Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Rodzime firmy, które szybko rosną z małych do średnich i działają w rozwojowych, innowacyjnych branżach – a takim przedsiębiorstwem jest właśnie Blue Media – mogą być jednym z motorów napędowych regionalnej gospodarki. Jednak szybki rozwój może też oznaczać ryzyko próby przejęcia przez większe podmioty. Czy takie oferty pojawiały się w historii istnienia Państwa firmy?

Oczywiście, takie oferty były, są i będą. Zgłaszali się do nas bardzo różni potencjalni kupujący – fundusze inwestycyjne czy firmy z branży. To naturalne, że jeśli firma rośnie, a do tego funkcjonuje w rozwojowym sektorze, to zwraca na siebie uwagę dużych graczy. Nie interesują nas jednak takie propozycje – chcemy wciąż organicznie rozwijać swoją działalność.

Ale czy odrzucając takie oferty nie narażacie się na scenariusz wrogiego przejęcia rynku – np. przez zagraniczne korporacje, które mogą sobie pozwolić na dumping cenowy?

Oczywiście, duże globalne koncerny zawsze mogą wchodzić na nasz rynek. Nie jest jednak powiedziane, że uda się im zdobyć na nim dominującą pozycję. Dlaczego? Dla korporacji jest to jeden z tysięcy projektów. To nie jest gra o przetrwanie, nie ma tam myślenia: „musi nam się udać, bo inaczej zginiemy”. Nie wyjdzie? Trudno, znajdziemy 10 innych obszarów, kupimy 100 kolejnych start-upów czy większych firm i w końcu na pewno odniesiemy sukces. Dla mniejszych firm ten jeden konkretny biznes to ostoja ich egzystencji, dlatego z wielkim zapałem będą bronić swojej pozycji na rynku i robić wszystko, by się rozwijać i być lepszymi od konkurencji.

Duże koncerny mogą próbować przejąć rynek.  Nie jest jednak powiedziane, że im się to uda. Dla nich to jeden z tysięcy projektów. Nie wyjdzie? Trudno, znajdzą 10 innych obszarów i w końcu na pewno odniosą sukces. Dla mniejszych firm ten jeden konkretny biznes to ostoja ich egzystencji.

W świecie start-upów dobra sprzedaż to synonim sukcesu. Może więc fakt, że Blue Media wciąż pozostaje w rękach jej założycieli, to kwestia atrakcyjności składanych Państwu propozycji?

Start-upem byliśmy 15 lat temu, kiedy ekosystemu oferującego wyceny i inwestycje podmiotów typu Venture Capital zwyczajnie nie było. Nie byliśmy więc nigdy w takiej sytuacji, w jakiej znajdują się obecnie początkujące firmy. Jednak zakładając i prowadząc biznes, trzeba sobie odpowiedzieć na ważne pytanie – po co to robię? Przyglądam się różnym start-upowym wydarzeniom i to, co mnie uderza, to specyficzna narracja, z jaką można się tam spotkać. Głównym tematem wcale nie jest to, co dana firma robi, jakie ma plany rozwojowe, gdzie widzi się za 10 lat, ale to, ile już w nią zainwestowano. Nie oceniam tego całkowicie negatywnie, może to jest jakiś pomysł na zarobek. Uważam jednak,że jeżeli chcemy odnieść prawdziwy sukces, to sprzedaż nie może być celem samym w sobie. Apelowałbym też o to, aby próbować wyzbyć się myślenia w kategoriach „i tak przyjdzie duży i mnie kupi”. My też możemy być duzi.  Będzie trudno? Oczywiście, konkurencja jest olbrzymia. Jednak zawsze można robić coś lepiej, szybciej, mieć lepszą technologię czy model biznesowy. Zaoferujmy coś, czego duża firma nie zaoferuje.

Jeżeli chcemy odnieść prawdziwy sukces, to sprzedaż nie może być celem samym w sobie. Trzeba wyzbyć się myślenia w kategoriach„i tak przyjdzie duży i mnie kupi”. My też możemy być duzi.

Także niższą cenę?

Bycie tańszym nie jest niczym złym, natomiast to nie powinna być główna przewaga. W naszym przypadku największym walorem, jaki dostarczaliśmy partnerom, wcale nie były lepsze warunki finansowe. Była nim elastyczność i błyskawiczność działania, podejmowania decyzji. Duże firmy miały obwarowane procedurami systemy projektowe, wielkie zespoły programistów itd. Zanim wszystko to przeszło przez tę rozbudowaną machinę, my mieliśmy już zamknięte wdrożenie produktu. Podejmowaliśmy tym samym spore ryzyko, bo zawsze coś mogło się nie udać czy opóźnić. Ryzyko jednak , podobnie jak konkurencja, jest nieodzownym elementem prowadzenia biznesu. Jeśli ktoś nie chce go podejmować, powinien szukać pracy na etacie.

A propos etatów –Blue Media zdobyły tytuł Pracodawcy Roku. Czym zapracowali sobie Państwo na takie wyróżnienie, które– dodajmy– przyznają sami pracownicy? Chodzi o poziom wynagrodzeń?

Byłbym nieszczery, gdybym powiedział, że pensje nie mają dla pracowników znaczenia. Na Pomorzu jest sporo firm zatrudniających programistów i one oferują ludziom naprawdę dobre pieniądze. Niemniej jednak zaczynamy zauważać, że wynagrodzenie nie jest już kluczowym elementem. Nasze obserwacje, potwierdzane przez wyniki ogólnoświatowych badań, wskazują, że w hierarchii wartości młodego pokolenia na czoło wysuwają się stabilizacja czy możliwość samorealizacji. Oni chcą pracować w ciekawych projektach i, co ważniejsze, mieć na nie wpływ. Nie chcą pracować nad kawałkiem kodu, nie mając pojęcia, do czego on będzie służył. Chcą tworzyć, a kreacja jest czymś, co my dajemy ludziom w pakiecie. Przychodzisz do nas i wiesz, że jeżeli masz dobry pomysł i fajne rozwiązanie, na pewno cię z tym nie zostawimy.

Konkurencja o pracowników jest coraz większa – także m.in. ze względu na coraz mocniejszą aktywność dużych korporacji.

Tak, to jest pewien problem, nawet nie tyle dla nas, ile dla mniejszych firm, będących we wczesnej fazie rozwoju. Mam trochę pretensji do samorządów, które bardzo zaangażowały się w przyciąganie inwestorów zagranicznych. Oczywiście na pewnym etapie to miało sens, ale w dłuższej perspektywie to nas nie wzbogaca.To nie są firmy, które przyszły tu po to,aby konkurowaćswoimi produktami czy usługami na naszym rynku. One używają naszego kapitału ludzkiego, by kreować wartość i transferować marże gdzie indziej. Dziś są w Gdańsku, jutro w Kijowie.Wolałbym, aby sektor publiczny wspierał małe, kilkuosobowe polskie projekty.My zaczynaliśmy jako takie przedsięwzięcie – teraz pracuje tu 160 osób. Kreujemy coś, co zostaje tutaj – zarówno w formie kapitału, podatków, jak i wartości intelektualnej.

Wolałbym, aby sektor publiczny wspierał małe, kilkuosobowe polskie projekty, zamiast inwestycji zagranicznych. My zaczynaliśmy jako takie przedsięwzięcie – teraz pracuje tu 160 osób. Kreujemy coś, co zostaje tutaj – zarówno w formie kapitału, podatków, jak i wartości intelektualnej.

 

Być może zmiana mentalnościowa, o której Pan wspominał, przyczyni się do tego, że w przyszłości to globalnym koncernom trudniej będzie pozyskać odpowiadających im pracowników.

Młodzi patrzą dziś na życie inaczej niż ich rodzice. Pokolenie dzieci dzisiejszych 40-50 latków, którzy czegoś się w życiu dorobili, jest w sytuacji większego komfortu materialnego. Wchodząc teraz na rynek, nie muszą myśleć tylko o tym, by przeżyć „od pierwszego do pierwszego”. Mogą po części realizować swoje pomysły i aspiracje. Wiedzą, że jak pójdą do korporacji, to dostaną duże pieniądze, ale widzieli też swoich rodziców, którzy zasuwali po 15–16 godzin, nie mając za wiele z życia. Jasne, muszą sobie zdawać sprawę z tego, że gdyby nie wysiłek starszego pokolenia, to nie byliby tu, gdzie są teraz, nie mieliby tego wykształcenia, markowych ubrań, komputerów, samochodów. Nie oznacza to jednak, że będą powielać ten sam schemat.Ten trend z pewnością będzie miał wpływ na kształtowanie rynku pracy i organizację firm.

Powstaje jednak pytanie, czy tym samym nie napotkamy na problemy, z którymi borykają się dziś niektóre kraje Zachodu. Chodzi mianowicie o brak energii, zapału do pracy, tworzenia czegoś, budowania biznesu. „Po co mam harować, skoro i tak mam zabezpieczony byt”. Czy nie rośnie nam pokolenie rentierów, pięknoduchów? Czy ten trend nie spowolni naszego rozwoju gospodarczego?

Myślę, że będziemy mieli więcej Leonardów da Vinci niż Rembrandtów – czyli ludzi bardziej renesansowych, którzy będą się zajmować wieloma rzeczami. Życie oferuje dzisiaj wiele możliwości na różnych jego etapach. Teraz biegnę w maratonie, jutro przychodzę i tworzę nowy system w firmie. I tu, i tu się realizuję. To jest ta sama potrzeba kreacji, samorealizacji. Dlaczego ludzie, którzy stworzyli firmy, odnieśli olbrzymi sukces i mają pieniądze, których nie potrafimy policzyć, dalej działają? Z tego samego powodu –  z potrzeby tworzenia. Kluczem do poczucia spełnienia nie jest liczba zer na koncie, tylko ten przysłowiowy rodzinny niedzielny obiad. Czy ja mówiębliskim z dumą o tym, co robię? Nie o tym, gdzie pracuję, pod jakim szyldem, ile zarabiam, tylko o tym, co tworzę. Czy jestem z tego zadowolony? Firmy muszą się nauczyć korzystać z tej pasji – to jest kluczowa przewaga konkurencyjna.

Dziś kluczem do poczucia spełnienia nie jest liczba zer na koncie, tylko ten przysłowiowy rodzinny niedzielny obiad. Czy ja mówię bliskim z dumą o tym, co robię? Nie o tym, gdzie pracuję, pod jakim szyldem, ile zarabiam, tylko o tym, co tworzę. Czy jestem z tego zadowolony? Firmy muszą się nauczyć korzystać z tej pasji – to jest kluczowa przewaga konkurencyjna.

 

Jak zatem organizować firmę, by dobrze wykorzystać pasje jej pracowników?

Potrzeba dużo swobody i oddania poszczególnym zespołom oraz pracownikom szerokich kompetencji. Nie można ludziom mówić,co mają robić krok po kroku. Zarząd wyznacza cele, a drogę wybierają już ludzie. Z doświadczenia wiemy, że najczęściej podążą tą najlepszą i najszybszą. To wymaga oczywiście dużego kredytu zaufania do naszej załogi. Trzeba to naprawdę poczuć – nie ma miejsca na chodzenie między biurkami i sprawdzanie, kto co robi.

Ale każdy pracodawca chce mieć jakąś kontrolę nad tym, co robią pracownicy.

Kontrola wcale nie jest najwyższą formą zaufania. Jest dużo innych sposobów na to, by wiedzieć, czy możemy komuś zaufać i powierzyć ważne sprawy, czy nie.My na przykład w rozmowach kwalifikacyjnych zawsze pytamy o pasje. Nie o hobby – o prawdziwe pasje. Coś, co naprawdę kręci i rozwija poza pracą, co pcha do przodu. Dlaczego jest to dla nas tak ważne? Bo to znaczy, że taka osoba jest człowiekiem, który zazwyczaj z zapałem podchodzi do wszystkiego, co robi. Nie potrafi inaczej – jest tak skonstruowany. Gdy trzeba się sprężyć, zmierzyć z czymś, to zawsze możemy liczyć na jej lub jego pełne zaangażowanie. Nie „oleje” nas, nie machnie ręką, tylko będzie rozwiązywać dany problem, bo to jest źródło przyjemności i satysfakcji. Dlatego też wspieramy naszych ludzi w realizowaniu ich pasji, bo wiemy, że jeśli oni rozwijają się na innym polu, to z równym zacięciem będą rozwijali się też w pracy.

Nie boicie się Państwo, że zbyt duża swoboda i zakres kompetencji może w pewien sposób zwiększyć ryzyko odłączenia się zespołu od firmy? Wszak w IT większość rozwiązań, procesów, technologii jest w głowach pracowników. Mogą więc stosunkowo łatwo „odejść na swoje”.

Jasne, takie ryzyko jest. Jednak sporo tego typu przedsięwzięć – nieważne czy odłączających się od pierwotnej firmy, czy powstających od zera – upada. Dlaczego? Bo zakłada się, że jeżeli mam technologię, to wygrałem. Tak jednak nie jest. Technologia nie jest problemem. Wszystko można programować, można znaleźć ludzi, żeby to zrobili. Jednak tym, co ostatecznie zadecyduje o powodzeniu, jest model biznesowy. Można mieć fajny produkt, ale bez pomysłu na to, jak go sprzedawać, nie ma mowy o sukcesie.

Poza tym w dużej swobodzie upatruję raczej czynnika, który zmniejsza, a nie zwiększa ryzyko oderwania się zespołu od firmy. Filozofia wzrostu Blue Media jest zgoła odmienna od tego, co widzimy np. w dużych korporacjach. One „puchną” – skupują firmy i wcielają je w swoje struktury. My zaś wolimy się dzielić, „pączkować”– po to, żeby zachować swoją niekorporacyjną naturę i nie spędzać większości czasu na samoorganizowaniu się, tylko na wymyślaniu nowych rzeczy. Dlatego często nowe pomysły biznesowe rozwijane są w spin-offach, a nie w ramach głównej spółki.

Nasza filozofia wzrostu jest odmienna od tego, co widzimy np. w dużych korporacjach. One „puchną” – skupują firmy i wcielają je w swoje struktury. My zaś wolimy „pączkować”– po to, żeby zachować swoją niekorporacyjną naturę i nie spędzać większości czasu na samoorganizowaniu się, tylko na wymyślaniu nowych rzeczy.

A więc łączycie nieco start-upowy charakter z większą skalą działania. Jakie korzyści z tego płyną?

Po pierwsze – cały czas stymulujemy kreatywność naszych pracowników. Masz ciekawy pomysł? Zbierz ludzi, zasoby i działaj! Nierzadko zdarza się, że rozwiązania powstające w ramach takich przedsięwzięć są potem inkorporowane w naszych flagowych produktach. Jedna rzecz w danymprojekcie może mieć zupełnie odmienny skutek w zupełnie innym miejscu. Jeżeli nie stworzy się kreatywnej atmosfery, to taki proces nigdy nie zajdzie.

Po drugie – te spin-offy same w sobie są nierzadko bardzo dochodowe, tylko w mniejszej skali. Nie jest powiedziane, że za jakiś czas to one nie będą core’owym elementem naszego biznesu. Poza tym, największe sukcesy biznesowe na świecie wcale nie opierały się o dopiero co stworzone rozwiązania. Pionierzy nierzadko nie zbijają fortun. Robią to ludzie, którzy wiedzieli, kiedy wprowadzić coś na rynek. Mając w swoich zasobach takie potencjalne rynkowe hity, zwiększamy prawdopodobieństwo dalszego rozwoju całej firmy.

Wszystkie elementy, o których do tej pory mówiliśmy, pozwoliłyWam urosnąć w skali krajowej i dzięki temu skutecznie bronicie się przed przejęciami. Kolejny krok może być chyba tylko jeden – ekspansja zagraniczna.

Tak, wyjście za granicę cały czas pozostaje jednym z głównych zadań na przyszłość. W naszej branży mamy jednak specyficzny problem. Polega on na tym, że polski rynek finansowy jest jednym z najbardziej zaawansowanych technologiczne rynków w Europie! To oznacza, że wiele naszych produktów nie może być wdrożonych w zachodnich systemach, ponieważ tam funkcjonują rozwiązania, które u nas stosowane były 5–6 lat temu. Polskie banki z firmami takimi jak nasza stworzyły mnóstwo innowacyjnych produktów, o których na Zachodzie się nawet nie marzy. Przykład –  przelewy natychmiastowe. Kiedy je wdrażaliśmy, to było drugie tego typu rozwiązanie na świecie. Mniej więcej w tym samym czasie wchodziła w życie unijna dyrektywa o usługach płatniczych. Jeden z zapisów mówił wtedy o terminie realizacji przelewu wynoszącym „dzień+1”. Włosi powiedzieli wtedy, że to jest technologicznie niemożliwie i oni się do tego nie dostosują. To obrazuje dystans, jaki dzieli ich i nas.

Rynki finansowe są w Europie mocno regulowane. Czy sfera lokalnych, krajowych regulacji stanowi dla Państwa dużą barierę w ekspansji?

Zawsze kiedy wpadamy na jakiś nowatorski pomysł, pierwszą rzeczą, o jakiej myślimy, nie jest to, czy to rzeczywiście jest użyteczne, czy mamy fajny model biznesowy, tylko pytanie – czy prawo nam na to pozwoli. Pierwszymi konsultantami nie są programiści czy specjaliści od sprzedaży, tylko prawnicy. Więc w istocie regulacje są sferą, z którą w naszej działalności musimy się bardzo liczyć. Dużo zależy jednak od nastawienia regulatorów. W większości krajów, w których prowadzimy rozmowy na temat wejścia na lokalne rynki, firmy takie jak nasze są traktowane po partnersku. Jeśli zadajemy pytanie, to dostajemy jasną odpowiedź.Regulator mówi na przykład, że jegozdaniem możemy próbować, ale będzie trudno, bo są takie i takie ograniczenia, uwarunkowania ze strony banków itd. Współpraca jest bardzo otwarta, czasami wręcz w zaskakującym dla nas stopniu. Dla nas to jest olbrzymi komfort.

W naszym kraju trudno o taką współpracę?

Łatwo nie jest, ale sytuacja się poprawia. Ciągle się tego uczymy i regulatorzyteż wykonali jakąś pracę w tym zakresie. Niemniej jednak wciąż trudno o uzyskanie jednoznacznej opinii. Nierzadko słyszymy – wdróżcie coś, a potem my w trakcie kontroli powiemy, czy naszym zdaniem wszystkojest w porządku. A dla nas kluczowa jest decyzja jeszcze w fazie projektowania i tworzenia, zanim poniesiemy gros kosztów związanych z implementacją. Chciałbym, żeby urzędnik nie myślał, że chcę zrobić coś złego, ale coś fajnego, zgodnie z prawem, interpretacją, którą wspólnie sobie wypracujemy. Niestety, na polu innowacji jest olbrzymie ryzyko regulacyjne. Przychodzimy z czymś nowym, do czego nie ma literatury prawniczej, nie ma orzeczeń sądu, nie ma żadnych interpretacji. Bez zaufania na linii przedsiębiorca – państwo trudno będzie ruszyć do przodu.

W innowacjach istnieje olbrzymie ryzyko regulacyjne. Przychodzimy z czymś nowym, do czego nie ma literatury prawniczej, nie ma orzeczeń sądu, nie ma żadnych interpretacji. Bez zaufania na linii przedsiębiorca – państwo trudno będzie ruszyć do przodu.

 

W polityce rozwojowej „na tapecie” jest dziś wspieranie eksportu polskich przedsiębiorstw. Czy liczycie Państwo na taką pomoc?

Jeszcze nigdy nie dostaliśmy z sektora publicznego nawet złotówki. Nie wiem, jak będzie wyglądał nowy program promocji rodzimego eksportu, ale do tej pory problemem dla nas było to, że takie przedsięwzięcia pomijały sektor usług. Jeśli ktoś sprzedawał np. meble, lampy, obudowy do wiertarek, to otrzymywał wsparcie. Jednak my, oferując rzeczy „nienamacalne”, na taką pomoc nie mogliśmy liczyć.

Być może problem tkwi w bardziej skomplikowanym mechanizmie, jaki trzeba stosować w przypadku usług finansowych. Tu nie wystarczy dofinansowanie ekspozycji na targach czy organizacja misji gospodarczej.To, co oferuje Blue Media, sprzedaje się w zaciszach gabinetów, dlatego żedotyczyto bardzo ważkich kwestii. Kluczowe jest tu bezpieczeństwo, a ono nie lubi rozgłosu. Trudniej jest się też takim sukcesem pochwalić, jak np. kontraktem na budowę statku, chociaż jego wartość może być podobna.

Wspieranie eksportu usług finansowych nie jest łatwe. Tu nie wystarczy dofinansowanie ekspozycji na targach czy organizacja misji gospodarczej. Sprzedaje się je w zaciszach gabinetów, dlatego że dotyczą bardzo ważkich kwestii. Kluczowe jest tu bezpieczeństwo, a ono nie lubi rozgłosu.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Wojciech Woźniak: Czy fakt, że start-up powstaje w danym miejscu – np. na Pomorzu – może być jakąś przewagą konkurencyjną podczas sprzedawania produktu?

Łukasz Osowski: Pochodzenie z tego czy innego miejsca, może poza korzeniami z Doliny Krzemowej, raczej rzadko postrzegane jest jako atut. Skype wcale nie chwalił się tym, że pochodzi z Estonii. Z trochę inną sytuacją mamy do czynienia, jeśli start-up oferuje rozwiązania dla klienta biznesowego. Wtedy jest czas na bardziej pogłębioną komunikację i w trakcie negocjacji można mówić o tym, że jest się np. z Trójmiasta, jak ciekawe jest to miejsce, jakie ma atuty, np. świetnych inżynierów, naukowców i jak szybko się rozwija.

Skoro nie marka, to może nasz region ma inne przewagi, które zwielokrotniają szanse na powstawanie tu ciekawych i rozwojowych start-upów?

Pomorze ma odpowiedni potencjał, żeby pojawiały się tu takie przedsięwzięcia. Mamy dobre kadry, które wychowują Trójmiejskie uczelnie. Oczywiście jeśli mówimy o start-upach, to na myśl przychodzą od razu absolwenci kierunków technicznych czy medycznych, ale nie chodzi tylko o nich. Jest m.in. Akademia Sztuk Pięknych, co daje nam możliwości rozwijania się choćby w obszarze designu, który jest równie ekscytujący, co ICT, chemia, biotechnologie czy np. medycyna. Drugą zasadniczą przewagą jest to, że Pomorze to po prostu fajne miejsce do życia – jest morze, są lasy, jest stare miasto, według badań ludzie są tutaj wyraźnie bardziej zadowoleni z życia niż w wielu innych regionach Polski i Europy. Dzięki temu łatwiej jest przyciągać tu potencjalnych pracowników do powstających start-ów.

Mówi się, że dla rozwoju małych innowacyjnych firm technologicznych duże znaczenie ma też jakość współpracy nauki i biznesu. Jak wygląda ta kooperacja u nas? Dobrze nam to idzie?

Nie wiem, czy jestem dobrym adresatem tego pytania, bo ja nigdy nie pracowałem na uczelni – w moim przypadku przygoda z Politechniką zakończyła się na etapie obrony pracy magisterskiej. Na początku miałem ambicje robienia kariery naukowej, ale szybko stwierdziłem, że nie będę w stanie pogodzić tego z biznesem – a to był mój główny cel.

Czyli łączenie kariery naukowej z biznesową jest trudne?

Trudne, ale nie niewykonalne. Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że największym wyzwaniem, jakie przede mną stanęło było łączenie naukowego rozwoju rozwiązań w zakresie syntezy mowy z częścią biznesowo-marketingową prowadzenia firmy. Myślę, że z podobnym problemem borykają się naukowcy, którzy próbują komercjalizować swoje odkrycia. Nie da się zajmować nauką i uczelnią oraz biznesem jednocześnie „na pełen etat”. Naukowcom, którzy chcą odkrywać i kontynuować pracę na uczelni, komercjalizując wyniki swoich prac, potrzebni są partnerzy, którzy odciążą ich na polu, do którego człowiek nauki jest często nieco gorzej przygotowany – czyli w sferze robienia biznesu.

Naukowcom, którzy chcą odkrywać i kontynuować pracę na uczelni, komercjalizując wyniki swoich prac, potrzebni są partnerzy, którzy odciążą ich na polu robienia biznesu. Póki co takich managerów mamy w Polsce niewielu, choć pod tym względem Pomorze i tak wyróżnia się „in plus”.

Czy tacy ludzie są dostępni w naszym regionie, czy – szerzej – w Polsce?

Managerów mamy tysiące, ale takich którzy są w stanie pociągnąć start-up technologiczny jest u nas niewielu – kilku lub kilkunastu. Trzeba jednak dodać, że Pomorze i tak wygląda pod tym względem na tle kraju bardzo dobrze. Jeśli jednak porównamy nas np. z Doliną Krzemową, to już nawet nie można powiedzieć, że jest to inna liga. To jest po prostu inny sport. Myślę jednak, że takich ludzi będzie coraz więcej. Zdobywają oni doświadczenie tworząc, udane bądź nie, start-upy, pracując w różnych firmach, także w korporacjach.

Mówi się, że korporacje drenują dobrych pracowników z rynku pracy.

To jest pewien problem, ale nie oceniam tego źle. Ludzie, którzy tam idą bardzo dużo się uczą, nabywają biznesowych kompetencji. Dziś rzadko pracuje się całe życie w jednym miejscu, więc zawsze istnieje szansa, że takie osoby mogą wyjść z korporacji i zacząć robić coś na własną rękę, ale posiadając już cały bagaż niezwykle ważnych doświadczeń i wiedzy. Zresztą przez 3 lata pracy dla Amazona, który przejął IVONA Software, ja sam nauczyłem się niezwykle dużo – np. systematycznego, metodologicznego zarządzania zaawansowanymi procesami i projektami, zasobami ludzkimi i rekrutacją. Brałem też udział w tworzeniu Amazon Echo (tzw. asystent głosowy – bezprzewodowe narzędzie do komunikacji głosowej z innymi urządzeniami elektronicznymi – przyp. red.), co było unikalnym doświadczeniem.

Ludzie, którzy idą do korporacji bardzo dużo się uczą, nabywają biznesowych kompetencji. Dziś rzadko pracuje się całe życie w jednym miejscu, więc jest szansa, że takie osoby mogą kiedyś zacząć robić coś na własną rękę, ale posiadając już cały bagaż niezwykle ważnych doświadczeń i wiedzy.

Ale czy światy korporacji i start-upów to nie są dwie różne bajki? Czy ktoś po latach pracy w rozbudowanej i poukładanej procedurami strukturze odnajdzie się w dynamicznie zmieniającym się środowisku?

Przejście z korporacji do start-upa może rzeczywiście być niebezpieczne, bo specyfika pracy w tych dwóch obszarach jest zgoła odmienna. Typowy korporacyjny manager może łatwo „położyć” start-up. Jednak trzeba powiedzieć, że ludzie, którzy chcą zakładać lub pracować w małych, innowacyjnych firmach i osoby, które są predestynowane do pracy w dużych strukturach to dwa różne typy osobowości. Jeśli potencjalny „start-upowiec” idzie do korporacji, to nierzadko po to, by zdobyć biznesowe doświadczenie, którego mu brakuje. Nawet gdy nie robi tego intencjonalnie, to pewnie podskórnie czuje, że to nie jest jego świat. W pewnym momencie jest po prostu gotowy, zarówno emocjonalnie oraz pod względem doświadczenia i wiedzy, do przejścia „na swoje”. Czasem jako założyciel start-upu, a w innym przypadku jako jeden z pierwszych pracowników takiego przedsięwzięcia.

Pan też zaczynał od pracy dla Wirtualnej Polski.

To było niesamowite doświadczenie, bo WP bardzo szybko się rozwijała. Jak zaczynałem, było nas 20, gdy odchodziłem po roku pracowało tam przeszło 400 osób. Przez te 12 miesięcy błyskawicznie awansowałem, ze stanowiska młodszego programisty do tworzącego i zarządzającego zespołem ludzi, a byłem wtedy studentem IV roku Politechniki Gdańskiej. Gdybym był zatrudniony w „normalnej” dużej firmie, to taki awans zająłby mi pewnie kilka dobrych lat. To pozwoliło mi bardzo szybko zdobyć kompetencje, które niekoniecznie nabywałem studiując, czyli właśnie umiejętności związane z prowadzeniem biznesu. Myślę, że praca w takiej szybko rozwijającej się firmie jest jedną z lepszych dróg do ich zdobywania. Korporacja daje podobną okazję, ale jest ona rozłożona w czasie. Takie firmy jak ówczesna Wirtualna Polska, czyli małe, dynamicznie rosnące do średnich, są moim zdaniem bardzo potrzebne regionowi – dają mocnego kopa rozwojowego gospodarce i są kuźnią dobrych managerów.

Małe, dynamicznie rosnące do średnich firmy są moim zdaniem bardzo potrzebne regionowi – dają mocnego kopa rozwojowego gospodarce i są kuźnią dobrych managerów.

Znów wrócę do wątku konkurencji o ludzi – czy drenaż kadr przez korporacje nie blokuje rozwoju takich firm? Zazwyczaj zagraniczne podmioty mogą zaoferować znacznie lepsze zarobki niż polskie przedsiębiorstwa.

Tak, to jest problem, z którym spotykają się polskie firmy – czy to start-upy czy już większe podmioty. Firma globalna ma taki bufor działania, że nawet dając zarobki np. dwa razy wyższe niż to, co oferuje się na naszym rynku i tak wydaje mniej niż na płace w Stanach Zjednoczonych czy Europie Zachodniej. Ale z tym nic nie zrobimy – korporacje były, są i będą. Płace będą rosły, co jest dobre dla pracowników. Tak wyglądają warunki rynkowe, z którymi też muszą się pogodzić firmy. Poza tym to nie jest przypadek tylko Polski czy Pomorza. Nawet w Dolinie Krzemowej mamy do czynienia z analogiczną sytuacją. Przecież w okolicach San Francisco mają swoje główne siedziby największe firmy IT świata. Tak więc konkurencja o talenty jest tam nie tyle taka jak u nas, co przemnożona razy sto i podniesiona do kwadratu! A jednak tam środowisko start-upów rozwija się świetnie. Można więc sobie z takimi problemami radzić.

W jakiś konkretny sposób?

Jednym z lepiej działających rozwiązań są tzw. programy opcyjne. Start-upy to firmy, które bardzo szybko zyskują na wartości. Ich początkowa bazowa wycena, wynosząca zazwyczaj zero, może w niedługim czasie urosnąć do setek milionów czy wręcz, jak w przypadku przytoczonego wcześniej Skyp’a sprzedanego Microsoftowi, miliardów dolarów. Pracownik takiego start-upa, który posiada nawet ułamek procenta udziałów w firmie może zatem w bardzo niedługim czasie stać się milionerem. Nawet jeśli korporacje decydują się zaoferować program opcyjny, to jego wartość nigdy nie będzie nawet zbliżona do tego, co może się wydarzyć w start-upie, który osiągnie sukces.

A więc potencjalny zysk jest zdecydowanie wyższy niż w przypadku pracy dla dużego przedsiębiorstwa. Takie programy to jednak spora niepewność i pewnie nie wszyscy dają się porwać takiej wizji.

Tak, nawiążę tu do tego, co mówiłem wcześniej – zarówno managerowie, jak i pracownicy start-upów to na pewno specyficzny rodzaj osobowości. Ludzie, dla których atrakcyjne są programy opcyjne małych podmiotów, to też najlepsi pracownicy dlatego, że najbardziej zależy im na rozwoju firmy. Z tego powodu uważam, że polskie start-upy mogłyby z powodzeniem stosować taki model. My w IVONIE coś takiego oferowaliśmy i działało to naprawdę dobrze.

Taka nagroda nierzadko przychodzi wraz ze sprzedażą start-upu. Mam wrażenie, że w naszym społecznym postrzeganiu podobną transakcję nierzadko utożsamia się z porażką: „Sprzedaliśmy się Amerykanom, Niemcom, Francuzom…”.

Zacznijmy od tego, że sprzedaż większemu graczowi to Święty Graal każdego start-upu. Nie ma znaczenia, czy kupującym jest firma amerykańska, chińska czy polska. Dlaczego? Ponieważ to oznacza, że z minimalnego – a w przypadku IVONY praktycznie zerowego – kapitału udało się zbudować coś, co ma gigantyczną wartość dla dużego gracza i że jest on w stanie wyłożyć na kupno takiej firmy olbrzymie pieniądze. A więc to, co miało się w głowie oraz umiejętne tym zarządzanie, stworzyło fantastyczny produkt. Każda firma, która coś produkuje chce to sprzedać. W naszym przypadku to była technologia, która w pewnym sensie na zawsze pozostanie polska i jest rozwijana w tym kraju. Zmienił się tylko jej właściciel. Poza tym rozwija się też zespół, który nabywa nowe kompetencje, powstają dobre miejsca pracy. Region na tym zyskuje.

Sprzedaż większemu graczowi to Święty Graal każdego start-upu. Dlaczego? Ponieważ to oznacza, że z praktycznie zerowego kapitału udało się zbudować coś, co ma gigantyczną wartość dla dużego gracza i że jest on w stanie wyłożyć na kupno takiej firmy olbrzymie pieniądze.

Czy jakąś alternatywą dla sprzedaży Amazonowi byłaby podobna umowa tylko z polskim kupującym?

Nie było i do dziś nie ma w Polsce firmy, która mogłaby wykorzystać IVONĘ, czyli syntezator mowy, w swoich własnych działaniach. Nasza technologia nie mogła być przez nas sprzedawana bezpośrednio klientom końcowym. Jej biznesowym zastosowaniem na skalę globalną mogło być jej wykorzystanie jako komponentu innego produktu. Gdyby w naszym kraju była firma, która sprzedawałaby dziesiątki czy setki milionów sztuk produktów, to bardzo chętnie podpisalibyśmy umowę właśnie z nią. Oczywiście gdyby zaproponowano podobne warunki – w końcu jest to biznes.

Powiem więcej. Takich firm brakuje nie tylko w Trójmieście czy w całej Polsce. Nie ma ich także w Londynie czy w Berlinie. Start-upy, które tam powstają też sprzedają się podmiotom, które są w stanie przyjąć ich „klocek”, ich technologię czy ich produkt i zbudować z tego coś większego, oferując to na całemu światu. Czyli krótko mówiąc – zwiększyć wartość tej technologii. Londyńska scena, a wręcz cały kraj cieszy się, gdy dojdzie do podobnej transakcji. „My, Anglicy, stworzyliśmy coś, co zostało kupione za gigantyczne pieniądze. To znaczy, że potrafimy coś wyprodukować, sprzedać, a nie zmarnować tego u siebie”. Rozmawiałem jakiś czas temu z Sir Timem Bernersem-Lee, współtwórcą WWW, profesorem m.in. na MIT, którego interesowała IVONA. Powiedział, że ten przypadek jest na tyle ciekawy, że powinny go opisywać wszystkie media w Polsce, aby motywować innych Polaków do tworzenia i angażowania się w podobne przedsięwzięcia.

Amazon znał wcześniej Polskę czy Pomorze?

W sensie biznesowym sprzedaż IVONA Software była pierwszym krokiem, jaki Amazon postawił w Polsce. Ale nie ostatnim. Przez to, że pojawił się u nas poznał nasz kraj, naszą kulturę, ale też prawodawstwo i warunki prowadzenia działalności. Zobaczył, że są tu ludzie, z którymi można rozkręcać poważny biznes, ludzie którzy potrafią ciężko pracować i posiadają bardzo dużą wiedzę i umiejętności. Amazon postanowił więc zainwestować spore pieniądze w rozwój swoich centrów logistycznych właśnie u nas, a nie w Niemczech czy Francji. Ktoś powie, że znów ze względu na niskie koszty pracy. Z pewnością był to jeden z czynników decyzji, natomiast na pewno nie jedyny. Amazon, wchodząc do Polski musiał być konkurencyjny w kwestii zarobków, inaczej nie pozyskałby pracowników. Tak więc uważam, że w szerszym ujęciu, na sprzedaży jednej, małej firmy dużemu koncernowi skorzystała spora grupa ludzi i niejeden region.

W sensie biznesowym sprzedaż IVONA Software była pierwszym krokiem, jaki Amazon postawił w Polsce. Ale nie ostatnim. Przez to, że pojawił się u nas poznał nasz kraj, naszą kulturę, ale też prawodawstwo i warunki prowadzenia działalności. Amerykanie zobaczyli, że są tu ludzie, z którymi można rozkręcać poważny biznes i zaczęli lokalizować w Polsce inne gałęzie swojej działalności.

Wiemy już więc, że niekoniecznie musimy się obawiać tego, że rodzime start-upy stają się obiektem zainteresowania globalnych graczy, a wręcz możemy się z tego cieszyć. Jednak żeby tak się stało, podobna firma musi odbyć długą drogę. Nierzadko prowadzi ona przez wyszukanie niszy, która jeszcze nie znalazła się w obszarze zainteresowania wielkich korporacji. Pan jako jeden z założycieli IVONA Software taką rynkową lukę znalazł? Jest jakiś sposób, żeby łatwiej można było odnaleźć takie pole do działania?

Pewnie oczekiwałby Pan, że powiem, czy da się to robić w sposób systemowy. Otóż muszę szczerze przyznać, że nie wiem, choć bardzo intensywnie szukam odpowiedzi na to pytanie. Mogę opowiedzieć, jak to było w przypadku Michała Kaszczuka i moim. Jakkolwiek banalnie to zabrzmi, chcieliśmy robić coś ciekawego. Na studiach 80-90% tego, czego się uczyliśmy to były rzeczy sztampowe – potrzebne, ale mało ekscytujące z naukowego punktu widzenia: kolejne bazy danych, języki programowania, protokoły komunikacji. My potrzebowaliśmy jakichś odkryć. Moja praca magisterska poświęcona była syntezie mowy. Był to temat dość „świeży”, mało rozpoznany, a że mieliśmy tutaj już jakiś punkt zaczepienia, to postanowiliśmy go eksplorować.

I tak powstał syntezator mowy IVONA.

W dużym skrócie tak. Początkowo moje pomysły krążyły wokół rozpoznawania mowy. Jednak im bardziej zajmowałem się tym tematem, tym większe znaki zapytania i bariery zaczęły się pojawiać. Po pierwsze trzeba byłoby zebrać olbrzymie bazy danych z nagraniami ludzkiego głosu, aby system mógł nauczyć się go rozpoznawać. Szukałem takich zasobów, ale były one bardzo trudno osiągalne, a poza tym ich skompletowanie pochłonęłoby olbrzymie kwoty pieniędzy, których nie miałem. Wtedy pomyślałem o czymś bardzo podobnym a zarazem zupełnie odwrotnym, czyli syntezie mowy. Wspólnie z Michałem poznaliśmy nowe algorytmy, które mogliśmy zastosować w swoich rozwiązaniach. To pozwoliło nam uzyskać technologię znacznie lepszą od tej dostępnej na rynku. Dodatkowym atutem skupienia się na własnej technologii było to, że mogliśmy ją opatentować.

Nierzadko patenty traktuje się jako swego rodzaju fetysz innowacyjności. Czy rzeczywiście są one kamieniem węgielnym udanego start-upu?

To zależy od tego, kto taki start-up zakłada. Ja nie studiowałem zarządzania czy marketingu, więc nie miałem na tyle mocnych kompetencji i wiedzy, która pozwoliłaby mi np. na zbudowanie genialnego modelu biznesowego, który mógłby być wehikułem mojego przedsięwzięcia. Mogłem poświęcić czas na napisanie jakiejś aplikacji, ale bez urazy, to może zrobić prawie każdy student informatyki. Nie chciałem tworzyć czegoś, co jest w stanie łatwo wykonać każdy, tylko coś, co jest trudne, ciekawe i stanowi duże wyzwanie. A na takie przedsięwzięcia decyduje się niewielu. Pomyślałem, że jeśli stworzymy technologię i zbudujemy na niej swoją przewagę, to będziemy mieli czas na to, żeby wypracować sobie dobry sposób na jej komercjalizację i na przekucie jej w produkt, który będzie zdecydowanie lepszy od pozostałych.

Ale chyba model biznesowy też może być przewagą dla start-upa? Spójrzmy chociażby na Groupona.

Jasne, to też jest innowacja. Trzeba tylko zdać sobie sprawę z tego, że taki model biznesowy musi być od samego początku zaimplementowany w odpowiedniej skali. Wyobraźmy sobie, że nie ma Groupona i ktoś w Polsce wpada na taki pomysł. Zaczyna oferować ten sposób sprzedaży produktów i usług w naszym kraju. Wszystko pięknie się rozwija, ale tylko do pewnego momentu, bo polski rynek nie jest zbyt duży. Model jest jednak na tyle atrakcyjny, że od razu na całym świecie pojawiają się klony takiej firmy, co uniemożliwia nam dalszą ekspansję na większe rynki. Sytuacja była jednak zgoła odmienna – Groupon rozpoczynał swoją działalność od razu od największego rynku konsumenckiego, czyli w Stanach Zjednoczonych. Odnosząc tam sukces, zyskali środki, które pozwoliły im stosunkowo łatwiej zdobywać inne przyczółki, w tym Polskę. Dlatego jeśli ktoś myśli o tym, żeby zawojować rynek swoim ciekawym modelem biznesowym, to powinien praktycznie od razu mieć perspektywę globalną. Technologia ma tą przewagę, że „spokojniej” można ją rozwijać lokalnie, właśnie m.in. dzięki patentom.

Jeśli ktoś myśli o tym, żeby zdobywać rynek swoim ciekawym modelem biznesowym, to powinien praktycznie od razu mieć perspektywę globalną. Technologia ma tą przewagę, że „spokojniej” można ją rozwijać lokalnie, m.in. dzięki patentom.

Powiedzieliśmy już sobie dlaczego pożądane dla Pomorza i Polski jest to, by powstawały i rozwijały się tu start-upy. Czy można zatem powiedzieć, że to w pewnym sensie interes publiczny i powinien być wspierany przez władze centralne i regionalne?

Moim zdaniem taka stymulacja rynku przez sektor publiczny jest przydatna. Oczywiście istotne jest to, jak się to robi. Można wszak podejmować działania, które będą psuły rynek – np. rozdając pieniądze bez odpowiedniej oceny danego przedsięwzięcia i w konsekwencji niwecząc cel dotacji. Ja mam dobre doświadczenie z publicznymi pieniędzmi, bo dostaliśmy środki na 2-3 projekty badawczo-rozwojowe, które bardzo nam pomogły. Chodziło wtedy m.in. o budowę technologii szybkiego opracowywania nowych języków do naszego syntezatora. M.in. dzięki temu mogliśmy dotrzeć na nowe rynki zagraniczne, zwiększyć zatrudnienie, sprzedaż oraz wartość naszej firmy i ostatecznie sprzedać ją nie za „X” tylko za wielokrotność tej kwoty. Można więc powiedzieć, że była to udana inwestycja ze strony państwa, bo pozwoliła zbudować polski kapitał, który potencjalnie może zacząć pracować na rozwój nowych przedsięwzięć. Myślę, że szansa na kupno IVONY przez Amazon byłaby mniejsza, gdyby tego wsparcia nie było.

Stymulacja rynku przez sektor publiczny jest przydatna. Oczywiście istotne jest to, jak się to robi. Dzięki wsparciu IVONA mogła się rozwinąć i tym samym zwiększyć swoją wartość. Myślę, że szansa na kupno IVONY przez Amazon byłaby mniejsza, gdyby tej pomocy nie było.

Od razu pojawia się pytanie, czy instytucje publiczne oferujące takie wsparcie mają na tyle dobre kompetencje i know-how, by odróżnić wartościowy projekt od tego kiepskiego?

Trudno mi odnosić się do instytucji publicznych jako całości. Od niedawna jestem niezależnym ekspertem w Narodowym Centrum Badań i Rozwoju i muszę powiedzieć, że jestem pod dużym wrażeniem tego, jak działa ta organizacja. Jeśli ktoś ma jakieś stereotypowe wyobrażenie na temat tego, jak działa instytucja publiczna, to niech pomyśli o czymś, co jest na zupełnie przeciwległym biegunie. Pracuje tam naprawdę zmotywowany i bardzo dobrze merytorycznie przygotowany młody zespół. Jest tam też wielu ekspertów, którzy mają solidny naukowy, start-upowy i biznesowy rodowód – zresztą Pomorze i Trójmiasto ma w tym gronie swoją silną reprezentację. NCBR zajmuje się ważnym i trudnym zadaniem rozwoju programów naukowych i ich późniejszej komercjalizacji. To jest coś, co udaje się niewielu, ale ludzie, którzy tam pracują wiedzą co robią. Cieszyłbym się, gdyby taki model organizacji instytucji wsparcia udawało się powielać, także w innej skali, np. regionalnej. Chciałbym, aby nowe „IVONY” powstawały i rozwijały się organicznie lub z przyśpieszeniem dzięki dobremu dofinansowaniu części naukowej ich biznesu.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Start-upy są dziś „na tapecie”. Dużo mówi się o tym, że mogą być one jednym z kół zamachowych długoterminowego rozwoju gospodarczego naszego regionu i kraju. Mają one szanse na to, by nasza gospodarka zaczęła konkurować nie tylko atrakcyjnymi cenami i perfekcyjnym podwykonawstwem, ale też unikalnymi rozwiązaniami. Niewielka Estonia wygenerowała Skype’a. Dlaczego więc na Pomorzu, które pod względem liczby ludności prześciga ten niewielki, bałtycki kraj, nie miałoby być możliwe powstanie równie udanego przedsięwzięcia.

Oczywiście, taki sukces jest jak najbardziej możliwy. Najważniejsze jest to, aby przedsięwzięcie było od samego początku nastawione na działanie w skali globalnej. Możemy sprawdzić się na rynku lokalnym, żeby nasz produkt przetestować, mieć to pierwsze, ważne wdrożenie, ale cały czas trzeba mieć w głowie perspektywę globalną. Myślenie o tym, by początkowo robić coś tylko na rynku lokalnym, a ewentualnie później zacząć rozważać wyjście międzynarodowe nie jest dobrą drogą do takiego celu.

Mówi się że mamy do czynienia z tzw. „przekleństwem średniego rynku”. Rozwinięcie się w skali kraju daje już całkiem pokaźne dochody, co często zadowala właścicieli rodzimych biznesów.

W istocie, Polska tym różni się od Estonii, że jest za duża na to, by większość przedsiębiorców od samego początku myślała o globalnym wyjściu. Estończycy praktycznie nie mają innego wyboru. W RoomAuction.com, którego jestem założycielem i udziałowcem, część zespołu jest z Polski i tutaj też odbywa się gros pracy związanej z prowadzeniem firmy. Jednak nigdy nie traktowaliśmy naszego rynku jako docelowego. Nie mamy nawet strony internetowej w polskiej wersji językowej. Wiemy, że koncentracja na jednym kraju, mimo że nam najbliższym, spowodowałaby utknięcie w lokalnych realiach, problemach, potrzebach polskich hotelarzy. Nie skupialibyśmy się na tym, co jest istotne globalnie i co może zadziałać na wielu rynkach – zwyczajnie nie starczyłoby nam na to czasu i energii.

Polska tym różni się od Estonii, w której powstał Skype’a, że jest za duża na to, by większość przedsiębiorców od samego początku myślała o globalnym wyjściu. Estończycy praktycznie nie mają innego wyboru.

Interesujący jest też przykład AirHelp’a, który zagospodarował sferę odszkodowań dla pasażerów linii lotniczych za opóźnienia bądź odwołane loty. W czasach globalnej konkurencji znalezienie takiej niszy, która w skali międzynarodowej „leżałby odłogiem”, jest dość karkołomne – wydaje się, że jeśli wpadamy na jakiś pomysł, to wcześniej już ktoś inny też na niego wpadł. Jak znajduje się taki niezagospodarowany „kawałek tortu”?

Start-upy są często odpowiedzią na potrzeby, z którymi bezpośrednio zetknęli się ich założyciele. Jeśli grupa ludzi doświadcza problemu na własnej skórze, to zrozumie jego głębię czy rzeczywistą istotność, łatwiej będzie jej też przekonać do swojego pomysłu potencjalnych inwestorów. Biznes może odnieść sukces, jeśli problem, który on rozwiązuje jest na tyle palący, że ktoś chce zapłacić wystarczająco dużo za jego rozwiązanie. W przypadku pierwotnych założycieli AirHelp’a sytuacja była prosta, choć nieprzyjemna – utknęli na lotnisku i długo oczekiwali na swój samolot, a w efekcie uciekł im lot przesiadkowy. Zwyczajnie się tym faktem zdenerwowali i zaczęli zastanawiać się, czy mogą od kogoś zażądać odszkodowania. Z racji na to, że był to błąd techniczny, a więc coś, co uznawane jest za winę linii lotniczych, chroniło ich prawo europejskie. Wic polegał na tym, że mało kto wiedział o istnieniu tego prawa – linie lotnicze oczywiście starały się go nie eksponować. Pojawił się więc pomysł na działalność, która pomagałaby odzyskiwać ludziom należne im odszkodowania.

Start-upy są często odpowiedzią na potrzeby, z którymi bezpośrednio zetknęli się ich założyciele. Jeśli grupa ludzi doświadcza problemu na własnej skórze, to zrozumie jego głębię czy rzeczywistą istotność, łatwiej będzie jej też przekonać do swojego pomysłu potencjalnych inwestorów.

Nie chce mi się wierzyć w to, że nikt wcześniej nie wpadł na ten sam pomysł.

Jest wiele kancelarii obsługujących rynki lokalne – w grę wchodzi wtedy jedna jurysdykcja. Nie są to sprawy łatwe, bo to w jakim systemie prawnym będziemy się obracać zależy od wielu czynników: miejsca startu i lądowania, miejsca zarejestrowania linii lotniczych itp. Dodatkowo takie firmy działają głównie na etapie przedsądowym, przygotowując odpowiednie dokumenty i starając się załatwić sprawę ugodowo. Linie lotnicze nierzadko ignorują takie roszczenia, a ludziom zwyczajnie nie chce się przepychać „przed obliczem sprawiedliwości”, nawet jeśli w grę wchodzi kilkaset czy w przypadku np. podróży rodzinnej – kilka tysięcy euro. Tak więc lokalna skala działania oraz nastawienie linii lotniczych, którym raczej nie zależy na nagłaśnianiu faktu istnienia niekorzystnych dla nich regulacji prawnych sprawiły, że nisza – w ujęciu globalnym – dość długo „leżała odłogiem”.

Rozumiem, że sukces AirHelp’a wynika też z tego, że linie lotnicze już tak łatwo nie ignorują wezwań do zapłaty odszkodowania płynących z Waszej strony.

Można powiedzieć, że w grupie linii lotniczych wyrobiliśmy już sobie markę. Oczywiście musieliśmy najpierw wygrać z nimi kilkaset spraw przed sądem, by udowodnić, że przewoźnikom nie opłaca się procesowanie z nami i lepiej jest rozwiązać spór na drodze ugody. Jeśli dziś pozytywnie weryfikujemy dany przypadek, to szansa na otrzymanie przez klienta odszkodowania jest bardzo duża – wynosi ponad 98%. Jeśli jednak nasze działanie będzie bezowocne, to klient nic nie płaci. Taka skuteczność nie byłaby możliwa, gdyby nie to, że zainwestowaliśmy, przeszło milion dolarów i trzy lata pracy, w nasze zaplecze techniczne i bazy danych, które pozwalają nam na zweryfikowanie poprawności roszczenia już na wstępnym etapie. To również powoduje, że klient indywidualny, pozbawiony tak zagregowanej wiedz i „bazy dowodowej”, jest znacznie mniej skuteczny działając bezpośrednio. Z kolei ta inwestycja miała rację bytu tylko w przypadku myślenia o globalnym zasięgu naszych usług. Jest to więc pewien system naczyń połączonych – inwestycje są potrzebne, by móc działać globalnie, za to tylko taka skala uzasadnia ponoszenie tych nakładów.

Jest wiele firm, głównie kancelarii prawnych, które funkcjonują w branży odszkodowań lotniczych. Jednak żadna, poza AirHelp’em, nie działa faktycznie w wymiarze globalnym, a dopiero on daje szansę na naprawdę duży zwrot z inwestycji, które są potrzebne, żeby móc zacząć konkurować w skali międzynarodowej.

Linie lotnicze pewnie nie są zachwycone waszym sukcesem?

Rzeczywiście traktowano nas początkowo jako „zło niekonieczne”. Dzisiaj jednak część linii lotniczych traktuje nas jak partnera – trudnego, ale jednak współpracownika. Z racji na to, że zbudowaliśmy unikalny system rejestrowania historii startów i lądowań na lotniskach całego świata, to przewoźnicy sami zgłaszają się do nas, by sprawdzić co zadecydowało o tym, że dany lot z przeszłości się nie odbył lub był opóźniony. Wierzą w nasz osąd sprawy, bo wiedzą, że mamy przewagi technologiczne, które pozwalają nam dobrze oceniać zasadność roszczeń. Można nawet powiedzieć, że w pewnym sensie linie lotnicze też są naszym klientem. Załatwiamy za nie pewne procesy, którymi musieliby zajmować się sami tracąc na to czas, energię i pieniądze.

Wiem, że założyciele AirHelp’a mieli spore doświadczenie w biznesie międzynarodowym. Jak ten fakt wpłynął na powodzenie nowego przedsięwzięcia? Niektórzy twierdzą, że praca w korporacjach a świat małych technologicznych firm to dwie różne rzeczywistości.

Część ekipy założycielskiej miała duże doświadczenie w branży ubezpieczeń korporacyjnych w skali międzynarodowej. To dało zespołowi duże zrozumienie skalowalności skomplikowanych produktów, umiejętności rozmów i negocjacji z dużymi partnerami, znajomość mechanizmów oceny ryzyka. Nie zgodzę się z tym, że praca w korporacji upośledza zdolność do działania w środowisku start-up’ów. Wręcz przeciwnie, jeśli ktoś pracował dla wielkiego koncernu, to jest większa szansa na to, ze rozumie ich potrzeby, logikę działania.

Jeśli start-up chce działać globalnie, to nierzadko będzie oferował produkt lub usługę kierowaną właśnie do takich dużych podmiotów. Zespół nie mający żadnego doświadczenia ze świata globalnych gigantów, ma mniejsze szanse na to, że trafi w ich potrzeby i nawiąże z nimi współpracę.

Zespół nie mający żadnego doświadczenia ze świata globalnych gigantów, ma mniejsze szanse na to, że trafi w ich potrzeby i nawiąże z nimi współpracę. Nierzadko to właśnie takie firmy są odbiorcami produktów czy usług oferowanych przez start-up’y.

„Chcesz robić globalny biznes, to najpierw wyjedź za granicę i trochę w nim popracuj”?

Tak, z tym że wcale nie musi to oznaczać emigracji. Często ten dorobek może być zbierany w zagranicznych firmach, które trafiają na Pomorze skuszone relatywnie niskimi kosztami funkcjonowania oraz wysokimi kompetencjami. Dlatego nawet jeśli nie zostawiają one tutaj olbrzymiego kapitału w postaci CIT-u czy praw własności intelektualnej, to fakt, że pozwalają one zdobyć doświadczenie w międzynarodowym biznesie, jest czymś, co zwiększa szanse na zbudowanie tutaj czegoś globalnego od zera.

Czy takie doświadczenie procentuje też w rozmowach z potencjalnymi inwestorami?

Obok know-how na temat globalnego biznesu, w rozwijaniu start-upu na pewno pomaga odpowiednia sieć relacji. AirHelp miał to szczęście, że jego główny założyciel Henrik Zillmer pracował wcześniej w Rocket Internet, który jest jednym z największych na świecie start-up’owych funduszy akceleracyjnych. Miał bardzo dużo kontaktów z różnymi ludźmi, pomysłami, rynkami. Widział zarówno sukcesy, jak i porażki wielu projektów. Dzięki temu po pierwsze wiedział, jak przekonać inwestorów do zaangażowania się, a po drugie do kogo należy kierować się poszukując funduszy. Wykorzystał więc zarówno swoje doświadczenie, jak i sieć relacji do rozwoju nowego przedsięwzięcia.

A jak to się stało, że AirHelp „wylądował: w Gdańsku? Jakie czynniki o tym zadecydowały i dlaczego nastąpiła decyzja o umieszczeniu niemałej części biznesu właśnie na Pomorzu?

Czynników jest wiele, jednym z głównych jest doskonały potencjał do budowania zespołu. Ja zostałem wciągnięty do zarządu firmy, jako osoba odpowiadająca za rozwój biznesu. Jestem gdańszczaninem, mieszkam tu od urodzenia i pomyślałem, że dobrze byłoby wspierać firmę rozwijającą tutaj istotne procesy. Oczywiście nie robiłem tylko z czystego sentymentu. Mamy na Pomorzu bardzo duży zasób kompetencji technicznych i językowych. Zapadła decyzja o tym, by umieścić tutaj zarówno centrum operacyjne – obsługujemy klientów z całego świata i dlatego potrzebujemy pracowników posługujących się różnymi językami – oraz sporą część działu IT. Już teraz zatrudniamy blisko 150 osób 20 narodowości, z czego przeszło 100 pracuje w Gdańsku.

Z tego samego powodu cała obsługa informatyczna RoomAuction.com również odbywa się w Gdańsku. Druga część tego zespołu działa jednak w Londynie, bo tam jest znacznie większe nasycenie biznesowym know-how. Połączenie gdańskiej technologii z londyńskimi kompetencjami w obszarze rozwijania działalności daje bardzo ciekawą mieszankę, która zwiększa szanse na globalne powodzenie tego przedsięwzięcia.

Czy nam na Pomorzu brakuje takich biznesowych umiejętności?

Teorie mamy opanowaną do perfekcji, natomiast brakuje nam doświadczenia w wychodzeniu na zewnątrz. Uczelnie coraz bardziej otwierają się na stronę praktyczną kształcenia na wydziałach zarządzania czy ekonomii i starają się lepiej dopasować do realiów rynkowych. Jednak to jest ciągle działanie głównie lokalne. Nie można mieć o to jednak pretensji do uniwersytetów, bo taką wiedzę można uzyskać tylko na drodze bezpośredniego doświadczenia biznesowego. Wchodząc w partnerstwo z kimś z innego kraju dochodzi do zderzenia dwóch kultur, różnych zestawów kompetencji, odmiennych spojrzeń na te same sprawy. Nawet tak trywialna rzecz jak konieczność używania obcego języka w pracy codziennej powoduje, że siłą rzeczy mentalnie wychodzimy na zewnątrz. To wszystko pozwala uwolnić się z „pułapki lokalnego rynku” i zacząć myśleć o tym co się robi w dużo szerszym horyzoncie.

Przez partnerstwo z kimś z innego kraju dochodzi do zderzenia dwóch kultur, różnych zestawów kompetencji, odmiennych spojrzeń na te same sprawy. Nawet używanie obcego języka w pracy powoduje, że mentalnie wychodzimy na zewnątrz. To pozwala uwolnić się z „pułapki lokalnego rynku” lokalnego rynku i zacząć myśleć w dużo szerszym horyzoncie.

Młode innowacyjne firmy często potrzebują wsparcia, szczególnie na samym początku ich działalności, choć nie tylko. Co można zrobić, by przyśpieszyć ich rozwój, a tym samym zwiększyć szansę na powstawanie globalnych start-up’ów?

Gdy mówimy o wspieraniu przedsiębiorczości czy innowacyjności, to najczęściej mamy na myśli dotacje czy inne formy wsparcia finansowego. Ja uważam jednak, że najlepszą rzeczą, jaką można by zrobić dla młodych przedsiębiorców, jest po prostu pozwolenie im działać. Skala obciążeń formalnych, jakimi obarczone są polskie firmy jest wielka. W szczególności dotyka to małych podmiotów, w tym start-up’ów, które zazwyczaj nie mogą sobie pozwolić na dość kosztowną obsługę prawno-księgową. Odciąganie ich od core businessu, to jest największa krzywda, jaką można im wyrządzić! Nie można być właścicielem na pół etatu, szczególnie jeśli dopiero zaczyna się coś robić. To nie tylko przeszkadza tym którzy już działają, ale też zniechęca osoby, które myślą o założeniu swojego biznesu.

W Wielkiej Brytanii, w której zarejestrowana jest RoomAuction.com ten system jest dużo prostszy i przejrzystszy. Tam początkujący przedsiębiorca może sobie pozwolić na tzw. okres próbny. Podobnie jak przy instalowaniu testowych wersji oprogramowania komputerowego możemy przez jakiś czas korzystać darmowo z ich funkcjonalności, tak tam bez żadnych formalności możemy przez pewien okres prowadzić działalność gospodarczą. Jest czas żeby się sprawdzić, przekonać się czy to ma dla nas sens. Późniejsze prowadzenie księgowości, płacenie podatków itp. jest też dużo bardziej przyjazne i mniej czasochłonne. Nie wiem czemu w naszym kraju tak opornie idą zmiany w tym kierunku.

Najlepszą rzeczą, jaką można by zrobić dla młodych przedsiębiorców, jest po prostu pozwolenie im działać. Skala obciążeń formalnych, jakimi obarczone są polskie firmy jest wielka. Odciąganie ich od core businessu, to jest największa krzywda, jaką można im wyrządzić!

Podobnie jest z formalizacją wsparcia dla innowacji. Wielu przedsiębiorców narzeka na stos obowiązków, jakich przysporzyło im otrzymanie dotacji czy wejście inwestora publicznego.

Miałem do czynienia z różnymi programami wsparcia dla innowacji. Największą ich niedoskonałością, obok wspomnianych formalności, jest moim zdaniem brak elastyczności. Wszystkie zapisy w umowach, specyfikacjach są traktowane bardzo dosłownie, zmiany są bardzo ciężkie do wprowadzenia, a nierzadko wręcz jest to niemożliwe. Są też ograniczenia o charakterze terytorialnym. Jeśli np. stwierdzimy, że lepiej z punktu widzenia firmy byłoby posiadać serwery nie w Gdańsku tylko np. w Londynie, to nie dostaniemy na to zgody, bo firma zarejestrowana jest tutaj i koniec.

W branży internetowej taki brak elastyczności jest biznesowym samobójstwem. Tutaj sytuacja zmienia się bardzo szybko, a nam każe się planować np. na 3 lata w przód i przez cały czas trzymać się pierwotnych założeń, mimo tego, że warunki funkcjonowania zmienią się na tyle, że nie będzie to miało żadnego sensu.

Ale jednak jest sporo firm, które chętnie sięgają po takie wsparcie.

Są przedsiębiorstwa, które powstają i angażują się w te programy nie dla tego, że mają jakiś ciekawy, innowacyjny pomysł, który chcą rozwinąć, tylko ze względu na to, że są tam do wzięcia „darmowe” pieniądze. Jest tu pewna analogia z systemem motywacyjnym w firmie. Pracownicy będą robić głównie to, co zwiększy ich szanse na zdobycie premii, a to nie zawsze jest tożsame tym, co jest potrzebne do rozwoju firmy. Tu nie chodzi wcale o złe intencje – z punktu widzenia ich interesu, to jest zachowanie racjonalne. Dysfunkcjonalny jest system, który takie zachowanie premiuje.

Programy wsparcia start-up’ów powinny być bardziej elastyczne. W branży internetowej sytuacja zmienia się szybko, a nam każe się planować np. na 3 lata w przód i trzymać się pierwotnych założeń, mimo tego, że warunki funkcjonowania zmienią się na tyle, że nie będzie to miało żadnego sensu.

Wojciech Woźniak: Mimo, iż międzynarodowe korporacje działają w bardzo różnych obszarach i skrajnie różnych branżach, to zasady ich globalnego funkcjonowania są w wielu przypadkach podobne – często delokalizują swój biznes a  działalności generujące niższe marże są outsourcowane. W swoich strukturach zostawiają tylko taką aktywność, która przynosi najwyższy zwrot z kapitału oraz oczywiście kontrolę nad kluczowymi procesami. Czy któryś z tych mechanizmów miał wpływ na to, że Jabil pojawił się w Kwidzynie i dlaczego wybrano akurat tę lokalizację?

Marek Bania: Na pewno szukanie korzystniejszych warunków produkcji grało rolę w wyborze tego miejsca. Zacznijmy jednak od przypomnienia, że Jabil nie był pierwszym globalnym graczem, który zainteresował się kwidzyńskimi zakładami. Wcześniej, na początku lat 90. trafił tu Philips, który rozpoczął współpracę z lokalną Fabryką Telewizorów „Brabork” Nie była to duża firma, a w branży działało wiele innych przedsiębiorstw, z którymi Philips mógł wejść we współpracę. Pojawia się więc pytanie – dlaczego ten międzynarodowy koncern postawił na kwidzyńskie przedsiębiorstwo? Na pewno nie chodziło o maszyny czy zaplecze infrastrukturalne – to zapewniał inwestor. Sam proces montażu był też  stosunkowo prostą czynnością, więc i w tym obszarze nie można było szukać przewag pomorskiej firmy. Wygraliśmy zespołem, który stworzył ówczesny prezes. Pracowały w nim osoby, które miały już wcześniej styczność z tym mitycznym „Zachodem” i z ładem korporacyjnym. Tym zdobyto sobie zaufanie Philipsa, który wiedział, że czynnik ludzki ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia.

Czym Kwidzyn przyciągnął do siebie zagranicznych inwestorów? Na pewno nie chodziło o maszyny czy zaplecze infrastrukturalne. Wygraliśmy ludźmi, którzy mieli już wcześniej styczność z mitycznym podówczas „Zachodem” i z ładem korporacyjnym. Philips wiedział, że czynnik ludzki ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia.

Jednak Philips z jakiegoś powodu wycofał się z produkowania telewizorów w Kwidzynie.

Zadziałały mechanizmy, o których wspomniał Pan na początku. Philips stwierdził, że w całym spektrum przeróżnych działalności, które skupiał w swojej organizacji, produkcja nie była akurat tym, co przynosi najwyższą wartość dodaną. Jednak przez te wszystkie lata współpracy zakład kwidzyński wypracował sobie dobrą markę, zmodernizował swoją infrastrukturę i awansował w łańcuchu tworzenia coraz bardziej skomplikowanych rozwiązań. To spowodowało, że nie stał się ofiarą czegoś, co jest czasem przekleństwem inwestycji zagranicznych, czyli delokalizacji. W 2002 roku kilka zakładów produkcyjnych Philipsa przejętych zostało przez kluczowego gracza na rynku usług produkcyjnych  – firmę Jabil.

A więc mimo tego, że początkowo zagraniczny kapitał  ulokował tutaj bardzo prostą działalność, to z biegiem czasu umieszczane tu były coraz bardziej skomplikowane procesy. Wynika z tego, że nie warto zawsze „obrażać się” na to, że inwestor chce u nas postawić montownię czy call-center, bo w przyszłości może to wyewoluować na coś zaawansowanego i przynoszącego większą wartość dodaną.

Pamiętajmy, że oprócz kapitału czy zatrudnienia zagraniczne firmy, inwestujące na Pomorzu, przynoszą coś co ma ogromne znaczenie dziś, a na początku transformacji rynkowej było naszym podstawowym deficytem. Chodzi o kulturę organizacyjną, zrozumienie procesów rządzących globalną gospodarką. Pamiętam początek swojej kariery. Byłem absolwentem Politechniki Gdańskiej, miałem świetne kompetencje techniczne, ale za grosz wiedzy biznesowej! Miałem to szczęście, że trafiłem wtedy pod skrzydła ówczesnego prezesa – Andrzeja Gołygi, który postawił przed nami – świeżo upieczonymi inżynierami – jedno, główne zadanie: uczyć się. Mieliśmy przejmować wiedzę, której dostarczała nam międzynarodowa korporacja. To był pierwszy punkt w naszej karcie zadań. Podniesienie pierwszego telefonu, rozmowy z kontrahentami, negocjowanie i podpisywanie kontraktów, wdrażanie projektów, projektowanie łańcuchów dostaw, implementacja systemu ERP (systemy planowania zapotrzebowania materiałowego i zarządzania przedsiębiorstwem – przyp. red.) – nikt z nas się na tym nie znał, a mało kto o tym słyszał. Dzięki temu, że mieliśmy okazję pracować dla dużego koncernu, mogliśmy tego wszystkiego się nauczyć, stać się światowej klasy menadżerami. Kapitał można dziś stosunkowo łatwo pozyskać, natomiast to, co jest w głowach ludzi, już o wiele trudniej. Nie da się tego skopiować, a wiedza i kompetencje są jednym z ważniejszych elementów konkurencyjności na światowym rynku.

Oprócz kapitału czy zatrudnienia zagraniczne firmy, inwestujące na Pomorzu, przynoszą coś co ma ogromne znaczenie dziś, a na początku transformacji rynkowej było naszym podstawowym deficytem. Chodzi o kulturę organizacyjną, zrozumienie procesów rządzących globalną gospodarką.

Interesujące jest to, że zagraniczny inwestor nie zdecydował się na to, by sprowadzić tutaj kadrę zarządzającą spoza Pomorza czy Polski. Wydawałoby się, że to mogłoby im dać większe poczucie kontroli nad tym, co dzieje się w Kwidzynie.

Jabil przejmował zakład już na pewnym etapie rozwoju. Tutaj dużo rzeczy bardzo dobrze działało, zdołaliśmy udowodnić swoją wartość, umiejętność uczenia się, kreatywność. Po pewnym dostosowaniu do nowego „korporacyjnego DNA” właściciele nie mieli większych obaw o losy swojego interesu. Kadra zarządzająca związana z daną lokalizacją jest też swego rodzaju gwarancją ciągłego rozwoju – wszak tutaj mieszka i żyje, zależy jej więc na losie tego miejsca. Tak właśnie było w naszym przypadku – byliśmy tu od początku istnienia firmy. Można powiedzieć, że rośliśmy razem z nią. Kiedyś głównie wdrażaliśmy procesy w skali naszego zakładu, a dziś jesteśmy się liderem niektórych obszarach w skali całej korporacji.

Dla inwestora zagranicznego kadra zarządzająca związana z daną lokalizacją, jest swego rodzaju gwarancją rozwoju. My rośliśmy razem z naszą firmą. Kiedyś głównie wdrażaliśmy procesy w skali naszego zakładu, a dziś jesteśmy się liderem niektórych obszarach w skali całej korporacji.

Jakie obszary działalności całej organizacji są zarządzane z Kwidzyna?

Jednym z takich  obszarów jest zarządzanie zasobami ludzkimi, czyli HR. Moje koleżanki odpowiadają dziś za kadry w Jabilu w skali całej Europy. Drugim, z punktu widzenia koncernu fundamentalnym, obszarem jest zarządzanie łańcuchem dostaw. Dzisiaj w Kwidzynie, w ramach jednostki zwanej Central Purchasing Organisation, kupujemy komponenty dla innych fabryk Jabila w Europie. W naszym biznesie łańcuch dostaw jest kluczem do sukcesu. Siła zakupowa oraz zdolność do oferowania całościowych rozwiązań jest wartością dodaną, którą oferujemy klientom i która pozwala nam wygrywać z konkurencją w skali globalnej.

Mówi się, że jednym z „silników”, które mogą napędzić rozwój naszej gospodarki może być przyciąganie inwestycji zagranicznych, które lokują „wiedzochłonne” i generujące wysoką wartość dodaną procesy – w tym np. centra badawczo-rozwojowe. Czy w kwidzyńskim oddziale Jabila prowadzi się taką działalność?

Posiadanie własnego działu B+R było od zawsze naszym marzeniem. Centra badawczo-rozwojowe Jabila znajdują się w Austrii, Niemczech i Belgii, a specyfika naszej działalności w strukturze całej korporacji jako EMS-u (z ang. electronic manufacturing services – firma która produkuje, testuje i dystrybuuje rozwiązania projektowane przez producenta– przyp. red.), nie pozwala nam na tworzenie całkowicie nowego produktu od podstaw. Nie oznacza to jednak, że nie dodajemy do powstających u nas produktów żadnej zaawansowanej technologicznie wartości. W Kwidzynie powstało centrum rozwoju systemów testowych, w którym nasi inżynierowie projektują dla klientów Jabila rozwiązania umożliwiające mierzenie i sprawdzanie różnego rodzaju funkcjonalności, parametrów czy zmiennych, wpływających na działanie podzespołów i produktów. Takie rozwiązania są tworzone na potrzeby całej korporacji, a nie tylko dla zakładu kwidzyńskiego. Zespół działa więc w skali globalnej. Jak wspomniałem, nie jest to jeszcze klasyczna działalność R&D, ale pamiętajmy o sekwencyjności.

Globalne korporacje są dziś w dużej mierze kontrolowane przez rynki kapitałowe, a te interesuje wynik w perspektywie kwartalnej, najdalej rocznej. Jak pogodzić taką logikę z sekwencyjnością i długoterminowym rozwojem?

Jabil, tak jak każda duża firma ma swoich interesariuszy, którym musi dostarczyć pewną wartość. Nie jesteśmy wszak instytucją charytatywną. Dla różnych akcjonariuszy liczą się różne horyzonty czasowe – niekiedy jest to kwartał, w przypadku innych rok. Najważniejsze jest jednak to czy przedsiębiorstwo rozwija się w perspektywie długoletniej. Możemy spojrzeć na to, co osiągnęliśmy jako organizacja w skali globalnej – obserwujemy ciągły wzrost zarówno przez rozwój organiczny, czy przez akwizycje.

Jeszcze lepiej widać to w skali lokalnej. Kiedyś w Kwidzynie ulokowana była jedna z wielu montowni telewizorów na świecie, dzisiaj każdy w branży paneli słonecznych czy liczników energii elektrycznej wie, że właśnie tu robi się produkty najwyższej jakości. Cały czas jesteśmy w procesie awansu technologicznego i windowania naszej pozycji w strukturze całej organizacji. Wciąż konsekwentnie budujemy swoją markę na świecie, a tego nie robi się przecież w ciągu trzech miesięcy czy roku. Gdybyśmy koncentrowali się tylko na krótkoterminowych wynikach, na pewno nie zaszlibyśmy tak daleko.

Perspektywa kwartalna czy roczna jest istotna dla akcjonariuszy. Jednak najważniejszy jest rozwój firmy w horyzoncie wieloletnim. Kiedyś w Kwidzynie ulokowana była prosta produkcja. Gdybyśmy wtedy koncentrowali się tylko na krótkoterminowych wynikach, na pewno nie zaszlibyśmy tak daleko i nie wypracowali rozpoznawalnej w świecie marki.

Wspomniał Pan o tym, że początkowo Philips a później Jabil wybrał Kwidzyn i Pomorze głównie ze względu na ludzi. Co jeszcze decyduje o tym, że jako region jesteśmy atrakcyjnym miejscem dla inwestycji przemysłowych? Mówi się np. o tym, że mamy wysokie kompetencje techniczne, inżynierskie.

To prawda – polscy czy pomorscy inżynierowie to klasa światowa. Oczywiście Politechnika Gdańska jest naszym naturalnym pierwszym wyborem, szczególnie w przypadku elektroników, ale w niektórych obszarach – np. w automotive – konkurujemy o specjalistów w skali całego kraju. Trzeba jednak zauważyć, że kompetencje techniczne, związane z rozwojem czy usprawnieniami nie są jedynie udziałem kadry inżynierskiej. Staramy się lokować tego typu odpowiedzialność możliwie jak najbliżej stanowiska pracy na linii produkcyjnej. Ludzie, którzy fizycznie wytwarzają produkty, generują tez pomysły dotyczące ich udoskonalania, usprawnienia procesu produkcyjnego czy też przychodzą z pewnymi innowacjami organizacyjnymi. Biorą za to odpowiedzialność, ale zarazem mają większe poczucie wpływu na rzeczywistość, wkładając w wytwarzanie znacznie więcej niż tylko pracę swoich rąk. Stają się kreatywnym podmiotem, a nie tylko wykonawcą mechanicznych i powtarzalnych czynności. Tego typu organizacja pracy ma też taką zaletę, że „odblokowuje” kadrę wyższego szczebla, która może zajmować się innymi rzeczami niż sprawy bieżącej produkcji.

Zastanawia mnie, co motywuje „pracowników liniowych” do tego, by angażować się w bardziej zaawansowane i złożone procesy? Dlaczego chce im się robić coś więcej?

Z pewnością perspektywa zarówno awansu zawodowego jak i rozwoju osobistego jest czymś, co motywuje naszych pracowników. W historii mieliśmy bardzo wiele przypadków awansów, w których pracownicy odpowiedzialni za bardzo wąski wycinek produkcji, przejmowali odpowiedzialność za stanowiska liderów lub nawet menadżerów funkcjonalnych, zarządzających dużymi zespołami i procesami w skali całego zakładu. Zauważam też jednak, że naszą polską i pomorską cechą jest wciąż duża energia wewnętrzna, chęć do działania oraz głód sukcesu. To od zawsze było coś, co nas wyróżniało i dawało swego rodzaju przewagę konkurencyjną. Jestem dobrej myśli, bo widzę, że reprezentantów młodego pokolenia, którzy przychodzą do nas do firmy, cechuje dokładnie ta sama energia i podejście do pracy.

Trzeba jeszcze umieć dobrze tę energię wykorzystać.

Uważam, że kluczowa jest tu rola menadżera. Musi on stwarzać takim ludziom możliwości. To czy dany pracownik ją wykorzysta czy nie – to już jest jego sprawa. Doświadczenie mówi mi, że zazwyczaj młodzi ludzie doceniają taką szanse. Nie im brakuje oleju w głowie, trzeba im pokazać ścieżki, czasami trochę poprowadzić za rękę, ale nigdy nie zdejmować z nich odpowiedzialności za swój rozwój.

Mamy na Pomorzu bardzo duże kompetencje techniczne – i to nie tylko wśród kadry inżynierskiej. Cechuje nas też duża energia wewnętrzna, chęć działania i głód sukcesu. Jeśli da nam się szansę na rozwój, to ją wykorzystamy. Stwarzanie możliwości to najważniejsza rola mądrej kadry zarządzającej.

Czy to dawanie szansy dotyczy tylko kontekstu jednej organizacji czy też firmy? Czy możemy o niej mówić w szerszym aspekcie?

Oczywiście ten schemat jest wart wykorzystania w różnych układach. Korporacja taka jak Jabil, dzięki swojej rozległej sieci daje też duże szanse rozwojowe swoim partnerom. Kooperujemy z wieloma firmami na całym świecie. Osobiście odpowiadam za jednostkę, którą powołano w ramach naszej organizacji właśnie w celu rozwijania współpracy z zewnętrznymi firmami różnego rodzaju: od małych technologicznych start-upów, po średnie europejskie firmy rodzinne.

Jakie szanse otwierają się przed przedsiębiorstwami, które z wami współpracują?

Jesteśmy częścią globalnego łańcucha tworzenia wartości. Mamy szeroką sieć relacji biznesowych, możliwość kojarzenia partnerów w przeróżnych branżach. Mniejszym firmom jesteśmy w stanie zaoferować możliwość zaprojektowania całego procesu biznesowego – oni często mają innowacyjne pomysły, ale nie mają doświadczenia w tworzeniu łańcucha dostaw, docieraniu do klientów, odpowiednim oferowaniu im produktów, trafianiu w ich potrzeby etc. Potrafimy też dobrze identyfikować ryzyko i szukać sposobów jego minimalizowania. Małe podmioty często sobie z tym nie radzą, a my możemy im w tym pomagać.

Poza tym, jest wiele przedsiębiorstw w całej Europie, które chcą rosnąć, rozwijać się. Stoją jednak przed wyzwaniem dużej zmiany: czy to organizacyjnej, czy to produkcyjnej – związanej np. z realokacją produkcji z Chin do Europy. Zarządzanie zmianą jest w dzisiejszym świecie jedną z najważniejszych kompetencji biznesowych. Historia naszej firmy, jej kwidzyńskiego oddziału to potwierdza. Ludzie którzy tu pracują przeszli tyle różnego rodzaju przeobrażeń i transformacji, że są w stanie zarządzać zmianą w bardzo wielu obszarach: od produkcji elektroniki, przez zaawansowane rozwiązania maszynowe po zarządzanie zasobami ludzkimi. To daje im niesamowite pole do działania w przeróżnych branżach. To są kompetencje, których możemy „użyczać” naszym partnerom.

A co ma z tego Jabil?

Żadna firma nie jest w stanie generować tylu pomysłów czy rozwiązań, ile może powstać w dużej grupie mniejszych podmiotów. Dzięki partnerstwom jesteśmy w stanie wprowadzać nowe produkty, ulepszać te już istniejące i generować większą wartość dodaną ze swojej działalności. Oni mają energię, kreatywność, nieszablonowe pomysły, a my udostępniamy sieć relacji biznesowych, opanowane procesy, łańcuchy dostaw oraz zarządzanie ryzykiem. Połączenie tych dwóch światów może dać naprawdę dobre efekty.

Jakie płyną korzyści ze współpracy dużych korporacji z małymi firmami? Oni mają energię, kreatywność, nieszablonowe pomysły, a my sieć relacji biznesowych, opanowane procesy, łańcuchy dostaw oraz zarządzanie ryzykiem. Połączenie tych dwóch światów może dać naprawdę dobre efekty.

Czy macie wielu takich kooperantów z Polski czy Pomorza?

Muszę przyznać, że w kontekście lokalnym nie ma wielu takich podmiotów. Jesteśmy w procesie dopinania współpracy z jednym polskim start-upem. To jest bardzo żmudna i długotrwała praca, alemam nadzieję, że jeszcze w pierwszym kwartale tego roku będziemy mogli świętować sukces. Mamy bogatsze doświadczenie współpracy z podobnymi firmami z innych krajów – Holandii czy z państw Skandynawskich. Tam to środowisko jest dużo bardziej żywe i aktywne. Chętnie wychodzą ze swoimi pomysłami „w świat”, szukają inspiracji, partnerstw, nowych możliwości.

Polscy przedsiębiorcy rzadziej wybierają taką drogę – raczej chcą być „Zosią Samosią”. Dlaczego Pana zdaniem tak się dzieje?

Nas od zawsze uczono, że każdy jest kowalem swojego losu. Nie pokazano nam w szkole wartości pracy zespołowej, każdy sam pracował na swój wynik, swoje oceny. Nadejście gospodarki rynkowej też promowało wzorzec „self-made mana”. To powoduje, że nasi przedsiębiorcy z rzadka decydują się na szukanie partnerstw, obawiając się przeróżnych rzeczy: od kradzieży pomysłu, po strach przed krytyką i utratą twarzy. My nie lubimy kwestionowania. To co powiedział nam nauczyciel, było święte. Koniec, kropka.

Zupełnie inaczej funkcjonuje to np. w Izraelu. Tamto środowisko wywarło na mnie bardzo duże wrażenie. Poddawanie w wątpliwość jest tam praktycznie fundamentem nowoczesnej gospodarki: a co jeśli można zrobić coś odmiennie, podejść do tematu od drugiej strony, spróbować wywrócić jakiś model do góry nogami? Dużo się tam eksperymentuje, wciąż słychać inspirujące pytania, a z tego rodzą się nowe pomysły.

Nas w szkołach od zawsze uczono, że każdy jest kowalem swojego losu. Nadejście gospodarki rynkowej też promowało wzorzec „self-made mana”. To powoduje, że nasi przedsiębiorcy z rzadka decydują się na szukanie partnerstw, obawiają się kradzieży pomysłu, boją się krytyki i utraty twarzy. My nie lubimy kwestionowania, a to jest podstawa kreatywności.

 

Zamykając się „na własnym podwórku”, nie wiedząc co robią inni, z jakimi problemami się spotykają ryzykujemy tym, że będziemy popełniać te same błędy lub wyważać otwarte drzwi np. budując jakąś infrastrukturę, choć za miedzą jest firma, która mogłaby zrobić to dla nas szybciej, sprawniej i taniej. Lepsze relacje z otoczeniem to też niższe koszty.

Wrócę tutaj znów do przykładu Izraela. Zdolność do szukania biznesowych powiązań, sieciowania, wykorzystywania istniejących zasobów i budowania w oparciu o nie jest tam niewiarygodna. Ja mam taki pomysł, ty masz inny – czy możemy na ich bazie wymyślić coś nowego, lepszego? Dochodzi ktoś trzeci, kto ma dostęp do rynków, a następnie jeszcze inna firma, która nam to wyprodukuje. Tam tego typu rozmowy toczą się non-stop: podczas lunchów, spotkań rodzinnych czy towarzyskich. Cały czas przyświeca im idea – jak razem, korzystając z naszych potencjałów, możemy zbudować całkowicie nową wartość, jakąś innowację. Nie tylko tworzenie czegoś od zera, ale synergiczne korzystanie z tego co już mamy – czy jest to infrastruktura czy maszyny, czy też kanały dystrybucji, a nawet własne doświadczenia. To jest bezcenna umiejętność, której nam wciąż brakuje. Nie ma u nas takiego ciągłego buzowania.

W Izraelu imponuje mi zdolność do budowania nowej wartości w oparciu o istniejące zasoby i relacje. Nie tylko tworzenie czegoś od zera, ale synergiczne korzystanie z tego co już mamy. To jest bezcenna umiejętność, której nam wciąż brakuje.

Co robić, żeby wspierać takie kreatywne procesy? Potrzeba nam więcej kapitału, by je napędzać?

Uważam, że pieniądze nie są dziś dużą barierą. Bardziej chodzi o to, żeby wyłapywać ciekawe idee i je rozwijać. Do tego potrzebny jest odpowiedni ekosystem: uczelnie, duże firmy, małe start-upy, inwestorzy z doświadczeniem biznesowym – trzeba tych ludzi łączyć, spotykać ze sobą. Niech to wszystko kipi. Taka powinna być rola m.in. parków naukowo-technologicznych, jako miejsc wzajemnego odkrywania, spotkań, burzliwych dyskusji.

Dzięki funduszom unijnym powstało u nas sporo tego typu instytucji – wybudowano piękne budynki biurowe, a nawet produkcyjne. Pojawiają się jednak głosy, że pełnią one taką samą rolę jak analogiczne powierzchnie komercyjne, a chyba nie po to je tworzono.

Nie byłbym aż tak ostry w ich ocenie. Na pewno potrzeba czasu, żeby zaczęły one funkcjonować tak, jak ich odpowiedniki na Zachodzie. Pewnych rzeczy nie przeskoczymy i podobnie jak w rozwoju biznesu trzeba zachować sekwencyjność. Nowa infrastruktura – zarówno drogi, lotniska, jak i parki naukowo-technologiczne – to szkielet, który musieliśmy zmodernizować, żeby myśleć o dalszym awansie gospodarczym. Teraz musimy wypełnić go treścią.

Kiedyś mówiliśmy o jednym okienku dla przedsiębiorców, w którym mogli załatwić sprawy związane z formalnościami dotyczącymi prowadzenia firmy. Dzisiaj powinniśmy myśleć o „okienku”, w którym młody przedsiębiorca poczuje, że nie jest sam, że jest wiele innych osób, które mają podobne problemy, ale też, że są ludzie, którzy znają ich rozwiązania i mogą pomóc. Trzeba tylko się spotkać, porozmawiać, przemyśleć i zobaczyć, co da się razem zrobić. Wydaje mi się, że właśnie tędy prowadzi droga do dalszego dynamicznego rozwoju regionu i kraju.

Pieniądze nie są dziś dużą barierą rozwojową. Bardziej chodzi o to, żeby wyłapywać ciekawe idee i je rozwijać. Do tego potrzebny jest odpowiedni ekosystem: uczelnie, duże firmy, małe start-upy, inwestorzy z doświadczeniem biznesowym – trzeba tych ludzi łączyć, spotykać ze sobą. Wydaje mi się, że właśnie tędy prowadzi droga do dalszego dynamicznego rozwoju.