Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak zaczynał Pan swoją przygodę z biznesem?

Z wykształcenia jestem inżynierem elektronikiem. Gdy w 1987 r. zakładałem wraz z dwoma wspólnikami Maritex, bardzo wiele segmentów rynkowych było jeszcze w Polsce niezagospodarowanych. Rynek elementów elektronicznych był jednym z nich. Jeszcze przed otwarciem firmy mieliśmy wielkie problemy, aby dostać w kraju potrzebne do prac elektronicznych półprzewodniki. Mieliśmy świadomość, że nie byliśmy wówczas jedynymi, zmagającymi się z tym kłopotem. Postanowiliśmy zająć tę niszę. I tak też, począwszy od 1989 r., Maritex zaczął importować do Polski oraz sprzedawać na krajowym rynku trudno wcześniej dostępne komponenty elektroniczne. Przez kolejnych ponad 25 lat znacznie się rozwinęliśmy, lecz charakter przedsiębiorstwa pozostał ten sam. Wciąż jesteśmy firmą przede wszystkim handlową. Naszą filozofią nie jest jednak tylko „kupić i sprzedać”. Staramy się wypracowywać swoją przewagę konkurencyjną oferując klientom również coś więcej niż jedynie dostarczanie komponentów – pomoc w projektowaniu elektroniki, a także szkolenia. Nasi inżynierowie są w stałym kontakcie z konstruktorami i przekazują dalej wiedzę na temat poszczególnych produktów znajdujących się w naszym asortymencie.

Pod koniec lat 80. bardzo wiele obszarów rynkowych było w Polsce niezagospodarowanych. Powstające wówczas firmy starały się zająć istniejące nisze.

Po ponad 20 latach działalności, Pańska spółka zaczęła stawiać pierwsze kroki za granicą…

W momencie rozpoczęcia działalności przez Maritex nie sposób było nawet marzyć o operowaniu na zagranicznych rynkach. Kiedyś możliwości kontaktu ze światem nie były tak duże jak dziś, opierały się na łączności teleksowej. Poza tym rynek zagraniczny był i jest opanowany przez globalnych graczy, których kapitał liczony jest w miliardach euro. Model biznesowy mojej firmy zmieniał się jednak wraz z postępem technologicznym oraz sytuacją geopolityczną kraju. Wejście do Unii Europejskiej, a także rozwój nowoczesnych technologii pozwoliły nam na rozwinięcie skrzydeł. Początkowo nasz kontakt z zagranicą ograniczał się do sklepu internetowego, w którym nasze produkty kupowali również klienci spoza Polski. Teraz jednak, gdy jako przedsiębiorstwo dojrzeliśmy i okrzepliśmy na rynku, postawiliśmy na tworzenie zagranicznych oddziałów naszej firmy, tak by stać się tam aktywnym graczem.

Postęp technologiczny oraz wejście Polski do Unii Europejskiej były w ostatnich dwóch dekadach czynnikami, które w sposób szczególny przyczyniły się do otwierania się rodzimych firm na rynki zagraniczne.

Czy model ten umożliwia skuteczne konkurowanie ze wspomnianymi gigantami, którzy mają swoje kanały sprzedaży praktycznie na całym świecie?

Naszą szansę widzimy w tym, że sporo producentów części elektronicznych doszło do wniosku, że warunki handlowe stawiane przez wielkie koncerny wcale nie są takie dobre. Na wielu rynkach często żądały one wręcz komisowej sprzedaży, na zasadzie: „dostarczcie nam komponenty, a jeśli nie uda nam się ich sprzedać, to mamy prawo wam je zwrócić”. Producenci zaczęli szukać innych kanałów dystrybucji – mniejszych, lokalnych, stanowiących dobrą przeciwwagę dla dużych, globalnych dystrybutorów. Jako Maritex staramy się z tego skorzystać.

Kim są najwięksi producenci, których obsługujecie i dlaczego opłaca im się korzystać z usług firm takich, jak Maritex? Nie lepiej otworzyć własny dział dystrybucyjny?

W branży elektronicznej prym zdecydowanie wiodą Stany Zjednoczone oraz Azja. Firmy europejskie bronią się ciągle wysoką jakością produktów, a w ostatnich latach także ceną. Obecnie, głównie w Chinach, dość mocno wzrosły bowiem koszty produkcji. Otworzyło to szansę na ponowne otwarcie produkcji w fabrykach w Europie Środkowej i Wschodniej. Szereg z tych inwestycji powstaje również w Polsce. Jeśli chodzi o strategie rynkowe potentatów, część z nich faktycznie próbuje tworzyć swoje własne struktury dystrybucyjne. Zdają sobie jednak sprawę z tego, że nasze kontakty na danym rynku są lepsze. Jesteśmy w stanie zapewnić progres sprzedaży, a to – bez odpowiednich nie tylko kompetencji, ale i znajomości, obycia na konkretnym rynku – nie jest wcale łatwe.

W branży elektronicznej globalny prym zdecydowanie wiodą Stany Zjednoczone oraz Azja. Firmy europejskie bronią się ciągle wysoką jakością produktów, a w ostatnich latach także ceną.

Czy za granicą wychodzicie do miejsc, w których takie kontakty posiadacie?

Niedawno otworzyliśmy swój oddział w Rumunii, a za chwilę będziemy mieli kolejny – w Szwecji. Nasza ekspansja opiera się na ludziach. Wyszukaliśmy profesjonalistów bardzo dobrze znających te rynki. Ich zadaniem jest zbieranie zamówień i pod komponenty i pod opracowania specjalistyczne, dotyczące np. specjalnego oświetlenia, które jesteśmy w stanie skonstruować i dostarczyć. Zdecydowaliśmy się na wyjście do tych dwóch krajów również ze względu na powiązania z producentami, których jesteśmy autoryzowanym dystrybutorem w Polsce.

Myśleliście o wyjściu na Wschód?

Znam firmy, które tam utonęły. Konflikt zbrojny, sankcje i dewaluacja rubla zrobiły swoje. Tamtejszy rynek jest nieprzewidywalny, w dużym stopniu się załamał. Na pewno nie będziemy zainteresowani wejściem na niego w obecnej sytuacji.

O ile Maritex stawia dziś za granicą dopiero swoje pierwsze kroki, o tyle na rynkach międzynarodowych od kilku lat skutecznie konkuruje jego spółka-córka – NIVISS. Skąd wziął się pomysł na jej założenie?

Wyłoniła się ona w 2011 r. z działu optoelektrycznego Maritexu i działa w branży projektowania i produkcji modułów oraz gotowych produktów na bazie technologii LED. Jest to spółka inżyniersko-produkcyjna, posiadająca własny dział konstrukcyjny oraz laboratorium badawcze. Jeżeli chodzi o powody jej powstania – zawsze chciałem założyć firmę produkującą elektronikę. Tuż po studiach pracowałem kilka lat jako projektant urządzeń elektronicznych. Jako byłemu konstruktorowi w tyle głowy zostało mi, że dobrze byłoby coś jeszcze kiedyś samemu stworzyć, opatentować. 7 lat temu pojawiła się na to realna szansa. Maritexowi udało się wówczas nawiązać współpracę z amerykańską firmą CREE, będącą światowym liderem w produkcji komponentów LED. Na poważnie zastanawialiśmy się, czy na bazie tych elementów nie produkować własnych gotowych wyrobów. Amerykanie zaczęli kręcić nosem, że skoro jesteśmy dystrybutorem ich produktów, to nie powinniśmy wychodzić na rynek z własnymi, hamując sprzedaż pozostałych. Mimo to udało nam się postawić na swoim i otworzyć NIVISS. Część wyrobów firma produkuje pod własną marką, a część pod marką klienta. Oczywiście, najbardziej zależy nam na promowaniu produktów obrandowanych naszym logo. W szczególności staramy się zaistnieć w wąskiej, wyspecjalizowanej grupie wyrobów z branży oświetlenia gruntowego oraz basenowego LED. Jest to nasza nisza, w której próbujemy zaznaczyć swoją obecność w skali globalnej.

W 2011 r. z Maritexu wyłoniła się firma inżyniersko-produkcyjna NIVISS, działająca w branży oświetlenia LED. W przeciwieństwie do spółki-matki, od samego początku swój rozwój oparła na ekspansji zagranicznej.

No właśnie, NIVISS szybko zaczął wychodzić na rynki międzynarodowe…

Owszem, dzięki NIVISS-owi nabyliśmy bardzo cenne doświadczenie, jeśli chodzi o ekspansję na rynki zagraniczne. 80 proc. sprzedaży firmy wędruje właśnie za granicę, w tym głównie do Niemiec, Holandii, Francji, choć także i w tak egzotyczne miejsca jak Katar. Zaistnienie na rynkach międzynarodowych było dla NIVISS o tyle łatwiejsze, że od początku działalności nasza produkcja opierała się na komponentach z CREE i posiadała status CREE LED Solution Provider. Poświadczało to niejako o jakości naszych wyrobów i było dla nas niezwykle przydatne szczególnie w pierwszych dwóch latach działalności, kiedy nie mieliśmy jeszcze wyrobionej własnej marki. Otwierało nam to drzwi za granicą, bez tego trudno byłoby nam z początku zaistnieć poza Polską.

Jak duży jest to rynek?

Przede wszystkim jest to rynek nadal dość młody. Rozrasta się on dynamicznie, gdyż LED-y znajdują coraz szersze zastosowanie. To m.in. lampy samochodowe, policyjne lampy ostrzegawcze, oświetlenie ulic i budynków, a nawet kurników. Zakres jest bardzo szeroki, jest dużo miejsca, by się rozwinąć.

Wszystkie produkty NIVISS projektujecie i wytwarzacie w Gdyni?

Tu mamy swoje biuro projektowe, tu ściągamy wszystkie potrzebne komponenty i wykonujemy około 20 proc. produkcji. Resztę outsourcujemy. Wykorzystujemy inne firmy i ich moce przerobowe. Choć oczywiście później produkty te przechodzą u nas wszelkie testy oraz kontrolę jakości.

NIVISS ma w Gdyni swoje biuro projektowe, tu ściąga wszystkie potrzebne komponenty i wykonuje około 20 proc. produkcji. Reszta jest outsourcowana.

Jak sobie radzicie z wielkimi koncernami, które również działają w tej branży, jak np. Philips czy Osram?

Wszystko zależy od charakterystyki danego rynku. Dla przykładu, w Niemczech jest nam bardzo trudno, gdyż niemieccy klienci chcą kupować produkty ze swojego kraju. I nie chodzi tu tylko i wyłącznie o oświetlenie, ale też o maszyny, samochody, żywność itd. Nie jest tam nam łatwo zaistnieć ze swoją marką. Mamy jednak podpisaną umowę lojalnościową z jednym z niemieckich gigantów i w jej ramach produkujemy sprzedawane później pod ich logiem i marką komponenty. W innym wypadku klient niemiecki ich po prostu nie kupi. Uważa on, że za niemieckim produktem idzie wyższa jakość. I mówiąc szczerze – mimo ostatnich tąpnięć, jak np. w Volkswagenie – tak zazwyczaj faktycznie jest.

Wykonujecie zatem produkty na bazie instrukcji dostarczonych przez niemieckiego partnera?

Nie jest to stricte wykonywanie czyichś instrukcji, gdyż nasz partner daje nam sporo wolnej przestrzeni. Mówi: „Potrzebujemy dobrego oświetlenia gruntowego”, a my im je projektujemy i produkujemy. On natomiast sprzedaje to później pod własnym brandem. Jeżeli chodzi o produkty marki NIVISS, celujemy w rynki mniej dojrzałe, jak np. bliskowschodnie, a także w rynki mniej naznaczone – nazwijmy to – regionalnym hermetyzmem gospodarczym, jak np.  Francja czy Hiszpania.

Polskim firmom trudno jest – nie tylko na rynku wyrobów elektronicznych – zaistnieć w Niemczech. Dlatego też NIVISS celuje ze swoimi produktami w rynki mniej dojrzałe, jak np. bliskowschodnie, a także w rynki mniej naznaczone regionalnym hermetyzmem gospodarczym, jak np. Francja czy Hiszpania.

Hasło Made in Poland bardziej otwiera czy zamyka Wam drzwi na tych rynkach?

W mojej opinii polskie firmy cieszą się coraz większą renomą tak w Europie, jak i na całym świecie. To nie dziwi – wdrażanie obowiązujących globalnie standardów w procesie produkcyjnym, czy też systemów zarządzania jakością pomagają dostosowywać się do międzynarodowych wymagań. Naszą, polską zaletą jest też bez wątpienia to, że jesteśmy stosunkowo młodą gospodarką rynkową, żądną osiągnięcia sukcesu, nie zawsze postępującą według ustalonych szablonów. Poza tym wciąż nam się jeszcze „chce”, mamy w sobie wiele energii. To wszystko się liczy, ludzie za granicą to widzą. Co ciekawe, pomaga nam też czasem nasza pomorskość. O Gdańsku w latach 80. wiedział przecież cały świat i kibicował nam z całego serca. W biznesie liczą się takie sympatie, bo przy porównywalnych ofertach to one decydują, kto wygrywa. Mnie samemu zdarzyło się na tym skorzystać.

Nie macie obaw, że globalni potentaci z branży mogą „podkraść” Waszych najlepszych inżynierów? Niełatwo z nimi konkurować jeśli chodzi o np. wysokość wynagrodzenia pracowników…

Obecnie rywalizuje się nie tylko o sprzedaż produktów, ale także o pozyskanie najlepszych na rynku specjalistów, czy też utrzymanie kadr. Na pewno już od dłuższego czasu zachodnie koncerny sięgają po polskich fachowców z różnych dziedzin. Mimo, że nasi rywale są znacznie bogatsi od nas, to jednak mam wrażenie, że – wbrew pozorom – to my mamy więcej do zaoferowania pracownikowi. W mniejszym organizmie łatwiej jest pokazać się z dobrej strony i zaistnieć, a tym samym objąć kierownicze stanowisko. Dodatkowo jest dużo większa swoboda działania i możliwość aktywnego kreowania polityki firmy. Dla wielu osób jest to atrakcyjna perspektywa.

Mimo, że nasi rywale są znacznie bogatsi od nas, to jednak mam wrażenie, że to my mamy więcej do zaoferowania pracownikowi. W mniejszym organizmie łatwiej jest pokazać się z dobrej strony i zaistnieć, a tym samym objąć kierownicze stanowisko. Dodatkowo jest dużo większa swoboda działania i możliwość aktywnego kreowania polityki firmy.

Czy jako NIVISS odczuliście na własnej skórze trend nasilenia się protekcjonizmu państwowego na rynkach zachodnich, który – zdaniem wielu – ma obecnie miejsce?

Nie odczuliśmy tego na własnej skórze w Europie. Wyjątkiem mogą być tu Niemcy, ale bardziej niż protekcjonizmem państwowym nazwałbym to pewnym naturalnym sposobem zachowania niemieckiego konsumenta. Według naszych obserwacji niechlubnym liderem stosującym praktyki protekcjonistyczne, chroniące własne przedsiębiorstwa produkcyjne, są Chiny. Firmom chińskim trudno jest sprowadzać niektóre rzeczy z zagranicy. Teoretycznie prawo tego nie zabrania, ale w praktyce wymagane są liczne certyfikaty i innego typu uniedogodnienia mające zniechęcić tamtejsze przedsiębiorstwa do importu. Lepiej żeby wszystko było wyprodukowane na miejscu. Z chińskim podejściem protekcjonistycznym zdarzyło nam się już zetknąć osobiście, gdyż większość renomowanych – m.in. amerykańskich i japońskich – koncernów produkujących komponenty elektroniczne ma swoje fabryki właśnie w Chinach. Jako NIVISS oraz Maritex wiele z nich ściągamy do Polski. Czasem zdarza się, że w chińskiej fabryce ktoś się pomyli i podeśle nam złe części, które trzeba odesłać i wymienić. Wtedy robi się kłopot. Odesłanie komponentu z Polski do Chin jest prawdziwą drogą przez mękę. Dlatego też firmy chińskie, które przysłały nam mylnie jakieś komponenty często proszą nas, byśmy je po prostu zutylizowali, z uwagi na spodziewane kłopoty przy powrotnej odprawie celnej.

Na koniec mam jeszcze pytanie o polską gospodarkę z lotu ptaka: jakie Pana zdaniem modele rozwoju rodzimych firm mogłyby się najbardziej przyczynić do awansu Pomorza i Polski na mapie globalnego biznesu?

Często zastanawiałem się, jakim szlakiem powinna podążać nasza gospodarka by zaistnieć znacząco na europejskim oraz światowym rynku.  Mój wniosek jest taki, że nie ma jednego złotego środka. Można wybrać co najmniej kilka dróg. Jedną z głównych jest stawianie na systematyczny rozwój krok po kroku, dbanie o jakość wyrobów oraz wzmacnianie ekonomiczne firmy, najlepiej wplatając w to wszystko innowacyjność. Może to się przełożyć na wykreowanie własnych silnych marek. Tak swoją pozycję budowali Japończycy, a teraz robią to też Chińczycy. Cenna może być również współpraca z wiodącymi światowymi firmami, która prowadzi do podnoszenia standardów organizacyjnych polskich przedsiębiorstw, a także – co być może najważniejsze – przekłada się na jakość kadry menedżerskiej oraz inżynierskiej. Mogę to potwierdzić na własnym przykładzie po kilku latach współpracy z amerykańskimi i niemieckimi podmiotami. Podstawą całej tej układanki jest jednak racjonalny, sprawny i  stabilny system prawny. Tylko wówczas można planować inwestycje w perspektywie wieloletniej. A to jest warunkiem koniecznym by zapewnić przewagę konkurencyjną naszych firm, bez której nie osiągniemy zadawalającego rozwoju gospodarczego kraju.

Jedną z głównych dróg do zaistnienia polskich przedsiębiorstw za granicą jest systematyczny rozwój krok po kroku, dbanie o jakość wyrobów oraz wzmacnianie ekonomiczne firmy, najlepiej wplatając w to wszystko innowacyjność. Może to przełożyć się na wykreowanie własnych silnych marek.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak dziś na Pomorzu oraz szerzej – w Polsce – wyglądają relacje między sektorami nauki i biznesu, a jak powinny one wyglądać?

SSz: Punktem wyjścia do naszej dyskusji powinno być to, czego tak naprawdę oczekujemy od współpracy pomiędzy tymi sektorami. Często spotkać się można z podejściem zakładającym, że nauka powinna pełnić rolę służebną, podwykonawczą względem przemysłu. Innymi słowy: pracownicy naukowi powinni skupiać się na realizacji zadań, które zlecają im firmy. Tak też się dziś często dzieje, choć wielu naukowcom to się nie podoba. Trudno się im dziwić, gdyż podwykonawstwo nie jest i nie powinno być główną funkcją nauki. Z taką sytuacją nie mamy przynajmniej do czynienia w żadnej spośród czołowych zachodnich gospodarek. Współpraca pomiędzy tymi sektorami zachodzi tam w sposób bardziej zrównoważony, partnerski. Dla przykładu, w Dolinie Krzemowej, gdzie ogromny jest potencjał zarówno firm zaawansowanych technologicznie, jak i samych naukowców, siłą rzeczy dochodzi do pewnego ich przenikania się. Współpraca nie dzieje się tam na zasadzie: „zlecę ci projekt, a ty go zrealizuj”, lecz na poziomie ekosystemu, w którym stale zachodzą wzajemne relacje, inspirowanie się, wymiana wiedzy. I niekoniecznie ma ona miejsce tylko i wyłącznie przy okazji pracy nad wspólnymi projektami. Choć oczywiście duże przedsięwzięcia badawcze, w których uczestniczą reprezentanci obydwu sektorów, sprzyjają nawiązywaniu i rozwijaniu takich relacji. Mimo że nie mamy u siebie ani tak zaawansowanych technologicznie firm, ani też uczelni czy instytutów badawczych na takim poziomie, nie wyciągałbym jednak od razu przesadnie pesymistycznych wniosków. Również i u nas wskazać można przykłady pokazujące, że stać nas na rozwijanie pożądanej relacji między tymi sektorami. Dzieje się tak między innymi w przypadku firmy PESA na rynku kolejowym, gdzie zaawansowane, innowacyjne rozwiązania dotyczące technologii, designu, projektowania, wykorzystywane później na dużą skalę, powstają we współpracy naukowców oraz środowiska biznesowego.

Podwykonawstwo względem biznesu nie jest i nie powinno być główną funkcją sektora nauki.

MD: Od lat mamy szereg instrumentów, których celem jest zwiększanie współpracy pomiędzy biznesem i nauką. Pytanie tylko, czy są one dobrze adresowane. W poprzedniej unijnej perspektywie finansowej fundusze strukturalne były w większym stopniu nakierowane na wsparcie sektora nauki – badania naukowe, infrastrukturę badawczą czy procesy transferu technologii. W obecnym horyzoncie – choć można wskazać na słabości modelu, w którym nauka jest podwykonawcą biznesu – większość środków przeznaczonych na badania i rozwój będzie kierowana do firm. W następstwie już teraz pojawiają się sygnały, że niektóre zespoły naukowe na uczelniach technicznych zaczynają mieć problemy z finansowaniem swoich prac badawczo-rozwojowych, znajdujących się na wczesnym etapie, a więc takich, na które nie ma jeszcze konkretnego popytu ze strony przedsiębiorstw.

Dlaczego zmieniono dotychczasową filozofię finansowania?

SSz: Zmiana podejścia wzięła się stąd, że kierowanie środków na projekty badawczo-rozwojowe, których liderem był sektor nauki, zdaniem wielu nie sprawdzało się. Projekty były realizowane – naukowcy przeprowadzali badania, biznes inwestował w nowoczesny sprzęt i wszyscy byli zadowoleni. Tyle tylko, że nie niosło to za sobą efektów w postaci wdrożeń innowacyjnych produktów, rozwiązań, technologii, nad którymi pracowano. Obecne przechylenie wahadła finansowania jest konsekwencją niezadowolenia ze stanu, który był do tej pory.

Nie jest to przejście ze skrajności w skrajność?

SSz: Być może trochę. Widzę jednak, że trend przesuwania środków na B+R w stronę biznesu zbiega się w czasie z tym, że coraz więcej firm – również tych małych, średnich – dostrzega, że dotychczasowy model ich działalności, oparty na podwykonawstwie i niskich kosztach pracy, ogranicza się i wyczerpuje. Zaczynają one szukać nowych pomysłów na swoją działalność. Nie są jeszcze na etapie, w którym posiadałyby kompetencje w zakresie organizacji procesów badawczych czy komercjalizacji wiedzy, lecz mimo to wierzą, że nowoczesne technologie czy innego typu innowacje mogą być dla nich szansą. Przechylenie wahadła finansowania może dla części tych przedsiębiorstw stanowić bodziec do tego, by wejść w obszar badań i rozwoju oraz komercjalizacji. Z pewnością będzie się to wiązało z wieloma niepowodzeniami, ale generalnie będzie to dla naszej gospodarki bardzo pozytywny impuls. Pytanie tylko, jak duże będzie zainteresowanie środowiska naukowego do organizowania współpracy na nowych, innych niż dotychczasowe warunkach, w których liderami projektów będą firmy. Podejrzewam, że mogą one narzucić nieco ostrzejsze reguły gry, jeśli chodzi o czas, a być może również i kwestie finansowe. Czy taki model się sprawdzi? Zobaczymy. Faktycznie widać, że w części środowiska naukowego trwa intensywne poszukiwanie środków. Naukowcy, którzy chcą funkcjonować w nowych warunkach, muszą się do nich dostosować.

Czy dostępność środków na prace badawczo-rozwojowe w przedsiębiorstwach nie spowoduje, że pracownicy naukowi będą chcieli przechodzić z uczelni czy instytutów badawczych do działów badawczo-rozwojowych firm?

SSz: Nie spodziewam się, by miał nastąpić jakiś szturm w tym kierunku. Spora grupa pracowników naukowych i tak z różnych powodów będzie wolała zostać na swoich Alma Mater. Czasami ze względu na to, by móc realizować się naukowo, a czasami przez wzgląd na bezpieczeństwo miejsca pracy. Moim zdaniem jest to dobra perspektywa. Sądzę, że umiarkowane przemieszanie się tych dwóch środowisk w dłuższym okresie będzie służyło ściślejszym relacjom między sektorami. Osoby, które przejdą z uczelni do firmy nie odetną się nagle od swoich znajomych i współpracowników z politechnik czy instytutów, co ułatwiać będzie w przyszłości nawiązywanie współpracy.

Czy innowacyjne rozwiązania mogące znaleźć praktyczne zastosowanie w gospodarce z zasady powinny być tworzone bardziej w firmach niż na uczelniach?

MD: Działalność badawczo-rozwojowa inhouse koncentruje się w firmach na badaniach aplikacyjnych, stosowanych, związanych z usprawnianiem pewnych procesów, podnoszeniem funkcjonalności produktów, czy stosowaniem nowych materiałów. Obejmują one weryfikację technologii w warunkach rzeczywistych, sprawdzanie prototypów itp. Tego typu badania są przedsiębiorstwom potrzebne w obszarze innowacji przyrostowych, a zatem związanych z wykorzystywaniem wiedzy i technologii, które zostały już wymyślone. Obecne ukierunkowanie środków strukturalnych będzie sprzyjało powstawaniu tego typu innowacji. Niemniej jednak w dobie dynamicznego rozwoju nauki i technologii, firmom – aby utrzymać się w wyścigu konkurencyjnym – potrzebny jest też dostęp do bardziej oryginalnych, nowych wyników badań. Te natomiast odbywają się na uczelniach i w instytutach badawczych, gdzie występuje pewna koncentracja zasobów ludzkich, interdyscyplinarność, a także lepszy dostęp do infrastruktury badawczej. Największym wyzwaniem systemowym, jakie stoi dziś przed kształtowaniem relacji nauka-biznes jest „nie wylanie dziecka z kąpielą” – tj. nie zapominanie o inwestowaniu w naukę i badania, które dopiero za kilka lat przełożą się na komercjalizowalne rozwiązania. Chodzi tu o obszar badań o najwyższym poziomie ryzyka, odpowiadający wczesnym etapom gotowości technologicznej, w tym badaniom podstawowym. Trzeba zadbać o to, by miały one dostęp do finansowania ze środków publicznych.

Być może największym wyzwaniem systemowym, jakie dziś stoi przed kształtowaniem relacji nauka-biznes jest „nie wylanie dziecka z kąpielą” – tj. nie zapominanie o inwestowaniu w naukę i badania, które dopiero za kilka lat przełożą się na komercjalizowalne rozwiązania.

SSz: Rzeczywiście na świecie jest tak, że większość liczących się firm prowadzi swoje własne badania. Jest to im potrzebne chociażby po to, by móc realnie wchodzić w partnerstwa w obszarze badań z podmiotami zewnętrznymi, np. uczelniami, instytutami naukowymi. Znacznie łatwiej nawiązać współpracę badawczo-rozwojową, gdy dysponuje się odpowiednimi kompetencjami, umie się zdefiniować problem technologiczny itp. W polskich firmach coraz częściej powstają zaczątki zespołów badawczo-rozwojowych i dobrze by było, żeby ten trend się utrzymał. Oprócz tego globalnie obserwujemy też zjawisko zlecania przez przedsiębiorstwa prac w zakresie B+R wyspecjalizowanym firmom badawczym. Często bywają one efektywniejsze od struktur uczelnianych, gdyż rządzą się innymi prawami jeśli chodzi o czas oraz koszty. Tego typu podmioty też zaczynają już u nas powstawać. Wydaje mi się, że przesunięcie środków strukturalnych w stronę sektora biznesu może w najbliższych latach spowodować zwiększenie ich podaży w naszym kraju.

Skoro firmy badawczo-rozwojowe mogą pełnić tę samą funkcję co uczelnia czy instytut badawczy i to na zasadach bardziej odpowiadających partnerom biznesowym, to można by sobie zadać pytanie – po co zatem komu sektor nauki?

SSz: Tak, jak mówiliśmy wcześniej, uczelnie oraz jednostki badawczo-rozwojowe co do zasady powinny prowadzić badania charakteryzujące się dłuższą niż krótkookresowa perspektywą wdrożenia. Oprócz tego rolą politechnik i uniwersytetów jest także wykuwanie kadr. Rozwijające się firmy technologiczne potrzebują i będą potrzebowały wielu wysoko wykwalifikowanych pracowników. Przedsiębiorstwa informatyczne z Pomorza już dziś wskazują, że potrzeba im bardziej zaawansowanych kompetencji w obszarze matematyki, a więc jakby nie patrzeć dziedziny bardziej podstawowej niż stosowanej. Rola sektora nauki jest więc z perspektywy całej gospodarki i popytu na wykwalifikowane kadry absolutnie kluczowa.

W całej dotychczasowej dyskusji pominęliśmy trochę wątek spin-offów technologicznych, jakie mogą powstawać na uczelniach czy w instytutach badawczych. Jest to przecież książkowy wręcz przykład podmiotów działających na granicy nauki i biznesu.

MD: Istnieją dwie potencjalne ścieżki komercjalizowania badań naukowych prowadzonych na uczelni czy w jednostce naukowej. Pierwsza z nich zakłada, że wyniki badań, stworzony know-how, będą sprzedawane, tudzież licencjonowane zainteresowanym firmom. Tyle tylko, że nasza gospodarka nie generuje dziś szczególnie dużego „ssania” na wyniki badań naukowych – bardziej dojrzałe i atrakcyjne są w tym zakresie rynki państw wysokorozwiniętych, na które jednak ciężko wejść. Drugą opcją jest zakładanie spin-offów i spin-outów technologicznych, co oczywiście znów nie jest takie łatwe, gdyż wymaga przemiany naukowców w biznesmenów lub znalezienia przez nich partnerów biznesowych.

SSz: W sytuacji, gdy gospodarka nie należy do najbardziej innowacyjnych i gdy nie posiada się szeroko rozwiniętych kompetencji w zakresie wspólnego realizowania projektów badawczych przez naukę i biznes, tworzenie spin-offów technologicznych może służyć wypełnieniu tej luki. Aby mogły one powstawać powinniśmy – mówiąc wprost – skupić się przede wszystkim na stymulowaniu dobrej nauki, niezależnie czy o bardziej podstawowym czy stosowanym charakterze. Tylko wówczas, gdy w sferze nauki generowane będą pewne unikalne kompetencje i zasoby, możliwe będzie powstawanie start-upów mających szansę nawet globalnie zaistnieć w swoich niszach.

MD: Trzeba mieć świadomość, że start-upy, w szczególności w obszarach najbardziej zaawansowanych technologicznie, nie biorą się znikąd. Ich „bazą” jest w większości przypadków pewien proces badawczy, który przez ileś lat był realizowany w danej placówce naukowej. Później badania mogą być kontynuowane w ramach nowopowstałej firmy, ale często są realizowane w kooperacji z zespołem naukowym, który pozostał w jednostce badawczej. Można wskazać szereg przykładów takich przedsiębiorstw, również na Pomorzu. Niedawno z gdańskiego Instytutu Maszyn Przepływowych PAN wydzieliła się spółka Waste Burn mająca na celu komercjalizowanie technologii spalania odchodów z ferm kurzych, powstałej na bazie realizowanych wcześniej badań. Drugi przykład to firma Poltreg, komercjalizująca nowatorski sposób leczenia cukrzycy opracowany i testowany wcześniej na Gdańskim Uniwersytecie Medycznym.

Start-upy technologiczne nie biorą się znikąd. Ich „bazą” w większości przypadków jest pewien proces badawczy, który przez ileś lat był realizowany w danej placówce naukowej, a następnie jest kontynuowany w strukturach firmy lub w kooperacji z tą placówką.

Czy obecna filozofia finansowania prac badawczo-rozwojowych stwarza większe możliwości dla uczelni czy może raczej dla instytutów badawczych?

SSz: Rozmawiając o współpracy na linii nauka-biznes często traktujemy naukę jako jeden spójny sektor. Tak naprawdę jest on jednak wewnętrznie zróżnicowany. Zarówno uczelnie, jak i instytuty naukowe mają co do zasady spełniać inne funkcje. Myślę, że dostępne dziś fundusze strukturalne stanowią doskonałą szansę na zmodernizowanie tych drugich i zintensyfikowanie ich dotychczasowej współpracy z biznesem. Wiele z nich posiada przecież tradycyjne, długoletnie związki z przemysłem – niektóre powstawały równolegle, nieopodal zakładów przemysłowych. Sądzę, że mając dostęp do środków, firmy chętniej niż do tej pory będą zacieśniały relacje z najlepszymi jednostkami tego typu – w każdym razie jest to dla nich pewna szansa. Jeżeli natomiast chodzi o uczelnie, moim zdaniem powinny one szukać współpracy w ramach dużych projektów, które realnie mogą poszerzyć ich horyzonty naukowe.

O jakiego typu duże projekty chodzi?

SSz: O takie, które będą miały potencjał, by zgromadzić pewną masę krytyczną kompetencji i wypracować nową wiedzę bądź technologię służącą do rozwiązania jakiegoś problemu, wyzwania. Dlatego  też dobrze byłoby w naszej gospodarce zdefiniować obszary wymagające zastosowania nowatorskich rozwiązań, w których mamy rzeczywiste potrzeby, a także partnerów, którzy mogliby być potencjalnymi odbiorcami danego know-how. Jednym z największych problemów jest właśnie to, by znaleźć partnera, który uwiarygodni całe przedsięwzięcie. Kiedy natomiast uda się już zapewnić perspektywę wdrożenia, wokół niego można budować całą ścieżkę badawczo-rozwojową: od podstawowych badań, poprzez prace rozwojowe aż do wsparcia procesu inwestycyjnego i przygotowania ostatecznego produktu. Tego typu większe projekty dają szanse na czynne i szerokie zaangażowanie zarówno biznesu jak i nauki.

Dobrze byłoby w naszej gospodarce zdefiniować obszary wymagające zastosowania nowatorskich rozwiązań, w których mamy rzeczywiste potrzeby, a także partnerów, którzy mogliby być potencjalnymi odbiorcami danego know-how. Kiedy uda się już zapewnić pierwsze wdrożenie, wokół niego można budować całą ścieżkę badawczo-rozwojową.

MD: Przymiarką do tego typu projektów były m.in. sektorowe programy badawcze, a zwłaszcza programy strategiczne NCBiR w obszarach obronności i energetyki. Ich słabością było jednak to, że nie do końca konsekwentnie łączyły się ze zdefiniowaniem podmiotów, na zlecenie których realizowane miały być prace badawcze.

SSz: Chodzi o to, aby za pomocą popytu kreować zapotrzebowanie na innowacyjne technologie. Jest to kwestia odpowiednich kompetencji oraz dobrego zorganizowania procesu, np. poprzez zamówienia publiczne. Jeżeli w skali regionu czy kraju chcielibyśmy stworzyć cały ekosystem biznesowo-naukowy związany z np. budową nowoczesnego promu to mamy do wyboru dwie opcje. Pierwsza z nich – najprostsza – to opracowanie zamówienia publicznego na budowę statku według prostego projektu przy użyciu już istniejących technologii. Druga ścieżka to zdefiniowanie programu rozwojowego mającego na celu stworzenie konceptu o najwyższym na świecie poziomie innowacyjności. Oczywiście, zawsze istnieje ryzyko, że to się nie powiedzie. Niemniej jednak bez takich prób, bez tworzenia okazji do pogłębionej i szerokiej współpracy między przedsiębiorstwami, uczelniami i instytutami badawczymi, świata nie zdobędziemy.

Na zakończenie – często wskazuje się, że istotnym problemem w relacjach między sektorami nauki a biznesu jest nieumiejętność porozumienia się. Jest to kamyczek do ogródka przede wszystkim naukowców, którzy nie zawsze potrafią opowiedzieć o tym, nad czym pracują, zaprezentować swoje rozwiązania, udowodnić ich przydatność z perspektywy danej firmy…

SSz: Naukowiec – wbrew stereotypowi – nie siedzi w zamknięciu, w sterylnych warunkach, mając nieograniczony czas i możliwości na doskonalenie swoich koncepcji. Komunikacja z biznesem jest mu potrzebna do tego, by uświadomił sobie, czy i w jaki sposób jego rozwiązanie może zostać wykorzystane komercyjnie. Z kolei biznes powinien odpowiednio wcześniej sieciować środowisko naukowe i sondować kiedy, czy i na ile będzie w stanie wykorzystać opracowywane przez naukowców rozwiązania.

MD: Kiedy firma ma pomysł na rozwój i potrzebuje kompetencji naukowych, zaś naukowiec posiada odpowiednią wiedzę, to – nawet jeśli dzielą ich dziesiątki kilometrów – znajdą się i dogadają. Silna potrzeba ze strony przedsiębiorstwa pozwala także przezwyciężyć potencjalne problemy komunikacyjne. Co nie zmienia faktu, że wskazane jest, żeby relacje między pracownikiem naukowym a firmą nawiązywać i rozwijać na dość wczesnym stadium badań. Wtedy ich kierunek może być ustalany wspólnie, co będzie zwiększać szansę na ich komercjalizację.

Relacje między pracownikiem naukowym a firmą najlepiej jest nawiązać na dość wczesnym stadium badań. Wtedy też ich kierunek może być ustalany wspólnie, co zwiększa szansę na to, że zostaną w którymś etapie skomercjalizowane przez biznes.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W czym dziś specjalizuje się europejski przemysł stoczniowy?

Koncentruje się na trzech zasadniczych segmentach. Pierwszy z nich to nowe budowy, czyli tradycyjne okrętownictwo. Drugi to remonty – zarówno statków, jak i instalacji do wydobycia ropy i gazu – oraz przebudowy. Trzeci segment to natomiast produkcja wielkich konstrukcji dla energetyki wiatrowej oraz sektora wydobycia ropy i gazu. Każdy z wymienionych typów działalności stoczniowej ma swoją specyfikę, rządzi się innymi prawami i wymaga specjalistycznych zasobów.

Jak obecnie wygląda sytuacja rynkowa w poszczególnych segmentach?

Nowe budowy – zarówno całych statków, jak i ich elementów – to biznes, który przynosi dziś w Europie straty. Wiele europejskich stoczni, w tym zarówno te w Gdańsku, Gdyni, jak i Szczecinie, produkowało, zgodnie z tradycją, statki handlowe. Po 2007 r. produkcja z tej części świata niemal całkowicie przeniosła się jednak do Azji. Biznes ten stał się na Starym Kontynencie niekonkurencyjny względem Chin czy Korei Południowej. Części europejskich stoczni udało się przebranżowić w kierunku produkcji jednostek specjalistycznych, głównie obsługujących morski przemysł wydobywczy ropy i gazu. Kiedy baryłka ropy kosztowała ponad 100 dolarów, stwarzało to perspektywy do funkcjonowania, lecz gdy cena spadła poniżej 50-60 dolarów, ten strumień niemal całkowicie wysechł. Nie oznacza to oczywiście, że w branży produkcji statków nic się w Europie nie dzieje. Są pojedyncze zamówienia, ale w skali świata stanowią one niewielki procent. Jeśli chodzi o budowę nowych jednostek, nieźle trzyma się tylko jeden segment – promowo-pasażerski. Jako że wielkość europejskich mocy produkcyjnych jest porównywalna do tych sprzed 10 lat, z okresu prosperity, presja na cenę jest dziś gigantyczna. Co więcej, przy tak silnej konkurencji armatorzy są jeszcze bardziej wymagający i oczekują, że każdy statek będzie różnił się od poprzedniego. Kiedyś budowało się serie, a obecnie każdy statek jest de facto prototypowy. Ze względu na to, że nikt wcześniej danego okrętu nie budował, trudno jest oszacować, jakie będą koszty jego produkcji czy będące ich podstawą wymogi technologiczne. W związku z tym na segmencie budowy okrętów się dzisiaj zwyczajnie traci.

Nowe budowy – zarówno całych statków, jak i ich elementów – to obecnie biznes, który w Europie przynosi straty.

Co natomiast z segmentem remontów i przebudowy?

W nim również konkurencja jest dziś ogromna. Jeszcze do niedawna, gdy zdarzały się okresy, w których produkcja statków nie była opłacalna, stocznie rekompensowały to sobie remontami. W momencie gdy budowa dużych statków handlowych przeniosła się niemal całkowicie do Azji, wiele europejskich stoczni, które pierwotnie specjalizowały się w wytwórstwie, przebranżowiło się i weszło w segment remontów. Poskutkowało to wytworzeniem ogromnej presji na tradycyjne stocznie remontowe. Obecnie jednak, w wyniku kryzysu na rynku ropy i gazu, w Europie nie tylko załamała się produkcja nowych statków, ale spadł również i popyt na ich remonty. Oczywiście, platformy wydobywcze nadal funkcjonują, a jednostki je obsługujące muszą być od czasu do czasu serwisowane, lecz w dzisiejszej sytuacji rynkowej biznes ten nie jest łatwy. Przy dobrej organizacji pracy, pilnowaniu kosztów, optymalizacji ciągów technologicznych, można na tym zarobić. Staje się to jednak coraz trudniejsze.

Jak na tym tle prezentuje się ostatni segment – wytwarzanie wielkogabarytowych konstrukcji stalowych?

Jest to segment, w którym działa dziś grupa Stoczni Gdańsk, a zatem dwie spółki siostry: Stocznia Gdańsk i GSG Towers. Mamy możliwości, by produkować konstrukcje stalowe dla przemysłu wiatrowego oraz przemysłu wydobywczego ropy i gazu. Obecnie, w związku z trudną sytuacją na rynku gazowo-naftowym, skoncentrowaliśmy nasze wysiłki przede wszystkim na energetyce wiatrowej. Mamy dwa flagowe produkty: wieże wiatrowe oraz trafostacje, czyli – w uproszczeniu – montowane na morzu konstrukcje wielkości domu, które ściągają kablami energię elektryczną produkowaną przez wiatraki oraz wysyłają ją jednym kablem na ląd. Można powiedzieć, że są to swego rodzaju morskie skrzynki energetyczne.

Stocznia Gdańsk skupia dziś swoje wysiłki na budowie wież wiatrowych oraz trafostacji na potrzeby morskiej energetyki wiatrowej.

Dlaczego Waszym klientom opłaca się zlecać budowę takich konstrukcji w Polsce? W Azji nie byłoby taniej?

Choć stocznie azjatyckie produkują wieże wiatrowe w ogromnych ilościach, to w tym biznesie niezwykle istotne są jednak trzy czynniki, które działają na naszą korzyść. Po pierwsze, logistyka. Wytwarzane przez nas konstrukcje trudno jest transportować. Nie są to blachy, które można położyć jedna na drugą. Wieże wiatrowe są po prostu ogromnej wielkości rurami. Statki je zabierające wożą więc na swoim pokładzie przede wszystkim powietrze. Przekłada się to na cenę transportu. Konstrukcji tych nie opłaca się zatem produkować na drugim końcu świata. Drugim istotnym czynnikiem jest jakość, a ta w naszej stoczni należy do najwyższych w branży. Konstrukcje morskie, ze względu na agresywność środowiska naturalnego, w którym funkcjonują, cechują się bardzo rygorystycznymi wymogami technicznymi. Dla przykładu, spawacza statkowego, który chce się przebranżowić do pracy przy konstrukcjach offshore, czekają dwa lata ciężkiej pracy. Trzecią niezwykle istotną kwestią jest terminowość. Jeden dzień opóźnienia to dla zleceniodawcy dziesiątki tysięcy euro straty. W tej branży albo jest się terminowym, albo się upada.

W branży produkcji wielkogabarytowych konstrukcji stalowych szczególnie duże znaczenie mają trzy czynniki: logistyka, jakość oraz terminowość.

Czy produkcja dużych konstrukcji stalowych jest procesem, który można zautomatyzować w większym stopniu niż budowę statków?

W tym momencie jesteśmy w pierwszej piątce producentów wież wiatrowych na świecie. Naszymi klientami są najwięksi producenci turbin wiatrowych, m.in. Vestas, Siemens, oraz morskich farm wiatrowych, m.in. Blat. Jest to dowód na to, że jesteśmy jednymi z najlepszych. Udało nam się to osiągnąć zarówno dzięki inwestowaniu w kompetencje ludzkie, które pozwalają pracować na najwyższym poziomie, jak i w maszyny. Przeprowadziliśmy szeroki program inwestycyjny, który opierał się na założeniu, że kupujemy najlepszy sprzęt dostępny na rynku. Mam tu na myśli nawet najbardziej innowacyjne rozwiązania, które są obecnie w fazie eksperymentalnej, a które niebawem mogą stać się powszechne. Chcemy być najlepsi nie tylko dziś, ale również w perspektywie jutra.

Czy w Stoczni Gdańsk pozostało dziś jeszcze coś z typowej produkcji okrętowej?

Nie utraciliśmy swoich kompetencji. Mamy sporą grupę pracowników, którzy są z nami od dawna, oraz aktywa, które bez problemu umożliwiłyby nam wybudowanie w pełni wyposażonego statku. Tyle tylko, że musielibyśmy do tego dopłacać. W tym momencie wycofaliśmy się więc z tego kierunku.

Czy odejście od budowy statków, nawet jeśli pod względem ekonomicznym się Wam opłaca, nie jest źle odbierane przez lokalne środowisko? Tradycje okrętowe Stoczni Gdańskiej są przecież niezwykle bogate…

Proszę pójść na stocznię i zapytać. Wydaje mi się, że ludzie chcą przede wszystkim mieć pracę i dobrze zarabiać w firmie, która daje stabilność oraz perspektywy. Pewnie gdy porozmawia Pan z emerytowanymi stoczniowcami, to niejednemu łezka się w oku zakręci. Każdy wybudowany w Gdańsku statek był w pewnym sensie ich dzieckiem. Rozumiem to doskonale. Dziś jednak do wyprodukowania okrętu trzeba by było się dołożyć – i to niemało. Ludzie to rozumieją. Pomorzanie są rozsądni, bardzo wielu ludzi myśli tu pragmatycznie.

Odejście od budowy statków przez Stocznię Gdańsk nie wzbudza w lokalnym środowisku stoczniowym kontrowersji. Pomorzanie są rozsądni, bardzo wielu ludzi myśli tu pragmatycznie i rozumie, że okrętownictwo przynosi dziś straty.

Stocznie nie funkcjonują jako wyspy, lecz jako zworniki lokalnych ekosystemów gospodarczych. Czy po przebranżowieniu Stoczni Gdańsk nadal potrzebny jest jej pierścień firm, które współpracowały z nią przez lata przy budowie statków?

Oczywiście, przedsiębiorstwa te są nam nadal potrzebne. Współpracujemy z nimi, m.in. w zakresie specjalistycznych usług malarskich, metalizacyjnych, a także transportowych. Są to zasoby, które kupujemy od naszych lokalnych kooperantów, gdyż nam samym nie opłaca się w nich specjalizować. Nasi partnerzy zapewniają nam natomiast odpowiednią jakość. Wspomniany przez Pana pierścień firm nie dotyczy jednak tylko i wyłącznie Pomorza, ale także innych regionów, a nawet szerzej – całej Polski. Przykładowo, nasze konstrukcje robione są najczęściej z produkowanej w kraju blachy, a jednym z jej głównych dostawców jest Huta Częstochowa.

Przebranżowienie Stoczni Gdańsk nie przełożyło się na załamanie funkcjonującego wokół niej ekosystemu gospodarczego. Nadal wiele zasobów kupowanych jest od kooperantów, którzy zapewniają odpowiednią jakość.

Czy spodziewa się Pan, że ze względu na sytuację rynkową w nadchodzącej przyszłości coraz więcej stoczni z regionu Morza Bałtyckiego oraz szerzej – Europy – będzie podążało Waszą drogą?

Wielu by chciało, ale nie każdy może. Stocznia Gdańsk wyróżnia się uniwersalnością aktywów. Dla przykładu, nasz sąsiad – Nauta – ma pochylnie, na których prowadzony może być montaż tylko i wyłącznie statków. My z kolei dysponujemy płytami montażowymi, na których można montować praktycznie wszystko. Jest to nasza przewaga konkurencyjna, dzięki której możemy zaistnieć na rynku wielkogabarytowych konstrukcji stalowych. W tym miejscu istotny jest też fakt, że zmiana zastanej infrastruktury stoczniowej dla większości zakładów jest barierą nie do przejścia, ze względu na ogromne, liczone w setkach milionów złotych koszty inwestycyjne. Nie boimy się zatem, że nagle wiele tradycyjnych stoczni zajmie się produkcją dla branży offshore.

A czy śladami Stoczni Gdańsk próbuje dzisiaj iść któryś z polskich zakładów?

Na budowę konstrukcji stalowych postawiono też w Szczecinie, za sprawą stoczni ST3 (wcześniej pod nazwą Bilfinger Mars Offshore). O ile jednak w Gdańsku dokonaliśmy przebranżowienia, o tyle tam część terenów postoczniowych zostało zaktywizowanych przez realizację całkowicie nowej inwestycji. Dziś jest to jeden z największych w Europie zakładów produkujących dla przemysłu wiatrowego podwodne części wiatraków. My budujemy to, co jest nad wodą, a oni to, co jest pod nią. Różnica między naszymi produktami dotyczy przede wszystkim gabarytów – konstrukcje budowane w Szczecinie są większe od naszych.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

ALU International to firma o prawie 30-letniej historii. Jakie były jej początki?

W drugiej połowie lat 70., będąc absolwentem Instytutu Okrętowego na Politechnice Gdańskiej, zgłosiłem się do pracy w Stoczni Północnej, a konkretniej – na wydziale aluminiowym. W tamtym okresie był on bodajże największym w Polsce stoczniowym wydziałem specjalizującym się w spawaniu aluminium. Rozpoczynałem tam jako mistrz produkcji, a po pewnym czasie zostałem jego kierownikiem. W 1987 r., po niemal 10 latach pracy, zdecydowałem się na odejście i otwarcie własnej działalności. Dotychczasowe środowisko przestało mi odpowiadać – jako młody człowiek nie mogłem pogodzić się z tym, że względy ekonomiczne przegrywały w moim miejscu pracy ze względami pozaekonomicznymi. Nie rozumiałem chociażby tego, że gdy stocznia w danym momencie nie wykonywała żadnych produkcji aluminiowych na swój własny użytek, nie była zainteresowana przyjmowaniem zleceń zewnętrznych z innych zakładów. Zamiast tego monterzy aluminiowi czy wykwalifikowani spawacze byli wykorzystywani do nieprzystających do ich kwalifikacji czynności, np. klejenia izolacji na statkach. Nie byłem w stanie przeciwstawić się odgórnym, bezsensownym moim zdaniem, dyspozycjom.

Otwarcie stoczni aluminiowej to jednak nie lada przedsięwzięcie – musiał mieć Pan pewność, że od początku znajdą się klienci zainteresowani Waszymi usługami.

Będąc w branży, już od dobrych kilku lat wiedziałem, że na polskim rynku istnieje wielkie zapotrzebowanie – chociażby ze strony stoczni nieposiadających swoich wydziałów aluminiowych – na wykonywanie konstrukcji z tego materiału. Co więcej, jak wspominałem, zakłady, które takie wydziały miały, np. Stocznia Północna, często nie chciały wykonywać zewnętrznych zleceń. Dostrzegłem w tym swoją szansę. Zaprosiłem do współpracy kilku kolegów i tak powstało ALU International. Na terenie gdyńskiej stoczni udało mi się wydzierżawić halę produkcyjną oraz z zaoszczędzonych pieniędzy zaopatrzyć się w odpowiedni sprzęt. Z początku firma wykonywała nadbudówki aluminiowe dla ówczesnej Stoczni Komuny Paryskiej. Były to elementy kutrów rybackich, które zamawiali w Polsce Holendrzy. Później doszły kolejne zlecenia, chociażby ze Stoczni Odra. Firma zaczęła bardzo szybko się rozrastać. To nie dziwi, gdyż byliśmy jednym z zaledwie 2-3 przedsiębiorstw działających w tej branży na polskim rynku. Dzierżawiona hala przestała nam wystarczać i przenieśliśmy produkcję do gdańskiej Letnicy. Dostawaliśmy kolejne zlecenia, w tym również z zagranicy. Naszymi klientami były znane stocznie holenderskie, niemieckie oraz skandynawskie – z Danii, Szwecji czy Finlandii. Budowaliśmy sterówki, nadbudówki, maszty, skomplikowane sekcje promów, a w końcu również całe kadłuby jednostek specjalnych czy jachtów.

Na początku lat 90. byliśmy jednym z zaledwie 2-3 przedsiębiorstw – nie licząc wewnętrznych wydziałów stoczni, które pracowały jedynie na własny użytek – działających na polskim rynku w branży wykonywania konstrukcji aluminiowych. Sprzyjało to naszemu dynamicznemu rozwojowi.

W jakiego typu statkach znajdują zastosowanie konstrukcje aluminiowe?

Są to najczęściej kadłuby i nadbudówki jachtów (od konstrukcji kilkumetrowych do nawet 100-metrowych megajachtów), różnego typu jednostki patrolowe, serwisowe, dostawcze, a nawet nowoczesne promy. Chodzi zatem o wszystkie statki, w których waga ma szczególne znaczenie. Ciężar właściwy aluminium jest bowiem około trzy razy mniejszy niż stali. Mniejsze konstrukcje aluminiowe, takie jak np. maszty, kominy czy części nadbudówek, znajdują natomiast zastosowanie w większości rodzajów jednostek pływających: od kutrów aż po olbrzymie statki pasażerskie.

Wróćmy do Pańskiej firmy. Jej dalszy rozwój spowodował, że rozmawiamy dziś nie w Letnicy, lecz na terenie dawnej Stoczni Wisła…

Zdecydowaną większość zarabianych pieniędzy staraliśmy się przeznaczać na rozwój przedsiębiorstwa. Poprzednia lokalizacja stawała się dla nas zbyt ciasna. W 1998 r. udało nam się sfinalizować transakcję i kupić od syndyka upadłą Stocznię Wisła. Musieliśmy niemal całkowicie przebudować i dostosować starą infrastrukturę na potrzeby nowoczesnej stoczni aluminiowej. Wyburzyć wiele starych budowli i postawić nowoczesne hale produkcyjne oraz magazynowe.

Dynamiczny rozwój ALU International został jednak w pewnym momencie gwałtownie przyhamowany i znaleźliście się na krawędzi. Co było tego powodem?

Przez wiele lat blisko współpracowaliśmy z dużym klientem – zachodnim koncernem wygrywającym na świecie wiele przetargów na dostawę różnego typu jednostek. Byliśmy dla niego głównym wykonawcą różnorakich konstrukcji aluminiowych. Zasypywał nas zleceniami do tego stopnia, że właściwie nie musieliśmy szukać kontraktów nigdzie indziej. Przestaliśmy rozglądać się za nowymi klientami. Nie jeździliśmy na żadne targi czy wystawy, bo i tak nie mieliśmy już wolnych sił przerobowych. Rozwijaliśmy się, powiększaliśmy, budowaliśmy kolejne hale produkcyjne. Z jednej strony była to dla nas bardzo komfortowa sytuacja. Wiele osób mi jej zazdrościło. Z drugiej jednak – jak się okazało – była ona też niezwykle niebezpieczna. W 2002 r. przyjechał do nas pracownik koncernu odpowiedzialny za współpracę z Europą Wschodnią i powiedział: „Jan, ja cię bardzo lubię i fajnie nam się współpracuje, ale kupiliśmy stocznię aluminiową w Azji i szefostwo zdecydowało, że przesuwamy tam znaczną część naszej produkcji”. Dla mojej firmy był to dramat, prawdziwy krach. Było to coś zupełnie niespodziewanego, coś, na co byłem całkowicie nieprzygotowany. Świetnie funkcjonująca firma znalazła się nagle na zakręcie.

Przez wiele lat blisko współpracowaliśmy z zachodnim koncernem. Zasypywał nas zleceniami do tego stopnia, że właściwie nie musieliśmy szukać kontraktów nigdzie indziej. W pewnym momencie kupił własną stocznię aluminiową w Azji i tam przeniósł część swojej produkcji, a moja firma z dnia na dzień znalazła się na zakręcie.

Jak udało Wam się wyjść z tej sytuacji?

Musieliśmy szybko ruszyć w teren, pokazać się na nowo klientom. Minęło co najmniej pół roku zanim ponownie stanęliśmy na nogach. Uważam, że w tym trudnym okresie udało nam się przetrwać z dwóch względów. Po pierwsze, mieliśmy już wyrobioną markę w Europie i byliśmy kojarzeni z wysoką jakością naszych konstrukcji. Po drugie, nawet w okresie największego prosperity nie przejadaliśmy całych naszych pieniędzy, lecz akumulowaliśmy sporą część kapitału. To, co przez 10 lat funkcjonowania mozolnie zbieraliśmy, pozwoliło nam jakoś przetrwać przez tych sześć ciężkich miesięcy. Odtąd często powtarzam młodym ludziom, że firma jest mocna, jeżeli posiada środki i jest przygotowana na nadejście trudnych czasów. W biznesie nie ma nic gorszego od wydawania wszystkiego na bieżąco.

Nawet w okresie największego prosperity nie przejadaliśmy całych naszych pieniędzy, lecz akumulowaliśmy sporą część kapitału. Tylko dzięki temu – oraz wyrobionej wśród klientów marce – udało nam się przetrwać wielomiesięczny brak zamówień.

Czy Pańska firma akumulowała wcześniej środki właśnie z myślą o tym, że któregoś dnia możecie się znaleźć w tarapatach finansowych?

Raczej nie. W tamtym czasie nie zakładaliśmy, że może nastąpić taka sytuacja. Uważałem jednak, że dobry gospodarz to taki, który ma pieniądze na rozwój. Nie swój osobisty, prywatny, rodzinny, lecz na rozwój firmy. W przypadku nieszczęścia mogą one zapewnić przedsiębiorstwu przetrwanie. W innym wypadku może ono upaść, zostać zlikwidowane. Pamiętam jak w latach 90., tuż po przemianach ustrojowych, wielu przedsiębiorców zachłystywało się tym, że mają pieniądze. Przeznaczali je na konsumpcję, nie myśląc o przyszłości. Wiele spośród takich firm nie przetrwało tego burzliwego okresu.

Czy od czasu tego feralnego doświadczenia w większym stopniu stawiacie na dywersyfikację klientów?

Nadal mamy partnerów strategicznych, którym staramy się nie odmawiać i wykonujemy niemal wszystkie ich zlecenia. Jednak w tyle głowy zawsze jest już świadomość, że ta sytuacja może się zmienić. Dlatego też staramy się ciągle zwiększać nasze możliwości produkcyjne, by zawsze mieć otwarte drzwi dla innych klientów. Ponadto staramy się podtrzymywać stały kontakt z naszymi wszystkimi partnerami. Nawet z tymi, z którymi nie prowadzimy obecnie współpracy. Dzięki temu można w razie potrzeby bardzo szybko otworzyć pewne kanały. Dla mnie osobiście omawiana historia stała się przestrogą przed zbytnim popadaniem w komfort. Nauczką, że zawsze trzeba być bardzo czujnym i ostrożnym.

Staramy się ciągle zwiększać nasze możliwości produkcyjne, by zawsze mieć otwarte drzwi dla innych klientów. Ponadto staramy się podtrzymywać stały kontakt z naszymi wszystkimi partnerami. Nawet z tymi, z którymi nie prowadzimy obecnie współpracy. Dzięki temu można w razie potrzeby bardzo szybko otworzyć pewne kanały.

Jak przez ostatnie trzy dekady zmieniał się sposób konkurowania Pańskiej firmy?

Na samym początku pozycja konkurencyjna naszej firmy wynikała – podobnie jak bardzo wielu innych polskich firm – z niskich kosztów produkcji. To jednak nie trwało długo. Dziś często zdarza się, że przyjeżdżający tu Holendrzy czy Niemcy mówią nam, że u nich jest taniej. Ceny się wyrównują. Nawet w Chinach nie chcą już pracować za przysłowiową miskę ryżu. Nie dziwi więc, że Polacy coraz rzadziej są traktowani jako tania siła robocza Europy, a naszym atutem coraz częściej staje się jakość. Świadomość klienta, że za relatywnie dobrą cenę otrzyma wysokiej jakości produkt. Jako ALU International również konkurujemy dziś przede wszystkim jakością, ale też organizacją produkcji, a co za tym idzie – czasem wykonania. Szczególnie ten ostatni ma dla klienta ogromne znaczenie. Czas to przecież pieniądz.

Czy to oznacza, że działacie przede wszystkim jako podwykonawcy?

W pierwszych latach działalności faktycznie skupialiśmy się na podwykonawstwie, produkując aluminiowe elementy statków na zlecenie ich wykonawców. Z czasem jednak zaczęliśmy się starać o to, aby coraz częściej wchodzić w tę drugą rolę – samemu zabiegać o większe kontrakty i w miarę możliwości dzielić się  nimi z innymi firmami. Dziś coraz bardziej zależy nam natomiast na zaznaczaniu swojej obecności na jeszcze jednym polu – inicjowania oraz tworzenia swoich własnych produktów. Nie chcemy wiecznie tylko czekać na zapytania, złożenie oferty, lecz pokazać, że sami możemy wyjść z czymś na rynek. Obecnie pracujemy nad naszym pierwszym pełnomorskim jachtem aluminiowym, który mamy zamiar sprzedać pod własną marką. Z tym produktem chcemy się pokazać w Hiszpanii, Francji czy Rosji i wysłać potencjalnym klientom wiadomość: „wy również możecie u nas taki lub podobny jacht zamówić”.

Dziś coraz bardziej zależy nam na inicjowaniu oraz tworzeniu swoich własnych produktów. Nie chcemy – jako podwykonawcy czy wykonawcy – wiecznie czekać na kontrakty, lecz również pokazać, że sami możemy wyjść z czymś na rynek.

Czy pełniąc rolę wykonawcy, staracie się tworzyć wokół siebie pewnego rodzaju ekosystem biznesowy, w którym opieracie się na potencjale nie tylko własnym, ale i współpracujących z Wami firm?

Oczywiste jest, że gdy dane zlecenie jest dla nas zbyt duże, to szukamy partnerów, z którymi wspólnie je zrealizujemy. Budowanie sieci kooperantów jest z punktu widzenia mojej firmy znacznie efektywniejszym rozwiązaniem niż sinusoidalne podnoszenie i obniżanie zatrudnienia w zależności od bieżącej ilości pracy do wykonania. Nie mówiąc nawet o ewentualnej konieczności nabycia kompetencji oraz sprzętu do wykonywania prac, którymi na co dzień się nie zajmujemy. Zdecydowanie preferujemy model ekosystemu – utrzymywania relacji z wieloma lokalnymi podmiotami. Jest to droga wieloletniego poznawania się. Muszę mieć pewność, że na danym partnerze mogę polegać, że pracują tam dobrzy fachowcy, którzy porządnie wykonują swoją robotę. Dominuje logika gry wielorazowej – raz ze sobą współpracujemy, raz nie, ale cały czas działamy w jednym środowisku, ścieramy się ze sobą.

Zdecydowanie preferujemy model ekosystemu – utrzymywania relacji z wieloma lokalnymi podmiotami. Dominuje tu logika gry wielorazowej – raz ze sobą współpracujemy, raz nie, ale cały czas działamy w jednym środowisku, ścieramy się ze sobą.

Sprawnie funkcjonujący ekosystem przyda się Wam też z pewnością przy tworzeniu własnych produktów.

Jak wspominałem, nie powielamy drogi dawnej Stoczni Gdańskiej czy Stoczni Komuny Paryskiej, które chciały niemal wszystko robić same. A gdy ich poszczególne wydziały nie miały roboty, to wówczas stały. Budując jachty, będziemy korzystali z usług specjalistycznych firm zajmujących się chociażby izolacją, elektroniką czy hydrauliką okrętową. Tym bardziej więc zależy nam na dobrych relacjach z partnerami. Swoją drogą, dążymy do tego, by nie ograniczać roli naszych kooperantów do wykonywania z góry ustalonych przez nas instrukcji. Chętnie wysłuchuję ich sugestii, jako specjalistów z poszczególnych dziedzin. Staram się być otwarty na ich propozycje. Wierzę, że tym samym zyskać może finalnie nasz produkt.

Czy zamierzacie tworzyć własne produkty również poza branżą stricte morską?

Owszem, pracujemy obecnie nad autorskim projektem aluminiowej pionowej elektrowni wiatrowej. Staramy się przy tym wykorzystywać zarówno wiedzę i doświadczenie naszych fachowców, jak i potencjał naukowy Politechniki Gdańskiej, którą zaangażowaliśmy w zaprojektowanie generatora dla naszej mikroelektrowni. Takiego rozwiązania nie udało nam się znaleźć nigdzie w Europie, więc stwierdziliśmy, że musimy w jakiś sposób sami go zbudować. Uzyskaliśmy dofinansowanie unijne na prace badawczo-rozwojowe i zleciliśmy je uczelni. Zespół pracowników Katedry Energoelektroniki Maszyn Elektrycznych Wydziału Elektrotechniki i Automatyki zaprojektował, a następnie nadzorował wykonanie prototypowego generatora dla naszej innowacyjnej siłowni. Wygląda na to, że nawiążemy stałą współpracę.

Wróćmy jeszcze na moment do tematów marynistycznych. Czy można powiedzieć, że ALU International jest w jakiś sposób uzależnione od lokalnych zakładów stoczniowych? Czy – dla przykładu – gdyby gdyńskie oraz gdańskie stocznie upadły, odbiłoby to się w jakiś sposób na Waszej kondycji?

Nie jesteśmy od lokalnych stoczni bezpośrednio zależni, co jednak nie oznacza, że nie interesuje nas ich kondycja. Dzieje się tak przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, ze względu na nasze otoczenie biznesowe, sieć podwykonawców. Współpracują oni często z dużymi lokalnymi stoczniami i kłopoty ich głównych zleceniodawców mogą się przełożyć na kondycję ich samych. Po drugie, im lepsza sytuacja gospodarcza regionu oraz branży, tym lepiej jest za granicą odbierana również i nasza firma. Jeśli jakaś stocznia ma kłopoty, to stanowi to problem dla całego jej otoczenia. Odbija się to na reputacji branży. My wszyscy jesteśmy przecież zlokalizowani tu, w Polsce, na Pomorzu. Jeżeli gdzieś na świecie mówi się o nas źle, to słyszą to również nasi potencjalni klienci. Boją się później tu przyjechać i nam zaufać, mimo że jako ALU International nie prowadzimy dziś stałej współpracy z żadną z lokalnych stoczni.

Nie jesteśmy od lokalnych stoczni bezpośrednio zależni, co jednak nie oznacza, że nie interesuje nas ich kondycja. Im lepsza sytuacja branży, tym lepiej jest za granicą odbierana także i nasza firma. Z kolei jeśli gdzieś na świecie mówi się o pomorskich stoczniach źle, to słyszą to również nasi potencjalni klienci.

No właśnie, z czym dziś kojarzone są polskie firmy z branży, w której działacie? Czy gdy klient słyszy „Polska”, kiwa głową z uznaniem, czy też jest raczej nastawiony dość sceptycznie?

Od kiedy jestem w tej branży – a zatem od ponad 30 lat – nastąpiły bardzo duże zmiany w postrzeganiu Polski, polskich firm oraz ich pracowników. Jeszcze 15-20 lat temu, gdy robiliśmy konstrukcje aluminiowe dla zachodnich uznanych stoczni, bardzo zależało im na tym, by nie wydało się, że są one produkowane w Polsce. Mieliśmy bardzo surowe nakazy zabraniające nam publikowania na ten temat jakichkolwiek informacji, zamieszczania zdjęć z prowadzonych budów. To były całe lata 90. Z czasem jednak nasz obraz zaczął się powoli zmieniać. Końcowi odbiorcy jednostek chcieli przyjeżdżać w trakcie produkcji i doglądać, jak budują się ich statki. Mieli oni okazję zaobserwować, że mają do czynienia z fachowcami. Dziś już żaden z naszych – i nie tylko naszych – klientów nie wstydzi się, że jego statek czy kadłub został zbudowany właśnie tutaj. Wręcz przeciwnie. Nie tylko my, ale i wiele lokalnych firm przez lata sumiennie pracowało na swoją markę. Dziś przynosi to efekty.

Koniunktura gospodarcza

Oceny koniunktury gospodarczej w województwie pomorskim w II kwartale 2016 r. w ujęciu branżowym były bardzo dobre. W sześciu spośród siedmiu analizowanych sektorów, liczba przedsiębiorców pozytywnie oceniających warunki gospodarowania przeważała nad liczbą opinii negatywnych. Niezmiennie najlepsze noty cechowały sektor informacji i komunikacji, w którym wartość wskaźnika ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa w czerwcu sięgnęła +29,4 pkt. To mniej niż przeciętnie w poprzednich kwartałach, lecz równocześnie zdecydowanie więcej niż w maju 2016 r., kiedy to wartość analizowanego indeksu sięgnęła 19,7 pkt.

Dobrze sytuację gospodarczą oceniali również reprezentanci firm działających w handlu tak hurtowym (+13,7 pkt.), jak i detalicznym (+7,5 pkt.). Pozytywne opinie przeważały również w transporcie i gospodarce magazynowej (+6,4 pkt.), przetwórstwie przemysłowym (+4,9 pkt.) oraz zakwaterowaniu i usługach gastronomicznych (+2,1 pkt.). Jedynie wśród przedstawicieli budownictwa przeważały nastroje negatywne, co przełożyło się na ujemną wartość analizowanego indeksu (–9,8 pkt.). Negatywna ocena warunków gospodarowania w tym sektorze jest obserwowana od kilku lat.

Wykres 1. Indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wg sektorów w województwie pomorskim w okresie od czerwca 2015 do czerwca 2016

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100. Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.
Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

Analiza zmian wskaźników ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa w czasie wskazuje na pozytywne tendencje. W czterech spośród siedmiu analizowanych branż (budownictwo, handel detaliczny oraz hurtowy, transport) odnotowano poprawę (w niewielkiej skali), biorąc za punkt odniesienia sytuację tak sprzed roku (czerwiec 2015 r.), jak i sprzed miesiąca (maj 2016 r.). Istotny regres w ujęciu rocznym odnotowano właściwie tylko w przypadku informacji i komunikacji (–8,4 pkt.). W przypadku przetwórstwa przemysłowego oraz zakwaterowania i usług gastronomicznych zakres zmian był zdecydowanie mniejszy (–2,6 pkt oraz – 5,7 pkt.).

W pięciu sektorach koniunktura gospodarcza w województwie oceniana była lepiej niż przeciętnie w Polsce. Pod tym względem wyróżniało się jedynie budownictwo, gdzie różnica indeksu wojewódzkiego i ogólnopolskiego sięgnęła +6,9 pkt. W rezultacie województwo pomorskie uplasowało się na siódmym miejscu w rankingu regionów.

W gorszej sytuacji niż przeciętnie w kraju znaleźli się natomiast reprezentanci zakwaterowania i usług, w której to branży indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa kształtował się na poziomie o prawie 5 pkt. niższym od wartości ogólnopolskiej. W rezultacie pomorskie znalazło się na 11 pozycji wśród województw.

Na podstawie indeksu przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa można mówić o bardzo dobrych nastrojach przedsiębiorców. Jedynie wśród przedstawicieli informacji i komunikacji przeważa opinia o negatywnych perspektywach na przyszłość (–6,5 pkt.). Ze względu na rozpoczynający się sezon znakomite wartości wskaźnika charakteryzują natomiast zakwaterowanie i usługi gastronomiczne (+25,1 pkt.).

Działalność przedsiębiorstw

Na koniec czerwca 2016 r. liczba podmiotów gospodarki narodowej wyniosła 284,3 tys. W stosunku do maja 2016 r. uległa ona nieznacznemu zmniejszeniu. Zmiana jest na tyle niewielka, iż trudno ją w jakikolwiek sposób interpretować. Wyraźny wzrost odnotowano natomiast w ujęciu rocznym, kiedy to liczba podmiotów gospodarczych wzrosła o 4,4 tys. (około 2 proc.). Rozpoczęty ponad trzy lata temu stały wzrost przedsiębiorczości jest kontynuowany. Dotyczy on oczywiście przede wszystkim przedsiębiorstw najmniejszych i poprzez rosnące najprawdopodobniej zjawisko samozatrudnienia wpisuje się w obserwowany wzrost popytu na pracę.

Wyniki działalności przedsiębiorstw w drugim kwartale 2016 r., poza produkcją sprzedaną przemysłu, nie były najlepsze. W stosunku do analogicznego okresu roku przedniego wyraźnie zmniejszyła się sprzedaż detaliczna oraz produkcja budowlano­‑montażowa.
Drugi kwartał był stosunkowo udany dla przedsiębiorstw przemysłowych. W każdym z miesięcy miał miejsce wzrost produkcji sprzedanej w stosunku do analogicznego miesiąca roku poprzedniego. W szczególności wyróżniał się wynik z czerwca 2016 r., kiedy to wartość PSP była wyższa o 8,3 proc.

Dynamika produkcji budowlano­‑montażowej, podobnie jak w poprzednich kwartałach 2015 r. cechowała się dużą zmiennością. Szczególnie negatywnie wyróżnił się wynik czerwcowy. W porównaniu do analogicznego miesiąca roku poprzedniego produkcja budowlano­‑montażowa była niższa o 11 proc. Spadek w ujęciu rocznym odnotowano również w maju, z kolei kwiecień cechował się znaczącym wzrostem (17,3 proc.). Niemniej jednak, analiza danych w ostatnich 3 latach wskazuje na wyraźnie rysujący się trend spadkowy.

Wykres 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano­‑montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2014 do czerwca 2016

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

II kwartał 2016 r. okazał się kolejnym okresem, w którym odnotowano spadek sprzedaży detalicznej. Jej wartość w kwietniu, maju oraz czerwcu 2016 r. była niższa o 6,6 proc., 4,6 proc. oraz 1,2 proc. w porównaniu do odpowiednich miesięcy roku 2015. Pozytywnie można oceniać jedynie fakt, iż obserwowane spadki są coraz płytsze, zapowiadając zmianę krótkookresowego trendu. Obecnie jednak wzrost płac oraz wypłat z budżetu państwa w ramach programu 500+ nie przełożył się na wzrost popytu zgłaszanego przed gospodarstwa domowe na lokalnym rynku.

Handel zagraniczny

W II kwartale 2016 r. wartość eksportu wyniosła 3113,9 mln euro, zaś importu – 2724,4 mln euro. Odnotowano więc nadwyżkę w handlu zagranicznym, wynoszącą 389,5 mln euro. Po dwóch kwartałach 2016 r. wartość eksportu sięgnęła 5578,4 mln euro, a importu 5316,4 mln, co również przełożyło się na nadwyżkę w obrotach handlowych sięgającą 262 mln euro.

W porównaniu do obrotów z II kwartału 2015 r. zaobserwowano znaczące zmniejszenie wolumenu importu (o 25 proc.) przy zdecydowanie mniejszym spadku eksportu (o 6 proc.).

W II kwartale 2016 r. struktura towarowa eksportu z województwa pomorskiego nie odbiegała od tego, co obserwowano w poprzednich miesiącach obecnego roku. Dominującą grupą towarową pozostały statki, łodzie oraz konstrukcje pływające (31,6 proc. wartości sprzedaży zagranicznej województwa). Znacząco mniejszy udział przypadł paliwom (14,2 proc.) oraz maszynom i urządzeniom elektrycznym (11,1 proc.). Wymienione trzy grupy towarowe odpowiadały za 56,3 proc. eksportu w II kwartale 2016 r. (oraz za 50,8 proc. sprzedaży zagranicznej województwa w pierwszym półroczu 2016 r.).

Wykres 3. Struktura kierunkowa eksportu z województwa pomorskiego w II kwartale 2016 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

W strukturze kierunkowej największym udziałem cechowały się Niemcy (13,6 proc.). Na kolejnych pozycjach plasowały się: Holandia (8,3 proc.) oraz Norwegia (8,2 proc.). Biorąc z kolei pod uwagę obroty z pierwszego półrocza 2016 r. struktura nie uległa znaczącym zmianom. Ponownie najważniejszymi rynkami eksportowymi okazały się: Niemcy (16,5 proc.), Holandia (9,2 proc.) oraz Norwegia (7 proc.). Wśród odbiorców dominują państwa UE, na które przypadało nieco ponad 63 proc. sprzedaży zagranicznej województwa.

Cechą pomorskiego importu jest wysoki poziom koncentracji towarowej. Warto mieć na uwadze, że struktura towarowa importu jest w znacznym stopniu kształtowana przez strukturę towarową eksportu. Wynika to z faktu, iż pomorskie importuje towary podlegające przetworzeniu, które następnie są eksportowane. Zjawisko to dało się zaobserwować również w II kwartale 2016 r. Na najważniejsze produkty sprowadzane z zagranicy, tzn.: paliwa (21,6 proc.), statki, łodzie, konstrukcje pływające (17,6 proc.) oraz maszyny i urządzenia elektryczne (14,2 proc.) przypadało łącznie 53,4 proc. importu.

W II kwartale 2016 r. najistotniejszym partnerem importowym pozostała Rosja (22,6 proc. importu). Mniejszy strumień produktów trafił do województwa pomorskiego z Chin (12,7 proc.) oraz Norwegii (7,2 proc.).

Wykres 4. Struktura kierunkowa importu do województwa pomorskiego w II kwartale 2016 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

Rynek pracy i wynagrodzenia

Według stanu na II kwartału 2016 r. przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw wynosiło 300,9 tys. osób. W stosunku do końca marca wzrosło o 2,8 tys., a w porównaniu do końca czerwca 2015 r. – o 14,5 tys. Tempo wzrostu zatrudnienia było wyższe niż w okresie od kwietnia do czerwca 2015 r. jednak odbiegało od dynamiki obserwowanej na przełomie roku ubiegłego.

W czerwcu 2016 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw wyniosło 4307 zł. Oznacza to spadek w stosunku do poziomu wynagrodzeń w I kwartale, który jest jednak w znaczącym stopniu kształtowany przez wypłatę premii oraz nagród. W relacji do wynagrodzenia sprzed roku odnotowano wysoki, znacząco przekraczający poziom inflacji, wzrost (5,3 proc.). Oznacza to utrzymanie tendencji realnej zwyżki płac.

W ślad za rosnącym zatrudnieniem ubyło bezrobotnych. Na koniec czerwca 2016 r. ich liczba sięgnęła 67 tys. To niemal 19 proc. mniej niż przed rokiem oraz 6 proc. mniej niż przed miesiącem. Do 7,8 proc. spadła stopa bezrobocia. Tak dobre dane dotyczące bezrobotnych obserwowano ostatnio w 2008 r.

Wykres 5. Wielkość zatrudnienia i poziom przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia brutto w sektorze przedsiębiorstw w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2014 do czerwca 2016 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

Znaczący spadek liczebności populacji bezrobotnych ogółem był również efektem zmian bezrobotnych znajdujących się w szczególnej sytuacji na rynku pracy. Uwagę zwraca zwłaszcza wyższy od dynamiki ogółem spadek bezrobotnych długotrwale (–21,3 proc. r/r). Nieznacznie niższy spadek zaobserwowano w tym samym okresie w grupie osób 50+ zarejestrowanych w urzędach pracy (–16,7 proc.). Obserwowane zmiany potwierdzają bardzo wysoki popyt na pracę, stwarzający szansę powrotu na rynek tym, których kompetencje mogły już ulec dezaktualizacji. Jeżeli popyt na pracę będzie nadal tak znaczący, to istnieje szansa na trwałą ich integrację z rynkiem pracy. Jeszcze wyższą dynamikę zmian zaobserwowano w wśród osób w wieku do 30. roku życia. W ciągu roku z grupy tej ubyło aż 22,3 proc. Wyższy niż przeciętnie spadek jest efektem ponadprzeciętnej chęci do ewentualnego przekwalifikowania się oraz wyższej gotowości do zmiany miejsca zamieszkania cechujących ludzi młodych.

Ożywienie na rynku pracy było także widoczne w liczbie ofert zgłaszanych do powiatowych urzędów pracy. W czerwcu 2016 r. wpłynęło ich ponad 11,2 tys. Oczywiście jest to po części efektem sezonowego ożywienia na rynku pracy. Z drugiej jednak strony omawiana liczba prawie o 43 proc. przekracza liczbę ofert, które wpłynęły do PUP w czerwcu 2015 r. Wskaźnik ten jest najlepszym przykładem obrazującym skalę zmian na rynku pracy.

Wykres 6. Liczba bezrobotnych i ofert pracy zgłoszonych do urzędów pracy w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2014 do czerwca 2016

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

Barometr innowacyjności

W czerwcu 2016 r. w Biuletynie Urzędu Patentowego opublikowano informację o 367 wynalazkach zgłoszonych do opatentowania. Liczba zgłoszeń pochodzących z województwa pomorskiego sięgnęła 21, co stanowiło 5,7 proc. wszystkich zgłoszonych wynalazków. Jest to odsetek mniejszy od obserwowanego w maju (6,7 proc.) oraz nieco większy od wartości kwietniowej (5,5 proc.).

Omawiane wartości cechuje wysoka zmienność, dlatego też warto posiłkować się informacjami o zgłoszeniach wynalazków analizowanymi narastająco. W pierwszym półroczu w biuletynie Urzędu Patentowego opublikowano informacje o 1834 zgłoszeniach, z czego 98 zgłoszeń pochodziło z Pomorza. Stanowiło to 5,3 proc. z liczby wszystkich opublikowanych zgłoszeń.

Udział województwa w liczbie zgłaszanych patentów jest niższy od udziału regionu w liczbie mieszkańców całej Polski (6,0 proc. w 2016 r.), czy też w liczbie ogólnopolskich przedsiębiorstw (6,7 proc.). Niemniej, należy mieć na uwadze, iż statystyka patentowa jest zdominowana przez zgłoszenia z województwa mazowieckiego, w tym w szczególności z Warszawy.

Wykres 7. Liczba pomorskich wynalazków zgłoszonych i opublikowanych w Biuletynie Urzędu Patentowego

Źródło: Opracowanie na podstawie http://www.uprp.pl

Tabela 1. Ogólnopolskie oraz pomorskie zgłoszenia wynalazków opublikowane w Biuletynie Urzędu Patentowego wg Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej (MKP) w II kw. 2016 r.

Dział MKP	Pomorskie (proc.)	Polska (proc.)
Dział A – Podstawowe potrzeby ludzkie	21,4%	16,8%
Dział B – Różne procesy przemysłowe; Transport	19,6%	19,4%
Dział C – Chemia; Metalurgia	16,1%	23,3%
Dział D – Włókiennictwo; Papiernictwo	1,8%	0,7%
Dział E – Budownictwo; Górnictwo	3,6%	7,4%
Dział F – Budowa maszyn; Oświetlenie; Ogrzewanie; Uzbrojenie; Technika minerska	17,9%	11,8
Dział G – Fizyka	10,7%	13,4%
Dział H – Elektrotechnika	8,9%	7,3%
RAZEM	100%	100%

Źródło: Opracowanie na podstawie http://www.uprp.pl

Struktura zgłoszonych patentów przez pomorskich wynalazców odbiegała w II kw 2016 r. od struktury ogólnopolskiej. 21,4 proc. zgłoszeń dotyczyło chemii i metalurgii (Dział C – Chemia; Metalurgia w Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej). Istotnym udziałem oraz nadreprezentacją w odniesieniu do poziomu ogólnopolskiego cechował się również dział F budowa maszyn; oświetlenie; ogrzewanie; uzbrojenie; technika minerska (17,9 proc.).

Ważniejsze wydarzenia

Pomorze bezpieczniejsze energetycznie

W najbliższej przyszłości rozpocznie się budowa linii energetycznej 400kV Gdańsk Przyjaźń – Żydowo. Realizowana na terenie 11 pomorskich gmin inwestycja znaczącą poprawi bezpieczeństwo energetycznej województwa.

II etap przetargu na budowę przystanków PKM

PKM SA zaprosiła osiem, pozytywnie zweryfikowanych w pierwszym etapie przetargu firm do składania ofert na budowę przystanków PKM Gdynia Karwiny oraz Gdynia Stadion. Zakończenie inwestycji jest planowane na drugą połowę 2017 r.

Kolejne inwestycje w infrastrukturę kolejową

Wkrótce rozpocznie się rewitalizacja linii kolejowej nr 207 na odcinku Malbork – Gardeja. Prace obejmą remont torów, peronów i przejazdów kolejowych drogowych. Ich efektem będzie poprawa kolejowej dostępności transportowej Powiśla. Koszt projektu, którego realizacja zakończy się w 2020 r., szacowany jest na 270 mln zł.

Absolutorium dla Zarządu Województwa

Głosami radnych PO oraz PSL Zarząd Województwa Pomorskiego uzyskał absolutorium za wykonanie budżetu w 2015 r. Przeciw głosowało 6 radnych reprezentujących klub Prawo i Sprawiedliwość.

Inwestycje w efektywność energetyczną

Ponad 193 mln zł, pochodzących z środków europejskich pochłonie modernizacja niemal 300 budynków użyteczności publicznej. Pieniądze zostaną wydatkowane w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2014–2020. Efektem realizacji 20 projektów, na które umowy podpisano 28 czerwca, będzie zmniejszenie zużycia energii o blisko 70 mln kWh rocznie.

Kolejne centra usług wspólnych

DNV GL ogłosiło otwarcie w Gdyni Centrum Usług Wspólnych, w którym docelowo znajdzie pracę około 200 specjalistów w dziedzinach finansów, rachunkowości, administracji oraz zasobów ludzkich. Nowootwarta placówka dołączy do działającego już w Gdyni Globalnego Centrum Usług IT DNV GL. W Gdańsku z kolei powstanie Centrum Usług Wspólnych skandynawskiej firmy Eltel, w którym pracę znajdzie około 80 osób. Zatrudniająca na całym świecie około 10 tys. osób firma zajmuje się świadczeniem usług na rzecz operatorów infrastruktury sieciowej (energetycznej, telekomunikacyjnej, komunalnej).

Zmiany w zarządzie portu w Gdańsku

Prezesem zarządu Portu został Łukasz Greinke, zaś stanowisko wiceprezesa zarządu ds. finansowanych powierzono Bożenie Jankowskiej. Łukasz Greinke jest prawnikiem – absolwentem Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu.

Duże zmiany w zarządzie Grupy Lotos

Robert Pietryszyn został nowym prezesem Grupy Lotos. Jest absolwentem Wydziału Prawa, Administracji oraz Ekonomii UW. W dotychczasowej karierze zawodowej pełnił liczne funkcje zarządcze, w tym m.in. Prezesa Zarządu w spółce Wrocław 2012 oraz zasiadał w wielu radach nadzorczych. Ponadto na stanowiska wiceprezesów mianowano Przemysława Marchlewicza jako wiceprezesa ds. korporacyjnych, Marcina Jastrzębskiego – na stanowisko wiceprezesa ds. operacyjnych oraz Mateusza Boncę jako wiceprezesa ds. strategii i rozwoju.

Poseł z Pomorza wiceprezesem PZU

Poseł Prawa i Sprawiedliwości Andrzej Jaworski zastąpił na stanowisku Roberta Pietryszyna nominowanego na Prezesa Grupy Lotos. Andrzej Jaworski zdobywał doświadczenie menedżerskie sprawując m.in. funkcje: prezesa w Przedsiębiorstwie Gospodarki Maszynami Budownictwa w Warszawie, członka Rady Nadzorczej PKP Intercity, przewodniczącego Rady Nadzorczej Energi oraz prezesa Stoczni Gdańskiej.

Nowy prezes Pomorskiej Kolei Metropolitalnej

Rada Nadzorcza spółki „Pomorska Kolej Metropolitalna” przyjęła rezygnację dotychczasowego prezesa Krzysztofa Rudzińskiego. Jego następcą został Grzegorz Mocarski, pełniący dotychczas funkcję zastępcy dyrektora Departamentu Rozwoju Gospodarczego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego oraz Przewodniczącego Rady Nadzorczej PKM.

Współpraca Rolls­‑Royce oraz Akademii Morskiej

Studenci Wydziału Mechanicznego Akademii Morskiej w Gdyni uzyskają możliwość odbywania staży, praktyk w zakładach Rolls­‑Royce’a – firmy specjalizującej się w produkcji silników oraz systemów napędowych w przemyśle lotniczym oraz stoczniowym. Współpraca będzie również dotyczyła uczestnictwa przedstawicieli firmy w tworzeniu programów dydaktycznych.

Jubileuszowa – 10 edycja infoShare

W dniach od 18 do 20 maja odbyła się kolejna edycja największej w Europie Środkowej i Wschodniej konferencji dotyczącej nowych technologii. W imprezie udział wzięło ponad 100 prelegentów oraz około 5 tys. uczestników.

Plany budowy pływającego terminalu gazowego w Zatoce Puckiej

Gaz­‑System rozważa budowę terminalu przeładunkowego w Zatoce Puckiej o zdolnościach przeładunkowych sięgających 10 mld m3 gazu rocznie. Jest to kolejna inwestycja, służąca stworzeniu technicznych możliwości transportowania gazu z różnych źródeł. Ich celem, poza poprawą bezpieczeństwa energetycznego, jest zapewnienie spółce elastyczności w pozyskiwaniu surowca, prowadzącej do poprawy pozycji rynkowej. Od 2015 r. podobna instalacja funkcjonuje na nabrzeżu portu w Kłajpedzie na Litwie.

Ostrołęka wraca do łask

Zarząd Energi uchylił decyzję o zawieszeniu rozbudowy elektrowni w Ostrołęce o nowy blok węglowy o mocy 1000 MW. W 2012 r. koszt inwestycji szacowano na około 6–7 mld zł. Decyzja zarządu Energii pozwoli na opracowanie struktury finansowania oraz wyłonienie wykonawcy generalnego.

Izba Celna w Gdyni z Certyfikatem Jakości

Jako pierwsza w Polsce Izba Celna w Gdyni uzyskała certyfikat jakości przyznany przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji. Okazją do wręczenia było oficjalne otwarcie nowej siedziby Oddziału Celnego „Terminal Kontenerowy”.

Pierwsi inwestorzy w podstrefie „Lębork” SSE

Trzy przedsiębiorstwa: PPH AMG Sp. z o.o., AJ FOOD Sp. z o.o. oraz GRUPA SPORTEX S.C. Tomasz Mechliński, Krzysztof Wojciechowicz, Łukasz Mechliński uzyskały zezwolenie na prowadzenie działalności gospodarczej w utworzonej w styczniu 2015 r. podstrefie. Firmy zadeklarowały inwestycje w łącznej wysokości około 35 mln złotych oraz utworzenie 38 nowych miejsc pracy.

INTERREG Changes the Baltic Sea Region. Stories That Inspire

W dniach 23–24 maja 2016 r. w Europejskim Centrum Solidarności w Gdańsku odbyła się konferencja prezentująca rolę programów INTERREG w rozwoju obszaru Morza Bałtyckiego. Imprezę w ramach Polskiej Prezydencji w Radzie Państw Morza Bałtyckiego zorganizowało Ministerstwo Rozwoju, sekretariaty programów Interreg 2014–2020 (Południowy Bałtyk, Region Morza Bałtyckiego, Centralny Bałtyk) oraz sekretariat Programu Interact.

Forum Przedsiębiorstw

Agencja Rozwoju Pomorza zorganizowała kolejną, 11. już edycję imprezy znanej wcześniej jako Pomorskie Forum Przedsiębiorczości. W spotkaniu, którego celem jest transfer informacji wzięło udział ponad 400 przedsiębiorców. Wśród zaproszonych ekspertów znaleźli się m.in.: przedstawiciele Microsoft, Grant Thornton, BZ WBK, X-Trade Brokers czy Open Finance SA.

Targi militarne w AmberExpo

W dniach 20–22 czerwca odbyły się XIV Bałtyckie Targi Militarne. Impreza jest organizowana we współpracy z Dowództwem Generalnym Rodzajów Sił Zbrojnych i Inspektoratem Marynarki Wojennej jest objęta honorowym patronatem Ministra Obrony Narodowej.

Nowe kontrakty w Stoczni Nauta

Stocznia podpisała dwie nowe umowy na budowę trawlerów rybackich. To kolejne z 14 zakontraktowanych do tej pory tego typu jednostek. Prace będą realizowane w Zakładzie Nowych Budów, który specjalizuje się w budowie jednostek dla rybołówstwa.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Co sprawiło, że Krokus PE postanowił zainwestować w przedsiębiorstwo z branży usług medycznych?

Rynek medyczny – zarówno ze względu na swoją wielkość, jak i tempo wzrostu – od dawna uznawaliśmy za dobrze rokującą na przyszłość gałąź gospodarki. W okolicach 2009 r., kiedy nawiązywaliśmy relacje z Polmedem, w Polsce nie funkcjonowało zbyt wiele podobnego typu sieci placówek medycznych. Na pewno nie było też wówczas żadnej firmy, któraby na tym rynku dominowała. Sam Polmed był natomiast szybko rosnącym, zyskownym, transparentnym przedsiębiorstwem. Doskonale wpisywał się w strategię inwestycyjną naszego funduszu. Choć działał jedynie na Pomorzu, to miał aspiracje do dalszego rozwoju i przekształcenia się w sieć ogólnopolską. Jego właścicielom brakowało jednak kapitału. Firma była zbyt mała, by móc wejść na giełdę. Widząc potencjał spółki, zdecydowaliśmy się w nią zainwestować.

Jaką obraliście strategię rozwoju?

Pierwotnie chcieliśmy postawić na akwizycję placówek medycznych – przede wszystkim małych przychodni należących do lekarzy. Założyliśmy, że właśnie na ten cel przeznaczane będą zainwestowane przez Krokus PE środki. Plan ten jednak został dość szybko zweryfikowany przez rzeczywistość. Nie udało nam się go zrealizować ze względu na brak przejrzystych zasad funkcjonowania tych przychodni oraz zbyt duże rozbieżności pomiędzy naszymi propozycjami, a tym, czego oczekiwali sprzedający. Doszliśmy więc do wniosku, że lepszą drogą może być rozwijanie sieci w sposób organiczny – nie poprzez przejęcia, lecz przez budowanie nowych przychodni, medycznych „greenfieldów”. Tę strategię realizujemy po dziś dzień.

Pierwotnie Polmed chciał się rozrastać poprzez akwizycje mniejszych przychodni lekarskich. Z czasem jednak uznano, że lepszą drogą może być rozwijanie sieci w sposób organiczny – przez budowanie medycznych „greenfieldów”.

Jakie są jej efekty?

W momencie zainwestowania przez Krokus PE, Polmed był operatorem sieci dziewięciu przychodni. Wszystkie były zlokalizowane w województwie pomorskim – w Starogardzie Gdańskim, gdzie znajduje się siedziba spółki, w Gdańsku, Gdyni, a także kilku innych mniejszych miejscowościach. Od tego momentu sieć rozrosła się o kolejnych 14 placówek, ulokowanych przede wszystkim w największych polskich miastach. Co więcej, dzięki umowom podpisanym z około 2 tys. punktów medycznych Polmed prowadzi też opiekę medyczną o zasięgu ogólnopolskim. Przykładowo, jeżeli osobie, która ma u nas wykupiony abonament medyczny, stałoby się coś w Zakopanem, gdzie nie posiadamy przychodni, zostanie ona skierowana do miejscowego lekarza, z którym współpracujemy. O skali rozwoju spółki świadczy również liczba pacjentów, którzy korzystają z jej usług – w 2009 r. było ich około 70 tys., a w 2014 r. już ponaddwukrotnie więcej. Ilustruje go też dobrze liczba wykonywanych procedur medycznych, która od 2009 r. wzrosła kilkunastokrotnie, osiągając w 2015 r. poziom 1,2 mln.

Jak właściwie kształtuje się dziś rynek prywatnych usług medycznych w Polsce?

Po pierwsze, rośnie w bardzo szybkim tempie – 6-7 proc. rocznie. Jest zatem niezwykle perspektywiczny. Po drugie, jest rozdrobniony, choć nie aż tak bardzo jak jeszcze kilka lat temu, gdy w naszym kraju sieci placówek medycznych zaczęły się dopiero pojawiać. Dziś są już na nim obecni więksi gracze, choć żadnego z nich nie można nazwać podmiotem dominującym. Jednym z nich jest z pewnością Polmed, który zajmuje na rynku czwarte miejsce. Liderem jest Lux Med, zaraz po nim Medicover, a podium zamyka Enel-Med. Dwie pierwsze sieci są własnością kapitału zagranicznego, natomiast trzecia jest spółką notowaną na giełdzie.

Z czego bierze się perspektywiczność tego rynku?

Przede wszystkim z tego, że polskie społeczeństwo jest coraz bardziej świadome i chce żyć zdrowiej. Polacy są też gotowi wydawać na usługi medyczne więcej niż jeszcze kilka lat temu. Tak też zresztą przewidywaliśmy, inwestując w Polmed. Oprócz osób indywidualnych naszymi klientami są również firmy ubezpieczeniowe. Jeżeli ktoś ma wykupioną polisę, np. w PZU, to nie idzie się przecież leczyć do ubezpieczyciela, lecz do przychodni medycznej, z którą PZU ma podpisaną umowę. Trzecim ogniwem są wreszcie przedsiębiorstwa oferujące swoim pracownikom pakiety zdrowotne. Planując dokapitalizowanie Polmedu, braliśmy pod uwagę prognozowany dynamiczny rozwój sektora prywatnego w Polsce. Jego udział w tworzeniu polskiego PKB był – i wciąż jest – niewielki w porównaniu do innych państw europejskich. A sytuacja ta, w naszej ocenie, będzie musiała się w przyszłości zmienić. Chcemy na tym skorzystać.

Polskie społeczeństwo jest coraz bardziej świadome i chce żyć zdrowiej. Polacy są też gotowi wydawać na usługi lekarskie więcej niż jeszcze kilka lat temu.

Czy inwestując w Polmed, braliście pod uwagę, że Polska może stanowić atrakcyjną lokalizację dla zagranicznych firm, które mogą stać się Waszymi klientami?

Owszem, gdyż jest to jeden z czynników wpływających na dynamikę rozwoju rynku usług medycznych. Trzeba mieć jednak świadomość, że z usług sieci medycznych takich jak nasza coraz częściej korzystają też firmy polskie, w tym również przedsiębiorstwa państwowe.

W przyszłości planujecie otwieranie kolejnych placówek medycznych. Jakie czynniki są dla Was kluczowe przy doborze lokalizacji?

Idziemy za naszymi potencjalnymi klientami. Wiemy, gdzie firmy będą ogłaszały przetargi na usługi medyczne. Dysponujemy też informacjami o tym, w jakich miejscach swoich klientów pozyskują ubezpieczyciele, którzy z nami współpracują. Jako świadczeniodawcy potrafimy zatem określić, gdzie możemy znaleźć chętnych na nasze usługi. Na razie interesują nas przede wszystkim miasta wojewódzkie. Z pewnością jednak nie będziemy budowali placówki w dużym mieście X, wiedząc, że będzie nam tam trudno o klientów. Sama inwestycja niesie przecież ze sobą ogromne koszty. Regulacje dotyczące placówek medycznych są bardzo szczegółowe i restrykcyjne. W zależności od specjalizacji poszczególne gabinety muszą być odpowiednio wyposażone. Gdy budynek już powstanie, trzeba też płacić czynsz i zatrudnić lekarzy. Od początku oczekują oni stałej, niezależnej od liczby pacjentów stawki, a nie wynagrodzenia uzależnionego od liczby wykonanych wizyt. Koszty stałe musimy więc ponosić nawet gdy nie ma pacjentów. Dlatego też staramy się lokalizować nasze przychodnie w sposób racjonalny i przemyślany. Jeżeli zaś w danym miejscu nie znajdujemy odpowiedniej liczby klientów, to outsourcujemy nasze usługi, tak jak we wspomnianym przykładzie z Zakopanego.

Polmed stara się otwierać swoje przychodnie, wychodząc naprzeciw potencjalnym klientom. Wiemy, gdzie firmy będą ogłaszały przetargi na usługi medyczne. Dysponujemy też informacjami o tym, w jakich miejscach swoich klientów pozyskują ubezpieczyciele, którzy z nami współpracują.

Czym konkuruje się dziś w sektorze usług medycznych?

Bez wątpienia dostępnością i jakością usług. Terminy te w obecnych realiach oznaczają jednak znacznie więcej niż jeszcze kilka lat temu. Dziś kompetentny personel, dobry sprzęt, czy czysty budynek to często zbyt mało. W dobie nowoczesnych technologii klienci oczekują innowacyjnych rozwiązań, zwiększających komfort korzystania z usług oraz pozwalających zaoszczędzić im czas. Jednym z nich jest możliwość umawiania wizyt – zarówno w naszych placówkach, jak i w gabinetach naszych partnerów medycznych – przez internet. Kolejnym ułatwieniem jest zintegrowany system sieci laboratoryjnych. Pacjent ma dzięki temu możliwość podglądu swoich badań na komputerze lub też na urządzeniu mobilnym. I to badań wykonanych nie tylko w naszych placówkach, ale też w tych, z którymi współpracujemy. Inną nowinką technologiczną są wirtualne konsultacje lekarskie odbywające się na zasadzie wideorozmowy. Wiadomo, że nie każdą wizytę można odbyć w ten sposób, ale w wielu – nazwijmy to „nieinwazyjnych” – przypadkach jest to alternatywa pozwalająca zaoszczędzić pacjentowi sporo czasu. Polmed oferuje również dedykowaną pracodawcom platformę medycyny pracy. Umożliwia to im np. otrzymywanie orzeczeń lekarskich opatrzonych elektronicznym podpisem lekarza, takich jak np. L4.

W dobie nowoczesnych technologii klienci oczekują innowacyjnych rozwiązań, zwiększających komfort korzystania z usług oraz pozwalających zaoszczędzić im czas.

Czy pod względem nowoczesnych rozwiązań technologicznych dystansujecie swoją krajową konkurencję?

Wydaje mi się, że inne sieci usług medycznych również wkładają dziś bardzo dużo wysiłku w rozwój tego typu rozwiązań. To jest przyszłość, która – mam wrażenie – dopiero raczkuje. Zarówno nam, jak i innym działającym w Polsce sieciom zależy na tym, abyśmy mogli rozwijać swoje platformy internetowe i proponować klientom drogą wirtualną kolejne rozwiązania, które po prostu będą im ułatwiały życie.

Czy Polmed ma w planach wyjście za granicę?

Na razie takich planów nie ma. Skupiamy się na rynku polskim, który rośnie bardzo szybko i oferuje jeszcze wiele miejsc do zagospodarowania. W chwili obecnej nie mamy jeszcze swoich placówek w takich dużych miastach, jak Łódź, Szczecin, Białystok czy Rzeszów. A co będzie za kilka lat? Zobaczymy.

Na razie Polmed nie planuje wyjścia za granicę. Skupiamy się na rynku polskim, który rośnie bardzo szybko i oferuje jeszcze wiele miejsc do zagospodarowania.