Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czym cechuje się rynek luksusowych jachtów, na którym działa Pańska firma?

Jako Sunreef Yachts specjalizujemy się w budowie katamaranów, czyli jachtów dwukadłubowych. Produkujemy tylko tego typu jednostki. Rynek, na którym działamy, ma dziś bardzo wysoką  dynamikę wzrostu. Przykładowo jeszcze kilka lat temu wszystkie spośród 2,5 tys. statków w ofercie Sunseeker Charters – jednej z największych karaibskich firm czarterujących wysokiej jakości łodzie – były tradycyjnymi, jednokadłubowymi jachtami. Dziś natomiast w ich flocie jest jedynie około 500 takich jednostek, a resztę – około 2 tysięcy – stanowią katamarany. Dobrze obrazuje to zmianę preferencji klientów – coraz więcej ludzi woli pływać na jachtach dwukadłubowych, które są ich zdaniem wygodniejsze, bardziej stabilne i nadają się do rodzinnego wypoczynku. Zmiana ta jest zauważalna również po stronie producentów – dziś katamarany są produkowane w wielu stoczniach, które nigdy wcześniej nie były tym zainteresowane. Buduje się je na całym świecie – m.in. we Francji, Włoszech, na Tajwanie, w Chinach, w Ameryce Południowej. Bardzo dynamicznie zmieniają się też ich parametry – w 2003 r., gdy Sunreef Yachts rozpoczynał swoją produkcję, największe na świecie luksusowe katamarany miały 74 stopy długości. Dziś jest to już natomiast rozmiar standardowy.

Kim są Wasi główni konkurenci na tym rynku?

Trudno mówić o typowej konkurencji, gdyż jesteśmy jedyną firmą na świecie, która produkuje personalizowane katamarany. Jest to prawdziwy ewenement. Nie prowadzimy produkcji liniowej, nie mamy żadnych serii statków. Każdy jacht jest inny, przystosowany do specjalnych wymagań właściciela. Zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz. Jedynym wyjątkiem są linie semi-custom, gdzie wypuszczamy kilka modeli o dość podobnym wyglądzie zewnętrznym, lecz w kwestii wykończenia, layoutu i aspektów technicznych klient nadal ma możliwość wyboru – tak jak we własnym mieszkaniu – układu pomieszczeń, materiałów, mebli itd. Niektórzy z nich z góry wiedzą, czego oczekują, innym zaś potrzebna jest pomoc. Dlatego też zatrudniamy cały zespół projektantów wnętrz. Często zdarza im się jeździć do domów naszych klientów, by zobaczyć, jak żyją, mieszkają, funkcjonują i zaproponować na tej podstawie rozwiązania dopasowane do ich gustów. Wystarczy tylko wejść na jacht, żeby zobaczyć, jaki jest styl właściciela – np. złoty, luksusowy dubajski lub też bardziej ascetyczny norweski czy izraelski.

Jesteśmy jedyną firmą na świecie, która produkuje personalizowane katamarany. Nie mamy żadnej serii statków. Każdy jacht jest inny, przystosowany do indywidualnych wymagań właściciela.

Dlaczego ludzie kupują jachty – chodzi o pokazanie swojego statusu materialnego, czy też chcą mieć np. możliwość komfortu pływania gdzie chcą i kiedy chcą?

Większość klientów kupuje jachty przede wszystkim po to, by móc nimi pływać tam, gdzie nikogo nie ma. Oczywiście, zdarzają się też właściciele chcący się z nimi obnosić, lecz już nie do tego stopnia, jak przed kryzysem gospodarczym. Dziś coraz mniej ludzi traktuje je jako eksponat na pokaz. Pamiętam, jak kilka-kilkanaście lat temu u brzegów Monako, Saint Tropez czy Cannes zacumowane były dziesiątki łodzi, na których bardzo często odbywały się imprezy. Dziś większość właścicieli ceni sobie spokój, możliwość wyciszenia się. Nie chcą znajdować się w centrum uwagi.

Właśnie – jak ogólnoświatowy kryzys gospodarczy wpłynął na rynek luksusowych jachtów?

Zmieniło się bardzo podejście naszych klientów. Przed rokiem 2008 ludzie chętniej i rozrzutniej wydawali pieniądze, a dziś patrzą na każde euro. Nawet ci najbogatsi stali się znacznie bardziej ostrożni. Następstwem kryzysu gospodarczego jest też rozkwit branży czarterowania luksusowych jachtów. Trzeba wiedzieć, że utrzymanie jednostki pływającej generuje znacznie wyższe koszty niż nawet najbardziej luksusowego auta. Ferrari może stać przecież w przydomowym garażu, a jeśli jego właściciel wpadnie w problemy finansowe i nim nie jeździ, to nie musi go nawet ubezpieczać. Łódź natomiast musi być ubezpieczona przez cały czas. Gdy się nią nie pływa, trzeba płacić za postój w marinie. Dodajmy do tego jeszcze załogę, która dba o utrzymanie jachtu. Gdyby zsumować te koszty, oscylować one będą przeciętnie w granicach 200 tys. euro rocznie. Dlatego też właściciele katamaranów – będący przecież ludźmi zamożnymi – oferują coraz częściej możliwość ich czarterowania w czasie, gdy sami nimi nie pływają. Zwraca to im do pewnego stopnia koszty utrzymania statku.

Przed kryzysem gospodarczym ludzie chętniej i rozrzutniej wydawali pieniądze, a dziś patrzą na każde euro. Nawet ci najbogatsi stali się znacznie bardziej ostrożni.

Czy jako Sunreef Yachts jesteście tzw. one-stop-shop – zapewniacie kompleksową usługę, od zaprojektowania jachtu aż po jego budowę, wyposażenie oraz zwodowanie?

Zgadza się, jesteśmy w stanie wybudować jacht od A do Z, korzystając oczywiście z narzędzi technologicznych innych firm. Wszystkie jachty marki Sunreef Yachts są wytwarzane na terenie gdańskiej stoczni. Mamy tu pod kontrolą cały proces – od projektowania, aż do zwodowania. Jesteśmy w pełni niezależni od podwykonawców. Korzystamy z ich usług okazjonalnie, nie w trybie stałej współpracy, a raczej pewnych mniejszych zleceń. Prowadzimy własne biuro projektowe, korzystamy z naszych hal produkcyjnych, warsztatów, tapicerni, stolarni. Na miejscu budujemy kadłuby, robimy infuzję żywicy. Jako jedni z niewielu na świecie robimy też swoje własne maszty. Nie tworzymy sami elektroniki okrętowej, ale bywa tak, że zgłaszamy się ze swoimi pomysłami do firm, które się tym zajmują. Dla przykładu, w naszych najnowszych statkach wprowadziliśmy system inteligentnego manewrowania łodzią Volvo System IPS. Sami zaproponowaliśmy Volvo wejście w tę inicjatywę i dzięki naszej współpracy udało się stworzyć oraz wdrożyć produkt dostosowany do naszych potrzeb.

Jesteśmy w stanie wybudować jacht od A do Z, korzystając oczywiście z narzędzi technologicznych innych firm. W naszej gdańskiej stoczni mamy pod kontrolą cały proces – od projektowania, aż do zwodowania. Jesteśmy w pełni niezależni od podwykonawców, z których usług korzystamy jedynie okazjonalnie.

Z czego wynika to, że przyjęliście model funkcjonowania inhouse? Czy nie opłaca Wam się outsourcować niektórych obszarów działalności?

Większość firm z naszej branży faktycznie tak robi. Zlecają oni projekt designu zewnętrznemu biuru, a niektóre elementy wyposażenia swoim podwykonawcom. Bywa też tak, że sami odpowiadają przede wszystkim za część kadłubową. My zdecydowaliśmy się na model inhouse głównie po to, by maksymalnie przyspieszyć proces budowy jachtu. Mając wszystko na miejscu, możemy robić to szybciej. Sami kontrolujemy terminy, a także jakość –niezwykle istotną w tej branży. Co więcej – mając na uwadze wysoki stopień personalizacji naszych katamaranów – w razie potrzeby możemy się lepiej dostosowywać do potrzeb klienta, który w pewnym momencie będzie chciał np. zmienić typ mebli, układ pomieszczeń itp. Opierając się w większym stopniu na podwykonawcach, trudniej byłoby nam reagować na zmiany i wdrażać na bieżąco niektóre rozwiązania.

Zdecydowaliśmy się na model inhouse głównie po to, by maksymalnie przyspieszyć proces budowy jachtu. Sami kontrolujemy terminy, a także jakość – niezwykle istotną w tej branży. Co więcej, w razie potrzeby możemy się na bieżąco dostosowywać do potrzeb klienta.

A zatem nie jesteście w żaden sposób skorelowani z sąsiadującymi z Wami stoczniami – Gdańską oraz Remontową?

Jesteśmy od nich zupełnie niezależni, bo wytwarzamy zupełnie inne produkty. Na naszych katamaranach nie ma nawet kawałka stali. Jedyne, co mamy wspólnego z tradycyjnymi stoczniami, to to, że produkowane przez nas jednostki pływają po wodzie. Co więcej, nie potrzebujemy też ich pracowników. W początkowej fazie działalności Sunreef Yachts zatrudniłem kilkudziesięciu stoczniowców, lecz po kilku miesiącach musiałem ich wymienić. Są oni po prostu wyspecjalizowani w zupełnie innych formach działalności przemysłowej.

Jakiego typu specjalistów zatem potrzebujecie?

Jako że odpowiadamy za cały proces produkcyjny, potrzebni są nam specjaliści z wielu różnych dziedzin. Spośród około 400 zatrudnianych przez nas pracowników 50 to projektanci wnętrz oraz architekci zajmujący się tworzeniem całych koncepcji jachtów. Mamy też inżynierów i kontrolerów jakości. W zdecydowanej większości są to pracownicy z Pomorza, absolwenci Politechniki Gdańskiej czy Akademii Sztuk Pięknych. Oprócz tego potrzebujemy także tapicerów czy stolarzy. Mamy problem szczególnie z tymi drugimi. Znaczna część polskich specjalistów wyjechała do Norwegii, więc zatrudniamy Ukraińców. Jest ich u nas dziś 70. Rodzi to pewne bariery, gdyż po pierwsze – nie znają polskiego, a po drugie – trzeba ich odpowiednio przygotować do pracy. Problem w tym, że po pół roku szkoleń, kiedy nabędą już pewnych kompetencji, wyjeżdżają dalej na Zachód. W związku z tym nieustannie poszukujemy nowych pracowników.

Co w branży, w której funkcjonujecie, można uznać za działania badawczo-rozwojowe? Czy Wasze jachty, których nabywcami są przecież klienci bardzo zamożni, można nazwać produktami innowacyjnymi?

Praktycznie każdy nasz statek, oprócz bardzo wysokiej jakości wykonania, ma też w sobie elementy innowacyjne. Są one wdrażane w wielu obszarach. Wspominałem już chociażby o systemie inteligentnego manewrowania łodzią. Innym przykładem jest pokład słoneczny typu flybridge. W 2003 r. jako pierwsi na świecie zamontowaliśmy go na luksusowym katamaranie. Dziś jest on już na świecie stosowany powszechnie. Jako jedyni podjęliśmy się też zaprojektowania składanego masztu na superjachcie. Było to życzenie jednego z naszych klientów, którego wykonania nikt inny nie chciał się podjąć. W 2008 r. wyprodukowaliśmy luksusowy katamaran motorowy, który jako pierwszy na świecie przepłynął przez Atlantyk na jednym tankowaniu. Staramy się też udoskonalać materiały, z których budowane są nasze jednostki. We współpracy z Politechniką Gdańską prowadziliśmy chociażby prace badawczo-rozwojowe dotyczące wykorzystania włókien węglowych na jachtach.

Czy Wasze jachty można zatem uznać za produkty konkurujące jakością, a nie ceną?

Nasze katamarany z pewnością nie są sprzedawane taniej od tych produkowanych we Włoszech czy Francji. Również pod względem jakości dystansują one zazwyczaj stocznie z tych państw. Krajowe firmy – nie tylko Sunreef Yachts, ale też np. Galeon, Delphia Yachts, Conrad Yachts, Ostróda Yacht – są kojarzone z bardzo wysoką jakością. Produkowane tu jachty są świetnym polskim towarem eksportowym. Również dlatego wiele zachodnioeuropejskich stoczni ma swoich podwykonawców właśnie tutaj. Polacy robią produkty wysokiej jakości, będąc przy tym tańszymi od np. Francuzów. A w branży tej – w przeciwieństwie do wielu innych – rzadko kiedy szuka się podwykonawców w Azji, gdyż tamtejsza kultura produkcyjna znacznie odbiega od europejskich standardów. W pewnym momencie, w następstwie kryzysu gospodarczego niektóre firmy jachtowe przeniosły swoją produkcję do Chin. Spadek jakości ich statków był bardzo zauważalny. Skorzystały na tym polskie zakłady, które mają dziś świetną renomę na całym świecie.

Nasze katamarany z pewnością nie są sprzedawane taniej od tych produkowanych we Włoszech czy Francji. Polskie firmy – nie tylko Sunreef Yachts, ale też np. Galeon, Delphia Yachts, Conrad Yachts, Ostróda Yacht – są kojarzone przede wszystkim z bardzo wysoką jakością.

Nie zawsze tak jednak było…

To prawda. Kiedy pojechałem do Monako zaprezentować pierwszy wybudowany w Gdańsku jacht marki Sunreef, nikt nie chciał na niego wejść, gdy tylko usłyszał, skąd pochodzi. Nie mogliśmy go sprzedać przez dwa lata. Dziś natomiast na wszelkich targach międzynarodowych musimy wywieszać plakietkę „by invitation only”. Tak duże jest zainteresowanie. Mamy klientów z Europy, Stanów Zjednoczonych, Nowej Zelandii, Namibii, Bliskiego Wschodu czy Singapuru. Jesteśmy rozpoznawalni na całym świecie. Świadczy to również o tym, że w ciągu ostatniej półtorej dekady postrzeganie polskich firm jako producentów dóbr luksusowych bardzo się zmieniło. Swoją drogą widać też doskonale, jak bogaci się polskie społeczeństwo. Wśród nabywców około stu sprzedanych dotychczas przez Sunreef Yachts katamaranów był tylko jeden Polak Jestem jednak przekonany, że w nadchodzących latach zyskamy w kraju kolejnych klientów.

W jaki sposób Waszym produktom udało się przełamać stereotypy dotyczące Polski?

Rozpoczynając działalność, mieliśmy do wyboru dwie drogi. Pierwszą było nieobnoszenie się z tym, gdzie produkowane są katamarany, i posługiwanie się wyłącznie anglojęzycznie brzmiącą nazwą marki Sunreef. Drugim wyjściem było oznaczanie każdego naszego jachtu hasłem „Made in Poland”. Zdecydowałem się na tę drugą opcję. Prędzej czy później przecież wyszłoby na jaw, skąd pochodzą nasze produkty. Z początku nie było łatwo. Każdy jacht Sunreefu promował zatem nie tylko naszą markę, ale i Polskę. Z czasem mozolne budowanie brandu przyniosło efekty. Zadowoleni z naszych produktów klienci zaczęli je polecać swoim znajomym. Nawiązaliśmy wiele kontaktów podczas odbywających się co najmniej kilka razy w roku targów branżowych. Prowadzimy marketing w prasie oraz w internecie. Na całym świecie jesteśmy też reprezentowani przez brokerów, którzy promują i sprzedają nasze katamarany. Dzięki temu nikt już się nie dziwi, że jesteśmy z Polski, przestaliśmy być traktowani jako egzotyczna ciekawostka.

Od początku działalności zdecydowaliśmy się oznaczać każdy z naszych jachtów hasłem „Made in Poland”. Z początku nie było łatwo, gdyż Polska nie kojarzyła się klientom z luksusem. Z czasem jednak mozolne budowanie marki przyniosło efekty. Dziś jesteśmy rozpoznawalni na całym świecie.

Jak za granicą postrzegany jest nasz kraj oraz region?

Gdy w 1992 r. przyjechałem do Polski po raz pierwszy, moi bliscy pytali mnie, czy mi nie pomóc, a nawet – czy mam tu co jeść. Choć dziś takich obaw nikt już raczej nie ma, to nadal jeszcze spotkać się można z przekonaniem, że na polskich drogach zamiast samochodów jeżdżą konie, a sami Polacy mieszkają w drewnianych wiejskich chatkach i ubierają się w ludowe stroje. Trudno się temu nie dziwić, gdyż przez wiele lat w ten właśnie sposób Polska była promowana. Wystarczy przypomnieć największy hit muzyczny piłkarskiego EURO 2012. Niemniej jednak te wyobrażenia pryskają niczym bańka mydlana, gdy tylko przyjedzie się do Polski. Zagraniczni goście są pod wrażeniem infrastruktury transportowej, tego jak wyglądają polskie miasta. Cenią sobie też serdeczność i otwartość Polaków. Muszą po prostu przyjechać, aby zobaczyć, jak tu jest naprawdę. Jeden z naszych klientów, gdy zobaczył Pomorze, zdecydował się na założenie swojej firmy w Tczewie. Przypominam też sobie historię związaną z innym nabywcą naszego jachtu – Francuzem, właścicielem wielkiego przedsiębiorstwa zatrudniającego 3-4 tys. pracowników. Przyjechał on pewnego razu do Gdańska, by zobaczyć, jak idą prace nad jego jachtem. Jako że nasz zakład mieści się na terenach dawnej Stoczni Gdańskiej, które delikatnie mówiąc, nadszarpnął ząb czasu, byłem dość zestresowany. Gdy weszliśmy do starej hali produkcyjnej, powiedział tylko: „Jak tu pięknie”. Oczywiście miał na myśli wzgląd historyczny. Bo choć okolica nie jest może zbyt ekskluzywna, to ma bardzo bogatą, wspaniałą historię, której każdy przybywający do Gdańska jest świadomy. Z nią też jesteśmy kojarzeni i to nas dowartościowuje. Niemniej jednak w nadchodzących latach planujemy zmienić lokalizację i zbudować nowy zakład przy Martwej Wiśle. Pozwoli nam to produkować więcej jachtów i budować katamarany o większych gabarytach.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Od wielu lat Pańska firma konkuruje na rynkach międzynarodowych. Gdzie dziś toczy się realna walka o globalny prymat gospodarczy?

Na wstępie spróbujmy może zawęzić nieco temat naszej rozmowy do obszaru globalnego rynku usług informacyjnych, na którym funkcjonuje Vector. Jest to dziedzina niełatwa do jednoznacznego sprecyzowania – stanowi całokształt działalności skupiającej się na produkcji, użytkowaniu, ochronie, gromadzeniu, przechowywaniu i przesyłaniu informacji oraz systemu wymiany danych. Mam tu na myśli zbiór bardzo silnie sprzężonych ze sobą, pokrewnych zagadnień, których finalnym efektem jest to, co możemy obserwować na ekranach naszych smartfonów czy innych terminali.

Ze światem, o którym mówię, obcuje dziś każdy z nas. Jest on w pewnym sensie w forpoczcie globalizacji. Zarówno podstawowe modele biznesowe, które wspierają usługi informacyjne, jak i organizacje gospodarcze stojące za tymi modelami mają bowiem charakter globalny. Korporacje pokroju Google’a czy Amazona cechuje także wielka siła ekonomiczna. Przykładowo ich przychody są znacznie wyższe niż PKB większości średniej wielkości krajów europejskich. To jednak nie wszystko. Jeszcze większy jest bowiem moim zdaniem wpływ tych koncernów na nasze życie w wymiarze kulturowym oraz społecznym. Na tej płaszczyźnie dystansują one absolutnie wszystkie państwa narodowe. Opisywany przeze mnie świat jest zatem przestrzenią, w której ścigają się de facto nie państwa, lecz ogromne, ponadnarodowe korporacje. W każdym spośród najbardziej zaawansowanych obszarów usług informacyjnych jest ich zaledwie kilka–kilkanaście w skali całego globu.

O ile skala ich działania jest niepodważalnie globalna, o tyle można odnieść wrażenie, że na tym rynku zdecydowany prym wiodą korporacje pochodzące z USA. Czy zgodzi się Pan z tą tezą?

Rzeczywiście, usługi i procesy, o których mówimy, były do tej pory szczególnie intensywnie rozwijane w Stanach Zjednoczonych. Najlepszym na to dowodem jest to, że zdecydowana większość najważniejszych globalnych organizacji gospodarczych pochodzi zza oceanu. Na świecie widać już jednak kolejnych pretendentów, chcących coraz mocniej zaznaczać swoją obecność w tym obszarze. Na czele tej grupy znajdują się – otoczone „opieką” władz centralnych – korporacje chińskie. Po rozwinięciu skrzydeł na rozległym wewnętrznym rynku przyjmują one model ekspansji zagranicznej oraz aktywnego uczestnictwa w międzynarodowej grze. Można się spodziewać, że w nadchodzących latach dołączą do nich również koncerny pochodzące z Indii. Hindusi, jako dawna część Zjednoczonego Królestwa, przyzwoicie posługują się językiem angielskim. Co więcej, ich gospodarkę cechują relatywnie niskie koszty pracy. Dlatego też w ostatnich latach rozwinęło się w niej bardzo dużo firm serwisowych obsługujących globalne koncerny. W tej chwili, krok po kroku, następuje tam wzrost wewnętrznego rynku, a także działających na nim organizacji. Nie zdążyły one jeszcze zaznaczyć swojej obecności na świecie, lecz bez wątpienia zmieni się to w kolejnych latach.

Gdzie w tej całej układance znajduje się Europa?

Prawdę mówiąc, Europy tam nie ma. Biznesy z sektora usług informacyjnych są na naszym kontynencie bardzo słabo reprezentowane. Nie ma tu żadnych liczących się w świecie organizacji. Pewnego rodzaju wyjątkiem były przez jakiś czas korporacje skandynawskie, jak Nokia czy Ericsson. Brały one udział w globalnej grze i rewolucji informatycznej, lecz w którymś momencie przegrały. Nie oznacza to oczywiście, że na Starym Kontynencie nie ma innych typów działalności, które byłyby dobrze rozwijane. Doskonale wiemy, że Niemcy są bardzo silni w dziedzinie przemysłu maszynowego oraz związanych z nim wysoko wyspecjalizowanych technologii. W tym zakresie nasi zachodni sąsiedzi reprezentują wielką siłę o skali ogólnoświatowej.

Dominującą rolę na globalnym rynku usług informacyjnych odgrywają korporacje amerykańskie. W nadchodzących latach dołączą do nich również chińskie oraz indyjskie. Europy natomiast w tej grze praktycznie nie ma.

Z czego wynika europejskie zacofanie w tej branży?

Jest ono efektem przede wszystkim polityki protekcjonistycznej, która przez wiele lat była prowadzona przez rządy państw Starego Kontynentu. Pozwalała ona na dość spokojne funkcjonowanie korporacji europejskich na ich własnych rynkach, które są wystarczająco głębokie, by utrzymać organizacje średniej wielkości. Dziś natomiast bardzo wyraźnie widać, że działalności w omawianym sektorze mają charakter globalny, a ich wyznacznikami są skala oraz ponadnarodowość. Sytuacja Europy mogłaby być zgoła odmienna, gdyby zamiast skupiać się na interesach poszczególnych państw, w większym stopniu uwypuklono jej jednolity, wspólny interes gospodarczy. Nigdy jednak na poziomie strategicznym nie pojawiło się myślenie ponadnarodowe, ekspansywne, pomagające budowaniu europejskich firm o randze światowej. Nie wykreowano również żadnych polityk, które mogłyby takie myślenie wspierać.

Sytuacja Europy mogłaby być zgoła odmienna, gdyby zamiast skupiać się na interesach poszczególnych państw, w większym stopniu uwypuklono wspólny, europejski interes gospodarczy.

W jaki sposób udało się zatem wybić skandynawskim firmom?

Udało się dzięki temu, że podejście Finlandii czy Szwecji do polityki socjalnej realnie służy wspieraniu innowacyjności, wykorzystywaniu najlepszych pokładów ludzkiej kreatywności, swobody w tworzeniu nowych rozwiązań. Ich obywatele mają zaspokojone wszelkie potrzeby życiowe, nie muszą troszczyć się o przetrwanie. Państwo tworzy dla nich spokojne, stabilne warunki. Dzięki temu mogą oni wdrażać w życie ambitne projekty i podejmować ryzyko, wiedząc, że nawet w razie niepowodzenia ich byt nie będzie zagrożony. Jest to komfort, którego nigdy nie doświadczyli mieszkańcy innych dużych krajów europejskich, nie mówiąc o Polsce.

W Finlandii czy Szwecji państwo tworzy dla obywateli spokojne, stabilne warunki. Dzięki temu mogą oni wdrażać w życie ambitne projekty i podejmować ryzyko, wiedząc, że nawet w razie niepowodzenia ich byt nie będzie zagrożony.

Stany Zjednoczone, będące globalnym liderem na rynku usług informacyjnych, trudno jednak uznać za państwo socjalne. Tam droga do sukcesu musiała być inna…

Owszem, sukces amerykańskich firm wynika z czegoś innego. Przywołam tu silnie pejoratywny termin drenażu mózgów. W USA można go nazwać całą instytucją, przez lata rozwijaną i pielęgnowaną. Za oceanem na sukces pracują wszystkie nacje świata – Amerykanie czerpią nie tylko ze swoich, ale i „cudzych” talentów. Ponadto odwołują się często do bardzo silnej ambicji. Jeżeli przyjrzymy się firmie skandynawskiej, nie znajdziemy w niej tak dużego wyścigu szczurów, jak w świecie anglosaskim. To zupełnie inna kultura. Dodajmy do tego ogromny kapitał, jakim dysponują Stany Zjednoczone. To również ma znaczenie i przekłada się na ostateczny sukces.

Na czym swoje przewagi budują natomiast najwięksi azjatyccy pretendenci do zaistnienia na tym rynku?

Jest to droga bardzo podobna do japońskiej po II wojnie światowej. Jak pamiętamy, Japończycy kopiowali wszelkie dobre zagraniczne rozwiązania i przenosili je na własny grunt. Tworzyli imitację, na bazie której wyrastało później ich własne know-how. Tą ścieżką podążają dziś w szczególności Chiny. Przy czym nie jest to państwo, w którym gra gospodarcza odbywa się na całkowicie wolnorynkowych zasadach. Jak wiadomo, gospodarka chińska jest częściowo sterowana i wspierana inżynierią finansową. Choć przez ostatnich 15-20 lat dokonała ogromnego skoku, to nastąpiło to wielkim kosztem wewnętrznym. Chińczycy maksymalnie wykorzystali swój własny rynek i – aby dalej się rozwijać – muszą dokonać ekspansji, która zostanie wsparta ekonomią skali. To właśnie ten czynnik, a nie wysoka kultura techniczna czy biznesowa, stanowi według mnie klucz do potencjalnego sukcesu Chin.

Czy świat zachodni nie zlekceważył w tym aspekcie Państwa Środka? Nawiążę do przykładu z branży stoczniowej: w momencie wybuchu azjatyckiego boomu na produkcję statków w latach 60. i 70. ubiegłego wieku, na Starym Kontynencie panowało przekonanie, że może on przynieść wymierne korzyści europejskim przedsiębiorstwom zajmującym się wyposażaniem okrętów. Zaczęły one tworzyć swoje fabryki w Chinach. Firmom tym wydawało się, że to świetny układ. Jednakże po kilku latach po drugiej stronie ulicy zaczęły powstawać takie same, tyle że chińskie fabryki. Chińczycy podpatrzyli europejskie rozwiązania i zaczęli je naśladować, wypierając zagraniczne przedsiębiorstwa.

Moim zdaniem najważniejsze jest to, by zrozumieć, że biznes w samej swojej istocie jest pragmatyczny i oportunistyczny. Z natury też nie funkcjonuje w długim horyzoncie czasu. Średni czas życia dużej korporacji to dziś jedynie kilkanaście lat. W związku z tym, zadaniem biznesu nie jest antycypowanie przyszłości gospodarczej na wiele lat wprzód. To domena polityki. Na poziomie Unii Europejskiej w ostatnich latach kilkukrotnie dążono do stworzenia wspólnej długofalowej strategii gospodarczej, która pozwoliłaby na trwałe zachowanie konkurencyjności Starego Kontynentu. Natomiast, jak wiemy, pewne egoizmy państw narodowych oraz ich lokalne interesy nie pozwoliły na to, by takie myślenie, a przede wszystkim działanie, uruchomić. Dlatego też mamy dziś w Europie wiele przykładów fantastycznych działań, tyle że na poziomie państwowym. Jednym z nich jest bardzo konsekwentne, odwołujące się i do zdolności technologicznych, i do mocnych stron gospodarki, niemieckie Energiewende. To przykład pomysłu będącego gospodarczą ucieczką naprzód przed wszelkiego rodzaju potencjalnymi naśladowcami z rynków globalnych. Wykreowanie motoru rozwojowego całej gospodarki. Stworzenie od podstaw nowego sektora przemysłu, który z czasem nabierze skali, tak istotnej z punktu widzenia gospodarki światowej.

Życzyłbym sobie, aby w sektorze usług informacyjnych podobnego typu mechanizmy były kreowane na poziomie co najmniej europejskim. W tym biznesie nie można myśleć węziej. Dobre, przemyślane działania na szczeblu Starego Kontynentu pozwoliłyby swego czasu nabrać skandynawskim pomysłom większego rozpędu. Być może wówczas jako Europa znajdowalibyśmy się w innej konfiguracji. A tak – jesteśmy, gdzie jesteśmy. Wszystko sprowadza się moim zdaniem do złego pojmowania interesu gospodarczego. Do braku wyobraźni i braku zrozumienia, że skupianie się tylko i wyłącznie na własnej piaskownicy nie zbuduje naszej pozycji w świecie. Nie można się oddzielić płotem, za którym będziemy – w sensie ekonomicznym – schowani. Gospodarka jest dziś globalna i tak właśnie, szczególnie w najnowocześniejszych branżach, należy na nią patrzeć. Mamy w niej szansę zaistnieć wyłącznie jako cała Unia, a nie poszczególne kraje.

Mamy dziś w Europie wiele przykładów fantastycznych sukcesów gospodarczych, tyle że na poziomie państwowym. W najnowocześniejszych branżach nie można jednak myśleć węziej niż globalnie.

My, będąc tu na miejscu, znamy wewnętrzne problemy Europy. Czy jednak również na zewnątrz jesteśmy postrzegani bardziej jako pojedyncze państwa niż jeden, w miarę spójny organizm?

To już pytanie do polityka. Jako pragmatyk gospodarczy uważam, że w świecie biznesu ponadnarodowe korporacje szukają miejsc, które zaoferują im to, co chcą dostać. Nie układają się one jednak z Unią, lecz raczej z rządami poszczególnych państw. Często wręcz niestety „rozgrywają” je przeciwko sobie. Każą im ze sobą konkurować na płaszczyźnie chociażby wysokości udzielanego wsparcia: „Kto da nam więcej przywilejów – Polska czy Czechy?”. Jest to doskonały przykład niewłaściwego postępowania państw unijnych, które zamiast współpracować rywalizują ze sobą. Wzmacniają tym samym trzecią stronę, która bez pardonu wykorzysta wszelkie ich słabości. Kolejny przykład to firmy z branży prostego BPO, które opuszczą dany kraj, gdy tylko wzrosną w nim koszty pracy. Stanowi to ewidentne rozmycie, sprzeczność pomiędzy interesami i ambicjami europejskich państw oraz ich obywateli, a planami wielkich korporacji.

Państwa unijne, które zamiast współpracować rywalizują ze sobą, wzmacniają tym samym ponadnarodowe korporacje, które bez pardonu wykorzystają wszelkie ich słabości.

Patrząc na pozycję Europy na globalnym rynku usług informacyjnych, pytanie o obecność Polski oraz Pomorza wydaje się retoryczne…

W dziedzinie, o której rozmawiamy, nie istnieje coś takiego, jak pozycja regionu. Może być on co najwyżej silny swoimi kadrami. Dobrze wykwalifikowani specjaliści oraz wciąż relatywnie niskie koszty pracy sprawiają, że na Pomorzu osiedliły się działy R&D Intela oraz kilku innych zachodnich firm. Są to podmioty w większości niezbyt znane na lokalnym rynku, gdyż nie pracują one na niego, lecz na produkt, który jest później lokowany w innych częściach świata. Jest też wreszcie nasza firma, która broni się tylko i wyłącznie tym, że posiada własne R&D. Jesteśmy przedsiębiorstwem, które kreuje autorskie pomysły i na poziomie tych pomysłów ściga się na świecie ze znacznie większymi podmiotami. Bez sztucznej skromności, z firm europejskich mamy w tej branży jednego poważnego konkurenta z Finlandii. Nasi rywale z Niemiec oraz Wielkiej Brytanii powoli przegrywają ten wyścig. Cała reszta konkurencji jest dziś zlokalizowana w USA, jutro dojdą do tego przedsiębiorstwa chińskie, a za 10 lat także i indyjskie.

Jaką ścieżkę mogłaby obrać polska gospodarka, aby nasze firmy mogły silniej zaistnieć w sektorze usług informacyjnych? Wydaje się, że żadna z trzech wcześniej przedstawionych dróg rozwoju nie jest możliwa do wdrożenia nad Wisłą…

Faktycznie, nie staniemy się nagle państwem socjalnym jak Szwecja czy Finlandia. Ze względu na rozmiar naszej gospodarki zamyka nam się droga skali, a z uwagi na bycie członkiem Unii Europejskiej także ścieżka protekcji państwowej. Jedyną możliwą opcją wydaje się moim zdaniem wdrożenie modelu podobnego do amerykańskiego, a więc droga talentów. Jest to rozsądna propozycja – wbrew pozorom świat wcale nie jest taki różowy, jak wielu Polakom się wydaje. Sam znam bardzo wielu ludzi, którzy wrócili z Zachodu i teraz, wykorzystując zdobyte tam doświadczenia, chcą realizować się życiowo oraz zawodowo w Polsce. Ta droga może zapewnić nam lepsze wykorzystanie polskiej kreatywności na płaszczyźnie biznesowej. Nie osiągniemy tu jednak sukcesu bez nabycia pewnych miękkich, niedocenianych u nas kompetencji, takich jak np. umiejętność współpracy czy konkurowania grupowo, a nie indywidualnie. A także – co szczególnie istotne – bez zdolności patrzenia w przyszłość i kształtowania w ten sposób naszej wyobraźni, świadomości. Doceniania rzeczy, które nie przynoszą rezultatów w bardzo krótkiej perspektywie, lecz długoterminowo mogą się przyczynić do osiągnięcia wielkiego sukcesu.

Aby silniej zaistnieć w sektorze usług informacyjnych, polska gospodarka mogłaby obrać model podobny do amerykańskiego, a więc drogę talentów. Wbrew pozorom świat nie jest taki różowy, jak się wydaje. Coraz więcej naszych rodaków chce wracać do Polski i właśnie tu realizować się życiowo oraz zawodowo. Wykorzystajmy to.

Kto jednak powinien czerpać z naszych talentów – tylko i wyłącznie rodzime firmy, czy również chociażby wspomniane przez Pana ulokowane w Polsce działy R&D wielkich koncernów?

Zdecydowanie obie drogi są właściwe. Wszystko zależy od rodzaju biznesu oraz od warunków, w jakich się go rozwija. Sądzę, że coraz częściej należy upatrywać szans na osiągnięcie sukcesu przez pryzmat całego lokalnego środowiska, ekosystemu biznesowego. Jego jądrem mogą być np. wielkie korporacje z jednej strony zapewniające szeroką skalę działania, a z drugiej potrzebujące mnóstwa wysoko wyspecjalizowanych firm, realizujących fragmenty ich zadań. Uważam, że jest to ścieżka do zaistnienia na rynku globalnym, która powinna być coraz częściej wykorzystywana przez polskie przedsiębiorstwa.

Coraz częściej należy upatrywać szans na osiągnięcie sukcesu biznesowego przez pryzmat całego lokalnego środowiska, ekosystemu. Jego jądrem mogą być np. wielkie globalne organizacje z jednej strony zapewniające szeroką skalę działania, a z drugiej potrzebujące mnóstwa wysoko wyspecjalizowanych firm, realizujących fragmenty ich zadań.

Czy jako Vector jesteście jądrem takiego środowiska, czy raczej jedną z wielu firm obsługujących większe podmioty?

Dzisiejszy biznes realizuje się przez projekty. W jednych uczestniczymy jako członek konsorcjum, kooperant, a więc stanowimy pewien mniejszy kawałek wspierający na jakimś etapie tworzenie większego elementu. W pozostałych, szczególnie w zakresie Starego Kontynentu, to my zatrudniamy inne, jeszcze mniejsze europejskie firmy. Te dwa modele się nie wykluczają, a wręcz przeciwnie – wspierają się. Wszystko zależy od skali. Jeżeli w Polsce pojawia się świetny pomysł biznesowy z potencjałem do jego globalnego wykorzystania, to nie ma innej drogi niż współdziałanie z wielką zagraniczną korporacją. Tylko ona jest w stanie wypchnąć go na światowy rynek. W przypadku mniejszych koncepcji, można je do pewnego stopnia rozwijać i promować samemu, przez budowanie swojej marki. A zatem identyfikatora kompetencji, pewnej kultury, jakości tego, co środowisko może otrzymać od naszej organizacji. Jest to jednak droga wieloletniej, konsekwentnej pracy.

Samodzielne zaistnienie polskich firm za granicą będzie też chyba trudne ze względu na słabo ukształtowane kompetencje z zakresu tzw. business development. Nie mamy w Polsce zbyt wielu osób znających rynki międzynarodowe, potrafiących się na nich poruszać itd. A przecież wymyślenie pewnego rozwiązania to zbyt mało – trzeba je później umieć sprzedać.

Właśnie dlatego trzeba mieć odwagę wychodzenia na zewnątrz i uczenia się, jak funkcjonuje świat. Nikt nie nauczy się tego, działając tylko i wyłącznie na polskim rynku. Trzeba być aktywnym, mieć w sobie pokorę, chęć uczenia się. Często trzeba odrobić swoją lekcję wraz ze wszelkimi, nawet bolesnymi konsekwencjami. Dopiero wtedy będziemy w stanie wziąć udział w tej grze. A jest ona bezpardonowa, bezlitosna, wykorzystująca wszelkie nasze potknięcia. Jednocześnie jednak może przynieść sporo satysfakcji. Pewnym wsparciem dla naszych firm może tu być pokolenie 30–40-paroletnich Polaków wracających do kraju z zagranicy. Osoby te mają do zaoferowania sporo swojego doświadczenia i wiedzy zdobytej w innych częściach globu.

Jak w napędzeniu procesów, o których rozmawiamy, mogłoby pomóc państwo?

Po pierwsze, działania władz powinny skupiać się na tworzeniu – nazwijmy to – korzystnego środowiska gospodarczego, którego wyróżnikiem są przede wszystkim stabilność i przewidywalność. Biznes, w szczególności ten najbardziej innowacyjny, nie toleruje zmiennych warunków otoczenia. Jeżeli tego nie zrozumiemy, to ani rodzimy, ani zagraniczny kapitał nie będzie podejmował ryzyka gry w Polsce. Po drugie, co zostało poważnie zaniedbane w ostatnich latach, niezwykle istotne są działania na rzecz edukacji. Tak, by była ona nastawiona na rozwiązywanie problemów, pracę zespołową, kooperatywność, otwartość. A zatem na cały szereg kompetencji miękkich, których Polakom brakuje. Bez tego trudno mówić o jakiejkolwiek sensownej przyszłości dla życia gospodarczego w Polsce.

Niezwykle istotne są działania państwa na rzecz edukacji. Tak, by była ona nastawiona na rozwiązywanie problemów, pracę zespołową, kooperatywność, otwartość. A zatem na cały szereg kompetencji miękkich, których Polakom brakuje.

A czy państwo powinno również pełnić rolę proaktywną dla biznesu, podobnie jak w przypadku Niemiec i ich Energiewende?

Taka potrzeba w XXI-wiecznej Europie zdecydowanie istnieje, ale nie na poziomie państwa, lecz całej Unii. Jak najbardziej, myśląc o przyszłości, należy promować jedne sektory, a z innych rezygnować. Proces ten wymaga jednak nie tylko ogromnej wiedzy, ale także mądrości, na co w dzisiejszej konfiguracji na Starym Kontynencie niestety trudno jest liczyć.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Gdzie dziś w światowym przemyśle stoczniowym znajduje się Europa?

Nasz kontynent jest na jego marginesie. Prawie 96 proc. łącznego tonażu niespełna 3 tys. wyprodukowanych w ubiegłym roku statków o pojemności większej niż 100 JBP[1] powstało we wschodniej Azji – w Chinach, Korei Południowej, Japonii, Tajwanie, Wietnamie oraz na Filipinach. Zeszłoroczna produkcja europejska stanowiła 2,5 proc. światowej, a bałtycka – zaledwie 2,5-2,7 promila. Tonaż statków oddanych przez światowy przemysł stoczniowy w 2015 r. był o 1/3 mniejszy niż w rekordowym pod tym względem 2011 r. Okres prosperity się skończył, portfel zamówień się kurczy, a ceny statków spadają. Stocznie prędzej się zamyka, niż otwiera. Coraz częstszym wyzwaniem staje się też znalezienie nabywcy chętnego do kupna statku. Często nie decyduje o tym gra rynkowa, lecz wiele innych, specyficznych uwarunkowań.

Czy w Europie, a w szczególności w obszarze Morza Bałtyckiego nie ma pewnych nisz, w których regionalne stocznie się specjalizują i są znane na całym świecie?

Istnieje tylko jedna nisza, o której można powiedzieć, że jest niezagrożona, a nawet rozwojowa – wycieczkowce. Choć obecnie z Bałtyku wychodzi tylko jeden taki statek rocznie, to w nadchodzącym czasie może to być corocznie nawet sześć wycieczkowców. Wszystko to za sprawą zakupienia przez wielki malezyjski koncern Genting Group trzech niemieckich stoczni – w Rostocku, Straslundzie i Wismarze. Ich nabywca zarabiał do tej pory na morzu jako operator wycieczkowców. O ile jednak dotychczas produkcję statków dla swoich firm armatorskich (np. Star Cruises, Crystal Cruises) zlecał w zewnętrznych stoczniach, o tyle teraz ma zamiar produkować je samemu. Jest to typowy przykład „uarmatorszczenia” stoczni, a więc objęcia własności przez armatora, który – podobnie jak państwo – będzie mógł zlecać budowę statków z pominięciem mechanizmów rynkowych. Podobne zjawiska w naszym regionie już występowały. Przykładowo, w 2014 r. Siem Industries, większościowy posiadacz spółek Siem Offshore, Siem Car Carries oraz STAR Reefers, przejął na własne potrzeby niemiecką stocznię Flensburger Schiffbau Gesellschaft.

W europejskim przemyśle stoczniowym istnieje tylko jedna nisza, o której można powiedzieć, że jest niezagrożona, a nawet rozwojowa – wycieczkowce.

Często mówi się też, że jesteśmy mocni w branży budowy statków dla górnictwa morskiego, jednak nie jest to prawdą. W ubiegłym roku stocznie na świecie oddały armatorom około 400 statków offshore. Spośród nich jedynie 40-kilka powstało w Europie, w tym jeden w Polsce. Resztę wyprodukowały azjatyckie stocznie. Obecnie, spośród około 1000 tego typu jednostek będących w portfelu zamówień, Polska posiada jedynie trzy. Ten rynek jednak generalnie – ze względu na niskie ceny ropy – słabnie.

Czy nasze rodzime stocznie oraz ich produkty są kojarzone na świecie?

Niestety, ale jesteśmy absolutnym mikrusem. Wynika to między innymi z zasadniczej „słabości konkurencyjnej” naszego przemysłu stoczniowego – braku jakiegokolwiek rynku wewnętrznego. Własny rynek oznacza własnych armatorów, własną żeglugę, rozbudowaną infrastrukturę, które nieustannie potrzebują nawet niewielkich jednostek pomocniczych. Taki rynek pozwala też uruchomić kilka procesów. Po pierwsze, stwarza warunki do legalnej interwencji państwa. Jest ona – również w oczach unijnej legislacji – uzasadniona, gdy dany kraj wykazuje zapotrzebowanie na statki. Przykładowo, gdy Finowie potrzebują lodołamaczy, to fińscy armatorzy wraz ze stocznią, państwem i bankami dogadują się w sprawie ich budowy. U nas jednak takiego czworoboku nie da się stworzyć, gdyż nie mamy tego rodzaju armatorów. Po drugie, brak rynku lokalnego powoduje, że nie wykształciły się u nas – tak jak np. w Norwegii i Holandii – tzw. klastry, czyli nieformalne związki dostawców i nabywców bazujące na nie stricte finansowych wspólnotach interesów. Armator nie patrzy specjalnie na cenę, jaką musi zapłacić stoczni za produkt, lecz znajduje tam inne wartości – od czysto towarzyskich, aż po współpracę ze stocznią w celu zwiększania potencjału innowacyjnego. Po trzecie wreszcie, brak rynku wewnętrznego powoduje konieczność oparcia funkcjonowania polskich stoczni na kontraktach zawieranych z klientami zagranicznymi. A ich motywacja ma charakter wyłącznie finansowy. Jeżeli tylko koszty w polskich stoczniach wzrosną, zlecą oni wykonanie danego produktu gdzie indziej.

W przemyśle stoczniowym Polska jest absolutnym mikrusem. Wynika to głównie z naszej zasadniczej „słabości konkurencyjnej” – braku jakiegokolwiek rynku wewnętrznego.

Czy mamy szansę na to, by stworzyć taki rynek wewnętrzny w Polsce?

Zastanówmy się, gdzie powstają rynki wewnętrzne lub chociaż lokalne, transgraniczne. Z pewnością tam, gdzie rozwinięte jest górnictwo morskie, jak np. w Norwegii. Wszystkie norweskie statki do offshore powstają w ich rodzimych stoczniach. Spośród 30-kilku jednostek, które zbudowali dwa lata temu, jedynie trzy poszły na eksport. Resztę budują dla siebie. Jest to doskonały przykład państwa, w którym działa tzw. klaster. Istnieją tam bardzo silne zależności pomiędzy stoczniami, armatorami oraz – za pośrednictwem Statoilu – państwem. Silne rynki wewnętrzne cechują także kraje „kupieckie”, jak np. Holandię czy, w innej skali – Estonię. Armator z tego kraju – Tallink – obsługuje także wymianę handlową pomiędzy Finlandią i Szwecją. Odbywa się ona w zdecydowanej większości za pośrednictwem ciężarówek transportowanych promami. Kreuje to zapotrzebowanie na tonaż, który trzeba przecież odnawiać. Korzysta z tego Finlandia, w której, dzięki relacjom przekraczającym zwykłe stosunki biznesowe, powstają promy dla Tallinka.

Nie sądzę, niestety, by w Polsce mógł się wykreować wewnętrzny rynek. Jesteśmy obecnie typowym eksporterem. Państwem, w którym stocznie nie mają żadnego zakorzenienia we własnej gospodarce morskiej. Mamy więc jedną stocznię produkcyjną, budującą statki dla zagranicznych armatorów (Remontowa Shipbuilding), a reszta to „fabryki kadłubów i bloków”, również produkujące dla „nielojalnych”, patrzących przede wszystkim na cenę podmiotów zewnętrznych.

Obecność tzw. klastrów oznacza, że światowy rynek stoczniowy działa na zasadach nie do końca rynkowych…

Znamienny jest chociażby przykład amerykańskiego prawa – tzw. Jones Act – w myśl którego, aby uprawiać kabotaż (żeglugę między portami tego samego kraju, która z zasady nie podlega konwencjom prawa międzynarodowego), trzeba być amerykańską firmą i budować statki w amerykańskich stoczniach. Przykładowo, amerykański armator, który wozi węgiel kamienny, czy ropę naftową lub też uprawia rybołówstwo, musi kupować statki produkowane w rodzimych stoczniach. Tym samym napędzana jest cała gospodarka. Ten sam mechanizm, w nieco inny sposób funkcjonuje też w Norwegii. Potężny państwowy kontraktor w postaci Statoila jest, chociaż pośrednio, głównym zleceniodawcą dla norweskich stoczni. Koncern ten, będący właścicielem wielu platform wiertniczych – choć nie znajdziemy na to oficjalnie dowodów – z pewnością wywiera nacisk na to, by obsługujący je armatorzy budowali swoje statki wyłącznie w lokalnych stoczniach. W obydwu tych przypadkach czynnikiem decydującym nie jest cena, lecz polityka państwa, branży bądź elementy funkcjonującego lokalnie rynku wewnętrznego. Czynnik rynkowy nie działa również wtedy, gdy kontrakty na statki są przedmiotem układów dyplomatyczno-biznesowych. O takich można mówić często chociażby w kontekście relacji europejsko-afrykańskich. Przykładowo, gdy nigeryjski armator kupuje statek w Norwegii – co absolutnie nie ma uzasadnienia biznesowego – to może to być rewanż za uzyskaną od Norwegów pomoc na innej płaszczyźnie. Oczywiście, państwa nie przyznają się oficjalnie do swojej obecności w tego rodzaju układach. Warto także przywołać przykład stoczni azjatyckich, np. japońskich czy koreańskich. Przez długi czas mogły one liczyć na przywileje ze strony państwa, w postaci np. zwolnień podatkowych, jeżeli całe wyposażenie produkowanych przez nie statków pochodziło z rodzimego rynku. Wywołany na rynku wewnętrznym efekt ssania całkowicie rekompensował straty państwa z tytułu mniejszych przychodów z podatków.

Światowy rynek stoczniowy działa zazwyczaj na nie do końca rynkowych zasadach. Wiele państw chce budować statki w swoich rodzimych stoczniach, aby wywołać efekt ssania we własnej gospodarce.

A czy podpisany przez Stocznię Remontową kontrakt na budowę statków z napędem LNG dla Kanadyjczyków nie został zdobyty w czystej grze rynkowej? Swoją drogą, czy tego typu statki nie mogłyby się stać polską specjalizacją?

W tej chwili Remontowa Shipbuilding jest jedyną stocznią w regionie Bałtyku, która uczestniczy w twardej, globalnej grze rynkowej bez żadnej taryfy ulgowej. Zamówienie na nowe promy i ich przebudowę zostało więc zdobyte na zasadach rynkowych, a nie dzięki układom państwowym czy klastrowym. Z kolei napęd LNG stanowi w branży morskiej innowację, powstałą wskutek zapotrzebowania wynikającego z coraz bardziej rygorystycznych przepisów środowiskowych. W związku z tym część armatorów dostaje dotacje państwowe na budowę bardziej ekologicznych statków. Dzięki temu pojawiły się inwestycje takie jak pierwszy w pełni elektryczny statek czy też statki z napędem LNG. Jednakże na ponad sto pływających po Bałtyku promów, taki napęd posiadają tylko dwa. I nie jest wcale powiedziane, że – pomimo nacisków prawnych – popyt na tego typu jednostki zdecydowanie się zwiększy. Będą one bowiem musiały konkurować ze statkami wyposażonymi w innego typu technologie ograniczające negatywne skutki środowiskowe. LNG nie jest tu jedynym rozwiązaniem.

Wszystko to rysuje dość gorzki obraz polskiego przemysłu stoczniowego, a także jego perspektyw. Czy jesteśmy skazani na bycie jedynie dostawcą sekcji i kadłubów?

Kiedyś stocznie projektowały statki, budowały je i wyposażały. Nasza Stocznia Gdańska przez lata była producentem nie tylko kadłubów, ale i kotłów parowych, silników spalinowych, mebli, wind, wyposażenia pokładowego itp. Co więcej, nasz przemysł był dużym eksporterem silników napędowych oraz agregatów prądotwórczych do stoczni niemieckich. Dziś natomiast stocznie – i to nie tylko polskie – zostały zepchnięte na sam koniec procesu produkcyjnego i innowacyjnego. Z zasady są one finalnymi montowniami i niczym więcej. Nie wymyślają one nowych statków, nie wychodzą z nimi na rynek jak z produktem i nie promują go. Coraz częściej projekty statków powstają w niezależnych biurach projektowych, w ścisłej współpracy z armatorami. Z kolei rynek wyposażenia statków – które stanowi nawet 80 proc. wartości jednostki, w zależności od jej rodzaju – zdobyły wielkie zagraniczne koncerny i dziś trudno jest znaleźć na nim miejsce. Nawet w gigantycznej chińskiej produkcji połowa wyposażenia pochodzi z Europy. Również do najnowocześniejszych statków koreańskich – zbiornikowców LNG na wody arktyczne – napęd dostarczy szwajcarskie ABB.

Stocznie naszego regionu – m.in. estońskie, litewskie, łotewskie, ale również i polskie, są dziś zakładami, które produkują głównie bloki, z których składa się później powstające w Finlandii czy w Niemczech wycieczkowce, bądź też statki dla górnictwa morskiego w Norwegii. Takich zakładów jest w Polce ponad 20 i są zlokalizowane głównie w Trójmieście oraz w rejonie Szczecin-Świnoujście. Choć koncentrują się na budowie sekcji i bloków, to niektóre z nich zdobywają czasem kontrakt na pojedyncze statki. Niektóre z naszych stoczni przesuwają się też w kierunku chociażby budowy kadłubów dla dużych jachtów motorowych. Generalnie jednak – jako cały polski przemysł stoczniowy – obsunęliśmy się w kierunku dostawcy surowych kadłubów oraz „klocków” do ich składania. I to jest niestety moim zdaniem przyszłość polskich stoczni.

Kiedyś stocznie – również polskie – projektowały statki, budowały je i wyposażały. Stocznia Gdańska przez lata była producentem nie tylko kadłubów, ale i kotłów parowych, silników spalinowych, mebli, wind, wyposażenia pokładowego itp. Dziś jednak generalnie – jako cały polski przemysł stoczniowy – jesteśmy raczej jedynie fabryką sekcji i bloków.

A czy Polska nie mogłaby w jakiś sposób partycypować w bałtyckiej specjalizacji stoczniowej – wycieczkowcach?

Rozwój ośrodków budowy wycieczkowców bez wątpienia wywoła szybki wzrost zapotrzebowania na bloki kadłubów i nadbudówek, co będzie stanowiło szansę dla wielu firm na południowych i wschodnich brzegach Bałtyku. Tu nastąpi eksplozja produkcji. Z pewnością jednak w naszych stoczniach nie będą budowane same wycieczkowce. Być może polskie zakłady mogłyby się przygotować lepiej do przebranżowienia niemieckich stoczni grupy Gentinga – a zatem nowicjusza w branży budowy statków – oferując np. całe kadłuby zamiast „klocków”? Może bloki wyjeżdżałyby z Polski jako wyposażone? Wówczas sprzedawalibyśmy więcej niż stal i sztukę jej spawania. Najprostszy przykład to produkcja wyposażonych kabin, które podczas budowy statku są do niego wstawiane jak plastry do ula. Dlaczego ich fabryka, planowana przez Gentinga, nie mogłyby zostać ulokowana na polskim Wybrzeżu, dając Polakom miejsca pracy i rozkręcając lokalny przemysł? Prawdopodobnie przyniosłoby to naszym stoczniom oraz szerzej – gospodarce – większe korzyści niż budowa nawet niektórych rodzajów gotowych statków.

Rozwój ośrodków budowy wycieczkowców bez wątpienia wywoła szybki wzrost zapotrzebowania na bloki kadłubów i nadbudówek, co będzie stanowiło szansę dla wielu firm na południowych i wschodnich brzegach Bałtyku. Dla polskich stoczni może on się stać okazją do wskoczenia na wyższy poziom łańcucha wartości.

[1] Jednostka pojemnościowa brutto.

 

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pańskie przedsiębiorstwo jest obecnie jednym z liderów na polskim rynku pił taśmowych. Skąd wziął się pomysł na taki biznes?

Sword powstał w 1987 r. i na początku działał w branży drukarskiej. Dwa lata później byliśmy drugą największą prywatną drukarnią na Wybrzeżu. W tym czasie otrzymałem od mieszkającego w Kanadzie znajomego mojego ojca propozycję, by sprzedawać na polskim rynku przecinarki taśmowe – maszyny, w których piły taśmowe są narzędziem tnącym. Używa się ich we wszystkich dziedzinach przemysłu, czy produkcji, gdzie istnieje potrzeba cięcia stali i innych metali. Każdy rodzaj produkcji metalowej zaczyna się bowiem od przygotowania materiału, zwykle w procesie cięcia. Na przełomie lat 80. i 90. sprowadzane zza oceanu urządzenia były w Polsce absolutną nowością. W ciągu trzech pierwszych lat jako Sword sprzedaliśmy ich dużo, stając się jednym z liderów raczkującego rynku. Jednak w pewnym momencie właściciel kanadyjskiej firmy przyjechał do nas i powiedział, że podzieli polski rynek na trzy obszary – północ, centrum oraz południe. I że w związku z tym, pomimo że jako pierwsi wprowadziliśmy jego maszyny do Polski i osiągaliśmy bardzo dobre wyniki sprzedażowe, musimy oddać znaczną część rynku innym podmiotom. Nie byliśmy tym absolutnie zainteresowani i z czasem wygasiliśmy współpracę. A szkoda, bo były to dobrej jakości przecinarki. Niektóre z nich pracują do dzisiaj.

Jakie były dalsze losy firmy po zerwaniu współpracy z Kanadyjczykami?

Maszyny, które kupowałem w Kanadzie, były wyposażone w piły taśmowe produkowane przez amerykańską firmę American Saw&Mfg. Company Lenox. Była to duża prywatna firma prowadzona przez dwóch braci, którzy biznes o długiej tradycji przejęli po ojcu. Nawiązałem z nimi kontakt, a oni okazali się być zainteresowani sprzedażą swoich produktów w Polsce. Zbudowałem na naszym rynku ich brand od zera. W ciągu kilku lat stał się on drugim największym nad Wisłą – po niemieckim Wikusie. Udało nam się też wypromować tę markę w Rosji oraz na Ukrainie. Dzięki sprzedaży na rynek rosyjski obroty rosły jak szalone. Biznes dobrze się kręcił, aż nagle w 2005 r. Lenox został kupiony przez wielki amerykański koncern Newell Rubbermaid. Jego działalność jest bardzo zdywersyfikowana – od produkcji plastikowych pudełek śniadaniowych i koszy, przez artykuły domowe i narzędzia, aż po artykuły piśmiennicze, jak wieczne pióra i długopisy. Jest właścicielem takich marek, jak m.in. Parker i Waterman.

Sword zbudował na polskim rynku amerykańską markę Lenox od zera. W ciągu kilku lat stała się ona drugą największą w Polsce. Udało się ją również wypromować za granicą – w Rosji oraz na Ukrainie.

Jak zmieniła się sytuacja Pańskiej firmy po przejęciu Lenoxa przez Newell Rubbermaid?

Mimo że prowadzona przez nas sprzedaż pił marki Lenox stale i dynamicznie wzrastała, Amerykanie – choć z początku się do tego nie przyznawali – zaczęli szukać nowych dystrybutorów w Polsce. Uznali, że najlepszą drogą do dalszego rozwoju polskiego rynku jest multidystrybucja. W nowym modelu obok Sworda pojawiło się kilka nowych firm oferujących ten sam produkt. Nie była to dla nas łatwa sytuacja. Podnosiliśmy argument, że to nie fair, że przecież mamy bardzo dobre wyniki sprzedażowe. Nic to jednak nie dało. Koncepcję multidystrybucji zaczęto wprowadzać również w Rosji, mimo że dzięki naszej dystrybucji Lenox był ex aequo największą marką na tym rynku.

Jak poradziliście sobie z tą sytuacją?

Była ona bardzo trudna i zaskakująca, tym bardziej że z naszego punktu widzenia wszystkie atuty były po naszej stronie i sądziliśmy, że zmiany właścicielskie nie będą miały istotnego wpływu na dotychczasowe relacje. Jak wcześniej wspominałem, byliśmy przecież największym dystrybutorem pił Lenox w Europie i sprzedawaliśmy ten produkt nie tylko w Polsce, ale i na bardzo trudnych i ryzykownych, szczególnie dla Amerykanów, rynkach rosyjskim oraz ukraińskim. Mieliśmy sprawną i rozbudowaną strukturę organizacyjną, tak w zakresie technicznym, jak i sprzedażowym. Spodziewaliśmy się raczej oferty bardzo bliskiej współpracy na rynku Europy Centralnej i Wschodniej niż wprowadzenia multidystrybucji. Podjęliśmy jednak wyzwanie, bowiem ewentualne zerwanie kontaktów oznaczałoby koniec Sworda, będącego firmą specjalistyczną, której core business to w zasadzie tylko i wyłącznie piły i przecinarki taśmowe. Patrząc na tę sytuację z dzisiejszej perspektywy, kluczowe dla naszego przetrwania było to, że już wtedy byliśmy kojarzonym wśród producentów, liczącym się dystrybutorem pił taśmowych w Polsce i Rosji. Co więcej, posiadaliśmy także swój własny brand oraz potrafiliśmy przedstawić i wyjasnić pracownikom złożoność sytuacji.

Wprowadzenie multidystrybucji nie było ze strony Amerykanów rewanżem za to, że ośmieliliście się zacząć budować markę Sword?

Wydaje mi się, że nie, gdyż rozwijaliśmy nasz brand w segmencie, którym Lenox nie był wówczas w Polsce zainteresowany. Zresztą w momencie jego startu, a więc w 2002 r., złożyliśmy Lenoxowi propozycję współpracy w tym zakresie, która została jednak odrzucona. Jak wspominałem, zmiana polityki naszego amerykańskiego partnera była nam zupełnie nie na rękę, jednak z biznesowego punktu widzenia szybkie zakończenie współpracy nie miałoby żadnego sensu. Mieliśmy bardzo duży rynek w ręku i nie mogliśmy po prostu z dnia na dzień powiedzieć „do widzenia”, pozbawiając się tym samym profitów wynikających z wysokich obrotów, które zapewniała sprzedaż pił Lenox. Jednocześnie nie byliśmy jeszcze gotowi, by oprzeć cały swój biznes na własnej marce.

Po przejęciu Lenoxa przez wielki koncern Newell Rubbermaid zmieniły się zasady gry. Nowy właściciel wprowadził model multidystrybucji, w którym Sword – mimo swoich wcześniejszych zasług – stał się jednym z kilku dystrybutorów na polskim rynku.

Czy jednak, posiadając kilkuletnie doświadczenie w sprzedaży pił taśmowych oraz własne kanały dystrybucji w Polsce i Rosji, nie dystansowaliście dzięki temu konkurentów sprzedających produkty Lenoxa, dalej utrzymując swoją mocną pozycję na rynku?

Nowi dystrybutorzy nie odnosili początkowo żadnych sukcesów. Sytuacja była więc kuriozalna – Amerykanie zrobili mi „przykrość” i popsuli nasze relacje, a mimo to wciąż dominowaliśmy na rynku i dalej umacnialiśmy swoją pozycję. Trwało to mniej więcej do 2007 r. Później nastąpił kryzys gospodarczy. Już w jego przededniu zauważyłem na rynku niepokojące zjawisko – nowi dystrybutorzy pił Lenox oferowali je klientom po dziwnie niskich cenach. Do pewnego stopnia mogło to być uzasadnione tym, że nie musieli ponosić wydatków na promocję, gdyż marka ta była już bardzo dobrze znana na polskim rynku. Mało tego, konkurenci zaczęli podkupywać moich pracowników, a następnie oferować produkty Lenoxa aktualnym klientom Sworda po niższych cenach, odbierając nam w ten sposób stopniowo rynek. Kwestia różnic cenowych – i to nie tylko na polskim, lecz również i na rosyjskim rynku – bardzo mnie frapowała. Podczas kryzysu zjawisko to nabrało tylko na sile. Z moich analiz wynikało, że to niemożliwe, by konkurujące ze mną przedsiębiorstwa mogły się utrzymać na rynku, sprzedając piły po tak niskich cenach.

Czy to jednak możliwe, by zagraniczny producent, któremu zależy na zdobyciu jak największej części rynku, jednym dystrybutorom sprzedawał piły po niższej, a innym po wyższej cenie?

Zacząłem bombardować Amerykanów pytaniami. Byłem pewien, że oferują moim konkurentom lepsze ceny, i to nie tylko incydentalnie, w związku z kryzysem gospodarczym. Zarzekali się, że to nieprawda. W pewnym momencie nastąpiła zmiana dyrektora zarządzającego na Europę. Był to zupełnie nowy człowiek i nie miał rozeznania w całej tej historii. Zacząłem naciskać na niego, by zweryfikował ceny dla mojej firmy, twierdząc, że konkurencji są proponowane atrakcyjniejsze. On odpisał mi, że nie będzie ich weryfikował, gdyż osiąga swoje cele sprzedażowe. A zatem pośrednio przyznał, że moje podejrzenia nie mijały się z prawdą.

Jaka była Pańska reakcja?

W 2011 r. pojechałem do USA po to, by zakończyć współpracę. Przy okazji zakomunikowałem moim dotychczasowym partnerom, że są mi winni pieniądze wynikające z oferowania mi cen wyższych niż dla innych dystrybutorów działających na tym samym rynku. A jest to działanie niezgodne z prawem, a ściślej z ustawą o przeciwdziałaniu nieuczciwej konkurencji. Amerykanie byli jednak zgoła odmiennego zdania – uważali, że nic mi się nie należy. Pozwałem ich holenderską spółkę, przez którą dostarczali mi towar. Od dwóch i pół roku przed gdańskim sądem toczy się postępowanie w sprawie czynu nieuczciwej konkurencji. Uważam, że mam spore szanse, by ten proces wygrać. W postępowaniu sądowym najbardziej bolą ogromne, związane z tym koszty. Gdyby sprawa była prowadzona w Stanach, nie miałbym nawet szans ich udźwignąć. Ale trudno – podjąłem decyzję, że nie odpuszczę, bo wiem, jaka jest prawda.

Nowi dystrybutorzy nie osiągali początkowo na polskim rynku żadnych sukcesów, a Sword tylko umacniał swoją wypracowaną w poprzednich latach pozycję. Zmieniło się to w chwili, gdy Amerykanie zaczęli oferować konkurentom swoje produkty po niższych cenach. Był to czyn nieuczciwej konkurencji, za który zostali później pozwani do sądu.

Czy przed zaistniałą sytuacją można się było w jakiś sposób zabezpieczyć?

To bardzo złożone. Zauważmy, że mieliśmy tu do czynienia z olbrzymim zróżnicowaniem potencjałów partnerów rozpoczynających współpracę. Po jednej stronie była młoda polska firma założona w 1987 r., a po drugiej – największy producent pił taśmowych w USA, który rozpoczął swoją działalność w 1915 r. Później sytuacja jeszcze bardziej się skomplikowała, bo w miejsce prywatnej firmy o prawie stuletniej tradycji wstąpiła wielka korporacja o światowym zasięgu i obrotach sięgających miliardów dolarów. Korporacje zwykle nie chcą podpisywać umów i porozumień, a jeśli już, to bardzo skomplikowane, redagowane przez ich prawników i w zasadzie niepodlegające negocjacjom. Wszelkie zastrzeżenia są zwykle ucinane stwierdzeniem-kluczem: „nie możemy tego zmienić, bo taka jest polityka naszej firmy”. Przestrzegam przed tym, by chęć nawiązania współpracy z dużym międzynarodowym partnerem nie przysłoniła nam właściwego obrazu potencjalnych relacji. W żadnym wypadku nie radzę też udostępniać swoich atutów, takich jak wiedza i dostęp do rynku, rozwiązania technologiczne czy organizacyjne, w sposób nieekwiwalentny.

Jak Pańscy partnerzy argumentowali swoją niechęć do formalizowania relacji?

Powoływali się na naszą długoletnią znajomość i współpracę. Klepali po plecach i mówili, że jesteśmy przecież przyjaciółmi. My, Polacy, jesteśmy na takie rzeczy podatni. Wierzymy w dobre intencje drugiej strony. Gdy u nas ktoś ma z kimś jakiś problem, to nie idzie z nim na wódkę. W USA jest inaczej – prywatnie możesz być moim przyjacielem, ale biznes to biznes. Pod tym względem Amerykanie potrafią być naprawdę bezwzględni.

Gdy u nas ktoś ma z kimś jakiś problem, to nie idzie z nim na wódkę. W USA jest inaczej – prywatnie możesz być moim przyjacielem, ale biznes to biznes. Pod tym względem Amerykanie potrafią być naprawdę bezwzględni.

Z perspektywy czasu – co mogło być głównym czynnikiem decydującym o tym, w jaki sposób amerykański koncern obszedł się z Pańską firmą?

Myślę, że chodziło głównie o kwestię struktury organizacyjnej wielkiego koncernu. Skoro na całym świecie realizują model multidystrybucji, to nie są skorzy do robienia ustępstw w niektórych fragmentach rynku. Nawet jeśli w danym momencie nie jest to dla nich korzystne, w perspektywie długoterminowej może okazać się lepszą opcją. Niestety, taki jest biznes. Mojej firmie nie pomogło nawet to, że przez długi czas byliśmy największym dystrybutorem ich pił w Europie.

Dziś jednak, pomimo zerwania współpracy z Amerykanami, Sword jest liderem na polskim rynku pił taśmowych. W jaki sposób doszliście do tego sukcesu?

Po wprowadzeniu przez Amerykanów multidystrybucji, kiedy sytuacja Sworda bardzo się skomplikowała, musieliśmy znaleźć pomysł na dalsze funkcjonowanie firmy. Podjąłem wówczas decyzję, żeby sprzedawać na polskim rynku piły japońskiej firmy Amada. Jest to światowy potentat z tej branży, będący jednym z głównych konkurentów Lenoxa. Przez pewien czas sprzedawaliśmy produkty dwóch wielkich światowych rywali. To tak jakby w jednym salonie samochodowym, jako oficjalny przedstawiciel, oferować samochody Lexusa i Mercedesa. Sukces mojej firmy leżał jednak przede wszystkim w uprzednim rozwinięciu własnej marki. Obok Lenoxa i Amady sprzedawaliśmy również piły taśmowe Sword-Master.

W jaki sposób udało się Pańskiej firmie stworzyć produkt zdolny do konkurowania z piłami taśmowymi wytwarzanymi przez najlepsze światowe marki?

Jako Sword kupujemy niebrandowane półprodukty od kilku największych światowych producentów. Trafiają one do nas w postaci zwojów, które następnie zgrzewamy na odpowiedni wymiar, brandujemy swoją marką i sprzedajemy. Naszą przewagą konkurencyjną jest to, że mamy wielu dostawców z najwyższej półki, którzy oferują nam swoje najlepsze produkty, a także dostęp do rynku, którego dużą część – jako jedni z prekursorów sprzedaży pił taśmowych w Polsce – na przestrzeni lat opanowaliśmy.

Dlaczego globalnym potentatom opłaca się sprzedawanie Panu niebrandowanych pił?

Dlatego, że Sword ma rynek. Przy dużej konkurencji jest on tak samo ważny, jak produkt i warunki dostawy. A polski rynek jest już bardzo nasycony i podzielony między poszczególnych graczy. Co zatem z tego, że ktoś będzie miał najlepsze piły na świecie, skoro nie będzie miał rynku? Podobnie jest na odwrót – jeżeli ktoś ma potencjalny rynek, a nie ma produktu, to też nic z tego nie wyniknie. Byliśmy tego świadomi, gdy zrywaliśmy współpracę z Lenoxem. Dlatego też postawiliśmy na bliską współpracę z japońskim gigantem Amada oraz na promowanie własnej marki pił taśmowych, która aktualnie jest największą marką „nieproducencką” nie tylko w Polsce, ale również w Europie.

W warunkach dużej konkurencji dostęp do rynku jest tak samo ważny jak produkt. Co z tego, że ktoś będzie miał najlepszy produkt na świecie, skoro nie będzie miał go jak i gdzie sprzedać?

A co, jeśli duży światowy potentat proponuje, by Sword sprzedawał jego produkty pod jego logiem? Oprócz własnych, sprzedajecie też przecież piły taśmowe Amady…

I jest to jedyny wyjątek. Poza tym stawiamy wyłącznie na własny brand. Potencjalnym dostawcom wyjaśniamy, używając formuły, którą poznaliśmy w przeszłości, że „taka jest polityka naszej firmy”. Ta koncepcja się sprawdziła. Realizujemy przyjęte z partnerami uzgodnienia. Nie poszukujemy też nowych dostawców, bowiem obecni zapewniają całkowite pokrycie naszych potrzeb i wzajemnie cenimy sobie stabilizację. Jestem przekonany, że na nasyconym rynku jest to opcja korzystna dla obydwu stron, gdyż jesteśmy w stanie zrobić z każdym z naszych kontrahentów odpowiednio wysokie obroty. Na tym polega cały ten mechanizm. Pozycja mojej firmy jest na tyle mocna, że wielu globalnych graczy godzi się na taką relację po to, aby móc z sukcesem sprzedawać na polskim rynku. Staramy się grać na naszych zasadach. Jak sądzę – skutecznie.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W jaki sposób z przedsiębiorstwa zajmującego się sprowadzaniem ubrań z Azji LPP udało się przekształcić w firmę budującą własne marki odzieżowe, zdobywające nie tylko polski, ale też i zagraniczne rynki?

Na początku lat 90. importem ubrań, przede wszystkim z Chin i Turcji, zajmowało się wiele polskich przedsiębiorstw. Komunizm pozostawił po sobie w Polsce opustoszałą gospodarkę, więc popyt był olbrzymi. Biznes rozwijał się bardzo szybko. O sukcesie LPP przesądziło to, że jego właściciele – Marek Piechocki i Jerzy Lubianiec – zamiast, mówiąc kolokwialnie, przejadać zyski, zdecydowali się na ich dalsze inwestowanie. Zależało im na tym, by firma rosła. I tak też się działo – z hurtownika sprzedającego towary do małych sklepów, stali się dostawcą odzieży do hipermarketów. Po pewnym czasie zorientowali się jednak, że model działalności oparty na pośrednictwie nie zapewni im długofalowego rozwoju. Kupowanie gotowych wzorów okazało się niewystarczające – trzeba było zacząć myśleć o projektowaniu własnych  kolekcji, a przede wszystkim na sprzedawaniu ich klientowi końcowemu pod swoją własną, autorską marką. To właśnie w tym obszarze marże są najwyższe. Założyciele LPP, jeżdżąc do Stanów Zjednoczonych, Europy Zachodniej oraz do Azji dostrzegli, że przyszłość należy do handlu detalicznego, a konkretniej do popularnych tam już wówczas sklepów brandowych. Podjęli decyzję o wejściu w taki model biznesu i otwarciu własnych sklepów pod własną marką.

W pewnym momencie założyciele LPP spostrzegli, że model działalności oparty na pośrednictwie nie zapewni im długofalowego rozwoju. Dlatego też zaczęli myśleć o projektowaniu własnych  kolekcji, a przede wszystkim na sprzedawaniu ich klientowi końcowemu pod swoją własną, autorską marką. To właśnie w tym obszarze marże są najwyższe.

Czy w połowie lat 90. polski rynek fast fashion był już w pewnym stopniu zagospodarowany, np. przez zagraniczne podmioty, czy też dopiero się rodził?

To było coś nowego, coś co dopiero się tworzyło. Do Polski wchodziły nieśmiało pierwsze firmy modowe, z odzieżą szytą pod potrzeby klientów. Rynek nie był jeszcze zagospodarowany. LPP to rozpoznało i zostało jednym z prekursorów tej branży w naszym kraju.

Zanim wyszliście za granicę, musieliście jednak nabrać na krajowym rynku pewnej masy krytycznej. Skąd wziął się tak duży sukces marki Reserved?

Po pierwsze, nasze sklepy z branży fast fashion były jednymi z pierwszych w Polsce. Zadziałał więc „efekt nowości”. Po drugie, niezwykle ważne były rzecz jasna oferowane przez nas produkty. Klient widział w naszych – projektowanych notabene przez profesjonalnych projektantów – kolekcjach coś unikalnego w porównaniu do ubrań leżących na półkach hipermarketów. Po trzecie wreszcie, umiejscawialiśmy swoje sklepy w najbardziej atrakcyjnych lokalizacjach. A w handlu jest to jeden z głównych warunków osiągnięcia sukcesu.

Za najlepsze lokalizacje uznawano wówczas powstające dopiero w naszym kraju pierwsze centra handlowe, czy raczej ulice największych miast?

W tamtym czasie centra handlowe stawały się w Polsce coraz powszechniejsze. To tam przenosił się handel z ulic i my za tym trendem podążyliśmy. Wiedzieliśmy, że to w takich miejscach ludzie najchętniej robią zakupy, gdyż w jednym miejscu są skoncentrowane nie tylko sklepy odzieżowe, ale też spożywcze, kawiarnie czy centra rozrywki, jak np. kina. W dodatku galerie handlowe są czynne siedem dni w tygodniu, od rana do wieczora, podczas gdy sklepy przy ulicy działają często jedynie od poniedziałku do piątku, czasem w sobotę, lecz tylko do wczesnego popołudnia.

Gdy marka Reserved zdobyła już uznanie na polskim rynku, w 2003 r. zdecydowaliście się na dokonanie ekspansji zagranicznej. Dlaczego początkowo obraliście kierunek południowy oraz wschodni?

Zdecydowaliśmy się wyjść do państw takich jak m.in. Estonia, Czechy, Rosja, Węgry czy Łotwa, gdyż ich gospodarki były na zbliżonym poziomie rozwoju co polska, a klienci mieli podobną zasobność portfela. Rynek fast fashion dopiero tam raczkował. Mieliśmy więc dużo przestrzeni do zagospodarowania. Poza tym, z posiadanym przez nas kapitałem, nie stać nas było wówczas  na wchodzenie na rynki zachodnie, gdzie konkurencja jest znacznie ostrzejsza.

Początkowo LPP zdecydowało się wyjść do państw takich jak m.in. Estonia, Czechy, Rosja czy Węgry gdyż ich gospodarki były na zbliżonym poziomie rozwoju co polska, a klienci mieli podobną zasobność portfela. Rynek fast fashion dopiero tam raczkował i było dużo przestrzeni do zagospodarowania.

Ekspansja na Wschód i Południe również jednak musiała wymagać zainwestowania sporego kapitału. W jaki sposób udało się Wam go zdobyć?

W tamtym czasie dostęp do kapitału nie był łatwy. Oprocentowanie kredytów bankowych było wysokie, a same banki niezbyt chętnie ich udzielały. Aby uzyskać środki na dalszy rozwój, firma zdecydowała się w 2001 r. wejść na giełdę. Na szczęście, inwestorzy nam zaufali i dzięki pieniądzom z emisji akcji LPP poszerzało swoją działalność, również poza granicami kraju.

Czy wejście na giełdę pozwoliło Wam na skuteczne rywalizowanie na zagranicznych rynkach z branżowymi potentatami, jak szwedzki H&M czy hiszpańska Zara? Czy nie jest tak, że firmy ich pokroju, posiadające duże zasoby finansowe, wykorzystują je do zdobywania poszczególnych rynków dzięki sprzedawaniu swoich produktów przez wiele lat „po kosztach”, na granicy marży?

Firmy takie jak H&M czy Zara posiadają kilkudziesięcioletnie doświadczenie na rynku i dysponują olbrzymim kapitałem. Są one średnio 20 razy większe niż LPP. To z pewnością ich olbrzymia przewaga. Mimo to, w branży odzieżowej nie spotkałem się z sytuacją, w której ktoś wchodzi na rynek niskimi cenami po to, by zdobyć na nim jak największy udział i wygrać dzięki temu z konkurencją. Światowi giganci walczą na poszczególnych rynkach na „normalnych” zasadach – konkurują z nami swoją ofertą, stosunkiem jakości do ceny, ale nigdy nie samymi cenami. Kolejną istotną rzeczą jest to, że rynek odzieżowy charakteryzuje bardzo duże rozdrobnienie. Nie jest możliwe, by jedna firma zdominowała cały rynek. Klient nie chce mieć ubrań tylko z jednego sklepu – zależy mu na jak najszerszej gamie dostępnych marek oraz produktów. My, jako największy gracz w Polsce, mamy jedynie 12 proc. udziału w rynku.

W branży odzieżowej nie zdarza się, by ktoś wchodził na rynek niskimi cenami po to, by zdobyć na nim jak największy udział i wygrać dzięki temu z konkurencją. Do pewnego stopnia może to wynikać z faktu, że rynek ten charakteryzuje bardzo duże rozdrobnienie. Jedna firma nie jest w stanie go zdominować.

W jaki sposób promujecie swoje marki za granicą?

Aby zbudować markę i zaistnieć w świadomości klientów, potrzebny jest czas. Tego nie da się zrobić szybko. Im dłużej jesteśmy na danym rynku, tym lepiej jesteśmy rozpoznawalni. Widzimy to po polskim, ale też czeskim czy rosyjskim rynku. Z kolei w Bułgarii, Rumunii czy Chorwacji, gdzie produkty Reserved są dostępne dopiero od 2014 r., nasza marka jest znacznie mniej znana od marek konkurencyjnych, które są tam kilka lat dłużej. Wychodzimy z założenia, że najlepszym sposobem na budowanie rozpoznawalności jest obecność w miejscach uczęszczanych przez wiele osób. Dlatego też w najbardziej prestiżowych lokalizacjach otwieramy tzw. sklepy flagowe. Mamy je dziś m.in. w Warszawie, Stuttgarcie, Moskwie, Budapeszcie, Pradze czy Rydze. Obecnie planujemy otwarcie sklepu Reserved w najbardziej tłocznej części Oxford Street w Londynie. Rocznie przechodzi tamtędy 200 mln osób. Ludzie będą widzieli nazwę naszego sklepu, zostanie ona uwieczniona – przypadkiem bądź nie – na tysiącach fotografii. Bardzo wiele osób wejdzie też do środka i coś kupi. Dzięki temu marka Reserved będzie coraz bardziej zakorzeniona w świadomości klientów. Gdy turysta z Rosji pojedzie do Londynu, później do Dubaju, a w kolejnym roku do Berlina i wszędzie tam zobaczy – nawet tylko przez okno, jadąc autobusem – nasze szyldy, to zostaniemy w jego pamięci. I o to właśnie nam chodzi.

W jaki sposób LPP udaje się opanowywać kanały dystrybucji za granicą, w szczególności na Zachodzie, gdzie rynek usług jest szczególnie nasycony? Czy jedną z dróg może być przejmowanie zagranicznych marek?

To nie jest nasz model – my skupiamy się na własnych markach. Nie musimy przejmować kanałów dystrybucji konkurencji. Wychodząc na nowy rynek, otwieramy tam swoją spółkę ze 100 proc. udziałem polskiego kapitału. Za jej pomocą kupujemy na lokalnym rynku sklepy. W zależności od specyfiki danego kraju, skupiamy się bardziej na placówkach w galeriach handlowych, bądź też – jak np. w Niemczech – przy ulicach handlowych. Wszystko to, by wypromować swoją markę. W czasach, gdy łatwo jest coś wymyślić i wyprodukować, a trudno jest sprzedać, posiadanie własnej, silnej i rozpoznawalnej marki jest kluczowe. Oczywiście, mówiąc o marce mam na myśli marki odzieżowe, których jesteśmy właścicielem, jak np. Reserved czy Cropp.

W czasach, gdy łatwo jest coś wymyślić i wyprodukować, a trudno jest sprzedać, posiadanie własnej, silnej i rozpoznawalnej marki jest kluczowe. Najskuteczniej buduje się ją będąc obecnym w miejscu, gdzie zobaczy ją wiele osób. Dlatego też stawiamy na otwieranie tzw. sklepów flagowych w najbardziej prestiżowych lokalizacjach wielkich miast, jak np. przy Oxford Street w Londynie.

Czy Wasi polscy i zagraniczni klienci kojarzą, że Reserved czy House to polskie marki? Czy obnosicie się z tym, skąd pochodzicie?

Dla klienta nie ma aż takiego znaczenia, skąd pochodzi firma. Bardziej interesuje go atrakcyjna oferta oraz adekwatna do niej cena. Choć oczywiście nie ukrywamy tego, skąd jesteśmy. Na metkach naszych produktów jest napisane, gdzie zostały one wyprodukowane czy też skąd pochodzą tkaniny. „Made in Poland” jest w tym kontekście wyznacznikiem wysokiej jakości, naprawdę nie mamy się czego wstydzić.

Czy na zagraniczne rynki wychodzicie sami, czy też „zabieracie” ze sobą niektóre ze współpracujących z Wami firm?

Staramy się „zdobywać” zagranicę wspólnie z naszymi polskimi partnerami. Z jednej strony to dla nas wygodne, a z drugiej zdajemy sobie sprawę, że pozwalamy tym podmiotom otworzyć się na świat i zdobyć doświadczenie. Później przedsiębiorstwa te same potrafią znaleźć klienta za granicą. Przykładowo, firma robiąca meble dla sklepów marek należących do LPP, realizuje teraz również zlecenia dla innych właścicieli. Podobnie sprawa ma się z np. biurami architektonicznymi projektującymi nasze sklepy czy szwalniami szyjącymi dla nas odzież. Dzięki temu, że współpracują z nami, mogą też projektować przestrzenie czy szyć ubrania dla firm zagranicznych. Taki model stosujemy przede wszystkim na początku ekspansji, gdy nie znamy jeszcze dobrze danego rynku, a chcemy być pewni jakości. Po iluś latach obecności w danym kraju często korzystamy już z usług firm lokalnych, które są w stanie dorównać jakością naszym przedsiębiorstwom, a przy okazji są tańsze i obecne „na  miejscu”.

Staramy się „zdobywać” zagranicę wspólnie z naszymi polskimi partnerami. Z jednej strony to dla nas wygodne, bo jesteśmy pewni jakości świadczonych przez nich usług, a z drugiej pozwalamy tym podmiotom otworzyć się na świat i zdobyć doświadczenie.

Jakie były największe bariery, na jakie natknęliście się dokonując ekspansji na zagraniczne rynki?

Wychodząc za granicę, w szczególności poza Unię Europejską, trzeba brać pod uwagę specyfikę poszczególnych państw. Przykładowo, chcąc rozwijać się w Rosji, należy uwzględniać ryzyko związane sankcjami gospodarczymi, a także z rosyjskimi kontrsankcjami. Ciekawe doświadczenia niesie ze sobą również wychodzenie poza kontynent europejski, jak np. do Kataru, Zjednoczonych Emiratów Arabskich czy Arabii Saudyjskiej, gdzie obowiązują odmienne modele biznesowe. Chcąc założyć tam własną spółkę, jako firma spoza regionu, moglibyśmy mieć w niej jedynie mniejszościowe udziały. Tracilibyśmy zatem kontrolę nad własnym rynkiem. Dlatego też podpisujemy umowę z partnerem franczyzowym, który nabywa sklep pod naszym szyldem, sprzedaje nasze ubrania oraz korzysta z naszego know-how i wsparcia marketingowego. To on de facto jest właścicielem i operatorem tego sklepu. Zdecydowana większość firm, które chcą zaznaczyć swoją obecność w tym regionie, korzysta z takich rozwiązań. To jedna z różnic biznesowych, które trzeba uwzględnić. Dochodzą do tego też uwarunkowania kulturowe. W Arabii Saudyjskiej musimy tworzyć oddzielne sklepy dla kobiet i mężczyzn. Nie mogą być one połączone. W sklepie damskim mogą pracować jedynie kobiety, a w męskim mężczyźni. Wszystkie manekiny muszą być pozbawione głów. Co więcej, w sklepach nie ma przymierzalni, przez co klienci mogą na miejscu przymierzyć de facto jedynie okulary. A to tylko niektóre z przykładów.

Czy dostosowujecie swoje produkty do rynków, na które wychodzicie, w zależności od charakteryzujących je specyficznych uwarunkowań kulturowych?

Swoje kolekcje musimy specjalnie dostosowywać chociażby do wspomnianych krajów arabskich. Nie wysłalibyśmy tam np. torebki czy pasków ze świńskiej skóry. Ostrożnie podchodzimy tez do wzorów, które mogłyby zostać uznane za zbyt odważne lub kontrowersyjne. Są to jednak pewne wyjątki. Generalnie świat staje się globalną wioską – w większości krajów moda jest dość podobna. Choć oczywiście – z uwagi na klimat – kurtki zimowe musimy do Rosji wysłać trochę szybciej niż do Chorwacji, a wiosenne koszulki najpierw są dostępne w sklepach bułgarskich, a dopiero później estońskich.

Jakie są plany LPP na najbliższą przyszłość – dywersyfikacja czy dalszy rozwój w branży odzieżowej?

Naszym priorytetem pozostaje branża fast fashion. Z pewnością chcemy wyjść do kolejnych państw. W pierwszej kolejności będą to zapewne kraje bałkańskie, jak np. Serbia. Oprócz rozwoju sieci sklepów stacjonarnych będziemy też stawiali na e-commerce, czyli handel internetowy. Dziś bardzo liczy się to, by firma była w internecie i oferowała sprzedaż swoich produktów tą drogą. W tym momencie nie wiemy jeszcze, kiedy ten trend nasyci się i wyhamuje. Nie zakładamy jednak, by handel internetowy miał wyprzeć handel tradycyjny. W najbliższym czasie spodziewamy się raczej bliskiego uzupełniania się, zazębiania się obu tych kanałów dystrybucji.

Dziś bardzo liczy się to, by firma była w internecie i oferowała sprzedaż swoich produktów tą drogą. W tym momencie nie wiemy jeszcze, kiedy ten trend nasyci się i wyhamuje. Nie zakładamy jednak, by handel internetowy miał wyprzeć handel tradycyjny.

Koniunktura gospodarcza

Oceny koniunktury gospodarczej w województwie pomorskim w I kwartale 2016 r. cechowały się znaczącym zróżnicowaniem sektorowym. Pozytywnie o warunkach gospodarowania wypowiadali się przedsiębiorcy reprezentujący przetwórstwo przemysłowe (wskaźnik ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa sięgnął +13,7 pkt.), informację i komunikację (+48,4 pkt.) oraz transport i gospodarkę magazynową (+7,1 pkt.) Negatywne noty przeważały w sektorach: zakwaterowania i usług gastronomicznych (-18,9 pkt.) i budownictwa (-12,9 pkt.). W przypadku handlu detalicznego oraz hurtowego liczba opinii pozytywnych i negatywnych równoważyła się.

Wykres 1. Indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wg sektorów w województwie pomorskim w okresie od marca 2015 do marca 2016.

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100. Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.
Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

 

Mniejszym zróżnicowaniem cechowała się dynamika ocen. Dotyczy to w szczególności porównania not obecnych z opiniami sprzed roku. Oceny ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa pogorszyły się jedynie w przypadku zakwaterowania i usług gastronomicznych (-23,8 pkt.). W pozostałych sektorach odnotowano natomiast wzrosty – największe w informacji i komunikacji (+18,7 pkt.) oraz transporcie i gospodarce magazynowej (+11,6 pkt.).

W czterech spośród siedmiu analizowanych sektorów koniunktura gospodarcza w województwie oceniana była lepiej niż przeciętnie w Polsce. Pod tym względem wyróżniały się: informacja i komunikacja oraz przetwórstwo przemysłowe, gdzie różnica indeksów wojewódzkiego i ogólnopolskiego sięgnęła odpowiednio: +18,8; +13,0. W rezultacie województwo pomorskie uplasowało się odpowiednio na 2. (informacja i komunikacja) oraz 7. (przetwórstwo przemysłowe) miejscu w odpowiednich rankingach wojewódzkich. W gorszej sytuacji niż przeciętnie w kraju znaleźli się natomiast reprezentanci zakwaterowania i usług gastronomicznych. Tu indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa osiągnął dla wartość -18,9 pkt. (o 18,2 pkt mniej od odpowiednika ogólnopolskiego), zaś województwo zajęło 11. pozycję wśród polskich regionów. Gorzej niż przeciętnie w Polsce oceniano ponadto warunki gospodarowania w sektorach handlu tak hurtowego jak i detalicznego.

Zachowanie indeksu przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wskazuje na utrzymanie korzystnych tendencji w przyszłości. Pesymizm przeważa wyłączenie w transporcie i gospodarce magazynowej gdzie wskaźnik wyprzedzający osiąga -3,3 pkt. oraz w informacji i komunikacji (-5,6 pkt.). W pozostałych sektorach obserwuje się optymizm. Warto zwrócić uwagę w szczególności na przetwórstwo przemysłowe, gdzie wartości wskaźników wyprzedzających są dodatnie zarówno dla województwa pomorskiego (+16,4 pkt.), jak i dla całego kraju (przy czym nota regionalnych przedsiębiorców jest wyższa od ogólnopolskiej).

 

Działalność przedsiębiorstw

W końcu marca 2016 r. liczba zarejestrowanych podmiotów gospodarki narodowej wynosiła w województwie pomorskim 283,2 tys. W porównaniu do końca 2016  r. przybyło ich o 0,5 proc. Przyrost ten należał do przeciętnych. W stosunku do końca marca 2015 r.  liczba podmiotów była wyższa o 2,3 proc.  Zaobserwowana w ostatnim kwartale 2015 r. redukcja liczby podmiotów gospodarczych była krótkotrwała. Być może odnotowany wzrost okaże się jedynie sezonowy – I kwartał z reguły był okresem w którym przybywało nowych przedsiębiorstw. Można przypuszczać, że przy bardzo dużym popycie na pracę i próbach ograniczenia obchodzenia kodeksu pracy przy wykorzystaniu umów cywilno-prawnych, cześć samozatrudnionych podejmie pracę etatową, co spowoduje spowolnienie przyrostu liczby nowych firm.  Dotychczasowe dane nie sugerują jednak aby proces ten zaczął zachodzić na większą skalę.

Wyniki działalności przedsiębiorstw w pierwszym kwartale 2016 r., były zróżnicowane. W stosunku do analogicznego okresu roku przedniego wyraźnie wzrosła produkcja sprzedana przemysłu, spadła natomiast sprzedaż detaliczna.

Wykres 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano-montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w okresie od kwietnia 2013 do marca 2016

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku.

 

W analizowanym okresie kontynuowany był wzrost produkcji sprzedanej przemysłu. Tendencja ta utrzymuje się od połowy 2015. Szczególnie korzystnie wypadł styczeń. Wzrost rok do roku odnotowany w tym miesiącu był jednym z najwyższych w ciągu minionych trzech lat. W kolejnych dwóch miesiącach dynamika wzrostu uległa osłabieniu, pozostając jednak w typowym przedziale zmienności.

Dynamika produkcji budowlano-montażowej, podobnie jak w poprzednich kwartałach 2014 i 2015 r. cechowała się znaczną zmiennością. Jej zakres był jednak wyraźnie mniejszy. Obserwowane rozchwianie dynamiki produkcji budowlano-montażowej przynajmniej po części wynika z dużej zmienności poziomu odniesienia, a więc wyników zeszłorocznych. Utrudnia to jednoznaczną interpretację, choć zauważalne jest spowolnienie wzrostu produkcji w budownictwie, w szczególności w porównaniu z 2014 r.

Bardzo niepokojące zmiany odnotowane zostały w zakresie wartości sprzedaży detalicznej. We wszystkich trzech miesiącach odnotowano ujemną dynamikę. Redukcja sprzedaży w każdym miesiącu ulegała pogłębieniu. Po części było to następstwo zauważalnego spadku cen podstawowych towarów oraz różnic w liczbie handlowych sobót i niedziel. Biorąc pod uwagę bardzo korzystne tendencje na rynku pracy oraz wyczekując na efekt programu Rodzina 500+ można się spodziewać, że regres sprzedaży ma charakter przejściowy.

 

Handel zagraniczny

W I kwartale 2016 r. wartość eksportu wyniosła 2425,7 mln euro, zaś importu – 2557,8   mln euro. Odnotowano więc deficyt w handlu zagranicznym, wynoszący 132 mln euro. W porównaniu do obrotów z pierwszych trzech miesięcy 2015 r. zaobserwowano zmniejszenie wolumenu importu (o 11 proc.) jak i nieco większy spadek eksportu (o 12 proc.). W rezultacie odnotowano wzrost deficytu w obrotach handlowych do 132 mln euro (z 94 mln euro w I kw. 2015 r.).

W I kwartale struktura towarowa eksportu z województwa pomorskiego nie odbiegała od zaobserwowanej przed rokiem. Dominującą grupą towarową pozostały statki, łodzie oraz konstrukcje pływające (19 proc. wartości sprzedaży zagranicznej województwa). Nieznacznie mniejszy udział przypadł maszynom i urządzeniom elektrycznym (15,6 proc.) oraz paliwom (9,8 proc.). Wymienione trzy grupy towarowe odpowiadały za 44 proc. eksportu wskazując na niższą koncentracje produktową od obserwowanej przed rokiem, kiedy to w I kw 2015 r. eksport tych samych produktów stanowił około 48 proc. sprzedaży zagranicznej województwa. Uwagę zwraca wzrost wartości eksportu maszyn i urządzeń elektrycznych (+35 proc.) przy obserwowanym spadku sprzedaży paliw (-44 proc.).

W strukturze kierunkowej największym udziałem cechowały się Niemcy (20 proc.). Na kolejnych pozycjach plasowały się: Holandia (10,4 proc.), Szwecja (6,3 proc.), Norwegia (6,5 proc.) oraz Rosja (5 proc.).

Wykres 3. Struktura kierunkowa eksportu z województwa pomorskiego w I kwartale 2016 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

 

Cechą pomorskiego importu jest wysoki poziom koncentracji towarowej. Zjawisko to dało się zaobserwować również I kwartale 2016 r. Na najważniejsze produkty sprowadzane z zagranicy tzn.: paliwa (19,8 proc.); statki, łodzie, konstrukcje pływające (16,3 proc.) oraz maszyny i urządzenia elektryczne (15,4 proc.) przypadało łącznie 51,5 proc. importu. Zestawienie struktury produktowej eksportu i importu wskazuje na wysoki udział handlu odbywającego się w ramach tych samych grup produktowych. Jest to przede wszystkim efekt importu towarów/półproduktów podlegających przetworzeniu i następnie eksportowi. W zdecydowanie mniejszym stopniu dotyczy produktów podobnych.

W I kwartale 2016 r. najistotniejszym partnerem importowym pozostała Rosja (16,8) proc. importu). Mniejszy strumień produktów trafił do województwa pomorskiego z Chin (13,9 proc.), następnie zaś z Niemiec (6,7 proc.), Norwegii (6,5 proc.) oraz Singapuru (6,4 proc.).

Wykres 4. Struktura kierunkowa importu do województwa pomorskiego I kwartale 2016 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

 

Rynek pracy i wynagrodzenia

Przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw wynosiło w końcu marca 2016 r. 298,1 tys. osób. W stosunku do końca 2015 r. wzrosło aż o 3,1 proc. Po części był to jednak efekt statystyczny – na początku 2016 r. została uaktualniona baza podmiotów o liczbie pracujących przekraczającej 9 osób, objętych sprawozdawczością w zakresie zatrudnienia. Jego wzrost spowodował zwiększenie liczby podmiotów. W porównaniu do końca marca 2015 r. przybyło 4,3 proc. pracujących. W tym wypadku także po części wynika to ze wzrostu liczby podmiotów.  Niezależnie od trudności w dokładnej ocenie skali zmian I kwartał należał do bardzo udanych. Liczba pracujących odnotowana w marcu była najwyższa od początku 2008 r.

W marcu 2016 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw wyniosło 4441 zł. Było ono nieznacznie niższe (0,6 proc.) niż w grudniu 2015 r. W obu miesiącach wypłacano premie. W stosunku do marca 2015 r. wynagrodzenia wzrosły jedynie o 1,6 proc. W porównaniu do poprzednich okresów był to niewielki przyrost. Na podstawie jednej obserwacji nie można wyrokować o wygaszeniu tendencji wzrostu wynagrodzeń. Jest to mało prawdopodobne biorąc pod uwagę znaczący popyt na pracę, trudności z rekrutacją wykwalifikowanych pracowników o pojawieniem się dodatkowego transferu środków polepszających sytuacje materialną znacznej części gospodarstw domowych.

Wykres 5. Wielkość zatrudnienia i poziom przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia brutto w sektorze przedsiębiorstw w województwie pomorskim w okresie od kwietnia 2013 do marca 2016

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku.

 

W I kwartale 2016 r. nastąpił minimalny wzrost liczby zarejestrowanych bezrobotnych. W końcu marca było ich 79,3 tys. Stopa bezrobocia wynosiła 9,1 proc. Wzrost miał charakter sezonowy – wiązał się z zimowym spadkiem aktywności w budownictwie, rolnictwie i turystyce. Jego skala była typowa dla tego okresu – podobne wzrosty miały miejsce w minionych dwóch latach. W ujęciu rocznym – w porównaniu do końca marca 2015 r. – liczba bezrobotnych spadła aż o 19,1 proc. Stopa bezrobocia uległa redukcji o 2,1 pkt. proc. Skala spadku była bardzo znacząca. Liczba zarejestrowanych bezrobotnych w końcu I kwartału br. należała do najniższych od początku 2009 r.

Głęboki spadek bezrobocia w ujęciu rocznym przyczynił się do znaczącej redukcji liczebności wszystkich trzech analizowanych kategorii bezrobotnych: w wieku do 25 lat, w wieku 50 lat i więcej oraz bezrobotnych długotrwale. Liczba bezrobotnych w pierwszej grupie spadła najmocniej – o 25 proc. w porównaniu do grudnia 2014 r. Niewiele mniejszy był spadek liczby długotrwale bezrobotnych. Z tej grupy ubyło 24 proc. osób. Redukcja liczby bezrobotnych w wieku 50 lat i więcej wyniosła 17 proc. Za znacznym spadkiem  bezrobocia wśród młodych stoi większa mobilność zawodowa i przestrzenna (z reguły brak poważnych zobowiązań rodzinnych), a także małe doświadczenie zawodowe, które ułatwia decyzję o zmianie profesji. Bardzo korzystnym zjawiskiem była wyraźnie zmniejszająca się liczba długotrwale bezrobotnych. Świadczy to o utrzymywaniu się bardzo dużego zapotrzebowania na pracę, co daje możliwość powrotu na rynek pracy tym, których kompetencje mogły już ulec dezaktualizacji.

Wykres 6. Liczba bezrobotnych i ofert pracy zgłoszonych do urzędów pracy w województwie pomorskim w okresie od kwietnia 2013 do marca 2016

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku.

 

Ożywienie na rynku pracy było także bardzo wyraźnie widoczne w liczbie ofert  zgłaszanych do powiatowych urzędów pracy. W marcu 2016 r. wpłynęło ich aż 10 tys. Miesiąc ten, z uwagi na sezonowy wzrost popytu, należy w każdym roku do rekordowych.  Jednak taka liczba ofert po raz ostatni napłynęła w kwietniku 2008 r., a więc w szczycie dobrej koniunktury poprzedzającym spowolnienie wywołane globalnym kryzysem finansowym. To porównanie najlepiej obrazuje wzrost popytu na pracę, jaki miał miejsce w I kwartale 2016 r.

Barometr innowacyjności

W marcu 2016 r. w Biuletynie Urzędu Patentowego opublikowano informację o 270 wynalazkach zgłoszonych do opatentowania. Liczba zgłoszeń pochodzących z województwa pomorskiego sięgnęła 17, co stanowiło 6,3 proc. wszystkich zgłoszonych wynalazków. Jest to odsetek większy od obserwowanego w lutym (3,1 proc.).

Omawiane wartości cechuje wysoka zmienność, dlatego też warto posiłkować się informacjami o zgłoszeniach wynalazków analizowanymi narastająco. Od początku roku w biuletynie Urzędu Patentowego opublikowano informacje o 899 zgłoszeniach, z czego 42 zgłoszenia pochodziły z Pomorza. Stanowiło to 4,7 proc. z liczby wszystkich opublikowanych zgłoszeń.

Wykres 7. Liczba pomorskich wynalazków zgłoszonych i opublikowanych w Biuletynie Urzędu Patentowego

Źródło: Opracowanie na podstawie http://www.uprp.pl

Udział województwa w liczbie zgłaszanych patentów jest niższy od udziału regionu w liczbie mieszkańców całej Polski (6,0 proc. w 2014 r.), czy też w liczbie ogólnopolskich przedsiębiorstw (6,7 proc.). Niemniej, należy mieć na uwadze, iż statystyka patentowa jest zdominowana przez zgłoszenia z województwa mazowieckiego, w tym w szczególności z Warszawy.

Struktura zgłoszonych patentów przez pomorskich wynalazców odbiegała w marcu 2016 r. od struktury ogólnopolskiej. 35 proc. zgłoszeń dotyczyło Chemii i Metalurgii (Dział C – Chemia; Metalurgia w Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej). Istotnym udziałem oraz nadreprezentacją w odniesieniu do poziomu ogólnopolskiego cechował się również dział E (Budownictwo; Górnictwo), obejmujący około 18 proc. Analiza danych od początku roku (narastająco) wykazuje mniejsze rozbieżności pomiędzy zgłoszeniami pomorskimi i ogólnopolskimi. O specjalizacji województwa można mówić w odniesieniu do działu F – Budowa maszyn; Oświetlenie; Ogrzewanie; Uzbrojenie; Technika minerska, do którego zakwalifikowano 24 proc. wszystkich zgłoszonych z Pomorza wynalazków.

Tabela 1. Ogólnopolskie oraz pomorskie zgłoszenia wynalazków opublikowane w Biuletynie Urzędu Patentowego wg Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej (MKP) w 2016 r.

Dział MKP	Marzec 2016		Od początku roku narastająco
	Pomorskie (proc.)	Polska (proc.)	Pomorskie (proc.)	Polska (proc.)
Dział A – Podstawowe potrzeby ludzkie	6%	13%	17%	17%
Dział B – Różne procesy przemysłowe; Transport	6%	20%	10%	17%
Dział C – Chemia; Metalurgia	35%	23%	19%	23%
Dział D – Włókiennictwo; Papiernictwo	0%	0%	0%	1%
Dział E – Budownictwo; Górnictwo	18%	10%	17%	11%
Dział F – Budowa maszyn; Oświetlenie; Ogrzewanie; Uzbrojenie; Technika minerska	12%	13%	24%	13%
Dział G – Fizyka	12%	12%	7%	11%
Dział H – Elektrotechnika	12%	8%	7%	7%
RAZEM	100%	100%	100%	100%

Źródło: Opracowanie na podstawie http://www.uprp.pl

Ważniejsze wydarzenia

Trójmiasto przyciąga inwestorów z sektora BPO/SSC

Gdańsk-Sopot-Gdynia zostały wyróżnione na gali CEE Shared Services And Outsourcing Awards w kategorii najdynamiczniej rozwijających się miast. Jury wzięło pod uwagę, iż w ostatnich 15 miesiącach aglomeracja przyciągnęła 12 nowych projektów.

Konferencja „Porty morskie – konkurencyjność i innowacje”

26 lutego na Wydziale Prawa i Administracji UG odbyła się V Ogólnopolska Konferencja Prawa Morskiego pt. „Porty morskie – konkurencyjność i innowacje”. Ciesząca się zainteresowaniem konferencja staje się platformą dla dyskusji o szeroko pojętej tematyce morskiej.

Firmy z PPNT w na Mobile World Congress w Barcelonie

TeleMobile,  JIT Solutions, Riversoft, Wolves Summit, QB-Mobile, Smartmedia, Amplituda działające w Pomorskim Parku Naukowo Technologicznym w Gdyni uczestniczyły w targach nowoczesnych technologii w Barcelonie. To największe tego typu wydarzenie na świecie. Wyjazd wsparł finansowo budżet miasta Gdyni.

Powstał Gdyński Związek Pracodawców

Przedsiębiorcy z Gdyni utworzyli Gdyński Związek Pracodawców Nord. Będzie reprezentował w kontaktach z samorządowcami interesy pracodawców w sprawach związanych z inwestycjami infrastrukturalnymi, zagospodarowaniem przestrzennym oraz kwestiami podatkowymi.

Międzynarodowe Targi Bursztynu Amberif

W Centrum Wystawienniczo-Kongresowym AmberExpo, 16 marca 2016 r. rozpoczęła się kolejna – 23. już – edycja Międzynarodowych Targów Bursztynu, Biżuterii i Kamieni Jubilerskich Amberif. W tej najważniejszej w Europie Środkowej i Wschodniej imprezie jubilerskiej udział wzięło ponad 480 firm z 14 krajów.

Pomorska Kolej Metropolitalna nagrodzona Pomorskim Sztormem

Mieszkańcy województwa uznali PKM za inwestycję roku w plebiscycie zorganizowanym przez Gazetę Wyborczą i Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego.

Otwarcie Centrum Ratownictwa Morskiego

W ramach projektu „Inwestycje wpływające na wzrost bezpieczeństwa w Porcie Gdańsk” w budynkach Portowej Straży Pożarnej na gdańskiej Zaspie powstało Centrum Ratownictwa Morskiego. W ramach projektu zwodowano dwie łodzie inspekcyjne oraz zmodernizowano statek pożarniczo-gaśniczy. Inwestycje w bezpieczeństwo są nieuniknione, wziąwszy pod uwagę obroty gdańskiego portu, w których ponad połowę stanowią ładunki niebezpieczne.

Rekord w Porcie Lotniczym im. Lecha Wałęsy

Rok 2015 okazał się rekordowy pod względem liczby odpraw. Liczba obsłużonych pasażerów przekroczyła 3,7 mln i była większa o prawie 13 proc. w stosunku do roku 2014. To efekt m.in. ciągle rozwijanej siatki połączeń. Obecnie z gdańskiego lotniska można polecieć do 54 lotnisk zlokalizowanych w 14 krajach (ruch regularny).

EY ponownie w Gdańsku

EY ponownie otwiera swój oddział w Gdańsku, dołączając do obecnych już w Trójmieście firm konsultingowych z „wielkiej czwórki” (Deloitte, EY, KPMG, PwC). Na początku w oddziale zatrudnienie znajdzie około 30 osób zajmujących się audytem oraz doradztwem podatkowym.

Energa wspiera górnictwo

Nowy Zarząd Energi złożył niewiążącą ofertę warunkową zaangażowania 600 mln zł  w Polską Grupę Górniczą złożoną z 11 kopalń Kompanii Węglowej. Jest to decyzja sprzeczna z decyzją poprzedniego zarządu spółki, który nie widział zasadności dla finansowanego zaangażowania się w tego typu projekt. Dla porównania w 2015 r. Energa zainwestowała na terenie całego kraju kwotę 1,6 mld zł. Były to głównie projekty związane z rozbudową i modernizacją sieci dystrybucyjnej.

Pierwsze wodowanie w stoczni Nauta w 2016 r.

W stoczni Nauta zwodowano pierwszy w tym roku statek. Była to 84-metrowa jednostka „Esvagt Njord” przeznaczona do obsługi morskich elektrowni wiatrowych.

Vistal buduje dla Statoila

Grupa Vistal realizuje kolejną fazę budowy jednego z elementów platformy wiertniczej dla koncernu Statoil. Wartość kontraktu przekracza 75 mln złotych. Budowa platformy Johan Sverdrup, która będzie pracować na Morzu Północnym, jest jednym z największych obecnie prowadzonych projektów związanych z wydobywaniem ropy i gazu.

Bank State Street otwiera oddział w Gdańsku

Bank State Street jest drugą najstarszą amerykańską instytucją finansową. Prowadzi działalność w dziedzinie doradztwa inwestycyjnego. W przyszłości w gdańskim oddziale zatrudnienie znajdzie około 1500 osób.

LPP rozszerza działalność

Gdańska firma odzieżowa zdobywa kolejne rynki. Nowy sklep Reserved otwarto w Zjednoczonych Emiratach Arabskich w Abu Dhabi. Z kolei w Gdańsku w Galerii Bałtyckiej otwarto nowy sklep marki Tallinder. Marka kierowana jest do wymagających osób w wieku 30+.

Quad/Graphics otwiera oddział w Gdańsku.

Jedno z wiodących w branży poligraficznej przedsiębiorstw planuje otwarcie oddziału w Gdańsku, w którym docelowo zatrudnienie znajdzie około 100 grafików oraz informatyków.

Wipro zwiększa zatrudnienie

Zajmujący się obsługą procesów biznesowych oraz usługami IT, pochodzący z Indii koncern planuje zwiększenie liczby pracowników z 150 do 350. Poszukiwani będą w szczególności specjaliści z zakresu księgowości oraz finansów, IT oraz obsługi klienta.

Diamenty „Forbesa” przyznane

Miesięcznik „Forbes” we współpracy z firmą Bisnode Polska po raz dziewiąty opracował zestawienie najbardziej dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw w Polsce – Diamentów „Forbesa” 2016. W rankingu najbardziej dynamicznych przedsiębiorstw znalazło się 190 pomorskich firm. Uwagę zwraca fakt, iż  pierwszej piątce uplasowały się 4 przedsiębiorstwa spoza Trójmiasta. Były to kolejno: REMONTOWA SHIPBUILDING SA, DEKPOL SA, ROCKFIN SP Z O. O., INVESTA SP Z O. O., LACROIX ELECTRONICS SP Z O. O., BLUE MEDIA SA, DRUTEX SA, INTEL TECHNOLOGY POLAND SP Z O. O. GDAŃSKA STOCZNIA REMONTOWA IM. J. PIŁSUDSKIEGO SA, BALEX METAL SP Z O. O.

Rekrutacja ABSL Academy rozpoczęta

ABSL Akademy jest programem edukacyjnym ukierunkowanym na kształcenie pracowników z sektora nowoczesnych usług biznesowych. Trójmiejska edycja prowadzona jest przez Association of Business Service Leaders in Poland oraz Wydział Ekonomiczny Uniwersytetu Gdańskiego.

Akademia Morska celuje w kosmos

Akademia Morska w Gdyni weszła w skład konsorcjum prowadzącego prace nad pierwszym polskim satelitą komercyjnym. Jego zadaniem będzie gromadzenie danych na potrzeby monitoringu ruchu morskiego. Projekt realizowany jest na zlecenie Europejskiej Agencji Kosmicznej.

Flextronics zmienia nazwę

Firma zlokalizowana w Tczewie, na terenie objętym Pomorską Specjalną Strefą Ekonomiczną zmienia nazwę na FLEX. Zmiana podyktowana jest zmianą profilu działalności przedsiębiorstwa, kojarzonego do tej pory przede wszystkim z produkcją elektroniki. Obecnie w asortymencie spółki coraz istotniejszą pozycję zdobywa świadczenie usług z zakresu projektowania, inżynierii, produkcji, zarządzania łańcuchem dostaw i usług logistycznych.

Zmiana na stanowisku Prezesa Pomorskiej Specjalnej Strefy ekonomicznej

Aleksandra Jankowska – absolwentka Wyższej Szkoły Morskiej, piastująca w przeszłości stanowisko wicewojewody pomorskiego – została nowym prezesem Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Zastąpiła pełniącą tę funkcję od 9 lat Teresę Kamińską. Wiceprezesem w miejsce odwołanego Józefa Beli został Andrzej Marszk.

Spór zbiorowy z pracodawcą w Banku BPH

Dwa z pięciu działających BPH związków zawodowych rozpoczęły spór zbiorowy. Powodem sporu jest nieuwzględnienie przez zarząd banku postulatów organizacji pracowniczych w związku z wdrożeniem planu transformacji biznesowej na lata 2015-2020, skutkującego m.in. redukcją zatrudnienia (o około 1700 osób). Zarząd twierdzi, iż postulaty związkowców zostały spełnione. Bank BPH jest jednym z dwóch banków z siedzibami zarządu spółki ulokowanymi w Trójmieście (drugim jest PKO Bank Hipoteczny).

Tadeusz Hatalski nowym dyrektorem Urzędu Morskiego w Gdyni

Inż. kpt. ż.w. Tadeusz Hatalski zastąpił na stanowisku dyrektora UM w Gdyni Andrzeja Królikowskiego. Tadeusz Hatalski jest absolwentem Wyższej Szkoły Morskiej w Gdyni oraz Uniwersytetu Gdańskiego (kierunek Transport Morski). Posiada uprawnienia do zasiadania w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa.

Wręczono Pomorskie Nagrody Jakości

Celem zorganizowanego po raz 19 konkursu jest popularyzacja wśród pomorskich organizacji myślenia i działania w duchu doskonalenia jakości oraz zrównoważonego rozwoju. Wśród tegorocznych laureatów znalazły się nagrodzone złotymi laurami: Gdańska Spółdzielnia Socjalna (w kategorii małych organizacji), Gdańskie Centrum Sercowo-Naczyniowe Sp. z o.o. (średnie organizacje) oraz FLEX (duże organizacje). Dwóm organizacjom: Allcon Budownictwo Sp. z o.o. oraz Przedsiębiorstwu Wodociągów i Kanalizacji w Gdyni wręczono Srebrne Laury Jakości. Ponadto wyróżnieniem uhonorowano 11 organizacji.

V Pomorski Kongres Project Management

16 marca 2016 r. w Gdyni odbyła się kolejna edycja kongresu Project Management. Uczestnicy dzielili się informacjami na temat praktycznego wymiaru zarządzania projektami. Wśród zaproszonych ekspertów znaleźli się m.in.: Sławomir Halbryt – prezes Sescom, Grzegorz Hrycyna – dyrektor Biura Zarządzania Projektami w Lotosie, Adam Ażgin z Alior Banku oraz Jacek Kobiela z Pomorskiej Kolei Metropolitarnej.

Podpisanie Porozumień na rzecz Inteligentnych Specjalizacji Pomorza

Marszałkowie Mieczysław Struk i Ryszard Świlski w dniu 28 stycznia 2016 roku, uroczyście podpisali porozumienia na rzecz Inteligentnych Specjalizacji Pomorza (ISP) z partnerami z województwa pomorskiego. Porozumienia zostały podpisane z partnerami czterech obszarów ISP, zidentyfikowanych jako najbardziej perspektywiczne z punktu widzenia budowania kapitału badawczo-rozwojowego w regionie. Przedsięwzięcia rozwojowe wpisujące się w obszary ISP będą preferowane przy udzielaniu związanego z nimi wsparcia finansowego w okresie programowania 2014-2020. Szacunkowa wielkość wsparcia to około miliard złotych.

„Inteligentne Specjalizacje – co dalej?”

Pod taka nazwą odbyła się konferencja 21 kwietnia 2016 r. w Polskiej Filharmonii Bałtyckiej w Gdańsku. Wydarzenie było poświęcone praktycznym możliwościom i warunkom korzystania ze środków unijnych na prowadzenie prac badawczo-rozwojowych w przedsiębiorstwach. Na konferencji głos zabrał wiceminister rozwoju Adam Hamryszczak, marszałkowie województwa pomorskiego Mieczysław Struk i Ryszard Świlski oraz przedstawiciele regionów europejskich.

Amazon stworzy miejsca pracy w Gdańsku

Spośród około tysiąca etatów, które amerykański gigant chce w 2016 r. stworzyć w Polsce, część powstanie w gdańskim Centrum Rozwoju Technologii. Jak mówi Marzena Więckowska, rzeczniczka prasowa firmy, „znaczną część nowych miejsc pracy stanowić będą stanowiska wymagające wysokich kwalifikacji, między innymi w obszarach IT, inżynierii, finansów, HR i logistyki”.

Statuetka dla GPEC

W styczniu, jak co roku, miała miejsce ceremonia wręczenia Złotych Statuetek w konkursie Lider Polskiego Biznesu, organizowanego przez Business Centre Club. Tym razem trafiła ona w ręce Gdańskiego Przedsiębiorstwa Energetyki Cieplnej. Przyznano również wyróżnienia specjalne – Diamenty. Spośród pomorskich przedsiębiorstw otrzymały je: PB Górski, Vector, Argo, Port Lotniczy Gdańsk oraz Trefl SA.

Trójmiasto atrakcyjne dla inwestorów

Podczas gali CEE Shared Services and Outsorcing Awards w Warszawie Trójmiasto zostało nagrodzone jako najbardziej dynamicznie rozwijająca się lokalizacja dla projektów usługowych w Polsce. W 2015 r. na obszarze Aglomeracji Trójmiejskiej inwestycje ulokowało dziewięć firm, deklarujących zatrudnienie prawie 2,3 tys. pracowników w horyzoncie 2020 r.

Nagrody „Najlepsi wśród równych” przyznane

Pracodawcy Pomorza po raz kolejny docenili firmy, które obok osiągania zysku i dynamicznego rozwijania swojej działalności pamiętają też o etyce i odpowiedzialności społecznej, w szczególności wobec własnych pracowników. Tym razem wyróżniono BMB Santech, Zarząd Morskiego Portu Gdańsk oraz Steico.