Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W powszechnej opinii utarło się przekonanie, że w kwestiach związanych z organizacją i zarządzaniem „niemiecki ordnung” może być wzorem do naśladowania dla Polaków. Stereotyp ten łamie jednak przykład dawnej Odratrans (dziś OT Logistics), która wygrała na rynku naszych zachodnich sąsiadów właśnie dzięki bardziej efektywnym sposobom organizacji pracy. Jak to się wszystko zaczęło?

Do początku XXI w. Odratrans była spółką działającą w branży żeglugi śródlądowej, zajmującą się transportowaniem barkami różnego typu towarów, jak np. gruzu, nawozów, węgla. Po dokonaniu w Polsce kilku akwizycji kontrolowała około 80 proc. krajowego rynku. Nie był on jednak i nadal nie jest duży. Pomimo, jak wydawałoby się, wielu sporych rzek płynących przez nasz kraj, jedynie kilka z nich, i to zazwyczaj nie w całości, nadaje się do żeglugi. Zupełnie inaczej jest za naszą zachodnią granicą. Dlatego też Odratrans chciała wykorzystać wejście Polski do Unii Europejskiej jako szansę na ekspansję na rynek niemiecki. A konkretniej – na jego część znajdującą się na wschód od Renu. Receptą na sukces miało być przeprowadzenie agresywnej wojny cenowej. Spółka obniżała koszty usług w Niemczech, zmuszając do tego samego swojego głównego konkurenta – Deutsche Binnenreederei. Ten natomiast nie był w stanie robić tego w tak szybkim tempie jak Polacy. Bardzo silna konkurencja doprowadziła niemiecką firmę na pogranicze upadłości. Potrzebowała ona ratunku. Stworzyło to możliwość przejęcia spółki, z czego – przy udziale Krokus Private Equity – Odratrans skorzystała. Stała się tym samym jednym z europejskich liderów w branży transportu śródlądowego.

Odratrans jest świetnym przykładem na to, że polska firma nie tylko jest w stanie wygrać rywalizację rynkową z niemieckim konkurentem – i to na jego własnym podwórku – ale też dokonać jego akwizycji.

W jaki sposób udało się skonsolidować Odratrans z Deutsche Binnenreederei? Jakie były pomiędzy tymi dwoma spółkami różnice w kulturze organizacyjnej?

Deutsche Binnenreederei miało bardzo uproszczoną strukturę funkcjonowania. Kapitanowie barek rzecznych byli zwykłymi, etatowymi pracownikami spółki. Otrzymywali stałe wynagrodzenie. Nie odczuwali oni tak naprawdę bezpośrednio konieczności dbania o efektywność firmy, z punktu widzenia np. logistyki, punktualności, wydatków na paliwo czy innego typu oszczędności. W latach 90. oraz na początku XXI w., kiedy Odratrans była jeszcze firmą państwową, prowadziła swoją działalność w bardzo podobny sposób. Po sprywatyzowaniu spółki w 2005 r. zmieniono model organizacji pracy. Kapitanowie barek przestali być pracownikami zatrudnionymi na etat i przeszli na działalność gospodarczą. Wynajmowali barki na własne konto. Byli za nie odpowiedzialni. Brak punktualności czy zbyt wysokie koszty odbijały się bezpośrednio na zawartości ich kieszeni. Zmiana ta spowodowała zniwelowanie spóźnień oraz bardzo wyraźny spadek zużycia paliwa. Rozwiązany został tym samym dość powszechny wcześniej problem jego kradzieży. Wprowadzenie nowego modelu organizacji pracy w Odratrans było pewnego rodzaju innowacją procesową, która przyniosła oszczędności, większą efektywność oraz punktualność. W skrócie: podniesiona została konkurencyjność firmy. To z kolei przełożyło się na jej rachunek ekonomiczny i dało możliwość prowadzenia wspomnianej wojny cenowej. Po akwizycji Deutsche Binnenreederei trzeba było zderzyć ze sobą dwa zgoła odmienne modele. Niemiecka części spółki, która w chwili przejmowania miała nadwyżki zatrudnienia, przerośniętą administrację, nieefektywnie wykorzystywane aktywa itd., musiała zostać zrestrukturyzowana. Była to dla niej bolesna zmiana. Nie była ona łatwa również i dla polskiej strony – przeprowadzano ją na obszarze niemieckiej jurysdykcji, gwarantującej zwalnianym pracownikom znacznie bardziej rozwinięte mechanizmy ochronne niż w Polsce. Dlatego też proces ten trwał nieco dłużej i kosztował więcej niż początkowo zakładano.

Po przejęciu konkurenta zza zachodniej granicy, Odratrans zastała firmę z nadwyżkami zatrudnienia, przerośniętą administracją i nieefektywnie wykorzystywanymi aktywami. Potrzebna była restrukturyzacja spółki oraz zmiana modelu organizacji pracy. Jak się okazuje, polska kultura organizacyjna wcale nie musi być gorsza od słynnego „niemieckiego ordnungu”.

Z czego wynika to, że polska firma była w stanie wdrożyć u siebie znacznie bardziej efektywny sposób organizacji pracy niż jej niemiecki rywal?

Trzeba pamiętać o tym, czego polskie przedsiębiorstwa doświadczyły w latach 90. Był to okres transformacji, kiedy warunki prowadzenia biznesu w naszym kraju były skrajnie trudne. Przechodziliśmy z gospodarki socjalistycznej do wolnorynkowej, restrukturyzowaliśmy ją w całości, przenosiliśmy akcenty powiązań gospodarczych ze Wschodu na Zachód. Przeżyliśmy zarówno skrajną dewaluację, jak i hiperinflację. Rodzime firmy nie były przed nimi w żaden sposób chronione. Te z nich, które ten okres przetrwały, wychodziły z niego dużo silniejsze, „odchudzone”, dynamiczne i elastyczne. Znacznie lepiej rozumiały sedno swojej działalności, a także otoczenie rynkowe, w którym funkcjonowały. Do takich przedsiębiorstw należała właśnie Odratrans. Z kolei niemiecka transformacja w dużym stopniu polegała na wzięciu pod opiekę dawnego NRD przez Niemcy Zachodnie. Owszem, zachodziły tam procesy restrukturyzacyjne, ale nie miały one tak fundamentalnego charakteru jak w Polsce. Uważam, że to właśnie dziesięciolecie transformacji nauczyło nasze przedsiębiorstwa szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Cecha ta w dużej mierze zakorzeniła się w ich kulturze biznesowej. Zachodnie firmy, które nie miały okazji przejść takiej szkoły, nie były natomiast do tego przyzwyczajone. Casus Odratrans podbijającej niemiecki rynek jest tego najlepszym przykładem.

Dziesięciolecie transformacji nauczyło nasze przedsiębiorstwa szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Te z nich, które ten okres przetrwały, wychodziły z niego dużo silniejsze, „odchudzone”, dynamiczne i elastyczne.

Jak za Odrą odbierane było przejęcie niemieckiej spółki przez firmę pochodzącą z kraju o wyraźnie niższym poziomie rozwoju gospodarczego?

Wtedy był to absolutny precedens. Niemcom trudno było „przełknąć”, że właścicielem ich firmy jest teraz polski podmiot i to Polacy mówią im, co mają robić. Odczuwało się to na poziomie zarządu. Teraz jest już chyba nieco inaczej, nasi zachodni sąsiedzi się do tego mentalnie przystosowali.

Na przejęciu niemieckiego konkurenta Odratrans się jednak nie zatrzymała. Tyle, że zamiast kupować kolejne zagraniczne podmioty zajmujące się żeglugą śródlądową, zdecydowano się na integrację pionową. Dlaczego firma obrała taką strategię?

Żegluga śródlądowa nie jest branżą, która szybko rośnie. Szacuję, że jej wzrost oscyluje w granicach maksymalnie 2-3 proc. rocznie. Nie jest to więc biznes, w którym można by się dynamicznie rozwinąć w sposób organiczny. Jedyną na to drogą są przejęcia. Dalsze akwizycje poziome – tzn. zachodzące w tym samym segmencie – wiązałyby się z jeszcze szerszą ekspansją geograficzną, czy to na zachód od Renu, czy na południe, w kierunku Dunaju i Bałkanów. Jako inwestorzy wespół z zarządem spółki zdecydowaliśmy, że dla Odratrans znacznie ciekawszą drogą może być rozwój pionowy, czyli integrowanie usług, tak by stworzyć tzw. one-stop-shop. A zatem miejsce, w którym można załatwić wszystko – zapewnić kompleksową obsługę transportowo-logistyczną klienta, który chce, przewieźć dany towar z punktu A do punktu B. W tym celu spółka dokonała sześciu kolejnych przejęć w branży spedycyjnej i kolejowej, a także portów przeładunkowych w Świnoujściu oraz Gdyni. Jednocześnie, nie zrezygnowano też z integracji poziomej, lecz przestała ona stanowić główny filar strategii firmy. Dotychczasowa Odratrans zmieniła przy okazji nazwę na OT Logistics. Obecnie przedsiębiorstwo to nadal stara się rozbudowywać i udoskonalać swoją ofertę pionową. Główną wizją spółki jest stworzenie i obsługa dwóch zintegrowanych, kompleksowych korytarzy transportowo-logistycznych: północ-południe oraz wschód-zachód. Wynika to z naturalnej, geostrategicznej przewagi polskiej gospodarki, którą nasze firmy powinny wykorzystywać.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W Pańskim biurze znajduje się fragment szyny kolejowej z czasów poprzedniczki dzisiejszej Stoczni Remontowej, budowanej jeszcze przez Niemców. Pan jest w Stoczni dłużej niż oni. Czy więcej tu pozostało z dawnych lat, czy też dominuje wkład, jaki w historię tego miejsca wnieśli Polacy?

Od kilku lat staramy się na terenach stoczniowych robić porządki. Chcemy, by ich przestrzeń była nie tylko funkcjonalna, ale też by dobrze wyglądała. Przyznam nawet, że odwiedzający nas goście są często w szoku, że w takim zakładzie przemysłowym jak stocznia może być czysto, zielono i schludnie. Udowadniamy, że niekoniecznie musi się ona kojarzyć wyłącznie z dźwigami, hałasem i rdzą. Jakiś czas temu podczas prac porządkowych na samym końcu wyspy Ostrów, na której zlokalizowana jest nasza stocznia, koparki wyrównujące ziemię natrafiły na wspomnianą przez Pana szynę. Widniał na niej napis: „1908 r.”. W tym właśnie czasie Niemcy budowali ten zakład. Prowadzili go zatem – licząc do 1945 r. – 37 lat. My, Polacy, jesteśmy tu już znacznie dłużej, będąc dziś najbardziej znaną polską marką związaną z gospodarką morską na świecie. Gdy w jakimś porcie powie pan „Remontowa”, każdy będzie tę nazwę kojarzył, choć przecież poza Polakami nikt nie wie, co to słowo oznacza. Moją osobistą, wielką satysfakcją jest to, że nie jesteśmy już zupełnie kojarzeni jako ci, którzy przejęli po poprzednikach infrastrukturę, lecz jako ci, którzy samodzielnie zbudowali potężną rodzimą markę. Co więcej, Stocznia Remontowa to również nasz wkład w historię Gdańska – nasz pomysł, nasza architektura, nasze wysiłki z tym związane.

W jaki sposób Polakom udało się po 1945 r. rozwinąć przemysł stoczniowy, skoro nie mieliśmy w tej dziedzinie praktycznie żadnego doświadczenia?

Po II wojnie światowej Polsce przypadł Gdańsk wraz ze swoją stocznią. Co prawda sporo maszyn, w które była wyposażona, zostało wywiezionych przez Rosjan, ale jednak była ona generalnie zdolna do budowy nowych statków. Problemem był czynnik ludzki – w tamtym okresie Polacy nie mieli zielonego pojęcia na temat przemysłu stoczniowego. Było to dla nich coś zupełnie nowego. Znało się wówczas na tym de facto jedynie dwóch inżynierów, specjalistów budowy okrętów – prof. Wojciech Doerffer oraz mgr inż. Wacław Czarnowski. Niemniej jednak Rosjanie zadecydowali, że polskie stocznie będą budowały im znaczną część statków. Jako że ZSRR był w tamtych czasach jednym z dwóch-trzech państw na świecie, które rocznie odbierały setki statków, znaleźliśmy się przed ogromną szansą. Musieliśmy jednak w jakiś sposób nabyć umiejętności. Aby móc zrealizować zamówienia, do Stoczni Gdańskiej robiono prawdziwe zaciągi – ściągano tu zdolnych pracowników z wszelkich polskich fabryk. Na Politechnice Gdańskiej otwarto Wydział Okrętowy mający być kuźnią inżynierów. Zamówień było tak dużo, że gdańska Stocznia sama nie była ich w stanie zrealizować, dlatego zbudowano również zakłady w Szczecinie oraz w Gdyni. Polacy okazali się bardzo zdolnymi uczniami. Udało nam się zbudować ogromną wiedzę na temat przemysłu stoczniowego. I to wcale nie przedawnioną – budowaliśmy jednostki nowoczesne w skali świata. Te czasy już się jednak niestety nie powtórzą – nikt nie będzie składał nam tylu ofert, co wówczas. Konkurencja jest dzisiaj znacznie większa.

Później, od lat 70., produkcja statków zaczęła się przenosić do Azji…

Zgadza się, po pewnym czasie rosyjskie zamówienia na statki w polskich stoczniach bardzo mocno spadły. Produkcja zaczęła się przenosić – nie tylko z naszego kraju, lecz z całej Europy – do Japonii, a następnie do Korei Południowej i Chin. Początkowo państwa te po prostu potrzebowały dla siebie bardzo wielu statków do przewozu surowców naturalnych, w które były ubogie. Z czasem jednak, wykorzystując niższe koszty pracy oraz pomoc państwową, zaczęły budować okręty dla całego świata. Tworzone były całe konglomeraty, w skład których wchodziły nie tylko stocznie, lecz również i huty czy wytwórnie silników. W Azji produkowane były pierwotnie przede wszystkim duże i dość proste statki, jak np. zbiornikowce, masowce. Europejskie firmy nie były tym zbytnio przejęte, gdyż Chińczyków postrzegały jedynie jako wykonawców kadłubów. A te stanowią średnio tylko około 30 proc. wartości statku – pozostałe 70 proc. to wyposażenie. Co ciekawe, na Starym Kontynencie liczono wręcz, że boom na produkcję statków w Azji może przynieść wymierne korzyści europejskim przedsiębiorstwom zajmującym się ich wyposażaniem. Zaczęły one tworzyć swoje fabryki w Chinach, w których know-how oraz kierownictwo były np. holenderskie, natomiast zwykli robotnicy pochodzili z Państwa Środka. Firmom tym wydawało się, że to świetny układ. Parę lat udało im się w ten sposób podziałać, lecz później po drugiej stronie ulicy zaczęły powstawać takie same, tyle że chińskie fabryki. Chińczycy podpatrzyli europejskie rozwiązania i zaczęli je naśladować. Przedsiębiorstwa ze Starego Kontynentu musiały się wycofać. Z czasem Azjaci wyspecjalizowali się też w produkcji bardziej zaawansowanych statków.

Początkowo na Starym Kontynencie liczono, że boom na produkcję statków w Chinach może przynieść wymierne korzyści europejskim firmom zajmującym się ich wyposażaniem. Z czasem jednak Azjaci zaczęli naśladować ich rozwiązania i przedsiębiorstwa te musiały się wycofać.

Zbudowanie polskiego przemysłu stoczniowego od podstaw po 1945 r. było wielkim osiągnięciem. Nie mniejszym sukcesem jest jednak to, jak udało się wybić Stoczni Remontowej po 1989 r. pomimo bolesnej transformacji ustrojowej oraz zdominowania światowego rynku stoczniowego przez państwa azjatyckie.

Początki nowej ery Stoczni Remontowej sięgają lat transformacji ustrojowej. Po 1989 r., choć w warunkach gospodarki wolnorynkowej, nadal była ona przedsiębiorstwem państwowym, urządzonym niejako na modłę poprzedniego systemu. Byliśmy zupełnie nieznani w Europie, gdyż wcześniej – podobnie jak pozostałe polskie stocznie – funkcjonowaliśmy na zupełnie innym, zamkniętym rynku socjalistycznym. Co więcej, mogliśmy zaoferować jedynie remonty statków oraz budowanie kadłubów. A przecież – jak wspominałem – 70 proc. statku to wyposażenie. Skoro tak wiele zależy od ludzi, których nie mamy, to znaczy, że nie dokonując zmian, nie uda nam się osiągnąć sukcesu. Postanowiliśmy stawić czoła temu wyzwaniu – chcieliśmy dostarczać na rynek to, na co jest aktualnie zapotrzebowanie. Zaczęliśmy interesować się tym, co dzieje się za granicą. Staraliśmy się nadążać za najnowszymi trendami. Z przedsiębiorstwa publicznego, które miało odgórnie ustanowiony plan, zaczęliśmy przekształcać się w firmę coraz bardziej reagującą na sygnały rynkowe. Poznawaliśmy armatorów. Jeździliśmy też za granicę, by podpatrywać konkurencję. Ludzie na Zachodzie są bardzo otwarci – sami nam mówili, z czym mają problemy. My to natomiast wykorzystywaliśmy na zasadzie: „skoro oni mają z tym kłopot, to my niebawem też możemy go mieć”. Staraliśmy się uczyć na cudzych doświadczeniach. I tak właśnie, kroczek po kroczku, zaczęliśmy stawać się znaną marką, zdolną do skutecznego konkurowania w świecie.

Nie byłoby to jednak chyba możliwe bez prywatyzacji oraz bez stworzenia całego Holdingu Remontowa, w skład którego wchodzą wyspecjalizowane podmioty odpowiedzialne za wszelkie aspekty stoczniowego rzemiosła.

90 proc. stoczni na świecie – nie licząc chińskich, choć ostatnio i tam się to zmienia – jest własnością prywatnego kapitału. Dlaczego nie są one państwowe? Bo chcą być bardziej odporne na kryzysy polityczne, mogą same ustalać swoje plany na wiele lat wprzód, prowadzić własną politykę kadrową, być bardziej elastyczne itd. Oczywiste więc dla nas było, że musimy podążać tą drogą. Co więcej, jeżdżąc po świecie, zauważyliśmy, że klienci stoczni często oczekują kompleksowego załatwiania spraw – od stworzenia projektu statku, przez jego budowę, aż po remonty. Z tego też względu kupiliśmy Stocznię Północną, obecnie pod nazwą Remontowa Shipbuilding, gdzie budujemy statki. Stworzyliśmy również swoje biuro projektowe, a także wchodzące w skład naszego Holdingu spółki odpowiedzialne za produkcję wyposażenia statków – od mebli, przez różnego rodzaju urządzenia, aż po okrętowe IT. Nasi klienci znają naszych najlepszych pracowników i wiedzą, że przychodząc do nas, uzyskają fachową obsługę. Gdy mają jakiś pomysł, to przelejemy im go na papier, stworzymy dokumentację i wdrożymy w życie. Wzmacnia to naszą markę i pomaga konkurować w świecie. O tym, jak bardzo zmieniła się nasza pozycja, świadczy fakt, że to do Remontowej zaczęli przyjeżdżać zagraniczni goście chcący usprawnić funkcjonowanie swoich zakładów. Jako pierwsi wymyśliliśmy chociażby sposób organizacji pracy, w którym każdy statek jest zarządzany jak oddzielna firma. A zatem nie ma jednego szefa, który odpowiada za wszystkie jednostki, lecz każda z nich ma swoje indywidualne kierownictwo. Początkowo dotyczyło to statków remontowanych, lecz później również i budowanych. A przykładów działań naszej stoczni, które mogą stanowić wzór dla innych, jest znacznie więcej.

Jeżdżąc po świecie, zauważyliśmy, że klienci stoczni często oczekują kompleksowego załatwiania spraw – od stworzenia projektu statku, przez jego budowę, aż po remonty. My zapewniamy im dziś taką możliwość, co wzmacnia naszą pozycję na rynku.

Jak istotny w branży stoczniowej jest kapitał ludzki?

Jest jednym z najważniejszych. Dlatego też od początku lat 90. do pracy w stoczni poszukiwaliśmy młodych, zdolnych, inteligentnych ludzi, będących w stanie dać firmie nowe szanse rozwojowe. Co ważne, musieli oni potrafić pracować w zespołach. W stoczni nie potrzeba bowiem indywidualistów – kluczem jest poukładanie załogi w zespoły zadaniowe. Oprócz tego w przemyśle okrętowym, gdzie większość ponoszonych kosztów stanowią materiały, podzespoły itp., bardzo duże znaczenie mają kompetencje handlowe. Nie mniej ważne są umiejętności sprzedażowe, a także zdolność utrzymywania dobrych relacji z klientami z różnych kręgów kulturowych. Pracowników Remontowej za to odpowiedzialnych muszą cechować wartości takie jak empatia czy otwartość. Liczy się też w końcu sumienność i obowiązkowość – jeżeli umawiamy się na dany termin, musimy dokonać wszelkich starań, by go dotrzymać. Statek, który stoi w doku i jest naprawiany, nie zarabia na siebie. Każdy dzień zwłoki powoduje często ogromne koszty, na które nie chcemy narażać naszych klientów.

Aby zdobyć światową renomę, będąc zupełnie nieznaną marką, oprócz zatrudnienia odpowiednich ludzi musieliście też jednak z pewnością podjąć pewne działania marketingowe.

Aż do lat 90. nie mieliśmy żadnego działu marketingu, ani też pracowników, którzy by się nim zajmowali. Musieliśmy stworzyć go od podstaw. Podzieliliśmy świat na rynki i na każdym z nich mieliśmy swoich przedstawicieli, orientujących się w zapotrzebowaniu na remonty, przebudowy oraz budowę statków. Trzeba mieć świadomość, że na poszczególnych rynkach panują inne zwyczaje, obowiązuje inna waluta i ceny, itd. Nasi przedstawiciele poznali jednak doskonale ich specyficzne uwarunkowania. Po jakimś czasie weszliśmy w kontakty z najważniejszymi armatorami obecnymi na tych rynkach. Gdy 10 lat temu kupowaliśmy Stocznię Północną, mieliśmy już zatem rozeznanie, kto mógłby być zainteresowany budową jakich statków, i kierowaliśmy do nich swoją ofertę. Mimo że nie mieliśmy w tym doświadczenia, wielu armatorów kojarzyło nas jako wykonawcę dobrych remontów. To procentowało. Na początku konkurowaliśmy głównie szybkością wykonania i ceną, a następnie – wraz z nabyciem doświadczenia – jakością i technologiami. Podnieśliśmy nasze ceny. Dziś są one na średnim europejskim poziomie.

Na początku konkurowaliśmy głównie szybkością wykonania i ceną, a następnie – wraz z nabyciem doświadczenia – jakością i technologiami. Podnieśliśmy nasze ceny. Dziś są one na średnim europejskim poziomie.

Jakiego typu jednostki powstają dziś w Gdańsku?

Gdy przejmowaliśmy Stocznię Północną, była ona zupełnie pusta i nie produkowała żadnych statków. Przeanalizowaliśmy, gdzie i jakie jednostki buduje się na świecie, stworzyliśmy program i stopniowo zaczęliśmy go realizować. Postawiliśmy na budowę promów pasażersko-samochodowych oraz tzw. PSV (zaopatrzeniowców górnictwa morskiego), wykorzystywanych przez morski przemysł wydobywczy. W ostatnich latach były to nasze dwie specjalności. Pozycję w segmencie budowy promów pasażerskich średniej wielkości udało nam się zdobyć dzięki zamówieniom, głównie ze Skandynawii i Wielkiej Brytanii. Przez lata korzystaliśmy też z dobrej koniunktury na rynku ropy naftowej. Zapotrzebowanie na statki dla branży offshore było wysokie, a pieniędzy na ich budowę – jeszcze więcej. Była to prawdziwa żyła złota. Te lata bardzo nam się przysłużyły. Teraz to się zmieniło, gdyż ropa jest tania. Ani platformy, ani też statki do ich obsługi nie mają dziś wzięcia. Taki okres trzeba jakoś przetrwać, przeczekać do kolejnej hossy na rynku ropy, dywersyfikując jednak równocześnie swoją działalność.

Przez lata korzystaliśmy z dobrej koniunktury na rynku ropy naftowej. Zapotrzebowanie na statki do obsługi platform offshore było wysokie, a pieniędzy na ich budowę – jeszcze więcej. Teraz to się zmieniło, gdyż ropa jest tania. Taki okres trzeba jakoś przetrwać, dywersyfikując jednak równocześnie swoją działalność.

Jak zatem równoważycie się teraz jako cały Holding? Skoro produkcja statków offshore spadła, to robicie więcej remontów?

W ostatnich latach duża część remontów dotyczyła statków offshore, przez co obecnie również i na nie spadł popyt. Musimy jakoś wyżyć z tego, co jest dziś na rynku. Teraz jest taki moment, że trzeba się mocno starać, żeby dostać jakiekolwiek zlecenie. Staramy się być jeszcze lepiej zorganizowani, tak by terminy były szybsze, a ceny niższe. Jestem jednak spokojny. Mamy swoją markę i wielu klientów jest do niej przywiązanych. W innym wypadku byłoby znacznie gorzej.

Pewnym remedium na niekorzystne trendy na rynku ropy jest też chyba to, że w ostatnim czasie zaczęliście podbijać rynek kanadyjski dzięki budowie i przebudowie promów napędzanych LNG.

Staraliśmy się o to od dłuższego czasu, lecz blokowało nas tamtejsze prawo. Przez długi czas w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych obowiązywał przepis, że jeżeli coś było zamawiane w innym kraju, to kontrahent musiał zapłacić 25 proc. podatku. Zupełnie nam się to nie kalkulowało. W ostatnim czasie podatek ten został jednak do pewnego stopnia zlikwidowany. Dzięki temu mamy dziś zamówienie na serię trzech statków oraz na przebudowę dwóch kolejnych.

W jaki sposób Remontowej Holding SA udało się stworzyć tak innowacyjne know-how, jak napęd LNG dla promów?

Jako grupa kapitałowa posiadamy dobre biuro projektowe. A w nim zatrudnionych kilku hobbystów, którzy sprawami związanymi z LNG interesują się od lat. Posiadamy również firmę Remontowa LNG Systems Sp. z o.o., która nawiązała współpracę z Politechniką Wrocławską. W efekcie udało się stworzyć autorskie rozwiązanie. Jako Remontowa Holding SA staraliśmy się oczywiście wspierać je na każdym etapie, ale mocno podkreślę, że wyszło ono od naszych ludzi. Daliśmy im przestrzeń do działania, a oni ją wykorzystali. Jest to prawdziwa innowacja – napędami podobnego typu może się pochwalić niewiele firm.

Swego czasu koreańskie STX wykupiło w Europie kilkanaście stoczni również po to, aby poznać ich know-how wykorzystywane przy budowie specjalistycznych statków. Czy nie obawia się Pan, że na nabycie tak prężnie działającej grupy stoczniowej jak Remontowa mogą mieć chrapkę zagraniczni potentaci z tej branży?

A dlaczego miałbym się bać? To my decydujemy o swoim losie. Jedyne, czego mógłbym się obawiać, to tego, że inne stocznie będą lepsze i wyprą nas z rynku. W tym tkwi cała sztuka – ten, kto ma lepszą ofertę, utrzymuje się na rynku. Nie ma tu „sztuki dla sztuki”. Rządzi pragmatyzm. Nie tworzymy innowacyjnych rozwiązań po to, żeby można je było nazwać innowacyjnymi, jak to się niestety często dzieje, lecz po to, by móc je sprzedać na rynku. By utrzymać swoją pozycję. Albo się do gospodarki wolnorynkowej dorasta i dostaje zamówienia, albo się znika z rynku.

Albo się do gospodarki wolnorynkowej dorasta i dostaje zamówienia, albo się znika z rynku.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pomorska gospodarka stoi przed wyzwaniem odejścia od konkurowania kosztami i przejścia do modelu opartego na wiedzy, w którym tworzone są produkty i usługi o wysokich marżach oraz wartości dodanej. Czy awansu tego można dokonać w sposób skokowy?

Historie biznesowe, w których firmy odnoszą sukces dzięki nagłemu, bardzo szybkiemu rozwojowi spowodowanemu np. pojawieniem się innowacji przełomowej, są bardzo romantyczne. One się oczywiście – szczególnie w przypadku start-upów technologicznych – czasami zdarzają, lecz są to raczej pewne ciekawe wyjątki. Z moich obserwacji wynika, że w przechodzeniu firm od konkurowania kosztami do modelu wysokiej wartości dodanej niezwykle ważna jest sekwencja wydarzeń, etapowość. Jako fundusz private equity zauważyliśmy, że przedsiębiorstwa, które chcą jak najszybciej przeskoczyć do bardziej zaawansowanego modelu, popełniają po drodze dużo błędów, tracąc przy okazji sporo pieniędzy, a także swój impet. Dlatego też uważam, że firmy prowadzące działalność mało zaawansowaną technologicznie, a myślące o swoim dalszym rozwoju powinny koniecznie przejść przez etap pośredni, znajdujący się między modelem kosztowym a modelem opartym na wiedzy. Jego hasłami przewodnimi są produktywność oraz wyższe (często nawet bardzo wysokie) marże i wynagrodzenia.

Pomiędzy modelem kosztowym a modelem opartym na wiedzy istnieje bardzo gruba, „średnia” warstwa, przez którą powinny przejść wszystkie przedsiębiorstwa myślące o swoim dalszym rozwoju.

Czy mógłby Pan wskazać przykład firmy, która postawiła na rozwój sekwencyjny?

Choć we wszelkich debatach biznesowych najczęściej przywołuje się przykłady potentatów pokroju PESY czy Solarisa, w naszej gospodarce istnieje cała masa bardzo ciekawych firm, o których mówi się mniej, a które osiągają sukces właśnie poprzez realizowanie strategii etapowej. Jedną z nich jest spółka, która do niedawna nazywała się LOTOS Parafiny i stanowiła część Grupy LOTOS. Wytwarzanie produktów parafinowych – będących produktami ubocznymi produkcji paliw – nie było z perspektywy koncernu szczególnie opłacalnym biznesem. Jako Fundusz Krokus zainteresował nas w pewnym momencie dział badań i rozwoju spółki LOTOS Parafiny. Poznaliśmy bardzo zdolny zespół, z dużym potencjałem naukowym, nieco sfrustrowany tym, że nie może realizować swoich marzeń. Postanowiliśmy wraz z zarządem tej spółki dokonać wykupu menedżerskiego. Wydaje mi się, że był to korzystny ruch dla obydwu stron.

Co takiego było w tym zespole, że Krokus się nim zainteresował?

Wiedza, ambicje i inicjatywność tych ludzi – zarówno zespołu naukowego, jak i menedżerów. Ciągle potrafią nas zaskakiwać swoimi pomysłami. Jest to przykład osób, które chcą wyjść z niższego pułapu i rozwijać się w bardziej zaawansowanych sektorach. Potrafią stworzyć coś z niczego – wytwarzać nowe produkty o wyższej marży bez konieczności ponoszenia wielkich nakładów inwestycyjnych.

Jak zmieniliście LOTOS Parafiny po jego przejęciu?

Firma stała się niezależna i niejako wymyśliła się na nowo. Zmieniła całą swoją misję, strategię, a nawet nazwę. Dziś nazywa się Polwax. Wspólnie z kierownictwem przeorientowaliśmy jej działalność z produkcji świeczek i zniczy, czyli produktów bardzo prostych, niskomarżowych i sprzedawanych w dużym stopniu sezonowo, w kierunku coraz bardziej wyrafinowanych towarów parafinowych: powłok do mebli, powłok serów, specjalistycznych smarów do silników, antyzbrylaczy do nawozów itp. Świeczki nadal pozostają ważną częścią oferty, ale proporcja między nimi a bardziej zaawansowanymi produktami wyrównuje się. Około 35 proc. sprzedaży firmy to dziś towary o średniej marży. To z kolei przekłada się na większą rentowność przedsiębiorstwa. Przesunęło ono de facto swoją działalność z branży petrochemicznej w kierunku inżynierii chemicznej. Wytwarzane przez Polwax produkty już zaczęły zdobywać rynki zagraniczne. Potrzebują tylko czasu. Trzeba pamiętać, że wymyślenie innowacyjnego produktu to dopiero początek wspinania się po drabinie wartości dodanej. Na szczęście ten proces już w polskich firmach zachodzi, i to w dodatku w branżach, o których nikt by raczej nie pomyślał, jak np. petrochemicznej czy budowlanej.

Polwax jest doskonałym przykładem firmy, która z produkcji prostych i niskomarżowych towarów przekształciła się w kierunku wytwarzania bardziej wyrafinowanych produktów o średniej marży. A plany spółki sięgają znacznie dalej.

Można zatem powiedzieć, że Polwax znajduje się dziś na etapie pośrednim, pomiędzy konkurowaniem kosztami a wiedzą. Dlaczego w interesie tej firmy nie leży przeskoczenie go i przejście od razu do modelu opartego na wyższych marżach i większej wartości dodanej?

W pośrednim etapie firma nabiera wiedzy, która zaprocentuje w przyszłości. Polwax poznaje dziś wszelkie pułapki i ryzyka związane z wytwarzaniem swoich produktów, a także uczy się jak je sprzedawać. Każdy z nich ma przecież swoją własną specyfikę na rynku. To nie jest tak, że firma coś wyprodukuje, wypuści na rynek i od razu znajdzie na to nabywców. Przykładowo, produkowane przez Polwax antyzbrylacze do nawozów są przez odbiorców – będących zazwyczaj wielkimi przedsiębiorstwami z branży rolno-spożywczej – testowane przez rok czy półtora. Analizują je oni w swoich laboratoriach, następnie w procesie produkcji, a w końcu również i na rynku, sprawdzając, czy są chętnie kupowane przez klientów. Zanim antyzbrylacz zacznie być skutecznie sprzedawany na rynku, może więc minąć sporo czasu. Teraz jest właśnie dla Polwaxu moment, aby się tego wszystkiego dowiedzieć i nauczyć się w takich warunkach funkcjonować. Nie mówię tu już nawet o tym, jaką szkołę konkurenci dają firmie na rynku, starając się zgnieść ją w zarodku poprzez prowadzenie wojen cenowych czy innych – nie zawsze czystych – zagrywek. Doświadczenie to w przyszłości może okazać się bezcenne.

Polwax poznaje dziś wszelkie pułapki i ryzyka związane z wytwarzaniem swoich produktów, a także uczy się jak je sprzedawać. Doświadczenie to w przyszłości może okazać się bezcenne.

Czy w planach Polwaxu znajduje się przejście do najbardziej zaawansowanego modelu?

Szczytem w tym biznesie jest dojście do wytwarzania produktów, które mogą być używane w farmacji, branży spożywczej oraz w specjalistycznej kosmetyce. Przedsiębiorstwa, które zajmują się ich produkcją, jak najbardziej można zaliczyć do innowacyjnych, konkurujących wiedzą. Mam nadzieję, że taka przyszłość czeka również i Polwax. Ale na to jeszcze przyjdzie czas.

Nie ma ryzyka, że czas zagra przeciwko Polwaxowi i na rynku szybciej pojawią się oraz zdobędą popularność produkty wytwarzane przez konkurencję?

Polwax nie ma w tym momencie ani odpowiedniego sprzętu, aby wytwarzać najbardziej nowoczesne produkty, ani też umiejętności, aby móc je później skutecznie sprzedawać. Aby zrealizować skomplikowaną technologicznie inwestycję, a następnie wdrożyć ją w życie, trzeba mieć już wypracowane pewne kompetencje. Nie ma sensu rzucać się na coś, czego się jeszcze nie umie. I dotyczy to praktycznie każdej działalności biznesowej – od produkcji okien i drzwi, przez pociągi i samochody, aż po wyroby chemiczne. Jeśli produkt jest poza zasięgiem sprzętu i urządzeń technologicznych w zakładzie oraz poza zasięgiem wiedzy i kompetencji działów odpowiedzialnych za jakość i skład produktów, to nie sposób go później sprzedać. Sumienne, rzetelne przejście przez etap pośredni służy właśnie m.in. nabyciu tej wiedzy.

Aby zrealizować skomplikowaną technologicznie inwestycję, a następnie wdrożyć ją w życie, trzeba mieć już wypracowane pewne kompetencje. Nie ma sensu rzucać się na coś, czego się jeszcze nie rozumie i nie umie. I dotyczy to praktycznie każdej działalności biznesowej.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Kto odpowiada za stan przestrzeni publicznej naszych miast? Nierzadko odpowiedzialnością w tym zakresie obarcza się deweloperów, ale czy nie jest tak, że wypełniają oni po prostu lukę spowodowaną biernością miejskich władz?

Prawda leży pośrodku. Większość miast, które były i są projektowane zgodnie z pewną wizją urbanistyczną, zyskuje na atrakcyjności i funkcjonalności. Najlepszymi na to przykładami są metropolie, takie jak Paryż czy Londyn. Kształtowanie przestrzeni publicznej polskich miast przybiera różne formy. Nie ma tu jednego, właściwego modelu. Proces ten można zdefiniować jako swego rodzaju grę, w której uczestniczą aktorzy samorządowi, biznes, a także mieszkańcy. Cały czas następuje w niej zderzanie się różnego rodzaju argumentów, interesów. Zdarza się – na wzór paryski – że to miasto samo z siebie wymyśla określoną koncepcję i dąży do jej realizacji. W międzyczasie jest ona zazwyczaj konsultowana z mieszkańcami oraz przedsiębiorcami. Mamy też jednak mnóstwo przykładów na to, że miasta w ferworze doraźnych spraw nie zajmują się zbytnio zagospodarowywaniem posiadanych przez siebie terenów. Wówczas pewne pomysły wychodzą z inicjatywy biznesu, który wpływa na opinie lokalnych włodarzy. Taki model funkcjonuje u nas chyba najczęściej. Stąd też dość powszechnie odpowiedzialnością za stan miejskiej przestrzeni publicznej obarcza się deweloperów. Podkreślę jednak, że jeżeli nasze miasta posiadałyby swoje wizje planistyczne, tego typu przedsiębiorstwa nie byłyby zmuszone do samodzielnego projektowania przestrzeni. Nie miałyby wówczas de facto nawet okazji do popełnienia ewentualnych błędów i znalezienia się – w konsekwencji – pod ostrzałem ze strony niezadowolonej społeczności lokalnej, mediów czy władz miejskich.

Często bywa, że miasta w ferworze doraźnych spraw nie zajmują się zbytnio zagospodarowywaniem posiadanych przez siebie terenów. Wówczas pomysły na zorganizowanie przestrzeni publicznej wychodzą od biznesu.

Co jeszcze wpływa na tak dużą aktywność firm deweloperskich w projektowaniu przestrzeni miejskiej?

Ludzie biznesu, mając kontakty za granicą i jeżdżąc po świecie, widzą pewne rzeczy, których w Polsce nie ma, a które dobrze byłoby u nas zaadaptować. Przykładowo jeszcze kilkanaście lat temu budynki biurowe pojawiały się w polskich miastach pojedynczo i w dość przypadkowych lokalizacjach. Allcon był wówczas jedną z pierwszych firm, które na krajowym rynku weszły w budowę tzw. kompleksów biurowych (office parks). Koncepcja ta została przez nas podpatrzona za granicą, w miastach amerykańskich, niemieckich czy nawet w czeskiej Pradze, gdzie w miejscach skrzętnie wybranych, przemyślanych stawiano całe kompleksy biurowe. Stąd też kampus Intela umiejscowiliśmy niedaleko lotniska, gdyż bardzo zależało na tym ówczesnemu właścicielowi firmy. Z kolei Łużycka Office Park powstał w pobliżu planowanej wówczas Drogi Różowej w Gdyni. Na bazie wspomnianej koncepcji rozwinął się u nas nowy model kreowania przestrzeni biurowych, wokół których zaczęły się pojawiać obiekty oferujące komplementarne usługi: gastronomiczne, medyczne, przedszkola, centra fitness itp. Powstały nowe dzielnice określane mianem dzielnic biznesowych, w których skoncentrowały się kolejne realizacje komercyjne, jak np. Olivia Business Park, Alchemia i Arkońska Business Park na gdańskim Przymorzu czy też Łużycka Office Park i Tensor w gdyńskiej dzielnicy Redłowo.

Ludzie biznesu, mając kontakty za granicą i jeżdżąc po świecie, widzą pewne rzeczy, których w Polsce nie ma, a które dobrze byłoby u nas zaadaptować.

Czy budując kilkanaście lat temu pierwsze kompleksy biurowe spodziewano się, że wokół nich rozwiną się całe dzielnice biznesowe?

Niektóre rozwiązania bywają konsekwencją zbiegów okoliczności, pewnych szczęśliwych uwarunkowań. Na przykład siedziba Allconu przy ul. Łużyckiej w Gdyni zawsze była otoczona firmami typu Baltona, Przedsiębiorstwo Handlu Spożywczego, Społem itd. To była tkanka umierająca w środku miasta. Po wieloletnich procesach Gdynia pozyskała te tereny i chciała je spieniężyć. Jako prężna firma dewelopersko-budowlana zostaliśmy zapytani, czy nie mamy na ten obszar jakiegoś pomysłu. W konsekwencji stanęliśmy do przetargu o działki, które idealnie odpowiadały naszym świeżym koncepcjom związanym z parkami biurowymi. Gdy powstał jeden, wokół zaczęły się pojawiać kolejne nowoczesne powierzchnie biurowe, a następnie również i placówki usługowe.

Jak pan wspominał, są też jednak w Polsce przykłady dalekosiężnych wizji planistycznych opracowanych przez władze miejskie. Czy taki przykład znajdziemy również na Pomorzu?

Owszem, na co najlepszym dowodem jest gdańskie Młode Miasto, a więc zespół kwartałów miejskich zlokalizowanych na terenach dawnej Stoczni Gdańskiej. W przyszłości ma tam powstać zabudowa mieszkalna, lecz również biurowa, handlowa i rozrywkowa. Jego fragmentem jest dziś Europejskie Centrum Solidarności. Inspiracją dla tego projektu jest budowana obecnie w Hamburgu nowa dzielnica Hafencity, w której powstają obiekty biurowe oraz mieszkalne. Zaangażowani w jej realizację są zarówno aktorzy publiczni, wykładający olbrzymie środki m.in. na infrastrukturę komunikacyjną, jak i komercyjni. Za pomysłem Młodego Miasta stały władze Gdańska, współpracujące z kilkoma ośrodkami naukowymi. Biznes podchodził do niego początkowo bardzo ostrożnie, przede wszystkim ze względu na ogromną skalę inwestycji. Z czasem się nieco otworzył, czego przykładem – choć nadal kroplą w morzu potrzeb – było partnerstwo publiczno-prywatne zawiązane z miastem w celu budowy ulicy Nowej Wałowej.

Jak ważną rolę w planowaniu przestrzeni publicznej miast odgrywa głos społeczeństwa?

W poszczególnych krajach wygląda to różnie, w zależności m.in. od tradycji czy regulacji prawnych. W Polsce – pomimo obiegowego przekonania, że jest inaczej – głos społeczeństwa ma bardzo dużą siłę. Wystarczy przypomnieć niedawną dyskusję na temat stworzenia w Gdańsku mapy miejsc, w których dopuszczalne jest wysokie budownictwo. Dyskusja na ten temat była bardzo zażarta i wiele lokalizacji „padło” właśnie z uwagi na opór społeczny. Chociażby w Brzeźnie i Jelitkowie odrzucono pomysły zabudowania okolic plaży wieżowcami na wzór hiszpański. Choć głos mieszkańców wybrzmiewa w naszych miastach bardzo silnie i zazwyczaj jego pobudki są szlachetne, to czasem bywa też barierą. Weźmy za przykład gdańskie tereny postoczniowe. Jako gdańszczanin z urodzenia bardzo się cieszę, że miasto je wykupiło, a charakterystyczne dźwigi oraz żurawie mają dalej stanowić jego zabytek, wizytówkę. Mam jednak duże wątpliwości odnośnie sensu dalszego utrzymywania zdewastowanych budynków postoczniowych, które posiadają walory konserwatorskie jedynie ze względu na swój wiek, a już niekoniecznie ich aktualny stan (np. wielokrotne przebudowania) czy walory historyczne. Nie można mieć dwóch rzeczy naraz. Jeżeli zależy nam – przy odpowiednim poszanowaniu tradycji – na nowoczesnej przestrzeni miejskiej, nie można pozostawić rozrzuconych jak drażetki budynków tylko dlatego, że mają kilkadziesiąt czy nawet ponad sto lat.

Zarówno parki biurowe, jak i Młode Miasto powstające na wzór Hafencity można do pewnego stopnia nazwać kopiowaniem pomysłów zagranicznych. Czy jest to dla polskich miast właściwa droga?

Funkcjonujemy w erze umiędzynarodowienia. Przykładowo jeden z naszych klientów ma korzenie hiszpańskie i wysyła na Pomorze wielu swoich pracowników. Pomimo tego, że pracują tu oni za niższe, polskie pensje, wcale nie chcą wracać w swoje strony, bo koszty życia są u nas mniejsze, jest sympatycznie, pod wieloma względami bardzo atrakcyjnie, mają nowe środowisko, nowych przyjaciół. To też wpływa na rozwój lokalnych społeczności, które stają się coraz bardziej międzynarodowe. Częściej jeździmy za granicę, mamy więcej inspiracji, czerpiemy z doświadczeń różnych kręgów kulturowych, społecznych czy gospodarczych. Mamy się z czym porównać, mamy do czego dążyć. I co niezwykle istotne – możemy też nie popełniać błędów innych. Opustoszałe Detroit czy dyskusyjna rewitalizacja miejska Mediolanu to jedne z wielu przykładów. Warto znać zagraniczne doświadczenia. Taką wiedzę można nabyć chociażby biorąc udział w międzynarodowych konferencjach, sympozjach, w których uczestniczą i przemawiają planiści miejscy, deweloperzy, architekci. Ważne, żeby na takich spotkaniach bywali też nasi urzędnicy. Daje to szansę na to, by podejmowane przez nich działania administracyjne nie były oderwane od rzeczywistości. Co więcej, jest to jedna z płaszczyzn dialogu między władzami miejskimi a deweloperami. Przykładowo, na etapie tworzenia projektu Młodego Miasta organizowano konkursy, seminaria skupiające gremia miejskie i biznesowe. Miało to na celu m.in. zawiązanie współpracy między tymi aktorami.

Warto znać zagraniczne doświadczenia urbanistyczne, aby nie popełnić błędów innych. Opustoszałe Detroit czy dyskusyjna rewitalizacja miejska Mediolanu to tylko jedne z wielu przykładów.

Na jakich płaszczyznach współpraca między władzami miejskimi a biznesem jest w planowaniu przestrzennym szczególnie istotna?

Chodzi przede wszystkim o wzajemne zrozumienie. Dla przykładu, władze miejskie przez wiele lat obarczały deweloperów ryzykami i kosztami związanymi z budową infrastruktury – „skoro firma zabudowuje działkę, to niech przy okazji zrobi i drogę”. Finalnie skutkowało to oczywiście wyższymi cenami mieszkań czy powierzchni biurowych. W tym samym czasie miasta wydawały swoje pieniądze na budowę różnego rodzaju obiektów, które przecież mogłyby być postawione przez biznes. W pewnej mierze było to spowodowane dostępnością środków unijnych, które w dużej części pokrywały te inwestycje. Nie uciekajmy jednak od pytania, czy aby na pewno rolą władz samorządowych jest budowanie kubatury. Czy nie powinny one raczej inwestować np. w infrastrukturę? Na szczęście dzisiaj zrozumienie w tych kwestiach jest wśród samorządowców znacznie większe. Szczególnie na Pomorzu, gdzie władze regionu i miast są aktywnymi słuchaczami tego, co mówi im biznes, i starają się bardzo aktywnie grać do jednej bramki.

Obecnie jesteśmy w trakcie boomu na powstawanie powierzchni biurowych. Czy branża deweloperska myśli w ogóle o tym, co by się stało, gdyby ich główni najemcy – centra usług wspólnych zagranicznych firm – opuścili nasz kraj? Niektórzy twierdzą, że może to nastąpić już niebawem, wraz ze wzrostem kosztów pracy w Polsce.

Dla zagranicznych koncernów obok kosztów pracy niezwykle istotne są też czynniki takie jak stabilność gospodarcza, polityczna czy nawet geopolityczna. Liczy się też wreszcie kapitał ludzki, a więc coś, w czym jako Pomorzanie jesteśmy bardzo mocni. Jestem przekonany, że gdyby o lokalizacji wszystkich centrów usług decydowała cena godziny pracy pracownika, to już dziś na tym rynku byśmy przegrywali. Okazuje się jednak, że w branży bardziej zaawansowanych usług szczególnie ważne są również efektywność i jakość. Nawet jeśli w Polsce za pracę informatyka trzeba zapłacić więcej, to generowane przez niego produkty są mniej awaryjne i wykonywane szybciej niż w innych krajach na świecie. Są to wartości, których czysta ekonomia nie zastąpi z dnia na dzień, a które są bardzo istotne z punktu widzenia firm takich jak np. Intel. Oczywiście jeżeli mówimy o procesach nieskomplikowanych typu call center, decyzję o relokacji można podjąć znacznie łatwiej. Czy boję się, że opuszczą one nasz kraj? Może nawet lepiej, żeby to zrobiły. Zmniejszyłoby to frustrację wśród osób młodego pokolenia, które w nich pracują, a jednocześnie mogłoby być motywacją do dokształcania się, zdobywania nowych kompetencji przydatnych do pracy przy bardziej skomplikowanych rzeczach. Duża podaż wysoko wykwalifikowanych pracowników byłaby natomiast magnesem do osiedlania się u nas zaawansowanych usług, do których trójmiejskie przestrzenie biurowe są absolutnie dostosowane. Nie boję się więc zupełnie, że powstające w Trójmieście biurowce mogą świecić pustkami w przypadku opuszczenia Pomorza przez proste centra BPO.

W branży zaawansowanych usług znacznie ważniejsze od kosztów pracy są efektywność i jakość. To wartości, których czysta ekonomia nie zastąpi z dnia na dzień, a w których polscy specjaliści są bardzo mocni.

W nadchodzącym czasie siłą napędową rynku deweloperskiego na Pomorzu dalej więc będą inwestycje biurowe?

Zdecydowanie tak, podobnie jak w ostatnich latach, kiedy to wieloletni deficyt powierzchni biurowej był źródłem rozmachu inwestycyjnego, który przyciągnął na Pomorze wielu – przeważnie zagranicznych – inwestorów. Dzięki ich obecności powstają nowe miejsca pracy, wzrasta liczba osób przyjeżdżających w celach zawodowych z Polski i z zagranicy, rośnie liczba mieszkań, zwłaszcza na wynajem, kwitną gastronomia i handel. Jeśli chodzi o zasób nowoczesnej powierzchni biurowej w porównaniu do analogicznych miast europejskich, Trójmiasto nadal jest rynkiem nienasyconym. Przed nami jeszcze długa, co najmniej 10-letnia droga, by im dorównać. Teoretycznie ten dystans można byłoby nadrobić i w trzy lata, ale pojawia się wówczas pytanie o tempo chłonności. Wybudować przestrzeń biurową jest naprawdę łatwo, ale jej wypełnienie jest już bardziej skomplikowanym procesem.

Czy w nowoczesnych przestrzeniach biurowych oprócz firm zagranicznych lokują się też polskie przedsiębiorstwa?

Przez wiele lat rodzime firmy traktowały konieczność płacenia czynszu za powierzchnię biurową jako swego rodzaju haracz. Pokutowało myślenie: „po co mam komuś płacić, skoro mogę wziąć kredyt i budować swój majątek, stając się właścicielem nieruchomości”. Dziś się to zaczyna zmieniać. Wiele pomorskich przedsiębiorstw przenosi się do nowoczesnych, bardziej efektywnych powierzchni. Coraz ważniejsze dla ich funkcjonowania staje się bezpieczeństwo energetyczne i teletechniczne, które zapewnić mogą jedynie odpowiedniej klasy biurowce. Niebagatelna jest w tym układzie także walka o pracownika, który jest coraz młodszy i coraz częściej docenia komfort pracy (doświetlenie powierzchni biurowej, otoczenie, możliwość dojazdu rowerem, wszelkie udogodnienia, które w coraz większym zakresie oferują dzielnice biurowe). Najlepszym przykładem zmieniającego się trendu jest firma C. Hartwig, która przez dziesięciolecia urzędowała w przedwojennym gdyńskim budynku, lecz ostatecznie przeniosła się do biurowca o nowoczesnych parametrach.

Przez wiele lat rodzime firmy traktowały konieczność płacenia czynszu za powierzchnię biurową jako swego rodzaju haracz. Dziś się to zaczyna zmieniać – wiele pomorskich firm przenosi się do nowoczesnych, bardziej efektywnych biur.

Jak ważny w oczach osiedlających się w Trójmieście firm jest sposób, w jaki jest ono zorganizowane przestrzennie? Czy nie jest tak, że brniemy w suburbanizację, podczas gdy światowe trendy wskazują na to, by raczej dogęszczać przestrzeń miejską?

Miasta funkcjonują w warunkach konkurencyjnych, dlatego też powinny dążyć do wywierania jak najlepszego wrażenia na mobilnych inwestorach, utalentowanych pracownikach, a także pracodawcach. Jak wskazuje chociażby raport Urban Land Institute z ubiegłego roku, dogęszczanie przestrzeni jest niezwykle istotne z punktu widzenia zaspokajania potrzeb zmieniającej się populacji i biznesu, a także wyjścia naprzeciw nowym trendom lifestyle’owym, które cenią zróżnicowanie, wybór, bliskość i możliwości. W przeciwnym wypadku miastu grozi ugrzęźnięcie w modelach rozwoju, które są nieelastyczne, nieatrakcyjne, niezrównoważone i w ostatecznym rozrachunku niekonkurencyjne. Suburbanizacja wiąże się natomiast z szeregiem problemów, związanych np. z budową i utrzymaniem odległej infrastruktury drogowej czy wodno-ściekowej, co stanowi znaczne obciążenie miejskich budżetów. O tym, że przyszłości miast upatruje się w ich dogęszczaniu, świadczą chociażby środki uruchamiane w celu tworzenia nowych linii tramwajowych, nowych rozwiązań komunikacyjnych czy informatyzacji głównych osi drogowych, pokazujących na bieżąco rozkład jazdy, występowanie korków itp. Jest to infrastruktura mająca zachęcić miasta do rewitalizowania się w środku, a nie szukania za wszelką cenę rozrostu na zewnątrz. W przypadku Trójmiasta okolicznością sprzyjającą dogęszczaniu jest fakt, że jest ono ograniczone z jednej strony morzem, a z drugiej parkiem krajobrazowym. Nie oznacza to, że mamy żyć w tłoku. Wewnątrz Gdańska i Gdyni nadal jest masa wolnych terenów, na których pomieszczą się setki tysięcy ludzi, a także i biznes.

Dogęszczanie przestrzeni miejskiej jest niezwykle istotne z punktu widzenia zaspokajania potrzeb zmieniającej się populacji i biznesu, a także wyjścia naprzeciw nowym trendom lifestyle’owym, które cenią zróżnicowanie, wybór, bliskość i możliwości.

Czy istnieje sprzężenie zwrotne pomiędzy sytuacją na rynku deweloperskim a marką regionu?

Zdecydowanie tak. Biznes zauważył to zresztą na Pomorzu jako pierwszy, będąc mocno zaangażowanym w budowę marki regionu w czasach, kiedy nie było na to ani pomysłu, ani pieniędzy, ani też ludzi. Jako prekursorzy czegoś, co dzisiaj można nazwać ustabilizowanym rynkiem powierzchni komercyjnych, bardzo mocno musieliśmy udowadniać klientom, że Pomorze to nie koniec świata, że będzie im tu dobrze. Za własne pieniądze jeździliśmy po świecie i mówiliśmy, jakie fantastyczne jest Trójmiasto. Pojawialiśmy się na konferencjach międzynarodowych, gdzie bardziej niż pozycję własnej firmy budowaliśmy markę regionu – zachwalając go nie wiedzieliśmy ostatecznie, czy potencjalny klient zdecyduje się zostać najemcą w naszym budynku, czy w konkurencyjnym obiekcie zlokalizowanym w Gdańsku lub w Gdyni. Gdy na Pomorze przyjeżdżała zagraniczna delegacja, to jedna firma płaciła za obiad, druga za autobus, który podstawialiśmy na lotnisko itd. Dzisiaj na szczęście za taką promocję odpowiada Invest in Pomerania, a także aktywność innych partnerów publicznych. Ich współdziałanie, wzajemne informowanie, praca przy ściąganiu do regionu inwestorów są kluczowe. Posiadając ugruntowaną, silną, rozpoznawalną markę, będzie nam znacznie łatwiej rozwijać nasz region. Kraków czy Wrocław, które zaczęły tę pracę wcześniej niż my, już dziś zbierają jej żniwa. Musimy jeszcze nieco nadrobić dystans.

Pomorski biznes był mocno zaangażowany w promowanie regionu w czasach, kiedy nie było na to jeszcze ani pomysłu, ani pieniędzy, ani też ludzi. Budowa silnej, rozpoznawalnej marki Pomorza jest dla jego dalszego rozwoju absolutnie kluczowa.

Z czym za granicą kojarzony jest dziś nasz region?

Z jednej strony – podobnie jak cała Polska – z Janem Pawłem II i Lechem Wałęsą, lecz z drugiej strony z komunizmem i białymi niedźwiedziami na ulicach. Poziom infantylnego myślenia o tym, jacy jesteśmy, jest porażający. Przez blisko 20 lat pracy zawodowej było to moją traumą. Na szczęście ostatnie 5 lat zdecydowanie zmieniło nasz ogląd w świecie. Całe dorosłe życie dążyłem do tego, by tak się stało. Moje doświadczenie pokazuje, że niestety ale nie da się tego zrobić inaczej, jak tylko poprzez wielopokoleniowe zmiany mentalności. Są ludzie, którzy nie jeżdżą po świecie i korzystają z informacji zasłyszanych od rodziny czy sąsiadów. Dlatego też nawet pojawienie się prostych centrów BPO, które zaraz mogą stąd uciec jest dla Pomorza o tyle korzystne, że ich zagraniczni pracownicy zdążyli zobaczyć nasz region, przekonali się, jak tu jest naprawdę i będą o tym dalej opowiadali w swoich krajach.

Co powinniśmy uwypuklać budując markę Pomorza?

Choć nie mamy swojego Wawelu czy wrocławskiego rynku, to już samo nasze położenie, atrakcyjność turystyczna i najwyższe lokaty we wszelkiego rodzaju rankingach jakości życia są czynnikami, które mogą przyciągnąć do nas młodych ludzi zarówno z Polski, jak i z zagranicy. Mamy potencjał, którego nikt nam nie zabierze – Zatokę Gdańską, Kaszuby, wzgórza morenowe, parki krajobrazowe, Półwysep Helski. Możliwość uprawiania wind- i kitesurfingu, żeglarstwa, golfa, bodaj najgęstszą sieć ścieżek rowerowych w kraju. Do tego od niedawna dysponujemy też infrastrukturą umożliwiającą organizację wielkich imprez sportowych oraz muzycznych o globalnym oddziaływaniu. Do tej pory było to naszą piętą achillesową. Dlatego też wydaje mi się, że po wielu trudnych latach znaleźliśmy się dziś na początku silnej ścieżki wzrostowej w zakresie budowania międzynarodowej atrakcyjności naszego regionu i przyciągania tu talentów.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pańska firma, choć istnieje dopiero od 2008 r., jest dziś obecna na ponad dwudziestu europejskich rynkach. Czy od początku nakreślony mieliście tak ambitny plan?

SESCOM powstał wokół systemu informatycznego, wspierającego zarządzanie rozproszoną organizacją. Im większa skala, tym większa też jego efektywność. Od początku zależało nam zatem na znalezieniu klientów posiadających dużą liczbę placówek. Taki profil cechuje firmy opierające swój biznes na strukturze sieciowej, jak np. sklepy odzieżowe, hipermarkety, placówki bankowe czy ubezpieczeniowe, a także stacje benzynowe i stacje bazowe sieci komórkowych. Owszem, mieliśmy w głowach to, że narzędzie, które tworzymy powinno mieć potencjał do międzynarodowego rozwoju, lecz nie wiedzieliśmy jak to zrobić. Na tamten moment nie mieliśmy na to konkretnego pomysłu. Dlatego też pierwotnie skupiliśmy się tylko i wyłącznie na rodzimym rynku.

Za co konkretnie odpowiada system informatyczny, na bazie którego powstał SESCOM?

Platforma SES Support® służy do kompleksowego zarządzania utrzymaniem technicznym  placówek naszych klientów. Ich core biznesem nie jest utrzymywanie sklepów, lecz sprzedaż produktów bądź usług. My natomiast zajmujemy się tym, by wszelkie systemy działające w ich placówkach były sprawne i jak najlepiej im służyły. Zastosowanie Platformy SES Support® jest bardzo szerokie. Umożliwia m.in. komunikację, koordynację, kontrolę prac i kosztów. Zapewnia sprawność działania między innymi serwisów HVAC (heating, ventilation, air conditioning), niezwykle istotnych z punktu widzenia komfortu osób odwiedzających sklepy, a także oświetlenia czy systemów informatycznych obsługujących kasy oraz czytniki kart – bez tego nie ma biznesu.

Platforma SES Support® jest jedyną technologią stworzoną przez SESCOM?

Do naszej oferty wprowadziliśmy też SES Control®. Jest to również nasz autorski system, który służy m.in. monitorowaniu i optymalizacji zużycia energii w placówkach. Steruje automatycznie urządzeniami technicznymi (np. wentylacją, klimatyzacją) oraz oświetleniem sklepu. Zbiera informacje dotyczące m.in. przepływu powietrza czy ruchu klientów. Dane te pozwalają na bardzo wszechstronną analizę tego, co aktualnie w takim obiekcie się dzieje. Umożliwiają wychwytywanie stanów awaryjnych urządzeń, zanim się jeszcze one zepsują. To przyszłość, w którą chcemy iść, dlatego wydzieliliśmy specjalistyczną spółkę SDC, odpowiedzialną za rozwój tej technologii. Już niebawem w wielu dziedzinach gospodarki czynnik ludzki będzie potrzebny dopiero wtedy, kiedy niezbędna będzie jego wiedza, umiejętności i kompetencje. Resztę pracy wykona za niego system informatyczny, automatyka.

Już niebawem w wielu dziedzinach gospodarki czynnik ludzki będzie potrzebny dopiero wtedy, kiedy niezbędna będzie jego wiedza, umiejętności i kompetencje. Resztę pracy wykona za niego system informatyczny, automatyka.

W jaki sposób tworzycie i udoskonalacie swoje technologie?

W przypadku naszego pierwszego systemu wszystko zaczęło się od mojej rozmowy z  młodym informatykiem, dziś zajmującym stanowisko Prezesa SDC. Wpadliśmy wówczas na pomysł stworzenia prototypu SES Support. Gdy udało nam się wokół niego zbudować biznes, konieczne było rozbudowanie komórki IT odpowiedzialnej za rozwój oraz adaptowanie tej technologii do potrzeb naszych klientów. Okazało się bowiem, że w trakcie użytkowania systemu ich oczekiwania rosły. I tak jest do dziś – technologia ta ciągle się rozwija.

Czy wasz dział IT współpracuje  z uczelniami, firmami technologicznymi?

Do tej pory to się raczej nie zdarzało. Zwyczajnie brakowało nam czasu na to, by przedstawić potencjalnym kooperantom dany problem, zapoznać ich z dokumentacją, pokazać dotychczasowe badania prototypowe itd. Dziś umiemy już przewidywać pewne rzeczy, wdrożyliśmy efektywniejszy system pracy. Potrafimy ocenić, w którą stronę za parę lat może pójść rynek. Sami zresztą też pewne kierunki zaczynamy wyznaczać. Wydaje mi się, że teraz jesteśmy już gotowi na to, by rozpocząć współpracę z sektorem nauki. Póki co częściej następuje to w formie nawiązywania relacji z pojedynczymi naukowcami, którzy pomagają nam np. w zarządzaniu procesami. Spodziewam się jednak, że z czasem nasze związki z uczelniami oraz zespołami naukowymi zostaną poszerzone i pogłębione. Pierwszym tego przykładem jest rozpoczęta w ostatnich tygodniach współpraca badawczo-rozwojowa z Wydziałem ETI Politechniki Gdańskiej.

W jaki sposób firmie SESCOM udało się wyjść za granicę?

Około 2009-2010 roku ze strony naszych polskich klientów, prowadzących działalność również w Czechach, zaczęły napływać sygnały, że byliby zainteresowani usługami SESCOM także na tym właśnie rynku. Podjęliśmy wyzwanie. Był to duży wysiłek. Musieliśmy się bardzo szybko zaadaptować do potrzeb partnerów, a także uwarunkowań charakteryzujących obcy rynek. Stał się on dla nas niejako poligonem doświadczalnym.

Od tego czasu na zagraniczne rynki wyciągają was zatem przede wszystkim klienci?

Naszym głównym sposobem na ekspansję jest podążanie za potrzebami klientów – również w odniesieniu do obszaru działania. W modelu tym koszty ekspansji są znacznie niższe. Dzięki temu, że już od kilku lat funkcjonujemy za granicą, coraz odważniej spoglądamy też na kolejne państwa. To nie jest już tylko ekspansja z Polski na inne kraje, ale też z rynków, na których funkcjonujemy na inne rynki. Dzięki temu, że mamy już doświadczenie, wyrobione mechanizmy, możemy wchodzić do kolejnych państw coraz sprawniej. Robimy to już dziś śmiało i zdecydowanie.

Naszym głównym sposobem na ekspansję jest podążanie za potrzebami klientów – również w odniesieniu do obszaru działania. W modelu tym koszty ekspansji są znacznie niższe.

Z jakiego typu rodzimymi firmami wychodzicie razem na obce rynki?

Chociażby z odzieżowymi, jak np. LPP. Często mówimy o tym, że jest to przedsiębiorstwo, z którym wyrastaliśmy. Razem z nim rozwijaliśmy nasze procesy, rozwiązania. Podpowiadali nam, co z ich punktu widzenia jest ważne, pomagali nam kształtować nasz pierwotny pomysł. Na samym starcie działalności, kiedy wyszliśmy z ofertą na rynek, bardzo pomogli nam zdobyć doświadczenie.

Jak – jako firma z „obcego” kraju – radziliście sobie początkowo na zagranicznych rynkach z lokalną konkurencją?

Na początku nie mieliśmy za granicą żadnej marki ani siły przebicia. Wyszliśmy z założenia, że możemy być lepsi od naszych konkurentów przede wszystkim dzięki zdolności do adaptacji oraz bardzo dobrej technologii. A ta, posiadana przez nas była wówczas prawdziwą innowacją – podobnymi rozwiązaniami nie dysponowali ani polscy, ani zagraniczni konkurenci. Zachodnie firmy oferowały bardzo wiele systemów informatycznych służących do obsługi wielkich budynków, natomiast nigdzie nie natknęliśmy się na narzędzia wspomagające obsługę klientów sieciowych, posiadających 200, 300 czy 1000 rozproszonych sklepów. Trafiliśmy w niszę. Staliśmy się prekursorami wykorzystania informatyki do zarządzania taką strukturą. Obecnie bardzo wiele firm podąża za nami. Przedsiębiorstwo, które chce się dziś liczyć na rynku usług serwisowych, bez takiego systemu nie ma szans. W szczególności na Zachodzie, gdzie konkurencja jest duża, a sam rynek handlu czy sieci sklepowych wygląda nieco inaczej niż w Polsce. U nas większość klientów odwiedza centra handlowe. W państwach zachodnioeuropejskich – choć tego typu obiekty też występują – więcej sklepów znajduje się przy ulicach. Są tam całe ulice handlowe, jak chociażby Oxford Street w Londynie. Nasycenie tego biznesu jest ogromne. To dla nas z jednej strony wielka szansa, lecz zarazem również i wyzwanie.

Jak Pan wspomniał, dziś konkurenci nadrobili dystans i mogą zaoferować swoim klientom technologie podobne do waszych. W czym obecnie upatrujecie swoje przewagi?

Jest kilka takich rzeczy. Po pierwsze, jesteśmy odbierani jako solidna, efektywna i zaangażowana firma. Klienci zagraniczni bardzo to cenią. Cena nie jest bez znaczenia, jednak nie ona stanowi o naszej przewadze. Oczywiście, czasem robimy wyjątki i oferujemy klientom specjalną zniżkę w związku z ryzykiem podejmowania przez nich współpracy z nową firmą zagraniczną. Rynki zachodnie, jak np. niemiecki czy francuski często bywają dość mocno zamknięte, bronią się przed zewnętrznymi podmiotami. Wchodzenie tam wymaga wykazania, że jesteśmy organizacją, której warto zaufać. Wciąż musimy potwierdzać, że firma z Polski może być wiarygodna i rzetelna. Potrzeba jeszcze trochę czasu na udowodnienie, że jesteśmy równorzędnymi partnerami, takimi samymi jak firmy z Niemiec, Francji czy Włoch.

Rynki zachodnie często bywają dość mocno zamknięte, bronią się przed zewnętrznymi podmiotami. Wchodzenie tam wymaga wykazania, że jesteśmy organizacją, której warto zaufać.

W jaki sposób polska firma może na Zachodzie umocnić swoją wiarygodność?

Ważne jest, by zaprezentować się potencjalnym klientom, jako godny zaufania partner biznesowy. Liczy się profesjonalizm w działaniu, umiejętność dostosowania się do aktualnych trendów, jakość świadczonych usług czy wiarygodność finansowa. Nie bez znaczenia pozostaje też odpowiednia strategia marketingowa, w ramach której prowadzone są działania promujące brand. Sporo korzyści przynosi także lokalna reprezentacja w danym kraju. W szczególności dla Niemców jest to bardzo istotne, choć z podobnym podejściem spotykamy się też np. w Austrii czy Czechach. W tej chwili w SESCOM planujemy otwarcie spółki brytyjskiej, gdyż tamtejsi klienci wykazują większe zainteresowanie, wręcz wolę współpracy z podmiotami działającymi w Wielkiej Brytanii. Szanujemy to i chcemy się do tego dostosować.

Konieczność dostosowywania się do prawa i systemów podatkowych poszczególnych państw stanowi największą barierę ekspansji zagranicznej?

Choć często mówi się o „wspólnej” Europie, to wychodząc za granicę tak naprawdę okazuje się, że każdy kraj Unii Europejskiej rządzi się swoimi prawami. Nie jest prawdą, że mamy we Wspólnocie jednolity rynek. Jednakże największa bariera ekspansji zagranicznej polskich firm tkwi moim zdaniem w naszych głowach. Boimy się tego, myślimy że nie damy rady, że to nas przerośnie, że jesteśmy gorsi od przedsiębiorstw zagranicznych. To nieprawda. Kiedy przekroczy się tę barierę, naprawdę dużo można zdziałać.

Największa bariera ekspansji zagranicznej polskich firm tkwi moim zdaniem w naszych głowach. Boimy się tego, myślimy że nie damy rady, że to nas przerośnie, że jesteśmy gorsi od przedsiębiorstw zagranicznych. To nieprawda. Kiedy przekroczy się tę barierę, naprawdę dużo można zdziałać.

Jakie są, z perspektywy waszych doświadczeń, różnice w wychodzeniu za granicę z produktami i usługami?

Za produktem musi iść za granicę cała gama wspierających go działań. Wytworzony w Polsce towar trzeba bowiem nie tylko na obcym rynku sprzedać, ale też odpowiednio  wypromować oraz „posprzedażowo” obsłużyć, np. w postaci  gwarancji. Jeżeli chodzi o usługi jest dość podobnie, tyle że wykonujemy je na rynku docelowym, a zatem oprócz marketingu, sprzedaży i obsługi, dochodzi nam ciężar znalezienia lokalnych sił wykonawczych. Wiele zależy od specyfiki poszczególnych rynków, krajów i mieszkających tam ludzi. Zachodnioeuropejskie społeczeństwa są przyzwyczajone do usług. Korzysta się z nich w sposób permanentny i na dużą skalę. Nieco inaczej jest na rynkach południowej Europy – np. węgierskim, rumuńskim, chorwackim – w które też celujemy. Tam sektor usług jest mniej dojrzały.

Skoro SESCOM wyszedł na zagraniczne rynki za swoimi klientami, to czy wy również stanowicie dźwignię, dającą szansę na zaistnienie na obcych rynkach współpracującym z wami przedsiębiorstwom?

Ze względu na specyfikę branży trudno jest nam wspierać eksport lokalnych, pomorskich firm specjalizujących się np. w serwisie klimatyzacji. Staramy się jednak na zagranicznych rynkach budować swego rodzaju ekosystemy gospodarcze. W pierwszej kolejności angażujemy w nie osoby oraz firmy z Polski, które działają na danym rynku od lat, znają go od podszewki i są świadome lokalnej kultury. Z doświadczenia bowiem wiemy, że Polak za granicą to zazwyczaj osoba zaangażowana, pracowita i lojalna.

Staramy się na zagranicznych rynkach budować swego rodzaju ekosystemy gospodarcze. W pierwszej kolejności angażujemy w nie osoby oraz firmy z Polski. Z doświadczenia bowiem wiemy, że Polak za granicą to zazwyczaj osoba zaangażowana, pracowita i lojalna.

Mając na uwadze to, jak szeroko jest zakrojona wasza ekspansja, musicie zapewne współpracować z bardzo wieloma firmami. W jaki sposób odnajdujecie te z polskim „pierwiastkiem”?

Siatka współpracujących z nami za granicą firm jest faktycznie bardzo gęsta. Jeżeli obsługujemy klienta w całych Niemczech, to nie możemy mieć tylko jednego wykonawcy w Berlinie, ponieważ nie będzie on w stanie fizycznie dotrzeć w każde miejsce. Dlatego też prowadzimy współpracę z bardzo wieloma podwykonawcami. Jak wspominałem, na początku  szukamy firm o polskich korzeniach. Staramy się robić to wielokanałowo – poprzez internet, znajomych, polecenia.

Mózgiem SESCOM pozostaje jednak Gdańsk?

Choć fizycznie to lokalny serwisant przyjeżdża do obiektu i na miejscu wykonuje konkretne czynności, to całe know-how znajduje się na Pomorzu. Tutaj posiadamy nasz hub technologiczny, który wspiera informatycznie i marketingowo rynki zagraniczne. Nasi podwykonawcy, serwisanci i partnerzy mają dostęp do Platformy SES Support® przez internet, dzięki której wiedzą, dokąd pojechać, jaką pracę wykonać i jak się za nią rozliczyć.

Na Pomorzu posiadamy nasz hub technologiczny, który wspiera informatycznie i marketingowo rynki zagraniczne.

Czy lokalizacja SESCOM na Pomorzu pomaga przy prowadzeniu biznesu?

Dzisiaj jeszcze nie. Wyjątkiem jest współpraca z Niemcami, którzy mają z Gdańskiem dobre skojarzenia i przychylniej na nas patrzą. Generalnie jednak ani Pomorze, ani też Gdańsk nie są takim brandem jak Berlin, Paryż, Barcelona, Mediolan czy Monachium. Dlatego też otworzyliśmy Business Development Unit w Londynie. Ma to być punkt, który będzie wspomagać rozwój całej organizacji na rynkach Europy Zachodniej. Dziś nie Rzym, ale Londyn jest miastem, do którego prowadzą wszystkie drogi. Z każdego miejsca w Europie można tam dolecieć w ciągu dwóch godzin za bardzo przyzwoite pieniądze. Nadal jednak chcemy tu, w Gdańsku, rozwijać nasz hub technologiczny, zatrudniając młodych, utalentowanych pracowników z Polski i zagranicy.

Z czym w Europie kojarzony jest nasz region?

Pomorze zaczyna się trochę przebijać w świadomości Europejczyków jako miejsce, gdzie pojawiają się firmy informatyczne, start-upy i przemysł offshore związany ze stoczniami. Region, w którym światowe koncerny lokują swoje centra obsługi (BPO) i dokonywane są imponujące inwestycje pokroju Olivia Business Centre. To jednak za mało. Nie do końca potrafimy dziś wykorzystać nasz – gigantyczny moim zdaniem – potencjał.

Wokół czego zatem budować nasz brand?

Popatrzmy na to, jak Barcelona wypromowała się na Gaudim – Sagrada Familia, kamienice o przedziwnej architekturze czy Park Güella z potłuczonymi ceramikami, czy też piłce nożnej i FC Barcelona. To dzięki nim miasto to jest znane na całym świecie. Nam natomiast brakuje nieco myślenia o tym, jak promować swój wizerunek. Bardzo słabo podkreślamy fakt, że Gdańsk jest światową stolicą bursztynu. Gdyby dodać do tego jego historię, sąsiedztwo Sopotu, Gdyni, Kaszub oraz morza, a także otwartych, utalentowanych, potrafiących współpracować Pomorzan, otrzymujemy moim zdaniem obraz wspaniałego, wartego odwiedzenia miejsca. Atrakcyjnego zarówno z punktu widzenia turystów, jak i biznesu. Zauważam, że w kontekście tego drugiego, wiele osób naszą szansę postrzega w tworzeniu na Pomorzu centrów BPO. Osobiście zgadzam się z tą opinią, ale obawiam się, że może to być pewna pułapka. Oczywiście, inwestycje takie poprawiają sytuację na lokalnym rynku pracy oraz sprawiają, że o nazwach „Gdańsk” czy „Gdynia” usłyszy ktoś na świecie. Tyle tylko, że centra te możemy łatwo stracić. W tej branży liczą się koszty. Druga rzecz, że nie jest to droga do budowania naszej rozpoznawalności, lecz raczej anonimowości w świecie. Czy pracownik dużego koncernu międzynarodowego wystawiając fakturę gdzieś na świecie jest świadom, że trafia ona do Trójmiasta? Nie mówię jednak, żeby zamykać nasz region na inwestycje globalnych koncernów.

Gdzie pan zatem dostrzega szanse?

Jeśli nie znajdziemy sposobu na zwiększanie efektywności procesów poprzez chociażby automatyzację, zmniejszając relatywnie koszty obsługi, albo nie rozwiniemy wiedzy, na bazie której opracujemy technologie pozwalającą dostarczyć wartość dodaną do usług BPO, koncerny szybko i łatwo przeniosą się. Powinniśmy skorzystać z okazji, że lokują one u nas obecnie swoje centra usług, bo dzięki nim mamy szansę dogłębnie poznać specyfikę tej branży, rozwinąć wiedzę i kompetencje, zbudować centrum R&D w tym zakresie i zaproponować nową wartość. To już jest zupełnie inna, unikalna jakość, jaką możemy zaoferować bogatym klientom z całego świata zamiast niskich kosztów pracy. Celujmy w to, żeby być atrakcyjną lokalizacją do lokowania u nas wysoce zaawansowanych usług. Stać nas na to i właśnie to może być droga do budowania nowoczesnej gospodarki oraz rozpoznawalności Pomorza w świecie.

Celujmy w to, żeby być atrakcyjną lokalizacją do lokowania u nas wysoce zaawansowanych usług. Stać nas na to i właśnie to może być droga do budowania nowoczesnej gospodarki oraz rozpoznawalności Pomorza w świecie.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W jakim stopniu rozwój portu lotniczego jest pochodną rozwoju gospodarczego regionu?

Dynamika rozwoju portu lotniczego jest nierozerwalnie związana z rozwojem regionu. W tym kontekście lotnisko można uznać za swego rodzaju papierek lakmusowy. Rozwija się ono, gdy regionalna koniunktura jest dobra. Z kolei gdy w porcie lotniczym zaczyna spadać ruch, oznacza to, że na region mogą oddziaływać niekorzystne tendencje gospodarcze. Oczywiście, nieco tu generalizuję. Nie można bowiem abstrahować od lokalizacji lotniska. Jeżeli nie jest ona dopasowana do rynku i port lotniczy powstaje w szczerym polu, to nawet pomimo rozwoju gospodarczego kraju i regionu będzie świecił pustkami. Jednakże na Pomorzu sprzężenie zwrotne pomiędzy prosperity lotniska a regionu jest zauważalne. Widać to przede wszystkim po stale rosnącej liczbie połączeń oraz pasażerów – zarówno turystycznych, jak i biznesowych. W spółce jestem od 1994 r., a więc od momentu, kiedy rozpoczęła ona prowadzenie działalności gospodarczej. Kiedy tu przychodziłem, port lotniczy odprawiał nieco ponad 100 tys. pasażerów rocznie, a obecnych było jedynie trzech przewoźników – LOT, SAS i Aeroflot. Na pamięć znałem całą siatkę połączeń wraz z godzinami odlotów. Dziś na szczęście już nie jestem – i mam nadzieję, że nigdy nie będę – w stanie ich zapamiętać. Gdańsk jest obecnie trzecim największym lotniskiem w Polsce, które, jak się szacuje, odprawi w tym roku 4 mln osób. Jak widać, przez ostatnie dwie dekady nastąpił gigantyczny skok. Sprawa jest trochę bardziej skomplikowana, jeśli chodzi o przesyłki cargo. W segmencie tym zauważalny jest trend dowożenia towarów do hubów lotniczych i wysyłania ich stamtąd w świat. To, że na Pomorzu cargo nie jest dobrze rozwinięte, nie oznacza, że region gospodarczo „leży”. Przykład Gdańska pokazuje, że spora część ładunków jedzie tirami do Warszawy lub Frankfurtu i dopiero stamtąd jest wysyłana dalej.

Dynamika rozwoju portu lotniczego jest nierozerwalnie związana z rozwojem regionu. W tym kontekście lotnisko można uznać za swego rodzaju papierek lakmusowy.

W ciągu ostatnich ponad 20 lat wyraźnie wzrosła liczba zagranicznych gości przylatujących na Pomorze. Większość z nich stanowią turyści. Czy może Pan ocenić, jak przez ten czas zmieniały się natomiast tendencje dotyczące wizyt biznesowych?

Zanim przystąpiliśmy do strefy Schengen, na lotnisku odbywała się kontrola dokumentów podróżnych. Dysponowaliśmy wówczas danymi dotyczącymi tego, kto skąd i w jakim celu przylatuje. Dziś mamy swobodę przemieszczania się i takich informacji już nie posiadamy. Możemy je uzyskać jedynie z badań ankietowych, które niestety nie zawsze najlepiej obrazują rzeczywistość Mimo braku możliwości przedstawienia konkretnych liczb mogę jednak przyznać, że momentem przełomowym – z perspektywy zarówno ruchu turystycznego, jak i biznesowego – było dla gdańskiego lotniska wejście Polski do Unii Europejskiej. Skutkowało ono przyjęciem przez nasz kraj polityki open sky. Dlaczego to takie ważne? Do 2004 r. wszystkie kraje w Europie miały swoje własne, monopolistyczne rynki lotnicze. Kiedy chciano otworzyć połączenie lotnicze pomiędzy np. polskim a niemieckim miastem, przy stole siadali przedstawiciele obydwu rządów, a także reprezentanci państwowych linii lotniczych – LOT-u oraz Lufthansy. Umowy były zawierane de facto pomiędzy państwami. Na pierwszym miejscu stawiano nie dobro pasażera, jego swobodę dotarcia do punktu docelowego, lecz interes przewoźników. SAS zmuszał do latania przez Kopenhagę, Lufthansa przez Frankfurt, a LOT przez Warszawę. Polityka open sky była w tej materii prawdziwym game changerem. Od czasu jej przyjęcia, do rozmów siadają jedynie przedstawiciele przewoźnika oraz dwóch zainteresowanych portów lotniczych. Oznacza to uwolnienie rynku oraz gigantyczny wzrost elastyczności połączeń, uwzględniający rynkowe potrzeby związane z ruchem turystycznym oraz biznesowym.

Z perspektywy ruchu lotniczego – zarówno turystycznego, jak i biznesowego – przełomem był rok 2004 i przyjęcie przez Polskę polityki open sky. Uwolniła ona monopolistyczny do tej pory krajowy rynek lotniczy, co przełożyło się na gigantyczny wzrost elastyczności połączeń.

Otworzyło to też na rynku miejsce dla tzw. tanich przewoźników. Czy jest to opcja, z której korzysta biznes?

Z zasady nie. Po pierwsze, ze względu na komfort, którego w tzw. low-costach nie ma. Po drugie, biznesmen często do ostatniej chwili nie wie, czy poleci. Musi mieć możliwość zmiany planów w ostatnim momencie. Tradycyjny przewoźnik z siatką np. pięciu połączeń dziennie do Kopenhagi daje możliwość – w przypadku, gdy coś „wyskoczy” – udania się w podróż kolejnym lotem za godzinę lub dwie. Sam często odwołuję lot na kilkadziesiąt minut przed startem ze względu na przedłużające się spotkanie. Nie patrzę w tym momencie na czas, lecz koncentruję się na finalizacji kontraktu, który jest dla mnie ważniejszy od tabeli odlotów. W przypadku low-costów takich produktów nie ma. Zazwyczaj jest to jeden lot dziennie i gdy coś niespodziewanego się wydarzy, można wracać dopiero następnego dnia.

Noga menedżera w samolocie tanich linii nie postanie?

Biznes lata low-costami przede wszystkim w wyjątkowych sytuacjach. A taką jest np. mroźna zima. Bezpośredni przelot tanimi liniami z Gdańska do Londynu jest znacznie mniej ryzykowny niż lot samolotem tradycyjnego przewoźnika z przesiadką we Frankfurcie. W przypadku złych warunków pogodowych drugie połączenie może się po prostu nie odbyć. Dlatego też zdarza się, że zimą low-costami lata nawet najdroższy biznes.

Jak przez ostatnie dwie dekady zmieniały się kierunki lotów z Gdańska?

Przez ten czas znacznie wzrosła gęstość połączeń, lecz kierunki lotów wcale nie uległy diametralnej zmianie. W największym stopniu wpływa na nie bowiem lokalizacja portu lotniczego. A Gdańsk znajduje się na północy Europy i nic tego nie zmieni. W związku z tym naszym obszarem ciążenia zawsze będzie północ, a nie południe. Nawet jeśli chcielibyśmy mieć więcej kierunków słonecznych, śródziemnomorskich, to i tak w naszej ofercie będą dominowały kierunki niemieckie, brytyjskie czy skandynawskie. Specjalizujemy się w nich od lat. Podejrzewam, że w przyszłości tak pozostanie, nie tylko ze względów geograficznych, lecz również z uwagi na kontakty handlowe, a także emigrantów zarobkowych, którzy na stałe osiedlili się w Irlandii, Niemczech czy Szwecji i chcą odwiedzać Polskę.

Nie ma więc co liczyć na zbyt wiele połączeń egzotycznych z Gdańska?

Postawmy się w roli przewoźnika. Stawia on samolot na jakimkolwiek lotnisku. Dziennie stara się wykonać cztery rotacje, a więc loty tam i z powrotem. W skali doby jest to maksimum przy założeniu, że lot trwa 1-1,5 godziny. Lot z Gdańska do np. Portugalii jest natomiast znacznie dłuższy. Nie daje on możliwości zrobienia czterech rotacji dziennie, lecz tylko trzech lub nawet dwóch. Za zmniejszoną liczbę rotacji zapłaci pasażer w postaci wyższej ceny biletu. A przy wysokich cenach niekoniecznie musi on być zainteresowany bezpośrednim połączeniem – bardziej może opłacać mu się lot do jednego z europejskich hubów i przesiadka.

Czy biorąc pod uwagę zarówno aspekt biznesowy, jak i przemieszczanie się ludzi w celach prywatnych, można powiedzieć, że Pomorze jest dziś wysoce umiędzynarodowione?

Uważam, że nie jest. Szczególnie w skali Europy Zachodniej, lecz również i na tle Polski, jeżeli mielibyśmy porównać się z Warszawą, Krakowem czy Wrocławiem. Mamy w tej kwestii jeszcze bardzo wiele do zrobienia. Popatrzmy, ilu obcokrajowców jest na Pomorzu poza sezonem turystycznym. Nie widać ich czy to na ulicach miast, czy to w restauracjach, czy też w kinach. W Trójmieście – nie mówiąc już o pozostałej części regionu – zagranicznych pracowników, którzy osiedlili się na stałe jest stosunkowo niewielu. I to jest moim zdaniem najlepszą miarą naszego umiędzynarodowienia. Wskazuje ona, że jesteśmy dziś dopiero na początku drogi. Pamiętajmy jednak, że wyszliśmy od poziomu zero. Pojawianie się na Pomorzu kolejnych centrów BPO (sektora usług biznesowych) czy przedstawicielstw innych zagranicznych firm powoduje, że internacjonalizacja regionu rośnie. Gdy na myśl przyjdzie nam jednak popadanie w samozachwyt, pomyślmy o Amsterdamie bądź Londynie. O tych miastach można powiedzieć, że są prawdziwie umiędzynarodowione.

Pomorze nie jest dziś wysoce umiędzynarodowione. Pomyślmy, jak niewielu obcokrajowców jest u nas poza sezonem turystycznym. Pamiętajmy jednak, że wyszliśmy od poziomu zero. Wraz z pojawianiem się w naszym regionie kolejnych centrów BPO i przedstawicielstw innych zagranicznych firm, sytuacja będzie ulegała zmianie.

Jak Pomorze jest postrzegane przez zagranicznych gości – zarówno turystycznych, jak i biznesowych?

Cały czas jesteśmy jeszcze dla nich nieodkrytym lądem, postrzeganym jako Wschód. Jako miejsce troszkę dzikie, zacofane. Dla przeciętnego Europejczyka wyjazd w interesach do Polski nie jest tym samym co wyjazd do państwa zachodniego. W przypadku tego drugiego wie on, jakiego standardu może się spodziewać. Jeśli chodzi o podróż do naszego kraju, zazwyczaj istnieje pewna obawa. Bo jest jakaś wojna o Krym, bo Łukaszenko blisko, bo dyktatura, bo białe niedźwiedzie chodzą po ulicach, bo korupcja i inne tego typu stereotypy. Generalnie w taki sposób jesteśmy postrzegani przez społeczeństwa zachodnioeuropejskie. Jak już wspominałem, w dużej mierze wynika to z nieznajomości Polski. Spotykam wielu prezesów linii lotniczych z Niemiec czy Skandynawii, którzy mówią, że nigdy u nas w kraju nie byli. To tak, jakby Polak powiedział, że nigdy nie był w Niemczech. Z pewnością znajdą się i tacy, lecz jestem przekonany, że to zdecydowana mniejszość.

Z perspektywy zachodniej Europy cały czas jesteśmy jeszcze nieodkrytym lądem, postrzeganym jako Wschód. Jako miejsce troszkę dzikie, zacofane.

To trochę przykra konstatacja, mając na uwadze, jak długą drogę przebyliśmy przez ostatnich 20 lat…

Nieco ponad dwie dekady temu byliśmy za żelazną kurtyną. Z monopolistycznym rynkiem, zamkniętym na wymianę handlową z Zachodem. Ze szczegółowymi kontrolami paszportowymi. Dopiero rok 2004 i wejście do Unii Europejskiej otworzyły nam wrota na Europę. Dzięki swobodnemu przepływowi ludzi, towarów i usług nasz kraj zaczął być odkrywany. A czym jest tych raptem 10 lat? Jesteśmy na początku drogi.

Jak przełamać te niekorzystne stereotypy?

Nie możemy zrobić nic lepszego, niż sprawić, by zagraniczni goście – czy to biznesowi, czy to turystyczni – przyjechali tu i przekonali się na własne oczy, jak jest naprawdę. Muszą oni „dotknąć” Pomorza, jak niewierny Tomasz. Bez tego nadal będą tkwili w stereotypach. Jak jednak sprawić, by ci ludzie zechcieli odwiedzić nasz region? Najprostszą drogą jest organizowanie wszelkiego rodzaju imprez o europejskim, czy nawet światowym zasięgu. Takich jak Euro w piłce nożnej lub piłce ręcznej, czy też koncert Justina Timberlake’a. Wielkich wydarzeń, które „zmuszają” kibiców, sportowców, dziennikarzy, a wręcz cały świat zachodni, aby – chcąc nie chcąc – tu przyjechali. Gdy zobaczą, że u nas też są imprezy, które oni mają pod domem, stwierdzą, że jednak nie jesteśmy aż tak dzikim krajem, że te niedźwiedzie nie chodzą tu po ulicach. Jesteśmy w stanie temu sprostać chociażby dzięki świetnej, nowoczesnej infrastrukturze.

Aby przełamać stereotypy przedstawiające w złym świetle nasz kraj, nie możemy zrobić nic lepszego, niż przekonać zagranicznych gości do przyjazdu do Polski, tak by zobaczyli, jak jest naprawdę. A najprostszą do tego drogą jest organizacja imprez o europejskim, czy nawet światowym zasięgu.

Mecz czy koncert będą w stanie sprawić, że zagraniczny gość przyjedzie na Pomorze po raz kolejny?

Wyjazdy na tego typu imprezy są zazwyczaj bardzo krótkie. Rano przylot, 4-5 godzin na mieście, mecz i często tego samego dnia wylot. Tych kilka godzin po przylocie jest kluczowych. Smith czy Müller udają się wówczas zazwyczaj na spacer po gdańskiej Starówce, czy sopockim Monciaku, a następnie idą do restauracji na obiad i piwo. Właśnie wtedy wyrabiają sobie opinię o miejscu, w którym się znajdują. Jest to czas, w ciągu którego trzeba na nich zrobić największe wrażenie. Gdy zobaczą, że nikt ich nie okradł, ulice są czyste, a kotlet i piwo są pierwszej klasy, będą mieli pokusę, by tu wrócić. Nie jutro czy za miesiąc, lecz na przykład za rok czy dwa. Co więcej, na zasadzie poczty pantoflowej powiedzą też o Gdańsku czy Pomorzu swoim znajomym. Najlepszym dowodem na to, że to działa, jest przykład Skandynawów, którzy od kilku lat bardzo chętnie odwiedzają nasz region, czy Hiszpanów, wśród których stał się on popularny po piłkarskim Euro.

Niemniej jednak impreza sportowa czy kulturalna jest szansą na przyciągnięcie przede wszystkim gościa turystycznego. W jaki sposób ściągać biznes?

Tu nie do końca się zgodzę, bo przecież wśród turystów jest też wielu przedsiębiorców czy pracowników firm, którzy po powrocie do kraju robią Pomorzu dobrą prasę. Traktowałbym to mimo wszystko jako miękki czynnik podwyższający atrakcyjność inwestycyjną naszego regionu. Jeżeli natomiast chodzi o działania nastawione konkretnie na ściąganie biznesu, najlepszym na to przykładem jest pojawienie się w Trójmieście firm z sektora BPO. One nie przyszły tutaj ot tak sobie, lecz dlatego że stworzyliśmy im dobre warunki do funkcjonowania. Jest to sukces nas wszystkich – samorządowców, lokalnych przedsiębiorstw, agencji zajmujących się promocją inwestycyjną regionu, deweloperów, organizacji związanych z turystyką, a również i gdańskiego portu lotniczego. Tak jak ja przez ponad 20 lat uczę się biznesu lotniskowego, tak my wszyscy uczymy się, jak ściągać tu zagraniczne firmy, jak je wyszukiwać, jak stwarzać im dogodne warunki, zapewniać pracowników. Gdy Alan Aleksandrowicz z InvestGDA stara się zaprosić do nas inwestora, to nie siada przy stole sam. Ja też – w niewielkim, ale jednak stopniu – jestem obok niego i załatwiam pewien odcinek szerokiego procesu. Miasta, organizacje turystyczne czy biznesowe załatwiają kolejne odcinki. Wszyscy gramy w jednej pomorskiej drużynie.

Co jest w tym procesie kluczowe?

Zdecydowanie czynnik ludzki. Wszystko zależy od ludzi. I to nie ja na to wpadłem, lecz przyjeżdżający tu z Poznania, Krakowa czy Wrocławia goście, którzy mówią: „Ale tu świetnie. Nikt nie rzuca kłód pod nogi. Potrzebuję czegoś i od razu dostaję namiary na osobę, która się tym zajmuje. Wręcz oblegacie mnie z chęcią pomocy. A u nas, aby dostać odpowiedź, muszę prosić, błagać, umawiać się sto razy”. Gdyby spytać gdańszczan, sopocian czy gdynian, to zapewne się z tym nie zgodzą. Odpowiedzą, że jest u nas tak samo źle, jak w całym kraju. To jednak nieprawda. Uważam, że potrafimy ze sobą na Pomorzu współpracować lepiej niż gdziekolwiek indziej w Polsce. Tworzymy wspólny team spirit. Jest jeszcze jedna ważna rzecz, która stanowi przewagę Pomorzan oraz szerzej – Polaków. Jeżeli rozmawiam z kontrahentami z zagranicy, to po drugiej stronie stołu siadają wybitni eksperci korporacyjni z poszczególnych dziedzin. Są oni bardzo wąskotematyczni, skupieni na swoich specjalizacjach. Kiedy mają wyjść poza nie, są zmuszeni dopytać się kolegi. A jeżeli w ich kilkuosobowej delegacji nie ma nikogo, kto się danym tematem zajmuje, muszą wrócić do korporacji i zasięgnąć rady. Polacy natomiast – przez wzgląd głównie na doświadczenia historyczne naszego kraju – w swojej naturze mają zdolność do kombinowania, szukania nowych rozwiązań. Kiedy zamkną nam drzwi, wejdziemy oknem. Nasza kreatywność, elastyczność to coś niespotykanego w Europie. Nie mamy zbyt dużo kapitału finansowego, ale mamy głowy. A głowa jest najważniejsza. Stanowi naszą przewagę.

Potrafimy ze sobą na Pomorzu współpracować lepiej niż gdziekolwiek indziej w Polsce. Tworzymy wspólny team spirit. Co więcej, nasza kreatywność, elastyczność to coś niespotykanego w Europie. Stanowi naszą przewagę m.in. w procesie ściągania inwestorów do regionu.

Czy waszej ekipie przyświeca pewna szersza wizja rozwoju Pomorza w horyzoncie np. najbliższych 20 lat?

Nie „waszej”, tylko naszej ekipie. Wszyscy aktywni społecznie i biznesowo Pomorzanie dokładają tu na różnych poziomach swoje cegiełki. Priorytet jest oczywisty – maksymalny rozwój regionu przy zwiększonej dostępności transportowej. W aspekcie transportu lotniczego, za który odpowiadam, chodzi o ustanowienie jak najgęstszej siatki połączeń przez jak największą liczbę przewoźników.

Czy kluczem do sukcesu portu lotniczego jest oprócz dobrej sytuacji ekonomicznej również i marka regionu?

Jaka marka regionu, taka marka lotniska. I odwrotnie. Tu również istnieje pełne sprzężenie zwrotne. Z perspektywy szefa portu lotniczego, im marka regionu będzie lepsza, bardziej rozpoznawalna, tym ja będę miał prościej. Najlepszym na to przykładem jest Kraków. O ile zazwyczaj to porty lotnicze zabiegają o przewoźników i proszą ich o uruchomienie połączeń, o tyle Balice przez długi czas były lotniskiem, o które przewoźnicy się wręcz „zabijali”. Dlaczego? Dlatego, że Kraków jest rozpoznawalną marką handlową, turystyczną, brandem znanym w całej Europie. Obecnie – ze względu na rosnącą konkurencję na rynku lotniczym – sytuacja się zmieniła. Teraz już wszyscy, nawet i oni, muszą wychodzić z inicjatywą, starać się o kolejnych przewoźników i nowe połączenia. Z perspektywy Gdańska to jednak dobrze. Jesteśmy przyzwyczajeni do walki na tym rynku i mamy odpowiednio do tego przygotowany zespół.

Jaka marka regionu, taka marka lotniska. Najlepszym na to przykładem przez lata był Kraków, o który przewoźnicy lotniczy się wręcz „zabijali”. Dlaczego? Dlatego, że miasto to jest rozpoznawalną marką handlową, turystyczną, brandem znanym w całej Europie.

Przyznał Pan, że Kraków ma w Europie wyrobioną markę. Na czym natomiast budować brand Pomorza?

Uważam, że fundamentem, na którym moglibyśmy go tworzyć, jest gospodarka morska. To branża przyszłościowa, która jest na Pomorzu w znakomitym stanie. Po drugie – pod względem turystycznym – mamy morze i nie do końca jeszcze przez zagranicznych gości odkrytą, dość dziką przyrodę. To nasz ogromny potencjał. Dodajmy do tego turystykę zabytkową – m.in. Kościół Mariacki, zamek w Malborku czy w Gniewie. One wcale nie są gorsze od zabytków znajdujących się we Włoszech czy we Francji. Musimy je tylko odpowiednio pokazać i stworzyć dobre produkty turystyczne. Już to robimy i niebawem przyjdą efekty. Potrzeba na to jedynie troszkę czasu. No i wreszcie to, o czym już wcześniej wspominałem – mamy zdolnych, potrafiących współpracować ludzi, którzy będą dbali o rozwój regionu, zasilali lokalne oraz zagraniczne firmy. Pamiętajmy bowiem, że marka ma nie tylko zachęcać turystów do wizyty, lecz również biznes do lokalizowania się i inwestowania na Pomorzu.

A aspekt historyczny – Hanza, Solidarność?

Trzeba go również uwzględnić, ale jako dopełnienie, a nie element podstawowy. Oczywiście, że mamy Solidarność, Lecha Wałęsę czy odwiedzającego wielokrotnie Pomorze Jana Pawła II, których zna cały świat. Grzechem byłoby z tego nie skorzystać. Nie można jednak budować przyszłości regionu wyłącznie na takich symbolach. Kolejne – nie tylko polskie – pokolenia będą je kojarzyły, ale będą też coraz mniej emocjonalnie związane z czasami, które tych osób czy organizacji dotyczą. Nadchodzi generacja, której znakiem rozpoznawczym jest tablet, smartfon, komputer. To zupełnie inny świat, do którego trzeba umieć dotrzeć. To duże wyzwanie dla Pomorzan – musimy budować region łączący w sobie tradycję i nowoczesność, wielokulturowość i umiędzynarodowienie, trochę na wzór Amsterdamu. Tak, by każdy – młody czy stary, turysta czy biznesmen, Niemiec czy Hiszpan – znalazł tu coś dla siebie. W Trójmieście to już powoli zaczyna działać. Kto chce poczuć ducha historii, jedzie na gdańską Starówkę, kto jest żądny nowoczesności wybiera się do Gdyni, a ten kto jest młody i chce pójść na imprezę, wybiera Sopot. Trochę oczywiście generalizuję, ale moim zdaniem jest to świetne połączenie.

Wyzwaniem dla Pomorzan jest zbudowanie regionu łączącego w sobie tradycję i nowoczesność, wielokulturowość i umiędzynarodowienie – trochę na wzór Amsterdamu. Tak, by każdy – młody czy stary, turysta czy biznesmen, Niemiec czy Hiszpan – znalazł tu coś dla siebie.

Powinniśmy promować się jako Pomorze, Trójmiasto, Gdańsk, czy jeszcze inaczej?

Uważam, że za granicą powinniśmy przedstawiać się szeroko, jako Pomorze, które nie jest przecież tylko i wyłącznie Gdańskiem czy Trójmiastem. Skoro nieopodal mamy zamek w Malborku, Kaszuby czy Półwysep Helski, to dlaczego mamy je ukrywać? Oczywiście, poszczególne miasta pracują i nadal pracować też będą na swoje indywidualne marki. Nie sądzę natomiast, by warto było promować nazwę „Trójmiasto”, która jest znana tylko w Polsce.

Za granicą powinniśmy przedstawiać się szeroko, jako Pomorze, które nie jest przecież tylko i wyłącznie Gdańskiem czy Trójmiastem. Skoro nieopodal mamy zamek w Malborku, Kaszuby, czy Półwysep Helski, to dlaczego mamy je ukrywać?

Gdzie dziś Pomorze jest rozpoznawalne za granicą i jak to się może w przyszłości zmienić?

Wystarczy przejść się po ulicach Gdańska czy Sopotu. Dawniej słychać było tylko Niemców. Teraz dochodzą do tego również języki skandynawskie. Gdy rubel był mocniejszy, widać też było wielu Rosjan, głównie z Obwodu Kaliningradzkiego. Ostatnio trend ten wyhamował, ale gdy tylko rosyjska waluta się umocni, spodziewam się, że odzyska on swoją dynamikę. Uważam, że jeśli przez najbliższych kilkanaście, kilkadziesiąt lat będziemy prowadzili systematyczną, metodyczną pracę nad marką regionu, poszerzając rynki, na których jesteśmy obecni, Pomorze stanie się miejscem rozpoznawalnym w całej Europie, a także w wielu miejscach spoza kontynentu.