Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pańska firma, choć istnieje dopiero od 2008 r., jest dziś obecna na ponad dwudziestu europejskich rynkach. Czy od początku nakreślony mieliście tak ambitny plan?

SESCOM powstał wokół systemu informatycznego, wspierającego zarządzanie rozproszoną organizacją. Im większa skala, tym większa też jego efektywność. Od początku zależało nam zatem na znalezieniu klientów posiadających dużą liczbę placówek. Taki profil cechuje firmy opierające swój biznes na strukturze sieciowej, jak np. sklepy odzieżowe, hipermarkety, placówki bankowe czy ubezpieczeniowe, a także stacje benzynowe i stacje bazowe sieci komórkowych. Owszem, mieliśmy w głowach to, że narzędzie, które tworzymy powinno mieć potencjał do międzynarodowego rozwoju, lecz nie wiedzieliśmy jak to zrobić. Na tamten moment nie mieliśmy na to konkretnego pomysłu. Dlatego też pierwotnie skupiliśmy się tylko i wyłącznie na rodzimym rynku.

Za co konkretnie odpowiada system informatyczny, na bazie którego powstał SESCOM?

Platforma SES Support® służy do kompleksowego zarządzania utrzymaniem technicznym  placówek naszych klientów. Ich core biznesem nie jest utrzymywanie sklepów, lecz sprzedaż produktów bądź usług. My natomiast zajmujemy się tym, by wszelkie systemy działające w ich placówkach były sprawne i jak najlepiej im służyły. Zastosowanie Platformy SES Support® jest bardzo szerokie. Umożliwia m.in. komunikację, koordynację, kontrolę prac i kosztów. Zapewnia sprawność działania między innymi serwisów HVAC (heating, ventilation, air conditioning), niezwykle istotnych z punktu widzenia komfortu osób odwiedzających sklepy, a także oświetlenia czy systemów informatycznych obsługujących kasy oraz czytniki kart – bez tego nie ma biznesu.

Platforma SES Support® jest jedyną technologią stworzoną przez SESCOM?

Do naszej oferty wprowadziliśmy też SES Control®. Jest to również nasz autorski system, który służy m.in. monitorowaniu i optymalizacji zużycia energii w placówkach. Steruje automatycznie urządzeniami technicznymi (np. wentylacją, klimatyzacją) oraz oświetleniem sklepu. Zbiera informacje dotyczące m.in. przepływu powietrza czy ruchu klientów. Dane te pozwalają na bardzo wszechstronną analizę tego, co aktualnie w takim obiekcie się dzieje. Umożliwiają wychwytywanie stanów awaryjnych urządzeń, zanim się jeszcze one zepsują. To przyszłość, w którą chcemy iść, dlatego wydzieliliśmy specjalistyczną spółkę SDC, odpowiedzialną za rozwój tej technologii. Już niebawem w wielu dziedzinach gospodarki czynnik ludzki będzie potrzebny dopiero wtedy, kiedy niezbędna będzie jego wiedza, umiejętności i kompetencje. Resztę pracy wykona za niego system informatyczny, automatyka.

Już niebawem w wielu dziedzinach gospodarki czynnik ludzki będzie potrzebny dopiero wtedy, kiedy niezbędna będzie jego wiedza, umiejętności i kompetencje. Resztę pracy wykona za niego system informatyczny, automatyka.

W jaki sposób tworzycie i udoskonalacie swoje technologie?

W przypadku naszego pierwszego systemu wszystko zaczęło się od mojej rozmowy z  młodym informatykiem, dziś zajmującym stanowisko Prezesa SDC. Wpadliśmy wówczas na pomysł stworzenia prototypu SES Support. Gdy udało nam się wokół niego zbudować biznes, konieczne było rozbudowanie komórki IT odpowiedzialnej za rozwój oraz adaptowanie tej technologii do potrzeb naszych klientów. Okazało się bowiem, że w trakcie użytkowania systemu ich oczekiwania rosły. I tak jest do dziś – technologia ta ciągle się rozwija.

Czy wasz dział IT współpracuje  z uczelniami, firmami technologicznymi?

Do tej pory to się raczej nie zdarzało. Zwyczajnie brakowało nam czasu na to, by przedstawić potencjalnym kooperantom dany problem, zapoznać ich z dokumentacją, pokazać dotychczasowe badania prototypowe itd. Dziś umiemy już przewidywać pewne rzeczy, wdrożyliśmy efektywniejszy system pracy. Potrafimy ocenić, w którą stronę za parę lat może pójść rynek. Sami zresztą też pewne kierunki zaczynamy wyznaczać. Wydaje mi się, że teraz jesteśmy już gotowi na to, by rozpocząć współpracę z sektorem nauki. Póki co częściej następuje to w formie nawiązywania relacji z pojedynczymi naukowcami, którzy pomagają nam np. w zarządzaniu procesami. Spodziewam się jednak, że z czasem nasze związki z uczelniami oraz zespołami naukowymi zostaną poszerzone i pogłębione. Pierwszym tego przykładem jest rozpoczęta w ostatnich tygodniach współpraca badawczo-rozwojowa z Wydziałem ETI Politechniki Gdańskiej.

W jaki sposób firmie SESCOM udało się wyjść za granicę?

Około 2009-2010 roku ze strony naszych polskich klientów, prowadzących działalność również w Czechach, zaczęły napływać sygnały, że byliby zainteresowani usługami SESCOM także na tym właśnie rynku. Podjęliśmy wyzwanie. Był to duży wysiłek. Musieliśmy się bardzo szybko zaadaptować do potrzeb partnerów, a także uwarunkowań charakteryzujących obcy rynek. Stał się on dla nas niejako poligonem doświadczalnym.

Od tego czasu na zagraniczne rynki wyciągają was zatem przede wszystkim klienci?

Naszym głównym sposobem na ekspansję jest podążanie za potrzebami klientów – również w odniesieniu do obszaru działania. W modelu tym koszty ekspansji są znacznie niższe. Dzięki temu, że już od kilku lat funkcjonujemy za granicą, coraz odważniej spoglądamy też na kolejne państwa. To nie jest już tylko ekspansja z Polski na inne kraje, ale też z rynków, na których funkcjonujemy na inne rynki. Dzięki temu, że mamy już doświadczenie, wyrobione mechanizmy, możemy wchodzić do kolejnych państw coraz sprawniej. Robimy to już dziś śmiało i zdecydowanie.

Naszym głównym sposobem na ekspansję jest podążanie za potrzebami klientów – również w odniesieniu do obszaru działania. W modelu tym koszty ekspansji są znacznie niższe.

Z jakiego typu rodzimymi firmami wychodzicie razem na obce rynki?

Chociażby z odzieżowymi, jak np. LPP. Często mówimy o tym, że jest to przedsiębiorstwo, z którym wyrastaliśmy. Razem z nim rozwijaliśmy nasze procesy, rozwiązania. Podpowiadali nam, co z ich punktu widzenia jest ważne, pomagali nam kształtować nasz pierwotny pomysł. Na samym starcie działalności, kiedy wyszliśmy z ofertą na rynek, bardzo pomogli nam zdobyć doświadczenie.

Jak – jako firma z „obcego” kraju – radziliście sobie początkowo na zagranicznych rynkach z lokalną konkurencją?

Na początku nie mieliśmy za granicą żadnej marki ani siły przebicia. Wyszliśmy z założenia, że możemy być lepsi od naszych konkurentów przede wszystkim dzięki zdolności do adaptacji oraz bardzo dobrej technologii. A ta, posiadana przez nas była wówczas prawdziwą innowacją – podobnymi rozwiązaniami nie dysponowali ani polscy, ani zagraniczni konkurenci. Zachodnie firmy oferowały bardzo wiele systemów informatycznych służących do obsługi wielkich budynków, natomiast nigdzie nie natknęliśmy się na narzędzia wspomagające obsługę klientów sieciowych, posiadających 200, 300 czy 1000 rozproszonych sklepów. Trafiliśmy w niszę. Staliśmy się prekursorami wykorzystania informatyki do zarządzania taką strukturą. Obecnie bardzo wiele firm podąża za nami. Przedsiębiorstwo, które chce się dziś liczyć na rynku usług serwisowych, bez takiego systemu nie ma szans. W szczególności na Zachodzie, gdzie konkurencja jest duża, a sam rynek handlu czy sieci sklepowych wygląda nieco inaczej niż w Polsce. U nas większość klientów odwiedza centra handlowe. W państwach zachodnioeuropejskich – choć tego typu obiekty też występują – więcej sklepów znajduje się przy ulicach. Są tam całe ulice handlowe, jak chociażby Oxford Street w Londynie. Nasycenie tego biznesu jest ogromne. To dla nas z jednej strony wielka szansa, lecz zarazem również i wyzwanie.

Jak Pan wspomniał, dziś konkurenci nadrobili dystans i mogą zaoferować swoim klientom technologie podobne do waszych. W czym obecnie upatrujecie swoje przewagi?

Jest kilka takich rzeczy. Po pierwsze, jesteśmy odbierani jako solidna, efektywna i zaangażowana firma. Klienci zagraniczni bardzo to cenią. Cena nie jest bez znaczenia, jednak nie ona stanowi o naszej przewadze. Oczywiście, czasem robimy wyjątki i oferujemy klientom specjalną zniżkę w związku z ryzykiem podejmowania przez nich współpracy z nową firmą zagraniczną. Rynki zachodnie, jak np. niemiecki czy francuski często bywają dość mocno zamknięte, bronią się przed zewnętrznymi podmiotami. Wchodzenie tam wymaga wykazania, że jesteśmy organizacją, której warto zaufać. Wciąż musimy potwierdzać, że firma z Polski może być wiarygodna i rzetelna. Potrzeba jeszcze trochę czasu na udowodnienie, że jesteśmy równorzędnymi partnerami, takimi samymi jak firmy z Niemiec, Francji czy Włoch.

Rynki zachodnie często bywają dość mocno zamknięte, bronią się przed zewnętrznymi podmiotami. Wchodzenie tam wymaga wykazania, że jesteśmy organizacją, której warto zaufać.

W jaki sposób polska firma może na Zachodzie umocnić swoją wiarygodność?

Ważne jest, by zaprezentować się potencjalnym klientom, jako godny zaufania partner biznesowy. Liczy się profesjonalizm w działaniu, umiejętność dostosowania się do aktualnych trendów, jakość świadczonych usług czy wiarygodność finansowa. Nie bez znaczenia pozostaje też odpowiednia strategia marketingowa, w ramach której prowadzone są działania promujące brand. Sporo korzyści przynosi także lokalna reprezentacja w danym kraju. W szczególności dla Niemców jest to bardzo istotne, choć z podobnym podejściem spotykamy się też np. w Austrii czy Czechach. W tej chwili w SESCOM planujemy otwarcie spółki brytyjskiej, gdyż tamtejsi klienci wykazują większe zainteresowanie, wręcz wolę współpracy z podmiotami działającymi w Wielkiej Brytanii. Szanujemy to i chcemy się do tego dostosować.

Konieczność dostosowywania się do prawa i systemów podatkowych poszczególnych państw stanowi największą barierę ekspansji zagranicznej?

Choć często mówi się o „wspólnej” Europie, to wychodząc za granicę tak naprawdę okazuje się, że każdy kraj Unii Europejskiej rządzi się swoimi prawami. Nie jest prawdą, że mamy we Wspólnocie jednolity rynek. Jednakże największa bariera ekspansji zagranicznej polskich firm tkwi moim zdaniem w naszych głowach. Boimy się tego, myślimy że nie damy rady, że to nas przerośnie, że jesteśmy gorsi od przedsiębiorstw zagranicznych. To nieprawda. Kiedy przekroczy się tę barierę, naprawdę dużo można zdziałać.

Największa bariera ekspansji zagranicznej polskich firm tkwi moim zdaniem w naszych głowach. Boimy się tego, myślimy że nie damy rady, że to nas przerośnie, że jesteśmy gorsi od przedsiębiorstw zagranicznych. To nieprawda. Kiedy przekroczy się tę barierę, naprawdę dużo można zdziałać.

Jakie są, z perspektywy waszych doświadczeń, różnice w wychodzeniu za granicę z produktami i usługami?

Za produktem musi iść za granicę cała gama wspierających go działań. Wytworzony w Polsce towar trzeba bowiem nie tylko na obcym rynku sprzedać, ale też odpowiednio  wypromować oraz „posprzedażowo” obsłużyć, np. w postaci  gwarancji. Jeżeli chodzi o usługi jest dość podobnie, tyle że wykonujemy je na rynku docelowym, a zatem oprócz marketingu, sprzedaży i obsługi, dochodzi nam ciężar znalezienia lokalnych sił wykonawczych. Wiele zależy od specyfiki poszczególnych rynków, krajów i mieszkających tam ludzi. Zachodnioeuropejskie społeczeństwa są przyzwyczajone do usług. Korzysta się z nich w sposób permanentny i na dużą skalę. Nieco inaczej jest na rynkach południowej Europy – np. węgierskim, rumuńskim, chorwackim – w które też celujemy. Tam sektor usług jest mniej dojrzały.

Skoro SESCOM wyszedł na zagraniczne rynki za swoimi klientami, to czy wy również stanowicie dźwignię, dającą szansę na zaistnienie na obcych rynkach współpracującym z wami przedsiębiorstwom?

Ze względu na specyfikę branży trudno jest nam wspierać eksport lokalnych, pomorskich firm specjalizujących się np. w serwisie klimatyzacji. Staramy się jednak na zagranicznych rynkach budować swego rodzaju ekosystemy gospodarcze. W pierwszej kolejności angażujemy w nie osoby oraz firmy z Polski, które działają na danym rynku od lat, znają go od podszewki i są świadome lokalnej kultury. Z doświadczenia bowiem wiemy, że Polak za granicą to zazwyczaj osoba zaangażowana, pracowita i lojalna.

Staramy się na zagranicznych rynkach budować swego rodzaju ekosystemy gospodarcze. W pierwszej kolejności angażujemy w nie osoby oraz firmy z Polski. Z doświadczenia bowiem wiemy, że Polak za granicą to zazwyczaj osoba zaangażowana, pracowita i lojalna.

Mając na uwadze to, jak szeroko jest zakrojona wasza ekspansja, musicie zapewne współpracować z bardzo wieloma firmami. W jaki sposób odnajdujecie te z polskim „pierwiastkiem”?

Siatka współpracujących z nami za granicą firm jest faktycznie bardzo gęsta. Jeżeli obsługujemy klienta w całych Niemczech, to nie możemy mieć tylko jednego wykonawcy w Berlinie, ponieważ nie będzie on w stanie fizycznie dotrzeć w każde miejsce. Dlatego też prowadzimy współpracę z bardzo wieloma podwykonawcami. Jak wspominałem, na początku  szukamy firm o polskich korzeniach. Staramy się robić to wielokanałowo – poprzez internet, znajomych, polecenia.

Mózgiem SESCOM pozostaje jednak Gdańsk?

Choć fizycznie to lokalny serwisant przyjeżdża do obiektu i na miejscu wykonuje konkretne czynności, to całe know-how znajduje się na Pomorzu. Tutaj posiadamy nasz hub technologiczny, który wspiera informatycznie i marketingowo rynki zagraniczne. Nasi podwykonawcy, serwisanci i partnerzy mają dostęp do Platformy SES Support® przez internet, dzięki której wiedzą, dokąd pojechać, jaką pracę wykonać i jak się za nią rozliczyć.

Na Pomorzu posiadamy nasz hub technologiczny, który wspiera informatycznie i marketingowo rynki zagraniczne.

Czy lokalizacja SESCOM na Pomorzu pomaga przy prowadzeniu biznesu?

Dzisiaj jeszcze nie. Wyjątkiem jest współpraca z Niemcami, którzy mają z Gdańskiem dobre skojarzenia i przychylniej na nas patrzą. Generalnie jednak ani Pomorze, ani też Gdańsk nie są takim brandem jak Berlin, Paryż, Barcelona, Mediolan czy Monachium. Dlatego też otworzyliśmy Business Development Unit w Londynie. Ma to być punkt, który będzie wspomagać rozwój całej organizacji na rynkach Europy Zachodniej. Dziś nie Rzym, ale Londyn jest miastem, do którego prowadzą wszystkie drogi. Z każdego miejsca w Europie można tam dolecieć w ciągu dwóch godzin za bardzo przyzwoite pieniądze. Nadal jednak chcemy tu, w Gdańsku, rozwijać nasz hub technologiczny, zatrudniając młodych, utalentowanych pracowników z Polski i zagranicy.

Z czym w Europie kojarzony jest nasz region?

Pomorze zaczyna się trochę przebijać w świadomości Europejczyków jako miejsce, gdzie pojawiają się firmy informatyczne, start-upy i przemysł offshore związany ze stoczniami. Region, w którym światowe koncerny lokują swoje centra obsługi (BPO) i dokonywane są imponujące inwestycje pokroju Olivia Business Centre. To jednak za mało. Nie do końca potrafimy dziś wykorzystać nasz – gigantyczny moim zdaniem – potencjał.

Wokół czego zatem budować nasz brand?

Popatrzmy na to, jak Barcelona wypromowała się na Gaudim – Sagrada Familia, kamienice o przedziwnej architekturze czy Park Güella z potłuczonymi ceramikami, czy też piłce nożnej i FC Barcelona. To dzięki nim miasto to jest znane na całym świecie. Nam natomiast brakuje nieco myślenia o tym, jak promować swój wizerunek. Bardzo słabo podkreślamy fakt, że Gdańsk jest światową stolicą bursztynu. Gdyby dodać do tego jego historię, sąsiedztwo Sopotu, Gdyni, Kaszub oraz morza, a także otwartych, utalentowanych, potrafiących współpracować Pomorzan, otrzymujemy moim zdaniem obraz wspaniałego, wartego odwiedzenia miejsca. Atrakcyjnego zarówno z punktu widzenia turystów, jak i biznesu. Zauważam, że w kontekście tego drugiego, wiele osób naszą szansę postrzega w tworzeniu na Pomorzu centrów BPO. Osobiście zgadzam się z tą opinią, ale obawiam się, że może to być pewna pułapka. Oczywiście, inwestycje takie poprawiają sytuację na lokalnym rynku pracy oraz sprawiają, że o nazwach „Gdańsk” czy „Gdynia” usłyszy ktoś na świecie. Tyle tylko, że centra te możemy łatwo stracić. W tej branży liczą się koszty. Druga rzecz, że nie jest to droga do budowania naszej rozpoznawalności, lecz raczej anonimowości w świecie. Czy pracownik dużego koncernu międzynarodowego wystawiając fakturę gdzieś na świecie jest świadom, że trafia ona do Trójmiasta? Nie mówię jednak, żeby zamykać nasz region na inwestycje globalnych koncernów.

Gdzie pan zatem dostrzega szanse?

Jeśli nie znajdziemy sposobu na zwiększanie efektywności procesów poprzez chociażby automatyzację, zmniejszając relatywnie koszty obsługi, albo nie rozwiniemy wiedzy, na bazie której opracujemy technologie pozwalającą dostarczyć wartość dodaną do usług BPO, koncerny szybko i łatwo przeniosą się. Powinniśmy skorzystać z okazji, że lokują one u nas obecnie swoje centra usług, bo dzięki nim mamy szansę dogłębnie poznać specyfikę tej branży, rozwinąć wiedzę i kompetencje, zbudować centrum R&D w tym zakresie i zaproponować nową wartość. To już jest zupełnie inna, unikalna jakość, jaką możemy zaoferować bogatym klientom z całego świata zamiast niskich kosztów pracy. Celujmy w to, żeby być atrakcyjną lokalizacją do lokowania u nas wysoce zaawansowanych usług. Stać nas na to i właśnie to może być droga do budowania nowoczesnej gospodarki oraz rozpoznawalności Pomorza w świecie.

Celujmy w to, żeby być atrakcyjną lokalizacją do lokowania u nas wysoce zaawansowanych usług. Stać nas na to i właśnie to może być droga do budowania nowoczesnej gospodarki oraz rozpoznawalności Pomorza w świecie.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W jakim stopniu rozwój portu lotniczego jest pochodną rozwoju gospodarczego regionu?

Dynamika rozwoju portu lotniczego jest nierozerwalnie związana z rozwojem regionu. W tym kontekście lotnisko można uznać za swego rodzaju papierek lakmusowy. Rozwija się ono, gdy regionalna koniunktura jest dobra. Z kolei gdy w porcie lotniczym zaczyna spadać ruch, oznacza to, że na region mogą oddziaływać niekorzystne tendencje gospodarcze. Oczywiście, nieco tu generalizuję. Nie można bowiem abstrahować od lokalizacji lotniska. Jeżeli nie jest ona dopasowana do rynku i port lotniczy powstaje w szczerym polu, to nawet pomimo rozwoju gospodarczego kraju i regionu będzie świecił pustkami. Jednakże na Pomorzu sprzężenie zwrotne pomiędzy prosperity lotniska a regionu jest zauważalne. Widać to przede wszystkim po stale rosnącej liczbie połączeń oraz pasażerów – zarówno turystycznych, jak i biznesowych. W spółce jestem od 1994 r., a więc od momentu, kiedy rozpoczęła ona prowadzenie działalności gospodarczej. Kiedy tu przychodziłem, port lotniczy odprawiał nieco ponad 100 tys. pasażerów rocznie, a obecnych było jedynie trzech przewoźników – LOT, SAS i Aeroflot. Na pamięć znałem całą siatkę połączeń wraz z godzinami odlotów. Dziś na szczęście już nie jestem – i mam nadzieję, że nigdy nie będę – w stanie ich zapamiętać. Gdańsk jest obecnie trzecim największym lotniskiem w Polsce, które, jak się szacuje, odprawi w tym roku 4 mln osób. Jak widać, przez ostatnie dwie dekady nastąpił gigantyczny skok. Sprawa jest trochę bardziej skomplikowana, jeśli chodzi o przesyłki cargo. W segmencie tym zauważalny jest trend dowożenia towarów do hubów lotniczych i wysyłania ich stamtąd w świat. To, że na Pomorzu cargo nie jest dobrze rozwinięte, nie oznacza, że region gospodarczo „leży”. Przykład Gdańska pokazuje, że spora część ładunków jedzie tirami do Warszawy lub Frankfurtu i dopiero stamtąd jest wysyłana dalej.

Dynamika rozwoju portu lotniczego jest nierozerwalnie związana z rozwojem regionu. W tym kontekście lotnisko można uznać za swego rodzaju papierek lakmusowy.

W ciągu ostatnich ponad 20 lat wyraźnie wzrosła liczba zagranicznych gości przylatujących na Pomorze. Większość z nich stanowią turyści. Czy może Pan ocenić, jak przez ten czas zmieniały się natomiast tendencje dotyczące wizyt biznesowych?

Zanim przystąpiliśmy do strefy Schengen, na lotnisku odbywała się kontrola dokumentów podróżnych. Dysponowaliśmy wówczas danymi dotyczącymi tego, kto skąd i w jakim celu przylatuje. Dziś mamy swobodę przemieszczania się i takich informacji już nie posiadamy. Możemy je uzyskać jedynie z badań ankietowych, które niestety nie zawsze najlepiej obrazują rzeczywistość Mimo braku możliwości przedstawienia konkretnych liczb mogę jednak przyznać, że momentem przełomowym – z perspektywy zarówno ruchu turystycznego, jak i biznesowego – było dla gdańskiego lotniska wejście Polski do Unii Europejskiej. Skutkowało ono przyjęciem przez nasz kraj polityki open sky. Dlaczego to takie ważne? Do 2004 r. wszystkie kraje w Europie miały swoje własne, monopolistyczne rynki lotnicze. Kiedy chciano otworzyć połączenie lotnicze pomiędzy np. polskim a niemieckim miastem, przy stole siadali przedstawiciele obydwu rządów, a także reprezentanci państwowych linii lotniczych – LOT-u oraz Lufthansy. Umowy były zawierane de facto pomiędzy państwami. Na pierwszym miejscu stawiano nie dobro pasażera, jego swobodę dotarcia do punktu docelowego, lecz interes przewoźników. SAS zmuszał do latania przez Kopenhagę, Lufthansa przez Frankfurt, a LOT przez Warszawę. Polityka open sky była w tej materii prawdziwym game changerem. Od czasu jej przyjęcia, do rozmów siadają jedynie przedstawiciele przewoźnika oraz dwóch zainteresowanych portów lotniczych. Oznacza to uwolnienie rynku oraz gigantyczny wzrost elastyczności połączeń, uwzględniający rynkowe potrzeby związane z ruchem turystycznym oraz biznesowym.

Z perspektywy ruchu lotniczego – zarówno turystycznego, jak i biznesowego – przełomem był rok 2004 i przyjęcie przez Polskę polityki open sky. Uwolniła ona monopolistyczny do tej pory krajowy rynek lotniczy, co przełożyło się na gigantyczny wzrost elastyczności połączeń.

Otworzyło to też na rynku miejsce dla tzw. tanich przewoźników. Czy jest to opcja, z której korzysta biznes?

Z zasady nie. Po pierwsze, ze względu na komfort, którego w tzw. low-costach nie ma. Po drugie, biznesmen często do ostatniej chwili nie wie, czy poleci. Musi mieć możliwość zmiany planów w ostatnim momencie. Tradycyjny przewoźnik z siatką np. pięciu połączeń dziennie do Kopenhagi daje możliwość – w przypadku, gdy coś „wyskoczy” – udania się w podróż kolejnym lotem za godzinę lub dwie. Sam często odwołuję lot na kilkadziesiąt minut przed startem ze względu na przedłużające się spotkanie. Nie patrzę w tym momencie na czas, lecz koncentruję się na finalizacji kontraktu, który jest dla mnie ważniejszy od tabeli odlotów. W przypadku low-costów takich produktów nie ma. Zazwyczaj jest to jeden lot dziennie i gdy coś niespodziewanego się wydarzy, można wracać dopiero następnego dnia.

Noga menedżera w samolocie tanich linii nie postanie?

Biznes lata low-costami przede wszystkim w wyjątkowych sytuacjach. A taką jest np. mroźna zima. Bezpośredni przelot tanimi liniami z Gdańska do Londynu jest znacznie mniej ryzykowny niż lot samolotem tradycyjnego przewoźnika z przesiadką we Frankfurcie. W przypadku złych warunków pogodowych drugie połączenie może się po prostu nie odbyć. Dlatego też zdarza się, że zimą low-costami lata nawet najdroższy biznes.

Jak przez ostatnie dwie dekady zmieniały się kierunki lotów z Gdańska?

Przez ten czas znacznie wzrosła gęstość połączeń, lecz kierunki lotów wcale nie uległy diametralnej zmianie. W największym stopniu wpływa na nie bowiem lokalizacja portu lotniczego. A Gdańsk znajduje się na północy Europy i nic tego nie zmieni. W związku z tym naszym obszarem ciążenia zawsze będzie północ, a nie południe. Nawet jeśli chcielibyśmy mieć więcej kierunków słonecznych, śródziemnomorskich, to i tak w naszej ofercie będą dominowały kierunki niemieckie, brytyjskie czy skandynawskie. Specjalizujemy się w nich od lat. Podejrzewam, że w przyszłości tak pozostanie, nie tylko ze względów geograficznych, lecz również z uwagi na kontakty handlowe, a także emigrantów zarobkowych, którzy na stałe osiedlili się w Irlandii, Niemczech czy Szwecji i chcą odwiedzać Polskę.

Nie ma więc co liczyć na zbyt wiele połączeń egzotycznych z Gdańska?

Postawmy się w roli przewoźnika. Stawia on samolot na jakimkolwiek lotnisku. Dziennie stara się wykonać cztery rotacje, a więc loty tam i z powrotem. W skali doby jest to maksimum przy założeniu, że lot trwa 1-1,5 godziny. Lot z Gdańska do np. Portugalii jest natomiast znacznie dłuższy. Nie daje on możliwości zrobienia czterech rotacji dziennie, lecz tylko trzech lub nawet dwóch. Za zmniejszoną liczbę rotacji zapłaci pasażer w postaci wyższej ceny biletu. A przy wysokich cenach niekoniecznie musi on być zainteresowany bezpośrednim połączeniem – bardziej może opłacać mu się lot do jednego z europejskich hubów i przesiadka.

Czy biorąc pod uwagę zarówno aspekt biznesowy, jak i przemieszczanie się ludzi w celach prywatnych, można powiedzieć, że Pomorze jest dziś wysoce umiędzynarodowione?

Uważam, że nie jest. Szczególnie w skali Europy Zachodniej, lecz również i na tle Polski, jeżeli mielibyśmy porównać się z Warszawą, Krakowem czy Wrocławiem. Mamy w tej kwestii jeszcze bardzo wiele do zrobienia. Popatrzmy, ilu obcokrajowców jest na Pomorzu poza sezonem turystycznym. Nie widać ich czy to na ulicach miast, czy to w restauracjach, czy też w kinach. W Trójmieście – nie mówiąc już o pozostałej części regionu – zagranicznych pracowników, którzy osiedlili się na stałe jest stosunkowo niewielu. I to jest moim zdaniem najlepszą miarą naszego umiędzynarodowienia. Wskazuje ona, że jesteśmy dziś dopiero na początku drogi. Pamiętajmy jednak, że wyszliśmy od poziomu zero. Pojawianie się na Pomorzu kolejnych centrów BPO (sektora usług biznesowych) czy przedstawicielstw innych zagranicznych firm powoduje, że internacjonalizacja regionu rośnie. Gdy na myśl przyjdzie nam jednak popadanie w samozachwyt, pomyślmy o Amsterdamie bądź Londynie. O tych miastach można powiedzieć, że są prawdziwie umiędzynarodowione.

Pomorze nie jest dziś wysoce umiędzynarodowione. Pomyślmy, jak niewielu obcokrajowców jest u nas poza sezonem turystycznym. Pamiętajmy jednak, że wyszliśmy od poziomu zero. Wraz z pojawianiem się w naszym regionie kolejnych centrów BPO i przedstawicielstw innych zagranicznych firm, sytuacja będzie ulegała zmianie.

Jak Pomorze jest postrzegane przez zagranicznych gości – zarówno turystycznych, jak i biznesowych?

Cały czas jesteśmy jeszcze dla nich nieodkrytym lądem, postrzeganym jako Wschód. Jako miejsce troszkę dzikie, zacofane. Dla przeciętnego Europejczyka wyjazd w interesach do Polski nie jest tym samym co wyjazd do państwa zachodniego. W przypadku tego drugiego wie on, jakiego standardu może się spodziewać. Jeśli chodzi o podróż do naszego kraju, zazwyczaj istnieje pewna obawa. Bo jest jakaś wojna o Krym, bo Łukaszenko blisko, bo dyktatura, bo białe niedźwiedzie chodzą po ulicach, bo korupcja i inne tego typu stereotypy. Generalnie w taki sposób jesteśmy postrzegani przez społeczeństwa zachodnioeuropejskie. Jak już wspominałem, w dużej mierze wynika to z nieznajomości Polski. Spotykam wielu prezesów linii lotniczych z Niemiec czy Skandynawii, którzy mówią, że nigdy u nas w kraju nie byli. To tak, jakby Polak powiedział, że nigdy nie był w Niemczech. Z pewnością znajdą się i tacy, lecz jestem przekonany, że to zdecydowana mniejszość.

Z perspektywy zachodniej Europy cały czas jesteśmy jeszcze nieodkrytym lądem, postrzeganym jako Wschód. Jako miejsce troszkę dzikie, zacofane.

To trochę przykra konstatacja, mając na uwadze, jak długą drogę przebyliśmy przez ostatnich 20 lat…

Nieco ponad dwie dekady temu byliśmy za żelazną kurtyną. Z monopolistycznym rynkiem, zamkniętym na wymianę handlową z Zachodem. Ze szczegółowymi kontrolami paszportowymi. Dopiero rok 2004 i wejście do Unii Europejskiej otworzyły nam wrota na Europę. Dzięki swobodnemu przepływowi ludzi, towarów i usług nasz kraj zaczął być odkrywany. A czym jest tych raptem 10 lat? Jesteśmy na początku drogi.

Jak przełamać te niekorzystne stereotypy?

Nie możemy zrobić nic lepszego, niż sprawić, by zagraniczni goście – czy to biznesowi, czy to turystyczni – przyjechali tu i przekonali się na własne oczy, jak jest naprawdę. Muszą oni „dotknąć” Pomorza, jak niewierny Tomasz. Bez tego nadal będą tkwili w stereotypach. Jak jednak sprawić, by ci ludzie zechcieli odwiedzić nasz region? Najprostszą drogą jest organizowanie wszelkiego rodzaju imprez o europejskim, czy nawet światowym zasięgu. Takich jak Euro w piłce nożnej lub piłce ręcznej, czy też koncert Justina Timberlake’a. Wielkich wydarzeń, które „zmuszają” kibiców, sportowców, dziennikarzy, a wręcz cały świat zachodni, aby – chcąc nie chcąc – tu przyjechali. Gdy zobaczą, że u nas też są imprezy, które oni mają pod domem, stwierdzą, że jednak nie jesteśmy aż tak dzikim krajem, że te niedźwiedzie nie chodzą tu po ulicach. Jesteśmy w stanie temu sprostać chociażby dzięki świetnej, nowoczesnej infrastrukturze.

Aby przełamać stereotypy przedstawiające w złym świetle nasz kraj, nie możemy zrobić nic lepszego, niż przekonać zagranicznych gości do przyjazdu do Polski, tak by zobaczyli, jak jest naprawdę. A najprostszą do tego drogą jest organizacja imprez o europejskim, czy nawet światowym zasięgu.

Mecz czy koncert będą w stanie sprawić, że zagraniczny gość przyjedzie na Pomorze po raz kolejny?

Wyjazdy na tego typu imprezy są zazwyczaj bardzo krótkie. Rano przylot, 4-5 godzin na mieście, mecz i często tego samego dnia wylot. Tych kilka godzin po przylocie jest kluczowych. Smith czy Müller udają się wówczas zazwyczaj na spacer po gdańskiej Starówce, czy sopockim Monciaku, a następnie idą do restauracji na obiad i piwo. Właśnie wtedy wyrabiają sobie opinię o miejscu, w którym się znajdują. Jest to czas, w ciągu którego trzeba na nich zrobić największe wrażenie. Gdy zobaczą, że nikt ich nie okradł, ulice są czyste, a kotlet i piwo są pierwszej klasy, będą mieli pokusę, by tu wrócić. Nie jutro czy za miesiąc, lecz na przykład za rok czy dwa. Co więcej, na zasadzie poczty pantoflowej powiedzą też o Gdańsku czy Pomorzu swoim znajomym. Najlepszym dowodem na to, że to działa, jest przykład Skandynawów, którzy od kilku lat bardzo chętnie odwiedzają nasz region, czy Hiszpanów, wśród których stał się on popularny po piłkarskim Euro.

Niemniej jednak impreza sportowa czy kulturalna jest szansą na przyciągnięcie przede wszystkim gościa turystycznego. W jaki sposób ściągać biznes?

Tu nie do końca się zgodzę, bo przecież wśród turystów jest też wielu przedsiębiorców czy pracowników firm, którzy po powrocie do kraju robią Pomorzu dobrą prasę. Traktowałbym to mimo wszystko jako miękki czynnik podwyższający atrakcyjność inwestycyjną naszego regionu. Jeżeli natomiast chodzi o działania nastawione konkretnie na ściąganie biznesu, najlepszym na to przykładem jest pojawienie się w Trójmieście firm z sektora BPO. One nie przyszły tutaj ot tak sobie, lecz dlatego że stworzyliśmy im dobre warunki do funkcjonowania. Jest to sukces nas wszystkich – samorządowców, lokalnych przedsiębiorstw, agencji zajmujących się promocją inwestycyjną regionu, deweloperów, organizacji związanych z turystyką, a również i gdańskiego portu lotniczego. Tak jak ja przez ponad 20 lat uczę się biznesu lotniskowego, tak my wszyscy uczymy się, jak ściągać tu zagraniczne firmy, jak je wyszukiwać, jak stwarzać im dogodne warunki, zapewniać pracowników. Gdy Alan Aleksandrowicz z InvestGDA stara się zaprosić do nas inwestora, to nie siada przy stole sam. Ja też – w niewielkim, ale jednak stopniu – jestem obok niego i załatwiam pewien odcinek szerokiego procesu. Miasta, organizacje turystyczne czy biznesowe załatwiają kolejne odcinki. Wszyscy gramy w jednej pomorskiej drużynie.

Co jest w tym procesie kluczowe?

Zdecydowanie czynnik ludzki. Wszystko zależy od ludzi. I to nie ja na to wpadłem, lecz przyjeżdżający tu z Poznania, Krakowa czy Wrocławia goście, którzy mówią: „Ale tu świetnie. Nikt nie rzuca kłód pod nogi. Potrzebuję czegoś i od razu dostaję namiary na osobę, która się tym zajmuje. Wręcz oblegacie mnie z chęcią pomocy. A u nas, aby dostać odpowiedź, muszę prosić, błagać, umawiać się sto razy”. Gdyby spytać gdańszczan, sopocian czy gdynian, to zapewne się z tym nie zgodzą. Odpowiedzą, że jest u nas tak samo źle, jak w całym kraju. To jednak nieprawda. Uważam, że potrafimy ze sobą na Pomorzu współpracować lepiej niż gdziekolwiek indziej w Polsce. Tworzymy wspólny team spirit. Jest jeszcze jedna ważna rzecz, która stanowi przewagę Pomorzan oraz szerzej – Polaków. Jeżeli rozmawiam z kontrahentami z zagranicy, to po drugiej stronie stołu siadają wybitni eksperci korporacyjni z poszczególnych dziedzin. Są oni bardzo wąskotematyczni, skupieni na swoich specjalizacjach. Kiedy mają wyjść poza nie, są zmuszeni dopytać się kolegi. A jeżeli w ich kilkuosobowej delegacji nie ma nikogo, kto się danym tematem zajmuje, muszą wrócić do korporacji i zasięgnąć rady. Polacy natomiast – przez wzgląd głównie na doświadczenia historyczne naszego kraju – w swojej naturze mają zdolność do kombinowania, szukania nowych rozwiązań. Kiedy zamkną nam drzwi, wejdziemy oknem. Nasza kreatywność, elastyczność to coś niespotykanego w Europie. Nie mamy zbyt dużo kapitału finansowego, ale mamy głowy. A głowa jest najważniejsza. Stanowi naszą przewagę.

Potrafimy ze sobą na Pomorzu współpracować lepiej niż gdziekolwiek indziej w Polsce. Tworzymy wspólny team spirit. Co więcej, nasza kreatywność, elastyczność to coś niespotykanego w Europie. Stanowi naszą przewagę m.in. w procesie ściągania inwestorów do regionu.

Czy waszej ekipie przyświeca pewna szersza wizja rozwoju Pomorza w horyzoncie np. najbliższych 20 lat?

Nie „waszej”, tylko naszej ekipie. Wszyscy aktywni społecznie i biznesowo Pomorzanie dokładają tu na różnych poziomach swoje cegiełki. Priorytet jest oczywisty – maksymalny rozwój regionu przy zwiększonej dostępności transportowej. W aspekcie transportu lotniczego, za który odpowiadam, chodzi o ustanowienie jak najgęstszej siatki połączeń przez jak największą liczbę przewoźników.

Czy kluczem do sukcesu portu lotniczego jest oprócz dobrej sytuacji ekonomicznej również i marka regionu?

Jaka marka regionu, taka marka lotniska. I odwrotnie. Tu również istnieje pełne sprzężenie zwrotne. Z perspektywy szefa portu lotniczego, im marka regionu będzie lepsza, bardziej rozpoznawalna, tym ja będę miał prościej. Najlepszym na to przykładem jest Kraków. O ile zazwyczaj to porty lotnicze zabiegają o przewoźników i proszą ich o uruchomienie połączeń, o tyle Balice przez długi czas były lotniskiem, o które przewoźnicy się wręcz „zabijali”. Dlaczego? Dlatego, że Kraków jest rozpoznawalną marką handlową, turystyczną, brandem znanym w całej Europie. Obecnie – ze względu na rosnącą konkurencję na rynku lotniczym – sytuacja się zmieniła. Teraz już wszyscy, nawet i oni, muszą wychodzić z inicjatywą, starać się o kolejnych przewoźników i nowe połączenia. Z perspektywy Gdańska to jednak dobrze. Jesteśmy przyzwyczajeni do walki na tym rynku i mamy odpowiednio do tego przygotowany zespół.

Jaka marka regionu, taka marka lotniska. Najlepszym na to przykładem przez lata był Kraków, o który przewoźnicy lotniczy się wręcz „zabijali”. Dlaczego? Dlatego, że miasto to jest rozpoznawalną marką handlową, turystyczną, brandem znanym w całej Europie.

Przyznał Pan, że Kraków ma w Europie wyrobioną markę. Na czym natomiast budować brand Pomorza?

Uważam, że fundamentem, na którym moglibyśmy go tworzyć, jest gospodarka morska. To branża przyszłościowa, która jest na Pomorzu w znakomitym stanie. Po drugie – pod względem turystycznym – mamy morze i nie do końca jeszcze przez zagranicznych gości odkrytą, dość dziką przyrodę. To nasz ogromny potencjał. Dodajmy do tego turystykę zabytkową – m.in. Kościół Mariacki, zamek w Malborku czy w Gniewie. One wcale nie są gorsze od zabytków znajdujących się we Włoszech czy we Francji. Musimy je tylko odpowiednio pokazać i stworzyć dobre produkty turystyczne. Już to robimy i niebawem przyjdą efekty. Potrzeba na to jedynie troszkę czasu. No i wreszcie to, o czym już wcześniej wspominałem – mamy zdolnych, potrafiących współpracować ludzi, którzy będą dbali o rozwój regionu, zasilali lokalne oraz zagraniczne firmy. Pamiętajmy bowiem, że marka ma nie tylko zachęcać turystów do wizyty, lecz również biznes do lokalizowania się i inwestowania na Pomorzu.

A aspekt historyczny – Hanza, Solidarność?

Trzeba go również uwzględnić, ale jako dopełnienie, a nie element podstawowy. Oczywiście, że mamy Solidarność, Lecha Wałęsę czy odwiedzającego wielokrotnie Pomorze Jana Pawła II, których zna cały świat. Grzechem byłoby z tego nie skorzystać. Nie można jednak budować przyszłości regionu wyłącznie na takich symbolach. Kolejne – nie tylko polskie – pokolenia będą je kojarzyły, ale będą też coraz mniej emocjonalnie związane z czasami, które tych osób czy organizacji dotyczą. Nadchodzi generacja, której znakiem rozpoznawczym jest tablet, smartfon, komputer. To zupełnie inny świat, do którego trzeba umieć dotrzeć. To duże wyzwanie dla Pomorzan – musimy budować region łączący w sobie tradycję i nowoczesność, wielokulturowość i umiędzynarodowienie, trochę na wzór Amsterdamu. Tak, by każdy – młody czy stary, turysta czy biznesmen, Niemiec czy Hiszpan – znalazł tu coś dla siebie. W Trójmieście to już powoli zaczyna działać. Kto chce poczuć ducha historii, jedzie na gdańską Starówkę, kto jest żądny nowoczesności wybiera się do Gdyni, a ten kto jest młody i chce pójść na imprezę, wybiera Sopot. Trochę oczywiście generalizuję, ale moim zdaniem jest to świetne połączenie.

Wyzwaniem dla Pomorzan jest zbudowanie regionu łączącego w sobie tradycję i nowoczesność, wielokulturowość i umiędzynarodowienie – trochę na wzór Amsterdamu. Tak, by każdy – młody czy stary, turysta czy biznesmen, Niemiec czy Hiszpan – znalazł tu coś dla siebie.

Powinniśmy promować się jako Pomorze, Trójmiasto, Gdańsk, czy jeszcze inaczej?

Uważam, że za granicą powinniśmy przedstawiać się szeroko, jako Pomorze, które nie jest przecież tylko i wyłącznie Gdańskiem czy Trójmiastem. Skoro nieopodal mamy zamek w Malborku, Kaszuby czy Półwysep Helski, to dlaczego mamy je ukrywać? Oczywiście, poszczególne miasta pracują i nadal pracować też będą na swoje indywidualne marki. Nie sądzę natomiast, by warto było promować nazwę „Trójmiasto”, która jest znana tylko w Polsce.

Za granicą powinniśmy przedstawiać się szeroko, jako Pomorze, które nie jest przecież tylko i wyłącznie Gdańskiem czy Trójmiastem. Skoro nieopodal mamy zamek w Malborku, Kaszuby, czy Półwysep Helski, to dlaczego mamy je ukrywać?

Gdzie dziś Pomorze jest rozpoznawalne za granicą i jak to się może w przyszłości zmienić?

Wystarczy przejść się po ulicach Gdańska czy Sopotu. Dawniej słychać było tylko Niemców. Teraz dochodzą do tego również języki skandynawskie. Gdy rubel był mocniejszy, widać też było wielu Rosjan, głównie z Obwodu Kaliningradzkiego. Ostatnio trend ten wyhamował, ale gdy tylko rosyjska waluta się umocni, spodziewam się, że odzyska on swoją dynamikę. Uważam, że jeśli przez najbliższych kilkanaście, kilkadziesiąt lat będziemy prowadzili systematyczną, metodyczną pracę nad marką regionu, poszerzając rynki, na których jesteśmy obecni, Pomorze stanie się miejscem rozpoznawalnym w całej Europie, a także w wielu miejscach spoza kontynentu.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Na ile umiejętności nabyte podczas nauki w szkole przydają się później jej absolwentom w życiu zawodowym?

Istnieje bardzo duża dysproporcja pomiędzy wymaganiami, jakie firmy stawiają swoim pracownikom, a tym, czego od uczniów oczekują nauczyciele. To, co do 18. roku życia jest wpajane młodzieży w szkolnych ławkach, jest często o 180 stopni różne od tego, na czym zależy pracodawcy. I choć wpływ na wysokie bezrobocie wśród młodych osób ma wiele czynników, to jednym z najważniejszych jest moim zdaniem to, że po ukończeniu szkoły zaczynają oni zupełnie nowe życie. Nie jest ono przedłużeniem tego, w czym przez lata się wychowywali, lecz kompletną zmianą.

To, co do 18. roku życia jest wpajane młodzieży w szkolnych ławkach, jest często o 180 stopni różne od tego, czego oczekuje pracodawca.

Na czym polegają największe różnice pomiędzy tym, czego oczekuje się w szkole, a tym, na czym szczególnie zależy pracodawcy?

Różnic jest wiele. Jedną z najważniejszych jest to, że w szkole zwraca się uwagę głównie na indywidualne osiągnięcia ucznia. Samodzielnie zdaje on klasówki, pracuje na swoje własne świadectwo, a w domu jest pytany o zdobywane samemu oceny. Tymczasem w pracy jest odwrotnie – ważniejsze jest, jak działa twój zespół i jak ty działasz w zespole. Jeden człowiek nigdy nie przyniesie firmie wielkiego sukcesu. Teoretycznie muszą to być co najmniej trzy osoby – finansista, marketingowiec i produktowiec. Dlatego też uważam, że szkoły powinny kłaść większy nacisk na pracę w zespołach. Uczyć współpracy, podziału obowiązków, umiejętności myślenia w kategoriach „my”, a nie „ja”. W życiu zawodowym jest to absolutnie kluczowe.

Szkoły powinny uczyć współpracy, podziału obowiązków, umiejętności myślenia w kategoriach „my”, a nie „ja”. W życiu zawodowym jest to absolutnie kluczowe.

Dlaczego młodzi ludzie mają dziś tak wielki problem z pracą zespołową?

Kiedyś – mam na myśli lata 70., 80. czy nawet 90. – młodzież uczyła się rozwiązywać problemy, gdyż była… piaskownica. Nie mieliśmy internetu i byliśmy na siebie skazani. Jeżeli jednego dnia dziecko pokłóciło się z kolegą, to nazajutrz już się z nim godziło, bo na osiedlu trudno byłoby znaleźć kolejnego tak dobrego kompana. Konflikty pojawiały się, lecz były w sposób naturalny zażegnywane. Dziś mamy Facebooka, gdzie kolegę mogę wyrzucić ze znajomych i dodać w zamian pięciu następnych. Niezwykle łatwo jest nawiązać znajomość, lecz gdy pojawia się kryzys – nie umiemy go rozwiązać. A pracując w zespole, trzeba mieć świadomość, że konflikty na pewno się zdarzą. Pracownicy muszą umieć sobie z nimi radzić.

Przeglądając ogłoszenia, oprócz umiejętności pracy w zespole przedsiębiorcy oczekują od potencjalnego pracownika – przynajmniej na papierze – również kreatywności. Czy nasze szkoły wypuszczają na rynek pracy osoby kreatywne?

Polskie szkoły są nastawione na pracę odtwórczą. Uczniowie muszą przyswoić zaprezentowaną przez nauczyciela wiedzę, a następnie zdać relację z tego przyswojenia. To kompletne zaprzeczenie kreatywności. Jest ona piętnowana, bo wymaga od szkoły czy nauczyciela dostosowania się do możliwości ucznia, a nie na odwrót. Każdy, kto wyskakuje ponad ten mur, ma trudniej. Uczeń, który dojdzie do rozwiązania zadania matematycznego w inny sposób, niż wymaga tego podręcznik, może być narażony na uzyskanie słabszej oceny. Odwaga w myśleniu nie jest premiowana, a wręcz przeciwnie – może być karcona. W taki sposób wychowywane są całe pokolenia mało kreatywnych pracowników oraz właścicieli firm wdrażających w nich kulturę organizacyjną folwarku. Bo taki właśnie wzorzec poznali w szkole. Co więcej, kiedy przez kilkanaście lat nauki uczy się, by stać grzecznie w szeregu i nie postępować w sposób odmienny, to efektem tego jest strach przed podjęciem ryzyka. A jest przecież ono czymś zupełnie naturalnym przy zakładaniu i funkcjonowaniu każdej firmy. Niestety wielu ludzi w toku nauczania zostało stłamszonych na tyle, że boją się dziś podjąć rękawicę. Zamiast pozytywnej mobilizacji słyszą raczej: „nie zakładaj tej firmy, znajdź sobie normalną pracę, po co ci to?”.

Odwaga w myśleniu nie jest w naszych szkołach premiowana, a wręcz przeciwnie – może być karcona. W taki sposób są wychowywane całe pokolenia mało kreatywnych pracowników oraz właścicieli firm wdrażających w nich kulturę organizacyjną folwarku.

Nie chcemy podejmować ryzyka głównie ze względu na strach przed porażką?

Sam się nad tym zastanawiam – co sprawia, że tak straszliwie się jej lękamy? Dlaczego uczucie to tak bardzo pęta nam nogi? Przecież najbogatsi ludzie świata bardzo często mówią o swoich porażkach – ile ich ponieśli, na czym polegały, jakie były ich konsekwencje. Wiedzą, że porażka jest wkalkulowana w życie, jest częścią nas. My natomiast tego nie rozumiemy. Nauczono nas, że jej ponoszenie jest czymś jednoznacznie złym i wstydliwym. Kowalski, który staje przed klasą do odpowiedzi i mówi, że 2+2=5, nie robi tego dlatego, że nie potrafi liczyć, lecz dlatego że sparaliżował go strach. Tylko przed czym? Przed tym, że popełni błąd, że będzie wytykany palcami, obśmiewany przez kolegów. Tymczasem w życiu będziemy ponosili mnóstwo porażek. Nauczmy się z nimi żyć.

Jak pracodawcy podchodzą do ocen uzyskiwanych przez uczniów w toku edukacji – czy aby dostać dobrą pracę, trzeba mieć na świadectwie same piątki?

W polskich szkołach, lecz chyba jednak przede wszystkim w naszych domach, mamy do czynienia z „kultem średniej”. Jest on moim zdaniem największym zabójcą kreatywności i pracy zespołowej. Podczas niedzielnego obiadu, gdy rozmawiamy z rodziną o tym, co dobrego i złego wydarzyło się u nas w mijającym tygodniu, dzieci często są pytane o to, jaką mają średnią: „5,0 czy niżej?”, „jest czerwony pasek czy nie?”. Nikt jednak nie pyta się o to, czym się one interesują. Jakie są ich pasje. W czym się specjalizują. Najważniejsze, żeby nasza pociecha była najlepsza ze wszystkiego. A czy nie lepiej byłoby wspierać dzieci w tym, co je ciekawi? Jeśli dziecko jest wybitne z matematyki, to niech spędza nad nią pięć razy więcej czasu zamiast ślęczeć nad historią, której nie znosi. Nawet kosztem ocen. Czy dwója na świadectwie zmniejszy jego szansę na otrzymanie dobrej pracy? Absolutnie nie. Czy pomoże w tym średnia 5,0? Również nie, co jest powodem ogromnej frustracji wielu osób, którym przez cały tok nauczania wmawiano coś zupełnie innego. Ja akurat na każdym etapie edukacji uzyskiwałem bardzo wysokie średnie. Następnie skończyłem studia prawnicze ze świetnym wynikiem. Do czego mi się to przydało? Do niczego. Nikt nigdy nie spojrzał na moje oceny, nikt nigdy nie zapytał, czy miałem świadectwo z paskiem. Nikogo nie obchodziło, z jakim wynikiem skończyłem studia. Wśród lekarzy jest taki żart: jak nazywa się student medycyny, który kończy akademię medyczną na ostatnim miejscu? Lekarz. Tak samo jak ten, który jest na pierwszym.

W polskich szkołach, lecz chyba jednak przede wszystkim w naszych domach, mamy do czynienia z „kultem średniej”. Jest on moim zdaniem największym zabójcą kreatywności i pracy zespołowej wśród młodzieży.

Skoro oceny nie są dla pracodawcy ważne, to na jakie jeszcze kompetencje pracowników zwraca on szczególną uwagę?

Najbardziej pożądanym zawodem przyszłości nie jest – jak by się mogło wydawać – informatyk, lecz analityk. A zatem osoba potrafiąca połączyć ze sobą elementy z różnych dziedzin i na tej podstawie wyciągać wnioski. Czymże jest bowiem np. biotechnologia? Obejmuje ona zmieszane ze sobą zagadnienia z zakresu biologii, technologii, IT czy finansów. Tymczasem wiedza, którą nabywają w szkole uczniowie, jest poszatkowana, niepowiązana ze sobą. Osobno więc muszą się oni uczyć geografii, historii czy języka polskiego, choć w wielu aspektach te przedmioty na siebie nachodzą. Jaki jest tego efekt? Młody Polak bez trudu wskaże na mapie Warszawę, poda datę bitwy pod Grunwaldem oraz autora „Pana Tadeusza”. Nie będzie jednak potrafił odpowiedzieć na pytanie, dlaczego Polska znajduje się dziś w takim, a nie innym momencie rozwojowym. Wymaga to bowiem połączenia wiedzy geograficznej, geopolitycznej, historycznej, kulturowej i zapewne jeszcze kilku innych. Firmy cenią umiejętność „klejenia”, łączenia informacji.

Czy problemem nie jest też zbyt duże nastawienie edukacji na przeszłość, a zbyt małe na teraźniejszość oraz przyszłość?

Przedsiębiorstwa interesuje to, co będzie, a nie to, co było. Wymagają od pracowników myślenia długofalowego, którego niestety nie wynoszą oni ze szkoły. Na lekcjach historii – zarówno w podstawówce, gimnazjum, jak i liceum – zaczyna się od starożytności. W czerwcu natomiast rzadko kiedy dochodzi się do XX wieku. A zatem do zagadnień będących najbliżej teraźniejszości, z perspektywy młodego Polaka być może najważniejszych. Mających wpływ na współczesne uwarunkowania oraz na to, co może wydarzyć się w kolejnych latach. Nie mówi się o tym, co z tych historycznych elementów wynika. Nie chodzi mi o to, by uczyć historii jedynie od II wojny światowej do współczesności. Trzeba jednak wymagać od uczniów myślenia holistycznego, skupiającego się na procesach. Najprościej mówiąc: uczenia, dlaczego jest tak jak jest.

Rozmowę prowadzą Wojciech Woźniak i Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czy na Pomorzu mogłyby się pojawić innowacje przez duże „i”, zdolne do przerodzenia się w przyszłości w globalne biznesy?

Odwracając to pytanie – dlaczego Gdańsk czy Pomorze miałyby być gorsze od innych części świata, w których takie rozwiązania powstają? Mamy tysiące dobrze wyedukowanych ludzi, nienajgorszy klimat, pojawiają się kolejni zagraniczni inwestorzy, którzy ułatwiają dostęp do najbardziej zaawansowanych technologii oraz klientów na całym świecie. Sądzę, że warunki do tego, by w Gdańsku powstawały produkty o globalnym zasięgu są zdecydowanie lepsze niż 17 lat temu, gdy Intel przejmował zespół Olicomu. Media mówiły wtedy o tym, że budujemy w Gdańsku Dolinę Krzemową. Oczywiście, pojawienie się takiej marki na Pomorzu było znaczącym i wręcz symbolicznym wydarzeniem, ja jednak nie byłem wówczas aż takim hurraoptymistą. Zdawałem sobie sprawę z tego, że zmiana logotypu na budynku czy naszych koszulkach nie sprawi, że automatycznie staniemy się bardziej kreatywni i innowacyjni. Jednak zawsze uważałem i nadal uważam, że Pomorze i Gdańsk mają szansę być tak samo dobrymi miejscami do tworzenia nowatorskich rozwiązań jak Dolina Krzemowa czy Londyn.

Czego nam zatem brakuje?

Proponuję zacząć od analizy naszego potencjału w skali mikro i zastanowienia się nad każdym z pięciu fundamentalnych elementów niezbędnych do odniesienia sukcesu biznesowego przez  start-up czy szerzej – przedsiębiorstwo. Oto one: pomysł, zespół, model biznesowy, fundusze oraz timing. Jak na tym tle wygląda Pomorze? Jeśli chodzi o pomysły, sądzę że nie możemy mieć absolutnie żadnych kompleksów. Mamy coraz większą grupę mądrych, kreatywnych i obytych w świecie ludzi, których potencjał intelektualny bez wątpienia predestynuje ich do tego, by kreowali równie dobre rozwiązania jak te, o których myślą ich koledzy w Stanach Zjednoczonych czy gdziekolwiek indziej na świecie.

Jeśli chodzi o zespół nie jest już chyba tak różowo…

Na szczęście dzisiejsze szkoły – w tym uczelnie wyższe – przykładają znacznie większą wagę do działań w grupie niż jeszcze kilka lat temu. Pozytywnie oceniam to, że projekty dające możliwość nauki pracy zespołowej, definiowane coraz częściej we współpracy z partnerami biznesowymi, stanowią trwały element procesu nauczania. Sądzę jednak, że kwestią równie ważną jest to, czy absolwenci są gotowi do kreowania prawdziwych wartości zespołu –dzielenia się wiedzą, konfrontowania własnych opinii z opiniami innych, otwartości na wzajemne uzupełnianie się, a czasem nawet rezygnowania z własnych racji. Kilka miesięcy temu prowadziliśmy w Solwicie inspirującą dyskusję na temat wartości krytyki w ocenie pomysłu, oferty czy biznesplanu. Oczywistą konkluzją było stwierdzenie, że podważanie status quo, rzetelny feedback i konstruktywna krytyka stanowią warunek konieczny naszego rozwoju. Nie możemy zgadzać się z postawą typu: „po to masz tu mnie – mądrego gościa – żebym wymyślał mądre rzeczy. Robię to, więc nie krytykujcie mnie, bo to podważa mój status i ego”. Na takich postawach nie stworzymy zespołów, które będą budowały wartość w oparciu o wiedzę i umiejętności osób pochodzących z różnych środowisk, które cechuje często diametralnie różny sposób patrzenia na świat. Jestem pewien, że  zdecydowana większość pomorskich start-upów to rozumie i skupia się nie tylko na zatrudnianiu dobrych specjalistów, ale również formowaniu synergii zespołu.

Podważanie status quo, rzetelny feedback i konstruktywna krytyka stanowią warunek konieczny rozwoju start-upu.

I tu pojawia się trzeci element – model biznesowy. O ile mamy talenty naukowe, o tyle czy nie brakuje nam na Pomorzu ludzi z kompetencjami w obszarze business development – szczególnie w odniesieniu do rynków międzynarodowych? Mam tu na myśli osoby znające te rynki, posiadające na nich relacje, wiedzące, co można na tych rynkach sprzedać oraz w jaki sposób tego dokonać.

Na skuteczność każdego modelu biznesowego ma wpływ bardzo wiele czynników. Najważniejsze z nich to: dobra znajomość potrzeb (a jeszcze lepiej – wyobraźnia umożliwiająca przewidzenie tych potrzeb), umiejętność ich zaspokojenia (usługa, produkt), dostępność zasobów (ludzie, technologia, budżet) oraz bezwzględna skuteczność działania (product development, marketing, logistyka, partnerstwa). Mamy dziś na Pomorzu kilkadziesiąt, a być może już nawet kilkaset start-upów, które próbują działać w wybranym przez siebie modelu biznesowym. Posiadamy akceleratory przedsiębiorczości, parki naukowo-technologiczne, wiele grup konsultacyjnych i doradczych, ale – jak dotąd – jedynie kilkanaście firm, których model biznesowy sprawdza się lub ma dużą szansę sprawdzenia się na rynku globalnym. Wśród nich jest oczywiście IVONA/Amazon, Bilander Group, Learnetic, Young Digital Planet, Speednet, ale także grupa nowych przedsiębiorstw o bardzo różnych pomysłach na biznes, takich jak: Fido Labs, UXPin, CTAdventure, PayLane, drPoket, CentiOne, AirHelp.eu, RoomAuction.com czy OptiNav. To z pewnością ciągle za mało, ale jestem optymistą. Głównie ze względu na gołym okiem widoczne pojawianie się coraz to kolejnych pomorskich firm, rozwijanych przez kreatywnych i nie bojących się ryzyka właścicieli, którzy zdobywają praktyczne doświadczenie na światowych rynkach. To może nie najszybszy, ale moim zdaniem najlepszy sposób na poszerzanie wiedzy, nawiązanie relacji oraz naukę na błędach, z której powstawać będzie nowa wartość.

Pozostały nam zatem fundusze i timing. Jak w tych obszarach wygląda pomorski biznes?

Jeśli mamy naprawdę dobry pomysł, wiemy jak zbudować kompetentny i zmotywowany zespół oraz zdefiniowaliśmy właściwy model biznesowy, to prawdopodobieństwo pozyskania funduszy jest bardzo duże. Szansę na wsparciew wysokości od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych dają coraz aktywniejsze na Pomorzu fundusze venture capital, takie jak BlackPearls VC i inne. Dodając do tego dźwignię w postaci środków publicznych, którymi dysponuje NCBiR i PARP, naprawdę innowacyjny start-up ma możliwość znaczącego przyspieszenia swojego rozwoju. Timing to z kolei elastyczność, umiejętność szybkiego dostosowania się do potrzeb oraz podejmowania ważnych i ryzykownych decyzji we właściwym czasie. Jest to niezbędna umiejętność menedżerska na każdym etapie życia firmy. Jednak – tak jak w przypadku modelu biznesowego – nie nauczymy się jej na uczelni. Potrzebna jest praktyka, możliwość uczenia się na błędach oraz zdolność do akceptacji ryzyka związanego z działaniem innowacyjnym.Ten proces jest najdłuższy, bo wymaga nie tylko wykształcenia umiejętności pomysłodawcy (właściciela, menedżera), ale również całego otoczenia gospodarczego. Zatem znowu – konieczna jest praktyka, praktyka i jeszcze raz praktyka, czyli coś, co jeszcze nie do końca wykształciło się w naszej młodej gospodarce rynkowej.

Timing jest niezbędną umiejętnością menedżerską na każdym etapie życia firmy. Nie nauczymy się jej na uczelni. Potrzebna jest praktyka, możliwość uczenia się na błędach oraz zdolność do akceptacji ryzyka związanego z działaniem innowacyjnym.

Jak rozwój innowacyjnego przedsiębiorstwa wyglądał w przypadku Solwitu?

Pomysł na Solwit powstał w jednej z kawiarenek w gdańskiej Matarni podczas dwugodzinnego spotkania z Wojtkiem Wasiukiewiczem, byłym menedżerem projektów i zespołów R&D w Crosscommie, Olicomie, Intelu i Vectorze. Ja, po kilkunastoletniej przygodzie korporacyjnej, zakończyłem współpracę z Intelem, Wojtek – z Vectorem. Postanowiliśmy zaryzykować stworzenie firmy, która połączy zalety korporacji z zaletami start-upu. Ponieważ na starcie wiedzieliśmy, że na razie nie dysponujemy produktem, z którym podbijemy globalny rynek, rozpoczęliśmy działalność od świadczenia usług informatycznych w modelu outsourcingu. Ich podstawową zaletą jest to, że szybko generują wartość cenioną przez klientów i co równie ważne – pozytywne przepływy pieniężne. Jako Solwit zidentyfikowaliśmy więc potrzeby pierwszych klientów, zbudowaliśmy bardzo dobry, kilkunastoosobowy zespół i zaczęliśmy dostarczać wysokiej jakości usługi. Oczywiście, jak w każdym start-upie, potrzebowaliśmy niezbędnej energii początkowej. W naszym przypadku były nią pieniądze założycieli firmy, a także prywatnych przyjaciół, których przekonaliśmy do naszej strategii rozwoju i wybranego modelu biznesowego. Po około dwóch latach działalności usługowej, gdy osiągnęliśmy zatrudnienie na poziomie około 30-40 osób, zaczęliśmy myśleć o własnych produktach oraz znacznie większych marżach. Pozyskaliśmy kolejnych inwestorów, rozwinęliśmy koncepcje z obszaru Automatyzacji Procesów Biznesowych do poziomu prototypów przeznaczonych dla sektora gospodarki odpadowej i energetyki. Kolejnym ważnym krokiem była decyzja o utworzeniu kilku spin-offów produktowych. Ich prowadzenie powierzyliśmy ekspertom branżowym, przed którymi stawiamy zadanie rozwinięcia naszych koncepcji produktowych do poziomu pełnej dojrzałości rynkowej, umożliwiającej skuteczną komercjalizację. W tej chwili w Solwicie zatrudniamy około 120 osób i rośniemy dzięki ciągłemu poszerzaniu ofertę usługowej. Oczywiście, jesteśmy nadal otwarci na nowe pomysły – kilka z nich będziemy rozwijali w kolejnych latach.

Czego Pomorzu brakuje do bycia innowacyjnym w skali makro? Czy nie jest tak, że aby stać się miejscem dobrym do wytwarzania nowatorskich rozwiązań, potrzebujemy większej „gęstości” istotnych dla innowacyjności graczy (wysokiego natężenia interakcji pomiędzy firmami, instytucjami naukowymi, uczelniami, klientami), marki regionu (naszego znaku rozpoznawczego w świecie) oraz szerszych relacji ze światem? Czego jeszcze?

Od pewnego czasu, na każdym spotkaniu biznesowym z nowym partnerem lub klientem Solwitu, opisujemy Trójmiasto jako „Talent Valley”, czyli miejsce o bardzo dużym potencjale intelektualnym i wytwórczym, gotowe do realizacji najbardziej ambitnych projektów – również na rynku globalnym. Z przyjemnością stwierdzam, że nikt z naszych rozmówców tego nie neguje, a zbudowana w ostatnich latach „masa krytyczna” w postaci ponad 25 tysięcy osób zatrudnionych w pomorskich firmach ICT robi na nich spore wrażenie. Jesteśmy obok Krakowa, Wrocławia i Warszawy najbardziej rozpoznawalnym w Polsce miejscem lokowania nowych przedsiębiorstw z tej branży. Informacje o trójmiejskich oddziałach wielu globalnych korporacji z łatwością odnajdujemy na ich stronach internetowych. Czy to dowodzi naszej innowacyjności? Z pewnością nie do końca. Ale jeśli dodamy do tego przywołaną już przeze mnie, rosnącą liczbę pomorskich start-upów, a zatem ludzi z pomysłem, którzy nie boją się zaryzykować własnymi karierami, pieniędzmi i czasem oraz potrafią zachęcić do współpracy kolejne osoby, to oba te fakty tworzą bardzo pozytywny obraz Pomorza w świecie.

Od pewnego czasu, na każdym spotkaniu biznesowym z nowym partnerem lub klientem Solwitu, opisujemy Trójmiasto jako „Talent Valley”, czyli miejsce o bardzo dużym potencjale intelektualnym i wytwórczym, gotowe do realizacji najbardziej ambitnych projektów – również na rynku globalnym. Nikt tego nie neguje.

Jak już Pan wspominał, w przeszłości był Pan członkiem zespołu, który został przejęty przez światowego giganta – Intela. To była chyba pierwsza poważna inwestycja zagraniczna na Pomorzu w tak zaawansowany sektor gospodarki. Dzisiaj w obszarze IT mamy u nas zlokalizowanych wiele oddziałów zachodnich firm. Można się jednak spotkać z opiniami, że duża aktywność BIZ-ów blokuje nieco naszą innowacyjność, ponieważ młode, rodzime firmy nie są w stanie wygrać walki o talenty z międzynarodowymi korporacjami.

Każdy kij ma dwa końce. W okresie, w którym pracowałem dla Intela byłem wielkim zwolennikiem polityki pomorskich władz deklarujących pełne otwarcie na zagranicznych inwestorów. Dziś, gdy muszę – podobnie jak inni przedsiębiorcy z regionu – konkurować  z zagranicznymi korporacjami o najlepszych na rynku programistów, podchodzę do tego nieco mniej entuzjastycznie. Niestety, już na starcie przegrywamy z korporacyjnymi budżetami przeznaczonymi na rekrutację, wynagrodzenia czy dodatkowe benefity. Ja jednak nie narzekam i w każdej sytuacji poszukuję możliwości współpracy i generowania synergii. Przecież nie byłoby wielu pomorskich start-upów, gdyby nie to, że ich właściciele oraz najbardziej doświadczeni pracownicy zdobywali doświadczenie w korporacjach. Zarówno ono, jak i globalne kontakty, a także możliwość wzrostu start-upu w oparciu o współpracę z globalnymi gigantami procentuje w naszych rozwijających się firmach.

Start-upy już na starcie przegrywają z korporacyjnymi budżetami przeznaczonymi na rekrutację, wynagrodzenia czy dodatkowe benefity. Z drugiej jednak strony – wielu pomorskich firm technologicznych by nie było, gdyby nie to, że ich właściciele oraz najbardziej doświadczeni pracownicy zdobywali doświadczenie w korporacjach.

W jaki konkretnie sposób doświadczenie nabyte w korporacji może zaprocentować w rozwijaniu własnej firmy? Jak to miało miejsce w przypadku Solwitu?

Na starcie wykorzystaliśmy naszą wiedzę o potrzebach i procesach korporacyjnych. Stworzyliśmy  konkurencyjną ofertę usług, które miały dużą szansę wpasowania się w potrzeby kilku korporacji oraz firm średnich działających w sektorze wysokich technologii. Od początku działaliśmy transparentnie, procesowo i przewidywalnie – to znacząco pomogło nam w zdobyciu pierwszych kontraktów i nadal pomaga w trakcie negocjacji biznesowych. Zdefiniowaliśmy kanon wartości Solwitu, w oparciu o które budujemy naszą strategię wzrostu. Jednym słowem, będąc firmą ciągle niewielką staramy się korzystać ze znanych nam najlepszych wzorców i doświadczeń korporacyjnych, wzbogacając je wartościami start-upu – otwartością na nowe pomysły, szybkością podejmowania decyzji, elastycznością i płaskością struktur. To doskonała mieszanka  biznesowa, dająca Solwitowi olbrzymie szanse rozwojowe.

A czy nie jest tak, że korporacje formując pracownika wyłącznie pod swoje potrzeby sprawiają, że kompetencje nabywane w toku pracy są tak specyficzne, że praktycznie nieużyteczne w innych firmach? Globalni giganci do wielu rzeczy wykorzystują procedury, a te przecież blokują kreatywność, nieszablonowe myślenie, otwartość – czyli wszystko to, co tak ceni się na rynku start-upów.

Każda firma dąży do wykorzystania potencjału zatrudnionych w niej pracowników. Korporacja z reguły robi to skuteczniej niż nowe przedsiębiorstwa, bo działa zgodnie ze sprawdzonymi, działającymi od lat procesami. Oczywiście, jeśli przekroczy pewne granice „wykorzystania” to ryzykuje, że część pracowników wybierze inną opcję zatrudnienia i np. zdecyduje się na przygodę ze start-upem. Z drugiej strony, na pewno nie wszystkim z nas odpowiada funkcjonowanie w środowisku niepewnym i bardzo zmiennym, jakim jest świat młodych innowacyjnych przedsiębiorstw. Moja rada dla absolwentów była i zawsze jest taka sama: jesteś kowalem własnego losu, wybieraj pracodawcę, który da ci największą satysfakcję i najlepsze warunki do rozwoju. Spróbuj w korporacji, naucz się jak najwięcej, a po 3-4 latach zadecyduj, czy to faktycznie ci odpowiada. Jeśli nie widzisz siebie w tym miejscu, dołącz do jednego ze start-upów lub załóż go sam. Ale nie oczekuj, że będzie łatwiej niż w korporacji. Przygotuj się na to, że będziesz pracował ciężej, dłużej i za gorsze pieniądze. Oczywiście potencjalna nagroda może być dużo większa, ale jej osiągnięcie wymaga olbrzymiego poświęcenia i sporej dawki szczęścia. Jeśli jednak ktoś przychodzi i mówi „słuchaj, mam już dość tego korporacyjnego wyzysku, chciałbym popracować u ciebie i trochę odpocząć”, to ja odpowiadam mu wtedy, że na pewno pomylił adresy.

Idąc do start-upu nie oczekuj, że będzie łatwiej niż w korporacji. Przygotuj się na to, że będziesz pracował ciężej, dłużej i za gorsze pieniądze. Oczywiście potencjalna nagroda może być dużo większa, ale jej osiągnięcie wymaga olbrzymiego poświęcenia i sporej dawki szczęścia.

Jak ocenia Pan to, że pomorskie start-upy, czyli w zasadzie myśl technologiczna i własność intelektualna, są u nas przejmowane przez zagraniczny kapitał? Ostatnim takim głośnym przypadkiem była akwizycja IVO Software przez Amazon.

Takich transakcji nie możemy oceniać w kategoriach porażki. To podejście jest mi całkowicie obce. Po pierwsze, przedsiębiorcy, którzy stworzyli IVO nie znikają. Oni cały czas tu funkcjonują i mają coraz większy potencjał do tworzenia czegoś nowego. Poza tym, IVO/Amazon to kolejna szansa na naukę i zdobycie kapitału wiedzy i umiejętności przez wielu pomorskich absolwentów. To powinno procentować w przyszłości. Podobnie nie rozpaczam, gdy nasi zdolni przedsiębiorcy wyjeżdżają rozwijać swój  biznes np. do Doliny Krzemowej. Jeśli im się udaje, to należy się z tego cieszyć i starać się zrozumieć przyczyny ich sukcesu. Bardzo ważne jest również to, by tych ludzi utrzymać w sieci relacji z Gdańskiem, Pomorzem, Polską – z rodzimymi firmami, uczelniami, a nawet władzą publiczną. W dzisiejszych czasach, gdy dzięki technologii odległość nie jest barierą, powinniśmy ich włączać do współpracy, korzystać z ich doświadczenia, potencjału. Tym bardziej, że w większości przypadków są oni na to bardzo otwarci. Z tego może „urodzić się” coś naprawdę ciekawego.

A co gdyby wpłynęła do Pana oferta sprzedaży Solwitu?

Sprzedaż firmy zawsze wiąże się z utratą autonomiczności. Wyszedłem z Intela właśnie po to, by być niezależnym i móc podejmować decyzje, nie patrząc na zielone światło z Santa Clara. Jeśli na pewnym etapie naszego rozwoju pojawi się duża organizacja i przedstawi ofertę, która będzie korzystna nie tylko dla założycieli Solwitu, lecz również dla wszystkich naszych akcjonariuszy i pracowników, to poważnie się nad nią zastanowimy. Jednak fundamentalnym  warunkiem jej akceptacji będzie ewidentna szansa na znacznie szybszy rozwój, łatwiejszy dostęp do rynków globalnych i jeszcze bardziej ambitnych projektów. W sytuacji, gdy oferta nie spełni powyższych oczekiwań, nadal będziemy rozwijali się powoli i organicznie – zgodnie z modelem, który wypracowaliśmy w ciągu ostatnich pięciu lat. W jednym i drugim przypadku na pewno nadal będziemy zatrudniać najlepszych na rynku specjalistów i kierować naszą ofertę do najbardziej wymagających klientów. Dotyczy to również naszych spółek-córek. Jednym słowem – postaramy się udowodnić, że nasza pomorska innowacyjność i jakość ma się coraz lepiej i w coraz większym stopniu staje się częścią gospodarki globalnej.

Koniunktura gospodarcza

Oceny koniunktury gospodarczej w województwie pomorskim w IV kwartale 2015 r. w ujęciu branżowym były zróżnicowane. W trzech spośród siedmiu analizowanych sektorów liczba przedsiębiorców dobrze oceniających warunki gospodarowania przeważała nad liczbą opinii negatywnych. Niezmiennie najlepsze noty cechowały sektor informacji i komunikacji, w którym wartość wskaźnika ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa w grudniu sięgnęła aż +51,7 pkt. To najwyższa wartość, jaką odnotował wskaźnik w ostatnich 5 latach. Sytuację gospodarczą dobrze oceniali również reprezentanci firm działających w zakresie  transportu i gospodarki magazynowej (+10,3 pkt.) oraz przetwórstwa przemysłowego (+8,3 pkt.). Na przeciwnym biegunie uplasowała się negatywnie oceniana koniunktura w dotkniętych sezonowością zakwaterowaniu i usługach gastronomicznych (-1,2 pkt.) oraz budownictwie (-2,0 pkt.). Jeszcze niższe wartości wskaźnika cechowały handel detaliczny (-7,6 pkt.).

 

Wykres 1. Indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wg sektorów w województwie pomorskim w okresie od grudnia 2014 do grudnia 2015

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100. Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.
Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

 

Analiza zmian wskaźników ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa w czasie wskazuje na tendencje pozytywne. W przypadku pięciu spośród siedmiu analizowanych branż odnotowano poprawę, biorąc za punkt odniesienia sytuację sprzed roku (grudzień 2014 r.). O znaczącej poprawie można mówić zwłaszcza w odniesieniu do informacji i komunikacji, gdzie wskaźnik bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wzrósł w ujęciu rocznym o 21,8 pkt. oraz w odniesieniu do transportu i gospodarki magazynowej (+17,0 pkt.). Pogorszenie odnotowano jedynie w handlu hurtowym (-3,2 pkt.). Sytuacja w przetwórstwie przemysłowym niemal się nie zmieniła (-0,1 pkt.).

W czterech spośród siedmiu analizowanych sektorów koniunktura gospodarcza w województwie oceniana była lepiej niż przeciętnie w Polsce. Pod tym względem szczególnie wyróżniały się informacja i komunikacja, gdzie różnica indeksu wojewódzkiego i ogólnopolskiego sięgnęła +27,3. W rezultacie województwo pomorskie uplasowało się na pierwszym miejscu w rankingu regionów. W zdecydowanie gorszej sytuacji niż przeciętnie w kraju znaleźli się natomiast reprezentanci handlu detalicznego oraz handlu hurtowego. W tych sektorach indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa kształtował się na poziomie o ponad 10 pkt. niższym od wartości ogólnopolskiej. W rezultacie Pomorskie uplasowało się na 10. (handel detaliczny) oraz 14. pozycji (handel hurtowy) wśród województw.

Na podstawie indeksu przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa można mówić o nienajlepszych nastrojach przedsiębiorców. W pięciu spośród analizowanych rodzajów działalności przeważa pesymizm. Uwagę w szczególności zwracają: zakwaterowanie i usługi gastronomiczne, gdzie wskaźnik wyprzedzający sięga -13,6 pkt. oraz branża budowlana z notą sięgającą -9,7 pkt., co jest w tym wypadku zrozumiałe, biorąc pod uwagę wpływ sezonowości na ten rodzaj działalności gospodarczej. Gorsze perspektywy przewidują również przedstawiciele informacji i komunikacji (-10,4 pkt.), przy czym należy pamiętać o bardzo dobrej ocenie sytuacji bieżącej w tym sektorze. W perspektywie trzech miesięcy nieznaczna poprawa nastrojów jest natomiast spodziewana w handlu detalicznym (+2,5 pkt.).

 

Działalność przedsiębiorstw

Liczba zarejestrowanych podmiotów gospodarki narodowej według stanu na koniec grudnia 2015 r. wynosiła w województwie pomorskim 281,9 tys. W porównaniu do końca września 2015 r. ubyło ich 0,1 proc. Spadek, choć minimalny, nastąpił po okresie długotrwałego i znacznego wzrostu. W stosunku do końca 2014 r.  liczba podmiotów była ciągle wyższa o 2,1 proc.  Rozpoczęty blisko trzy lata temu stały wzrost przedsiębiorczości prawdopodobnie został wyhamowany. Nie można wykluczyć, że jest to jedynie przejściowa redukcja.  Być może jej przyczyną jest coraz lepsza, z punktu widzenia pracobiorców, sytuacja na rynku pracy, w wyniku której część dotychczas samozatrudnionych, korzystając z rosnącego popytu na pracę wybiera oferty pracy etatowej. Jeżeli takie zjawisko rzeczywiście ma miejsce, to można się spodziewać dalszego spadku liczby podmiotów gospodarczych. Zależy to jednak od przyszłych zmian na rynku pracy. Dotychczasowe wskazują, że można się spodziewać kontynuacji pozytywnych trendów.

Wyniki działalności przedsiębiorstw w czwartym kwartale 2015 r., poza budownictwem, były dobre. W stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego wyraźnie wzrosła produkcja sprzedana przemysłu i sprzedaż detaliczna.

 

Wykres 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano-montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2013 do grudnia 2015

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku.

 

Czwarty kwartał był udany dla przedsiębiorstw przemysłowych. W każdym z miesięcy miał miejsce wzrost produkcji sprzedanej w stosunku do analogicznego miesiąca roku poprzedniego. Wynik listopadowy i grudniowy należał do ponadprzeciętnych. W szczególności w grudniu dynamika produkcji sprzedanej przemysłu była wysoka, osiągając trzeci najwyższy wynik w roku. W ostatnim kwartale, po dwóch, w których produkcja rosła wolno, odnotowano wyraźne ożywienie.

Dynamika produkcji budowlano-montażowej, podobnie jak w poprzednich kwartałach 2015 r., cechowała się dużą zmiennością. Październik przyniósł najniższy wynik w całym roku. W porównaniu do analogicznego miesiąca roku poprzedniego produkcja budowlano-montażowa była niższa aż o 23 proc. W listopadzie osiągnęła natomiast bardzo dobry, drugi rezultat, by w grudniu powrócić do poziomu notowanego rok wcześniej. Obserwowane rozchwianie dynamiki produkcji budowlano-montażowej przynajmniej po części wynika z dużej zmienności poziomu odniesienia, a więc wyników zeszłorocznych. Utrudnia to jednoznaczną interpretację, niemniej jednak dość wyraźnie rysuje się obraz spowolnienia wzrostu produkcji w budownictwie w 2015 r. w stosunku do roku wcześniejszego.

Bardzo pozytywne zmiany miały miejsce w zakresie wartości sprzedaży detalicznej. We wszystkich trzech miesiącach wyraźnie rosła, osiągając w listopadzie i grudniu najwyższe wartości w całym roku. Niebezpieczeństwo przerwania okresu stabilnego wzrostu sprzedaży detalicznej, które zarysowało się w III kwartale 2016 r. zostało zażegnane. To pozytywna zmiana, w szczególności dla małych i średnich przedsiębiorstw, z których duża część nastawiona jest na obsługę rynku lokalnego.

 

Handel zagraniczny

 W IV kwartale 2015 r.¹ wartość eksportu wyniosła 3304,5 mln euro, zaś importu – 3500,5  mln euro. Odnotowano więc deficyt w handlu zagranicznym wynoszący 196,0 mln euro. Po czterech kwartałach² 2015 r. wartość eksportu sięgnęła 12 623,8  mln euro, a importu 13 611,1 mln, co również przełożyło się na deficyt w obrotach handlowych sięgający 987,3  mln euro.

W porównaniu do obrotów z ostatnich 3 miesięcy 2014 r. zaobserwowano zmniejszenie wolumenu importu (o niespełna 4 proc.) przy znaczącym wzroście eksportu, przekraczającym 15 proc. Efektem było zmniejszenie deficytu w 2014 r. do około 987 mln euro.

W IV kwartale 2015 r. struktura towarowa eksportu z województwa pomorskiego nie odbiegała od tego, co obserwowano w poprzednich miesiącach obecnego roku. Dominującą grupą towarową pozostały statki, łodzie oraz konstrukcje pływające (35,6 proc. wartości sprzedaży zagranicznej województwa). Znacząco mniejszy udział przypadł maszynom i urządzeniom elektrycznym (11,2 proc.) oraz paliwom (10 proc.). Wymienione trzy grupy towarowe odpowiadały za 56,8 proc. eksportu w ostatnim kwartale 2015 r. (oraz za 55,1 proc. sprzedaży zagranicznej województwa w całym 2015 r.).

W strukturze kierunkowej największym udziałem cechowały się Niemcy (14,8 proc.). Na kolejnych pozycjach plasowały się: Singapur (8 proc.), Holandia (7,9 proc.), Wielka Brytania (7 proc.) oraz Norwegia (6,5 proc.). Biorąc z kolei pod uwagę obroty z czterech kwartałów 2015 r., najważniejszymi rynkami eksportowymi okazały się: Niemcy (15,6 proc.), Holandia (8,4 proc.), Norwegia (7,7 proc.) oraz Wielka Brytania i Singapur (5,6 oraz 5,3 proc.). Wśród odbiorców dominują zatem państwa UE, na które przypadało nieco ponad 60 proc. sprzedaży zagranicznej województwa.

 

Wykres 3. Struktura kierunkowa eksportu z województwa pomorskiego w IV kwartale 2015

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

 

Cechą pomorskiego importu jest wysoki poziom koncentracji towarowej. Warto mieć na uwadze, że struktura towarowa importu jest w znacznym stopniu kształtowana przez strukturę towarową eksportu. Wynika to z faktu, iż pomorskie importuje towary podlegające przetworzeniu, które następnie są eksportowane. Zjawisko to dało się zaobserwować również w IV kwartale 2015 r. Na najważniejsze produkty sprowadzane z zagranicy, tzn.: statki, łodzie, konstrukcje pływające (30,5 proc.), paliwa (22,4 proc.), oraz maszyny i urządzenia elektryczne (12,0 proc.) przypadało łącznie 65 proc. importu.

W IV kwartale 2015 r. najistotniejszym partnerem importowym pozostawała Rosja (18,3 proc. importu). Mniejszy strumień produktów trafił do województwa pomorskiego z Norwegii (11 proc.) oraz Chin (9,5 proc.), następnie zaś z Niemiec oraz Singapuru.

 

Wykres 4. Struktura kierunkowa importu do województwa pomorskiego w IV kwartale 2015

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

 

 

Rynek pracy i wynagrodzenia

Według stanu na koniec 2015 r. przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw wynosiło 289,1 tys. osób. W stosunku do końca września wzrosło o 0,8 proc., a w porównaniu do końca grudnia 2014 r. – o 2,1 proc. W IV kwartale 2015 r. tempo wzrostu zatrudnienia było wysokie, a jego poziom wyraźnie przewyższył wartości notowane w szczytowym okresie dobrej koniunktury gospodarczej, jaki przypadał na połowę 2008 r. Był także wyższy niż we wszystkich kolejnych miesiącach następnych lat.

W grudniu 2015 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw wyniosło 4467 zł. Było ono wyższe niż we wrześniu aż o 6,8 proc., co wynikało jednak z wypłaty premii. W porównaniu do grudnia 2014 r. wynagrodzenia wzrosły o 4,7 proc. Był to wzrost znaczny, choć nie tak wysoki jak w poprzednim kwartale. Tendencja realnego wzrostu płac (ponad stopę inflacji) została utrzymana.

 

Wykres 5. Wielkość zatrudnienia i poziom przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia brutto w sektorze przedsiębiorstw w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2013 do grudnia 2015

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku.

 

W IV kwartale 2015 r. nastąpił nieznaczny wzrost liczby zarejestrowanych bezrobotnych. W końcu roku było ich 77,7 tys. Stopa bezrobocia wynosiła 9,0 proc. W stosunku do końca września liczba bezrobotnych wzrosła o 0,6 proc. (stopa bezrobocia nie uległa zauważalnym zmianom). Odnotowany wzrost miał charakter wyłącznie sezonowy. Był w dodatku bardzo słaby. W poprzednich latach, w tym samym okresie przybywało po 2-3 proc. bezrobotnych. Skalę korzystnych zmian obrazuje porównanie poziomu bezrobocia do osiągniętego w grudniu 2014 r. W tym czasie ubyło 19,7 proc. bezrobotnych.

Głęboki spadek bezrobocia w ciągu roku przyczynił się do znaczącej redukcji liczebności wszystkich trzech analizowanych kategorii bezrobotnych: w wieku do 25 lat, w wieku 50 lat i więcej oraz bezrobotnych długotrwale. Liczba bezrobotnych w pierwszej grupie spadła najmocniej – o 26 proc. w porównaniu do grudnia 2014 r. Niewiele mniejszy był spadek liczby długotrwale bezrobotnych. Z tej grupy ubyło 22 proc. osób. Redukcja liczby bezrobotnych w wieku 50 lat i więcej wyniosła 16 proc. Za znacznym spadkiem bezrobocia wśród młodych stoi większa mobilność zawodowa i przestrzenna (z reguły brak poważnych zobowiązań rodzinnych), a także paradoksalnie małe doświadczenie zawodowe, które ułatwia decyzję o zmianie profesji. Bardzo korzystnym zjawiskiem była wyraźnie zmniejszająca się liczba długotrwale bezrobotnych. Świadczy to o bardzo dużym zapotrzebowaniu na pracę, co stwarza szansę powrotu na rynek pracy osób, których kompetencje mogły już ulec dezaktualizacji. Jeżeli popyt na pracę będzie nadal tak znaczący, to istnieje szansa na trwałą ich integrację z rynkiem pracy.

 

Wykres 6. Liczba bezrobotnych i ofert pracy zgłoszonych do urzędów pracy w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2013 do grudnia 2015

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku.

 

Ożywienie na rynku pracy było także widoczne w liczbie ofert  zgłaszanych do powiatowych urzędów pracy. W grudniu 2015 r. wpłynęło ich co prawda jedynie 5,8 tys., miesiąc ten jednak, z uwagi na sezonowy spadek popytu, co roku cechuje się małym napływem ofert. Było to aż o 35 proc. mniej niż we wrześniu, ale jednocześnie o 71 proc. więcej niż w grudniu 2014 r. Liczba ofert pracy, jakie wpłynęły do PUP w grudniu 2015 r., była wyższa niż w czerwcu 2013 r., czyli w szczycie zapotrzebowania na pracę, jaki odnotowano dla tego roku. To porównanie najlepiej obrazuje wzrost popytu na pracę, jaki miał miejsce w całym 2015 r.

 

Ważniejsze wydarzenia³

Budimex zbuduje S7 na odcinku Nowy Dwór Gdański – Elbląg

Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad (GDDKiA) zawarła umowę na budowę odcinka drogi ekspresowej S7 pomiędzy Nowym Dworem Gdańskim a Elblągiem ze spółką Budimex. Koszt inwestycji wyniesie 1281,62 mln zł netto. GDDKiA podpisała również umowę z Metrostav a.s. na budowę odcinka Koszwały – Nowy Dwór Gdański. Droga S7, która połączy Gdańsk z Elblągiem, będzie dwujezdniową trasą ekspresową o długości przeszło 40 km. Projektowany odcinek drogi krajowej S7 od Gdańska do Elbląga leży w europejskim korytarzu transportowym IA Ryga – Kaliningrad – Elbląg – Gdańsk (Via Hanseatica) oraz w korytarzu z Gdańska przez Warszawę do Odessy (Via Intermare).

Będzie dofinansowanie obwodnicy Słupska

Rząd przyznał z ogólnej rezerwy budżetowej ponad 4,8 mln zł dofinansowania do budowy obwodnicy Słupska. Tak zwana mała obwodnica Słupska będzie liczyła ponad 6,5 km długości. Powstaje po zachodniej stronie miasta. Ma usprawnić dojazd do Ustki z ominięciem jego centrum. W ramach inwestycji zostanie zbudowanych 11 rond. Trasa będzie przebiegała przez dwa wiadukty nad torami kolejowymi. Całość ma kosztować 135 mln zł, ale w 85 proc. ma być sfinansowana z dotacji Unii Europejskiej. Resztę – czyli 23 mln zł – miał wpłacić samorząd. Liczył na rządową pomoc w spłacie tej kwoty, jednak Rada Ministrów zgodziła się jedynie na dofinansowanie kwotą 4,8 mln zł. Inwestycja powinna być gotowa do 2015 r.

Gdańskie lotnisko z systemem ILS w II kategorii

Od 12 listopada 2015 r. samoloty w Gdańsku mogą lądować i startować w dużo gorszych warunkach pogodowych, będących przyczyną ograniczonej widzialności. Gdańsk jest trzecim lotniskiem w kraju, które dysponuje tym systemem. Dwa pozostałe funkcjonują w Warszawie. Podniesienie kategorii podejścia wymagało również modernizacji drogi startowej poprzez wzmocnienie nawierzchni i zamontowanie dodatkowego oświetlenia nawigacyjnego. Liczba punktów świetlnych zwiększyła się z 474 do 1598. Dzięki systemowi ILS samoloty będą mogły startować i lądować nawet w gęstej mgle. Szacuje się, że odwołanych lotów z powodu pogody czy mgły będzie o 90 proc. mniej. Łączny koszt wszystkich inwestycji składających się na podniesienie kategorii wyniósł 70 mln zł, z czego 32 mln zł pochodziło z dotacji UE w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko; pozostała część finansowania to środki własne.

Międzynarodowy terminal DHL Express powstanie w Gdańsku

Inwestycja o wartości 4 mln euro ma być gotowa na początku 2018 roku. Firma DHL Express i Port Lotniczy Gdańsk im. Lecha Wałęsy podpisały umowę w tej sprawie 5 listopada 2015 r. W jej ramach powstanie nowoczesny, międzynarodowy lotniczy terminal kurierski DHL wraz z całą infrastrukturą. Inwestycja ma kluczowe znaczenie dla rozwoju europejskiego korytarza transportowego między krajami bałtyckimi a centralnym hubem DHL Express w Lipsku. Funkcjonujący obecnie obiekt DHL w Gdańsku jest trzecim w Polsce pod względem rosnącego wolumenu międzynarodowych przesyłek kurierskich obsługiwanych w imporcie i w eksporcie. Ponadto pod względem powierzchni, przepustowości i wydajności nowy terminal będzie jedną z dziesięciu największych jednostek operacyjnych DHL w regionie Europy Środkowej. Znajdzie się w nim sześć stanowisk przeznaczonych do obsługi kontenerów lotniczych, pięć bram do obsługi transportów liniowych i docelowo 30 bram do obsługi pojazdów kurierskich. DHL jest światowym liderem w branży logistycznej.

Nowe centrum logistyczne Flextronics International Poland

Na terenie Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej w Tczewie firma rozbudowała swój park przemysłowy. Powstało centrum logistyczno-produkcyjne o powierzchni 9 300 m². Obiekt uroczyście otwarto 12 listopada 2015 r. Centrum logistyczno-produkcyjne zostało przystosowane do końcowych etapów produkcji, wysokiego składowania towaru, zarządzania nim oraz dystrybucji produktów wytworzonych w sąsiednich halach produkcyjnych. W nowym obiekcie mieści się między innymi magazyn na 10 tysięcy miejsc paletowych i 8 doków rozładunkowych. Dysponuje on również powierzchnią produkcyjną, zapleczem socjalno-biurowym i technicznym, pomieszczeniami dla pracowników, biurami, obszarem do segregacji odpadów i obsługi sprzętu magazynowego. Głównym wykonawcą inwestycji była firma Skanska, a projekt został przygotowany przez biuro projektowe GEL. Nowe centrum logistyczno-produkcyjne jest już trzecim obiektem w istniejącym od 2000 r. parku przemysłowym Flextronics International Poland Sp. z o.o. Dwa pozostałe spełniają funkcję hal produkcyjnych – w pierwszej z nich powstają obudowy i części metalowe, a w drugiej odbywa się montaż płytek elektronicznych, modułów oraz urządzeń elektronicznych.

Grupa Energa uruchomiła największą w Polsce farmę fotowoltaiczną

Inwestycja powstała w gminie Czernikowo koło Torunia i ma prawie 4 MW mocy. Jest też elementem projektu Smart Toruń – pilotażowego wdrożenia inteligentnych sieci energetycznych przez Grupę Energa. Obejmuje między innymi modernizację sieci dystrybucyjnej, wytwarzanie energii w źródłach odnawialnych, inteligentne oświetlenie uliczne oraz elementy zarządzania popytem przy udziale klientów. Całkowity koszt projektu wyniósł 81,6 mln zł, z czego ponad 19,5 mln zł pochodziło ze środków Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej. Roczna produkcja energii elektrycznej w Czernikowie jest szacowana na poziomie 3 500 MWh, co wystarczy na  pokrycie zapotrzebowania około 1600 gospodarstw domowych. Instalacja składa się z blisko 16 tysięcy paneli – każdy o mocy 240 W. Farma  zajmuje powierzchnię ponad 24 tys. m², co odpowiada wielkości kilku boisk do piłki nożnej. Grupa Energa produkuje zieloną energię w 46 elektrowniach wodnych, czterech farmach wiatrowych, dwóch farmach fotowoltaicznych oraz instalacjach spalających biomasę. Łączne moce Grupy zainstalowane w OZE sięgają 560 MW.

Kamień węgielny pod budowę instalacji pogłębionego przerobu ropy naftowej wmurowany

Symbolicznym aktem wmurowania kamienia węgielnego w rafinerii w Gdańsku Grupa Lotos zainaugurowała budowę kompleksu instalacji pogłębionego przerobu ropy naftowej. Wartość całej inwestycji szacuje się na około 2,3 mld zł. Pracę rozpoczęto od budowy obiektu elektroenergetycznego. Posłuży on do dystrybucji energii elektrycznej, zasilania i sterowania urządzeniami pomocniczymi właściwej instalacji. Dzięki jej funkcjonowaniu ciężkie pozostałości procesu rafinacji będą mogły być przerobione na olej napędowy i paliwo lotnicze. Jednocześnie ograniczone zostanie wytwarzanie produktów takich jak asfalty oraz ciężkie oleje opałowe. Dzięki temu rafineria w Gdańsku wyprodukuje rocznie do 900 tysięcy ton dodatkowych paliw, a ponadto 350 tysięcy ton koksu.

Uruchomiono wstępne wydobycie ropy ze złoża B8

Złoże znajduje się w polskiej strefie ekonomicznej Morza Bałtyckiego. Jego potencjał szacuje się na 3,5 mln ton ropy. Po uruchomieniu docelowego wydobycia Lotos Petrobaltic będzie pozyskiwał ze złoża B8 do 5 tysięcy baryłek ropy naftowej dziennie. Dla porównania średnie dzienne wydobycie spółki Lotos Petrobaltic w II kwartale 2015 r. wyniosło ponad 12,4 tysiąca baryłek ekwiwalentu ropy naftowej. Z kolei potwierdzone zasoby firmy to 52,9 mln baryłek. Lotos Petrobaltic ma czterdziestoletnie doświadczenie w poszukiwaniu i eksploatacji złóż ropy i gazu na Morzu Bałtyckim. Firma dysponuje pięcioma koncesjami na poszukiwanie i rozpoznanie złóż kopalin oraz dwoma na poszukiwanie. Oprócz tego posiada koncesję na wydobycie ropy i towarzyszącego jej gazu ze złoża B3, współudział w koncesji na wydobycie ropy i współwystępującego gazu ze złoża B8 oraz współudziały w dwóch koncesjach na wydobycie gazu ze złóż B4 i B6.

Tysięczne wodowanie w Remontowej Shipbuilding

7 listopada 2015 r. zwodowano szkolny żaglowiec, budowany dla Marynarki Wojennej Algierii. Jest to trzymasztowa, nowoczesna fregata zaprojektowana przez inż. Zygmunta Chorenia, jednego z najwybitniejszych konstruktorów statków żaglowych na świecie. Jednostka ma 110 m długości i 14,5 m szerokości. Powierzchnia ożaglowania wynosi 3000 m² i umożliwia osiągnięcie prędkości 17 węzłów przy wietrze o sile sześciu stopni w skali Beauforta Na pokład może zabrać 222 osoby. Żaglowiec otrzyma nazwę El-Mellah, co w języku arabskim oznacza żeglarz. Kontrakt z Algierczykami, poza budową statku, obejmuje również szkolenie przyszłych członków załogi i kadetów. Przeprowadzone ono zostanie we współpracy z Akademią Morską w Gdyni i potrwa pół roku.

Nowy zakład produkcyjny grupy Pekabex w Gdańsku

Grupa Pekabex otworzyła nowy obiekt produkcyjny 25 listopada 2015 r. na terenie Zakładu Kokoszki Prefabrykacja. To trzeci zakład produkcyjny lidera rynku prefabrykacji w Polsce. Jest pierwszym, i jak na razie jedynym,  na rynku lokalnym zakładem produkującym w technologii sprężonej. Docelowo planuje zatrudnienie do 100 nowych pracowników. Łączny koszt inwestycji wyniósł około 45 mln zł. Zakład Kokoszki Prefabrykacja został kupiony przez Grupę Pekabex w kwietniu 2015 r. za kwotę 25 mln zł. Wymagał zasadniczego remontu. Na modernizację i wyposażenie przeznaczono ok 10 mln zł. W momencie zakupu wytwarzał on 25 m³ prefabrykatów dziennie. W najbliższym czasie produkcja wzrośnie ponad 4-krotnie. Zakład specjalizuje się zarówno w produkcji tradycyjnych elementów zbrojonych, jak i nowoczesnych elementów strunobetonowych, które wykorzystywane są w budownictwie wielkokubaturowym oraz inżynieryjnym. Lokalizacja tutejszego zakładu sprawia, że prefabrykowanych elementów nie trzeba przewozić na znaczne odległości. Ważna jest też bliskość krajów skandynawskich – fabryka docelowo będzie dostarczać swoje wyroby na eksport.

Kolejne miejsca pracy w Intelu

Centrum Badawczo-Rozwojowe Intela będzie zatrudniać kolejnych pracowników. Właśnie wzbogaciło się o dwa budynki o łącznej powierzchni użytkowej 5 tys. m². Centrum badawcze mieszczące się w Allcon@park jest jednym z największych tego typu ośrodków Intela w Europie. Teraz może w nim znaleźć pracę nawet kolejnych 420 osób, choć na razie nie wiadomo w jakiej perspektywie czasowej będzie to możliwe. Pewne jest, że już teraz na chętnych czeka około 80 ofert pracy. Dziś centrum zatrudnia ponad 2 tysiące osób. Intel zadomowił się w Gdańsku w 1999 r. Opracowuje i produkuje zaawansowane mikroprocesory i układy scalone, działające w większości komputerów osobistych.

Ukraiński Ciklum otwiera oddział w Gdańsku

Ukraiński potentat z branży IT planuje do końca 2016 r. zatrudnić 130 osób. Szacuje, że otwarcie biura powinno nastąpić na początku 2016 r. Ciklum jest piątą co do wielkości ukraińską firmą w branży IT. Ma 15 oddziałów na całym świecie, między innymi w USA, Szwecji, Danii, Izraelu, ale także na Białorusi i Ukrainie. Zajmuje się szkoleniem i tworzeniem zespołów programistów dla swoich klientów, świadczy też usługi doradztwa biznesowego. Firma powstała w 2002 r. Dziś zatrudnia na całym świecie ponad 2,5 tys. pracowników.

Nowy rok akademicki, nowe budynki i nowy instytut na UG

W nowym budynku neofilologii Uniwersytetu Gdańskiego znalazło się 60 sal dydaktycznych, 4 aule, sala teatralna na 408 miejsc. Jest on siedzibą instytutów językowych: anglistyki, amerykanistyki, skandynawistyki, filologii germańskiej, romańskiej, wschodniosłowiańskiej oraz katedry germanistyki. Budynek neofilologii UG kosztował ponad 75 mln zł. Część środków – ponad 32 mln – pozyskano z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, zainwestowano również środki własne uczelni oraz pozyskano dofinansowanie z rezerwy celowej budżetu państwa. W listopadzie 2015 r. miało również miejsce otwarcie kolejnego budynku – Instytut Biotechnologii.

Politechnika Gdańska z Polską Nagrodą Innowacyjności

Uczelnia została uhonorowana za projekt Centrum Doskonałości Naukowej Infrastruktury Wytwarzania Aplikacji (CD NIWA). Powstał on pod kierownictwem prof. Henryka Krawczyka, rektora PG. Nagrodę za dbałość o sferę badawczo-rozwojową przyznały Forum Przedsiębiorczości i Polska Agencja Przedsiębiorczości. W CD NIWA powstają innowacyjne rozwiązania informatyczne oraz aplikacje na potrzeby nauki i biznesu. Centrum oferuje zaawansowaną infrastrukturę informatyczną, platformy wytwarzania aplikacji, a także świadczy usługi doradcze.

Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna będzie większa

Strefa wzbogaci się o tereny w Brodnicy, Łebie, Liniewie, Lipnie, Gdańsku, Starogardzie Gdańskim, Toruniu, Janikowie i Czarnkowie. Rada Ministrów podjęła decyzję w tej sprawie 6 października 2015 r. Oczekuje się, że objęcie tych terenów strefą, w perspektywie kilku lat, spowoduje powstanie około 1,4 tys. nowych miejsc pracy, przy nakładach inwestycyjnych na poziomie około 833 mln zł. W bezpośrednim otoczeniu strefy zatrudnienie będzie mogło znaleźć ok. 300 osób.

Park Konstruktorów otwarty!

Obiekt uroczyście otwarto 18 listopada 2015 r. na terenie byłej Stoczni Gdynia. Oferuje on przestrzeń dla kreatorów, projektantów i inżynierów, w której mogą oni rozwijać zaawansowane projekty technologiczne. Park Konstruktorów powstał dzięki współpracy dwóch pomorskich instytucji – Pomorskiego Parku Naukowo-Technologicznego Gdynia oraz Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. W wyremontowanym budynku znajdują się prototypownie, warsztaty, pracownie projektowe, m.in.: badań nieniszczących i niszczących, łączności i nawigacji, wzorcowania przyrządów pomiarowych, pomieszczenia przystosowane do tzw. czystej produkcji elektroniki, automatyki, robotyki, inżynierii oraz wzornictwa przemysłowego. Przygotowane zostały także pomieszczenia dla projektantów i architektów. Użytkownicy uzyskali możliwość komfortowego przeprowadzania testów, badań i udoskonaleń technologii, które są tworzone w obu parkach. Inwestycja o wartości ponad 30,6 mln zł w 85% została dofinansowana ze środków Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Pozostałe środki, w ramach umowy partnerskiej, wniosły Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna (w postaci nieruchomości) i Miasto Gdynia.

Instytut Fraunhofera otworzy oddział w Gdańsku

Instytut Fraunhofera jest największą w Europie organizacją badawczą w zakresie badań stosowanych nakierowanych na zdrowie, bezpieczeństwo, komunikację, energię i środowisko. Otwarcie oddziału IF w Gdańsku to ogromna szansa dla regionu. Wiosną 2015 r. pracownicy Instytutu Fraunhofera wzięli udział w spotkaniach i konferencjach naukowych w Gdańsku i Gdyni. Współpraca z instytucjami regionalnymi i prywatnymi firmami pozwoliła na poznanie potencjału gospodarczego i naukowego regionu. Jednocześnie lokalni partnerzy Fraunhofera, a w szczególności Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna i Laboratorium Przetwarzania Obrazu i Dźwięku (LPOD), dostrzegli zalety modelu biznesowego Instytutów Fraunhofera i korzyści dla regionu przy wdrożeniu takiego modelu łączenia nauki i biznesu. Z inicjatywy Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej powstał pomysł powołania w Gdańsku spółki, która docelowo zostałaby przekształcona w Instytut Fraunhofera. Spółka Project Centre for Research and Innovation ma być zalążkiem przyszłego Instytutu Fraunhofera. Jej działalność w Gdańsku ma obejmować obsługę projektów badawczo-rozwojowych i wdrożeniowych, współpracę z podmiotami odpowiedzialnymi za fundusze unijne, komercjalizację i internacjonalizację projektów, usług i produktów, programy badawcze realizowane na zlecenie firm i instytucji oraz udział kapitałowy w projektach badawczych. Spółka będzie prowadziła swoją działalność na terenie całego kraju, ze szczególnym i preferencyjnym uwzględnieniem Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Planowane jest także otwarcie laboratorium w Bałtyckim Porcie Nowych Technologii w Gdyni i stworzenie centrum laboratoryjnego z bardzo szerokim dostępem dla firm, instytucji, naukowców czy studentów. Koncepcja działalności opiera się na idei otwartego laboratorium, z którego mogłyby skorzystać wszystkie zainteresowane podmioty współpracujące z PSSE.

W Gdańsku rusza Clipster

Clipster to wspólny projekt firmy Alfabeat i Gdańskiego Inkubatora Przedsiębiorczości Starter. Zamysł jest taki, by młodzi ludzie mogli wspólnie pracować i mieszkać. W tym celu na osiedlu Garnizon w Gdańsku Wrzeszczu powstało 16 mikroapartamentów oraz strefa coworkingu. Tworzy to warunki dla kreatywnej pracy osób, które tam zamieszkają. Clipster jest otwarty na pomysły z każdej branży a także osoby bez konkretnego pomysłu, ale z pasją i energią Mieszkańcy otrzymają pomoc tutora i ekspertów. Jeśli w trakcie kilku miesięcy trwania projektu zrodzą się pomysły warte kontynuacji ich rozwój będzie dalej wspierany przez pomysłodawców obiektu.

Zakończyło się piąte Europejskie Forum Nowych Idei (EFNI)

W Sopocie odbyła się kolejna – piąta już – edycja Europejskiego Forum Nowych Idei. Wiodący temat tegorocznego spotkania „Europa wobec rosnących nierówności społecznych, radykalizmów i zagrożeń geopolitycznych” nawiązywał do bieżącej sytuacji geopolitycznej, w jakiej znalazły się państwa europejskie. W forum udział wzięło około 1,3 tys. uczestników pochodzących z 28 krajów świata. Wśród nich znaleźli się przedstawiciele nauki, polityki oraz biznesu, od lat wyznaczający nowe kierunki rozwoju światowej gospodarki. Byli to mi.in.: jeden z czołowych ekonomistów Jeffrey Sachs; przewodniczący Rady Europejskiej Donald Tusk, czy wiceprzewodniczący Komisji Europejskiej Maroš Šefčovič.

Nowe miejsca w sektorze BPO/SSC

Światowy lider w dziedzinie outsourcingu procesów rekrutacyjnych – Aleksander Mann Solution (AMS) planuje w Gdańsku otwarcie Globalnego Centrum Usługowego. Trójmiasto dołączy tym samym do sześciu dotychczas działających na całym świecie centrów biznesowych AMS. Docelowo placówka mieszcząca się w kompleksie Alchemia będzie zatrudniała 300 osób, a w pierwszej fazie działalności (do końca 2015 r.) zatrudnienie znajdzie około 100 pracowników.

Portal Invest In Pomerania nagrodzony

Strona internetowa www.investinpomerania.pl jest zdaniem Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych najbardziej przyjaznym w Polsce portalem przeznaczonym dla inwestorów zagranicznych. Rozstrzygnięcie konkursu nastąpiło podczas spotkania organizacji zajmujących się pozyskiwaniem inwestycji zagranicznych: Regionalnych Centrów Obsługi Inwestora, Specjalnych Stref Ekonomicznych oraz Biur Obsługi Inwestorów w Miastach Partnerskich. Podczas uroczystej gali Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych nagrodziła także największych inwestorów, którzy ulokowali swój kapitał w Polsce. Inwestycje ulokowane na Pomorzu przy wsparciu Invest In Pomerania wygrały aż w dwóch z czterech kategorii – zatrudnienie oraz nowoczesne technologie.

Kolejny kontrakt eksportowy Radmoru

Gdyński Radmor zobowiązał się do dostarczenia ponad 1000 radiostacji dla armii jednego z krajów pozaeuropejskich. Kontrakt zostanie zrealizowany do końca 2016 r. Istnieje szansa na jego rozszerzenie o kolejne środki łączności. Należące do grupy kapitałowej WB Group przedsiębiorstwo z Gdyni zalicza się do czołowych producentów zaawansowanych środków łączności wykorzystywanych przez wojsko i służby mundurowe.

Nowe magazyny w Pomorskim Centrum Logistycznym (PCL)

Wraz z oddaniem do użytku dwóch nowych obiektów o powierzchni niemal 39 tys. m² łączna powierzchnia magazynowa PCL wzrosła niemal trzykrotnie i sięga obecnie 53 tys. m². To kolejna inwestycja firmy Goodman, zajmującej się budową i zarządzaniem wysokiej jakości nieruchomościami logistycznymi. Istotną przewagą  Pomorskiego Centrum Logistycznego jest usytuowanie obok największego na Morzu Bałtyckim głębokowodnego terminala kontenerowego – DCT Gdańsk.

 

[1] Dane za rok 2015 pochodzą ze zbioru otwartego, co oznacza, że przez cały rok sprawozdawczy rejestrowane są dane dotyczące wszystkich miesięcy (bieżących i poprzednich w przypadku dosyłania brakujących danych) oraz korekt rejestrowanych za okres sprawozdawczy, którego dotyczą. Dane na dzień 10.12.2015 r.

[2] Ostateczne dane obejmujące obroty za pełny rok 2015 będą dostępne w połowie 2016 roku.

[3] Opis poszczególnych wydarzeń przygotowała I. Wysocka. Wyboru, zestawienia i redakcji dokonał M. Tarkowski.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Jak dziś wyglądają typowe relacje między uczelniami a biznesem?

Mogę wyróżnić trzy dominujące formy współpracy. Pierwsza ma miejsce wtedy, gdy przedsiębiorstwo chce zakupić, bądź też uzyskać licencję na posiadaną przez uczelnię własność intelektualną – np. lek, technologię. Jest to w istocie najbardziej pożądany sposób komercjalizacji wiedzy.  Z takim typem współpracy mamy jednak dzisiaj do czynienia dość rzadko. Niemniej jednak w ostatnich trzech latach udało nam się powołać do życia dwie spółki celowe, do których uczelnia wniosła aport w postaci gotowych rozwiązań oraz udzielić licencji na kilka technologii. Drugi rodzaj współpracy zachodzi wówczas, gdy firma zmaga się z trudnym do rozwiązania problemem, przekraczającym kompetencje jej pracowników oraz wymagającym często wykorzystania specjalistycznej infrastruktury badawczej. Przedsiębiorstwo zwraca się wtedy do uczelni z prośbą o pomoc. Ta może zaangażować się w rozwiązanie danego problemu przy wykorzystaniu swoich zespołów naukowych oraz posiadanej infrastruktury. Taka forma współpracy to tzw. badania zlecone. Występują one znacznie powszechniej od licencji czy wynalazków sprzedawanych do przemysłu. Trzeci, najbardziej popularny typ relacji to kontakt firmy z pracownikiem naukowym w celu zasięgnięcia opinii w formie np. ekspertyzy czy recenzji. Nie wymaga to co do zasady wykorzystania infrastruktury badawczej instytucji naukowej. Współpraca taka odbywa się często z pominięciem uczelni, choć staramy się zachęcać pracowników i przedsiębiorców do korzystania ze struktur Politechniki.

Z czego wynika to, że firmy tak rzadko są zainteresowane kupowaniem od uczelni gotowych wynalazków?

Przyczyn jest kilka, lecz zapewne najważniejszą z nich jest profil naszej gospodarki. Rodzime firmy nie podejmują zbyt często ryzyka samodzielnego opracowywania produktów wysoce innowacyjnych. Podmioty te bazują raczej na optymalizacji i obniżaniu kosztów procesów produkcyjnych, niż na wytwarzaniu unikalnych globalnie rozwiązań. Co więcej, znacznie słabiej niż np. na Zachodzie są u nas rozwijane najbardziej przyszłościowe, ale jednocześnie wymagające największych, ryzykownych inwestycji gałęzie przemysłu. Stąd też możliwości absorpcji innowacyjnych rozwiązań przez nasze przedsiębiorstwa są stosunkowo niewielkie. Oczywiście zdarzają się też wyjątki, lecz ich udział w całej gospodarce jest znikomy. Przykładowo na Politechnice Gdańskiej został opracowany lek o nazwie Ostemax 70 Comfort, który obecnie produkuje Polpharma.

Mało innowacyjny charakter rodzimej gospodarki przekłada się na stosunkowo niskie możliwości absorpcji nowoczesnych rozwiązań przez rodzime przedsiębiorstwa.

Gdyby nasza gospodarka była bardziej innowacyjna, z szuflad naukowców co rusz wyłaniałyby się przełomowe rozwiązania znajdujące zastosowanie w przemyśle?

To nie takie proste. Nie uważam, by szuflady naszych naukowców były obecnie pełne gotowych do wdrożenia technologii i by zwiększony popyt na innowacje ze strony przedsiębiorstw nagle, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, mógł tę sytuację zmienić. Dzieje się tak dlatego, że system finansowania uczelni przez wiele lat nie promował podejmowania ambitnych, a zarazem ryzykownych badań. Naukowcy mieli możliwość otrzymywania środków na przedsięwzięcia stosunkowo proste – będące najczęściej inkrementalnymi modyfikacjami wcześniej istniejących rozwiązań – i z tego korzystali. W rezultacie powstawało dość mało przełomowych wynalazków i technologii, którymi mógłby być zainteresowany przemysł. Jedynie niewielu badaczy decydowało się na próby przezwyciężania trudnych barier technologicznych. Podejmowanie nowatorskich badań rodziło duże ryzyko braku zwrotu środków, co skutecznie zniechęcało do aplikowania o tego typu projekty w sytuacji, gdy finansowanie można było otrzymać na znacznie mniej zaawansowane przedsięwzięcia. W rezultacie nie było rzeczywistej presji na osiągnięcie większego sukcesu.

Czy wśród prowadzonych dziś przez naszych naukowców badań nadal dominują raczej te dość proste?

Na szczęście widać coraz więcej pozytywnych symptomów. Wydaje mi się, że dzieje się tak w wyniku zarówno zmiany pokoleniowej, jak też ewoluujących zasad finansowania badań stosowanych. Szczególnie młodzi naukowcy zaczęli wyżej stawiać sobie poprzeczkę. Nie chcą oni ograniczać się do robienia rzeczy przeciętnych, a raczej próbują konkurować na globalnej arenie badawczej. Wielu z nich chce realizować projekty ambitne i wyjątkowe. Zdobywać cele, których nikt wcześniej nie zdołał osiągnąć. Są oni w stanie poświęcić więcej energii i zaangażowania po to, by odnieść sukces. Coraz rzadziej też definiują go jedynie jako pozyskanie grantu na prowadzenie badań. Zależy im, by realizowany przez nich projekt zakończył się wdrożeniem. To wymaga dużo większej pracy i jest obwarowane o wiele wyższym ryzykiem. Przykłady takiego działania obserwujemy również na Politechnice Gdańskiej, szczególnie w przypadku rozwiązań wypracowywanych na wydziałach Chemicznym oraz Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki.

Młodzi naukowcy zaczęli wyżej stawiać sobie poprzeczkę. Wielu z nich chce realizować projekty ambitne i wyjątkowe. Są oni w stanie poświęcić więcej energii i zaangażowania po to, by odnieść sukces.

O wiele wyższe są wtedy również potencjalne korzyści…

Każdy chce osiągnąć sukces. Nie ma ludzi, którzy by tego nie chcieli. Różne i indywidualne mogą być natomiast jego miary. Jednym z wyznaczników, choć oczywiście nie jedynym i nie zawsze najważniejszym, jest wycena rynkowa rezultatów badań. Perspektywa zakończonego sukcesem ekonomicznym wdrożenia to bez wątpienia ogromna motywacja, choć w Polsce rzadko się o tym mówi wprost. Amerykanie na przykład zupełnie się z tym nie kryją i być może również dlatego w innowacjach są znacznie lepsi niż my.

Jak do zagadnień związanych z komercjalizacją wiedzy podchodzą nasze uczelnie?

Jednostki naukowe otrzymują dotację w wysokości zależnej od uzyskanej oceny parametrycznej. Wśród jej kryteriów komercjalizacja ma jednak bardzo niewielkie znaczenie. Innymi słowy – w systemie szkolnictwa wyższego pracownik naukowy jest motywowany przede wszystkim do tego, aby publikował, a nie szukał wdrożeń dla swojego pomysłu. Kolejnym czynnikiem, który odciąga go od komercjalizacji są ściśle określone okresy na podnoszenie stopni naukowych, do czego – znowu – bardziej wymagane są publikacje niż wdrożenia. Dorobek wdrożeniowy wciąż nie stanowi istotnego elementu procesu uzyskiwania stopnia doktora czy habilitacji. Bezpieczeństwo zatrudnienia i możliwość awansów naukowych są w znacznie większym stopniu powiązane z dorobkiem publikacyjnym.

Na naszych uczelniach pracownik naukowy jest motywowany przede wszystkim do tego, aby publikował, a nie szukał wdrożeń dla swojego pomysłu.

Wydaje się, że „rozruszaniu” bardziej zaawansowanej współpracy między nauką a biznesem sprzyjać może nowa unijna perspektywa finansowa. Zakłada ona, że przedsiębiorstwo będzie mogło wykorzystać uzyskane środki na zlecenie badań, które przeprowadzi uczelnia. Czy jest to jakieś światełko w tunelu?

Kierowanie środków do uczelni za pośrednictwem przedsiębiorstw jest dobrym kierunkiem. Firma co do zasady raczej nie będzie chciała płacić za rzeczy, które z jej punktu widzenia są niepotrzebne. Powinno spowodować to wywieranie na uczelniach presji dotyczącej prowadzenia badań bardziej ambitnych oraz lepiej dostosowanych do potrzeb przedsiębiorstw. Podejście takie może doprowadzić również do tego, że biznes w stopniu znacznie większym, niż w minionych latach dostrzeże konieczność współpracy z uczelniami, jako warunek niezbędny do pozyskania dofinansowania własnej działalności B+R. W początkowej fazie współpraca będzie obejmowała raczej konsultacje i badania zlecone, lecz z czasem być może będzie dotyczyła również zakupu technologii. Problemem oczywiście może się okazać mało innowacyjny charakter rodzimych przedsiębiorstw, o czym już wspominałem.

Kierowanie środków do uczelni za pośrednictwem firm jest dobrym podejściem. Przedsiębiorstwo co do zasady raczej nie będzie chciało płacić za rzeczy, które z jego punktu widzenia są niepotrzebne. Pytanie tylko, czy nasze firmy dojrzały już do bycia liderem ambitnych przedsięwzięć komercyjnych, czerpiących swą przewagę konkurencyjną z rozwiązań naukowych.

A czy nie ma ryzyka, że pieniądze kierowane do przedsiębiorstw będą np. pożytkowane na tworzenie ich własnej infrastruktury badawczo-rozwojowej w myśl syndromu „Zosi Samosi”: po co zlecać badania komuś innemu, skoro gdy zakupimy odpowiedni sprzęt i zatrudnimy dobrych fachowców, będziemy mogli przeprowadzić je sami?

Konstrukcja programów wsparcia w nowo rozpoczętej unijnej perspektywie finansowej motywuje biznes do wykorzystywania w badaniach przemysłowych i pracach rozwojowych jednostek naukowych. Nie sądzę, by przedsiębiorcy mieli pokusę załatwiania wszystkiego na własną rękę, gdyż może im się to po prostu nie opłacać. Co do syndromu „Zosi Samosi” – nie tylko u nas, lecz na całym świecie pierwszym pytaniem, jakie zadaje sobie osoba prowadząca biznes jest: „czy mogę zrobić to samemu”? To zupełnie naturalne. Natomiast w Polsce faktycznie nie zadaje się często kolejnych pytań brzmiących: „czy powinienem to robić samemu”? „Czy nie stracę czegoś robiąc to samemu”? „Czy opłaca mi się robić to samemu”? Poświęcenie czasu na całościowe przeanalizowanie problemu mogłoby w wielu przypadkach doprowadzić do konkluzji, że choć można coś zrobić samemu, to w dłuższej perspektywie i po rozważeniu wszystkich „za” i „przeciw” – po prostu nie warto.

Nie tylko u nas, lecz na całym świecie pierwszym pytaniem, jakie zadaje sobie przedsiębiorca, jest: „czy mogę zrobić to samemu”? To zupełnie naturalne. Natomiast być może faktycznie nie dochodzimy często do kolejnych pytań, jak np. „czy powinienem to robić samemu”?

Czy nasi naukowcy będą w stanie realizować swoje ambitne projekty prowadząc badania na rodzimych uczelniach? Jak już Pan wspominał, są oni motywowani przede wszystkim do publikowania, a nie praktycznego wdrażania pomysłów…

Uczelnie, niezależnie od barier i ograniczeń, które musimy jeszcze pokonać, są jedynym miejscem, gdzie istnieją właściwe warunki do prowadzenia długich i ambitnych badań. Opracowanie przełomowej technologii zajmuje zazwyczaj wiele lat, podczas których często trzeba zawracać z obranej drogi i próbować inaczej. W przemyśle nikt raczej nie powie: „macie tu pieniądze i spokojnie udoskonalajcie swój pomysł”. Firmy są bardziej nastawione na konkretny cel. Każdy zatrudniony tam naukowiec pracuje pod większą presją wyniku, co jest często wbrew jego naturze. Ludzie tacy cenią sobie bowiem z reguły spokój, niezależność, czy możliwość decydowania o tym, czym, jak i kiedy będą się zajmowali. Biznesmeni są tego świadomi. Podchodząc do zagadnienia pragmatycznie, wolą raczej przyglądać się wynikom osiąganym w jednostkach naukowych i w odpowiednim momencie włączać w proces. Jeżeli na uczelni uda się wynaleźć rozwiązanie, które może przynieść firmie korzyści, to odkupi je ona na zasadach rynkowych, nie ponosząc jednocześnie ryzyka nieudanych badań czy kosztów zakupu i utrzymania drogiej infrastruktury badawczej.

Uczelnie są naturalnym miejscem pracy dla naukowców. Ludzie tacy cenią sobie zazwyczaj spokój, niezależność czy możliwość decydowania o tym, czym, jak i kiedy będą się zajmowali. W przemyśle nikt natomiast nie powie: „macie tu pieniądze i spokojnie udoskonalajcie swój pomysł”. Firmy są bardziej nastawione na konkretny cel.

Uczelnie nie obawiają się zatem, że firmy mogą „podkupić” ich najlepszych pracowników naukowych?

Naukowcy wcale tak mocno nie garną się do tego, by dać się zatrudnić przedsiębiorcom i jednocześnie rezygnować z pracy na uczelni. Ich „podkupywanie” jest więc mało prawdopodobne. Samodzielni pracownicy naukowi zarabiają całkiem przyzwoite pieniądze, a przejście do otoczenia działającego na typowo komercyjnych zasadach, choć związane z potencjalną podwyżką, często przekłada się jednak na – trudne przez nich do zaakceptowania – obniżenie komfortu pracy.

Wyobraźmy sobie, że pracownik naukowy wymyśli nowoczesne rozwiązanie, którego zakupem zainteresuje się przemysł. Czy nasze uczelnie posiadają odpowiednie struktury i ludzi, którzy byliby w stanie umiejętnie porozumieć się z biznesem?

Bardzo niewiele uczelni dysponuje kadrami posiadającymi doświadczenie i kompetencje do tego, by usiąść przy jednym stole z reprezentantami wielkiego koncernu i dyskutować jak równy z równym o zagadnieniach licencjonowania lub komercjalizacji dużych kontraktów biznesowych. Instytucje naukowe nie mają u nas po prostu budżetu na zatrudnienie takich ludzi, a proces ich szkolenia trwa bardzo długo. Osoby odpowiedzialne za współpracę i negocjowanie warunków z dużymi podmiotami komercyjnymi powinny moim zdaniem wywodzić się z biznesu. Pozyskanie takich ludzi jest jednak dziś często poza zasięgiem uczelni ze względu na poziom wynagrodzeń w sektorze publicznym, czy też pozostających do dyspozycji narzędzi motywacyjnych. Tymczasem rola „pośredników” w procesie komercjalizacji wiedzy jest kluczowa. Bez tych osób nie sposób na tym polu osiągać sukcesy. Nauka i biznes są dwoma różnymi światami, które trzeba w jakiś sposób zespolić. Konieczna jest odpowiednia komunikacja. Nie można liczyć na to, że wszyscy naukowcy zrozumieją biznesmenów, a przedsiębiorcy będą rozumieli wynalazców.

Rola pośredników między nauką a biznesem jest w procesie komercjalizacji wiedzy kluczowa. Są to dwa różne światy, które trzeba w jakiś sposób zespolić. Konieczna jest odpowiednia komunikacja.

Gdzie szukać takich osób?

Kuźnią takich kadr mogą być chociażby rządowe programy typu Top 500 Innovators, które mają m.in. wspierać współpracę naukowców z biznesem oraz komercjalizację wyników badań. Należy również zwrócić uwagę na to, że pojawia się u nas grupa stosunkowo młodych, 35 – 45-letnich ludzi, którzy osiągnęli sukces. Dokonali oni dezinwestycji lub też mają firmy, z których mogli się wycofać do poziomu właścicielskiego albo rady nadzorczej. Ich status finansowy pozwala im zaangażować się w działalność nie stricte komercyjną i nastawioną na uzyskiwanie bieżących dochodów. Posiadają dużą wiedzę i doświadczenie we wdrażaniu technologii w przemyśle oraz siły i ambicję do tego, by wesprzeć kolejne nowoczesne rozwiązania. Mówią: „pokażcie nam perełki, potencjalnie rozwojowe technologie. Gdy dołożymy do nich nasze doświadczenie, kompetencje i relacje międzynarodowe, to na tej bazie stworzymy kolejną świetną firmę”. Właściwe wykorzystanie tego potencjału, w tym również poprzez przekazywanie wiedzy kolejnym osobom uczestniczącym w procesie komercjalizacji, to dobra droga.