Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Rodzime firmy, które szybko rosną z małych do średnich i działają w rozwojowych, innowacyjnych branżach – a takim przedsiębiorstwem jest właśnie Blue Media – mogą być jednym z motorów napędowych regionalnej gospodarki. Jednak szybki rozwój może też oznaczać ryzyko próby przejęcia przez większe podmioty. Czy takie oferty pojawiały się w historii istnienia Państwa firmy?

Oczywiście, takie oferty były, są i będą. Zgłaszali się do nas bardzo różni potencjalni kupujący – fundusze inwestycyjne czy firmy z branży. To naturalne, że jeśli firma rośnie, a do tego funkcjonuje w rozwojowym sektorze, to zwraca na siebie uwagę dużych graczy. Nie interesują nas jednak takie propozycje – chcemy wciąż organicznie rozwijać swoją działalność.

Ale czy odrzucając takie oferty nie narażacie się na scenariusz wrogiego przejęcia rynku – np. przez zagraniczne korporacje, które mogą sobie pozwolić na dumping cenowy?

Oczywiście, duże globalne koncerny zawsze mogą wchodzić na nasz rynek. Nie jest jednak powiedziane, że uda się im zdobyć na nim dominującą pozycję. Dlaczego? Dla korporacji jest to jeden z tysięcy projektów. To nie jest gra o przetrwanie, nie ma tam myślenia: „musi nam się udać, bo inaczej zginiemy”. Nie wyjdzie? Trudno, znajdziemy 10 innych obszarów, kupimy 100 kolejnych start-upów czy większych firm i w końcu na pewno odniesiemy sukces. Dla mniejszych firm ten jeden konkretny biznes to ostoja ich egzystencji, dlatego z wielkim zapałem będą bronić swojej pozycji na rynku i robić wszystko, by się rozwijać i być lepszymi od konkurencji.

Duże koncerny mogą próbować przejąć rynek.  Nie jest jednak powiedziane, że im się to uda. Dla nich to jeden z tysięcy projektów. Nie wyjdzie? Trudno, znajdzą 10 innych obszarów i w końcu na pewno odniosą sukces. Dla mniejszych firm ten jeden konkretny biznes to ostoja ich egzystencji.

W świecie start-upów dobra sprzedaż to synonim sukcesu. Może więc fakt, że Blue Media wciąż pozostaje w rękach jej założycieli, to kwestia atrakcyjności składanych Państwu propozycji?

Start-upem byliśmy 15 lat temu, kiedy ekosystemu oferującego wyceny i inwestycje podmiotów typu Venture Capital zwyczajnie nie było. Nie byliśmy więc nigdy w takiej sytuacji, w jakiej znajdują się obecnie początkujące firmy. Jednak zakładając i prowadząc biznes, trzeba sobie odpowiedzieć na ważne pytanie – po co to robię? Przyglądam się różnym start-upowym wydarzeniom i to, co mnie uderza, to specyficzna narracja, z jaką można się tam spotkać. Głównym tematem wcale nie jest to, co dana firma robi, jakie ma plany rozwojowe, gdzie widzi się za 10 lat, ale to, ile już w nią zainwestowano. Nie oceniam tego całkowicie negatywnie, może to jest jakiś pomysł na zarobek. Uważam jednak,że jeżeli chcemy odnieść prawdziwy sukces, to sprzedaż nie może być celem samym w sobie. Apelowałbym też o to, aby próbować wyzbyć się myślenia w kategoriach „i tak przyjdzie duży i mnie kupi”. My też możemy być duzi.  Będzie trudno? Oczywiście, konkurencja jest olbrzymia. Jednak zawsze można robić coś lepiej, szybciej, mieć lepszą technologię czy model biznesowy. Zaoferujmy coś, czego duża firma nie zaoferuje.

Jeżeli chcemy odnieść prawdziwy sukces, to sprzedaż nie może być celem samym w sobie. Trzeba wyzbyć się myślenia w kategoriach„i tak przyjdzie duży i mnie kupi”. My też możemy być duzi.

Także niższą cenę?

Bycie tańszym nie jest niczym złym, natomiast to nie powinna być główna przewaga. W naszym przypadku największym walorem, jaki dostarczaliśmy partnerom, wcale nie były lepsze warunki finansowe. Była nim elastyczność i błyskawiczność działania, podejmowania decyzji. Duże firmy miały obwarowane procedurami systemy projektowe, wielkie zespoły programistów itd. Zanim wszystko to przeszło przez tę rozbudowaną machinę, my mieliśmy już zamknięte wdrożenie produktu. Podejmowaliśmy tym samym spore ryzyko, bo zawsze coś mogło się nie udać czy opóźnić. Ryzyko jednak , podobnie jak konkurencja, jest nieodzownym elementem prowadzenia biznesu. Jeśli ktoś nie chce go podejmować, powinien szukać pracy na etacie.

A propos etatów –Blue Media zdobyły tytuł Pracodawcy Roku. Czym zapracowali sobie Państwo na takie wyróżnienie, które– dodajmy– przyznają sami pracownicy? Chodzi o poziom wynagrodzeń?

Byłbym nieszczery, gdybym powiedział, że pensje nie mają dla pracowników znaczenia. Na Pomorzu jest sporo firm zatrudniających programistów i one oferują ludziom naprawdę dobre pieniądze. Niemniej jednak zaczynamy zauważać, że wynagrodzenie nie jest już kluczowym elementem. Nasze obserwacje, potwierdzane przez wyniki ogólnoświatowych badań, wskazują, że w hierarchii wartości młodego pokolenia na czoło wysuwają się stabilizacja czy możliwość samorealizacji. Oni chcą pracować w ciekawych projektach i, co ważniejsze, mieć na nie wpływ. Nie chcą pracować nad kawałkiem kodu, nie mając pojęcia, do czego on będzie służył. Chcą tworzyć, a kreacja jest czymś, co my dajemy ludziom w pakiecie. Przychodzisz do nas i wiesz, że jeżeli masz dobry pomysł i fajne rozwiązanie, na pewno cię z tym nie zostawimy.

Konkurencja o pracowników jest coraz większa – także m.in. ze względu na coraz mocniejszą aktywność dużych korporacji.

Tak, to jest pewien problem, nawet nie tyle dla nas, ile dla mniejszych firm, będących we wczesnej fazie rozwoju. Mam trochę pretensji do samorządów, które bardzo zaangażowały się w przyciąganie inwestorów zagranicznych. Oczywiście na pewnym etapie to miało sens, ale w dłuższej perspektywie to nas nie wzbogaca.To nie są firmy, które przyszły tu po to,aby konkurowaćswoimi produktami czy usługami na naszym rynku. One używają naszego kapitału ludzkiego, by kreować wartość i transferować marże gdzie indziej. Dziś są w Gdańsku, jutro w Kijowie.Wolałbym, aby sektor publiczny wspierał małe, kilkuosobowe polskie projekty.My zaczynaliśmy jako takie przedsięwzięcie – teraz pracuje tu 160 osób. Kreujemy coś, co zostaje tutaj – zarówno w formie kapitału, podatków, jak i wartości intelektualnej.

Wolałbym, aby sektor publiczny wspierał małe, kilkuosobowe polskie projekty, zamiast inwestycji zagranicznych. My zaczynaliśmy jako takie przedsięwzięcie – teraz pracuje tu 160 osób. Kreujemy coś, co zostaje tutaj – zarówno w formie kapitału, podatków, jak i wartości intelektualnej.

 

Być może zmiana mentalnościowa, o której Pan wspominał, przyczyni się do tego, że w przyszłości to globalnym koncernom trudniej będzie pozyskać odpowiadających im pracowników.

Młodzi patrzą dziś na życie inaczej niż ich rodzice. Pokolenie dzieci dzisiejszych 40-50 latków, którzy czegoś się w życiu dorobili, jest w sytuacji większego komfortu materialnego. Wchodząc teraz na rynek, nie muszą myśleć tylko o tym, by przeżyć „od pierwszego do pierwszego”. Mogą po części realizować swoje pomysły i aspiracje. Wiedzą, że jak pójdą do korporacji, to dostaną duże pieniądze, ale widzieli też swoich rodziców, którzy zasuwali po 15–16 godzin, nie mając za wiele z życia. Jasne, muszą sobie zdawać sprawę z tego, że gdyby nie wysiłek starszego pokolenia, to nie byliby tu, gdzie są teraz, nie mieliby tego wykształcenia, markowych ubrań, komputerów, samochodów. Nie oznacza to jednak, że będą powielać ten sam schemat.Ten trend z pewnością będzie miał wpływ na kształtowanie rynku pracy i organizację firm.

Powstaje jednak pytanie, czy tym samym nie napotkamy na problemy, z którymi borykają się dziś niektóre kraje Zachodu. Chodzi mianowicie o brak energii, zapału do pracy, tworzenia czegoś, budowania biznesu. „Po co mam harować, skoro i tak mam zabezpieczony byt”. Czy nie rośnie nam pokolenie rentierów, pięknoduchów? Czy ten trend nie spowolni naszego rozwoju gospodarczego?

Myślę, że będziemy mieli więcej Leonardów da Vinci niż Rembrandtów – czyli ludzi bardziej renesansowych, którzy będą się zajmować wieloma rzeczami. Życie oferuje dzisiaj wiele możliwości na różnych jego etapach. Teraz biegnę w maratonie, jutro przychodzę i tworzę nowy system w firmie. I tu, i tu się realizuję. To jest ta sama potrzeba kreacji, samorealizacji. Dlaczego ludzie, którzy stworzyli firmy, odnieśli olbrzymi sukces i mają pieniądze, których nie potrafimy policzyć, dalej działają? Z tego samego powodu –  z potrzeby tworzenia. Kluczem do poczucia spełnienia nie jest liczba zer na koncie, tylko ten przysłowiowy rodzinny niedzielny obiad. Czy ja mówiębliskim z dumą o tym, co robię? Nie o tym, gdzie pracuję, pod jakim szyldem, ile zarabiam, tylko o tym, co tworzę. Czy jestem z tego zadowolony? Firmy muszą się nauczyć korzystać z tej pasji – to jest kluczowa przewaga konkurencyjna.

Dziś kluczem do poczucia spełnienia nie jest liczba zer na koncie, tylko ten przysłowiowy rodzinny niedzielny obiad. Czy ja mówię bliskim z dumą o tym, co robię? Nie o tym, gdzie pracuję, pod jakim szyldem, ile zarabiam, tylko o tym, co tworzę. Czy jestem z tego zadowolony? Firmy muszą się nauczyć korzystać z tej pasji – to jest kluczowa przewaga konkurencyjna.

 

Jak zatem organizować firmę, by dobrze wykorzystać pasje jej pracowników?

Potrzeba dużo swobody i oddania poszczególnym zespołom oraz pracownikom szerokich kompetencji. Nie można ludziom mówić,co mają robić krok po kroku. Zarząd wyznacza cele, a drogę wybierają już ludzie. Z doświadczenia wiemy, że najczęściej podążą tą najlepszą i najszybszą. To wymaga oczywiście dużego kredytu zaufania do naszej załogi. Trzeba to naprawdę poczuć – nie ma miejsca na chodzenie między biurkami i sprawdzanie, kto co robi.

Ale każdy pracodawca chce mieć jakąś kontrolę nad tym, co robią pracownicy.

Kontrola wcale nie jest najwyższą formą zaufania. Jest dużo innych sposobów na to, by wiedzieć, czy możemy komuś zaufać i powierzyć ważne sprawy, czy nie.My na przykład w rozmowach kwalifikacyjnych zawsze pytamy o pasje. Nie o hobby – o prawdziwe pasje. Coś, co naprawdę kręci i rozwija poza pracą, co pcha do przodu. Dlaczego jest to dla nas tak ważne? Bo to znaczy, że taka osoba jest człowiekiem, który zazwyczaj z zapałem podchodzi do wszystkiego, co robi. Nie potrafi inaczej – jest tak skonstruowany. Gdy trzeba się sprężyć, zmierzyć z czymś, to zawsze możemy liczyć na jej lub jego pełne zaangażowanie. Nie „oleje” nas, nie machnie ręką, tylko będzie rozwiązywać dany problem, bo to jest źródło przyjemności i satysfakcji. Dlatego też wspieramy naszych ludzi w realizowaniu ich pasji, bo wiemy, że jeśli oni rozwijają się na innym polu, to z równym zacięciem będą rozwijali się też w pracy.

Nie boicie się Państwo, że zbyt duża swoboda i zakres kompetencji może w pewien sposób zwiększyć ryzyko odłączenia się zespołu od firmy? Wszak w IT większość rozwiązań, procesów, technologii jest w głowach pracowników. Mogą więc stosunkowo łatwo „odejść na swoje”.

Jasne, takie ryzyko jest. Jednak sporo tego typu przedsięwzięć – nieważne czy odłączających się od pierwotnej firmy, czy powstających od zera – upada. Dlaczego? Bo zakłada się, że jeżeli mam technologię, to wygrałem. Tak jednak nie jest. Technologia nie jest problemem. Wszystko można programować, można znaleźć ludzi, żeby to zrobili. Jednak tym, co ostatecznie zadecyduje o powodzeniu, jest model biznesowy. Można mieć fajny produkt, ale bez pomysłu na to, jak go sprzedawać, nie ma mowy o sukcesie.

Poza tym w dużej swobodzie upatruję raczej czynnika, który zmniejsza, a nie zwiększa ryzyko oderwania się zespołu od firmy. Filozofia wzrostu Blue Media jest zgoła odmienna od tego, co widzimy np. w dużych korporacjach. One „puchną” – skupują firmy i wcielają je w swoje struktury. My zaś wolimy się dzielić, „pączkować”– po to, żeby zachować swoją niekorporacyjną naturę i nie spędzać większości czasu na samoorganizowaniu się, tylko na wymyślaniu nowych rzeczy. Dlatego często nowe pomysły biznesowe rozwijane są w spin-offach, a nie w ramach głównej spółki.

Nasza filozofia wzrostu jest odmienna od tego, co widzimy np. w dużych korporacjach. One „puchną” – skupują firmy i wcielają je w swoje struktury. My zaś wolimy „pączkować”– po to, żeby zachować swoją niekorporacyjną naturę i nie spędzać większości czasu na samoorganizowaniu się, tylko na wymyślaniu nowych rzeczy.

A więc łączycie nieco start-upowy charakter z większą skalą działania. Jakie korzyści z tego płyną?

Po pierwsze – cały czas stymulujemy kreatywność naszych pracowników. Masz ciekawy pomysł? Zbierz ludzi, zasoby i działaj! Nierzadko zdarza się, że rozwiązania powstające w ramach takich przedsięwzięć są potem inkorporowane w naszych flagowych produktach. Jedna rzecz w danymprojekcie może mieć zupełnie odmienny skutek w zupełnie innym miejscu. Jeżeli nie stworzy się kreatywnej atmosfery, to taki proces nigdy nie zajdzie.

Po drugie – te spin-offy same w sobie są nierzadko bardzo dochodowe, tylko w mniejszej skali. Nie jest powiedziane, że za jakiś czas to one nie będą core’owym elementem naszego biznesu. Poza tym, największe sukcesy biznesowe na świecie wcale nie opierały się o dopiero co stworzone rozwiązania. Pionierzy nierzadko nie zbijają fortun. Robią to ludzie, którzy wiedzieli, kiedy wprowadzić coś na rynek. Mając w swoich zasobach takie potencjalne rynkowe hity, zwiększamy prawdopodobieństwo dalszego rozwoju całej firmy.

Wszystkie elementy, o których do tej pory mówiliśmy, pozwoliłyWam urosnąć w skali krajowej i dzięki temu skutecznie bronicie się przed przejęciami. Kolejny krok może być chyba tylko jeden – ekspansja zagraniczna.

Tak, wyjście za granicę cały czas pozostaje jednym z głównych zadań na przyszłość. W naszej branży mamy jednak specyficzny problem. Polega on na tym, że polski rynek finansowy jest jednym z najbardziej zaawansowanych technologiczne rynków w Europie! To oznacza, że wiele naszych produktów nie może być wdrożonych w zachodnich systemach, ponieważ tam funkcjonują rozwiązania, które u nas stosowane były 5–6 lat temu. Polskie banki z firmami takimi jak nasza stworzyły mnóstwo innowacyjnych produktów, o których na Zachodzie się nawet nie marzy. Przykład –  przelewy natychmiastowe. Kiedy je wdrażaliśmy, to było drugie tego typu rozwiązanie na świecie. Mniej więcej w tym samym czasie wchodziła w życie unijna dyrektywa o usługach płatniczych. Jeden z zapisów mówił wtedy o terminie realizacji przelewu wynoszącym „dzień+1”. Włosi powiedzieli wtedy, że to jest technologicznie niemożliwie i oni się do tego nie dostosują. To obrazuje dystans, jaki dzieli ich i nas.

Rynki finansowe są w Europie mocno regulowane. Czy sfera lokalnych, krajowych regulacji stanowi dla Państwa dużą barierę w ekspansji?

Zawsze kiedy wpadamy na jakiś nowatorski pomysł, pierwszą rzeczą, o jakiej myślimy, nie jest to, czy to rzeczywiście jest użyteczne, czy mamy fajny model biznesowy, tylko pytanie – czy prawo nam na to pozwoli. Pierwszymi konsultantami nie są programiści czy specjaliści od sprzedaży, tylko prawnicy. Więc w istocie regulacje są sferą, z którą w naszej działalności musimy się bardzo liczyć. Dużo zależy jednak od nastawienia regulatorów. W większości krajów, w których prowadzimy rozmowy na temat wejścia na lokalne rynki, firmy takie jak nasze są traktowane po partnersku. Jeśli zadajemy pytanie, to dostajemy jasną odpowiedź.Regulator mówi na przykład, że jegozdaniem możemy próbować, ale będzie trudno, bo są takie i takie ograniczenia, uwarunkowania ze strony banków itd. Współpraca jest bardzo otwarta, czasami wręcz w zaskakującym dla nas stopniu. Dla nas to jest olbrzymi komfort.

W naszym kraju trudno o taką współpracę?

Łatwo nie jest, ale sytuacja się poprawia. Ciągle się tego uczymy i regulatorzyteż wykonali jakąś pracę w tym zakresie. Niemniej jednak wciąż trudno o uzyskanie jednoznacznej opinii. Nierzadko słyszymy – wdróżcie coś, a potem my w trakcie kontroli powiemy, czy naszym zdaniem wszystkojest w porządku. A dla nas kluczowa jest decyzja jeszcze w fazie projektowania i tworzenia, zanim poniesiemy gros kosztów związanych z implementacją. Chciałbym, żeby urzędnik nie myślał, że chcę zrobić coś złego, ale coś fajnego, zgodnie z prawem, interpretacją, którą wspólnie sobie wypracujemy. Niestety, na polu innowacji jest olbrzymie ryzyko regulacyjne. Przychodzimy z czymś nowym, do czego nie ma literatury prawniczej, nie ma orzeczeń sądu, nie ma żadnych interpretacji. Bez zaufania na linii przedsiębiorca – państwo trudno będzie ruszyć do przodu.

W innowacjach istnieje olbrzymie ryzyko regulacyjne. Przychodzimy z czymś nowym, do czego nie ma literatury prawniczej, nie ma orzeczeń sądu, nie ma żadnych interpretacji. Bez zaufania na linii przedsiębiorca – państwo trudno będzie ruszyć do przodu.

 

W polityce rozwojowej „na tapecie” jest dziś wspieranie eksportu polskich przedsiębiorstw. Czy liczycie Państwo na taką pomoc?

Jeszcze nigdy nie dostaliśmy z sektora publicznego nawet złotówki. Nie wiem, jak będzie wyglądał nowy program promocji rodzimego eksportu, ale do tej pory problemem dla nas było to, że takie przedsięwzięcia pomijały sektor usług. Jeśli ktoś sprzedawał np. meble, lampy, obudowy do wiertarek, to otrzymywał wsparcie. Jednak my, oferując rzeczy „nienamacalne”, na taką pomoc nie mogliśmy liczyć.

Być może problem tkwi w bardziej skomplikowanym mechanizmie, jaki trzeba stosować w przypadku usług finansowych. Tu nie wystarczy dofinansowanie ekspozycji na targach czy organizacja misji gospodarczej.To, co oferuje Blue Media, sprzedaje się w zaciszach gabinetów, dlatego żedotyczyto bardzo ważkich kwestii. Kluczowe jest tu bezpieczeństwo, a ono nie lubi rozgłosu. Trudniej jest się też takim sukcesem pochwalić, jak np. kontraktem na budowę statku, chociaż jego wartość może być podobna.

Wspieranie eksportu usług finansowych nie jest łatwe. Tu nie wystarczy dofinansowanie ekspozycji na targach czy organizacja misji gospodarczej. Sprzedaje się je w zaciszach gabinetów, dlatego że dotyczą bardzo ważkich kwestii. Kluczowe jest tu bezpieczeństwo, a ono nie lubi rozgłosu.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Wojciech Woźniak: Czy fakt, że start-up powstaje w danym miejscu – np. na Pomorzu – może być jakąś przewagą konkurencyjną podczas sprzedawania produktu?

Łukasz Osowski: Pochodzenie z tego czy innego miejsca, może poza korzeniami z Doliny Krzemowej, raczej rzadko postrzegane jest jako atut. Skype wcale nie chwalił się tym, że pochodzi z Estonii. Z trochę inną sytuacją mamy do czynienia, jeśli start-up oferuje rozwiązania dla klienta biznesowego. Wtedy jest czas na bardziej pogłębioną komunikację i w trakcie negocjacji można mówić o tym, że jest się np. z Trójmiasta, jak ciekawe jest to miejsce, jakie ma atuty, np. świetnych inżynierów, naukowców i jak szybko się rozwija.

Skoro nie marka, to może nasz region ma inne przewagi, które zwielokrotniają szanse na powstawanie tu ciekawych i rozwojowych start-upów?

Pomorze ma odpowiedni potencjał, żeby pojawiały się tu takie przedsięwzięcia. Mamy dobre kadry, które wychowują Trójmiejskie uczelnie. Oczywiście jeśli mówimy o start-upach, to na myśl przychodzą od razu absolwenci kierunków technicznych czy medycznych, ale nie chodzi tylko o nich. Jest m.in. Akademia Sztuk Pięknych, co daje nam możliwości rozwijania się choćby w obszarze designu, który jest równie ekscytujący, co ICT, chemia, biotechnologie czy np. medycyna. Drugą zasadniczą przewagą jest to, że Pomorze to po prostu fajne miejsce do życia – jest morze, są lasy, jest stare miasto, według badań ludzie są tutaj wyraźnie bardziej zadowoleni z życia niż w wielu innych regionach Polski i Europy. Dzięki temu łatwiej jest przyciągać tu potencjalnych pracowników do powstających start-ów.

Mówi się, że dla rozwoju małych innowacyjnych firm technologicznych duże znaczenie ma też jakość współpracy nauki i biznesu. Jak wygląda ta kooperacja u nas? Dobrze nam to idzie?

Nie wiem, czy jestem dobrym adresatem tego pytania, bo ja nigdy nie pracowałem na uczelni – w moim przypadku przygoda z Politechniką zakończyła się na etapie obrony pracy magisterskiej. Na początku miałem ambicje robienia kariery naukowej, ale szybko stwierdziłem, że nie będę w stanie pogodzić tego z biznesem – a to był mój główny cel.

Czyli łączenie kariery naukowej z biznesową jest trudne?

Trudne, ale nie niewykonalne. Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że największym wyzwaniem, jakie przede mną stanęło było łączenie naukowego rozwoju rozwiązań w zakresie syntezy mowy z częścią biznesowo-marketingową prowadzenia firmy. Myślę, że z podobnym problemem borykają się naukowcy, którzy próbują komercjalizować swoje odkrycia. Nie da się zajmować nauką i uczelnią oraz biznesem jednocześnie „na pełen etat”. Naukowcom, którzy chcą odkrywać i kontynuować pracę na uczelni, komercjalizując wyniki swoich prac, potrzebni są partnerzy, którzy odciążą ich na polu, do którego człowiek nauki jest często nieco gorzej przygotowany – czyli w sferze robienia biznesu.

 

Naukowcom, którzy chcą odkrywać i kontynuować pracę na uczelni, komercjalizując wyniki swoich prac, potrzebni są partnerzy, którzy odciążą ich na polu robienia biznesu. Póki co takich managerów mamy w Polsce niewielu, choć pod tym względem Pomorze i tak wyróżnia się „in plus”.

 

Czy tacy ludzie są dostępni w naszym regionie, czy – szerzej – w Polsce?

Managerów mamy tysiące, ale takich którzy są w stanie pociągnąć start-up technologiczny jest u nas niewielu – kilku lub kilkunastu. Trzeba jednak dodać, że Pomorze i tak wygląda pod tym względem na tle kraju bardzo dobrze. Jeśli jednak porównamy nas np. z Doliną Krzemową, to już nawet nie można powiedzieć, że jest to inna liga. To jest po prostu inny sport. Myślę jednak, że takich ludzi będzie coraz więcej. Zdobywają oni doświadczenie tworząc, udane bądź nie, start-upy, pracując w różnych firmach, także w korporacjach.

Mówi się, że korporacje drenują dobrych pracowników z rynku pracy.

To jest pewien problem, ale nie oceniam tego źle. Ludzie, którzy tam idą bardzo dużo się uczą, nabywają biznesowych kompetencji. Dziś rzadko pracuje się całe życie w jednym miejscu, więc zawsze istnieje szansa, że takie osoby mogą wyjść z korporacji i zacząć robić coś na własną rękę, ale posiadając już cały bagaż niezwykle ważnych doświadczeń i wiedzy. Zresztą przez 3 lata pracy dla Amazona, który przejął IVONA Software, ja sam nauczyłem się niezwykle dużo – np. systematycznego, metodologicznego zarządzania zaawansowanymi procesami i projektami, zasobami ludzkimi i rekrutacją. Brałem też udział w tworzeniu Amazon Echo (tzw. asystent głosowy – bezprzewodowe narzędzie do komunikacji głosowej z innymi urządzeniami elektronicznymi – przyp. red.), co było unikalnym doświadczeniem.

 

Ludzie, którzy idą do korporacji bardzo dużo się uczą, nabywają biznesowych kompetencji. Dziś rzadko pracuje się całe życie w jednym miejscu, więc jest szansa, że takie osoby mogą kiedyś zacząć robić coś na własną rękę, ale posiadając już cały bagaż niezwykle ważnych doświadczeń i wiedzy.

 

Ale czy światy korporacji i start-upów to nie są dwie różne bajki? Czy ktoś po latach pracy w rozbudowanej i poukładanej procedurami strukturze odnajdzie się w dynamicznie zmieniającym się środowisku?

Przejście z korporacji do start-upa może rzeczywiście być niebezpieczne, bo specyfika pracy w tych dwóch obszarach jest zgoła odmienna. Typowy korporacyjny manager może łatwo „położyć” start-up. Jednak trzeba powiedzieć, że ludzie, którzy chcą zakładać lub pracować w małych, innowacyjnych firmach i osoby, które są predestynowane do pracy w dużych strukturach to dwa różne typy osobowości. Jeśli potencjalny „start-upowiec” idzie do korporacji, to nierzadko po to, by zdobyć biznesowe doświadczenie, którego mu brakuje. Nawet gdy nie robi tego intencjonalnie, to pewnie podskórnie czuje, że to nie jest jego świat. W pewnym momencie jest po prostu gotowy, zarówno emocjonalnie oraz pod względem doświadczenia i wiedzy, do przejścia „na swoje”. Czasem jako założyciel start-upu, a w innym przypadku jako jeden z pierwszych pracowników takiego przedsięwzięcia.

Pan też zaczynał od pracy dla Wirtualnej Polski.

To było niesamowite doświadczenie, bo WP bardzo szybko się rozwijała. Jak zaczynałem, było nas 20, gdy odchodziłem po roku pracowało tam przeszło 400 osób. Przez te 12 miesięcy błyskawicznie awansowałem, ze stanowiska młodszego programisty do tworzącego i zarządzającego zespołem ludzi, a byłem wtedy studentem IV roku Politechniki Gdańskiej. Gdybym był zatrudniony w „normalnej” dużej firmie, to taki awans zająłby mi pewnie kilka dobrych lat. To pozwoliło mi bardzo szybko zdobyć kompetencje, które niekoniecznie nabywałem studiując, czyli właśnie umiejętności związane z prowadzeniem biznesu. Myślę, że praca w takiej szybko rozwijającej się firmie jest jedną z lepszych dróg do ich zdobywania. Korporacja daje podobną okazję, ale jest ona rozłożona w czasie. Takie firmy jak ówczesna Wirtualna Polska, czyli małe, dynamicznie rosnące do średnich, są moim zdaniem bardzo potrzebne regionowi – dają mocnego kopa rozwojowego gospodarce i są kuźnią dobrych managerów.

Małe, dynamicznie rosnące do średnich firmy są moim zdaniem bardzo potrzebne regionowi – dają mocnego kopa rozwojowego gospodarce i są kuźnią dobrych managerów.

 

Znów wrócę do wątku konkurencji o ludzi – czy drenaż kadr przez korporacje nie blokuje rozwoju takich firm? Zazwyczaj zagraniczne podmioty mogą zaoferować znacznie lepsze zarobki niż polskie przedsiębiorstwa.

Tak, to jest problem, z którym spotykają się polskie firmy – czy to start-upy czy już większe podmioty. Firma globalna ma taki bufor działania, że nawet dając zarobki np. dwa razy wyższe niż to, co oferuje się na naszym rynku i tak wydaje mniej niż na płace w Stanach Zjednoczonych czy Europie Zachodniej. Ale z tym nic nie zrobimy – korporacje były, są i będą. Płace będą rosły, co jest dobre dla pracowników. Tak wyglądają warunki rynkowe, z którymi też muszą się pogodzić firmy. Poza tym to nie jest przypadek tylko Polski czy Pomorza. Nawet w Dolinie Krzemowej mamy do czynienia z analogiczną sytuacją. Przecież w okolicach San Francisco mają swoje główne siedziby największe firmy IT świata. Tak więc konkurencja o talenty jest tam nie tyle taka jak u nas, co przemnożona razy sto i podniesiona do kwadratu! A jednak tam środowisko start-upów rozwija się świetnie. Można więc sobie z takimi problemami radzić.

W jakiś konkretny sposób?

Jednym z lepiej działających rozwiązań są tzw. programy opcyjne. Start-upy to firmy, które bardzo szybko zyskują na wartości. Ich początkowa bazowa wycena, wynosząca zazwyczaj zero, może w niedługim czasie urosnąć do setek milionów czy wręcz, jak w przypadku przytoczonego wcześniej Skyp’a sprzedanego Microsoftowi, miliardów dolarów. Pracownik takiego start-upa, który posiada nawet ułamek procenta udziałów w firmie może zatem w bardzo niedługim czasie stać się milionerem. Nawet jeśli korporacje decydują się zaoferować program opcyjny, to jego wartość nigdy nie będzie nawet zbliżona do tego, co może się wydarzyć w start-upie, który osiągnie sukces.

A więc potencjalny zysk jest zdecydowanie wyższy niż w przypadku pracy dla dużego przedsiębiorstwa. Takie programy to jednak spora niepewność i pewnie nie wszyscy dają się porwać takiej wizji.

Tak, nawiążę tu do tego, co mówiłem wcześniej – zarówno managerowie, jak i pracownicy start-upów to na pewno specyficzny rodzaj osobowości. Ludzie, dla których atrakcyjne są programy opcyjne małych podmiotów, to też najlepsi pracownicy dlatego, że najbardziej zależy im na rozwoju firmy. Z tego powodu uważam, że polskie start-upy mogłyby z powodzeniem stosować taki model. My w IVONIE coś takiego oferowaliśmy i działało to naprawdę dobrze.

Taka nagroda nierzadko przychodzi wraz ze sprzedażą start-upu. Mam wrażenie, że w naszym społecznym postrzeganiu podobną transakcję nierzadko utożsamia się z porażką: „Sprzedaliśmy się Amerykanom, Niemcom, Francuzom…”.

Zacznijmy od tego, że sprzedaż większemu graczowi to Święty Graal każdego start-upu. Nie ma znaczenia, czy kupującym jest firma amerykańska, chińska czy polska. Dlaczego? Ponieważ to oznacza, że z minimalnego – a w przypadku IVONY praktycznie zerowego – kapitału udało się zbudować coś, co ma gigantyczną wartość dla dużego gracza i że jest on w stanie wyłożyć na kupno takiej firmy olbrzymie pieniądze. A więc to, co miało się w głowie oraz umiejętne tym zarządzanie, stworzyło fantastyczny produkt. Każda firma, która coś produkuje chce to sprzedać. W naszym przypadku to była technologia, która w pewnym sensie na zawsze pozostanie polska i jest rozwijana w tym kraju. Zmienił się tylko jej właściciel. Poza tym rozwija się też zespół, który nabywa nowe kompetencje, powstają dobre miejsca pracy. Region na tym zyskuje.

 

Sprzedaż większemu graczowi to Święty Graal każdego start-upu. Dlaczego? Ponieważ to oznacza, że z praktycznie zerowego kapitału udało się zbudować coś, co ma gigantyczną wartość dla dużego gracza i że jest on w stanie wyłożyć na kupno takiej firmy olbrzymie pieniądze.

 

Czy jakąś alternatywą dla sprzedaży Amazonowi byłaby podobna umowa tylko z polskim kupującym?

Nie było i do dziś nie ma w Polsce firmy, która mogłaby wykorzystać IVONĘ, czyli syntezator mowy, w swoich własnych działaniach. Nasza technologia nie mogła być przez nas sprzedawana bezpośrednio klientom końcowym. Jej biznesowym zastosowaniem na skalę globalną mogło być jej wykorzystanie jako komponentu innego produktu. Gdyby w naszym kraju była firma, która sprzedawałaby dziesiątki czy setki milionów sztuk produktów, to bardzo chętnie podpisalibyśmy umowę właśnie z nią. Oczywiście gdyby zaproponowano podobne warunki – w końcu jest to biznes.

Powiem więcej. Takich firm brakuje nie tylko w Trójmieście czy w całej Polsce. Nie ma ich także w Londynie czy w Berlinie. Start-upy, które tam powstają też sprzedają się podmiotom, które są w stanie przyjąć ich „klocek”, ich technologię czy ich produkt i zbudować z tego coś większego, oferując to na całemu światu. Czyli krótko mówiąc – zwiększyć wartość tej technologii. Londyńska scena, a wręcz cały kraj cieszy się, gdy dojdzie do podobnej transakcji. „My, Anglicy, stworzyliśmy coś, co zostało kupione za gigantyczne pieniądze. To znaczy, że potrafimy coś wyprodukować, sprzedać, a nie zmarnować tego u siebie”. Rozmawiałem jakiś czas temu z Sir Timem Bernersem-Lee, współtwórcą WWW, profesorem m.in. na MIT, którego interesowała IVONA. Powiedział, że ten przypadek jest na tyle ciekawy, że powinny go opisywać wszystkie media w Polsce, aby motywować innych Polaków do tworzenia i angażowania się w podobne przedsięwzięcia.

Amazon znał wcześniej Polskę czy Pomorze?

W sensie biznesowym sprzedaż IVONA Software była pierwszym krokiem, jaki Amazon postawił w Polsce. Ale nie ostatnim. Przez to, że pojawił się u nas poznał nasz kraj, naszą kulturę, ale też prawodawstwo i warunki prowadzenia działalności. Zobaczył, że są tu ludzie, z którymi można rozkręcać poważny biznes, ludzie którzy potrafią ciężko pracować i posiadają bardzo dużą wiedzę i umiejętności. Amazon postanowił więc zainwestować spore pieniądze w rozwój swoich centrów logistycznych właśnie u nas, a nie w Niemczech czy Francji. Ktoś powie, że znów ze względu na niskie koszty pracy. Z pewnością był to jeden z czynników decyzji, natomiast na pewno nie jedyny. Amazon, wchodząc do Polski musiał być konkurencyjny w kwestii zarobków, inaczej nie pozyskałby pracowników. Tak więc uważam, że w szerszym ujęciu, na sprzedaży jednej, małej firmy dużemu koncernowi skorzystała spora grupa ludzi i niejeden region.

 

W sensie biznesowym sprzedaż IVONA Software była pierwszym krokiem, jaki Amazon postawił w Polsce. Ale nie ostatnim. Przez to, że pojawił się u nas poznał nasz kraj, naszą kulturę, ale też prawodawstwo i warunki prowadzenia działalności. Amerykanie zobaczyli, że są tu ludzie, z którymi można rozkręcać poważny biznes i zaczęli lokalizować w Polsce inne gałęzie swojej działalności.

 

Wiemy już więc, że niekoniecznie musimy się obawiać tego, że rodzime start-upy stają się obiektem zainteresowania globalnych graczy, a wręcz możemy się z tego cieszyć. Jednak żeby tak się stało, podobna firma musi odbyć długą drogę. Nierzadko prowadzi ona przez wyszukanie niszy, która jeszcze nie znalazła się w obszarze zainteresowania wielkich korporacji. Pan jako jeden z założycieli IVONA Software taką rynkową lukę znalazł? Jest jakiś sposób, żeby łatwiej można było odnaleźć takie pole do działania?

Pewnie oczekiwałby Pan, że powiem, czy da się to robić w sposób systemowy. Otóż muszę szczerze przyznać, że nie wiem, choć bardzo intensywnie szukam odpowiedzi na to pytanie. Mogę opowiedzieć, jak to było w przypadku Michała Kaszczuka i moim. Jakkolwiek banalnie to zabrzmi, chcieliśmy robić coś ciekawego. Na studiach 80-90% tego, czego się uczyliśmy to były rzeczy sztampowe – potrzebne, ale mało ekscytujące z naukowego punktu widzenia: kolejne bazy danych, języki programowania, protokoły komunikacji. My potrzebowaliśmy jakichś odkryć. Moja praca magisterska poświęcona była syntezie mowy. Był to temat dość „świeży”, mało rozpoznany, a że mieliśmy tutaj już jakiś punkt zaczepienia, to postanowiliśmy go eksplorować.

I tak powstał syntezator mowy IVONA.

W dużym skrócie tak. Początkowo moje pomysły krążyły wokół rozpoznawania mowy. Jednak im bardziej zajmowałem się tym tematem, tym większe znaki zapytania i bariery zaczęły się pojawiać. Po pierwsze trzeba byłoby zebrać olbrzymie bazy danych z nagraniami ludzkiego głosu, aby system mógł nauczyć się go rozpoznawać. Szukałem takich zasobów, ale były one bardzo trudno osiągalne, a poza tym ich skompletowanie pochłonęłoby olbrzymie kwoty pieniędzy, których nie miałem. Wtedy pomyślałem o czymś bardzo podobnym a zarazem zupełnie odwrotnym, czyli syntezie mowy. Wspólnie z Michałem poznaliśmy nowe algorytmy, które mogliśmy zastosować w swoich rozwiązaniach. To pozwoliło nam uzyskać technologię znacznie lepszą od tej dostępnej na rynku. Dodatkowym atutem skupienia się na własnej technologii było to, że mogliśmy ją opatentować.

Nierzadko patenty traktuje się jako swego rodzaju fetysz innowacyjności. Czy rzeczywiście są one kamieniem węgielnym udanego start-upu?

To zależy od tego, kto taki start-up zakłada. Ja nie studiowałem zarządzania czy marketingu, więc nie miałem na tyle mocnych kompetencji i wiedzy, która pozwoliłaby mi np. na zbudowanie genialnego modelu biznesowego, który mógłby być wehikułem mojego przedsięwzięcia. Mogłem poświęcić czas na napisanie jakiejś aplikacji, ale bez urazy, to może zrobić prawie każdy student informatyki. Nie chciałem tworzyć czegoś, co jest w stanie łatwo wykonać każdy, tylko coś, co jest trudne, ciekawe i stanowi duże wyzwanie. A na takie przedsięwzięcia decyduje się niewielu. Pomyślałem, że jeśli stworzymy technologię i zbudujemy na niej swoją przewagę, to będziemy mieli czas na to, żeby wypracować sobie dobry sposób na jej komercjalizację i na przekucie jej w produkt, który będzie zdecydowanie lepszy od pozostałych.

 

Ale chyba model biznesowy też może być przewagą dla start-upa? Spójrzmy chociażby na Groupona.

Jasne, to też jest innowacja. Trzeba tylko zdać sobie sprawę z tego, że taki model biznesowy musi być od samego początku zaimplementowany w odpowiedniej skali. Wyobraźmy sobie, że nie ma Groupona i ktoś w Polsce wpada na taki pomysł. Zaczyna oferować ten sposób sprzedaży produktów i usług w naszym kraju. Wszystko pięknie się rozwija, ale tylko do pewnego momentu, bo polski rynek nie jest zbyt duży. Model jest jednak na tyle atrakcyjny, że od razu na całym świecie pojawiają się klony takiej firmy, co uniemożliwia nam dalszą ekspansję na większe rynki. Sytuacja była jednak zgoła odmienna – Groupon rozpoczynał swoją działalność od razu od największego rynku konsumenckiego, czyli w Stanach Zjednoczonych. Odnosząc tam sukces, zyskali środki, które pozwoliły im stosunkowo łatwiej zdobywać inne przyczółki, w tym Polskę. Dlatego jeśli ktoś myśli o tym, żeby zawojować rynek swoim ciekawym modelem biznesowym, to powinien praktycznie od razu mieć perspektywę globalną. Technologia ma tą przewagę, że „spokojniej” można ją rozwijać lokalnie, właśnie m.in. dzięki patentom.

 

Jeśli ktoś myśli o tym, żeby zdobywać rynek swoim ciekawym modelem biznesowym, to powinien praktycznie od razu mieć perspektywę globalną. Technologia ma tą przewagę, że „spokojniej” można ją rozwijać lokalnie, m.in. dzięki patentom.

 

Powiedzieliśmy już sobie dlaczego pożądane dla Pomorza i Polski jest to, by powstawały i rozwijały się tu start-upy. Czy można zatem powiedzieć, że to w pewnym sensie interes publiczny i powinien być wspierany przez władze centralne i regionalne?

Moim zdaniem taka stymulacja rynku przez sektor publiczny jest przydatna. Oczywiście istotne jest to, jak się to robi. Można wszak podejmować działania, które będą psuły rynek – np. rozdając pieniądze bez odpowiedniej oceny danego przedsięwzięcia i w konsekwencji niwecząc cel dotacji. Ja mam dobre doświadczenie z publicznymi pieniędzmi, bo dostaliśmy środki na 2-3 projekty badawczo-rozwojowe, które bardzo nam pomogły. Chodziło wtedy m.in. o budowę technologii szybkiego opracowywania nowych języków do naszego syntezatora. M.in. dzięki temu mogliśmy dotrzeć na nowe rynki zagraniczne, zwiększyć zatrudnienie, sprzedaż oraz wartość naszej firmy i ostatecznie sprzedać ją nie za „X” tylko za wielokrotność tej kwoty. Można więc powiedzieć, że była to udana inwestycja ze strony państwa, bo pozwoliła zbudować polski kapitał, który potencjalnie może zacząć pracować na rozwój nowych przedsięwzięć. Myślę, że szansa na kupno IVONY przez Amazon byłaby mniejsza, gdyby tego wsparcia nie było.

 

Stymulacja rynku przez sektor publiczny jest przydatna. Oczywiście istotne jest to, jak się to robi. Dzięki wsparciu IVONA mogła się rozwinąć i tym samym zwiększyć swoją wartość. Myślę, że szansa na kupno IVONY przez Amazon byłaby mniejsza, gdyby tej pomocy nie było.

 

Od razu pojawia się pytanie, czy instytucje publiczne oferujące takie wsparcie mają na tyle dobre kompetencje i know-how, by odróżnić wartościowy projekt od tego kiepskiego?

Trudno mi odnosić się do instytucji publicznych jako całości. Od niedawna jestem niezależnym ekspertem w Narodowym Centrum Badań i Rozwoju i muszę powiedzieć, że jestem pod dużym wrażeniem tego, jak działa ta organizacja. Jeśli ktoś ma jakieś stereotypowe wyobrażenie na temat tego, jak działa instytucja publiczna, to niech pomyśli o czymś, co jest na zupełnie przeciwległym biegunie. Pracuje tam naprawdę zmotywowany i bardzo dobrze merytorycznie przygotowany młody zespół. Jest tam też wielu ekspertów, którzy mają solidny naukowy, start-upowy i biznesowy rodowód – zresztą Pomorze i Trójmiasto ma w tym gronie swoją silną reprezentację. NCBR zajmuje się ważnym i trudnym zadaniem rozwoju programów naukowych i ich późniejszej komercjalizacji. To jest coś, co udaje się niewielu, ale ludzie, którzy tam pracują wiedzą co robią. Cieszyłbym się, gdyby taki model organizacji instytucji wsparcia udawało się powielać, także w innej skali, np. regionalnej. Chciałbym, aby nowe „IVONY” powstawały i rozwijały się organicznie lub z przyśpieszeniem dzięki dobremu dofinansowaniu części naukowej ich biznesu.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Start-upy są dziś „na tapecie”. Dużo mówi się o tym, że mogą być one jednym z kół zamachowych długoterminowego rozwoju gospodarczego naszego regionu i kraju. Mają one szanse na to, by nasza gospodarka zaczęła konkurować nie tylko atrakcyjnymi cenami i perfekcyjnym podwykonawstwem, ale też unikalnymi rozwiązaniami. Niewielka Estonia wygenerowała Skype’a. Dlaczego więc na Pomorzu, które pod względem liczby ludności prześciga ten niewielki, bałtycki kraj, nie miałoby być możliwe powstanie równie udanego przedsięwzięcia.

 

Oczywiście, taki sukces jest jak najbardziej możliwy. Najważniejsze jest to, aby przedsięwzięcie było od samego początku nastawione na działanie w skali globalnej. Możemy sprawdzić się na rynku lokalnym, żeby nasz produkt przetestować, mieć to pierwsze, ważne wdrożenie, ale cały czas trzeba mieć w głowie perspektywę globalną. Myślenie o tym, by początkowo robić coś tylko na rynku lokalnym, a ewentualnie później zacząć rozważać wyjście międzynarodowe nie jest dobrą drogą do takiego celu.

 

Mówi się że mamy do czynienia z tzw. „przekleństwem średniego rynku”. Rozwinięcie się w skali kraju daje już całkiem pokaźne dochody, co często zadowala właścicieli rodzimych biznesów.

 

W istocie, Polska tym różni się od Estonii, że jest za duża na to, by większość przedsiębiorców od samego początku myślała o globalnym wyjściu. Estończycy praktycznie nie mają innego wyboru. W RoomAuction.com, którego jestem założycielem i udziałowcem, część zespołu jest z Polski i tutaj też odbywa się gros pracy związanej z prowadzeniem firmy. Jednak nigdy nie traktowaliśmy naszego rynku jako docelowego. Nie mamy nawet strony internetowej w polskiej wersji językowej. Wiemy, że koncentracja na jednym kraju, mimo że nam najbliższym, spowodowałaby utknięcie w lokalnych realiach, problemach, potrzebach polskich hotelarzy. Nie skupialibyśmy się na tym, co jest istotne globalnie i co może zadziałać na wielu rynkach – zwyczajnie nie starczyłoby nam na to czasu i energii.

 

Polska tym różni się od Estonii, w której powstał Skype’a, że jest za duża na to, by większość przedsiębiorców od samego początku myślała o globalnym wyjściu. Estończycy praktycznie nie mają innego wyboru.

 

Interesujący jest też przykład AirHelp’a, który zagospodarował sferę odszkodowań dla pasażerów linii lotniczych za opóźnienia bądź odwołane loty. W czasach globalnej konkurencji znalezienie takiej niszy, która w skali międzynarodowej „leżałby odłogiem”, jest dość karkołomne – wydaje się, że jeśli wpadamy na jakiś pomysł, to wcześniej już ktoś inny też na niego wpadł. Jak znajduje się taki niezagospodarowany „kawałek tortu”?

 

Start-upy są często odpowiedzią na potrzeby, z którymi bezpośrednio zetknęli się ich założyciele. Jeśli grupa ludzi doświadcza problemu na własnej skórze, to zrozumie jego głębię czy rzeczywistą istotność, łatwiej będzie jej też przekonać do swojego pomysłu potencjalnych inwestorów. Biznes może odnieść sukces, jeśli problem, który on rozwiązuje jest na tyle palący, że ktoś chce zapłacić wystarczająco dużo za jego rozwiązanie. W przypadku pierwotnych założycieli AirHelp’a sytuacja była prosta, choć nieprzyjemna – utknęli na lotnisku i długo oczekiwali na swój samolot, a w efekcie uciekł im lot przesiadkowy. Zwyczajnie się tym faktem zdenerwowali i zaczęli zastanawiać się, czy mogą od kogoś zażądać odszkodowania. Z racji na to, że był to błąd techniczny, a więc coś, co uznawane jest za winę linii lotniczych, chroniło ich prawo europejskie. Wic polegał na tym, że mało kto wiedział o istnieniu tego prawa – linie lotnicze oczywiście starały się go nie eksponować. Pojawił się więc pomysł na działalność, która pomagałaby odzyskiwać ludziom należne im odszkodowania.

 

Start-upy są często odpowiedzią na potrzeby, z którymi bezpośrednio zetknęli się ich założyciele. Jeśli grupa ludzi doświadcza problemu na własnej skórze, to zrozumie jego głębię czy rzeczywistą istotność, łatwiej będzie jej też przekonać do swojego pomysłu potencjalnych inwestorów.

 

Nie chce mi się wierzyć w to, że nikt wcześniej nie wpadł na ten sam pomysł.

Jest wiele kancelarii obsługujących rynki lokalne – w grę wchodzi wtedy jedna jurysdykcja. Nie są to sprawy łatwe, bo to w jakim systemie prawnym będziemy się obracać zależy od wielu czynników: miejsca startu i lądowania, miejsca zarejestrowania linii lotniczych itp. Dodatkowo takie firmy działają głównie na etapie przedsądowym, przygotowując odpowiednie dokumenty i starając się załatwić sprawę ugodowo. Linie lotnicze nierzadko ignorują takie roszczenia, a ludziom zwyczajnie nie chce się przepychać „przed obliczem sprawiedliwości”, nawet jeśli w grę wchodzi kilkaset czy w przypadku np. podróży rodzinnej – kilka tysięcy euro. Tak więc lokalna skala działania oraz nastawienie linii lotniczych, którym raczej nie zależy na nagłaśnianiu faktu istnienia niekorzystnych dla nich regulacji prawnych sprawiły, że nisza – w ujęciu globalnym – dość długo „leżała odłogiem”.

 

Rozumiem, że sukces AirHelp’a wynika też z tego, że linie lotnicze już tak łatwo nie ignorują wezwań do zapłaty odszkodowania płynących z Waszej strony.

 

Można powiedzieć, że w grupie linii lotniczych wyrobiliśmy już sobie markę. Oczywiście musieliśmy najpierw wygrać z nimi kilkaset spraw przed sądem, by udowodnić, że przewoźnikom nie opłaca się procesowanie z nami i lepiej jest rozwiązać spór na drodze ugody. Jeśli dziś pozytywnie weryfikujemy dany przypadek, to szansa na otrzymanie przez klienta odszkodowania jest bardzo duża – wynosi ponad 98%. Jeśli jednak nasze działanie będzie bezowocne, to klient nic nie płaci. Taka skuteczność nie byłaby możliwa, gdyby nie to, że zainwestowaliśmy, przeszło milion dolarów i trzy lata pracy, w nasze zaplecze techniczne i bazy danych, które pozwalają nam na zweryfikowanie poprawności roszczenia już na wstępnym etapie. To również powoduje, że klient indywidualny, pozbawiony tak zagregowanej wiedz i „bazy dowodowej”, jest znacznie mniej skuteczny działając bezpośrednio. Z kolei ta inwestycja miała rację bytu tylko w przypadku myślenia o globalnym zasięgu naszych usług. Jest to więc pewien system naczyń połączonych – inwestycje są potrzebne, by móc działać globalnie, za to tylko taka skala uzasadnia ponoszenie tych nakładów.

 

Jest wiele firm, głównie kancelarii prawnych, które funkcjonują w branży odszkodowań lotniczych. Jednak żadna, poza AirHelp’em, nie działa faktycznie w wymiarze globalnym, a dopiero on daje szansę na naprawdę duży zwrot z inwestycji, które są potrzebne, żeby móc zacząć konkurować w skali międzynarodowej.

 

Linie lotnicze pewnie nie są zachwycone waszym sukcesem?

Rzeczywiście traktowano nas początkowo jako „zło niekonieczne”. Dzisiaj jednak część linii lotniczych traktuje nas jak partnera – trudnego, ale jednak współpracownika. Z racji na to, że zbudowaliśmy unikalny system rejestrowania historii startów i lądowań na lotniskach całego świata, to przewoźnicy sami zgłaszają się do nas, by sprawdzić co zadecydowało o tym, że dany lot z przeszłości się nie odbył lub był opóźniony. Wierzą w nasz osąd sprawy, bo wiedzą, że mamy przewagi technologiczne, które pozwalają nam dobrze oceniać zasadność roszczeń. Można nawet powiedzieć, że w pewnym sensie linie lotnicze też są naszym klientem. Załatwiamy za nie pewne procesy, którymi musieliby zajmować się sami tracąc na to czas, energię i pieniądze.

 

Wiem, że założyciele AirHelp’a mieli spore doświadczenie w biznesie międzynarodowym. Jak ten fakt wpłynął na powodzenie nowego przedsięwzięcia? Niektórzy twierdzą, że praca w korporacjach a świat małych technologicznych firm to dwie różne rzeczywistości.

 

Część ekipy założycielskiej miała duże doświadczenie w branży ubezpieczeń korporacyjnych w skali międzynarodowej. To dało zespołowi duże zrozumienie skalowalności skomplikowanych produktów, umiejętności rozmów i negocjacji z dużymi partnerami, znajomość mechanizmów oceny ryzyka. Nie zgodzę się z tym, że praca w korporacji upośledza zdolność do działania w środowisku start-up’ów. Wręcz przeciwnie, jeśli ktoś pracował dla wielkiego koncernu, to jest większa szansa na to, ze rozumie ich potrzeby, logikę działania.

 

Jeśli start-up chce działać globalnie, to nierzadko będzie oferował produkt lub usługę kierowaną właśnie do takich dużych podmiotów. Zespół nie mający żadnego doświadczenia ze świata globalnych gigantów, ma mniejsze szanse na to, że trafi w ich potrzeby i nawiąże z nimi współpracę.

 

Zespół nie mający żadnego doświadczenia ze świata globalnych gigantów, ma mniejsze szanse na to, że trafi w ich potrzeby i nawiąże z nimi współpracę. Nierzadko to właśnie takie firmy są odbiorcami produktów czy usług oferowanych przez start-up’y.

 

 

„Chcesz robić globalny biznes, to najpierw wyjedź za granicę i trochę w nim popracuj”?

Tak, z tym że wcale nie musi to oznaczać emigracji. Często ten dorobek może być zbierany w zagranicznych firmach, które trafiają na Pomorze skuszone relatywnie niskimi kosztami funkcjonowania oraz wysokimi kompetencjami. Dlatego nawet jeśli nie zostawiają one tutaj olbrzymiego kapitału w postaci CIT-u czy praw własności intelektualnej, to fakt, że pozwalają one zdobyć doświadczenie w międzynarodowym biznesie, jest czymś, co zwiększa szanse na zbudowanie tutaj czegoś globalnego od zera.

 

Czy takie doświadczenie procentuje też w rozmowach z potencjalnymi inwestorami?

 

Obok know-how na temat globalnego biznesu, w rozwijaniu start-upu na pewno pomaga odpowiednia sieć relacji. AirHelp miał to szczęście, że jego główny założyciel Henrik Zillmer pracował wcześniej w Rocket Internet, który jest jednym z największych na świecie start-up’owych funduszy akceleracyjnych. Miał bardzo dużo kontaktów z różnymi ludźmi, pomysłami, rynkami. Widział zarówno sukcesy, jak i porażki wielu projektów. Dzięki temu po pierwsze wiedział, jak przekonać inwestorów do zaangażowania się, a po drugie do kogo należy kierować się poszukując funduszy. Wykorzystał więc zarówno swoje doświadczenie, jak i sieć relacji do rozwoju nowego przedsięwzięcia.

 

A jak to się stało, że AirHelp „wylądował: w Gdańsku? Jakie czynniki o tym zadecydowały i dlaczego nastąpiła decyzja o umieszczeniu niemałej części biznesu właśnie na Pomorzu?

 

Czynników jest wiele, jednym z głównych jest doskonały potencjał do budowania zespołu. Ja zostałem wciągnięty do zarządu firmy, jako osoba odpowiadająca za rozwój biznesu. Jestem gdańszczaninem, mieszkam tu od urodzenia i pomyślałem, że dobrze byłoby wspierać firmę rozwijającą tutaj istotne procesy. Oczywiście nie robiłem tylko z czystego sentymentu. Mamy na Pomorzu bardzo duży zasób kompetencji technicznych i językowych. Zapadła decyzja o tym, by umieścić tutaj zarówno centrum operacyjne – obsługujemy klientów z całego świata i dlatego potrzebujemy pracowników posługujących się różnymi językami – oraz sporą część działu IT. Już teraz zatrudniamy blisko 150 osób 20 narodowości, z czego przeszło 100 pracuje w Gdańsku.

 

Z tego samego powodu cała obsługa informatyczna RoomAuction.com również odbywa się w Gdańsku. Druga część tego zespołu działa jednak w Londynie, bo tam jest znacznie większe nasycenie biznesowym know-how. Połączenie gdańskiej technologii z londyńskimi kompetencjami w obszarze rozwijania działalności daje bardzo ciekawą mieszankę, która zwiększa szanse na globalne powodzenie tego przedsięwzięcia.

 

Czy nam na Pomorzu brakuje takich biznesowych umiejętności?

Teorie mamy opanowaną do perfekcji, natomiast brakuje nam doświadczenia w wychodzeniu na zewnątrz. Uczelnie coraz bardziej otwierają się na stronę praktyczną kształcenia na wydziałach zarządzania czy ekonomii i starają się lepiej dopasować do realiów rynkowych. Jednak to jest ciągle działanie głównie lokalne. Nie można mieć o to jednak pretensji do uniwersytetów, bo taką wiedzę można uzyskać tylko na drodze bezpośredniego doświadczenia biznesowego. Wchodząc w partnerstwo z kimś z innego kraju dochodzi do zderzenia dwóch kultur, różnych zestawów kompetencji, odmiennych spojrzeń na te same sprawy. Nawet tak trywialna rzecz jak konieczność używania obcego języka w pracy codziennej powoduje, że siłą rzeczy mentalnie wychodzimy na zewnątrz. To wszystko pozwala uwolnić się z „pułapki lokalnego rynku” i zacząć myśleć o tym co się robi w dużo szerszym horyzoncie.

 

Przez partnerstwo z kimś z innego kraju dochodzi do zderzenia dwóch kultur, różnych zestawów kompetencji, odmiennych spojrzeń na te same sprawy. Nawet używanie obcego języka w pracy powoduje, że mentalnie wychodzimy na zewnątrz. To pozwala uwolnić się z „pułapki lokalnego rynku” lokalnego rynku i zacząć myśleć w dużo szerszym horyzoncie.

 

 

Młode innowacyjne firmy często potrzebują wsparcia, szczególnie na samym początku ich działalności, choć nie tylko. Co można zrobić, by przyśpieszyć ich rozwój, a tym samym zwiększyć szansę na powstawanie globalnych start-up’ów?

 

Gdy mówimy o wspieraniu przedsiębiorczości czy innowacyjności, to najczęściej mamy na myśli dotacje czy inne formy wsparcia finansowego. Ja uważam jednak, że najlepszą rzeczą, jaką można by zrobić dla młodych przedsiębiorców, jest po prostu pozwolenie im działać. Skala obciążeń formalnych, jakimi obarczone są polskie firmy jest wielka. W szczególności dotyka to małych podmiotów, w tym start-up’ów, które zazwyczaj nie mogą sobie pozwolić na dość kosztowną obsługę prawno-księgową. Odciąganie ich od core businessu, to jest największa krzywda, jaką można im wyrządzić! Nie można być właścicielem na pół etatu, szczególnie jeśli dopiero zaczyna się coś robić. To nie tylko przeszkadza tym którzy już działają, ale też zniechęca osoby, które myślą o założeniu swojego biznesu.

 

W Wielkiej Brytanii, w której zarejestrowana jest RoomAuction.com ten system jest dużo prostszy i przejrzystszy. Tam początkujący przedsiębiorca może sobie pozwolić na tzw. okres próbny. Podobnie jak przy instalowaniu testowych wersji oprogramowania komputerowego możemy przez jakiś czas korzystać darmowo z ich funkcjonalności, tak tam bez żadnych formalności możemy przez pewien okres prowadzić działalność gospodarczą. Jest czas żeby się sprawdzić, przekonać się czy to ma dla nas sens. Późniejsze prowadzenie księgowości, płacenie podatków itp. jest też dużo bardziej przyjazne i mniej czasochłonne. Nie wiem czemu w naszym kraju tak opornie idą zmiany w tym kierunku.

 

Najlepszą rzeczą, jaką można by zrobić dla młodych przedsiębiorców, jest po prostu pozwolenie im działać. Skala obciążeń formalnych, jakimi obarczone są polskie firmy jest wielka. Odciąganie ich od core businessu, to jest największa krzywda, jaką można im wyrządzić!

 

Podobnie jest z formalizacją wsparcia dla innowacji. Wielu przedsiębiorców narzeka na stos obowiązków, jakich przysporzyło im otrzymanie dotacji czy wejście inwestora publicznego.

 

Miałem do czynienia z różnymi programami wsparcia dla innowacji. Największą ich niedoskonałością, obok wspomnianych formalności, jest moim zdaniem brak elastyczności. Wszystkie zapisy w umowach, specyfikacjach są traktowane bardzo dosłownie, zmiany są bardzo ciężkie do wprowadzenia, a nierzadko wręcz jest to niemożliwe. Są też ograniczenia o charakterze terytorialnym. Jeśli np. stwierdzimy, że lepiej z punktu widzenia firmy byłoby posiadać serwery nie w Gdańsku tylko np. w Londynie, to nie dostaniemy na to zgody, bo firma zarejestrowana jest tutaj i koniec.

 

W branży internetowej taki brak elastyczności jest biznesowym samobójstwem. Tutaj sytuacja zmienia się bardzo szybko, a nam każe się planować np. na 3 lata w przód i przez cały czas trzymać się pierwotnych założeń, mimo tego, że warunki funkcjonowania zmienią się na tyle, że nie będzie to miało żadnego sensu.

 

Ale jednak jest sporo firm, które chętnie sięgają po takie wsparcie.

 

Są przedsiębiorstwa, które powstają i angażują się w te programy nie dla tego, że mają jakiś ciekawy, innowacyjny pomysł, który chcą rozwinąć, tylko ze względu na to, że są tam do wzięcia „darmowe” pieniądze. Jest tu pewna analogia z systemem motywacyjnym w firmie. Pracownicy będą robić głównie to, co zwiększy ich szanse na zdobycie premii, a to nie zawsze jest tożsame tym, co jest potrzebne do rozwoju firmy. Tu nie chodzi wcale o złe intencje – z punktu widzenia ich interesu, to jest zachowanie racjonalne. Dysfunkcjonalny jest system, który takie zachowanie premiuje.

 

Programy wsparcia start-up’ów powinny być bardziej elastyczne. W branży internetowej sytuacja zmienia się szybko, a nam każe się planować np. na 3 lata w przód i trzymać się pierwotnych założeń, mimo tego, że warunki funkcjonowania zmienią się na tyle, że nie będzie to miało żadnego sensu.

 

Wojciech Woźniak: Mimo, iż międzynarodowe korporacje działają w bardzo różnych obszarach i skrajnie różnych branżach, to zasady ich globalnego funkcjonowania są w wielu przypadkach podobne – często delokalizują swój biznes a  działalności generujące niższe marże są outsourcowane. W swoich strukturach zostawiają tylko taką aktywność, która przynosi najwyższy zwrot z kapitału oraz oczywiście kontrolę nad kluczowymi procesami. Czy któryś z tych mechanizmów miał wpływ na to, że Jabil pojawił się w Kwidzynie i dlaczego wybrano akurat tę lokalizację?

Marek Bania: Na pewno szukanie korzystniejszych warunków produkcji grało rolę w wyborze tego miejsca. Zacznijmy jednak od przypomnienia, że Jabil nie był pierwszym globalnym graczem, który zainteresował się kwidzyńskimi zakładami. Wcześniej, na początku lat 90. trafił tu Philips, który rozpoczął współpracę z lokalną Fabryką Telewizorów „Brabork” Nie była to duża firma, a w branży działało wiele innych przedsiębiorstw, z którymi Philips mógł wejść we współpracę. Pojawia się więc pytanie – dlaczego ten międzynarodowy koncern postawił na kwidzyńskie przedsiębiorstwo? Na pewno nie chodziło o maszyny czy zaplecze infrastrukturalne – to zapewniał inwestor. Sam proces montażu był też  stosunkowo prostą czynnością, więc i w tym obszarze nie można było szukać przewag pomorskiej firmy. Wygraliśmy zespołem, który stworzył ówczesny prezes. Pracowały w nim osoby, które miały już wcześniej styczność z tym mitycznym „Zachodem” i z ładem korporacyjnym. Tym zdobyto sobie zaufanie Philipsa, który wiedział, że czynnik ludzki ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia.

Czym Kwidzyn przyciągnął do siebie zagranicznych inwestorów? Na pewno nie chodziło o maszyny czy zaplecze infrastrukturalne. Wygraliśmy ludźmi, którzy mieli już wcześniej styczność z mitycznym podówczas „Zachodem” i z ładem korporacyjnym. Philips wiedział, że czynnik ludzki ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia.

Jednak Philips z jakiegoś powodu wycofał się z produkowania telewizorów w Kwidzynie.

Zadziałały mechanizmy, o których wspomniał Pan na początku. Philips stwierdził, że w całym spektrum przeróżnych działalności, które skupiał w swojej organizacji, produkcja nie była akurat tym, co przynosi najwyższą wartość dodaną. Jednak przez te wszystkie lata współpracy zakład kwidzyński wypracował sobie dobrą markę, zmodernizował swoją infrastrukturę i awansował w łańcuchu tworzenia coraz bardziej skomplikowanych rozwiązań. To spowodowało, że nie stał się ofiarą czegoś, co jest czasem przekleństwem inwestycji zagranicznych, czyli delokalizacji. W 2002 roku kilka zakładów produkcyjnych Philipsa przejętych zostało przez kluczowego gracza na rynku usług produkcyjnych  – firmę Jabil.

A więc mimo tego, że początkowo zagraniczny kapitał  ulokował tutaj bardzo prostą działalność, to z biegiem czasu umieszczane tu były coraz bardziej skomplikowane procesy. Wynika z tego, że nie warto zawsze „obrażać się” na to, że inwestor chce u nas postawić montownię czy call-center, bo w przyszłości może to wyewoluować na coś zaawansowanego i przynoszącego większą wartość dodaną.

Pamiętajmy, że oprócz kapitału czy zatrudnienia zagraniczne firmy, inwestujące na Pomorzu, przynoszą coś co ma ogromne znaczenie dziś, a na początku transformacji rynkowej było naszym podstawowym deficytem. Chodzi o kulturę organizacyjną, zrozumienie procesów rządzących globalną gospodarką. Pamiętam początek swojej kariery. Byłem absolwentem Politechniki Gdańskiej, miałem świetne kompetencje techniczne, ale za grosz wiedzy biznesowej! Miałem to szczęście, że trafiłem wtedy pod skrzydła ówczesnego prezesa – Andrzeja Gołygi, który postawił przed nami – świeżo upieczonymi inżynierami – jedno, główne zadanie: uczyć się. Mieliśmy przejmować wiedzę, której dostarczała nam międzynarodowa korporacja. To był pierwszy punkt w naszej karcie zadań. Podniesienie pierwszego telefonu, rozmowy z kontrahentami, negocjowanie i podpisywanie kontraktów, wdrażanie projektów, projektowanie łańcuchów dostaw, implementacja systemu ERP (systemy planowania zapotrzebowania materiałowego i zarządzania przedsiębiorstwem – przyp. red.) – nikt z nas się na tym nie znał, a mało kto o tym słyszał. Dzięki temu, że mieliśmy okazję pracować dla dużego koncernu, mogliśmy tego wszystkiego się nauczyć, stać się światowej klasy menadżerami. Kapitał można dziś stosunkowo łatwo pozyskać, natomiast to, co jest w głowach ludzi, już o wiele trudniej. Nie da się tego skopiować, a wiedza i kompetencje są jednym z ważniejszych elementów konkurencyjności na światowym rynku.

Oprócz kapitału czy zatrudnienia zagraniczne firmy, inwestujące na Pomorzu, przynoszą coś co ma ogromne znaczenie dziś, a na początku transformacji rynkowej było naszym podstawowym deficytem. Chodzi o kulturę organizacyjną, zrozumienie procesów rządzących globalną gospodarką.

Interesujące jest to, że zagraniczny inwestor nie zdecydował się na to, by sprowadzić tutaj kadrę zarządzającą spoza Pomorza czy Polski. Wydawałoby się, że to mogłoby im dać większe poczucie kontroli nad tym, co dzieje się w Kwidzynie.

Jabil przejmował zakład już na pewnym etapie rozwoju. Tutaj dużo rzeczy bardzo dobrze działało, zdołaliśmy udowodnić swoją wartość, umiejętność uczenia się, kreatywność. Po pewnym dostosowaniu do nowego „korporacyjnego DNA” właściciele nie mieli większych obaw o losy swojego interesu. Kadra zarządzająca związana z daną lokalizacją jest też swego rodzaju gwarancją ciągłego rozwoju – wszak tutaj mieszka i żyje, zależy jej więc na losie tego miejsca. Tak właśnie było w naszym przypadku – byliśmy tu od początku istnienia firmy. Można powiedzieć, że rośliśmy razem z nią. Kiedyś głównie wdrażaliśmy procesy w skali naszego zakładu, a dziś jesteśmy się liderem niektórych obszarach w skali całej korporacji.

Dla inwestora zagranicznego kadra zarządzająca związana z daną lokalizacją, jest swego rodzaju gwarancją rozwoju. My rośliśmy razem z naszą firmą. Kiedyś głównie wdrażaliśmy procesy w skali naszego zakładu, a dziś jesteśmy się liderem niektórych obszarach w skali całej korporacji.

Jakie obszary działalności całej organizacji są zarządzane z Kwidzyna?

Jednym z takich  obszarów jest zarządzanie zasobami ludzkimi, czyli HR. Moje koleżanki odpowiadają dziś za kadry w Jabilu w skali całej Europy. Drugim, z punktu widzenia koncernu fundamentalnym, obszarem jest zarządzanie łańcuchem dostaw. Dzisiaj w Kwidzynie, w ramach jednostki zwanej Central Purchasing Organisation, kupujemy komponenty dla innych fabryk Jabila w Europie. W naszym biznesie łańcuch dostaw jest kluczem do sukcesu. Siła zakupowa oraz zdolność do oferowania całościowych rozwiązań jest wartością dodaną, którą oferujemy klientom i która pozwala nam wygrywać z konkurencją w skali globalnej.

Mówi się, że jednym z „silników”, które mogą napędzić rozwój naszej gospodarki może być przyciąganie inwestycji zagranicznych, które lokują „wiedzochłonne” i generujące wysoką wartość dodaną procesy – w tym np. centra badawczo-rozwojowe. Czy w kwidzyńskim oddziale Jabila prowadzi się taką działalność?

Posiadanie własnego działu B+R było od zawsze naszym marzeniem. Centra badawczo-rozwojowe Jabila znajdują się w Austrii, Niemczech i Belgii, a specyfika naszej działalności w strukturze całej korporacji jako EMS-u (z ang. electronic manufacturing services – firma która produkuje, testuje i dystrybuuje rozwiązania projektowane przez producenta– przyp. red.), nie pozwala nam na tworzenie całkowicie nowego produktu od podstaw. Nie oznacza to jednak, że nie dodajemy do powstających u nas produktów żadnej zaawansowanej technologicznie wartości. W Kwidzynie powstało centrum rozwoju systemów testowych, w którym nasi inżynierowie projektują dla klientów Jabila rozwiązania umożliwiające mierzenie i sprawdzanie różnego rodzaju funkcjonalności, parametrów czy zmiennych, wpływających na działanie podzespołów i produktów. Takie rozwiązania są tworzone na potrzeby całej korporacji, a nie tylko dla zakładu kwidzyńskiego. Zespół działa więc w skali globalnej. Jak wspomniałem, nie jest to jeszcze klasyczna działalność R&D, ale pamiętajmy o sekwencyjności.

Globalne korporacje są dziś w dużej mierze kontrolowane przez rynki kapitałowe, a te interesuje wynik w perspektywie kwartalnej, najdalej rocznej. Jak pogodzić taką logikę z sekwencyjnością i długoterminowym rozwojem?

Jabil, tak jak każda duża firma ma swoich interesariuszy, którym musi dostarczyć pewną wartość. Nie jesteśmy wszak instytucją charytatywną. Dla różnych akcjonariuszy liczą się różne horyzonty czasowe – niekiedy jest to kwartał, w przypadku innych rok. Najważniejsze jest jednak to czy przedsiębiorstwo rozwija się w perspektywie długoletniej. Możemy spojrzeć na to, co osiągnęliśmy jako organizacja w skali globalnej – obserwujemy ciągły wzrost zarówno przez rozwój organiczny, czy przez akwizycje.

Jeszcze lepiej widać to w skali lokalnej. Kiedyś w Kwidzynie ulokowana była jedna z wielu montowni telewizorów na świecie, dzisiaj każdy w branży paneli słonecznych czy liczników energii elektrycznej wie, że właśnie tu robi się produkty najwyższej jakości. Cały czas jesteśmy w procesie awansu technologicznego i windowania naszej pozycji w strukturze całej organizacji. Wciąż konsekwentnie budujemy swoją markę na świecie, a tego nie robi się przecież w ciągu trzech miesięcy czy roku. Gdybyśmy koncentrowali się tylko na krótkoterminowych wynikach, na pewno nie zaszlibyśmy tak daleko.

Perspektywa kwartalna czy roczna jest istotna dla akcjonariuszy. Jednak najważniejszy jest rozwój firmy w horyzoncie wieloletnim. Kiedyś w Kwidzynie ulokowana była prosta produkcja. Gdybyśmy wtedy koncentrowali się tylko na krótkoterminowych wynikach, na pewno nie zaszlibyśmy tak daleko i nie wypracowali rozpoznawalnej w świecie marki.

Wspomniał Pan o tym, że początkowo Philips a później Jabil wybrał Kwidzyn i Pomorze głównie ze względu na ludzi. Co jeszcze decyduje o tym, że jako region jesteśmy atrakcyjnym miejscem dla inwestycji przemysłowych? Mówi się np. o tym, że mamy wysokie kompetencje techniczne, inżynierskie.

To prawda – polscy czy pomorscy inżynierowie to klasa światowa. Oczywiście Politechnika Gdańska jest naszym naturalnym pierwszym wyborem, szczególnie w przypadku elektroników, ale w niektórych obszarach – np. w automotive – konkurujemy o specjalistów w skali całego kraju. Trzeba jednak zauważyć, że kompetencje techniczne, związane z rozwojem czy usprawnieniami nie są jedynie udziałem kadry inżynierskiej. Staramy się lokować tego typu odpowiedzialność możliwie jak najbliżej stanowiska pracy na linii produkcyjnej. Ludzie, którzy fizycznie wytwarzają produkty, generują tez pomysły dotyczące ich udoskonalania, usprawnienia procesu produkcyjnego czy też przychodzą z pewnymi innowacjami organizacyjnymi. Biorą za to odpowiedzialność, ale zarazem mają większe poczucie wpływu na rzeczywistość, wkładając w wytwarzanie znacznie więcej niż tylko pracę swoich rąk. Stają się kreatywnym podmiotem, a nie tylko wykonawcą mechanicznych i powtarzalnych czynności. Tego typu organizacja pracy ma też taką zaletę, że „odblokowuje” kadrę wyższego szczebla, która może zajmować się innymi rzeczami niż sprawy bieżącej produkcji.

Zastanawia mnie, co motywuje „pracowników liniowych” do tego, by angażować się w bardziej zaawansowane i złożone procesy? Dlaczego chce im się robić coś więcej?

Z pewnością perspektywa zarówno awansu zawodowego jak i rozwoju osobistego jest czymś, co motywuje naszych pracowników. W historii mieliśmy bardzo wiele przypadków awansów, w których pracownicy odpowiedzialni za bardzo wąski wycinek produkcji, przejmowali odpowiedzialność za stanowiska liderów lub nawet menadżerów funkcjonalnych, zarządzających dużymi zespołami i procesami w skali całego zakładu. Zauważam też jednak, że naszą polską i pomorską cechą jest wciąż duża energia wewnętrzna, chęć do działania oraz głód sukcesu. To od zawsze było coś, co nas wyróżniało i dawało swego rodzaju przewagę konkurencyjną. Jestem dobrej myśli, bo widzę, że reprezentantów młodego pokolenia, którzy przychodzą do nas do firmy, cechuje dokładnie ta sama energia i podejście do pracy.

Trzeba jeszcze umieć dobrze tę energię wykorzystać.

Uważam, że kluczowa jest tu rola menadżera. Musi on stwarzać takim ludziom możliwości. To czy dany pracownik ją wykorzysta czy nie – to już jest jego sprawa. Doświadczenie mówi mi, że zazwyczaj młodzi ludzie doceniają taką szanse. Nie im brakuje oleju w głowie, trzeba im pokazać ścieżki, czasami trochę poprowadzić za rękę, ale nigdy nie zdejmować z nich odpowiedzialności za swój rozwój.

Mamy na Pomorzu bardzo duże kompetencje techniczne – i to nie tylko wśród kadry inżynierskiej. Cechuje nas też duża energia wewnętrzna, chęć działania i głód sukcesu. Jeśli da nam się szansę na rozwój, to ją wykorzystamy. Stwarzanie możliwości to najważniejsza rola mądrej kadry zarządzającej.

Czy to dawanie szansy dotyczy tylko kontekstu jednej organizacji czy też firmy? Czy możemy o niej mówić w szerszym aspekcie?

Oczywiście ten schemat jest wart wykorzystania w różnych układach. Korporacja taka jak Jabil, dzięki swojej rozległej sieci daje też duże szanse rozwojowe swoim partnerom. Kooperujemy z wieloma firmami na całym świecie. Osobiście odpowiadam za jednostkę, którą powołano w ramach naszej organizacji właśnie w celu rozwijania współpracy z zewnętrznymi firmami różnego rodzaju: od małych technologicznych start-upów, po średnie europejskie firmy rodzinne.

Jakie szanse otwierają się przed przedsiębiorstwami, które z wami współpracują?

Jesteśmy częścią globalnego łańcucha tworzenia wartości. Mamy szeroką sieć relacji biznesowych, możliwość kojarzenia partnerów w przeróżnych branżach. Mniejszym firmom jesteśmy w stanie zaoferować możliwość zaprojektowania całego procesu biznesowego – oni często mają innowacyjne pomysły, ale nie mają doświadczenia w tworzeniu łańcucha dostaw, docieraniu do klientów, odpowiednim oferowaniu im produktów, trafianiu w ich potrzeby etc. Potrafimy też dobrze identyfikować ryzyko i szukać sposobów jego minimalizowania. Małe podmioty często sobie z tym nie radzą, a my możemy im w tym pomagać.

Poza tym, jest wiele przedsiębiorstw w całej Europie, które chcą rosnąć, rozwijać się. Stoją jednak przed wyzwaniem dużej zmiany: czy to organizacyjnej, czy to produkcyjnej – związanej np. z realokacją produkcji z Chin do Europy. Zarządzanie zmianą jest w dzisiejszym świecie jedną z najważniejszych kompetencji biznesowych. Historia naszej firmy, jej kwidzyńskiego oddziału to potwierdza. Ludzie którzy tu pracują przeszli tyle różnego rodzaju przeobrażeń i transformacji, że są w stanie zarządzać zmianą w bardzo wielu obszarach: od produkcji elektroniki, przez zaawansowane rozwiązania maszynowe po zarządzanie zasobami ludzkimi. To daje im niesamowite pole do działania w przeróżnych branżach. To są kompetencje, których możemy „użyczać” naszym partnerom.

A co ma z tego Jabil?

Żadna firma nie jest w stanie generować tylu pomysłów czy rozwiązań, ile może powstać w dużej grupie mniejszych podmiotów. Dzięki partnerstwom jesteśmy w stanie wprowadzać nowe produkty, ulepszać te już istniejące i generować większą wartość dodaną ze swojej działalności. Oni mają energię, kreatywność, nieszablonowe pomysły, a my udostępniamy sieć relacji biznesowych, opanowane procesy, łańcuchy dostaw oraz zarządzanie ryzykiem. Połączenie tych dwóch światów może dać naprawdę dobre efekty.

Jakie płyną korzyści ze współpracy dużych korporacji z małymi firmami? Oni mają energię, kreatywność, nieszablonowe pomysły, a my sieć relacji biznesowych, opanowane procesy, łańcuchy dostaw oraz zarządzanie ryzykiem. Połączenie tych dwóch światów może dać naprawdę dobre efekty.

Czy macie wielu takich kooperantów z Polski czy Pomorza?

Muszę przyznać, że w kontekście lokalnym nie ma wielu takich podmiotów. Jesteśmy w procesie dopinania współpracy z jednym polskim start-upem. To jest bardzo żmudna i długotrwała praca, alemam nadzieję, że jeszcze w pierwszym kwartale tego roku będziemy mogli świętować sukces. Mamy bogatsze doświadczenie współpracy z podobnymi firmami z innych krajów – Holandii czy z państw Skandynawskich. Tam to środowisko jest dużo bardziej żywe i aktywne. Chętnie wychodzą ze swoimi pomysłami „w świat”, szukają inspiracji, partnerstw, nowych możliwości.

Polscy przedsiębiorcy rzadziej wybierają taką drogę – raczej chcą być „Zosią Samosią”. Dlaczego Pana zdaniem tak się dzieje?

Nas od zawsze uczono, że każdy jest kowalem swojego losu. Nie pokazano nam w szkole wartości pracy zespołowej, każdy sam pracował na swój wynik, swoje oceny. Nadejście gospodarki rynkowej też promowało wzorzec „self-made mana”. To powoduje, że nasi przedsiębiorcy z rzadka decydują się na szukanie partnerstw, obawiając się przeróżnych rzeczy: od kradzieży pomysłu, po strach przed krytyką i utratą twarzy. My nie lubimy kwestionowania. To co powiedział nam nauczyciel, było święte. Koniec, kropka.

Zupełnie inaczej funkcjonuje to np. w Izraelu. Tamto środowisko wywarło na mnie bardzo duże wrażenie. Poddawanie w wątpliwość jest tam praktycznie fundamentem nowoczesnej gospodarki: a co jeśli można zrobić coś odmiennie, podejść do tematu od drugiej strony, spróbować wywrócić jakiś model do góry nogami? Dużo się tam eksperymentuje, wciąż słychać inspirujące pytania, a z tego rodzą się nowe pomysły.

Nas w szkołach od zawsze uczono, że każdy jest kowalem swojego losu. Nadejście gospodarki rynkowej też promowało wzorzec „self-made mana”. To powoduje, że nasi przedsiębiorcy z rzadka decydują się na szukanie partnerstw, obawiają się kradzieży pomysłu, boją się krytyki i utraty twarzy. My nie lubimy kwestionowania, a to jest podstawa kreatywności.

 

Zamykając się „na własnym podwórku”, nie wiedząc co robią inni, z jakimi problemami się spotykają ryzykujemy tym, że będziemy popełniać te same błędy lub wyważać otwarte drzwi np. budując jakąś infrastrukturę, choć za miedzą jest firma, która mogłaby zrobić to dla nas szybciej, sprawniej i taniej. Lepsze relacje z otoczeniem to też niższe koszty.

Wrócę tutaj znów do przykładu Izraela. Zdolność do szukania biznesowych powiązań, sieciowania, wykorzystywania istniejących zasobów i budowania w oparciu o nie jest tam niewiarygodna. Ja mam taki pomysł, ty masz inny – czy możemy na ich bazie wymyślić coś nowego, lepszego? Dochodzi ktoś trzeci, kto ma dostęp do rynków, a następnie jeszcze inna firma, która nam to wyprodukuje. Tam tego typu rozmowy toczą się non-stop: podczas lunchów, spotkań rodzinnych czy towarzyskich. Cały czas przyświeca im idea – jak razem, korzystając z naszych potencjałów, możemy zbudować całkowicie nową wartość, jakąś innowację. Nie tylko tworzenie czegoś od zera, ale synergiczne korzystanie z tego co już mamy – czy jest to infrastruktura czy maszyny, czy też kanały dystrybucji, a nawet własne doświadczenia. To jest bezcenna umiejętność, której nam wciąż brakuje. Nie ma u nas takiego ciągłego buzowania.

W Izraelu imponuje mi zdolność do budowania nowej wartości w oparciu o istniejące zasoby i relacje. Nie tylko tworzenie czegoś od zera, ale synergiczne korzystanie z tego co już mamy. To jest bezcenna umiejętność, której nam wciąż brakuje.

Co robić, żeby wspierać takie kreatywne procesy? Potrzeba nam więcej kapitału, by je napędzać?

Uważam, że pieniądze nie są dziś dużą barierą. Bardziej chodzi o to, żeby wyłapywać ciekawe idee i je rozwijać. Do tego potrzebny jest odpowiedni ekosystem: uczelnie, duże firmy, małe start-upy, inwestorzy z doświadczeniem biznesowym – trzeba tych ludzi łączyć, spotykać ze sobą. Niech to wszystko kipi. Taka powinna być rola m.in. parków naukowo-technologicznych, jako miejsc wzajemnego odkrywania, spotkań, burzliwych dyskusji.

Dzięki funduszom unijnym powstało u nas sporo tego typu instytucji – wybudowano piękne budynki biurowe, a nawet produkcyjne. Pojawiają się jednak głosy, że pełnią one taką samą rolę jak analogiczne powierzchnie komercyjne, a chyba nie po to je tworzono.

Nie byłbym aż tak ostry w ich ocenie. Na pewno potrzeba czasu, żeby zaczęły one funkcjonować tak, jak ich odpowiedniki na Zachodzie. Pewnych rzeczy nie przeskoczymy i podobnie jak w rozwoju biznesu trzeba zachować sekwencyjność. Nowa infrastruktura – zarówno drogi, lotniska, jak i parki naukowo-technologiczne – to szkielet, który musieliśmy zmodernizować, żeby myśleć o dalszym awansie gospodarczym. Teraz musimy wypełnić go treścią.

Kiedyś mówiliśmy o jednym okienku dla przedsiębiorców, w którym mogli załatwić sprawy związane z formalnościami dotyczącymi prowadzenia firmy. Dzisiaj powinniśmy myśleć o „okienku”, w którym młody przedsiębiorca poczuje, że nie jest sam, że jest wiele innych osób, które mają podobne problemy, ale też, że są ludzie, którzy znają ich rozwiązania i mogą pomóc. Trzeba tylko się spotkać, porozmawiać, przemyśleć i zobaczyć, co da się razem zrobić. Wydaje mi się, że właśnie tędy prowadzi droga do dalszego dynamicznego rozwoju regionu i kraju.

Pieniądze nie są dziś dużą barierą rozwojową. Bardziej chodzi o to, żeby wyłapywać ciekawe idee i je rozwijać. Do tego potrzebny jest odpowiedni ekosystem: uczelnie, duże firmy, małe start-upy, inwestorzy z doświadczeniem biznesowym – trzeba tych ludzi łączyć, spotykać ze sobą. Wydaje mi się, że właśnie tędy prowadzi droga do dalszego dynamicznego rozwoju.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Wydaje się, że międzynarodowe korporacje osiągnęły już szczyty konkurencyjności i dominującą pozycję w globalnej układance gospodarczej. Zdaniem Paula H. Dębińskiego – współtwórcy i dyrektora obserwatorium finansowego w Genewie – około 1000 największych firm kontroluje bezpośrednio lub przez definiowanie łańcuchów dostaw około 50% globalnego PKB. Gdzie jest miejsce na rozwój mniejszych firm, które to przecież w znacznym stopniu składają się na krajobraz gospodarczy Pomorza? Jak w tej sytuacji powinna ustawić się regionalna gospodarka, która nie jest przecież matecznikiem żadnej z tysiąca największych marek?

Piotr Janczyk: Przede wszystkim musimy starać się zrozumieć, jak działają międzynarodowe korporacje. Bez tego trudno będzie nam znaleźć swoje miejsce i rolę w globalnej gospodarce. Co ważne, nie dotyczy to tylko tych biznesów, które same „wyszły w świat” i operują w branżach czy na rynkach międzynarodowych. Działalność wielkich graczy przejawia się nawet w najbardziej „przyziemnych” i z pozoru lokalnych sferach naszego życia. Często np. żywność kupujemy właśnie od międzynarodowych koncernów, a nie rodzimych przedsiębiorców. Globalna konkurencja dotyka wszystkich. Dlatego jeśli chcemy znaleźć dla siebie miejsce, to musimy poznać sposób funkcjonowania największych graczy i dostosować strategię rozwoju swoich przedsiębiorstw do tych warunków. Inaczej w wielu branżach trafimy na margines lub zostaniemy wypchnięci z rynku.

Na ile zjawisko to rzeczywiście dotyczy wszystkich przestrzeni życia gospodarczego? Czy dla dużych graczy nie liczą się jednak tylko te, które są najbardziej dochodowe i takie, które dają możliwość działania w dużej skali?

To prawda, międzynarodowe organizacje szukają wyłącznie takich obszarów, w których istnieje możliwość zarobienia na opracowanych wcześniej produktach, czy usługach w masowej skali. One zainwestowały kiedyś pieniądze w nabycie jakiejś technologii, czy linii produkcyjnej po to, żeby później na rynkach, gdzie zdobędą już wpływy, masowo sprzedawać te rozwiązania. Są jednak również dziedziny bardzo specyficzne dla każdego kraju oraz dość mocno regulowane lokalnym prawem. Gospodarczym „kolosom” nie kalkuluje się wchodzenie ze swoją ofertą w takie obszary – skala działania jest zbyt mała, a koszt dostosowania relatywnie duży. Korzystają z tego mniejsze podmioty. Przykład? Rozwiązania, które proponuje nasza firma w zakresie wspomaganej komputerowo analityki biznesowej, opartej o wielkie zbiory danych (business intelligence & big data – przyp. red.) dla energetyki czy innych dziedzin, często skutecznie konkurują z produktami największych graczy w branży. Wszystko dlatego, że dobrze znamy polskie realia. Przy twardej weryfikacji okazuje się, że ich marketingowe opowieści o tym, że dane rozwiązania efektywnie usprawnią działanie konkretnej firmy – klienta, w zderzeniu z lokalnymi realiami stają się jedynie pobożnymi życzeniami.

Gospodarczym „kolosom” nie kalkuluje się wchodzenie w takie obszary, które są bardzo specyficzne dla każdego kraju oraz dość mocno regulowane lokalnym prawem. Z ich perspektywy skala działania jest zbyt mała, a koszt dostosowania relatywnie duży.

Czy działanie jedynie w oparciu o lokalne nisze rynkowe nie powoduje jednak silnego ograniczenia możliwości naszego rozwoju? Jeśli chcemy na poważnie myśleć o awansie pomorskiej gospodarki w międzynarodowych łańcuchach wartości, to chyba nie jest najlepsza droga…

Zależy jak do tego podejść. My traktujemy działalność w takich obszarach jako szansę na wypracowanie przewagi, dopracowanie naszych produktów i usług, sprawdzenie ich „w boju”. Niemniej cały czas myślimy o tym, by zdobywać też międzynarodowe rynki. Traktujemy Pomorze i Polskę jako miejsce, w którym możemy przetestować pewne rozwiązania, nabrać nowych kompetencji po to, by podnieść naszą atrakcyjność dla zagranicznych klientów. Jeśli w pewnych branżach możemy to robić w warunkach nie aż tak ostrej konkurencji, to mamy więcej czasu i energii na doskonalenie siebie i oferty. Z naszym regionem i krajem wiążemy też przyszłość – na rynki zagraniczne kierujemy tylko marketing, pewien lobbing i sprzedaż. Jednak wymyślanie rozwiązań oraz zarządzanie zostawiamy tutaj. Tak też działają globalni giganci. Czy mamy u nas jakiś olbrzymi oddział Ubera czy Facebooka? Nie, tutaj są przeważnie ludzie, którzy dbają o dobrą sprzedaż na naszym rynku. Kluczowe procesy, takie jak zarządzanie czy prace koncepcyjne nad nowymi rozwiązaniami, zlokalizowane są w Stanach Zjednoczonych. Jeśli chcemy wybrać taką drogę, to musimy myśleć strategicznie i długofalowo, a nie działać ad hoc.

Choć lokalne nisze nie zapewniają wysokich marż, to mogą dać jednak szansę rodzimym firmom na dopracowanie i przetestowanie swoich produktów, zanim zdecydują się na ostrą rywalizację międzynarodową i ekspansję zagraniczną.

A więc działalność w niszach rynku lokalnego to swoisty „przyczółek” do rozwinięcia się i późniejszej ekspansji za granicę?

Mogą nim być nie tylko te nisze. Jest gros obszarów, które globalnie nie interesują tych największych, np. z powodu zbyt małej rentowności albo po prostu umykają ich uwadze. Oni nie mogą przecież zajmować się wszystkim. Możemy więc próbować wchodzić w takie sfery i branże. To, że coś nie jest atrakcyjne dla korporacji, nie znaczy, że nie może być korzystne dla nas. W czytaniu ruchów, jakie wykonują najwięksi nie chodzi o to by, podążać zawsze tam, gdzie oni, ale też, a może przede wszystkim o to, by pojawiać się w sferach, które są przez nich niewykorzystane.

Czy jesteśmy dobrzy w wynajdywaniu takich przestrzeni i wymyślaniu biznesu w oparciu o nie?

Póki co tego nie umiemy i uważam, że jest to jedno z większych wyzwań, jakie przed nami stoją. Nadal oferujemy proste usługi czy produkty, którymi zajęliśmy się, bo „widzieliśmy jak ktoś robi to za granicą”. Nie mamy jeszcze tej umiejętności spojrzenia na świat „z innej strony”. Nie przez pryzmat tego, że będziemy robić to co inni ale u nas, tylko że w ogóle zaczniemy działać tam, gdzie jeszcze nikt nie funkcjonuje lub robią to nieliczni. Np. wszyscy chcą dziś działać w branży internetowej, a dlaczego nie pomyśleć odwrotnie i zająć się czymś, co jest zupełnie w kontrze do tego trendu. Coraz więcej osób jest zmęczonych ciągłym byciem on-line, zwraca się w stronę bardziej tradycyjnych aktywności. Polacy generalnie są konserwatywni – wokół tego można zrobić coś bardzo dużego.

Nie mamy jeszcze tej umiejętności spojrzenia na świat „z innej strony”. Nie przez pryzmat tego, że będziemy robić to co inni za granicą ale u nas, tylko że w ogóle zaczniemy działać tam gdzie jeszcze nikt nie funkcjonuje lub robią to nieliczni. Jest to jedno z większych wyzwań, jakie przed nami stoją.

Załóżmy jednak, że udaje nam się coś takiego zrobić. Jeśli w takiej sferze urośniemy, to jest ryzyko, że zwrócimy na siebie uwagę globalnych graczy i staniemy się obiektem, który będą chcieli przejąć. Raczej nie będą pozwalać rosnąć potencjalnej konkurencji w interesującej branży.

 

Kupno przez duże zagraniczne przedsiębiorstwo jest w takim wypadku pozytywnym scenariuszem. Wchodzimy w nową przestrzeń, zaczynamy w niej działać, rozpoczynamy sprzedaż za granicą, zdobywamy nowe rynki. Okazuje się, że sfera, w której funkcjonujemy, zaczyna interesować też „gigantów”. Jest dość prawdopodobne, że dostaniemy ofertę odsprzedaży naszej firmy. Kupujący nawet nie musi od razu myśleć o natychmiastowym uruchamianiu działalności. Może zdobyte rozwiązanie zwyczajnie „schować do szuflady” i wprowadzić na rynek, gdy uzna to za stosowne. Dzisiaj koncerny działają w ten sposób, że same mało co wymyślają. Środek ciężkości w ich zarządzaniu przeniesiony został na analizę i prognozy oraz skupowanie dobrze rokujących firm, które wypływają na rynek z jakimiś nowatorskimi rozwiązaniami. Jeżeli my odpowiednio przeanalizujemy obszary, których rynek jeszcze nie dostrzegł i je zagospodarujemy, to jest duża szansa na to, by później taki biznes dobrze sprzedać.

Koncerny działają w ten sposób, że same mało co wymyślają. Raczej analizują i prognozują trendy oraz skupują dobrze rokujące firmy. Jeżeli w odpowiedni sposób rozpoznamy obszary, których rynek jeszcze nie dostrzegł i je zagospodarujemy, to jest szansa na to, by później taki biznes dobrze sprzedać.

Dobrze, ale gdzie tu większa korzyść dla Pomorza? Rozumiem radość właścicieli takiej firmy, ale co zyskuje regionalna gospodarka? Czy sprzedając dobrze rokującą firmę, nie przegrywamy w pewnym sensie konkurencji?

Nie utożsamiałbym sprzedaży firmy zagranicznemu przedsiębiorstwu z porażką czy złą drogą rozwoju. Nasza gospodarka jest na etapie, na którym bardzo potrzebuje kapitału. Jeśli właściciele rozwijają swoje firmy, a później je sprzedają, to oznacza mniej więcej tyle, że na rynku pojawia się kapitał, który można wykorzystać do budowy jeszcze większego przedsięwzięcia. Być może kiedyś powstanie u nas globalny gigant, ale to wymaga czasu. Szukanie przestrzeni, które nie są obecnie w kręgu zainteresowania korporacji mają potencjał rozwojowy jest dobrą drogą do osiągnięcia takiego celu.

 

Nasza gospodarka jest obecnie na etapie, na którym bardzo potrzebuje kapitału. Jeśli właściciele, którzy rozwijają swoje firmy, później je sprzedają zagranicznemu inwestorowi, to oznacza mniej więcej tyle, że na rodzimym rynku pojawia się gotówka, którą można wykorzystać do budowy jeszcze większego przedsięwzięcia.

 

Skoro w takich okolicznościach sprzedaż jest raczej pozytywnym rozwiązaniem, to jaki jest negatywny scenariusz?

 

W gorszym przypadku, jeśli zbudujemy konkurencyjną firmę w ciekawej branży, to zainteresowanie globalnych gigantów nami i naszą „działką” może zaowocować próbą przejęcia tego rynku, co doprowadzi finalnie do zniszczenia naszego przedsięwzięcia. Korporacje dysponują olbrzymimi zapasami kapitałowymi. Jeśli wchodzą w jakiś biznes, to mogą przez 5 czy nawet 7 lat prowadzić działalność nierentowną po to, aby pozyskać naszych klientów. Ten proces przebiega tak, że oferują niezwykle konkurencyjną cenę i budują sobie dominującą pozycję na rynku. Później oczywiście windują ceny swoich usług i zaczynają zarabiać krocie. My zostajemy wtedy praktycznie z niczym. Kiedy ma się w perspektywie taki scenariusz to trudno uznać, że alternatywa w postaci sprzedaży przedsiębiorstwa wielkiej korporacji jest zła.

Jeśli korporacje wchodzą w jakiś biznes, to mogą przez 5 czy nawet 7 lat prowadzić działalność nierentowną po to, aby pozyskać klientów, zbudować sobie dominująca pozycję i wyeliminować konkurencję.

Skąd globalne korporacje wiedzą, co kupować i w jakie branże się angażować? Rozumiem, że część firm kupują z obawy przed konkurencją, ale w części na pewno widzą potencjał rozwojowy.

Pracując w poprzedniej firmie i realizując projekty dla dużych, zagranicznych koncernów zauważyłem, że korporacje bardzo dobrze nauczyły się słuchać rynku, przewidywać pewne zjawiska. Przeznaczają na tego typu badania kolosalne pieniądze. Następnie kupują lub, co dziś już zdarza się rzadziej, wymyślają rozwiązanie, które dobrze wpisuje się w antycypowane trendy albo po prostu dostosowują jakieś produkty czy usługi znajdujące się już w ich zasobach.

A skąd wiedzą, że jest to już ten właśnie moment, w którym trzeba wprowadzić produkt na rynek? W historii mieliśmy masę rozwiązań, które „wyprzedziły swoje czasy”. Potem nierzadko wracały z sukcesem, ale już jako własność innej korporacji, która wcale nie była wynalazcą, tylko właścicielem patentów i producentem.

 

Klucz do globalnego sukcesu nie tkwi tylko w wymyślaniu nowatorskich produktów. Jeśli nie ma na nie zapotrzebowania, to nic nie sprzedamy. A jeśli nie ma na coś popytu, to trzeba go wykreować. Tak więc trendy są nie tylko śledzone i prognozowane, ale też kreowane przez korporacje po to, by znaleźć zbyt dla swoich rozwiązań. Oczywiście taki proces trwa bardzo długo. Latami „edukuje się rynek”. Używa się do tego mediów, opiniotwórczych organizacji czy jednostek, które „urabiają” klientów, tworzą presję na pojawienie się określonego rozwiązania. Czasami jest to wręcz generowanie strachu i oferowanie remedium na niego. To może brzmieć niczym teoria spiskowa, ale tak się nierzadko dzieje. Rozwiązania, które oferujemy związane z optymalizacją zasobów i kompleksową, automatyczną analizą danych, zwane Business Intelligence są obecnie bardzo modne wśród kadry menedżerskiej. W tych kręgach dużo się o tym mówi, nie do końca nawet rozumiejąc, co za tym wszystkim stoi. To nie umniejsza oczywiście skuteczności i przydatności takich narzędzi. Niemniej bez odpowiedniego nagłaśniania tego tematu, pewnie trudniej byłoby je sprzedawać.

Klucz do globalnego sukcesu nie tkwi wyłącznie w wymyślaniu nowatorskich produktów. Jeśli nie ma na nie zapotrzebowania, to nic nie sprzedamy. Tak więc nie tylko śledzone i prognozowane są trendy, ale są też one de facto kreowane przez korporacje po to, by znaleźć zbyt dla swoich rozwiązań.

Prowadzenie tego typu działań jest z niezwykle kosztowne i pewnie niewiele firm na świecie na to stać, nie mówiąc już o naszych polskich czy pomorskich.

 

Koszty grają tu olbrzymią rolę. Tego typu badania, śledzenie trendów są zwyczajnie bardzo drogie. Do tego dochodzi jeszcze okres kilku lat utrzymywania nierentownej działalności po to, by zbudować rynek. Nierzadko zwrot z inwestycji następuje dopiero po 10 latach! Proszę sobie wyobrazić jakim kapitałem trzeba dysponować. Pozwolić mogą sobie na to nieliczni. Jednak to, że nie stać nas na prowadzenie takiej działalności nie znaczy, że nie możemy korzystać z tego, iż prowadzi ją ktoś inny. Choć nie jest to proste, możemy uczyć się jak wychwytywać istotne trendy i zmiany, które dzieją się na rynku, nie tyle przez własne badania i analizy, co przez obserwowanie tego, co robią wielkie korporacje – czego próbują, co komunikują, dlaczego reklamy są konstruowane tak a nie inaczej, jakie nawyki i zwyczaje sygnalizują. To podpowie nam, gdzie szukać „biznesu przyszłości”, w którym możemy próbować „rozkręcać” własną działalność.

To, że nas nie stać na prowadzenie takiej wzorcotwórczej działalności nie znaczy, że nie możemy korzystać z tego, że prowadzi ją ktoś inny. Choć nie jest to proste, można próbować odczytywać działania dużych koncernów. Możemy uczyć się jak wychwytywać istotne trendy i zmiany, które dzieją się na rynku.

Czy nasze firmy próbują tak działać?

 

Bilander jest takim przykładem. Miałem okazję pracować w dużej, globalnej korporacji w Stanach Zjednoczonych, być blisko procesów zarządczych. Udało mi się poznać mechanizmy, jakie stosują takie organizacje. Gdy wróciłem do Polski, miałem taką właśnie przewagę – wiedziałem o tym jak i w jakich obszarach działają, które branże są i będą na topie. To oczywiście nie wystarczy do zbudowania biznesu, trzeba jeszcze mieć bardzo dobry produkt czy usługę i umieć przekonać do siebie klientów. Trzeba też przygotować się na konkurowanie z największymi w tej branży, a biorąc pod uwagę wszystko to, o czym mówiliśmy do tej pory, nie jest to łatwa sprawa.

Warto najpierw przebyć taką drogę? Zobaczyć jak wygląda globalny biznes, a dopiero potem myśleć o swojej działalności?

 

Namawianie młodych ludzi do zakładania swoich firm, start-upów zaraz po studiach lub nawet w trakcie ich trwania, to moim zdaniem swego rodzaju brak odpowiedzialności. Mówi się, że tam jest rozwój i sukces. To prawda, ale sprawdza się to pewnie raz na tysiąc prób. Jeśli nawet taki młody człowiek dobrze zidentyfikuje jakąś rynkową potrzebę czy lukę, to jest tylko pierwszy krok. Później trzeba ją rozwinąć, przekonać do siebie klientów i konkurować z dużymi graczami. Niewielu się uda, a większość się sparzy i zniechęci. Sądzę, że zdobycie większej wiedzy na temat biznesu, np. poprzez pracę w wielkich organizacjach, szczególnie w ich centrach decyzyjnych, może nam tylko pomóc w budowie i rozwoju własnej firmy. Musimy tylko chcieć zrozumieć świat globalnej gospodarki. Trzeba uczyć się od tych, którzy już działają w tej przestrzeni. Takiej wiedzy nie da żadna uczelnia.

Zdobycie większej wiedzy na temat biznesu, np. poprzez pracę w wielkich organizacjach, szczególnie w ich centrach decyzyjnych, może nam pomóc w późniejszej karierze przedsiębiorcy. Musimy tylko chcieć zrozumieć świat globalnej gospodarki. Takiej wiedzy nie da żadna uczelnia.

Część 1. rozmowy z prof. Cezarym Obrachtem-Prondzyńskim znajduje się pod tym linkiem.

PPG: Mówiliśmy o tym, jak kształtowała się nasza mentalność w okresie nowożytnym, a później w czasach zaborów. Po I wojnie światowej Polska odzyskuje niepodległość. Tworzy się nowe państwo – II Rzeczpospolita. Co oznaczało to dla Pomorza?

 

Cezary Obracht-Prondzyński: Zacznę od tego, co jest bardzo ważne, a przez wielu pomijane. Otóż Pomorze znalazło się w granicach Rzeczpospolitej dopiero w styczniu-lutym 1920 r. My tak naprawdę obchodzimy uroczystości niepodległościowe w innym terminem niż reszta kraju, a symboliczne są tu zaślubiny Polski z morzem – 10 lutego. Dwudziestolecie międzywojenne na Pomorzu to był czas paradoksów. Z jednej strony mamy duży impuls inwestycyjny ze strony państwa – jest Gdynia, buduje się magistralę węglową, która omija Gdańsk, są inwestycje energetyczne, jak np. elektrownia w Gródku, powstaje droga – tzw. Autostrada Pomorska – która miała połączyć południe województwa z Gdynią, pomijając Gdańsk – jej pozostałością jest dziś prościutki odcinek od Warlubia aż pod Skórcz. To były znaczące przedsięwzięcia cywilizacyjne. Jednak z drugiej strony mamy przez cały okres międzywojenny bardzo trudną sytuację ekonomiczną. To był przede wszystkim wynik podziału przez nowe granice, Pomorze zostaje odcięte od Gdańska, który był naturalną stolicą gospodarczą regionu. Zostają przecięte szlaki komunikacyjne – kolejowe i drogowe. A do tego dochodziła jeszcze wojna celna. To musiało się odbić na rynku, a przede wszystkim na rynku pracy. Od początku było zresztą niezbyt dobrze. Już w 1920 roku doszło do zrównania marki polskiej i niemieckiej, która obowiązywała wówczas na terenie Pomorza. Różnica w wartości tych walut była bardzo duża, na korzyść tej niemieckiej. Jakie były skutki owej decyzji? Mieszkańcy, głównie z terenów b. Królestwa Polskiego przyjeżdżali i za „te same pieniądze” kupowali tu to, co wcześniej kosztowałoby ich znacznie więcej. Nastąpiła więc dramatyczna pauperyzacja mieszkańców naszego regionu i drenaż lokalnej gospodarki. Jakby tego było mało, po tym okresie mamy też hiperinflację. Sytuacja ekonomiczna Pomorza była więc niezwykle ciężka, zwłaszcza w niższych warstwach społecznych. Na tym tle powstawały bardzo silne napięcia. Trzeba o tym pamiętać i nie patrzeć tylko sentymentalnie na II Rzeczpospolitą.

II Rzeczpospolita to dla Pomorza czas paradoksów. Z jednej strony mamy do czynienia z dużym projektami cywilizacyjnymi – powstaje Gdynia, następuje elektryfikacja regionu. Jednak jest to dla nas także okres dramatycznej sytuacji ekonomicznej i narastających nierówności, spowodowanych m.in. odcięciem od Gdańska, wojną celną czy reformą walutową.

Ale traktowaliśmy państwo polskie jak swoje?

 

Przywiązanie do państwa polskiego było bardzo duże. Można wskazać dwa „testy” tej bliskości. Niemcy próbowali przeprowadzić tutaj różne działania antypolskie, zwłaszcza w powiatach północnych, które były mocno zgermanizowane, dokładniej rzecz ujmując w puckim i wejherowskim. Nigdy się im to nie udało, nawet w okresie przewrotu majowego, kiedy nie było wiadomo, co tu się będzie działo. Pamiętajmy, że na Pomorzu dominowały politycznie środowiska endeckie. Piłsudczycy mieli tu bardzo słabą pozycję. Pomorskie elity pryncypialnie sprzeciwiły się zamachowi majowemu jako działaniu nielegalnemu. Wyrazem tego sprzeciwu było utworzenie w Toruniu Związku Pomorskiego, który miał być dzielnicową organizacją polityczną sprzeciwiającą się rządowi warszawskiemu. Dmowski jednak był świadom zagrożenia ze strony Niemiec i słabości państwa polskiego, którego nie można było narażać na utratę pogranicznych terenów. Dlatego powiedział: rezygnujemy z dzielnicowych działań. Państwo jest najważniejsze. Nie zgadzamy się na zamach, ale też żadnej akcji separatystycznej nie rozwijamy. I na Pomorzu to wykonano. Choć oczywiście, bardzo długo stosunek do Piłsudskiego, a zwłaszcza do jego popleczników, był wysoce negatywny. Do dziś np. bardzo źle pamięta się wojewodę pomorskiego Kirtiklisa.

Po latach funkcjonowania w ramach niemieckiego państwa prawa Pomorzanie byli przywiązani do praworządności, a przewrót majowy był wszak wystąpieniem przeciwko obowiązującemu porządkowi prawnemu.

 

Pod tym względem II Rzeczpospolita była dla nas bardzo rozczarowująca. W styczniu i lutym 1920 r. witamy radośnie Wojsko Polskie wkraczające na Pomorze. Kilka miesięcy później pracę na terenie regionu rozpoczyna specjalna komisja sejmowa, tzw. Komisja Pomorska. Jej sprawozdanie opublikowano dopiero w połowie lat 80. i to z dużym oporem ze strony cenzury, ponieważ obraz z niego wypływający był dramatyczny. Krótko mówiąc pisano tam, że Wojsko Polskie wzięło Pomorze w arendę i czuło się bezkarne. Na przykład zamknęli starostę w Pucku – bez wyroku, bez nakazu, bez jakichkolwiek podstaw. Wcześniej to było nie do pomyślenia! Przed wojną było tak, że jak przyszło wojsko niemieckie to owszem, weszli na majątek, zjedli świnię, siano zarekwirowali – ale za to zapłacili. A tutaj mamy wręcz grabież. Przypominam – działo się to kilka miesięcy po tym, jak witaliśmy Wojsko Polskie jak wybawicieli. Nastroje były wówczas fatalne, także z powodu wspomnianej sytuacji ekonomicznej.

Przywiązanie do państwa polskiego było na Pomorzu bardzo duże, mimo że pod wieloma względami stanowiło ono rozczarowanie. Nie do zaakceptowania były bezprawne działania, jakie podejmowała ówczesna władza czy wojsko. Mieliśmy też poczucie bycia ignorowanymi i niedopuszczenia do regionalnych struktur władzy.

Były więc napięcia na linii Pomorze – Warszawa.

 

Tak i te napięcia było widać np. na scenie politycznej. Najważniejszą partią, jaka funkcjonowała na Pomorzu w pierwszych latach okresu międzywojennego była Narodowa Partia Robotnicza. Była ona polska, konserwatywna w sferze ideowej, podkreślająca solidaryzm narodowy, ale jak na warunki pomorskie lewicowa w rozumieniu programu socjalnego. Wynikało to z olbrzymich nierówności, z jakimi mieliśmy do czynienia w kraju, pogłębianymi jeszcze przez trudną sytuację ekonomiczną. Pamiętajmy, że na Pomorzu czas przed 1914 r. wspominano zupełnie inaczej – to była inna epoka. To był właściwy okres rozwoju, ludzie wówczas bogacili się bardzo szybko. I po wojnie wspominali ten okres z dużym sentymentem.

Poza tym panowało tu poczucie, że jesteśmy przez Warszawę ignorowani – wiele postulatów pomorskich nigdy nie zostało spełnionych, np. nie powstał tu uniwersytet, co dla miejscowej elity było nie do zaakceptowania. Pomorzanie mieli też silne przekonanie, że nie są dopuszczani do władzy. To nie do końca prawda i przynajmniej do zamachu majowego struktury władzy wojewódzkiej były w dużej mierze obsadzone przez lokalnych działaczy. Później wyglądało to już gorzej i do dzisiaj w starszym pokoleniu istnieje przekonanie, że Kaszubi i Pomorzanie byli w okresie międzywojennym niedoceniani i „trzymani z dala” od władzy. Na to jeszcze nałożyła się trudna sytuacja ekonomiczna, związana z Wielkim Kryzysem i jego następstwami. Pamiętajmy, że w latach 30. ruchy protestu związane z kiepską sytuacją materialną były dość silne, choćby w Gdyni. Nie chcemy o tym pamiętać, patrząc na Gdynię jako na wielki sukces cywilizacyjny. I słusznie, że tak ją postrzegamy. Ale to nie powinno przesłaniać nam tego, że ruch robotniczy o socjalizującym, a niekiedy nawet komunizującym charakterze miał tu silną pożywkę.

Trudna sytuacja ekonomiczna stanowiła pożywkę dla ruchów socjalizujących, a niekiedy wręcz komunizujących. Pamiętajmy, że na Pomorzu czas przed 1914 r. wspominano zupełnie inaczej. To był okres rozwoju, ludzie wówczas bogacili się bardzo szybko. I po wojnie wspominali ten okres z dużym sentymentem.

Czy Pomorzanie czuli się gorsi?

Absolutnie nie, chociaż utrzymywało się poczucie dystansu, które wynikało z różnic mentalnych między mieszkańcami Pomorza a przybyszami z innych ziem polskich. Sporo było też stereotypów. Mawiało się np. „co prawda warszawianka, ale dobra kobieta, bo mydła używa”. To złośliwe powiedzenie poznańskie, ale dobrze oddaje opinie panujące na Pomorzu. Tu już wcześniej mówiliśmy przecież o „bosych Antkach”, czyli o przyjeżdżających do nas do pracy sezonowej robotnikach rolnych zza granicy – czyli z innych dzielnic. Z kolei przybysze odpłacali się np. pogardą dla miejscowego języka, który był traktowany jak zepsuta polszczyzna. Z drugiej strony Warszawa nie robiła na Pomorzanach dużego wrażenia pod względem cywilizacyjnym, bo przecież bywaliśmy w dużych miastach niemieckich, np. w Berlinie. Tak więc poczucie różnic mentalnych czy też kulturowych było dość silne. W ich przezwyciężaniu ogromną rolę odegrała polska szkoła i jest to rola z punktu widzenia budowania związków z państwem polskim absolutnie nie do przecenienia.

To było poczucie elit czy szerszych kręgów społeczeństwa?

To było przekonanie szeroko uświadamiane. Ale też pamiętajmy, że polskie – w tym kaszubskie – elity na Pomorzu były specyficzne. Dotyczy to zwłaszcza inteligencji. W Polsce panuje przekonanie o szlacheckim rodowodzie elit. Tymczasem profesor Józef Borzyszkowski udowodnił, że – wbrew temu paradygmatowi – pomorska inteligencja miała charakter ludowy. Powstawała w duchu demokratycznym, bliższym całej tkance społecznej Pomorza. Można więc stwierdzić, że tak silnego poczucia dystansu między inteligencją a niższymi warstwami społecznymi tutaj nie było i dlatego opinie czy odczucia elit i innych kręgów społeczeństwa były w znacznej mierze tożsame. Wydaje mi się, że demokratyczny rodowód pomorskiej inteligencji to jest tradycja, do której możemy się odwoływać i dziś, gdy mówi się o kryzysie elit i ich alienacji od reszty społeczeństwa, braku dialogu społecznego itp.

Wbrew przekonaniu o szlacheckim rodowodzie polskich elit, inteligencja pomorska miała charakter ludowy. Powstała w duchu demokratycznym, bliższym całej tkance społecznej. To jest tradycja, do której możemy się odwoływać i dziś, gdy mówi się o kryzysie elit i ich alienacji od reszty społeczeństwa czy braku dialogu społecznego.

Po trudnym okresie II RP przychodzi tragedia II wojny światowej.

 

Wojna to doświadczenie traumatyczne dla całego kraju, ale mało mówi się o tym, jak destrukcyjnym wydarzeniem była ona dla Pomorza. Po pierwsze z powodów społecznych, bo elita gospodarcza, polityczna i duchowa zostaje wymordowana w skali niespotykanej w innych regionach Polski. Jest to też dramat z punktu widzenia ekonomii. Następuje masowe przejmowanie własności polskiej przez Niemców. Wszystkie większe gospodarstwa zostają zajęte, zakłady rzemieślnicze przejęte, nie mówiąc już o fabrykach. Jest to proces masowego wydziedziczania Polaków z ich własności. Do tego dochodzi niemiecka polityka narodowościowa, czyli masowe wysiedlenia ludności z Pomorza (ponad 100 tysięcy), zakaz używania języka polskiego, likwidacja wszelkich form życia polskiego, całkowita germanizacja szkół i ich ograniczenie do najniższego poziomu. Nie zapominajmy też o eksterminacji, której złowrogim symbolem był Stutthof. No i przymusowy wpis na Niemiecką Listę Narodowościową od marca 1942 r. dokonywany w atmosferze terroru. Skutkiem było wciągniecie do Wehrmachtu dziesiątek tysięcy mężczyzn. Masa z nich zginęła lub stała się kalekami. Część nie wróciła po wojnie do kraju. A bardzo wielu wstydliwie chowało ten fakt nawet przed bliskimi. Zrozumienia dla tej sprawy w Polsce nie było i w zasadzie nie ma do dziś, a nieszczęsny „dziadek z Wehrmachtu” tylko to potwierdza.

II wojna światowa była dla Pomorza wyjątkowo destrukcyjna. Elita społeczna, gospodarcza, polityczna i duchowa zostaje wymordowana w skali niespotykanej w innych regionach Polski. Niemiecka polityka narodowościowa oznaczała masowe wysiedlenia i likwidację wszelkich form życia polskiego. Dziesiątki tysięcy mężczyzn wcielono do Wermachtu. Bardzo wielu wstydliwie chowało ten fakt nawet przed bliskimi. Zrozumienia dla tej sprawy w Polsce nie było i w zasadzie nie ma do dziś, a nieszczęsny „dziadek z Wehrmachtu” tylko to potwierdza.

Upragniony koniec wojny przyniósł wyczekiwany pokój, ale oznaczał też dalsze pozbawianie ludzi ich majątku i przesiedlenia.

Przychodzi rok 1945 i znajdujemy się w dramatycznej sytuacji jeśli chodzi o sferę ekonomiczną. Mamy ogromne zniszczenia, majątek produkcyjny jest także wywożony na wschód. Pomorska wieś w następnych latach zostaje kompletnie wydrenowana finansowo, a do tego dochodzi upaństwowienie majątku, wędrówki ludów, wywózka kilkudziesięciu tysięcy Pomorzan. Po wojnie jesteśmy bardzo mocno poturbowani pod każdym względem.

Zostaje też zerwana pewna ciągłość kulturowa i społeczna. Następuje ogromna wymiana ludności, przede wszystkim związana z wysiedleniem Niemców. W to miejsce mamy napływ wielkiej rzeszy Polaków z różnych stron, w tym także z Kresów. To się bardzo silnie odcisnęło na socjogenezie dzisiejszego społeczeństwa pomorskiego.

W wymiarze ekonomicznym dramatyczne było upaństwowienie spółdzielczości w 1950 r. Dla Pomorza, gdzie znaczna część firm i przedsiębiorstw funkcjonowała w oparciu o tę właśnie formę prawną i organizacyjną, to była prawdziwa rewolucja. Niestety, w sensie negatywnym. To samo dotyczyło własności samorządowej, bo ostatecznie została ona upaństwowiona w tymże samym 1950 r. Trudno było w tych warunkach kontynuować dotychczasowe nawyki i tradycje przedsiębiorczości i samozaradności. Zanegowano znaczną część dorobku materialnego i treningu kapitalistycznego, który przebyliśmy podczas pozostawania pod zaborem pruskim oraz później w okresie międzywojennym.

W wymiarze ekonomicznym dramatyczne było upaństwowienie własności spółdzielczej w 1950 r. Dla Pomorza, gdzie znaczna część firm i przedsiębiorstw funkcjonowała w oparciu o tę właśnie formę własności, to była prawdziwa rewolucja. Zanegowano znaczną część dorobku materialnego i treningu kapitalistycznego, który przebyliśmy podczas pozostawania pod zaborem pruskim oraz później w okresie międzywojennym.

Jakie wartości, jaką mentalność przywiozła tu ze sobą ludność napływowa? Jak odbija się to na dzisiejszym społeczeństwie Pomorza?

 

W porównaniu do innych ziem zachodnich i północnych Pomorze, a w tym przypadku myślę tu o naszym województwie, jest o tyle odmienne, że przetrwała tutaj większa część dawnej ludności, nie tylko na Kaszubach, ale też np. na Kociewiu. Ten pomorski etos, mimo całego poturbowania przez te wszystkie dramatyczne wydarzenia pierwszej połowy XX wieku, w jakimś stopniu przetrwał. Oczywiście, dzisiaj możemy się zastanawiać, na ile te stare struktury mentalne zachowały się w okresie PRL. Jak zostały uzupełnione i zmienione przez niepokornego ducha ludności przybyłej z Kresów. Jest taka teza, że Solidarność powstała u nas dlatego, że mieliśmy tutaj unikatową mieszkankę różnych elementów, które się na Pomorzu znalazły w wyniku działań wojennych i migracji powojennych. Trudne to do udowodnienia, ale intelektualnie pobudzające.

W tej mieszance ludnościowej można wyróżnić dzisiaj różne grupy. Są osoby o dawnym rodowodzie pomorskim. Są takie, które tutaj osiedliły się w okresie międzywojennym, nie tylko w Gdyni. Są osoby należące do różnych mniejszości – dawnych i nowych, np. Ukraińcy, którzy tu zostali osiedleni w ramach Akcji Wisła w 1947 r. No i różne grupy Polaków z różnych stron ziem polskich. W tym tacy, którzy przyszli na Pomorze także pod przymusem, np. z Kresów, których przecież nikt nie opuszczał dobrowolnie. Ciekawe, że np. w elicie Gdańska, czy szerzej Trójmiasta, znalazło się sporo osób o wileńskim rodowodzie, które bardzo silnie zakorzeniły się w – powiedzmy metaforycznie – klimacie pomorskim. Symboliczne są tu postaci pisarzy Róży Ostrowskiej i Zbigniewa Żakiewicza, ale też ludzi nauki, np. prof. Wacława Odyńca. Jak widać te duchy kresowo-pograniczne w jakimś stopniu są sobie pokrewne! W każdym razie mam wrażenie, ze tworzymy unikatową i bardzo ciekawą oraz żywotną społeczność, złożoną z różnych komponentów. Może właśnie dlatego tak się wyróżniamy na mapie Polski?

Mimo olbrzymiej, powojennej dewastacji społecznej pomorski etos w jakimś stopniu przetrwał i został uzupełniony przez niepokornego ducha ludności przybyłej z Kresów. Dziś tworzymy unikatową i bardzo ciekawą oraz żywotną społeczność, złożoną z różnych komponentów. Może właśnie dlatego tak się wyróżniamy na mapie Polski?

PRL to też okres uprzemysławiania kraju. Pomorze było przecież wcześniej głównie społeczeństwem wiejskim. Jak ten fakt wpłynął na społeczną strukturę naszego regionu?

 

Rzeczywiście, tak jak wspomniałem wcześniej, społeczeństwo pomorskie miało w dużej mierze rodowód wiejski, a na wsi elitę stanowili bogaci gospodarze, czyli gburzy. Po wojnie następuje jednak znaczna pauperyzacja warstwy gburskiej, gdyż za czasów PRL dochodzi do ogromnego drenażu gospodarstw wiejskich, które były przecież źródłem bogactwa tej grupy społecznej. Z kolei rozwój przemysłu stoczniowego i gospodarki morskiej w Gdyni czy Gdańsku tworzył duże zapotrzebowanie na siłę roboczą. Ludzie zaczynają więc dojeżdżać do pracy ze wsi i małych miasteczek do naszych dwóch głównych miast. W normalnych warunkach przenieśliby się tam na stałe, ale brakuje dla nich mieszkań. Działo się też tak m.in. przez to, że dojazd był relatywnie szybki i tani. Pojawia się w ten sposób zjawisko tzw. niedokończonej migracji.

Czyli ludzie z całego regionu jeździli do pracy do Trójmiasta, podobnie jak dzieje się to dziś.

 

Tak jak obecnie wtedy również duża część Pomorza żyła z pracy w Trójmieście. W latach 60.,70. i 80. tysiące ludzi dojeżdżały tu do pracy z Kaszub i Kociewia, ale nadal zamieszkiwali oni obszary wiejskie. Pojawia się więc nowa kategoria chłoporobotnika Były to osoby o stałych i niemałych dochodach generowanych w mieście, które transferowane były na wieś. Dzieje się to w tym samym czasie, gdy dochodzi do relatywnego zubożenia gburów. Tym samym następuje swego rodzaju zmiana „układu sił” w strukturze społecznej wsi. Chłoporobotnicy mają pieniądze, dostęp do towarów deficytowych, a więc bardziej prestiżowych, ubierają się „po miejsku” i awansują w hierarchii społecznej. Oprócz transferów ekonomicznych mamy też do czynienia z transmisją kulturową – na wieś trafiają wzorce miejskich zachowań, zwyczajów, innego stylu życia. To ma ogromne znaczenie dla zmian struktur społecznych, zmian nawyków, modernizacji wsi. Powojenne obszary wiejskie przestają przypominać te, które były przed wojną. To widać na przykład w budownictwie. Pierwsze prywatne budynki powstają w 1956 roku na fali odwilży gomułkowskiej, a potem lata 70. przynoszą charakterystyczne „klocki”, które tak dziś krytykujemy. Wówczas to była oznaka awansu społecznego.

Industrializacja kraju i drenaż gospodarstw wiejskich doprowadziły w okresie PRL do zmian w hierarchii społecznej na Pomorzu. „Wpływy” tracą bogaci gospodarze, a zyskują chłoporobotnicy, pracujący w dużych miastach, a mieszkający na wsi. Dochodzi do transferu kapitału, ale też innych wzorców i miejskiego stylu życia, które upowszechniają się w, dotąd głównie wiejskim, społeczeństwie pomorskim.

Sytuacja robotników nie mogła być jednak tak różowa, skoro to z ich inicjatywy powstała „Solidarność”, która była ruchem walki o prawa pracowników.

 

Niektórzy twierdzą, że „Solidarność” powstała właśnie dlatego, że młodzi ludzie, którzy pojawili się w stoczniach i portach, z jednej strony zarabiali niezłe pieniądze, ale z drugiej nie byli w stanie zaspokoić swoich potrzeb konsumpcyjnych oraz swoich aspiracji życiowych. Sądzę, że jest to argument, który nie może być lekceważony. Być może jest to jeden z trafniejszych kluczy interpretacyjnych wyjaśniających wydarzenia roku 80.

Jakie zmiany przynosi tu rok 1989?

 

Paradoksalnie po 1989 roku sytuacja wielu z nich uległa pogorszeniu. Rozpoczyna się okres transformacji, a jego pierwszymi ofiarami są właśnie chłoporobotnicy. Likwidowane są wielkie zakłady produkcyjne, ludzie tracą pracę i wracają na wieś, zasilając szeregi bezrobotnych. Co się dzieje na wsi? Następuje proces głębokich zmian, na których ponownie zyskują gburzy – wcześniej „pokrzywdzeni” przez industrializację kraju. Zaczyna się powolny proces koncentracji ziemi – na wsiach, gdzie kiedyś było 20 gospodarzy, teraz jest 4-5. Gospodarstwa się utowarowiają, więc wracamy do tego, co znane było z czasów zaborów. Właściciele ziemscy znowu zaczynają piąć się w górę drabiny społecznej na wsiach. Mieliśmy więc po wojnie do czynienia ze specyficznym pomorskim społecznym „przekładańcem” – najpierw pozycja gburów słabła, a rosła pozycja chłoporobotników, ale też np. inteligencji wiejskiej, ludzi pracujących w urzędach i różnych instytucjach. A po 1989 r. bogaci gospodarze „biorą odwet” i odzyskują swoją znaczącą pozycję.

W czasach Hanzy Gdańsk i Pomorze mocno czerpały z bliskości Bałtyku. Czy położenie nadmorskie miało duży wpływ na to, co działo się u nas po 1945 roku?

 

Jest taka broszurka Franciszka Bujaka, polskiego historyka i socjologa z początku XX wieku, o kulturach morskich i lądowych. Pisze on właśnie, że Pomorze to jedyny region ziem polskich, który stale stykał się z morzem. Skutkami tego zetknięcia były przede wszystkim nowe idee, nowi ludzie, nowe pomysły, nowe produkty, nowe zachowania etc.

To pewnie miało wpływ na nastroje społeczne w naszym regionie, ale też na to, co działo się w lokalnej gospodarce. Na Pomorzu w latach 80. mówiono o fenomenie gdańskiej przedsiębiorczości. Powstawało tu bardzo wiele firm, spółdzielni i podmiotów polonijnych. To zjawisko tłumaczono m.in. naszymi związkami z morzem – marynarze przywozili tu kapitał, z którym trzeba było coś zrobić. Mieliśmy też silne związki z emigracją, która trwała nieprzerwanie od lat 50. Zarówno ludzie morza, jak i emigranci transferowali tutaj zupełnie inne wzorce konsumpcji i w ogóle zachowań czy aspiracji życiowych. Narastała więc pewna masa krytyczna zmian społecznych, której katalizatorem była najpierw „Solidarność”, a później zaangażowanie wielu w transformację ustrojową.

Ludzie morza oraz emigranci transferowali tutaj zupełnie inne wzorce konsumpcji i w ogóle zachowań czy aspiracji życiowych. Narastała więc pewna masa krytyczna zmian społecznych, której katalizatorem była najpierw „Solidarność”, a później zaangażowanie wielu w transformację ustrojową.

Byliśmy awangardą społecznych, a potem politycznych przemian w kraju, mimo tego że utraciliśmy bogaty kulturowy i mentalnościowy dorobek z czasów pruskich.

 

Straciliśmy dużo, ale twierdzę, że pewien duch wspólnotowości jednak przetrwał. Co prawda patrząc z dalekiej perspektywy, to wejście w paradygmat liberalny po 1989 roku oznaczało brak miejsca dla wartości takich jak: samoorganizacja społeczna, samopomoc, spółdzielczość. Zaczął królować indywidualizm, ciężka, samodzielna praca i walka na wolnym rynku, darwinizm społeczny i podobne jemu idee. Twierdzę jednak, że z racji na tę naszą pomorską tradycję wspólnotową – a przecież to u nas funkcjonowało zaplecze intelektualne zmian gospodarczych, przez które przechodziliśmy – pomorski liberalizm miał istotny pierwiastek wspólnotowy. Pamiętam doskonale atmosferę końca lat 80., kiedy idee liberalne wchodziły szerzej do debaty publicznej. Charakterystyczne jednak, że u nas od samego początku odbywało się to w ciekawym dialogu ze środowiskami konserwatywnymi. W jakiejś mierze widzę w tym pokłosie ważnej roli, jaką swego czasu odegrał Lech Bądkowski, współpracujący, a właściwie patronujący, tym różnych kręgom i środowiskom. A jeśli o nim mowa to warto dodać, że jakieś znaczenie miało też funkcjonowanie środowiska kaszubsko-pomorskiego, w którym idee wspólnotowe, społecznikowskie, samoorganizacji itd. były nie tylko żywe, ale też pielęgnowane i poddawane refleksji. Dochodzi do tego ważna rola, jaką wówczas odrywał Kościół, na czele którego stał u nas ks. abp. Tadeusz Gocłowski, bardzo otwarty przecież na te różne nurty intelektualne, które się tu wówczas ucierały. Dlatego sądzę, że powstał wówczas na Pomorzu pewien unikatowy, specyficzny miks idei liberalnych i – jak byśmy dziś powiedzieli – komunitarystycznych. Liberałowie byli tu bardziej wspólnotowi, a konserwatyści bardziej liberalni. I byłoby dobrze, gdybyśmy to kontynuowali.

Po 1989 roku na Pomorzu funkcjonował pewien unikatowy, specyficzny miks idei liberalnych i – jak byśmy dziś powiedzieli – komunitarystycznych. Liberałowie byli tu bardziej wspólnotowi, a konserwatyści bardziej liberalni. I byłoby dobrze, gdybyśmy to kontynuowali.

Wydaje się zatem, że nasz kulturowy i mentalny dorobek – nawet mimo tego, że był wielokrotnie dewastowany – jest dziedzictwem, do którego możemy się odwoływać także dziś, gdy tak mocno podkreślamy rozwojową rolę współpracy, oddolnej aktywności, budowania trwałych i rozległych relacji w społeczeństwie, patrzenia przez pryzmat wspólnoty.

 

Nasza historia jest naszą cechą charakterystyczną, czymś co nas wyróżnia na tle innych regionów. Dzisiaj wszyscy konkurują mniej więcej tymi samymi zasobami. Jeśli więc chcemy się wyróżniać i szukać unikatowych przewag konkurencyjnych, to nasza, budowana przez wieki, tożsamość jest moim zdaniem świetnym rezerwuarem, z którego możemy korzystać.

Dzisiaj szukamy innej drogi niż ta wyznaczona przez doktrynę neoliberalną, która królowała w zachodnich społeczeństwach przez ostatnie dziesięciolecia i która jest dziś negowana, jako źródło wielkich nierówności społecznych i gospodarczych. Najczęściej jako alternatywę dla takiego porządku wskazuje się model, który znajduje się zupełnie po drugiej stronie systemowego wahadła: paradygmat socjalno-redystrybucyjny, z silną rolą państwa opiekuńczego. Modna jest dziś zasadnicza krytyka kapitalizmu. Jednak w mojej opinii dużo lepszym wyjściem jest pójście w model wspólnotowy, kooperacyjny – czyli coś, co uprawialiśmy na Pomorzu przez pokolenia już wieki temu. A więc zmiana nie przez totalne negowanie, ale przez uszlachetnianie tego, co jest. Wtedy działaliśmy razem, żeby oprzeć się zaborcy, dzisiaj możemy się organizować, żeby wspólnie konkurować w zglobalizowanym świecie. Naszą tożsamością możemy wygrywać.

Dzisiaj szukamy innej drogi niż ta wyznaczona przez doktrynę neoliberalną. Najczęściej jako alternatywę wskazuje się paradygmat socjalno-redystrybucyjny. Jednak lepsza byłaby zmiana nie przez totalne negowanie, ale przez uszlachetnianie tego, co jest, czyli model wspólnotowy, kooperacyjny – coś co uprawialiśmy na Pomorzu już wieki temu. Wtedy działaliśmy razem, żeby oprzeć się zaborcy, dzisiaj możemy się organizować, żeby wspólnie konkurować w zglobalizowanym świecie.