Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Koniunktura gospodarcza

Oceny koniunktury gospodarczej w województwie pomorskim w II kwartale 2016 r. w ujęciu branżowym były bardzo dobre. W sześciu spośród siedmiu analizowanych sektorów, liczba przedsiębiorców pozytywnie oceniających warunki gospodarowania przeważała nad liczbą opinii negatywnych. Niezmiennie najlepsze noty cechowały sektor informacji i komunikacji, w którym wartość wskaźnika ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa w czerwcu sięgnęła +29,4 pkt. To mniej niż przeciętnie w poprzednich kwartałach, lecz równocześnie zdecydowanie więcej niż w maju 2016 r., kiedy to wartość analizowanego indeksu sięgnęła 19,7 pkt.

Dobrze sytuację gospodarczą oceniali również reprezentanci firm działających w handlu tak hurtowym (+13,7 pkt.), jak i detalicznym (+7,5 pkt.). Pozytywne opinie przeważały również w transporcie i gospodarce magazynowej (+6,4 pkt.), przetwórstwie przemysłowym (+4,9 pkt.) oraz zakwaterowaniu i usługach gastronomicznych (+2,1 pkt.). Jedynie wśród przedstawicieli budownictwa przeważały nastroje negatywne, co przełożyło się na ujemną wartość analizowanego indeksu (–9,8 pkt.). Negatywna ocena warunków gospodarowania w tym sektorze jest obserwowana od kilku lat.

Wykres 1. Indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wg sektorów w województwie pomorskim w okresie od czerwca 2015 do czerwca 2016

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100. Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.
Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

Analiza zmian wskaźników ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa w czasie wskazuje na pozytywne tendencje. W czterech spośród siedmiu analizowanych branż (budownictwo, handel detaliczny oraz hurtowy, transport) odnotowano poprawę (w niewielkiej skali), biorąc za punkt odniesienia sytuację tak sprzed roku (czerwiec 2015 r.), jak i sprzed miesiąca (maj 2016 r.). Istotny regres w ujęciu rocznym odnotowano właściwie tylko w przypadku informacji i komunikacji (–8,4 pkt.). W przypadku przetwórstwa przemysłowego oraz zakwaterowania i usług gastronomicznych zakres zmian był zdecydowanie mniejszy (–2,6 pkt oraz – 5,7 pkt.).

W pięciu sektorach koniunktura gospodarcza w województwie oceniana była lepiej niż przeciętnie w Polsce. Pod tym względem wyróżniało się jedynie budownictwo, gdzie różnica indeksu wojewódzkiego i ogólnopolskiego sięgnęła +6,9 pkt. W rezultacie województwo pomorskie uplasowało się na siódmym miejscu w rankingu regionów.

W gorszej sytuacji niż przeciętnie w kraju znaleźli się natomiast reprezentanci zakwaterowania i usług, w której to branży indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa kształtował się na poziomie o prawie 5 pkt. niższym od wartości ogólnopolskiej. W rezultacie pomorskie znalazło się na 11 pozycji wśród województw.

Na podstawie indeksu przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa można mówić o bardzo dobrych nastrojach przedsiębiorców. Jedynie wśród przedstawicieli informacji i komunikacji przeważa opinia o negatywnych perspektywach na przyszłość (–6,5 pkt.). Ze względu na rozpoczynający się sezon znakomite wartości wskaźnika charakteryzują natomiast zakwaterowanie i usługi gastronomiczne (+25,1 pkt.).

Działalność przedsiębiorstw

Na koniec czerwca 2016 r. liczba podmiotów gospodarki narodowej wyniosła 284,3 tys. W stosunku do maja 2016 r. uległa ona nieznacznemu zmniejszeniu. Zmiana jest na tyle niewielka, iż trudno ją w jakikolwiek sposób interpretować. Wyraźny wzrost odnotowano natomiast w ujęciu rocznym, kiedy to liczba podmiotów gospodarczych wzrosła o 4,4 tys. (około 2 proc.). Rozpoczęty ponad trzy lata temu stały wzrost przedsiębiorczości jest kontynuowany. Dotyczy on oczywiście przede wszystkim przedsiębiorstw najmniejszych i poprzez rosnące najprawdopodobniej zjawisko samozatrudnienia wpisuje się w obserwowany wzrost popytu na pracę.

Wyniki działalności przedsiębiorstw w drugim kwartale 2016 r., poza produkcją sprzedaną przemysłu, nie były najlepsze. W stosunku do analogicznego okresu roku przedniego wyraźnie zmniejszyła się sprzedaż detaliczna oraz produkcja budowlano­‑montażowa.
Drugi kwartał był stosunkowo udany dla przedsiębiorstw przemysłowych. W każdym z miesięcy miał miejsce wzrost produkcji sprzedanej w stosunku do analogicznego miesiąca roku poprzedniego. W szczególności wyróżniał się wynik z czerwca 2016 r., kiedy to wartość PSP była wyższa o 8,3 proc.

Dynamika produkcji budowlano­‑montażowej, podobnie jak w poprzednich kwartałach 2015 r. cechowała się dużą zmiennością. Szczególnie negatywnie wyróżnił się wynik czerwcowy. W porównaniu do analogicznego miesiąca roku poprzedniego produkcja budowlano­‑montażowa była niższa o 11 proc. Spadek w ujęciu rocznym odnotowano również w maju, z kolei kwiecień cechował się znaczącym wzrostem (17,3 proc.). Niemniej jednak, analiza danych w ostatnich 3 latach wskazuje na wyraźnie rysujący się trend spadkowy.

Wykres 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano­‑montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2014 do czerwca 2016

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

II kwartał 2016 r. okazał się kolejnym okresem, w którym odnotowano spadek sprzedaży detalicznej. Jej wartość w kwietniu, maju oraz czerwcu 2016 r. była niższa o 6,6 proc., 4,6 proc. oraz 1,2 proc. w porównaniu do odpowiednich miesięcy roku 2015. Pozytywnie można oceniać jedynie fakt, iż obserwowane spadki są coraz płytsze, zapowiadając zmianę krótkookresowego trendu. Obecnie jednak wzrost płac oraz wypłat z budżetu państwa w ramach programu 500+ nie przełożył się na wzrost popytu zgłaszanego przed gospodarstwa domowe na lokalnym rynku.

Handel zagraniczny

W II kwartale 2016 r. wartość eksportu wyniosła 3113,9 mln euro, zaś importu – 2724,4 mln euro. Odnotowano więc nadwyżkę w handlu zagranicznym, wynoszącą 389,5 mln euro. Po dwóch kwartałach 2016 r. wartość eksportu sięgnęła 5578,4 mln euro, a importu 5316,4 mln, co również przełożyło się na nadwyżkę w obrotach handlowych sięgającą 262 mln euro.

W porównaniu do obrotów z II kwartału 2015 r. zaobserwowano znaczące zmniejszenie wolumenu importu (o 25 proc.) przy zdecydowanie mniejszym spadku eksportu (o 6 proc.).

W II kwartale 2016 r. struktura towarowa eksportu z województwa pomorskiego nie odbiegała od tego, co obserwowano w poprzednich miesiącach obecnego roku. Dominującą grupą towarową pozostały statki, łodzie oraz konstrukcje pływające (31,6 proc. wartości sprzedaży zagranicznej województwa). Znacząco mniejszy udział przypadł paliwom (14,2 proc.) oraz maszynom i urządzeniom elektrycznym (11,1 proc.). Wymienione trzy grupy towarowe odpowiadały za 56,3 proc. eksportu w II kwartale 2016 r. (oraz za 50,8 proc. sprzedaży zagranicznej województwa w pierwszym półroczu 2016 r.).

Wykres 3. Struktura kierunkowa eksportu z województwa pomorskiego w II kwartale 2016 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

W strukturze kierunkowej największym udziałem cechowały się Niemcy (13,6 proc.). Na kolejnych pozycjach plasowały się: Holandia (8,3 proc.) oraz Norwegia (8,2 proc.). Biorąc z kolei pod uwagę obroty z pierwszego półrocza 2016 r. struktura nie uległa znaczącym zmianom. Ponownie najważniejszymi rynkami eksportowymi okazały się: Niemcy (16,5 proc.), Holandia (9,2 proc.) oraz Norwegia (7 proc.). Wśród odbiorców dominują państwa UE, na które przypadało nieco ponad 63 proc. sprzedaży zagranicznej województwa.

Cechą pomorskiego importu jest wysoki poziom koncentracji towarowej. Warto mieć na uwadze, że struktura towarowa importu jest w znacznym stopniu kształtowana przez strukturę towarową eksportu. Wynika to z faktu, iż pomorskie importuje towary podlegające przetworzeniu, które następnie są eksportowane. Zjawisko to dało się zaobserwować również w II kwartale 2016 r. Na najważniejsze produkty sprowadzane z zagranicy, tzn.: paliwa (21,6 proc.), statki, łodzie, konstrukcje pływające (17,6 proc.) oraz maszyny i urządzenia elektryczne (14,2 proc.) przypadało łącznie 53,4 proc. importu.

W II kwartale 2016 r. najistotniejszym partnerem importowym pozostała Rosja (22,6 proc. importu). Mniejszy strumień produktów trafił do województwa pomorskiego z Chin (12,7 proc.) oraz Norwegii (7,2 proc.).

Wykres 4. Struktura kierunkowa importu do województwa pomorskiego w II kwartale 2016 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

Rynek pracy i wynagrodzenia

Według stanu na II kwartału 2016 r. przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw wynosiło 300,9 tys. osób. W stosunku do końca marca wzrosło o 2,8 tys., a w porównaniu do końca czerwca 2015 r. – o 14,5 tys. Tempo wzrostu zatrudnienia było wyższe niż w okresie od kwietnia do czerwca 2015 r. jednak odbiegało od dynamiki obserwowanej na przełomie roku ubiegłego.

W czerwcu 2016 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw wyniosło 4307 zł. Oznacza to spadek w stosunku do poziomu wynagrodzeń w I kwartale, który jest jednak w znaczącym stopniu kształtowany przez wypłatę premii oraz nagród. W relacji do wynagrodzenia sprzed roku odnotowano wysoki, znacząco przekraczający poziom inflacji, wzrost (5,3 proc.). Oznacza to utrzymanie tendencji realnej zwyżki płac.

W ślad za rosnącym zatrudnieniem ubyło bezrobotnych. Na koniec czerwca 2016 r. ich liczba sięgnęła 67 tys. To niemal 19 proc. mniej niż przed rokiem oraz 6 proc. mniej niż przed miesiącem. Do 7,8 proc. spadła stopa bezrobocia. Tak dobre dane dotyczące bezrobotnych obserwowano ostatnio w 2008 r.

Wykres 5. Wielkość zatrudnienia i poziom przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia brutto w sektorze przedsiębiorstw w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2014 do czerwca 2016 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

Znaczący spadek liczebności populacji bezrobotnych ogółem był również efektem zmian bezrobotnych znajdujących się w szczególnej sytuacji na rynku pracy. Uwagę zwraca zwłaszcza wyższy od dynamiki ogółem spadek bezrobotnych długotrwale (–21,3 proc. r/r). Nieznacznie niższy spadek zaobserwowano w tym samym okresie w grupie osób 50+ zarejestrowanych w urzędach pracy (–16,7 proc.). Obserwowane zmiany potwierdzają bardzo wysoki popyt na pracę, stwarzający szansę powrotu na rynek tym, których kompetencje mogły już ulec dezaktualizacji. Jeżeli popyt na pracę będzie nadal tak znaczący, to istnieje szansa na trwałą ich integrację z rynkiem pracy. Jeszcze wyższą dynamikę zmian zaobserwowano w wśród osób w wieku do 30. roku życia. W ciągu roku z grupy tej ubyło aż 22,3 proc. Wyższy niż przeciętnie spadek jest efektem ponadprzeciętnej chęci do ewentualnego przekwalifikowania się oraz wyższej gotowości do zmiany miejsca zamieszkania cechujących ludzi młodych.

Ożywienie na rynku pracy było także widoczne w liczbie ofert zgłaszanych do powiatowych urzędów pracy. W czerwcu 2016 r. wpłynęło ich ponad 11,2 tys. Oczywiście jest to po części efektem sezonowego ożywienia na rynku pracy. Z drugiej jednak strony omawiana liczba prawie o 43 proc. przekracza liczbę ofert, które wpłynęły do PUP w czerwcu 2015 r. Wskaźnik ten jest najlepszym przykładem obrazującym skalę zmian na rynku pracy.

Wykres 6. Liczba bezrobotnych i ofert pracy zgłoszonych do urzędów pracy w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2014 do czerwca 2016

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

Barometr innowacyjności

W czerwcu 2016 r. w Biuletynie Urzędu Patentowego opublikowano informację o 367 wynalazkach zgłoszonych do opatentowania. Liczba zgłoszeń pochodzących z województwa pomorskiego sięgnęła 21, co stanowiło 5,7 proc. wszystkich zgłoszonych wynalazków. Jest to odsetek mniejszy od obserwowanego w maju (6,7 proc.) oraz nieco większy od wartości kwietniowej (5,5 proc.).

Omawiane wartości cechuje wysoka zmienność, dlatego też warto posiłkować się informacjami o zgłoszeniach wynalazków analizowanymi narastająco. W pierwszym półroczu w biuletynie Urzędu Patentowego opublikowano informacje o 1834 zgłoszeniach, z czego 98 zgłoszeń pochodziło z Pomorza. Stanowiło to 5,3 proc. z liczby wszystkich opublikowanych zgłoszeń.

Udział województwa w liczbie zgłaszanych patentów jest niższy od udziału regionu w liczbie mieszkańców całej Polski (6,0 proc. w 2016 r.), czy też w liczbie ogólnopolskich przedsiębiorstw (6,7 proc.). Niemniej, należy mieć na uwadze, iż statystyka patentowa jest zdominowana przez zgłoszenia z województwa mazowieckiego, w tym w szczególności z Warszawy.

Wykres 7. Liczba pomorskich wynalazków zgłoszonych i opublikowanych w Biuletynie Urzędu Patentowego

Źródło: Opracowanie na podstawie http://www.uprp.pl

Tabela 1. Ogólnopolskie oraz pomorskie zgłoszenia wynalazków opublikowane w Biuletynie Urzędu Patentowego wg Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej (MKP) w II kw. 2016 r.

Dział MKP	Pomorskie (proc.)	Polska (proc.)
Dział A – Podstawowe potrzeby ludzkie	21,4%	16,8%
Dział B – Różne procesy przemysłowe; Transport	19,6%	19,4%
Dział C – Chemia; Metalurgia	16,1%	23,3%
Dział D – Włókiennictwo; Papiernictwo	1,8%	0,7%
Dział E – Budownictwo; Górnictwo	3,6%	7,4%
Dział F – Budowa maszyn; Oświetlenie; Ogrzewanie; Uzbrojenie; Technika minerska	17,9%	11,8
Dział G – Fizyka	10,7%	13,4%
Dział H – Elektrotechnika	8,9%	7,3%
RAZEM	100%	100%

Źródło: Opracowanie na podstawie http://www.uprp.pl

Struktura zgłoszonych patentów przez pomorskich wynalazców odbiegała w II kw 2016 r. od struktury ogólnopolskiej. 21,4 proc. zgłoszeń dotyczyło chemii i metalurgii (Dział C – Chemia; Metalurgia w Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej). Istotnym udziałem oraz nadreprezentacją w odniesieniu do poziomu ogólnopolskiego cechował się również dział F budowa maszyn; oświetlenie; ogrzewanie; uzbrojenie; technika minerska (17,9 proc.).

Ważniejsze wydarzenia

Pomorze bezpieczniejsze energetycznie

W najbliższej przyszłości rozpocznie się budowa linii energetycznej 400kV Gdańsk Przyjaźń – Żydowo. Realizowana na terenie 11 pomorskich gmin inwestycja znaczącą poprawi bezpieczeństwo energetycznej województwa.

II etap przetargu na budowę przystanków PKM

PKM SA zaprosiła osiem, pozytywnie zweryfikowanych w pierwszym etapie przetargu firm do składania ofert na budowę przystanków PKM Gdynia Karwiny oraz Gdynia Stadion. Zakończenie inwestycji jest planowane na drugą połowę 2017 r.

Kolejne inwestycje w infrastrukturę kolejową

Wkrótce rozpocznie się rewitalizacja linii kolejowej nr 207 na odcinku Malbork – Gardeja. Prace obejmą remont torów, peronów i przejazdów kolejowych drogowych. Ich efektem będzie poprawa kolejowej dostępności transportowej Powiśla. Koszt projektu, którego realizacja zakończy się w 2020 r., szacowany jest na 270 mln zł.

Absolutorium dla Zarządu Województwa

Głosami radnych PO oraz PSL Zarząd Województwa Pomorskiego uzyskał absolutorium za wykonanie budżetu w 2015 r. Przeciw głosowało 6 radnych reprezentujących klub Prawo i Sprawiedliwość.

Inwestycje w efektywność energetyczną

Ponad 193 mln zł, pochodzących z środków europejskich pochłonie modernizacja niemal 300 budynków użyteczności publicznej. Pieniądze zostaną wydatkowane w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2014–2020. Efektem realizacji 20 projektów, na które umowy podpisano 28 czerwca, będzie zmniejszenie zużycia energii o blisko 70 mln kWh rocznie.

Kolejne centra usług wspólnych

DNV GL ogłosiło otwarcie w Gdyni Centrum Usług Wspólnych, w którym docelowo znajdzie pracę około 200 specjalistów w dziedzinach finansów, rachunkowości, administracji oraz zasobów ludzkich. Nowootwarta placówka dołączy do działającego już w Gdyni Globalnego Centrum Usług IT DNV GL. W Gdańsku z kolei powstanie Centrum Usług Wspólnych skandynawskiej firmy Eltel, w którym pracę znajdzie około 80 osób. Zatrudniająca na całym świecie około 10 tys. osób firma zajmuje się świadczeniem usług na rzecz operatorów infrastruktury sieciowej (energetycznej, telekomunikacyjnej, komunalnej).

Zmiany w zarządzie portu w Gdańsku

Prezesem zarządu Portu został Łukasz Greinke, zaś stanowisko wiceprezesa zarządu ds. finansowanych powierzono Bożenie Jankowskiej. Łukasz Greinke jest prawnikiem – absolwentem Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu.

Duże zmiany w zarządzie Grupy Lotos

Robert Pietryszyn został nowym prezesem Grupy Lotos. Jest absolwentem Wydziału Prawa, Administracji oraz Ekonomii UW. W dotychczasowej karierze zawodowej pełnił liczne funkcje zarządcze, w tym m.in. Prezesa Zarządu w spółce Wrocław 2012 oraz zasiadał w wielu radach nadzorczych. Ponadto na stanowiska wiceprezesów mianowano Przemysława Marchlewicza jako wiceprezesa ds. korporacyjnych, Marcina Jastrzębskiego – na stanowisko wiceprezesa ds. operacyjnych oraz Mateusza Boncę jako wiceprezesa ds. strategii i rozwoju.

Poseł z Pomorza wiceprezesem PZU

Poseł Prawa i Sprawiedliwości Andrzej Jaworski zastąpił na stanowisku Roberta Pietryszyna nominowanego na Prezesa Grupy Lotos. Andrzej Jaworski zdobywał doświadczenie menedżerskie sprawując m.in. funkcje: prezesa w Przedsiębiorstwie Gospodarki Maszynami Budownictwa w Warszawie, członka Rady Nadzorczej PKP Intercity, przewodniczącego Rady Nadzorczej Energi oraz prezesa Stoczni Gdańskiej.

Nowy prezes Pomorskiej Kolei Metropolitalnej

Rada Nadzorcza spółki „Pomorska Kolej Metropolitalna” przyjęła rezygnację dotychczasowego prezesa Krzysztofa Rudzińskiego. Jego następcą został Grzegorz Mocarski, pełniący dotychczas funkcję zastępcy dyrektora Departamentu Rozwoju Gospodarczego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego oraz Przewodniczącego Rady Nadzorczej PKM.

Współpraca Rolls­‑Royce oraz Akademii Morskiej

Studenci Wydziału Mechanicznego Akademii Morskiej w Gdyni uzyskają możliwość odbywania staży, praktyk w zakładach Rolls­‑Royce’a – firmy specjalizującej się w produkcji silników oraz systemów napędowych w przemyśle lotniczym oraz stoczniowym. Współpraca będzie również dotyczyła uczestnictwa przedstawicieli firmy w tworzeniu programów dydaktycznych.

Jubileuszowa – 10 edycja infoShare

W dniach od 18 do 20 maja odbyła się kolejna edycja największej w Europie Środkowej i Wschodniej konferencji dotyczącej nowych technologii. W imprezie udział wzięło ponad 100 prelegentów oraz około 5 tys. uczestników.

Plany budowy pływającego terminalu gazowego w Zatoce Puckiej

Gaz­‑System rozważa budowę terminalu przeładunkowego w Zatoce Puckiej o zdolnościach przeładunkowych sięgających 10 mld m3 gazu rocznie. Jest to kolejna inwestycja, służąca stworzeniu technicznych możliwości transportowania gazu z różnych źródeł. Ich celem, poza poprawą bezpieczeństwa energetycznego, jest zapewnienie spółce elastyczności w pozyskiwaniu surowca, prowadzącej do poprawy pozycji rynkowej. Od 2015 r. podobna instalacja funkcjonuje na nabrzeżu portu w Kłajpedzie na Litwie.

Ostrołęka wraca do łask

Zarząd Energi uchylił decyzję o zawieszeniu rozbudowy elektrowni w Ostrołęce o nowy blok węglowy o mocy 1000 MW. W 2012 r. koszt inwestycji szacowano na około 6–7 mld zł. Decyzja zarządu Energii pozwoli na opracowanie struktury finansowania oraz wyłonienie wykonawcy generalnego.

Izba Celna w Gdyni z Certyfikatem Jakości

Jako pierwsza w Polsce Izba Celna w Gdyni uzyskała certyfikat jakości przyznany przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji. Okazją do wręczenia było oficjalne otwarcie nowej siedziby Oddziału Celnego „Terminal Kontenerowy”.

Pierwsi inwestorzy w podstrefie „Lębork” SSE

Trzy przedsiębiorstwa: PPH AMG Sp. z o.o., AJ FOOD Sp. z o.o. oraz GRUPA SPORTEX S.C. Tomasz Mechliński, Krzysztof Wojciechowicz, Łukasz Mechliński uzyskały zezwolenie na prowadzenie działalności gospodarczej w utworzonej w styczniu 2015 r. podstrefie. Firmy zadeklarowały inwestycje w łącznej wysokości około 35 mln złotych oraz utworzenie 38 nowych miejsc pracy.

INTERREG Changes the Baltic Sea Region. Stories That Inspire

W dniach 23–24 maja 2016 r. w Europejskim Centrum Solidarności w Gdańsku odbyła się konferencja prezentująca rolę programów INTERREG w rozwoju obszaru Morza Bałtyckiego. Imprezę w ramach Polskiej Prezydencji w Radzie Państw Morza Bałtyckiego zorganizowało Ministerstwo Rozwoju, sekretariaty programów Interreg 2014–2020 (Południowy Bałtyk, Region Morza Bałtyckiego, Centralny Bałtyk) oraz sekretariat Programu Interact.

Forum Przedsiębiorstw

Agencja Rozwoju Pomorza zorganizowała kolejną, 11. już edycję imprezy znanej wcześniej jako Pomorskie Forum Przedsiębiorczości. W spotkaniu, którego celem jest transfer informacji wzięło udział ponad 400 przedsiębiorców. Wśród zaproszonych ekspertów znaleźli się m.in.: przedstawiciele Microsoft, Grant Thornton, BZ WBK, X-Trade Brokers czy Open Finance SA.

Targi militarne w AmberExpo

W dniach 20–22 czerwca odbyły się XIV Bałtyckie Targi Militarne. Impreza jest organizowana we współpracy z Dowództwem Generalnym Rodzajów Sił Zbrojnych i Inspektoratem Marynarki Wojennej jest objęta honorowym patronatem Ministra Obrony Narodowej.

Nowe kontrakty w Stoczni Nauta

Stocznia podpisała dwie nowe umowy na budowę trawlerów rybackich. To kolejne z 14 zakontraktowanych do tej pory tego typu jednostek. Prace będą realizowane w Zakładzie Nowych Budów, który specjalizuje się w budowie jednostek dla rybołówstwa.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Co sprawiło, że Krokus PE postanowił zainwestować w przedsiębiorstwo z branży usług medycznych?

Rynek medyczny – zarówno ze względu na swoją wielkość, jak i tempo wzrostu – od dawna uznawaliśmy za dobrze rokującą na przyszłość gałąź gospodarki. W okolicach 2009 r., kiedy nawiązywaliśmy relacje z Polmedem, w Polsce nie funkcjonowało zbyt wiele podobnego typu sieci placówek medycznych. Na pewno nie było też wówczas żadnej firmy, któraby na tym rynku dominowała. Sam Polmed był natomiast szybko rosnącym, zyskownym, transparentnym przedsiębiorstwem. Doskonale wpisywał się w strategię inwestycyjną naszego funduszu. Choć działał jedynie na Pomorzu, to miał aspiracje do dalszego rozwoju i przekształcenia się w sieć ogólnopolską. Jego właścicielom brakowało jednak kapitału. Firma była zbyt mała, by móc wejść na giełdę. Widząc potencjał spółki, zdecydowaliśmy się w nią zainwestować.

Jaką obraliście strategię rozwoju?

Pierwotnie chcieliśmy postawić na akwizycję placówek medycznych – przede wszystkim małych przychodni należących do lekarzy. Założyliśmy, że właśnie na ten cel przeznaczane będą zainwestowane przez Krokus PE środki. Plan ten jednak został dość szybko zweryfikowany przez rzeczywistość. Nie udało nam się go zrealizować ze względu na brak przejrzystych zasad funkcjonowania tych przychodni oraz zbyt duże rozbieżności pomiędzy naszymi propozycjami, a tym, czego oczekiwali sprzedający. Doszliśmy więc do wniosku, że lepszą drogą może być rozwijanie sieci w sposób organiczny – nie poprzez przejęcia, lecz przez budowanie nowych przychodni, medycznych „greenfieldów”. Tę strategię realizujemy po dziś dzień.

Pierwotnie Polmed chciał się rozrastać poprzez akwizycje mniejszych przychodni lekarskich. Z czasem jednak uznano, że lepszą drogą może być rozwijanie sieci w sposób organiczny – przez budowanie medycznych „greenfieldów”.

Jakie są jej efekty?

W momencie zainwestowania przez Krokus PE, Polmed był operatorem sieci dziewięciu przychodni. Wszystkie były zlokalizowane w województwie pomorskim – w Starogardzie Gdańskim, gdzie znajduje się siedziba spółki, w Gdańsku, Gdyni, a także kilku innych mniejszych miejscowościach. Od tego momentu sieć rozrosła się o kolejnych 14 placówek, ulokowanych przede wszystkim w największych polskich miastach. Co więcej, dzięki umowom podpisanym z około 2 tys. punktów medycznych Polmed prowadzi też opiekę medyczną o zasięgu ogólnopolskim. Przykładowo, jeżeli osobie, która ma u nas wykupiony abonament medyczny, stałoby się coś w Zakopanem, gdzie nie posiadamy przychodni, zostanie ona skierowana do miejscowego lekarza, z którym współpracujemy. O skali rozwoju spółki świadczy również liczba pacjentów, którzy korzystają z jej usług – w 2009 r. było ich około 70 tys., a w 2014 r. już ponaddwukrotnie więcej. Ilustruje go też dobrze liczba wykonywanych procedur medycznych, która od 2009 r. wzrosła kilkunastokrotnie, osiągając w 2015 r. poziom 1,2 mln.

Jak właściwie kształtuje się dziś rynek prywatnych usług medycznych w Polsce?

Po pierwsze, rośnie w bardzo szybkim tempie – 6-7 proc. rocznie. Jest zatem niezwykle perspektywiczny. Po drugie, jest rozdrobniony, choć nie aż tak bardzo jak jeszcze kilka lat temu, gdy w naszym kraju sieci placówek medycznych zaczęły się dopiero pojawiać. Dziś są już na nim obecni więksi gracze, choć żadnego z nich nie można nazwać podmiotem dominującym. Jednym z nich jest z pewnością Polmed, który zajmuje na rynku czwarte miejsce. Liderem jest Lux Med, zaraz po nim Medicover, a podium zamyka Enel-Med. Dwie pierwsze sieci są własnością kapitału zagranicznego, natomiast trzecia jest spółką notowaną na giełdzie.

Z czego bierze się perspektywiczność tego rynku?

Przede wszystkim z tego, że polskie społeczeństwo jest coraz bardziej świadome i chce żyć zdrowiej. Polacy są też gotowi wydawać na usługi medyczne więcej niż jeszcze kilka lat temu. Tak też zresztą przewidywaliśmy, inwestując w Polmed. Oprócz osób indywidualnych naszymi klientami są również firmy ubezpieczeniowe. Jeżeli ktoś ma wykupioną polisę, np. w PZU, to nie idzie się przecież leczyć do ubezpieczyciela, lecz do przychodni medycznej, z którą PZU ma podpisaną umowę. Trzecim ogniwem są wreszcie przedsiębiorstwa oferujące swoim pracownikom pakiety zdrowotne. Planując dokapitalizowanie Polmedu, braliśmy pod uwagę prognozowany dynamiczny rozwój sektora prywatnego w Polsce. Jego udział w tworzeniu polskiego PKB był – i wciąż jest – niewielki w porównaniu do innych państw europejskich. A sytuacja ta, w naszej ocenie, będzie musiała się w przyszłości zmienić. Chcemy na tym skorzystać.

Polskie społeczeństwo jest coraz bardziej świadome i chce żyć zdrowiej. Polacy są też gotowi wydawać na usługi lekarskie więcej niż jeszcze kilka lat temu.

Czy inwestując w Polmed, braliście pod uwagę, że Polska może stanowić atrakcyjną lokalizację dla zagranicznych firm, które mogą stać się Waszymi klientami?

Owszem, gdyż jest to jeden z czynników wpływających na dynamikę rozwoju rynku usług medycznych. Trzeba mieć jednak świadomość, że z usług sieci medycznych takich jak nasza coraz częściej korzystają też firmy polskie, w tym również przedsiębiorstwa państwowe.

W przyszłości planujecie otwieranie kolejnych placówek medycznych. Jakie czynniki są dla Was kluczowe przy doborze lokalizacji?

Idziemy za naszymi potencjalnymi klientami. Wiemy, gdzie firmy będą ogłaszały przetargi na usługi medyczne. Dysponujemy też informacjami o tym, w jakich miejscach swoich klientów pozyskują ubezpieczyciele, którzy z nami współpracują. Jako świadczeniodawcy potrafimy zatem określić, gdzie możemy znaleźć chętnych na nasze usługi. Na razie interesują nas przede wszystkim miasta wojewódzkie. Z pewnością jednak nie będziemy budowali placówki w dużym mieście X, wiedząc, że będzie nam tam trudno o klientów. Sama inwestycja niesie przecież ze sobą ogromne koszty. Regulacje dotyczące placówek medycznych są bardzo szczegółowe i restrykcyjne. W zależności od specjalizacji poszczególne gabinety muszą być odpowiednio wyposażone. Gdy budynek już powstanie, trzeba też płacić czynsz i zatrudnić lekarzy. Od początku oczekują oni stałej, niezależnej od liczby pacjentów stawki, a nie wynagrodzenia uzależnionego od liczby wykonanych wizyt. Koszty stałe musimy więc ponosić nawet gdy nie ma pacjentów. Dlatego też staramy się lokalizować nasze przychodnie w sposób racjonalny i przemyślany. Jeżeli zaś w danym miejscu nie znajdujemy odpowiedniej liczby klientów, to outsourcujemy nasze usługi, tak jak we wspomnianym przykładzie z Zakopanego.

Polmed stara się otwierać swoje przychodnie, wychodząc naprzeciw potencjalnym klientom. Wiemy, gdzie firmy będą ogłaszały przetargi na usługi medyczne. Dysponujemy też informacjami o tym, w jakich miejscach swoich klientów pozyskują ubezpieczyciele, którzy z nami współpracują.

Czym konkuruje się dziś w sektorze usług medycznych?

Bez wątpienia dostępnością i jakością usług. Terminy te w obecnych realiach oznaczają jednak znacznie więcej niż jeszcze kilka lat temu. Dziś kompetentny personel, dobry sprzęt, czy czysty budynek to często zbyt mało. W dobie nowoczesnych technologii klienci oczekują innowacyjnych rozwiązań, zwiększających komfort korzystania z usług oraz pozwalających zaoszczędzić im czas. Jednym z nich jest możliwość umawiania wizyt – zarówno w naszych placówkach, jak i w gabinetach naszych partnerów medycznych – przez internet. Kolejnym ułatwieniem jest zintegrowany system sieci laboratoryjnych. Pacjent ma dzięki temu możliwość podglądu swoich badań na komputerze lub też na urządzeniu mobilnym. I to badań wykonanych nie tylko w naszych placówkach, ale też w tych, z którymi współpracujemy. Inną nowinką technologiczną są wirtualne konsultacje lekarskie odbywające się na zasadzie wideorozmowy. Wiadomo, że nie każdą wizytę można odbyć w ten sposób, ale w wielu – nazwijmy to „nieinwazyjnych” – przypadkach jest to alternatywa pozwalająca zaoszczędzić pacjentowi sporo czasu. Polmed oferuje również dedykowaną pracodawcom platformę medycyny pracy. Umożliwia to im np. otrzymywanie orzeczeń lekarskich opatrzonych elektronicznym podpisem lekarza, takich jak np. L4.

W dobie nowoczesnych technologii klienci oczekują innowacyjnych rozwiązań, zwiększających komfort korzystania z usług oraz pozwalających zaoszczędzić im czas.

Czy pod względem nowoczesnych rozwiązań technologicznych dystansujecie swoją krajową konkurencję?

Wydaje mi się, że inne sieci usług medycznych również wkładają dziś bardzo dużo wysiłku w rozwój tego typu rozwiązań. To jest przyszłość, która – mam wrażenie – dopiero raczkuje. Zarówno nam, jak i innym działającym w Polsce sieciom zależy na tym, abyśmy mogli rozwijać swoje platformy internetowe i proponować klientom drogą wirtualną kolejne rozwiązania, które po prostu będą im ułatwiały życie.

Czy Polmed ma w planach wyjście za granicę?

Na razie takich planów nie ma. Skupiamy się na rynku polskim, który rośnie bardzo szybko i oferuje jeszcze wiele miejsc do zagospodarowania. W chwili obecnej nie mamy jeszcze swoich placówek w takich dużych miastach, jak Łódź, Szczecin, Białystok czy Rzeszów. A co będzie za kilka lat? Zobaczymy.

Na razie Polmed nie planuje wyjścia za granicę. Skupiamy się na rynku polskim, który rośnie bardzo szybko i oferuje jeszcze wiele miejsc do zagospodarowania.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czym cechuje się rynek luksusowych jachtów, na którym działa Pańska firma?

Jako Sunreef Yachts specjalizujemy się w budowie katamaranów, czyli jachtów dwukadłubowych. Produkujemy tylko tego typu jednostki. Rynek, na którym działamy, ma dziś bardzo wysoką  dynamikę wzrostu. Przykładowo jeszcze kilka lat temu wszystkie spośród 2,5 tys. statków w ofercie Sunseeker Charters – jednej z największych karaibskich firm czarterujących wysokiej jakości łodzie – były tradycyjnymi, jednokadłubowymi jachtami. Dziś natomiast w ich flocie jest jedynie około 500 takich jednostek, a resztę – około 2 tysięcy – stanowią katamarany. Dobrze obrazuje to zmianę preferencji klientów – coraz więcej ludzi woli pływać na jachtach dwukadłubowych, które są ich zdaniem wygodniejsze, bardziej stabilne i nadają się do rodzinnego wypoczynku. Zmiana ta jest zauważalna również po stronie producentów – dziś katamarany są produkowane w wielu stoczniach, które nigdy wcześniej nie były tym zainteresowane. Buduje się je na całym świecie – m.in. we Francji, Włoszech, na Tajwanie, w Chinach, w Ameryce Południowej. Bardzo dynamicznie zmieniają się też ich parametry – w 2003 r., gdy Sunreef Yachts rozpoczynał swoją produkcję, największe na świecie luksusowe katamarany miały 74 stopy długości. Dziś jest to już natomiast rozmiar standardowy.

Kim są Wasi główni konkurenci na tym rynku?

Trudno mówić o typowej konkurencji, gdyż jesteśmy jedyną firmą na świecie, która produkuje personalizowane katamarany. Jest to prawdziwy ewenement. Nie prowadzimy produkcji liniowej, nie mamy żadnych serii statków. Każdy jacht jest inny, przystosowany do specjalnych wymagań właściciela. Zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz. Jedynym wyjątkiem są linie semi-custom, gdzie wypuszczamy kilka modeli o dość podobnym wyglądzie zewnętrznym, lecz w kwestii wykończenia, layoutu i aspektów technicznych klient nadal ma możliwość wyboru – tak jak we własnym mieszkaniu – układu pomieszczeń, materiałów, mebli itd. Niektórzy z nich z góry wiedzą, czego oczekują, innym zaś potrzebna jest pomoc. Dlatego też zatrudniamy cały zespół projektantów wnętrz. Często zdarza im się jeździć do domów naszych klientów, by zobaczyć, jak żyją, mieszkają, funkcjonują i zaproponować na tej podstawie rozwiązania dopasowane do ich gustów. Wystarczy tylko wejść na jacht, żeby zobaczyć, jaki jest styl właściciela – np. złoty, luksusowy dubajski lub też bardziej ascetyczny norweski czy izraelski.

Jesteśmy jedyną firmą na świecie, która produkuje personalizowane katamarany. Nie mamy żadnej serii statków. Każdy jacht jest inny, przystosowany do indywidualnych wymagań właściciela.

Dlaczego ludzie kupują jachty – chodzi o pokazanie swojego statusu materialnego, czy też chcą mieć np. możliwość komfortu pływania gdzie chcą i kiedy chcą?

Większość klientów kupuje jachty przede wszystkim po to, by móc nimi pływać tam, gdzie nikogo nie ma. Oczywiście, zdarzają się też właściciele chcący się z nimi obnosić, lecz już nie do tego stopnia, jak przed kryzysem gospodarczym. Dziś coraz mniej ludzi traktuje je jako eksponat na pokaz. Pamiętam, jak kilka-kilkanaście lat temu u brzegów Monako, Saint Tropez czy Cannes zacumowane były dziesiątki łodzi, na których bardzo często odbywały się imprezy. Dziś większość właścicieli ceni sobie spokój, możliwość wyciszenia się. Nie chcą znajdować się w centrum uwagi.

Właśnie – jak ogólnoświatowy kryzys gospodarczy wpłynął na rynek luksusowych jachtów?

Zmieniło się bardzo podejście naszych klientów. Przed rokiem 2008 ludzie chętniej i rozrzutniej wydawali pieniądze, a dziś patrzą na każde euro. Nawet ci najbogatsi stali się znacznie bardziej ostrożni. Następstwem kryzysu gospodarczego jest też rozkwit branży czarterowania luksusowych jachtów. Trzeba wiedzieć, że utrzymanie jednostki pływającej generuje znacznie wyższe koszty niż nawet najbardziej luksusowego auta. Ferrari może stać przecież w przydomowym garażu, a jeśli jego właściciel wpadnie w problemy finansowe i nim nie jeździ, to nie musi go nawet ubezpieczać. Łódź natomiast musi być ubezpieczona przez cały czas. Gdy się nią nie pływa, trzeba płacić za postój w marinie. Dodajmy do tego jeszcze załogę, która dba o utrzymanie jachtu. Gdyby zsumować te koszty, oscylować one będą przeciętnie w granicach 200 tys. euro rocznie. Dlatego też właściciele katamaranów – będący przecież ludźmi zamożnymi – oferują coraz częściej możliwość ich czarterowania w czasie, gdy sami nimi nie pływają. Zwraca to im do pewnego stopnia koszty utrzymania statku.

Przed kryzysem gospodarczym ludzie chętniej i rozrzutniej wydawali pieniądze, a dziś patrzą na każde euro. Nawet ci najbogatsi stali się znacznie bardziej ostrożni.

Czy jako Sunreef Yachts jesteście tzw. one-stop-shop – zapewniacie kompleksową usługę, od zaprojektowania jachtu aż po jego budowę, wyposażenie oraz zwodowanie?

Zgadza się, jesteśmy w stanie wybudować jacht od A do Z, korzystając oczywiście z narzędzi technologicznych innych firm. Wszystkie jachty marki Sunreef Yachts są wytwarzane na terenie gdańskiej stoczni. Mamy tu pod kontrolą cały proces – od projektowania, aż do zwodowania. Jesteśmy w pełni niezależni od podwykonawców. Korzystamy z ich usług okazjonalnie, nie w trybie stałej współpracy, a raczej pewnych mniejszych zleceń. Prowadzimy własne biuro projektowe, korzystamy z naszych hal produkcyjnych, warsztatów, tapicerni, stolarni. Na miejscu budujemy kadłuby, robimy infuzję żywicy. Jako jedni z niewielu na świecie robimy też swoje własne maszty. Nie tworzymy sami elektroniki okrętowej, ale bywa tak, że zgłaszamy się ze swoimi pomysłami do firm, które się tym zajmują. Dla przykładu, w naszych najnowszych statkach wprowadziliśmy system inteligentnego manewrowania łodzią Volvo System IPS. Sami zaproponowaliśmy Volvo wejście w tę inicjatywę i dzięki naszej współpracy udało się stworzyć oraz wdrożyć produkt dostosowany do naszych potrzeb.

Jesteśmy w stanie wybudować jacht od A do Z, korzystając oczywiście z narzędzi technologicznych innych firm. W naszej gdańskiej stoczni mamy pod kontrolą cały proces – od projektowania, aż do zwodowania. Jesteśmy w pełni niezależni od podwykonawców, z których usług korzystamy jedynie okazjonalnie.

Z czego wynika to, że przyjęliście model funkcjonowania inhouse? Czy nie opłaca Wam się outsourcować niektórych obszarów działalności?

Większość firm z naszej branży faktycznie tak robi. Zlecają oni projekt designu zewnętrznemu biuru, a niektóre elementy wyposażenia swoim podwykonawcom. Bywa też tak, że sami odpowiadają przede wszystkim za część kadłubową. My zdecydowaliśmy się na model inhouse głównie po to, by maksymalnie przyspieszyć proces budowy jachtu. Mając wszystko na miejscu, możemy robić to szybciej. Sami kontrolujemy terminy, a także jakość –niezwykle istotną w tej branży. Co więcej – mając na uwadze wysoki stopień personalizacji naszych katamaranów – w razie potrzeby możemy się lepiej dostosowywać do potrzeb klienta, który w pewnym momencie będzie chciał np. zmienić typ mebli, układ pomieszczeń itp. Opierając się w większym stopniu na podwykonawcach, trudniej byłoby nam reagować na zmiany i wdrażać na bieżąco niektóre rozwiązania.

Zdecydowaliśmy się na model inhouse głównie po to, by maksymalnie przyspieszyć proces budowy jachtu. Sami kontrolujemy terminy, a także jakość – niezwykle istotną w tej branży. Co więcej, w razie potrzeby możemy się na bieżąco dostosowywać do potrzeb klienta.

A zatem nie jesteście w żaden sposób skorelowani z sąsiadującymi z Wami stoczniami – Gdańską oraz Remontową?

Jesteśmy od nich zupełnie niezależni, bo wytwarzamy zupełnie inne produkty. Na naszych katamaranach nie ma nawet kawałka stali. Jedyne, co mamy wspólnego z tradycyjnymi stoczniami, to to, że produkowane przez nas jednostki pływają po wodzie. Co więcej, nie potrzebujemy też ich pracowników. W początkowej fazie działalności Sunreef Yachts zatrudniłem kilkudziesięciu stoczniowców, lecz po kilku miesiącach musiałem ich wymienić. Są oni po prostu wyspecjalizowani w zupełnie innych formach działalności przemysłowej.

Jakiego typu specjalistów zatem potrzebujecie?

Jako że odpowiadamy za cały proces produkcyjny, potrzebni są nam specjaliści z wielu różnych dziedzin. Spośród około 400 zatrudnianych przez nas pracowników 50 to projektanci wnętrz oraz architekci zajmujący się tworzeniem całych koncepcji jachtów. Mamy też inżynierów i kontrolerów jakości. W zdecydowanej większości są to pracownicy z Pomorza, absolwenci Politechniki Gdańskiej czy Akademii Sztuk Pięknych. Oprócz tego potrzebujemy także tapicerów czy stolarzy. Mamy problem szczególnie z tymi drugimi. Znaczna część polskich specjalistów wyjechała do Norwegii, więc zatrudniamy Ukraińców. Jest ich u nas dziś 70. Rodzi to pewne bariery, gdyż po pierwsze – nie znają polskiego, a po drugie – trzeba ich odpowiednio przygotować do pracy. Problem w tym, że po pół roku szkoleń, kiedy nabędą już pewnych kompetencji, wyjeżdżają dalej na Zachód. W związku z tym nieustannie poszukujemy nowych pracowników.

Co w branży, w której funkcjonujecie, można uznać za działania badawczo-rozwojowe? Czy Wasze jachty, których nabywcami są przecież klienci bardzo zamożni, można nazwać produktami innowacyjnymi?

Praktycznie każdy nasz statek, oprócz bardzo wysokiej jakości wykonania, ma też w sobie elementy innowacyjne. Są one wdrażane w wielu obszarach. Wspominałem już chociażby o systemie inteligentnego manewrowania łodzią. Innym przykładem jest pokład słoneczny typu flybridge. W 2003 r. jako pierwsi na świecie zamontowaliśmy go na luksusowym katamaranie. Dziś jest on już na świecie stosowany powszechnie. Jako jedyni podjęliśmy się też zaprojektowania składanego masztu na superjachcie. Było to życzenie jednego z naszych klientów, którego wykonania nikt inny nie chciał się podjąć. W 2008 r. wyprodukowaliśmy luksusowy katamaran motorowy, który jako pierwszy na świecie przepłynął przez Atlantyk na jednym tankowaniu. Staramy się też udoskonalać materiały, z których budowane są nasze jednostki. We współpracy z Politechniką Gdańską prowadziliśmy chociażby prace badawczo-rozwojowe dotyczące wykorzystania włókien węglowych na jachtach.

Czy Wasze jachty można zatem uznać za produkty konkurujące jakością, a nie ceną?

Nasze katamarany z pewnością nie są sprzedawane taniej od tych produkowanych we Włoszech czy Francji. Również pod względem jakości dystansują one zazwyczaj stocznie z tych państw. Krajowe firmy – nie tylko Sunreef Yachts, ale też np. Galeon, Delphia Yachts, Conrad Yachts, Ostróda Yacht – są kojarzone z bardzo wysoką jakością. Produkowane tu jachty są świetnym polskim towarem eksportowym. Również dlatego wiele zachodnioeuropejskich stoczni ma swoich podwykonawców właśnie tutaj. Polacy robią produkty wysokiej jakości, będąc przy tym tańszymi od np. Francuzów. A w branży tej – w przeciwieństwie do wielu innych – rzadko kiedy szuka się podwykonawców w Azji, gdyż tamtejsza kultura produkcyjna znacznie odbiega od europejskich standardów. W pewnym momencie, w następstwie kryzysu gospodarczego niektóre firmy jachtowe przeniosły swoją produkcję do Chin. Spadek jakości ich statków był bardzo zauważalny. Skorzystały na tym polskie zakłady, które mają dziś świetną renomę na całym świecie.

Nasze katamarany z pewnością nie są sprzedawane taniej od tych produkowanych we Włoszech czy Francji. Polskie firmy – nie tylko Sunreef Yachts, ale też np. Galeon, Delphia Yachts, Conrad Yachts, Ostróda Yacht – są kojarzone przede wszystkim z bardzo wysoką jakością.

Nie zawsze tak jednak było…

To prawda. Kiedy pojechałem do Monako zaprezentować pierwszy wybudowany w Gdańsku jacht marki Sunreef, nikt nie chciał na niego wejść, gdy tylko usłyszał, skąd pochodzi. Nie mogliśmy go sprzedać przez dwa lata. Dziś natomiast na wszelkich targach międzynarodowych musimy wywieszać plakietkę „by invitation only”. Tak duże jest zainteresowanie. Mamy klientów z Europy, Stanów Zjednoczonych, Nowej Zelandii, Namibii, Bliskiego Wschodu czy Singapuru. Jesteśmy rozpoznawalni na całym świecie. Świadczy to również o tym, że w ciągu ostatniej półtorej dekady postrzeganie polskich firm jako producentów dóbr luksusowych bardzo się zmieniło. Swoją drogą widać też doskonale, jak bogaci się polskie społeczeństwo. Wśród nabywców około stu sprzedanych dotychczas przez Sunreef Yachts katamaranów był tylko jeden Polak Jestem jednak przekonany, że w nadchodzących latach zyskamy w kraju kolejnych klientów.

W jaki sposób Waszym produktom udało się przełamać stereotypy dotyczące Polski?

Rozpoczynając działalność, mieliśmy do wyboru dwie drogi. Pierwszą było nieobnoszenie się z tym, gdzie produkowane są katamarany, i posługiwanie się wyłącznie anglojęzycznie brzmiącą nazwą marki Sunreef. Drugim wyjściem było oznaczanie każdego naszego jachtu hasłem „Made in Poland”. Zdecydowałem się na tę drugą opcję. Prędzej czy później przecież wyszłoby na jaw, skąd pochodzą nasze produkty. Z początku nie było łatwo. Każdy jacht Sunreefu promował zatem nie tylko naszą markę, ale i Polskę. Z czasem mozolne budowanie brandu przyniosło efekty. Zadowoleni z naszych produktów klienci zaczęli je polecać swoim znajomym. Nawiązaliśmy wiele kontaktów podczas odbywających się co najmniej kilka razy w roku targów branżowych. Prowadzimy marketing w prasie oraz w internecie. Na całym świecie jesteśmy też reprezentowani przez brokerów, którzy promują i sprzedają nasze katamarany. Dzięki temu nikt już się nie dziwi, że jesteśmy z Polski, przestaliśmy być traktowani jako egzotyczna ciekawostka.

Od początku działalności zdecydowaliśmy się oznaczać każdy z naszych jachtów hasłem „Made in Poland”. Z początku nie było łatwo, gdyż Polska nie kojarzyła się klientom z luksusem. Z czasem jednak mozolne budowanie marki przyniosło efekty. Dziś jesteśmy rozpoznawalni na całym świecie.

Jak za granicą postrzegany jest nasz kraj oraz region?

Gdy w 1992 r. przyjechałem do Polski po raz pierwszy, moi bliscy pytali mnie, czy mi nie pomóc, a nawet – czy mam tu co jeść. Choć dziś takich obaw nikt już raczej nie ma, to nadal jeszcze spotkać się można z przekonaniem, że na polskich drogach zamiast samochodów jeżdżą konie, a sami Polacy mieszkają w drewnianych wiejskich chatkach i ubierają się w ludowe stroje. Trudno się temu nie dziwić, gdyż przez wiele lat w ten właśnie sposób Polska była promowana. Wystarczy przypomnieć największy hit muzyczny piłkarskiego EURO 2012. Niemniej jednak te wyobrażenia pryskają niczym bańka mydlana, gdy tylko przyjedzie się do Polski. Zagraniczni goście są pod wrażeniem infrastruktury transportowej, tego jak wyglądają polskie miasta. Cenią sobie też serdeczność i otwartość Polaków. Muszą po prostu przyjechać, aby zobaczyć, jak tu jest naprawdę. Jeden z naszych klientów, gdy zobaczył Pomorze, zdecydował się na założenie swojej firmy w Tczewie. Przypominam też sobie historię związaną z innym nabywcą naszego jachtu – Francuzem, właścicielem wielkiego przedsiębiorstwa zatrudniającego 3-4 tys. pracowników. Przyjechał on pewnego razu do Gdańska, by zobaczyć, jak idą prace nad jego jachtem. Jako że nasz zakład mieści się na terenach dawnej Stoczni Gdańskiej, które delikatnie mówiąc, nadszarpnął ząb czasu, byłem dość zestresowany. Gdy weszliśmy do starej hali produkcyjnej, powiedział tylko: „Jak tu pięknie”. Oczywiście miał na myśli wzgląd historyczny. Bo choć okolica nie jest może zbyt ekskluzywna, to ma bardzo bogatą, wspaniałą historię, której każdy przybywający do Gdańska jest świadomy. Z nią też jesteśmy kojarzeni i to nas dowartościowuje. Niemniej jednak w nadchodzących latach planujemy zmienić lokalizację i zbudować nowy zakład przy Martwej Wiśle. Pozwoli nam to produkować więcej jachtów i budować katamarany o większych gabarytach.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Od wielu lat Pańska firma konkuruje na rynkach międzynarodowych. Gdzie dziś toczy się realna walka o globalny prymat gospodarczy?

Na wstępie spróbujmy może zawęzić nieco temat naszej rozmowy do obszaru globalnego rynku usług informacyjnych, na którym funkcjonuje Vector. Jest to dziedzina niełatwa do jednoznacznego sprecyzowania – stanowi całokształt działalności skupiającej się na produkcji, użytkowaniu, ochronie, gromadzeniu, przechowywaniu i przesyłaniu informacji oraz systemu wymiany danych. Mam tu na myśli zbiór bardzo silnie sprzężonych ze sobą, pokrewnych zagadnień, których finalnym efektem jest to, co możemy obserwować na ekranach naszych smartfonów czy innych terminali.

Ze światem, o którym mówię, obcuje dziś każdy z nas. Jest on w pewnym sensie w forpoczcie globalizacji. Zarówno podstawowe modele biznesowe, które wspierają usługi informacyjne, jak i organizacje gospodarcze stojące za tymi modelami mają bowiem charakter globalny. Korporacje pokroju Google’a czy Amazona cechuje także wielka siła ekonomiczna. Przykładowo ich przychody są znacznie wyższe niż PKB większości średniej wielkości krajów europejskich. To jednak nie wszystko. Jeszcze większy jest bowiem moim zdaniem wpływ tych koncernów na nasze życie w wymiarze kulturowym oraz społecznym. Na tej płaszczyźnie dystansują one absolutnie wszystkie państwa narodowe. Opisywany przeze mnie świat jest zatem przestrzenią, w której ścigają się de facto nie państwa, lecz ogromne, ponadnarodowe korporacje. W każdym spośród najbardziej zaawansowanych obszarów usług informacyjnych jest ich zaledwie kilka–kilkanaście w skali całego globu.

O ile skala ich działania jest niepodważalnie globalna, o tyle można odnieść wrażenie, że na tym rynku zdecydowany prym wiodą korporacje pochodzące z USA. Czy zgodzi się Pan z tą tezą?

Rzeczywiście, usługi i procesy, o których mówimy, były do tej pory szczególnie intensywnie rozwijane w Stanach Zjednoczonych. Najlepszym na to dowodem jest to, że zdecydowana większość najważniejszych globalnych organizacji gospodarczych pochodzi zza oceanu. Na świecie widać już jednak kolejnych pretendentów, chcących coraz mocniej zaznaczać swoją obecność w tym obszarze. Na czele tej grupy znajdują się – otoczone „opieką” władz centralnych – korporacje chińskie. Po rozwinięciu skrzydeł na rozległym wewnętrznym rynku przyjmują one model ekspansji zagranicznej oraz aktywnego uczestnictwa w międzynarodowej grze. Można się spodziewać, że w nadchodzących latach dołączą do nich również koncerny pochodzące z Indii. Hindusi, jako dawna część Zjednoczonego Królestwa, przyzwoicie posługują się językiem angielskim. Co więcej, ich gospodarkę cechują relatywnie niskie koszty pracy. Dlatego też w ostatnich latach rozwinęło się w niej bardzo dużo firm serwisowych obsługujących globalne koncerny. W tej chwili, krok po kroku, następuje tam wzrost wewnętrznego rynku, a także działających na nim organizacji. Nie zdążyły one jeszcze zaznaczyć swojej obecności na świecie, lecz bez wątpienia zmieni się to w kolejnych latach.

Gdzie w tej całej układance znajduje się Europa?

Prawdę mówiąc, Europy tam nie ma. Biznesy z sektora usług informacyjnych są na naszym kontynencie bardzo słabo reprezentowane. Nie ma tu żadnych liczących się w świecie organizacji. Pewnego rodzaju wyjątkiem były przez jakiś czas korporacje skandynawskie, jak Nokia czy Ericsson. Brały one udział w globalnej grze i rewolucji informatycznej, lecz w którymś momencie przegrały. Nie oznacza to oczywiście, że na Starym Kontynencie nie ma innych typów działalności, które byłyby dobrze rozwijane. Doskonale wiemy, że Niemcy są bardzo silni w dziedzinie przemysłu maszynowego oraz związanych z nim wysoko wyspecjalizowanych technologii. W tym zakresie nasi zachodni sąsiedzi reprezentują wielką siłę o skali ogólnoświatowej.

Dominującą rolę na globalnym rynku usług informacyjnych odgrywają korporacje amerykańskie. W nadchodzących latach dołączą do nich również chińskie oraz indyjskie. Europy natomiast w tej grze praktycznie nie ma.

Z czego wynika europejskie zacofanie w tej branży?

Jest ono efektem przede wszystkim polityki protekcjonistycznej, która przez wiele lat była prowadzona przez rządy państw Starego Kontynentu. Pozwalała ona na dość spokojne funkcjonowanie korporacji europejskich na ich własnych rynkach, które są wystarczająco głębokie, by utrzymać organizacje średniej wielkości. Dziś natomiast bardzo wyraźnie widać, że działalności w omawianym sektorze mają charakter globalny, a ich wyznacznikami są skala oraz ponadnarodowość. Sytuacja Europy mogłaby być zgoła odmienna, gdyby zamiast skupiać się na interesach poszczególnych państw, w większym stopniu uwypuklono jej jednolity, wspólny interes gospodarczy. Nigdy jednak na poziomie strategicznym nie pojawiło się myślenie ponadnarodowe, ekspansywne, pomagające budowaniu europejskich firm o randze światowej. Nie wykreowano również żadnych polityk, które mogłyby takie myślenie wspierać.

Sytuacja Europy mogłaby być zgoła odmienna, gdyby zamiast skupiać się na interesach poszczególnych państw, w większym stopniu uwypuklono wspólny, europejski interes gospodarczy.

W jaki sposób udało się zatem wybić skandynawskim firmom?

Udało się dzięki temu, że podejście Finlandii czy Szwecji do polityki socjalnej realnie służy wspieraniu innowacyjności, wykorzystywaniu najlepszych pokładów ludzkiej kreatywności, swobody w tworzeniu nowych rozwiązań. Ich obywatele mają zaspokojone wszelkie potrzeby życiowe, nie muszą troszczyć się o przetrwanie. Państwo tworzy dla nich spokojne, stabilne warunki. Dzięki temu mogą oni wdrażać w życie ambitne projekty i podejmować ryzyko, wiedząc, że nawet w razie niepowodzenia ich byt nie będzie zagrożony. Jest to komfort, którego nigdy nie doświadczyli mieszkańcy innych dużych krajów europejskich, nie mówiąc o Polsce.

W Finlandii czy Szwecji państwo tworzy dla obywateli spokojne, stabilne warunki. Dzięki temu mogą oni wdrażać w życie ambitne projekty i podejmować ryzyko, wiedząc, że nawet w razie niepowodzenia ich byt nie będzie zagrożony.

Stany Zjednoczone, będące globalnym liderem na rynku usług informacyjnych, trudno jednak uznać za państwo socjalne. Tam droga do sukcesu musiała być inna…

Owszem, sukces amerykańskich firm wynika z czegoś innego. Przywołam tu silnie pejoratywny termin drenażu mózgów. W USA można go nazwać całą instytucją, przez lata rozwijaną i pielęgnowaną. Za oceanem na sukces pracują wszystkie nacje świata – Amerykanie czerpią nie tylko ze swoich, ale i „cudzych” talentów. Ponadto odwołują się często do bardzo silnej ambicji. Jeżeli przyjrzymy się firmie skandynawskiej, nie znajdziemy w niej tak dużego wyścigu szczurów, jak w świecie anglosaskim. To zupełnie inna kultura. Dodajmy do tego ogromny kapitał, jakim dysponują Stany Zjednoczone. To również ma znaczenie i przekłada się na ostateczny sukces.

Na czym swoje przewagi budują natomiast najwięksi azjatyccy pretendenci do zaistnienia na tym rynku?

Jest to droga bardzo podobna do japońskiej po II wojnie światowej. Jak pamiętamy, Japończycy kopiowali wszelkie dobre zagraniczne rozwiązania i przenosili je na własny grunt. Tworzyli imitację, na bazie której wyrastało później ich własne know-how. Tą ścieżką podążają dziś w szczególności Chiny. Przy czym nie jest to państwo, w którym gra gospodarcza odbywa się na całkowicie wolnorynkowych zasadach. Jak wiadomo, gospodarka chińska jest częściowo sterowana i wspierana inżynierią finansową. Choć przez ostatnich 15-20 lat dokonała ogromnego skoku, to nastąpiło to wielkim kosztem wewnętrznym. Chińczycy maksymalnie wykorzystali swój własny rynek i – aby dalej się rozwijać – muszą dokonać ekspansji, która zostanie wsparta ekonomią skali. To właśnie ten czynnik, a nie wysoka kultura techniczna czy biznesowa, stanowi według mnie klucz do potencjalnego sukcesu Chin.

Czy świat zachodni nie zlekceważył w tym aspekcie Państwa Środka? Nawiążę do przykładu z branży stoczniowej: w momencie wybuchu azjatyckiego boomu na produkcję statków w latach 60. i 70. ubiegłego wieku, na Starym Kontynencie panowało przekonanie, że może on przynieść wymierne korzyści europejskim przedsiębiorstwom zajmującym się wyposażaniem okrętów. Zaczęły one tworzyć swoje fabryki w Chinach. Firmom tym wydawało się, że to świetny układ. Jednakże po kilku latach po drugiej stronie ulicy zaczęły powstawać takie same, tyle że chińskie fabryki. Chińczycy podpatrzyli europejskie rozwiązania i zaczęli je naśladować, wypierając zagraniczne przedsiębiorstwa.

Moim zdaniem najważniejsze jest to, by zrozumieć, że biznes w samej swojej istocie jest pragmatyczny i oportunistyczny. Z natury też nie funkcjonuje w długim horyzoncie czasu. Średni czas życia dużej korporacji to dziś jedynie kilkanaście lat. W związku z tym, zadaniem biznesu nie jest antycypowanie przyszłości gospodarczej na wiele lat wprzód. To domena polityki. Na poziomie Unii Europejskiej w ostatnich latach kilkukrotnie dążono do stworzenia wspólnej długofalowej strategii gospodarczej, która pozwoliłaby na trwałe zachowanie konkurencyjności Starego Kontynentu. Natomiast, jak wiemy, pewne egoizmy państw narodowych oraz ich lokalne interesy nie pozwoliły na to, by takie myślenie, a przede wszystkim działanie, uruchomić. Dlatego też mamy dziś w Europie wiele przykładów fantastycznych działań, tyle że na poziomie państwowym. Jednym z nich jest bardzo konsekwentne, odwołujące się i do zdolności technologicznych, i do mocnych stron gospodarki, niemieckie Energiewende. To przykład pomysłu będącego gospodarczą ucieczką naprzód przed wszelkiego rodzaju potencjalnymi naśladowcami z rynków globalnych. Wykreowanie motoru rozwojowego całej gospodarki. Stworzenie od podstaw nowego sektora przemysłu, który z czasem nabierze skali, tak istotnej z punktu widzenia gospodarki światowej.

Życzyłbym sobie, aby w sektorze usług informacyjnych podobnego typu mechanizmy były kreowane na poziomie co najmniej europejskim. W tym biznesie nie można myśleć węziej. Dobre, przemyślane działania na szczeblu Starego Kontynentu pozwoliłyby swego czasu nabrać skandynawskim pomysłom większego rozpędu. Być może wówczas jako Europa znajdowalibyśmy się w innej konfiguracji. A tak – jesteśmy, gdzie jesteśmy. Wszystko sprowadza się moim zdaniem do złego pojmowania interesu gospodarczego. Do braku wyobraźni i braku zrozumienia, że skupianie się tylko i wyłącznie na własnej piaskownicy nie zbuduje naszej pozycji w świecie. Nie można się oddzielić płotem, za którym będziemy – w sensie ekonomicznym – schowani. Gospodarka jest dziś globalna i tak właśnie, szczególnie w najnowocześniejszych branżach, należy na nią patrzeć. Mamy w niej szansę zaistnieć wyłącznie jako cała Unia, a nie poszczególne kraje.

Mamy dziś w Europie wiele przykładów fantastycznych sukcesów gospodarczych, tyle że na poziomie państwowym. W najnowocześniejszych branżach nie można jednak myśleć węziej niż globalnie.

My, będąc tu na miejscu, znamy wewnętrzne problemy Europy. Czy jednak również na zewnątrz jesteśmy postrzegani bardziej jako pojedyncze państwa niż jeden, w miarę spójny organizm?

To już pytanie do polityka. Jako pragmatyk gospodarczy uważam, że w świecie biznesu ponadnarodowe korporacje szukają miejsc, które zaoferują im to, co chcą dostać. Nie układają się one jednak z Unią, lecz raczej z rządami poszczególnych państw. Często wręcz niestety „rozgrywają” je przeciwko sobie. Każą im ze sobą konkurować na płaszczyźnie chociażby wysokości udzielanego wsparcia: „Kto da nam więcej przywilejów – Polska czy Czechy?”. Jest to doskonały przykład niewłaściwego postępowania państw unijnych, które zamiast współpracować rywalizują ze sobą. Wzmacniają tym samym trzecią stronę, która bez pardonu wykorzysta wszelkie ich słabości. Kolejny przykład to firmy z branży prostego BPO, które opuszczą dany kraj, gdy tylko wzrosną w nim koszty pracy. Stanowi to ewidentne rozmycie, sprzeczność pomiędzy interesami i ambicjami europejskich państw oraz ich obywateli, a planami wielkich korporacji.

Państwa unijne, które zamiast współpracować rywalizują ze sobą, wzmacniają tym samym ponadnarodowe korporacje, które bez pardonu wykorzystają wszelkie ich słabości.

Patrząc na pozycję Europy na globalnym rynku usług informacyjnych, pytanie o obecność Polski oraz Pomorza wydaje się retoryczne…

W dziedzinie, o której rozmawiamy, nie istnieje coś takiego, jak pozycja regionu. Może być on co najwyżej silny swoimi kadrami. Dobrze wykwalifikowani specjaliści oraz wciąż relatywnie niskie koszty pracy sprawiają, że na Pomorzu osiedliły się działy R&D Intela oraz kilku innych zachodnich firm. Są to podmioty w większości niezbyt znane na lokalnym rynku, gdyż nie pracują one na niego, lecz na produkt, który jest później lokowany w innych częściach świata. Jest też wreszcie nasza firma, która broni się tylko i wyłącznie tym, że posiada własne R&D. Jesteśmy przedsiębiorstwem, które kreuje autorskie pomysły i na poziomie tych pomysłów ściga się na świecie ze znacznie większymi podmiotami. Bez sztucznej skromności, z firm europejskich mamy w tej branży jednego poważnego konkurenta z Finlandii. Nasi rywale z Niemiec oraz Wielkiej Brytanii powoli przegrywają ten wyścig. Cała reszta konkurencji jest dziś zlokalizowana w USA, jutro dojdą do tego przedsiębiorstwa chińskie, a za 10 lat także i indyjskie.

Jaką ścieżkę mogłaby obrać polska gospodarka, aby nasze firmy mogły silniej zaistnieć w sektorze usług informacyjnych? Wydaje się, że żadna z trzech wcześniej przedstawionych dróg rozwoju nie jest możliwa do wdrożenia nad Wisłą…

Faktycznie, nie staniemy się nagle państwem socjalnym jak Szwecja czy Finlandia. Ze względu na rozmiar naszej gospodarki zamyka nam się droga skali, a z uwagi na bycie członkiem Unii Europejskiej także ścieżka protekcji państwowej. Jedyną możliwą opcją wydaje się moim zdaniem wdrożenie modelu podobnego do amerykańskiego, a więc droga talentów. Jest to rozsądna propozycja – wbrew pozorom świat wcale nie jest taki różowy, jak wielu Polakom się wydaje. Sam znam bardzo wielu ludzi, którzy wrócili z Zachodu i teraz, wykorzystując zdobyte tam doświadczenia, chcą realizować się życiowo oraz zawodowo w Polsce. Ta droga może zapewnić nam lepsze wykorzystanie polskiej kreatywności na płaszczyźnie biznesowej. Nie osiągniemy tu jednak sukcesu bez nabycia pewnych miękkich, niedocenianych u nas kompetencji, takich jak np. umiejętność współpracy czy konkurowania grupowo, a nie indywidualnie. A także – co szczególnie istotne – bez zdolności patrzenia w przyszłość i kształtowania w ten sposób naszej wyobraźni, świadomości. Doceniania rzeczy, które nie przynoszą rezultatów w bardzo krótkiej perspektywie, lecz długoterminowo mogą się przyczynić do osiągnięcia wielkiego sukcesu.

Aby silniej zaistnieć w sektorze usług informacyjnych, polska gospodarka mogłaby obrać model podobny do amerykańskiego, a więc drogę talentów. Wbrew pozorom świat nie jest taki różowy, jak się wydaje. Coraz więcej naszych rodaków chce wracać do Polski i właśnie tu realizować się życiowo oraz zawodowo. Wykorzystajmy to.

Kto jednak powinien czerpać z naszych talentów – tylko i wyłącznie rodzime firmy, czy również chociażby wspomniane przez Pana ulokowane w Polsce działy R&D wielkich koncernów?

Zdecydowanie obie drogi są właściwe. Wszystko zależy od rodzaju biznesu oraz od warunków, w jakich się go rozwija. Sądzę, że coraz częściej należy upatrywać szans na osiągnięcie sukcesu przez pryzmat całego lokalnego środowiska, ekosystemu biznesowego. Jego jądrem mogą być np. wielkie korporacje z jednej strony zapewniające szeroką skalę działania, a z drugiej potrzebujące mnóstwa wysoko wyspecjalizowanych firm, realizujących fragmenty ich zadań. Uważam, że jest to ścieżka do zaistnienia na rynku globalnym, która powinna być coraz częściej wykorzystywana przez polskie przedsiębiorstwa.

Coraz częściej należy upatrywać szans na osiągnięcie sukcesu biznesowego przez pryzmat całego lokalnego środowiska, ekosystemu. Jego jądrem mogą być np. wielkie globalne organizacje z jednej strony zapewniające szeroką skalę działania, a z drugiej potrzebujące mnóstwa wysoko wyspecjalizowanych firm, realizujących fragmenty ich zadań.

Czy jako Vector jesteście jądrem takiego środowiska, czy raczej jedną z wielu firm obsługujących większe podmioty?

Dzisiejszy biznes realizuje się przez projekty. W jednych uczestniczymy jako członek konsorcjum, kooperant, a więc stanowimy pewien mniejszy kawałek wspierający na jakimś etapie tworzenie większego elementu. W pozostałych, szczególnie w zakresie Starego Kontynentu, to my zatrudniamy inne, jeszcze mniejsze europejskie firmy. Te dwa modele się nie wykluczają, a wręcz przeciwnie – wspierają się. Wszystko zależy od skali. Jeżeli w Polsce pojawia się świetny pomysł biznesowy z potencjałem do jego globalnego wykorzystania, to nie ma innej drogi niż współdziałanie z wielką zagraniczną korporacją. Tylko ona jest w stanie wypchnąć go na światowy rynek. W przypadku mniejszych koncepcji, można je do pewnego stopnia rozwijać i promować samemu, przez budowanie swojej marki. A zatem identyfikatora kompetencji, pewnej kultury, jakości tego, co środowisko może otrzymać od naszej organizacji. Jest to jednak droga wieloletniej, konsekwentnej pracy.

Samodzielne zaistnienie polskich firm za granicą będzie też chyba trudne ze względu na słabo ukształtowane kompetencje z zakresu tzw. business development. Nie mamy w Polsce zbyt wielu osób znających rynki międzynarodowe, potrafiących się na nich poruszać itd. A przecież wymyślenie pewnego rozwiązania to zbyt mało – trzeba je później umieć sprzedać.

Właśnie dlatego trzeba mieć odwagę wychodzenia na zewnątrz i uczenia się, jak funkcjonuje świat. Nikt nie nauczy się tego, działając tylko i wyłącznie na polskim rynku. Trzeba być aktywnym, mieć w sobie pokorę, chęć uczenia się. Często trzeba odrobić swoją lekcję wraz ze wszelkimi, nawet bolesnymi konsekwencjami. Dopiero wtedy będziemy w stanie wziąć udział w tej grze. A jest ona bezpardonowa, bezlitosna, wykorzystująca wszelkie nasze potknięcia. Jednocześnie jednak może przynieść sporo satysfakcji. Pewnym wsparciem dla naszych firm może tu być pokolenie 30–40-paroletnich Polaków wracających do kraju z zagranicy. Osoby te mają do zaoferowania sporo swojego doświadczenia i wiedzy zdobytej w innych częściach globu.

Jak w napędzeniu procesów, o których rozmawiamy, mogłoby pomóc państwo?

Po pierwsze, działania władz powinny skupiać się na tworzeniu – nazwijmy to – korzystnego środowiska gospodarczego, którego wyróżnikiem są przede wszystkim stabilność i przewidywalność. Biznes, w szczególności ten najbardziej innowacyjny, nie toleruje zmiennych warunków otoczenia. Jeżeli tego nie zrozumiemy, to ani rodzimy, ani zagraniczny kapitał nie będzie podejmował ryzyka gry w Polsce. Po drugie, co zostało poważnie zaniedbane w ostatnich latach, niezwykle istotne są działania na rzecz edukacji. Tak, by była ona nastawiona na rozwiązywanie problemów, pracę zespołową, kooperatywność, otwartość. A zatem na cały szereg kompetencji miękkich, których Polakom brakuje. Bez tego trudno mówić o jakiejkolwiek sensownej przyszłości dla życia gospodarczego w Polsce.

Niezwykle istotne są działania państwa na rzecz edukacji. Tak, by była ona nastawiona na rozwiązywanie problemów, pracę zespołową, kooperatywność, otwartość. A zatem na cały szereg kompetencji miękkich, których Polakom brakuje.

A czy państwo powinno również pełnić rolę proaktywną dla biznesu, podobnie jak w przypadku Niemiec i ich Energiewende?

Taka potrzeba w XXI-wiecznej Europie zdecydowanie istnieje, ale nie na poziomie państwa, lecz całej Unii. Jak najbardziej, myśląc o przyszłości, należy promować jedne sektory, a z innych rezygnować. Proces ten wymaga jednak nie tylko ogromnej wiedzy, ale także mądrości, na co w dzisiejszej konfiguracji na Starym Kontynencie niestety trudno jest liczyć.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Gdzie dziś w światowym przemyśle stoczniowym znajduje się Europa?

Nasz kontynent jest na jego marginesie. Prawie 96 proc. łącznego tonażu niespełna 3 tys. wyprodukowanych w ubiegłym roku statków o pojemności większej niż 100 JBP[1] powstało we wschodniej Azji – w Chinach, Korei Południowej, Japonii, Tajwanie, Wietnamie oraz na Filipinach. Zeszłoroczna produkcja europejska stanowiła 2,5 proc. światowej, a bałtycka – zaledwie 2,5-2,7 promila. Tonaż statków oddanych przez światowy przemysł stoczniowy w 2015 r. był o 1/3 mniejszy niż w rekordowym pod tym względem 2011 r. Okres prosperity się skończył, portfel zamówień się kurczy, a ceny statków spadają. Stocznie prędzej się zamyka, niż otwiera. Coraz częstszym wyzwaniem staje się też znalezienie nabywcy chętnego do kupna statku. Często nie decyduje o tym gra rynkowa, lecz wiele innych, specyficznych uwarunkowań.

Czy w Europie, a w szczególności w obszarze Morza Bałtyckiego nie ma pewnych nisz, w których regionalne stocznie się specjalizują i są znane na całym świecie?

Istnieje tylko jedna nisza, o której można powiedzieć, że jest niezagrożona, a nawet rozwojowa – wycieczkowce. Choć obecnie z Bałtyku wychodzi tylko jeden taki statek rocznie, to w nadchodzącym czasie może to być corocznie nawet sześć wycieczkowców. Wszystko to za sprawą zakupienia przez wielki malezyjski koncern Genting Group trzech niemieckich stoczni – w Rostocku, Straslundzie i Wismarze. Ich nabywca zarabiał do tej pory na morzu jako operator wycieczkowców. O ile jednak dotychczas produkcję statków dla swoich firm armatorskich (np. Star Cruises, Crystal Cruises) zlecał w zewnętrznych stoczniach, o tyle teraz ma zamiar produkować je samemu. Jest to typowy przykład „uarmatorszczenia” stoczni, a więc objęcia własności przez armatora, który – podobnie jak państwo – będzie mógł zlecać budowę statków z pominięciem mechanizmów rynkowych. Podobne zjawiska w naszym regionie już występowały. Przykładowo, w 2014 r. Siem Industries, większościowy posiadacz spółek Siem Offshore, Siem Car Carries oraz STAR Reefers, przejął na własne potrzeby niemiecką stocznię Flensburger Schiffbau Gesellschaft.

W europejskim przemyśle stoczniowym istnieje tylko jedna nisza, o której można powiedzieć, że jest niezagrożona, a nawet rozwojowa – wycieczkowce.

Często mówi się też, że jesteśmy mocni w branży budowy statków dla górnictwa morskiego, jednak nie jest to prawdą. W ubiegłym roku stocznie na świecie oddały armatorom około 400 statków offshore. Spośród nich jedynie 40-kilka powstało w Europie, w tym jeden w Polsce. Resztę wyprodukowały azjatyckie stocznie. Obecnie, spośród około 1000 tego typu jednostek będących w portfelu zamówień, Polska posiada jedynie trzy. Ten rynek jednak generalnie – ze względu na niskie ceny ropy – słabnie.

Czy nasze rodzime stocznie oraz ich produkty są kojarzone na świecie?

Niestety, ale jesteśmy absolutnym mikrusem. Wynika to między innymi z zasadniczej „słabości konkurencyjnej” naszego przemysłu stoczniowego – braku jakiegokolwiek rynku wewnętrznego. Własny rynek oznacza własnych armatorów, własną żeglugę, rozbudowaną infrastrukturę, które nieustannie potrzebują nawet niewielkich jednostek pomocniczych. Taki rynek pozwala też uruchomić kilka procesów. Po pierwsze, stwarza warunki do legalnej interwencji państwa. Jest ona – również w oczach unijnej legislacji – uzasadniona, gdy dany kraj wykazuje zapotrzebowanie na statki. Przykładowo, gdy Finowie potrzebują lodołamaczy, to fińscy armatorzy wraz ze stocznią, państwem i bankami dogadują się w sprawie ich budowy. U nas jednak takiego czworoboku nie da się stworzyć, gdyż nie mamy tego rodzaju armatorów. Po drugie, brak rynku lokalnego powoduje, że nie wykształciły się u nas – tak jak np. w Norwegii i Holandii – tzw. klastry, czyli nieformalne związki dostawców i nabywców bazujące na nie stricte finansowych wspólnotach interesów. Armator nie patrzy specjalnie na cenę, jaką musi zapłacić stoczni za produkt, lecz znajduje tam inne wartości – od czysto towarzyskich, aż po współpracę ze stocznią w celu zwiększania potencjału innowacyjnego. Po trzecie wreszcie, brak rynku wewnętrznego powoduje konieczność oparcia funkcjonowania polskich stoczni na kontraktach zawieranych z klientami zagranicznymi. A ich motywacja ma charakter wyłącznie finansowy. Jeżeli tylko koszty w polskich stoczniach wzrosną, zlecą oni wykonanie danego produktu gdzie indziej.

W przemyśle stoczniowym Polska jest absolutnym mikrusem. Wynika to głównie z naszej zasadniczej „słabości konkurencyjnej” – braku jakiegokolwiek rynku wewnętrznego.

Czy mamy szansę na to, by stworzyć taki rynek wewnętrzny w Polsce?

Zastanówmy się, gdzie powstają rynki wewnętrzne lub chociaż lokalne, transgraniczne. Z pewnością tam, gdzie rozwinięte jest górnictwo morskie, jak np. w Norwegii. Wszystkie norweskie statki do offshore powstają w ich rodzimych stoczniach. Spośród 30-kilku jednostek, które zbudowali dwa lata temu, jedynie trzy poszły na eksport. Resztę budują dla siebie. Jest to doskonały przykład państwa, w którym działa tzw. klaster. Istnieją tam bardzo silne zależności pomiędzy stoczniami, armatorami oraz – za pośrednictwem Statoilu – państwem. Silne rynki wewnętrzne cechują także kraje „kupieckie”, jak np. Holandię czy, w innej skali – Estonię. Armator z tego kraju – Tallink – obsługuje także wymianę handlową pomiędzy Finlandią i Szwecją. Odbywa się ona w zdecydowanej większości za pośrednictwem ciężarówek transportowanych promami. Kreuje to zapotrzebowanie na tonaż, który trzeba przecież odnawiać. Korzysta z tego Finlandia, w której, dzięki relacjom przekraczającym zwykłe stosunki biznesowe, powstają promy dla Tallinka.

Nie sądzę, niestety, by w Polsce mógł się wykreować wewnętrzny rynek. Jesteśmy obecnie typowym eksporterem. Państwem, w którym stocznie nie mają żadnego zakorzenienia we własnej gospodarce morskiej. Mamy więc jedną stocznię produkcyjną, budującą statki dla zagranicznych armatorów (Remontowa Shipbuilding), a reszta to „fabryki kadłubów i bloków”, również produkujące dla „nielojalnych”, patrzących przede wszystkim na cenę podmiotów zewnętrznych.

Obecność tzw. klastrów oznacza, że światowy rynek stoczniowy działa na zasadach nie do końca rynkowych…

Znamienny jest chociażby przykład amerykańskiego prawa – tzw. Jones Act – w myśl którego, aby uprawiać kabotaż (żeglugę między portami tego samego kraju, która z zasady nie podlega konwencjom prawa międzynarodowego), trzeba być amerykańską firmą i budować statki w amerykańskich stoczniach. Przykładowo, amerykański armator, który wozi węgiel kamienny, czy ropę naftową lub też uprawia rybołówstwo, musi kupować statki produkowane w rodzimych stoczniach. Tym samym napędzana jest cała gospodarka. Ten sam mechanizm, w nieco inny sposób funkcjonuje też w Norwegii. Potężny państwowy kontraktor w postaci Statoila jest, chociaż pośrednio, głównym zleceniodawcą dla norweskich stoczni. Koncern ten, będący właścicielem wielu platform wiertniczych – choć nie znajdziemy na to oficjalnie dowodów – z pewnością wywiera nacisk na to, by obsługujący je armatorzy budowali swoje statki wyłącznie w lokalnych stoczniach. W obydwu tych przypadkach czynnikiem decydującym nie jest cena, lecz polityka państwa, branży bądź elementy funkcjonującego lokalnie rynku wewnętrznego. Czynnik rynkowy nie działa również wtedy, gdy kontrakty na statki są przedmiotem układów dyplomatyczno-biznesowych. O takich można mówić często chociażby w kontekście relacji europejsko-afrykańskich. Przykładowo, gdy nigeryjski armator kupuje statek w Norwegii – co absolutnie nie ma uzasadnienia biznesowego – to może to być rewanż za uzyskaną od Norwegów pomoc na innej płaszczyźnie. Oczywiście, państwa nie przyznają się oficjalnie do swojej obecności w tego rodzaju układach. Warto także przywołać przykład stoczni azjatyckich, np. japońskich czy koreańskich. Przez długi czas mogły one liczyć na przywileje ze strony państwa, w postaci np. zwolnień podatkowych, jeżeli całe wyposażenie produkowanych przez nie statków pochodziło z rodzimego rynku. Wywołany na rynku wewnętrznym efekt ssania całkowicie rekompensował straty państwa z tytułu mniejszych przychodów z podatków.

Światowy rynek stoczniowy działa zazwyczaj na nie do końca rynkowych zasadach. Wiele państw chce budować statki w swoich rodzimych stoczniach, aby wywołać efekt ssania we własnej gospodarce.

A czy podpisany przez Stocznię Remontową kontrakt na budowę statków z napędem LNG dla Kanadyjczyków nie został zdobyty w czystej grze rynkowej? Swoją drogą, czy tego typu statki nie mogłyby się stać polską specjalizacją?

W tej chwili Remontowa Shipbuilding jest jedyną stocznią w regionie Bałtyku, która uczestniczy w twardej, globalnej grze rynkowej bez żadnej taryfy ulgowej. Zamówienie na nowe promy i ich przebudowę zostało więc zdobyte na zasadach rynkowych, a nie dzięki układom państwowym czy klastrowym. Z kolei napęd LNG stanowi w branży morskiej innowację, powstałą wskutek zapotrzebowania wynikającego z coraz bardziej rygorystycznych przepisów środowiskowych. W związku z tym część armatorów dostaje dotacje państwowe na budowę bardziej ekologicznych statków. Dzięki temu pojawiły się inwestycje takie jak pierwszy w pełni elektryczny statek czy też statki z napędem LNG. Jednakże na ponad sto pływających po Bałtyku promów, taki napęd posiadają tylko dwa. I nie jest wcale powiedziane, że – pomimo nacisków prawnych – popyt na tego typu jednostki zdecydowanie się zwiększy. Będą one bowiem musiały konkurować ze statkami wyposażonymi w innego typu technologie ograniczające negatywne skutki środowiskowe. LNG nie jest tu jedynym rozwiązaniem.

Wszystko to rysuje dość gorzki obraz polskiego przemysłu stoczniowego, a także jego perspektyw. Czy jesteśmy skazani na bycie jedynie dostawcą sekcji i kadłubów?

Kiedyś stocznie projektowały statki, budowały je i wyposażały. Nasza Stocznia Gdańska przez lata była producentem nie tylko kadłubów, ale i kotłów parowych, silników spalinowych, mebli, wind, wyposażenia pokładowego itp. Co więcej, nasz przemysł był dużym eksporterem silników napędowych oraz agregatów prądotwórczych do stoczni niemieckich. Dziś natomiast stocznie – i to nie tylko polskie – zostały zepchnięte na sam koniec procesu produkcyjnego i innowacyjnego. Z zasady są one finalnymi montowniami i niczym więcej. Nie wymyślają one nowych statków, nie wychodzą z nimi na rynek jak z produktem i nie promują go. Coraz częściej projekty statków powstają w niezależnych biurach projektowych, w ścisłej współpracy z armatorami. Z kolei rynek wyposażenia statków – które stanowi nawet 80 proc. wartości jednostki, w zależności od jej rodzaju – zdobyły wielkie zagraniczne koncerny i dziś trudno jest znaleźć na nim miejsce. Nawet w gigantycznej chińskiej produkcji połowa wyposażenia pochodzi z Europy. Również do najnowocześniejszych statków koreańskich – zbiornikowców LNG na wody arktyczne – napęd dostarczy szwajcarskie ABB.

Stocznie naszego regionu – m.in. estońskie, litewskie, łotewskie, ale również i polskie, są dziś zakładami, które produkują głównie bloki, z których składa się później powstające w Finlandii czy w Niemczech wycieczkowce, bądź też statki dla górnictwa morskiego w Norwegii. Takich zakładów jest w Polce ponad 20 i są zlokalizowane głównie w Trójmieście oraz w rejonie Szczecin-Świnoujście. Choć koncentrują się na budowie sekcji i bloków, to niektóre z nich zdobywają czasem kontrakt na pojedyncze statki. Niektóre z naszych stoczni przesuwają się też w kierunku chociażby budowy kadłubów dla dużych jachtów motorowych. Generalnie jednak – jako cały polski przemysł stoczniowy – obsunęliśmy się w kierunku dostawcy surowych kadłubów oraz „klocków” do ich składania. I to jest niestety moim zdaniem przyszłość polskich stoczni.

Kiedyś stocznie – również polskie – projektowały statki, budowały je i wyposażały. Stocznia Gdańska przez lata była producentem nie tylko kadłubów, ale i kotłów parowych, silników spalinowych, mebli, wind, wyposażenia pokładowego itp. Dziś jednak generalnie – jako cały polski przemysł stoczniowy – jesteśmy raczej jedynie fabryką sekcji i bloków.

A czy Polska nie mogłaby w jakiś sposób partycypować w bałtyckiej specjalizacji stoczniowej – wycieczkowcach?

Rozwój ośrodków budowy wycieczkowców bez wątpienia wywoła szybki wzrost zapotrzebowania na bloki kadłubów i nadbudówek, co będzie stanowiło szansę dla wielu firm na południowych i wschodnich brzegach Bałtyku. Tu nastąpi eksplozja produkcji. Z pewnością jednak w naszych stoczniach nie będą budowane same wycieczkowce. Być może polskie zakłady mogłyby się przygotować lepiej do przebranżowienia niemieckich stoczni grupy Gentinga – a zatem nowicjusza w branży budowy statków – oferując np. całe kadłuby zamiast „klocków”? Może bloki wyjeżdżałyby z Polski jako wyposażone? Wówczas sprzedawalibyśmy więcej niż stal i sztukę jej spawania. Najprostszy przykład to produkcja wyposażonych kabin, które podczas budowy statku są do niego wstawiane jak plastry do ula. Dlaczego ich fabryka, planowana przez Gentinga, nie mogłyby zostać ulokowana na polskim Wybrzeżu, dając Polakom miejsca pracy i rozkręcając lokalny przemysł? Prawdopodobnie przyniosłoby to naszym stoczniom oraz szerzej – gospodarce – większe korzyści niż budowa nawet niektórych rodzajów gotowych statków.

Rozwój ośrodków budowy wycieczkowców bez wątpienia wywoła szybki wzrost zapotrzebowania na bloki kadłubów i nadbudówek, co będzie stanowiło szansę dla wielu firm na południowych i wschodnich brzegach Bałtyku. Dla polskich stoczni może on się stać okazją do wskoczenia na wyższy poziom łańcucha wartości.

[1] Jednostka pojemnościowa brutto.

 

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pańskie przedsiębiorstwo jest obecnie jednym z liderów na polskim rynku pił taśmowych. Skąd wziął się pomysł na taki biznes?

Sword powstał w 1987 r. i na początku działał w branży drukarskiej. Dwa lata później byliśmy drugą największą prywatną drukarnią na Wybrzeżu. W tym czasie otrzymałem od mieszkającego w Kanadzie znajomego mojego ojca propozycję, by sprzedawać na polskim rynku przecinarki taśmowe – maszyny, w których piły taśmowe są narzędziem tnącym. Używa się ich we wszystkich dziedzinach przemysłu, czy produkcji, gdzie istnieje potrzeba cięcia stali i innych metali. Każdy rodzaj produkcji metalowej zaczyna się bowiem od przygotowania materiału, zwykle w procesie cięcia. Na przełomie lat 80. i 90. sprowadzane zza oceanu urządzenia były w Polsce absolutną nowością. W ciągu trzech pierwszych lat jako Sword sprzedaliśmy ich dużo, stając się jednym z liderów raczkującego rynku. Jednak w pewnym momencie właściciel kanadyjskiej firmy przyjechał do nas i powiedział, że podzieli polski rynek na trzy obszary – północ, centrum oraz południe. I że w związku z tym, pomimo że jako pierwsi wprowadziliśmy jego maszyny do Polski i osiągaliśmy bardzo dobre wyniki sprzedażowe, musimy oddać znaczną część rynku innym podmiotom. Nie byliśmy tym absolutnie zainteresowani i z czasem wygasiliśmy współpracę. A szkoda, bo były to dobrej jakości przecinarki. Niektóre z nich pracują do dzisiaj.

Jakie były dalsze losy firmy po zerwaniu współpracy z Kanadyjczykami?

Maszyny, które kupowałem w Kanadzie, były wyposażone w piły taśmowe produkowane przez amerykańską firmę American Saw&Mfg. Company Lenox. Była to duża prywatna firma prowadzona przez dwóch braci, którzy biznes o długiej tradycji przejęli po ojcu. Nawiązałem z nimi kontakt, a oni okazali się być zainteresowani sprzedażą swoich produktów w Polsce. Zbudowałem na naszym rynku ich brand od zera. W ciągu kilku lat stał się on drugim największym nad Wisłą – po niemieckim Wikusie. Udało nam się też wypromować tę markę w Rosji oraz na Ukrainie. Dzięki sprzedaży na rynek rosyjski obroty rosły jak szalone. Biznes dobrze się kręcił, aż nagle w 2005 r. Lenox został kupiony przez wielki amerykański koncern Newell Rubbermaid. Jego działalność jest bardzo zdywersyfikowana – od produkcji plastikowych pudełek śniadaniowych i koszy, przez artykuły domowe i narzędzia, aż po artykuły piśmiennicze, jak wieczne pióra i długopisy. Jest właścicielem takich marek, jak m.in. Parker i Waterman.

Sword zbudował na polskim rynku amerykańską markę Lenox od zera. W ciągu kilku lat stała się ona drugą największą w Polsce. Udało się ją również wypromować za granicą – w Rosji oraz na Ukrainie.

Jak zmieniła się sytuacja Pańskiej firmy po przejęciu Lenoxa przez Newell Rubbermaid?

Mimo że prowadzona przez nas sprzedaż pił marki Lenox stale i dynamicznie wzrastała, Amerykanie – choć z początku się do tego nie przyznawali – zaczęli szukać nowych dystrybutorów w Polsce. Uznali, że najlepszą drogą do dalszego rozwoju polskiego rynku jest multidystrybucja. W nowym modelu obok Sworda pojawiło się kilka nowych firm oferujących ten sam produkt. Nie była to dla nas łatwa sytuacja. Podnosiliśmy argument, że to nie fair, że przecież mamy bardzo dobre wyniki sprzedażowe. Nic to jednak nie dało. Koncepcję multidystrybucji zaczęto wprowadzać również w Rosji, mimo że dzięki naszej dystrybucji Lenox był ex aequo największą marką na tym rynku.

Jak poradziliście sobie z tą sytuacją?

Była ona bardzo trudna i zaskakująca, tym bardziej że z naszego punktu widzenia wszystkie atuty były po naszej stronie i sądziliśmy, że zmiany właścicielskie nie będą miały istotnego wpływu na dotychczasowe relacje. Jak wcześniej wspominałem, byliśmy przecież największym dystrybutorem pił Lenox w Europie i sprzedawaliśmy ten produkt nie tylko w Polsce, ale i na bardzo trudnych i ryzykownych, szczególnie dla Amerykanów, rynkach rosyjskim oraz ukraińskim. Mieliśmy sprawną i rozbudowaną strukturę organizacyjną, tak w zakresie technicznym, jak i sprzedażowym. Spodziewaliśmy się raczej oferty bardzo bliskiej współpracy na rynku Europy Centralnej i Wschodniej niż wprowadzenia multidystrybucji. Podjęliśmy jednak wyzwanie, bowiem ewentualne zerwanie kontaktów oznaczałoby koniec Sworda, będącego firmą specjalistyczną, której core business to w zasadzie tylko i wyłącznie piły i przecinarki taśmowe. Patrząc na tę sytuację z dzisiejszej perspektywy, kluczowe dla naszego przetrwania było to, że już wtedy byliśmy kojarzonym wśród producentów, liczącym się dystrybutorem pił taśmowych w Polsce i Rosji. Co więcej, posiadaliśmy także swój własny brand oraz potrafiliśmy przedstawić i wyjasnić pracownikom złożoność sytuacji.

Wprowadzenie multidystrybucji nie było ze strony Amerykanów rewanżem za to, że ośmieliliście się zacząć budować markę Sword?

Wydaje mi się, że nie, gdyż rozwijaliśmy nasz brand w segmencie, którym Lenox nie był wówczas w Polsce zainteresowany. Zresztą w momencie jego startu, a więc w 2002 r., złożyliśmy Lenoxowi propozycję współpracy w tym zakresie, która została jednak odrzucona. Jak wspominałem, zmiana polityki naszego amerykańskiego partnera była nam zupełnie nie na rękę, jednak z biznesowego punktu widzenia szybkie zakończenie współpracy nie miałoby żadnego sensu. Mieliśmy bardzo duży rynek w ręku i nie mogliśmy po prostu z dnia na dzień powiedzieć „do widzenia”, pozbawiając się tym samym profitów wynikających z wysokich obrotów, które zapewniała sprzedaż pił Lenox. Jednocześnie nie byliśmy jeszcze gotowi, by oprzeć cały swój biznes na własnej marce.

Po przejęciu Lenoxa przez wielki koncern Newell Rubbermaid zmieniły się zasady gry. Nowy właściciel wprowadził model multidystrybucji, w którym Sword – mimo swoich wcześniejszych zasług – stał się jednym z kilku dystrybutorów na polskim rynku.

Czy jednak, posiadając kilkuletnie doświadczenie w sprzedaży pił taśmowych oraz własne kanały dystrybucji w Polsce i Rosji, nie dystansowaliście dzięki temu konkurentów sprzedających produkty Lenoxa, dalej utrzymując swoją mocną pozycję na rynku?

Nowi dystrybutorzy nie odnosili początkowo żadnych sukcesów. Sytuacja była więc kuriozalna – Amerykanie zrobili mi „przykrość” i popsuli nasze relacje, a mimo to wciąż dominowaliśmy na rynku i dalej umacnialiśmy swoją pozycję. Trwało to mniej więcej do 2007 r. Później nastąpił kryzys gospodarczy. Już w jego przededniu zauważyłem na rynku niepokojące zjawisko – nowi dystrybutorzy pił Lenox oferowali je klientom po dziwnie niskich cenach. Do pewnego stopnia mogło to być uzasadnione tym, że nie musieli ponosić wydatków na promocję, gdyż marka ta była już bardzo dobrze znana na polskim rynku. Mało tego, konkurenci zaczęli podkupywać moich pracowników, a następnie oferować produkty Lenoxa aktualnym klientom Sworda po niższych cenach, odbierając nam w ten sposób stopniowo rynek. Kwestia różnic cenowych – i to nie tylko na polskim, lecz również i na rosyjskim rynku – bardzo mnie frapowała. Podczas kryzysu zjawisko to nabrało tylko na sile. Z moich analiz wynikało, że to niemożliwe, by konkurujące ze mną przedsiębiorstwa mogły się utrzymać na rynku, sprzedając piły po tak niskich cenach.

Czy to jednak możliwe, by zagraniczny producent, któremu zależy na zdobyciu jak największej części rynku, jednym dystrybutorom sprzedawał piły po niższej, a innym po wyższej cenie?

Zacząłem bombardować Amerykanów pytaniami. Byłem pewien, że oferują moim konkurentom lepsze ceny, i to nie tylko incydentalnie, w związku z kryzysem gospodarczym. Zarzekali się, że to nieprawda. W pewnym momencie nastąpiła zmiana dyrektora zarządzającego na Europę. Był to zupełnie nowy człowiek i nie miał rozeznania w całej tej historii. Zacząłem naciskać na niego, by zweryfikował ceny dla mojej firmy, twierdząc, że konkurencji są proponowane atrakcyjniejsze. On odpisał mi, że nie będzie ich weryfikował, gdyż osiąga swoje cele sprzedażowe. A zatem pośrednio przyznał, że moje podejrzenia nie mijały się z prawdą.

Jaka była Pańska reakcja?

W 2011 r. pojechałem do USA po to, by zakończyć współpracę. Przy okazji zakomunikowałem moim dotychczasowym partnerom, że są mi winni pieniądze wynikające z oferowania mi cen wyższych niż dla innych dystrybutorów działających na tym samym rynku. A jest to działanie niezgodne z prawem, a ściślej z ustawą o przeciwdziałaniu nieuczciwej konkurencji. Amerykanie byli jednak zgoła odmiennego zdania – uważali, że nic mi się nie należy. Pozwałem ich holenderską spółkę, przez którą dostarczali mi towar. Od dwóch i pół roku przed gdańskim sądem toczy się postępowanie w sprawie czynu nieuczciwej konkurencji. Uważam, że mam spore szanse, by ten proces wygrać. W postępowaniu sądowym najbardziej bolą ogromne, związane z tym koszty. Gdyby sprawa była prowadzona w Stanach, nie miałbym nawet szans ich udźwignąć. Ale trudno – podjąłem decyzję, że nie odpuszczę, bo wiem, jaka jest prawda.

Nowi dystrybutorzy nie osiągali początkowo na polskim rynku żadnych sukcesów, a Sword tylko umacniał swoją wypracowaną w poprzednich latach pozycję. Zmieniło się to w chwili, gdy Amerykanie zaczęli oferować konkurentom swoje produkty po niższych cenach. Był to czyn nieuczciwej konkurencji, za który zostali później pozwani do sądu.

Czy przed zaistniałą sytuacją można się było w jakiś sposób zabezpieczyć?

To bardzo złożone. Zauważmy, że mieliśmy tu do czynienia z olbrzymim zróżnicowaniem potencjałów partnerów rozpoczynających współpracę. Po jednej stronie była młoda polska firma założona w 1987 r., a po drugiej – największy producent pił taśmowych w USA, który rozpoczął swoją działalność w 1915 r. Później sytuacja jeszcze bardziej się skomplikowała, bo w miejsce prywatnej firmy o prawie stuletniej tradycji wstąpiła wielka korporacja o światowym zasięgu i obrotach sięgających miliardów dolarów. Korporacje zwykle nie chcą podpisywać umów i porozumień, a jeśli już, to bardzo skomplikowane, redagowane przez ich prawników i w zasadzie niepodlegające negocjacjom. Wszelkie zastrzeżenia są zwykle ucinane stwierdzeniem-kluczem: „nie możemy tego zmienić, bo taka jest polityka naszej firmy”. Przestrzegam przed tym, by chęć nawiązania współpracy z dużym międzynarodowym partnerem nie przysłoniła nam właściwego obrazu potencjalnych relacji. W żadnym wypadku nie radzę też udostępniać swoich atutów, takich jak wiedza i dostęp do rynku, rozwiązania technologiczne czy organizacyjne, w sposób nieekwiwalentny.

Jak Pańscy partnerzy argumentowali swoją niechęć do formalizowania relacji?

Powoływali się na naszą długoletnią znajomość i współpracę. Klepali po plecach i mówili, że jesteśmy przecież przyjaciółmi. My, Polacy, jesteśmy na takie rzeczy podatni. Wierzymy w dobre intencje drugiej strony. Gdy u nas ktoś ma z kimś jakiś problem, to nie idzie z nim na wódkę. W USA jest inaczej – prywatnie możesz być moim przyjacielem, ale biznes to biznes. Pod tym względem Amerykanie potrafią być naprawdę bezwzględni.

Gdy u nas ktoś ma z kimś jakiś problem, to nie idzie z nim na wódkę. W USA jest inaczej – prywatnie możesz być moim przyjacielem, ale biznes to biznes. Pod tym względem Amerykanie potrafią być naprawdę bezwzględni.

Z perspektywy czasu – co mogło być głównym czynnikiem decydującym o tym, w jaki sposób amerykański koncern obszedł się z Pańską firmą?

Myślę, że chodziło głównie o kwestię struktury organizacyjnej wielkiego koncernu. Skoro na całym świecie realizują model multidystrybucji, to nie są skorzy do robienia ustępstw w niektórych fragmentach rynku. Nawet jeśli w danym momencie nie jest to dla nich korzystne, w perspektywie długoterminowej może okazać się lepszą opcją. Niestety, taki jest biznes. Mojej firmie nie pomogło nawet to, że przez długi czas byliśmy największym dystrybutorem ich pił w Europie.

Dziś jednak, pomimo zerwania współpracy z Amerykanami, Sword jest liderem na polskim rynku pił taśmowych. W jaki sposób doszliście do tego sukcesu?

Po wprowadzeniu przez Amerykanów multidystrybucji, kiedy sytuacja Sworda bardzo się skomplikowała, musieliśmy znaleźć pomysł na dalsze funkcjonowanie firmy. Podjąłem wówczas decyzję, żeby sprzedawać na polskim rynku piły japońskiej firmy Amada. Jest to światowy potentat z tej branży, będący jednym z głównych konkurentów Lenoxa. Przez pewien czas sprzedawaliśmy produkty dwóch wielkich światowych rywali. To tak jakby w jednym salonie samochodowym, jako oficjalny przedstawiciel, oferować samochody Lexusa i Mercedesa. Sukces mojej firmy leżał jednak przede wszystkim w uprzednim rozwinięciu własnej marki. Obok Lenoxa i Amady sprzedawaliśmy również piły taśmowe Sword-Master.

W jaki sposób udało się Pańskiej firmie stworzyć produkt zdolny do konkurowania z piłami taśmowymi wytwarzanymi przez najlepsze światowe marki?

Jako Sword kupujemy niebrandowane półprodukty od kilku największych światowych producentów. Trafiają one do nas w postaci zwojów, które następnie zgrzewamy na odpowiedni wymiar, brandujemy swoją marką i sprzedajemy. Naszą przewagą konkurencyjną jest to, że mamy wielu dostawców z najwyższej półki, którzy oferują nam swoje najlepsze produkty, a także dostęp do rynku, którego dużą część – jako jedni z prekursorów sprzedaży pił taśmowych w Polsce – na przestrzeni lat opanowaliśmy.

Dlaczego globalnym potentatom opłaca się sprzedawanie Panu niebrandowanych pił?

Dlatego, że Sword ma rynek. Przy dużej konkurencji jest on tak samo ważny, jak produkt i warunki dostawy. A polski rynek jest już bardzo nasycony i podzielony między poszczególnych graczy. Co zatem z tego, że ktoś będzie miał najlepsze piły na świecie, skoro nie będzie miał rynku? Podobnie jest na odwrót – jeżeli ktoś ma potencjalny rynek, a nie ma produktu, to też nic z tego nie wyniknie. Byliśmy tego świadomi, gdy zrywaliśmy współpracę z Lenoxem. Dlatego też postawiliśmy na bliską współpracę z japońskim gigantem Amada oraz na promowanie własnej marki pił taśmowych, która aktualnie jest największą marką „nieproducencką” nie tylko w Polsce, ale również w Europie.

W warunkach dużej konkurencji dostęp do rynku jest tak samo ważny jak produkt. Co z tego, że ktoś będzie miał najlepszy produkt na świecie, skoro nie będzie miał go jak i gdzie sprzedać?

A co, jeśli duży światowy potentat proponuje, by Sword sprzedawał jego produkty pod jego logiem? Oprócz własnych, sprzedajecie też przecież piły taśmowe Amady…

I jest to jedyny wyjątek. Poza tym stawiamy wyłącznie na własny brand. Potencjalnym dostawcom wyjaśniamy, używając formuły, którą poznaliśmy w przeszłości, że „taka jest polityka naszej firmy”. Ta koncepcja się sprawdziła. Realizujemy przyjęte z partnerami uzgodnienia. Nie poszukujemy też nowych dostawców, bowiem obecni zapewniają całkowite pokrycie naszych potrzeb i wzajemnie cenimy sobie stabilizację. Jestem przekonany, że na nasyconym rynku jest to opcja korzystna dla obydwu stron, gdyż jesteśmy w stanie zrobić z każdym z naszych kontrahentów odpowiednio wysokie obroty. Na tym polega cały ten mechanizm. Pozycja mojej firmy jest na tyle mocna, że wielu globalnych graczy godzi się na taką relację po to, aby móc z sukcesem sprzedawać na polskim rynku. Staramy się grać na naszych zasadach. Jak sądzę – skutecznie.