Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Pomorze jest regionem, w którym mocno obecny jest sektor kosmetyczny, dermofarmaceutyczny i farmaceutyczny. W Starogardzie mamy Polpharmę, w Gdańsku i Kolbudach ulokowana jest Ziaja, a w Sopocie i Trąbkach Małych Państwa firma – Oceanic. Czy jest coś wyjątkowego w naszym regionie, co sprawia, że tego typu biznesy chętnie się tu lokują?

W naszym przypadku na decyzję o założeniu firmy właśnie tutaj wpłynął bardzo szeroki wachlarz czynników. Pomorze dysponuje odpowiednim know-how, choć w czasach, w których powstawał Oceanic, pewnie nazwalibyśmy to potencjałem produkcyjnym i badawczo-rozwojowym. Jest tu pewna „masa krytyczna” przedsiębiorstw, jednostek naukowych i ludzi działających w tym sektorze, a to na pewno bardzo pomaga w rozwijaniu działalności firmy. Pomorska lokalizacja była również bardzo dogodna logistycznie przy eksporcie produktów transportowanych drogą morską.

Oceanic działa głównie na rynku polskim, choć rozwija się też na rynkach międzynarodowych. Czym chcecie wygrywać z międzynarodową konkurencją?

Około 90% naszej sprzedaży generuje rodzimy rynek, a eksport to pozostałe 10%, chociaż w długim terminie chcemy dążyć do tego, by te udziały się zbilansowały i uważam, że mamy ku temu bardzo silne fundamenty. Przede wszystkim wyróżnia nas szerokie i kompleksowe portfolio preparatów dedykowanych osobom o skórze wrażliwej i skłonnej do alergii. Posiadamy w ofercie ponad 700 kosmetyków, dermokosmetyków, wyrobów medycznych i leków. Jesteśmy dostępni we wszystkich kanałach dystrybucji, a nasze marki AA, Long4Lashes czy Oillan są ogromnymi sukcesami rynkowymi. Problem alergii skórnych stał się powszechny w dzisiejszych czasach. Każdy z nas znajdzie u siebie mniejsze lub większe objawy skóry wrażliwej lub reakcji alergicznych. Tym samym z niszy rynkowej tworzy się mainstream, a my jesteśmy do tego przygotowani, nie boję się użyć tego określenia, najlepiej na świecie. Od ponad 30 lat konsekwentnie rozwijamy naszą „antyalergiczną” filozofię – na ten cel ukierunkowane są badania naukowe, w ten sposób tworzymy formulacje produktów, ta idea przyświeca nam, gdy szukamy i ostro selekcjonujemy dostawców surowców. To cały kompleksowy proces, którego nikt nie jest w stanie skopiować w krótkim okresie. Jest to coś, co zawsze będzie nam dawało przewagę konkurencyjną. Nie mamy takich środków, by konkurować z koncernami międzynarodowymi na polu marketingowym, ale mamy świetne produkty i wierzę, że bazując na ich jakości, skuteczności, innowacyjności i unikalności będziemy w stanie zyskać sobie szerokie uznanie u klientów poza granicami Polski.

Udaje się przekonać klientów za granicą? To chyba nie jest łatwe, szczególnie na Zachodzie, gdzie przyzwyczajenia konsumentów budowane były od dziesięcioleci i są bardzo silne.

Rozwój eksportu to proces długotrwały. Wymaga on budowania świadomości marki i zaufania do produktów. Na dzień dzisiejszy sprzedajemy nasze preparaty w ponad 30 krajach na czterech kontynentach świata. Przykładowo, na Białorusi jesteśmy marką numer jeden w pielęgnacji twarzy w największej sieci aptecznej, a na Litwie w największej sieci drogerii. Ktoś powie, że nie są to największe rynki, ale jednak osiągnęliśmy tę pozycję i uznaję to za nasz duży sukces. Kierunek wschodni rozwijał się bardzo dobrze, ale niestety w ostatnich czasie zmaterializowało się ryzyko polityczne i wyraźnie zahamowało naszą ekspansję w tym rejonie. Szczególnie w Rosji i na Ukrainie.

Natomiast jeśli chodzi o Europę Zachodnią, to są to rynki bardzo zróżnicowane. Przykładowo we Francji duże znaczenie ma prestiż marki i pewien kapitał symboliczny, który nabywany jest z danym produktem – kupuję go, bo już samo jego nabycie sprawia mi przyjemność, podnosi samopoczucie i samoocenę. Z inną sytuacją mamy do czynienia w Niemczech, gdzie klienci są bardzo racjonalni. Tam najbardziej liczy się stosunek ceny do jakości. Rzadziej kieruje nimi impuls czy przesłanki emocjonalne. Zresztą w podobnym kierunku ewoluuje polski model konsumpcji. Z naszego punktu widzenia jest to dobra sytuacja, bo oferujemy bardzo korzystny stosunek jakości do ceny. Konkurencja na świecie jest gigantyczna, jednak nasze atuty pozwalają z optymizmem patrzeć w tym kierunku.

Klienci na Zachodzie są bardzo różni. Dla Francuzów liczy się kapitał symboliczny nabywany razem z produktem, emocje które ze sobą niesie sam fakt zakupu, natomiast Niemcy są racjonalni i cenią sobie stosunek jakości do ceny. To naturalnie odbija się na strategii lokowania produktu na danym rynku.

Wcześnie wspomniał Pan o różnicach kapitałowych między Państwa firmą a dużymi koncernami. Często mówi się o deficycie kapitału w kontekście bariery w ekspansji naszych rodzimych przedsiębiorstw. Międzynarodowe korporacje ze swoimi „głębokimi kieszeniami” mają szerszy wachlarz instrumentów służących zdobywaniu rynków.

Jesteśmy biznesem ze 100-procentowym polskim kapitałem, który wypracowujemy, akumulujemy i reinwestujemy od ponad 30 lat. Nie jesteśmy jednak na takim etapie rozwoju jak międzynarodowe, globalne koncerny. Nie możemy sobie pozwolić, by np. przez 2-3 lata być biznesem niedochodowym w danym kraju, a nierzadko tak robią właśnie wielkie korporacje: transferowane są olbrzymie środki z centrali, za które „kupowane” są udziały rynkowe. Bardzo dużo inwestują w marketing, często stosują dumping cenowy po to, by wyeliminować konkurencję, zdobyć dominującą pozycję i zacząć czerpać korzyści z rynku. My nie jesteśmy w stanie tego robić – nie mamy takich rezerw kapitałowych. To jest niewątpliwie wyzwanie, z którym musimy się mierzyć na co dzień – zarówno w kraju, jak i za granicą.

Zasadniczą przewagą globalnych koncernów jest posiadany przez nie kapitał. Mogą dzięki niemu przez długi czas prowadzić niedochodową działalność i tym samym eliminować konkurencję, zdobywając dominującą pozycję na rynku.

Czy oprócz jakości i unikatowości produktów coś jeszcze pomaga firmie Oceanic w konkurowaniu na rynku?

Bycie mniejszym przedsiębiorstwem ma też swoje plusy. Jesteśmy w stanie działać szybciej, elastyczniej, wcześniej podjąć decyzję o zmianie, pójściu w innym kierunku. To daje dużą przewagę. W międzynarodowych koncernach, w strukturach korporacyjnych bardzo częstą praktyką jest niechęć do podejmowania trudnych decyzji, olbrzymie podporządkowanie procedurom i unikanie odpowiedzialności – ryzyko jest dla nich zbyt duże, a potencjalne skutki niepowodzenia przeważają nad kosztami braku zmian. W takich biznesach jak nasz, w dużej mierze opartych o potencjał intelektualny i badawczo-rozwojowy, umiejętność pójścia pod prąd, szybkiej reakcji jest bezcenna. Dzięki temu można wygrać.

Bycie mniejszym przedsiębiorstwem ma swoje plusy. Jesteśmy w stanie działać szybciej, elastyczniej, wcześniej podjąć decyzję o zmianie, pójściu w innym kierunku. W międzynarodowych koncernach częstą praktyką jest niechęć do podejmowania trudnych decyzji, olbrzymie podporządkowanie procedurom i unikanie odpowiedzialności. To daje nam dużą przewagę.

Wizyta w fabryce Oceanic uświadamia, że R&D to serce Państwa biznesu.

Jesteśmy dumni z naszej fabryki, jej jakości, czystości, technologii, które mamy tam zaimplementowane. Jednakże, prawdziwym wyzwaniem jest stworzenie nowego konceptu produktowego. Tu potrzebne jest rozpoznanie i zrozumienie potrzeb klienta czy pacjenta oraz przełożenie tego na odpowiednią, bezpieczną i skuteczną formułę, która będzie w zgodzie z naszą filozofią. Tego nie da się zrobić inaczej niż w gronie dobrze dobranego i zgranego zespołu, posiadającego odpowiednie kompetencje i kwalifikacje. W naszej spółce pracuje grono wysokiej klasy specjalistów z różnych dziedzin jak farmacja, chemia czy biotechnologia. Więc tak, sekcja badawczo-rozwojowa jest absolutnie kluczowa w tej branży.

Jakkolwiek nasze rodzime przedsiębiorstwa indywidualnie radzą sobie całkiem nieźle, a wręcz bardzo dobrze, o tyle mówi się o tym, że z działaniem „drużynowym” są już problemy. A jest on bardzo ważny chociażby w ekspansji zagranicznej.

W firmie Oceanic od zawsze byliśmy zdania, że jeśli chcemy, jako przedsiębiorcy, wygrać na rynkach zagranicznych, to musimy działać razem. Konkurencja jest olbrzymia, a nasze firmy wciąż zbyt małe, by móc robić to samodzielnie. Podjęliśmy nawet swego czasu inicjatywę zintegrowania działań eksportowych w naszej branży – w Polsce rywalizujemy, ale za granicą możemy działać wspólnie. Początki są trudne i ostatecznie projekt niestety nie został zrealizowany, ale były to podwaliny do zrozumienia idei współpracy w działaniach zagranicznych oraz lepszej, bardzo ważnej w tym procesie, komunikacji.

Moim zdaniem my jako kraj – patrząc globalnie – musimy pracować razem po to, by promować to co polskie, podkreślać, że nasze jest dobre, że jesteśmy gospodarką innowacyjną, bardzo wysokiej jakości, bardzo wysokiej technologii, wykształconych i ciężko pracujących ludzi. Widzę, że postrzeganie Polski się zmienia, choć chciałbym, aby te zmiany zachodziły szybciej. Tu również jest ogromna rola rządu i elit politycznych, aby budować pozytywny wizerunek naszego kraju na arenie międzynarodowej. Marzy mi się dzień, w którym „Made in Poland” będzie synonimem najwyższej, światowej jakości i będzie otwierać drzwi do nowych rynków.

Większość polskich firm jest wciąż zbyt mała, by samodzielnie zdobywać rynki zagraniczne. Mimo tego że w kraju konkurujemy, tylko pracując razem możemy myśleć o ekspansji. Początki takiej współpracy bywały trudne, ale na szczęście coraz częściej pojawia się zrozumienie dla tej idei.

Może potrzeba czegoś lub kogoś, kto animowałby i „spinał” takie wspólnotowe działania? Być może tu jest rola dla sektora publicznego?

Braliśmy udział w programie promocji branży kosmetycznej na rynkach eksportowych, pilotowanym przez ministerstwo gospodarki. Polegał on na tym, że polskie firmy, w tym Oceanic, promowały się wspólnie na największych targach i w opiniotwórczych mediach międzynarodowych. Oceniam program jako bardzo dobrą inicjatywę, wspierającą bardzo silny sektor w naszej gospodarce, który absolutnie jest w stanie wygrywać z liderami światowymi. Wspólnie na pewno jesteśmy w stanie „ugryźć” z tego globalnego tortu więcej, niż gdybyśmy działali pojedynczo.

Było to cenne doświadczenie, a program wart jest kontynuacji. Jednak na pewno „jedna jaskółka wiosny nie czyni”. Cieszymy się z wyników polskiego eksportu, ale czy zastanawiamy się z czego one wynikają? Jesteśmy jako kraj bardzo dobrym i, co ważniejsze, tanim miejscem wytwarzania dla firm niemieckich, francuskich czy innych zagranicznych podmiotów, które posiadają silne marki. W tym modelu będziemy rozwijać się tak długo, jak długo będziemy utrzymywać relatywnie niski poziom życia w naszym kraju. A chyba nie o to nam chodzi. Często przy okazji ogłaszania naszych kolejnych gospodarczych triumfów zadaję takie pytanie – czy my, Polacy, stworzyliśmy chociaż jedną konsumencką markę, która osiągnęła globalny sukces i rozpoznawalność? Jedną – nie więcej. Otóż nie, nie ma takiej. Mamy ogromny potencjał, ale dopóki takich marek nie będziemy mieli, dopóty nie przeskoczymy pewnego poziomu rozwoju.

Jako kraj jesteśmy bardzo dobrym i, co ważniejsze, tanim miejscem wytwarzania dla firm zagranicznych. W tym modelu będziemy rozwijać się tak długo, jak długo będziemy utrzymywać relatywnie niski poziom życia w naszym kraju. A chyba nie o to nam chodzi. Mamy ogromny potencjał, ale dopóki sami nie będziemy mieli rozpoznawalnych marek, dopóty nie przeskoczymy pewnego poziomu rozwoju.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Czy handel jeszcze się zmienia? Wydaje się, że w „starej jak świat” branży wymyślono już wszystko.

Marek Theus: Chyba o żadnej branży nie można powiedzieć, że nic się w niej nie dzieje. Przykłady bardzo innowacyjnych niegdyś koncernów, takich jak chociażby Kodak czy Nokia pokazują, że nie można tracić czujności, ignorować sygnałów z rynku, pojawiających się nowinek. Łatwo o popadnięcie w tzw. „syndrom Cesarstwa Rzymskiego”, które miało świat u swoich stóp i najlepszy ustrój dopóty, dopóki nie zjawili się Wandalowie, którzy nie znali przecież demokracji, i pałkami „wytłumaczyli” Rzymianom, że świat nie do końca wygląda tak, jak oni sobie to wyobrażają. W biznesie jest podobnie. Gdy mamy już wygodny fotel, jest co jeść i pić, procedury są dopracowane, struktura działa sprawnie, to łatwo stracić zapał, przymknąć oko na pewne trendy. Jeśli ktoś myśli, że ma jeszcze czas, by reagować na zmiany, to najprawdopodobniej już go właśnie nie ma. W handlu jest tak samo – cały czas się zmienia, choć trudno tu mówić o rewolucji – szczególnie jeśli patrzy się na niego z zewnątrz.

Takim impulsem dla sprzedaży detalicznej był e-handel?

Sądzę, że mimo rozwoju Internetu, handel pozostaje dość konserwatywną częścią gospodarki. Pamiętam analizy sprzed kilkunastu lat, które mówiły, że e-handel zrewolucjonizuje branżę. Podpierano się wtedy dynamiką wzrostu sprzedaży przez sieć – pokazywano 50-80% przyrostu. Jednak, gdy spojrzało się na liczby bezwzględne, to okazywało się, że obroty wynoszą mniej więcej tyle, co w średniej wielkości obiekcie należącym do francuskiej grupy kapitałowej. Poza tym, jak startuje się od zera, to dynamika zawsze będzie imponująca, a z czasem zacznie hamować. Tak się też stało. Nie dyskredytuję elektronicznego handlu, ale twierdzę, że nie zdominuje segmentu FMCG (ang. fast moving customer goods; produkty szybko zbywalne – przyp. red.).

Czy to kwestia przyzwyczajenia, a może nieufności do zakupów w sieci?

Mamy to w genach jeszcze od czasów społeczności łowiecko-zbierackich. Lubimy wejść między półki i „zapolować” na pożywienie, okrycie itp. To zaspokaja nasze pierwotne potrzeby, których nie wyzbyliśmy się jeszcze w toku ewolucji. Świetnie wpisuje się w to mechanizm promocji w sieciach handlowych: wystarczy jeden produkt w świetnej cenie i mamy kolejki czatujących na niego ludzi. Ma to, rzecz jasna, swoje negatywne strony, bo często obnaża nas z ludzkich cech i pokazuje naszą zwierzęcą stronę. Oczywiście, nowe technologie mają pewien wpływ na rynek, ale dużo bardziej istotne jest otoczenie, w którym handel funkcjonuje.

E-handel, przynajmniej na razie, nie zdominuje sprzedaży detalicznej. Dlaczego? W naszych genach wciąż tkwi instynkt łowiecko-zbieracki. Lubimy wejść między półki i „zapolować” na pożywienie. To zaspokaja nasze pierwotne potrzeby.

To środowisko bardzo się zmieniło od czasu transformacji.

Wręcz diametralnie. Lata 90. to przede wszystkim rozkwit stadionowych biznesów, gospodarki niedoboru. Praktycznie wszystko „schodziło na pniu”. Panował olbrzymi deficyt kapitału, więc nie było mowy o rozwijaniu dużych przedsięwzięć. Zupełnie inny był też dostęp do finansowania. Nie mówię tu nawet o kredytach, ale o zwyczajnym założeniu konta w banku! Bardzo zmieniło się też otoczenie regulacyjne – ilość przepisów i ich skomplikowanie wzrosły zdecydowanie. To powoduje, że mali detaliści są dziś w dużo trudniejszej sytuacji niż duże podmioty.

Polski handel detaliczny stoi dziś głównie wielkimi, zagranicznymi sieciami.

Polski handel jest w zaniku. Nie mówię tu o małych, osiedlowych sklepikach typu „warzywniak”, ale o obiektach mających ponad 400m², bo tylko działając w tym segmencie można myśleć o rozwinięciu działalności, która daje możliwość większego zaistnienia na rynku. W dużej aglomeracji trójmiejskiej mamy ponad 70 Biedronek i około 50 Lidli. Moja sieć, MERKUS – w skład której wchodzi 8 sklepów – jest jednocześnie największą polską siecią w naszej metropolii. To daje pewien obraz proporcji, jakie panują w polskim handlu detalicznym.

Dlaczego nie wytrzymujemy rynkowej konkurencji z międzynarodowymi graczami?

Mam wrażenie, że do pewnych zaniedbań doszło w trakcie transformacji ustrojowej. Władze wolnej Polski wychodziły z założenia, że trzeba maksymalnie otworzyć rynek na zagraniczną konkurencję, żeby podnosić produktywność, wydajność etc. Można było wręcz usłyszeć od niektórych wysokich urzędników państwowych, że polscy przedsiębiorcy powinni szukać swojej niszy w obszarze handlu „ogórkami, kapustą kiszoną i scyzorykami na bazarach”. W polskich regulacjach zagościł nurt ultraliberalny – dopuszczamy wszystko i wszędzie. Co więcej, zagraniczne podmioty mogły jeszcze liczyć na różnego rodzaju ulgi i przywileje, a to dodatkowo zdusiło rodzimych przedsiębiorców i rozwój polskiego kapitału. W latach 90., już po epoce bazarów i łóżek polowych, zaczął się więc boom na sklepy wielkopowierzchniowe, a następnie dyskonty, które zaczęły powstawać praktycznie wszędzie, bez ograniczeń. We Francji, Niemczech, Wielkiej Brytanii czy nawet w Portugalii prawo w tym obszarze jest znacznie bardziej restrykcyjne i hamuje zakusy tego typu podmiotów.

W okresie transformacji ustrojowej w polskich regulacjach zagościł nurt ultraliberalny – dopuszczamy wszystko i wszędzie. Ciężko było wytrzymać konkurencję z bardziej rozwiniętymi międzynarodowymi sieciami. Co więcej, zagraniczne podmioty mogły jeszcze liczyć na różnego rodzaju ulgi i przywileje, a to dodatkowo zdusiło rodzimych przedsiębiorców i rozwój polskiego kapitału.

Są jednak miejsca, takie jak choćby Sierakowice, w których podobne obiekty jeszcze nie powstały, co wynika m.in. z polityki samorządu.

Tam postawiono na swego rodzaju zamknięty krwioobieg handlowy, do którego środki wprowadzane są z wewnątrz – przez firmy, często budowlane, świadczące usługi w całym regionie. Powstała cała masa większych i mniejszych sklepów, punktów usługowych, gdzie jeden kupuje od drugiego. W skali całego kraju sytuacja wygląda niestety wręcz odwrotnie. Wielu ludzi, którzy zdecydowali się na emigrację zarobkową, np. do Wielkiej Brytanii, często wspiera finansowo rodziny, które pozostały w Polsce. Cieszymy się, bo pieniądze zarobione „na obczyźnie” wydawane czy reinwestowane są u nas. Nie zauważamy jednak, że w dużej mierze te środki szerokim strumieniem płyną z powrotem na Zachód – w tym na Wyspy – właśnie za pośrednictwem dyskontów i hipermarketów, które są w rękach zagranicznych podmiotów.

Ale działając w takiej swoistej autarkii trudno myśleć o rozwoju biznesu na większą skalę.

We wspomnianych Sierakowicach są handlowcy, jak chociażby Pan Michał Kuczkowski – właściciel sieci RIBENA, którzy dzięki temu, iż dano im „oddech”, rozwinęli się. Otwiera coraz więcej punktów w innych gminach, miejscowościach. Warto też w tym miejscu odwołać się do historii. Miasto Gdańsk było miejscem, które przesz wieki swój rozkwit zawdzięczało lokalnym kupcom, którzy handlowali z całym światem. Ściągali pieniądze z zewnątrz, ale reinwestowali je w miejscu zamieszkania. Nikt nie myślał o wyprowadzaniu zysków gdzieś za granicę. Proszę mi wierzyć, że olbrzymia większość z dzisiejszych polskich, uczciwych i rzetelnie pracujących przedsiębiorców akceptuje 19 proc. podatek liniowy i nie myśli o tym, by rejestrować spółki np. na Cyprze i zaoszczędzić parę groszy. Mówią „tu zarabiamy, tu żyjemy i tu wydajemy pieniądze”.

Wróćmy jeszcze na chwilę do tematu konkurencji z dyskontami oraz hipermarketami. Czym, poza posiadanym kapitałem i skalą działania, wygrywają one konkurencję z polskimi firmami?

Istnieje kilka takich czynników. Jednym z nich jest np. zaplecze technologiczne, które pozwala rozebrać produkcję danych towarów na czynniki pierwsze, począwszy od surowców, przez skład produktu aż po opakowania. Mogą oni tym samym precyzyjnie wyliczyć, ile dany produkt powinien kosztować. To daje im olbrzymią przewagę w negocjacjach z producentami. Jeśli jakiś kontrahent twierdzi, że czegoś nie da się wyprodukować w danej cenie, to oni mu udowadniają, że się da – wskazując nawet konkretne miejsca, w których można nabyć odpowiednie półprodukty czy zamówić pewne usługi. W początkowej fazie producenci myśleli, że wchodząc do dyskontów „złapali Pana Boga za nogi”. Dostawali dostęp do niespotykanej wcześniej sieci dystrybucji, co potencjalnie dawało olbrzymiego kopa rozwojowego. Szybko okazało się jednak, że dyskonty chcą sprzedawać wszystko pod własną marką. To oczywiście odpowiednio zmniejszało marżę producentów – nie musieli przecież „martwić się” np. o marketing . Marki dyskontowe są więc kolejną przewagą dużych sieci sprzedażowych. Oczywiście sprawdzają się one tylko w przypadku olbrzymiej skali działalności. Do tego dołożyć można też nieproporcjonalnie większe nakłady na marketing, jakie są w stanie ponosić dyskonty i hipermarkety.

 Czym zagraniczne sieci wygrywają z polskimi firmami? Pierwszorzędną przewagą jest kapitał, który posiadają. Dodatkowo mają olbrzymie zaplecze intelektualne i technologiczne, przez co po pierwsze dużo lepiej są w stanie śledzić i kreować trendy na rynku, a po drugie mają zdecydowanie wyższą pozycję w negocjacjach z producentami.

Czyli polscy producenci w pewnym stopniu przyłożyli się do tego, że rodzimy handel został opanowany przez zagraniczne podmioty?

Nie wiem, czy można ich za to winić. Na pewno nie do końca przeanalizowali sytuację, ale czy można im się dziwić, że chcieli zarobić? Nie rozumieli nowych reguł gry, które pojawiły się wraz z międzynarodową konkurencją. Dla zobrazowania sytuacji warto tu przytoczyć dość trywialny przykład serków waniliowych. Na całym Pomorzu – i nie tylko – znane były serki homogenizowane z mleczarni „Maćkowy”. W pewnym momencie na rynek weszła firma Danone, która zaczęła oferować podobny produkt, ale w trochę innej filozofii. Zaproponowali mniejsze opakowanie, w ciekawszej szacie graficznej. Najważniejsze było jednak pozycjonowanie tego serka. Otóż miał on być po prostu przekąską, łatwą do zjedzenia, schowania do torby czy plecaka. Polski produkt, sprzedawany w większym opakowaniu, bardziej kojarzył się z pieczeniem sernika niż przedpołudniowym, małym posiłkiem. Proszę zatem zauważyć, że te dwa dość podobne produkty mają diametralnie inną grupę docelową – w końcu, ile osób przegryza coś codziennie w pracy, a ile z nich piecze ciasta? Różnica w skali jest kolosalna. Ówczesne władze gdańskiej mleczarni tego nie dostrzegały. Mimo tego że ich produkt był prawdopodobnie zdrowszy i smaczniejszy, zdecydowanie przegrali walkę o rynek. O tym, co jest kupowane decydują klienci i odpowiednie dostosowanie się do ich potrzeb – nawet dość proste zabiegi komunikacyjne mogą decydować o „być albo nie być” produktu czy producenta.

Czy jest coś, w czym mniejsi polscy detaliści mogą być lepsi od sieciówek?

Z pewnością naszą przewagą jest elastyczność. Każdy sklep należący do wielkiej struktury postępuje według ściśle ustalonych procedur. Nie ma miejsca na większe odstępstwa w poszczególnych placówkach. Są oczywiście przykłady otwartych 24 godziny na dobę Biedronek, ale w całej skali działalności jest to margines. Przy mniejszej sieci, takiej jak np. MERKUS, mamy większą swobodę dostosowywania konkretnego punktu do potrzeb lokalnych klientów. W pobliżu jest budowa? Otwieramy 10-15 minut wcześniej niż konkurencja, mamy też duży zapas drobnych, bo każdy z budowlańców, przychodzących rano po śniadanie, zazwyczaj płaci dużym nominałem. Różnicujemy też asortyment zgodnie z profilem klienta, który można spotkać w danym miejscu. W jednych oferujemy więcej towarów z półki średniej i wyższej, w innych znacznie więcej marek ekonomicznych. Tak dostosowujemy też akcje promocyjne. W placówce na gdyńskim Fikakowie przecena zupki błyskawicznej o kilkadziesiąt groszy praktycznie nie wpłynie na wielkość sprzedaży, a w dzielnicach takich jak Orunia Dolna czy Przeróbka taka promocja zdecydowanie zwiększy obroty.

Mniejszy podmiot może też być bardziej elastyczny w samej obsłudze klienta. Reklamacja jakiegoś towaru zakupionego np. w Biedronce to wypisywanie formularzy, długi termin rozpatrywania zgłoszenia itp. My możemy reagować szybciej. „Coś się Pani czy Panu nie podoba w produkcie? Proszę bardzo – oto zwrot gotówki. Zapraszamy ponownie”. To jest jednocześnie wyzwanie dla załogi i menedżerów poszczególnych punktów – za nich „nie myślą” procedury. Muszą wykazywać się inicjatywą, pewną intuicją, wiedzieć jak rozmawiać z klientami, jak reagować na sygnały od nich płynące. Na pewno dajemy większe pole do działania naszym pracownikom, choć łączy się to też z większą odpowiedzialnością.

Jest zatem szansa na to, by „odbić” polski handel?

Taka możliwość istnieje, ale przed nami mnóstwo pracy. Konieczne będzie połączenie ognia z wodą – czyli utrzymania elastyczności małych struktur z siłą negocjacyjną wielkich sieci. To być może będzie wymagało ustanowienia jakiegoś nadrzędnego ciała, ale nie chodzi tutaj o całkowitą konsolidację. Nie bez znaczenia będzie też zbudowanie odpowiednich relacji z polskimi producentami, którzy dzisiaj już nie patrzą z takim zachwytem w kierunku dyskontów czy hipermarketów. Jeśli wypracujemy taką platformę współpracy, to nasza siła zakupowa i dystrybucyjna może dać polskiemu handlowi impuls rozwojowy.

Czy jesteśmy w stanie „odbić” polski handel? Nie będzie to zadanie łatwe, ale możliwe do wykonania. Musimy połączyć cechującą nas elastyczność z siłą negocjacyjną wielkich sieci. By to zrobić powinniśmy zbudować platformę współpracy między producentami i rozdrobnionymi dziś detalistami.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Jak wygląda mapa rozwoju gospodarczego naszego regionu, z punktu widzenia Panów działalności? Gdzie są obszary wzrostu, a które rejony radzą sobie gorzej?

Andrzej Bigus: Pewnie nie będzie to zbyt odkrywcze stwierdzenie, ale największym rynkiem jest oczywiście Trójmiasto. Tutaj notujemy ciągły wzrost sprzedaży, w zasadzie nieprzerwany nawet kryzysem w branży w 2009 r. Natomiast najgorsza jest sytuacja w obszarach popegeerowskich, szczególnie w byłym województwie słupskim. Mamy swój oddział w Czarnej Dąbrówce i zdecydowanie odczuwamy to, że w tym rejonie nie ma inwestycji, co przekłada się na poziom sprzedaży. Odmienna sytuacja jest natomiast w innych małych ośrodkach jak Stara Kiszewa czy Sierakowice, gdzie mamy swoją centralę. Te miejscowości się rozwijają, tam się buduje sporo domów.

A inne, mniejsze miasta?

A.B.: Tutaj też panuje zróżnicowanie. Ośrodki te żyją swoim życiem, ale ono w poszczególnych miejscach wygląda różnie. Kartuzy nie tętnią gospodarczo zbyt mocno, natomiast Bytów, Kościerzyna czy Lębork rozwijają się zdecydowanie bardziej dynamicznie.

Być może rolę gra tutaj odległość od Trójmiasta? Kartuzy leżą stosunkowo blisko metropolii, więc tej łatwiej jest „wysysać” zasoby z mniejszego miasta, tym bardziej, że coraz lepsza jest infrastruktura drogowa.

Tadeusz Bigus: W rozwijającej się infrastrukturze nie widzę zagrożenia, a raczej coś co pomaga reszcie regionu. Proszę zobaczyć co dzieje się w porannym szczycie na ulicach prowadzących do Trójmiasta: sznur samochodów dostawczych z płytami gipsowymi, betoniarkami, profilami i narzędziami na skrzyni ładunkowej. Do tego oczywiście cała ekipa ludzi. Trójmiasto daje pracę, ale zarobione tam pieniądze wydawane są już w miejscu zamieszkania, a to stymuluje rozwój mniejszych miast i miejscowości. Region w dużej mierze żyje z metropolii.

Pomorze w dużej mierze zasilane jest przez Trójmiasto. Daje pracę wielu ludziom z praktycznie całego regionu. Zarobione pieniądze wydawane są jednak „na miejscu”, w innych ośrodkach, co stymuluje ich rozwój. Coraz lepsza infrastruktura transportowa wspomaga ten proces.

Jaki jest zasięg takiego oddziaływania Trójmiasta?

A.B.: Trudno jednoznacznie stwierdzić, ale jest on z pewnością szeroki, co widać po rejestracjach przyjeżdżających tu aut z ekipami budowlanymi. Słupsk, drugi największy ośrodek, ma już zdecydowanie mniejszą moc oddziaływania, nawet biorąc pod uwagę proporcje. Znamy ekipy budowlane także ze wspomnianej wcześniej Czarnej Dąbrówki, które pracują przy inwestycjach realizowanych w Gdańsku. Zdecydowana większość przyjeżdżających do Trójmiasta budowlańców pochodzi jednak z Kaszub. Zresztą to nie tylko efekt bliskości, ale też preferencji inwestorów czy głównych wykonawców.

Dlaczego akurat kaszubscy podwykonawcy są preferowani?

T.B.: Być może nie zabrzmi to zbyt skromnie, bo sami jesteśmy Kaszubami, ale panuje wśród nas bardzo duży etos pracy, którą wykonujemy starannie, uczciwie i szybko. Nie ma problemów z terminowością, z alkoholem, który jest dość często spotykany na placach budów. Nie ukrywajmy też, że znaczenie ma czynnik ekonomiczny – ekipy budowlane z interioru są tańsze niż te z Trójmiasta. Niemniej jednak podejście do pracy ma na pewno kapitalne znaczenie. To jest też efektem styczności z kulturą pracy od najmłodszych lat. Wiele z pracujących dziś regularnie osób czy nawet właścicieli firm w trakcie wakacji dorabiało sobie, pomagając na budowach. Zarabiali swoje pierwsze pieniądze, ale chłonęli też wzorce od dobrych fachowców.

A.B.: Ta przysłowiowa już kaszubska solidność jest też nierzadko solą w oku usługodawców z innych regionów Pomorza. Mówią „Wy Kaszubi, to byście sobie żyły wypruli przy robocie”. A my po prostu lubimy dobrze pracować. Taka jest nasza mentalność.

Jak w Panów ocenie wygląda sytuacja w pomorskiej branży budowlanej? Koniunktura jest coraz lepsza, a rynek mieszkaniowy odżył po tąpnięciu z przełomu dekad.

A.B: Zależy jak na to spojrzymy. Oczywiście, widać wzrost liczby mieszkań oddanych do użytku. Warto jednak spojrzeć na to, jakie są to lokale. O ile w roku 2008 czy 2009 średnia powierzchnia najbardziej pożądanych na rynku mieszkań wynosiła, szacunkowo, ok 60m², to obecnie, szczególnie ludzie młodzi, szukają takich trzydziestokilkumetrowych. Podobnie w przypadku domów jednorodzinnych – kto w latach 2007-2009 budował domy o powierzchni 90-100m², niepodpiwniczone, bez poddasza użytkowego? Dzisiaj to praktycznie standard. Widać, że kryzys utemperował preferencje klientów, nie ma już takiego poczucia stabilności i kierują się oni większą ostrożnością. Automatycznie odbija się to na naszej sprzedaży, która, mimo że rośnie, to jest to inny wzrost niż we wcześniejszych, przedkryzysowych latach. Mniejszy dom czy mieszkanie, to mniej materiałów potrzebnych do jego zbudowania.

Od dłuższego czasu na rynku materiałów budowlanych działają też zagraniczne markety budowlane. Jak odczuli Panowie ich obecność? Stanowią dla Was dużą konkurencję?

T.B.: Dużo zależy od uwarunkowań lokalnych i od tego jak takie obiekty są zarządzane – nie można wrzucać wszystkich marketów do jednego worka. W Słupsku dominują sieci zagraniczne – tam na jednego mieszkańca przypada chyba największa powierzchnia tego typu sklepów w całym regionie. W niektórych marketach, np. w jednym z obiektów znanej sieci w Lęborku, panuje taki bałagan, że praktycznie nie odczuwamy tego, że mamy tam konkurencję. Inne, funkcjonujące dobrze, dają się we znaki.

Naturalnie, trudno byłoby przyznać, że markety budowlane pomagają nam w biznesie, chociaż z drugiej strony celujemy w trochę inną grupę klientów niż one. Tam zaopatrują się przede wszystkim nabywcy indywidualni, klienci BAT to z kolei głównie wykonawcy. My, w przeciwieństwie do zagranicznych sieci, nie chcemy konkurować ceną, a bardziej fachowością doradztwa, jakością obsługi, mobilnością. Budowlańcy wolą zaopatrywać się u nas, bo wiedzą, że mogą liczyć na profesjonalną pomoc, a dodatkowo w kilka minut załatwią tu wszystko czego potrzebują. Kolejki w marketach to dla nich strata cennego czasu. Poza tym, z różnicami w cenach też nie jest do końca tak, że w dużych sieciach wszystko jest taniej. One stosują pewne „wabiki” w postaci promocji, a marżę nadrabiają sobie na innych produktach, więc per saldo zakupy tam wcale nie wychodzą tak korzystnie. Na pewno są lepsi w dziedzinie marketingu, mają na to nieporównywalnie większe środki.

A.B.: Jest jeszcze jedna, podstawowa kwestia, która nas różni – jakość towarów. Markety wymuszają na producentach cięcie kosztów, a to odbija się na trwałości i innych parametrach – w końcu wytwórcy muszą szukać gdzieś tych oszczędności. Najczęściej są to materiały i technologie. Tak więc klient, kupujący teoretycznie taki sam produkt w markecie budowlanym i u nas, może otrzymać de facto dwa różne towary.

Profesjonalizacja, jakość obsługi i towarów pozwala na konkurowanie z wielkimi sieciami sprzedażowymi, należącymi do zachodnich koncernów. Klienci doceniają takie walory i chętniej wracają do oferujących je miejsc.

Jeśli konkurencja na rynku nie jest wyniszczająca, a sektor budowlany rośnie, to wydaje się, że perspektywy rozwoju firmy są obiecujące. Jakie są panów plany na przyszłość?

T.B. Jak każde przedsiębiorstwo, chcemy się rozwijać. I, tak jak Pan wspomniał, okoliczności wydają się być sprzyjające – branża rośnie, mamy dobrą pozycję na rynku. Niestety, rzeczywistość wygląda dużo mniej różowo. Dość mocno na możliwościach rozwojowych ciąży brak sprawnego i bardziej przyjaznego przedsiębiorczości państwa.

W jakich sferach jego działalności pojawiają się największe przeszkody?

A.B. Zacznijmy od szarej strefy. Jesteśmy firmą, w której pracownicy są zatrudniani na podstawie umów o pracę. Kwota wynagrodzenia na umowie równa się rzeczywistym zarobkom – nie ma zapisywania najniższej krajowej i wyrównywania pod stołem. A taki proceder jest dość powszechny, szczególnie w sektorze budowlanym, gdzie w ogóle wiele osób pracuje całkowicie na czarno. To powoduje, że trudno jest nam konkurować z firmami, które uciekają właśnie w szarą strefę. My nie chcemy tego robić, jesteśmy uczciwi zarówno wobec pracowników, jak i wobec państwa, które nie podejmuje jednak wysiłków by walczyć z tymi negatywnymi zjawiskami. Czy możemy mówić o równości wobec prawa?

Być może ciche przyzwolenie na takie praktyki istnieje, bo w przeciwnym przypadku mielibyśmy do czynienia z olbrzymim załamaniem w sektorze budowlanym? A póki się kręci, to po co coś zmieniać?

T.B.: Tylko po co w takim razie nam to prawo? Pamiętam raban jaki podnosili przewoźnicy przy zaostrzeniu przepisów dotyczących sprawności i jakości pojazdów. Branża miała się zawalić, wiele przedsiębiorstw miało zbankrutować. I co? Upadło może kilka z nich, za to zniknęły z ulic zagrażające bezpieczeństwu ciężarówki, zmniejszyła się emisja spalin, a firmy nadal funkcjonują. Przez szarą strefę z kasy państwa uciekają miliardy złotych, obciążany jest system emerytalny. Koszty tego ponoszą uczciwi podatnicy.

A.B.: Łamanie przepisów to jedno, a inna kwestia to tworzenie takich regulacji, które same otwierają furtki do nadużyć. Przykładem może tu być 8% podatek VAT na usługi budowlane. Firmy, które zajmują się tylko i wyłącznie sprzedażą materiałów budowlanych, oferują je wraz z montażem, który kosztuje np. przysłowiową złotówkę. Oczywiście usługa trafia tylko na fakturę, w rzeczywistości zaś klient za ową minimalną kwotę kupuje de facto towar obciążony 8% a nie 23% VATem. Czy to jest uczciwe? My takich praktyk nie stosujemy – jesteśmy firmą handlową i nie świadczymy usług budowlanych. To miało pomóc wykonawcom, a otworzyło pole do naginania przepisów. Być może intencje były dobre, ale jakość regulacji oraz ich egzekucja pozostawia wiele do życzenia. Możemy obcinać marżę o kilka procent, by konkurować z podmiotami wykorzystującymi taki proceder, ale nie o 15%.

Ekspansja firm hamowana jest przez niską jakość regulacji oraz ich egzekucji. Szara strefa czy niedoskonałe przepisy podatkowe utrudniają uczciwą konkurencję, powodują straty nie tylko dla przedsiębiorstw, ale też dla budżetu państwa. Z kolei mniejsza baza podatkowa negatywnie odbija się na dynamice rozwoju regionu czy kraju.

Mówią Panowie o skali państwa, rozwiązaniach centralnych. Jak wyglądają natomiast relacje przedsiębiorców z władzami lokalnymi czy regionalnymi?

T.B.: Nie wiem czy w ogóle możemy mówić o jakichś relacjach. Przedsiębiorcy są przez władze samorządowe tolerowani, ale raczej się z nami nie rozmawia, a co najwyżej się o czymś informuje. Oczywiście są wyjątki, jak choćby burmistrz Lęborka, który konsultował z nami np. przebieg drogi nieopodal naszej placówki. Poza tym są incydentalne spotkania przy okazji wręczania jakichś nagród, czy imprez noworocznych. Nie można jednak mówić o dialogu czy współpracy. Są to raczej zagrania, nastawione na zysk polityczny i wyborczy.

A.B.: Denerwuje mnie fakt, że nikt nie interesuje się nawet naszym zyskiem. Czemu nie zachęca się nas do inwestowania na danym terenie? Przecież to odbyłoby się z pożytkiem dla całej lokalnej wspólnoty. Od ponad 10 lat namawiamy wójta Sierakowic, by chociaż raz w roku organizował spotkanie z firmami, które funkcjonują w naszej gminie i porozmawiał z nami o problemach, ewentualnych inwestycjach, o tym jak wpisać je w plany samorządu. Przecież to nie tylko władze, ale my wszyscy, także przedsiębiorstwa, jesteśmy siłą napędową rozwoju gminy i regionu. Zainteresowanie pieniędzmi przedsiębiorców pojawia się głównie wtedy, gdy trzeba wspomóc jakąś drużynę sportową, albo dorzucić się do organizacji imprezy…

Firmy mogą być kołem zamachowym rozwoju lokalnego i regionalnego. Problem w tym, że samorządy rzadko widzą je w takiej roli. Zyskiem przedsiębiorstw, który mógłby być lokowany w inwestycje w gminie, władze interesują się co najwyżej w kontekście sponsoringu różnego rodzaju wydarzeń.

Dużo mówi się o tym, że w naszych firmach rodzinnych nasila się jeszcze inny problem – sukcesja. Czy zauważają Panowie to zjawisko i w naszym regionie?

A.B.: Temat ten coraz częściej przewija się w dyskusjach przedsiębiorców . Jest to kwestia, której nikt nie podejmował przez ponad 20 lat. „Co tam sukcesja – trzeba rozwijać firmę, biegać, załatwiać sprawy, na to przyjdzie jeszcze czas” – tak myśleliśmy. Ten moment nadszedł jednak nadspodziewanie szybko i okazało się, że problem pozostał nierozwiązany.

T.B.: Prowadzenie firmy to wielki stres, nie chcieliśmy, by udzielał się on rodzinie. Praca zostaje za drzwiami firmy i w naszych głowach. Żony i dzieci mają mieć spokój – taką strategię przyjęliśmy. Intencje mieliśmy dobre, ale widzimy dziś, że być może zabrakło większego zaangażowania młodych w biznes.

A.B.: Proszę zobaczyć jak to świetnie funkcjonowało w gospodarstwach rolnych. Jeden szedł z ojcem na pole, drugi z matką do zwierząt, inny jechał do GS-u. Każdy uczył się od małego. Ale zarówno praca na roli, jak i zarządzanie przedsiębiorstwem jest bardzo wymagające – konsumuje dużo czasu i kosztuje masę energii. Młodzi, szczególnie ci wykształceni, wolą dobry etat i spokój po godzinach pracy.

Sukcesja w rodzimych przedsiębiorstwach to rzeczywisty i narastający problem, którego objawem jest chociażby coraz większa liczba ofert sprzedaży firm. W przeszłości właściciele koncentrowali się głównie na rozwijaniu działalności, nie myśląc o kreowaniu następców. Dziś większość młodych woli dobrą pracę na etacie, niż stres związany z prowadzeniem biznesu.

Ale pozostawienie firmy w gronie rodziny to nie jedyne rozwiązanie.

T.B.: Tak, można jeszcze oddać firmę w ręce menedżerów i mieć nad nią jakąś kontrolę z pozycji rady nadzorczej – znamy i takie przykłady. W naszym kraju nie ma jednak takiej tradycji, doświadczenia. Pewnie to też kwestia braku zaufania oraz strachu przed utratą dorobku życia.

A.B.: Poza tym, każda firma rodzinna ma swoją specyfikę, unikalne procedury, rozwiązania. Nawet osoba z wysokimi kwalifikacjami w zarządzaniu i doświadczeniem w branży nie koniecznie musi dobrze odnaleźć się w takim środowisku. To wszystko wymaga dużo czasu, wdrożenia się w kulturę przedsiębiorstwa.

Istnieje jeszcze możliwość sprzedaży firmy.

A.B.: W historii zdarzało się, że miewaliśmy ofertę kupna innego podmiotu może raz na 5 lat. W ubiegłym roku trafiło do nas sześć takich zapytań. Były to firmy najróżniejszego kalibru, od pojedynczych punktów, funkcjonujących jeszcze w formule rodem z PRL, po nowoczesne, wielooddziałowe przedsiębiorstwa. To pokazuje, że problem sukcesji na polskim rynku narasta i staje się coraz bardziej poważny.

T.B.: Zresztą to dotyczy nie tylko Pomorza czy Polski. Występuje także w rozwiniętych, zachodnioeuropejskich gospodarkach. Analizy mówią, że przejęcie zarządu przez drugie pokolenie udaje się w około 20% firm, natomiast w przypadku trzeciego pokolenia, ta skuteczność wynosi już tylko 7%. Pozostałe przedsiębiorstwa bankrutują lub są przejmowane.

A jak BAT będzie sobie radził z sukcesją?

A.B.: Na szczęście mamy dużą rodzinę. Zarówno niektóre z naszych dzieci jak i dalsi krewni pracują w firmie. Naturalnie, do prowadzenia biznesu trzeba mieć odpowiedni charakter i nie każdy z nich będzie się do tego nadawał. Jak wspominaliśmy, trochę zabrakło też tego przygotowania ich do zarządzania firmą z naszej strony. Sądzę jednak, że koniec końców BAT zostanie w naszej rodzinie.

T.B.: W kontekście sukcesji ważne jest też to, jak się traktuje pracowników, jakie daje się im możliwości rozwoju. Tworzenie identyfikacji z firmą, jej kulturą i etosem pracy, powoduje, że wszystkim pracownikom: od magazynierów do menedżerów będzie zależało nie tylko na przetrwaniu ale i na rozwoju przedsiębiorstwa, także po zmianie zarządu.

Wojciech Woźniak: Siedziby oddziałów międzynarodowych korporacji w pierwszej kolejności kojarzą się raczej z dużymi ośrodkami miejskimi, aglomeracjami. Kultura organizacyjna tych przedsiębiorstw jest specyficzna, często odbiega od tego, co spotyka się w rodzinnych firmach. O ile mieszkańcy metropolii, gdzie korporacyjny styl zarządzania jest bardziej powszechny i emanuje na inne podmioty, mogą być z taką kulturą bardziej obyci, o tyle wydaje się, że w mniejszych ośrodkach takie zjawisko może budzić pewne zakłopotanie, a nawet zagubienie czy niechęć.

Marek Krzykowski: Już w trakcie projektowania i budowania naszego zakładu część załogi była wysyłana na szkolenia za granicę – do Kanady czy Szwecji. Mieli oni okazję zapoznać się z organizacją międzynarodowej korporacji, by po 1992 roku dołączyć do International Paper. Jednak była też spora część osób, które w takich programach nie uczestniczyły i z tego powodu pojawiały się u nich opory, by wdrożyć się w nowe zasady organizacji. Dużą przewagą IP Kwidzyn było to, że od początku postawiono na całkowicie polską załogę. Zweryfikowano nas pod względem kluczowych kompetencji, znajomości biznesu, ale i umiejętności współpracy z ludźmi oraz pewnej etyki pracy. Polski oddział firmy był jedynym, w którym cały management firmy pozostał rodzimy. To pomogło we wdrożeniu nowej formy organizacji, bo istniało mniejsze poczucie, że coś jest narzucane przez „obcych”.

Mówi Pan o stanowiskach kierowniczych, ale organizacyjną zmianę musieli przyjąć wszyscy pracownicy.

Kluczowe było jej zrozumienie przez całą załogę. Podobnie jak w drużynie piłkarskiej, gdy ta nie ma wyników, najłatwiej jest wyrzucić trenera, tak w firmach często podejmowana jest decyzja o zmianie zarządu, dyrektorów. Tyle tylko, że to niekoniecznie musi przynieść pożądany skutek. Drużynę stanowią wszyscy pracownicy firmy. Oczywiście, zarówno trener jak i dyrektor pełnią istotną funkcję. Jednak najważniejszym zadaniem zarządzających, czy to w sporcie czy w biznesie, jest zadbać o to, by pracownicy rzeczywiście poczuli po co są zmiany, w jakim kierunku zdążamy i jak ważna jest ich rola w tym całym procesie. To brzmi dość sloganowo, ale proszę mi wierzyć, że właśnie od oddolnego zrozumienia oraz wzajemnego zaufania zależy przyszłość firmy. Nie chodzi tu o jakąś „indoktrynację”, ale o prawdziwie ludzkie relacje – coś, czego nie da się do końca obwarować procedurami. Nikt nie powinien się bać szefa, unikać go, ukrywać problemów – „Bo jeszcze się okaże, że to moja wina”. Trzeba patrzeć na korporacje nie jak na czapkę, która „dusi”, tylko na sieć, która umożliwia niesamowity rozwój.

Patrzmy na korporacyjną strukturę organizacyjną nie jak na „czapkę”, która dusi, tylko na sieć, która umożliwia niesamowity rozwój. Musi to rozumieć cały zespół – od zarządu po wszystkich pracowników.

Jak buduje się takie zrozumienie?

Jest to przede wszystkim bliski kontakt z pracownikami. Każdy może do mnie przyjść i powiedzieć z czym ma problem, gdzie widzi miejsce na usprawnienia. Po drugie, na pewno dużo dały zagraniczne szkolenia, na które intensywnie wysyłaliśmy pracowników. Mogli oni zobaczyć, że to co proponuje firma, ten rodzaj organizacji pracy, naprawdę działa i ma sens. Dzisiaj, gdy już długo funkcjonujemy na rynku, takie podróże cieszą się trochę mniejszą popularnością wśród pracowników, bo, proszę mi uwierzyć, kiedyś głód takich wyjazdów był olbrzymi. Okazuje się jednak, że trawa wcale nie jest bardziej zielona po drugiej stronie oceanu, a dodatkowo widzimy, że w wielu względach nie ustępujemy Zachodowi – mamy mnóstwo talentów i atutów.

Wciąż mamy kompleksy bycia „młodszym bratem”, który mniej umie?

Tak jest, ale jest to samoocena zupełnie nieuzasadniona. Mówi się, że podróże kształcą, bo pozwalają poznać inne kultury, inny punkt widzenia. Są też dobre, żeby przejrzeć się w lustrze, nabrać dystansu do samego siebie. Będąc ostatnio w Strasburgu, odbyłem sympatyczną rozmowę z taksówkarzem. Na pytanie skąd jestem, odpowiedziałem, że z Polski, na co kierowca mówi do mnie: „Polska będzie numer jeden za dziesięć lat”. Powiedział to w naszym języku! Zapytałem, dlaczego tak sądzi. Odpowiedział, że wszyscy fachowcy – w zasadzie niezależnie od dziedziny – którym się rzeczywiście chce ciężko i rzetelnie pracować to Polacy.

Wciąż mamy niską samoocenę – a to jest zupełnie nieuzasadnione. Jesteśmy doceniani na Zachodzie, mamy otwarte głowy, cechuje nas elastyczność i cały czas chce nam się pracować i rozwijać.

Z czego się to bierze?

Myślę, że istotne są dwie rzeczy. Pierwsza to fakt, że kogoś i coś gonimy: wyższe zarobki, lepszy standard życia. Co ciekawe i moim zdaniem bardzo ważne, coraz więcej osób rozumie, że cel do którego dążymy to niekoniecznie jest ten sam stan rzeczy, który jest w Europie Zachodniej. Widzimy, że tamte kraje mają swoje problemy, z którymi się borykają: ucieka stamtąd biznes, ludziom nie bardzo chce się pracować – szczególnie w przemyśle.
Po drugie, Polacy dużo potrafią. Nie myślę tutaj o tym, że mamy wielu specjalistów w danych dziedzinach, ale o fakcie, że większość z nas z osobna ma szeroką wiedzę i potrafi rozwiązywać problemy, które nie zawsze należą do jego obowiązków. Przykład – na międzynarodowej konferencji w Stanach Zjednoczonych na sali zgromadzonych jest ok. 40 osób. Nagle wylatują bezpieczniki i gaśnie światło. Nikt nie wie co robić – nikt poza Polakiem, który przełącza korki z powrotem i wszystko wraca do porządku. Wszyscy są w szoku. Dla nas brzmi to absurdalnie, bo takie zachowanie jest normą, ale w innych krajach to coś niespotykanego. Jesteśmy bardzo zaradni w nietypowych sytuacjach.

To widać też w naszym biznesie. Gdy przyjeżdżają polscy fachowcy, serwisanci od jakiegoś typu urządzeń przywożą ze sobą dość szerokie wyposażenie i szerokie spojrzenie na problem. W analogicznej sytuacji w krajach zachodnich serwisanci ograniczają się do podstawowych procedur, co powoduje, że usunięcie najprostszej usterki urasta do rangi problemu. A my potrafimy sobie ze wszystkim poradzić – nie można kupić nowego, to się przerobi stare. Nie można wymienić na coś lepszego, to się zregeneruje to, co było. W naszą mentalność wpisana jest elastyczność i to jest coś, co rzadko spotyka się w świecie zachodnim.

Problemem Europy jest to, że na wszystko wymyśla procedury, normy i inne obwarowania. Przez to staje się coraz bardziej skostniała. Jak mamy być innowacyjni, jeśli każe nam się postępować według ściśle określonej formuły?

To jednak brzmi jak poruszanie się poza procedurami – coś, co w ładzie korporacyjnym jest nie do pomyślenia.

Korporacyjna organizacja biznesu rodzi pewnie ograniczenia, blokady inwencji. Zawsze powtarzam –dla mnie prawdziwą księgową jest osoba pracująca na takim stanowisku w małej firmie. Księgowa w wielkim przedsiębiorstwie to jest, powiedzmy, ułamek księgowej – pracuje równie dużo, ale specjalizuje się w bardzo wąskiej działce, np. w obszarze podatku CIT. W sprawach VAT-u nic z taką osobą nie załatwimy. Rzecz jasna, taki pracownik jest tylko jednym z ogniw całego łańcucha rozliczeń, który funkcjonuje sprawnie i bezpiecznie. Jednak z punktu widzenia osoby, która lubi swobodę myślenia i działania, to nie jest dobra formuła pracy. Tak więc mądra organizacja to taka, która daje też pole do samodzielności.
Nie znaczy to, że procedury są złe i należy je potępiać. One mają ułatwiać pracę, zapewniać bezpieczeństwo, ale nie mogą przeszkadzać w rozwiązywaniu problemów. Dużym problemem Europy jest to, że na wszystko wymyśla procedury, normy ISO i inne obwarowania. Przez to staje się coraz bardziej skostniała. Jak mamy być innowacyjni, jeśli każe nam się postępować według ściśle określonej formuły?

Każdy mądry przedsiębiorca szuka unikalnych rozwiązań. Często sam je testuje. Nierzadko różne instytucje pytają się, czy mamy nakłady na R&D w naszym zakładzie. Odpowiadam, że oczywiście, ponosimy takie wydatki. „A ile to kosztuje?”. Wtedy mówię, że w naszej firmie każdy pracownik jest częścią procesu badań i rozwoju. Każdy może przyjść i zaproponować usprawnienia w swojej dziedzinie – w końcu jest w niej specjalistą. Jeśli jego pomysł się przyjmie, to dostaje za to odpowiednie wynagrodzenie. Czy wymyślanie innowacji musi wyglądać tak, że zamyka się jakichś ludzi w laboratorium i każe im się pracować nad nowatorskimi rozwiązaniami? Czasami może to być nawet kontrproduktywne. Jeśli za bardzo sformalizuje się ten proces to ludzie, którzy pracują nad innowacjami będą oderwani od codziennej rzeczywistości firmy, a proponowane przez nich rozwiązania mogą okazać się zupełnie nieprzydatne. Tutaj ważne zastrzeżenie – jeśli decydujemy się na takie zorganizowanie procesu, musimy dawać ludziom margines popełniania błędu, zaufać, że nawet myląc się, działają w dobrej wierze. Chcąc pociągać ich do odpowiedzialności za nieudane wdrożenia, zabijemy w nich chęć działania i myślenia nad nowinkami. Niech popełniają błędy, po pewnym czasie coś na pewno się uda.

W naszej firmie każdy pracownik jest częścią „działu” R&D – może przyjść i zaproponować usprawnienia w swojej działce. Zbyt duża formalizacja tego procesu, zamknięcie go w procedury, wydzielanie specjalnych zespołów, „zamykanie” ich w laboratoriach odrywa od realiów firmy i może działać wręcz kontrproduktywnie.

 

Skąd bierze się nasza zaradność?

Wartość widzę w systemie edukacji, który – przynajmniej do niedawna – uczył bardzo szerokich umiejętności z przeróżnych dziedzin. Dzisiaj panuje trend wysokiej specjalizacji, już od najmłodszych lat. To nie jest dobra droga. Skąd możemy wiedzieć, jakich pracowników będziemy potrzebować choćby za 3 lata? Na jakich systemach operować będą mechatronicy czy inni specjaliści? Nie wiemy tego. Dlatego ucząc ich jakichś konkretnych technologii czy rozwiązań, wcale nie poprawiamy ich szans na rynku pracy. Wyposażamy uczniów w narzędzia, które w momencie wejścia w zawodowe życie prawdopodobnie stracą aktualność. Nie zwiększamy też prawdopodobieństwa, że będą potrafili wnieść wkład w rozwój przedsiębiorstwa, które przecież zmienia się równie dynamicznie. Poza tym system edukacji wykorzystuje te same, wytarte już schematy – „wlewaj zawsze kwas do wody”. Zgoda, mówmy o tym, ale nie opierajmy nauki chemii na powtarzaniu tych samych doświadczeń. Otwórzmy się na coś innego, coś czego jeszcze nikt nigdy nie próbował robić.

Kluczowe są więc uniwersalne kompetencje, ale jednak przemysł potrzebuje specjalistów.

Zgadza się, ale tak jak powiedziałem, te specjalizacje ewoluują tak szybko, że system edukacji nie jest w stanie za nimi nadążyć. Ważne jest więc to, żeby przede wszystkim kształcił on umiejętność szukania i uczenia się. Dość popularne jest dzisiaj narzekanie na pokolenie Y, zafascynowane Internetem i światem wirtualnym. Ja dostrzegam w nim jednak bardzo dużą wartość. Być może nie mają tak bogatej wiedzy „książkowej”, bo książek raczej nie czytają, ale mają umiejętność bardzo szybkiego wyszukiwania informacji i poszerzania swojej wiedzy na różne tematy. Świat jest przeładowany informacjami, dostęp do nich jest naprawdę łatwy. Kluczowe jest jednak to, by z tego szumu informacyjnego umieć wybierać, odsiewać. Otwarte głowy, umiejętność poszukiwania i komunikowania się – jeżeli będziemy tego uczyli młodzież, to ona sobie na pewno poradzi. Nikt po szkole czy studiach nie staje się od razu prezesem, doświadczonym redaktorem czy inżynierem.

System edukacji nie jest w stanie nadążyć za szybko zmieniającymi się technologiami. Ważne jest więc to, by kształcił on umiejętność szukania i uczenia się. Takie zdolności dostrzegam w krytykowanym dziś pokoleniu Y. Być może nie mają tak bogatej wiedzy „książkowej”, ale umieją bardzo szybko wyszukiwać informacje i poszerzać swoją wiedzę.

Czyli można by powiedzieć, że przemysł potrzebować będzie „człowieka renesansu w wersji 2.0”. Można się jednak spotkać z opiniami, że pójście w kierunku przemysłu i reindustrializacji to niekoniecznie najlepsza droga rozwoju Pomorza, że nie mamy tutaj tylu atutów dla tej gałęzi gospodarki, ile mają inne regiony. Niektórzy specjaliści wskazują, że priorytetem powinny być zaawansowane usługi.

Nie zgadzam się z takimi opiniami. Uważam, że przemysł jest z perspektywy rozwoju dużo pewniejszą drogą. Dlaczego tak sądzę? Zakłady przemysłowe budują kapitalny łańcuch wartości. Obroty takich firm jak IP Kwidzyn liczy się w miliardach złotych, z czego kilkadziesiąt procent wydaje się w Polsce: na dostawy surowców, przewoźników, firmy serwisujące, poddostawców innych produktów itd. Niemała część z tej sumy zostaje w regionie. Rozpatrzmy to na naszym przykładzie. Rozwinęliśmy działalność producentów palet, zatrudniających około 1000 osób. Paradoksalnie potrzebne nam są także opakowania papierowe, w których umieszczane są nasze produkty – kolejne firmy i kolejne kilkaset pracowników. Przewoźnicy –tysiące osób. Tworzy się zatem cały ekosystem pracy i wartości dodanej, ba, tak nielubianych przez przedsiębiorców podatków, za które można stworzyć fundusz rozwoju regionu czy pomocy tym, którzy nie mogą pracować. Tak wygląda, moim zdaniem, właściwy obieg społeczno-gospodarczy.

Inna sprawa to horyzont, w jakim planuje się inwestycje w przemysł. Co ciekawe – im cięższy przemysł, tym większe jego zakorzenienie i dłuższa perspektywa działania takiego przedsiębiorstwa. Całkowite przeniesienie produkcji z naszej firmy w inne miejsce zajęłoby kilkanaście lat. Montownię telewizorów czy paneli słonecznych można przerzucić, np. na Białoruś czy Ukrainę, w kilka tygodni. Dlatego ze strategicznego punktu widzenia ważne jest, by w regionie przemysł się lokalizował, ale równie istotne jest też to, jakiego rodzaju działalność przemysłowa to będzie. Potrzebna jest dywersyfikacja.

Usługi są za to pewną „nakładką” na to wszystko. Bez warstwy podstawowej, takiej jak przemysł, w pewnym momencie zabraknie wartości. Kucharz i fryzjer mogą wzajemnie płacić sobie za usługi, ale pewnego dnia jednemu z nich zabraknie pieniędzy i łańcuch się przerwie.

W kwestii warunków do rozwoju przemysłu na Pomorzu uważam, że są one tu wręcz idealne. Mamy dostęp do morza i porty, więc aż prosi się o działanie w skali globalnej. W tej chwili wielkie potrzeby inwestycyjne ma Afryka czy Ameryka Południowa. Mając takie zaplecze, przy dzisiejszych możliwościach komunikacyjnych, obsługiwanie klientów nawet na innych kontynentach nie stanowi problemu. Na Pomorzu mamy wielkie i unikalne w skali kraju możliwości do rozwoju przemysłu.

Zakłady przemysłowe budują kapitalny łańcuch wartości. Obroty takich firm jak IP Kwidzyn liczy się w miliardach złotych, z czego kilkadziesiąt procent wydaje się na miejscu: w kraju i regionie. Co więcej, na Pomorzu istnieją wręcz idealne warunki do rozwoju przemysłu – mamy, ułatwiające dostęp do wielu rynków, morze i porty, więc aż prosi się o rozwijanie tu takiej działalności.

Czy jednak rozwijanie przemysłu nie godzi w turystyczne walory naszego województwa?

Nie widzę powodów, by przeciwstawiać jedno drugiemu. Zacznijmy od tego, że przemysł nie zajmuje 50% terenu Pomorza. To są pewne ściśle zlokalizowane jednostki. Po wtóre, przy dzisiejszych technologiach wiele gałęzi przemysłu nie jest ani uciążliwa dla środowiska, ani dla mieszkańców. Jesteśmy trochę zmanipulowani medialnym wizerunkiem przemysłu. Zawsze, gdy mówi się o nim w telewizji, pokazywane są zdjęcia wielkich, szerokich kominów, z których unoszą się spaliny. Problem w tym, że to nie są klasyczne kominy, tylko chłodnie kominowe, a unoszący się dym to nic innego jak para wodna. Pozostaje jednak wrażenie emisji olbrzymich ilości zanieczyszczeń do atmosfery.

Co więcej, krajobraz industrialny może też być ciekawą atrakcją turystyczną. Wbrew pozorom nie tylko Kaszuby czy Podlasie przyciągają turystów. Tereny przemysłowe czy poprzemysłowe mogą także być unikalną atrakcją turystyczną czy quasi-turystyczną. W IP Kwidzyn organizujemy co roku Bieg Papiernika, którego trasa biegnie częściowo przez tereny naszego zakładu. Przyjeżdżają tu tysiące zawodników z różnych krajów i podejrzewam, że połowa z nich przybywa tu tylko dlatego, że wyścig odbywa się w tak unikalnym otoczeniu. Biegają z aparatami, kamerami, robią sobie zdjęcia przy instalacjach, bo nigdzie indziej nie mieliby okazji czegoś takiego doświadczyć.

Inwestycje w przemysł są jednak kosztochłonne, wymagają sporych nakładów. Naszym lokalnym problemem jest wciąż niedobór kapitału, stąd chcąc orientować strategię rozwoju właśnie na ten sektor gospodarki decydujemy się pośrednio przede wszystkim na inwestorów zagranicznych. Czy istnieje ryzyko, że wybór takiej drogi nie spowolni budowania naszego rodzimego kapitału?

Mówi się, że pierwszy milion trzeba ukraść, ale to jest droga na skróty, która często wiedzie do niebezpiecznych i opłakanych w skutkach sytuacji. Nie łudźmy się – budowanie kapitału to jest bardzo żmudne i długotrwałe działanie. Wciąż mamy duży głód kapitału, musimy go w naszym kraju i regionie wypracować, a moim zdaniem inwestycje zagraniczne mogą ten proces bardziej wspomóc niż mu przeszkodzić. Dlaczego tak uważam?

Wrócę jeszcze raz do łańcucha wytwarzania wartości. Zakłady takie jak nasz mają olbrzymie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi, dostawy, produkty. Wokół nas powstaje multum firm, zatrudnienie rośnie, a życie gospodarcze kwitnie. To samo możemy powiedzieć chociażby o starogardzkiej Polpharmie – oni produkują leki, ale potrzebują przecież opakowań, serwisu urządzeń, przewoźników i wielu innych. Mówimy, że zagraniczny kapitał zyski transferuje do centrali, ale nie zauważamy jednocześnie, że takie przedsiębiorstwo zostawia na miejscu u swoich biznesowych partnerów dużo gotówki. Są to często setki milionów, a nawet miliardy złotych.

A więc współpraca z dużym zagranicznym przedsiębiorstwem może być dla rodzimej firmy szansą na budowanie swojego biznesu.

Absolutnie tak! Można tu przytoczyć przykład firmy KBR, która powstała w 1995 roku. Stworzyli ją pracownicy, którzy wcześniej pracowali u nas, ale po zmianach organizacyjno-technologicznych, jakie przeszliśmy nie mogliśmy w pełni zagospodarować ich czasu pracy. Dlatego powstał pomysł, by stworzyć przedsiębiorstwo, którego 50% zasobów będzie pracowało dla nas, a druga połowa znajdzie inne zlecenia na rynku. U nas zdobywali doświadczenie, które wykorzystują też na zewnątrz. Efekt jest taki, że dzisiaj firma zatrudnia 700 osób i realizuje zlecenia m.in. w Rosji, Francji i Niemczech. Mają tyle pracy, że czasami niełatwo jest im przyjąć zlecenie od IP z powodu zagranicznych zobowiązań.

Globalne korporacje działają bardzo sprawnie, mają dostęp do wielu rynków, kanałów zbytu. Konkurowanie z nimi jest niezwykle trudne, natomiast współpraca daje mnóstwo możliwości rozwoju rodzimych firm.

Kapitał międzynarodowy jest trampoliną dla ekspansji pomorskich przedsiębiorstw?

Trampolina, magnes, lokomotywa – możemy to nazwać dowolnie. Ważne jest to, że współpraca z globalnym przedsiębiorstwem daje szanse na zbudowanie kompetencji i wywindowanie jakości oferowanych produktów czy usług na najwyższym światowym poziomie. A jeśli chcemy konkurować międzynarodowo, to musimy być w czymś po prostu najlepsi.

Traktujmy międzynarodowy kapitał jako szansę, a nie zagrożenie. Duże, zagraniczne inwestycje mogą nam pomóc w wypracowywaniu rodzimego kapitału. Współpraca z globalnym przedsiębiorstwem daje szanse na zbudowanie kompetencji i wywindowanie jakości na najwyższy światowy poziom. A jeśli chcemy konkurować globalnie, to musimy być w czymś po prostu najlepsi.

Mówi się też, że naszym przekleństwem jest to, iż nasz rynek wewnętrzny jest z jednej strony zbyt mały, aby na jego bazie powstawały przedsiębiorstwa o zasięgu międzynarodowym, a z drugiej strony na tyle spory, że nie tworzy dużej presji na umiędzynarodowienie. Może po prostu ekspansja zagraniczna się nam nie opłaca?

Z finansowego punktu widzenia wyższa rentowność jest na rynku polskim. Jednak rentowność to nie jedyna zmienna w prowadzeniu biznesu. Co daje działanie na różnych rynkach? Dywersyfikację ryzyka. Gdybyśmy „okopali się” w Polsce, jeden poważniejszy kryzys obaliłby nasze przedsiębiorstwo. Jeśli działamy w różnych częściach świata, w różnych strefach walutowych, to zyskujemy mnóstwo dodatkowych narzędzi budowania biznesu – tu kupimy, bo akurat euro jest tańsze, a sprzedamy tam, gdzie jest mocna waluta itp.

Od czegoś trzeba jednak zacząć i na pewno nie jest tak, że każdy tworzy firmę z myślą o globalnym biznesie. Wie Pan jaka była geneza naszej firmy International Paper? Wydaje się, że takie przedsiębiorstwo od razu było tworzone z myślą o działalności międzynarodowej. Rzeczywistość wygląda jednak nieco bardziej „przyziemnie”. Po obu stronach granicy amerykańsko-kanadyjskiej istniały dwie firmy, które popadły w kłopoty. Władze obu podmiotów spotkały się i stwierdziły, że gdyby stworzyć wspólny serwis, wspólnie szukać dostawców itd., to można by zaoszczędzić sporo pieniędzy. Doszło więc do fuzji, a że zakłady znajdowały się po dwóch stronach granicy, to nazwa zyskała człon „International”. Czy ktoś wtedy zakładał, że będą największym na świecie graczem w przemyśle papierniczym? Nie sądzę.

Czy władze lokalne, samorządowe mogą jakoś to wszystko wspierać? Myślę tu o przyciąganiu inwestorów, pomocy w umiędzynarodawianiu działalności itd.

Kluczowe jest obranie jakiejś strategii przyciągania inwestorów zagranicznych. Firma chcąca zainwestować pieniądze może to zrobić w wielu miejscach. Jeśli widzi, że dany region czy miasto ma taką wizję, to na pewno prędzej się takim obszarem zainteresuje. Na pewno władze powinny też wybrać wiodące sektory, które chciałyby u siebie widzieć. Nie muszą decydować się na wszystko i wszystkich przyjmować z otwartymi ramionami. Nie chodzi też o to, by taka strategia polegała na tym, że włodarze wybierają sobie teren, uzbrajają go i czekają aż ktoś przyjedzie i się nim zainteresuje. To jest jak z bocianami – można zrobić piękne gniazdo, a one mogą przylecieć wszędzie, tylko nie na to wybudowane przez nas. Dlatego potrzebna jest otwartość i elastyczność.

Inwestor przychodzi i mówi: „Przejeżdżałem tam, to miejsce mi pasuje, bo jest blisko drogi nr 22, do Trójmiasta 50 km. Będę produkował konstrukcje, które chciałbym wysyłać statkiem. Potrzebuję tyle i tyle wody na dobę, takiej drogi dojazdowej, takiego napięcia”, itd. Jeśli już ktoś do nas przyjedzie z taką propozycją, to musimy być przygotowani na to, by kompleksowo go obsłużyć. Niech to będzie jedno spotkanie, na którym dowie się wszystkiego. Nie może być tak, że musi się spotkać z kimś od wodociągów, potem z osobą odpowiedzialną za drogi, energię elektryczną, edukację. Jeśli będzie musiał co chwilę przyjeżdżać, by spotykać się co rusz z kolejnymi urzędnikami, to szybko się zniechęci.

Nie chodzi o to, by strategia przyciągania inwestycji polegała na tym, że włodarze wybierają sobie teren, uzbrajają go i czekają aż ktoś przyjedzie i się nim zainteresuje. To jest jak z bocianami – można zrobić piękne gniazdo, a one mogą przylecieć wszędzie, tylko nie na to wybudowane przez nas. Dlatego potrzebna jest otwartość i elastyczność.

Czy ma Pan poczucie, że tak się u nas dzieje?

Mam wręcz odwrotne odczucia. Poza władzą regionalną, mało który z pomorskich samorządowców wczuwa się w rolę gospodarza. Bardziej koncentrują się na tym, co dzieje się w polityce na poziomie centralnym – która partia wygra, kto będzie premierem etc. – niż na swoim własnym podwórku. Mówią: „Rynek sobie poradzi”. Tyle tylko, że są częścią tego systemu i od nich też zależy, jak ten rynek będzie wyglądał. Tak więc swego rodzaju ucieczka w „dużą politykę”, a nie zajmowanie się lokalnymi sprawami, to duża bolączka naszej samorządności.
Nawet jeśli wychodzi się z jakąś inicjatywą, to często włodarze mają oczekiwania, że się za nich wszystko zorganizuje.

Nasza firma angażuje się w uprawę szybkorosnących drzew. Pewnego razu przedstawialiśmy nasz projekt w Parlamencie Europejskim w Brukseli. Tak się zdarzyło, że w tym czasie przebywało tam też sporo samorządowców z polskich regionów. Znalazły się dwa województwa, które się tym zainteresowały. Jedno od razu poprosiło o spotkanie, wykazało inicjatywę, drugie – po zapoznaniu się z pomysłem odesłało nas do rolników i Agencji Rynku Rolnego. Moim zdaniem nie jest to postawa gospodarska, a rolą IP nie jest uporczywe przekonywanie samorządowców, że to jest dla niech dobre. Z jednej strony słyszę narzekania, że gdzieś jest ogromne bezrobocie i nie ma pomysłu na to, czym zająć ludzi, a z drugiej, gdy pojawia się już konkretna propozycja, to słyszę: „Znajdź sobie kogoś, kto z Tobą to zrobi.”

Tego rodzaju rozwiązania wymagają sporo czasu, a kadencja trwa 4 lata.

Akurat wspomniane plantacje rosną szybko i pierwsze zbiory są już właśnie po ok. 4 latach. Zresztą zastanówmy się, co jest dla takiego burmistrza czy wójta korzystniejsze w długiej perspektywie? Organizowanie przyjemnych imprez i festynów nie przyniesie efektu w postaci rozwoju gminy czy miasta – to dodatek. Są też wójtowie, którzy przeznaczają pieniądze np. na potrzebną infrastrukturę, która zwiększa atrakcyjność gminy, ułatwia rozwój firm. Budują sobie pewien autorytet. Być może na pierwszym etapie tracą popularność, bo nie rozdają środków publicznych, ale przy kolejnych wyborach ludzie zdają sobie sprawę, że tym, czego potrzebują jest gospodarz, a nie „producent” kiełbasy wyborczej.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Nasza gospodarka wciąż się rozwija, wskaźniki rosną, jest się czym chwalić, ale czy Polska i Pomorze nie dochodzą do rozwojowej ściany? Czy proste rezerwy wzrostu powoli się nie wyczerpują?

Maciej Grabski: I tak, i nie. Jeśli mówimy o kontekście ogólnopolskim, to tego typu problem istnieje. Jeśli zaś chodzi o Pomorze czy Metropolię Gdańską, to takiego zagrożenia nie widzę. Wciąż mamy jeszcze bardzo dużo prostych rezerw rozwojowych i ja bym z nich absolutnie nie rezygnował! Jako region i jako ośrodek metropolitalny przyciągamy tysiące nowych mieszkańców – jest to unikat w skali krajowej. Ludzie chcą tu przyjeżdżać, tu kupować mieszkania, tu szukają pracy, zakładają rodziny. Doceńmy fakt, że w ciągu ostatnich lat z Łodzi „zniknęło” 100 tys. osób, a w rejonie Trójmiasta obserwujemy 50 tys. przyrostu! I to w ciągu 5 lat. Mamy atuty, takie jak piękne położenie, czyste i bogate środowisko naturalne. Co więcej – generujemy dla tych ludzi miejsca pracy, więc nie musimy obawiać się, że trafią oni na bezrobocie. To wszystko działa jak magnes. Przybysze z zagranicy naprawdę robią duże oczy widząc to, co tutaj zastają. To jest potencjał, dość niefortunnie nazywany „prostym”, który posiadamy. Dlaczego więc mielibyśmy z niego rezygnować? Powiem więcej, należy taki stan rzeczy pielęgnować i wspierać. Także świadomą polityką samorządową.

Jako region wciąż mamy jeszcze bardzo dużo prostych rezerw rozwojowych i ja bym z nich absolutnie nie rezygnował! Co więcej, należy taki stan rzeczy pielęgnować i wspierać. Także świadomą polityką samorządową.

Jednak czy tym sposobem nie odkładamy tylko w czasie tego, co jest nieuniknione, czyli konieczności zwiększania produktywności w naszej gospodarce, co wiąże się też ze zwiększeniem zaawansowania działających tu przedsiębiorstw?

Z tych, którzy się do nas przenoszą „wykrystalizuje się” 5-10% osób, które zaangażują się w tworzenie wielomilionowych, innowacyjnych biznesów – badaczy, młodych kreatywnych ludzi. Nie łudźmy się jednak, że będą oni stanowili większość społeczeństwa. Tak nie dzieje się nigdzie na świecie. To tak, jakbyśmy chcieli do Trójmiasta przyciągać wyłącznie turystów, którzy chodzą do opery i jadają w najlepszych restauracjach krewetki i homary. Każdego gościa musimy witać chlebem i solą. Pewnie, że ci najbogatsi wydadzą więcej, ale nigdy nie będzie ich tak wielu jak pozostałych. Podobnie jest z przyciąganiem ludzi: mieszkańców, pracowników. Wszyscy są równie niezbędni, wszyscy potrzebują też dobrej pracy, mieszkania, kultury czy najzwyczajniej ciekawych klubów, do których mogą pójść. Jeśli miasto będzie puste czy „senne”, to nawet najgenialniejszy pomysł z dziedziny ICT czy technologii kosmicznych nie ma zbyt dużej szansy się w takim miejscu rozwinąć.

A więc holistyczność rozwoju?

Tak, oba obszary: zarówno ten oparty na nieskomplikowanych zasobach, jak i sfera wyszukanych procesów i produktów muszą rozwijać się symultanicznie. One są od siebie wzajemnie zależne. W biznesie ważne są innowacje, ale jeszcze istotniejsza jest obrona pozycji, którą się wypracowało. Zacznijmy doceniać to, co osiągnęliśmy i głośno o tym mówić. Kto wie, że w 2011 roku dynamika pomorskiego PKB była mniej więcej równa tej, którą odnotowano w Chinach? Kto wie o tym, że w 2020 roku województwo pomorskie będzie najprawdopodobniej najmłodszą populacją w Europie? Dyskusje na temat rozwoju regionalnego często opierają się o przesłanki ogólnokrajowe, a nie lokalne uwarunkowania. Nie znaczy to, że od ogólnego kontekstu mamy uciekać. Mówmy o nim, ale myśląc, jak na własną korzyść przekuć to, że inne rejony kraju z naturalnych powodów albo przez zaniechania czy przez błędy mają się trochę gorzej niż my. Oczywiście, że chciałbym, żeby wszystkie regiony mojej Ojczyzny rozwijały się dynamicznie, a ich populacja rosła i młodniała. Niestety tak nie jest. Jednak powtarzam – przypadek województwa pomorskiego i Trójmiasta jest inny, a my powinniśmy z tego czerpać, bo na tle Polski i regionu Europy Środkowo-Wschodniej czynniki te „grają” na korzyść Pomorza!

Pomorze zieloną wyspą?

Tak można by powiedzieć. Paradoksalnie, bycie wyspą często pomaga w rozwoju – powstały na ten temat prace naukowe, nawet takie na miarę Nagrody Nobla. Ani Warszawa, jak jest to w Łodzi, ani np. Berlin, jak ma to miejsce w przypadku Szczecina, nie wysysają z nas „soków”. To my stanowimy magnes dla mniejszych ośrodków od Szczecina do Białegostoku. Jesteśmy atrakcyjnym miejscem do życia, nie zniszczyliśmy środowiska naturalnego, mamy coraz lepszą infrastrukturę komunikacyjną łączącą nas z krajem i resztą świata, więc nasza pozycja wyjściowa jest naprawdę dobra. Tzw. zdolność osiedleńcza Pomorza jest dziś elementem strategii regionu, a to znaczy, że coraz bardziej świadomie realizujemy ten kursu. Róbmy to.

Zresztą Gdańsk był już taką wyspą w XVII wieku. Tu była wolność, tu rodziło się poczucie obywatelskości, które promieniowało na resztę Rzeczypospolitej. Przeniesienie się za mury Gdańska dawało mnóstwo korzyści. Ściągali do nas nie tylko ludzie z interioru, ale też z innych regionów oraz krajów Europy. To była zamierzona polityka władz miasta. Różne języki, różne kultury, usługi, handel i eksport. Dzisiaj mamy znakomitą szansę, by do tego nawiązać.

Kto i jak ma to robić? Na czym oprzeć taką politykę przyciągania i stymulowania rozwoju?

Może trochę Pana rozczaruję, ale tu nie chodzi o żadne fajerwerki. Nie zastanawiajmy się na razie, jak stworzyć tutaj drugi Uniwersytet Stanforda, a pomyślmy jak w skoordynowany sposób możemy sprowadzić do nas ludzi. Przy relokacji priorytetowe są dwie rzeczy: mieszkanie i praca. Na szczęście w Trójmieście wciąż kreowane są nowe miejsca pracy. Pierwsze miejsce zatrudnienia jest bardzo ważne, bo często ustawia naszą dalszą karierę, a poza tym mamy do niego nierzadko pewien sentyment. To jest też moment, w którym ludzie decydują się na założenie rodziny i zakorzenienie się w danym miejscu, o ile oczywiście mają gdzie mieszkać. Dlatego na drugim miejscu wymieniłem mieszkania. W tym obszarze widzę dużą rolę dla ręki publicznej. Dlaczego województwo pomorskie czy miasto Gdańsk lub Gdynia nie mogłyby przeznaczyć pewnej puli pieniędzy na dofinansowanie przeniesienia się nowych mieszkańców z innych regionów w ramach tzw. Zielonej Karty Metropolii Gdańskiej. Środki mogłyby być przeznaczane np. na wynajem mieszkań.

To byłaby inwestycja, bo nowi obywatele od razu zaczynaliby płacić podatki. Oczywiście, mówię tu o świadomej strategii, nakierowanej na wysokie kompetencje zawodowe, dające przewagę naszemu regionowi na kilkadziesiąt lat. Potrzebujemy osób ze znajomością rzadkich języków czy informatyków? Dostają preferencyjne warunki. Brakuje nam doktorantów w danej dziedzinie? Wtedy ułatwiamy przenosiny do Trójmiasta właśnie im. Niech nasi lokalni i regionalni politycy będą jak Tony Blair. Dlaczego samorządowcy, akademicy, biznesmeni nie wybierzemy się razem do 4 czy 5 miast z uczelniami wyższymi, które być może borykają się z problemami rynku pracy czy zwyczajnie nie są tak atrakcyjne jak my, i nie zaoferujemy przeniesienia się np. 2 tys. osób: studentom ostatnich lat czy absolwentom? W ten sposób oszczędzimy miliony wydawane na „uformowanie” takiego człowieka: na edukację, od przedszkola poczynając, ochronę zdrowia i inne sfery. Być może wydaje się to być nieco obrazoburcze, ale takie są realia – o młodych i zdolnych trzeba walczyć. To największy skarb, który jeśli przyciągniemy do Gdańska, da nam szanse na dynamiczny rozwój przez kilkadziesiąt lat.

W jaki sposób samorząd może wspierać rozwój regionalnej gospodarki? Wbrew pozorom nie chodzi o żadne fajerwerki. Nie zastanawiajmy się na razie, jak stworzyć tutaj drugi Uniwersytet Stanforda, a pomyślmy jak w skoordynowany sposób możemy sprowadzić do nas ludzi, jak zapewnić im pracę, mieszkanie i dobre usługi publiczne.

Ale dlaczego samorządy miałyby faworyzować przybyszów, a nie autochtonów? Wydaje się to posunięciem dość ryzykownym, szczególnie z politycznego punktu widzenia.

Do zadań dobrego gospodarza należy podejmowanie decyzji – także tych trudnych czy nie do końca popularnych, jednak mogących przynieść korzyść w dłuższej perspektywie. Na tym też polega dobra polityka. Trzeba takie posunięcie traktować w kategorii inwestycji, która zwróci się w przyszłości chociażby w postaci podatku PIT, CIT, od firm założonych i rozwijających się dzięki napływowi ludzi. To przyniesie pożytek wszystkim: samorządowi, firmom, emigrantom i obecnym mieszkańcom. Musimy jednak spojrzeć na to szerzej, zobaczyć wspólnotę interesów i dać naszym władzom pewien kredyt zaufania. A te niech robią to, co umieją najlepiej: świadczą wysokiej jakości usługi publiczne. Bo tu nie chodzi tylko o mieszkalnictwo, ale o wszystko, co składa się na wysoką jakość życia: dobrą edukację, sprawną komunikację miejską, bogate życie kulturalne i rozrywkowe, rekreację, bezpieczeństwo itd. Nie ma tutaj mowy o faworyzowaniu kogokolwiek – z tego będą korzystać wszyscy.

Nie uciekniemy jednak od tematu innowacyjności, przechodzenia na wyższe pozycje w łańcuchu tworzenia wartości, większych marż. Czy jest w tej polityce miejsce i na to?

Tak jak mówiłem wcześniej – stymulowanie innowacyjności i pilnowanie, choć nie lubię tego określenia, prostych rezerw to rzeczy wzajemnie od siebie zależne. One muszą „dziać się” jednocześnie. To z rzeszy ludzi ciężko pracujących i uczących się wybijają się, z przeróżnych zresztą przyczyn, wybitne jednostki, a nie odwrotnie, tak więc ściągając tutaj różnych ludzi, tworząc im warunki rozwoju zwiększamy szanse na to, że wykrystalizuje się z nich te kilka procent „diamentów”. Moim zdaniem to sprawdzi się lepiej niż wydawanie sporych kwot na parki naukowo-technologiczne – przynajmniej w obecnej formie. Stworzenie takich miejsc jest bardzo trudne – wybudowanie powierzchni biurowej to dopiero pierwszy i wcale nie najważniejszy krok. Bardziej liczy się „wnętrze” – relacje, które tam powstają, odpowiedni klimat i całe to pozytywne gospodarcze buzowanie.

Stymulowanie innowacyjności i pilnowanie prostych rezerw to rzeczy wzajemnie od siebie zależne. To z rzeszy ciężko pracujących i uczących się ludzi wybijają się wybitne jednostki, a nie odwrotnie. Ściągając tutaj różnych ludzi, tworząc im warunki rozwoju zwiększamy szanse na to, że wykrystalizuje się z nich te kilka procent „diamentów”.

Ale czy sektor publiczny może wspierać biznes innowacyjny w sposób bardziej bezpośredni czy raczej powinien zostawić to rynkowi?

W innowacjach bardzo ważne jest tzw. pierwsze wdrożenie. Bez niego trudno nawet myśleć o globalizowaniu biznesu czy produktu. Polski rynek wciąż generuje mały popyt na nowatorskie rozwiązania, więc mówi się, że powinniśmy szukać naszych szans na rynkach zagranicznych. Możemy pójść do Anglika, Amerykanina czy Niemca i zaprezentować mu nasz świetny produkt, ale on na pewno spyta o nasze doświadczenia z jego implementacją w kraju pochodzenia. Jeśli nie będziemy mogli się nim pochwalić, szanse na sprzedaż za granicą drastycznie spadną. W tym obszarze widzę właśnie rolę dla interwencji publicznej.

Urzędnicy mają tworzyć popyt na innowacje?

A dlaczego nie? Mamy kilkadziesiąt spółek z udziałem Skarbu Państwa – dlaczego one nie mogłyby być poligonem dla tego typu rozwiązań? Oczywiście, nie mówię, że mają to robić za własne pieniądze, bo chodzi też przecież o dobro akcjonariuszy, a inwestowanie w innowacje to spora niepewność. Można jednak stworzyć fundusz inwestycyjny, chociażby ze środków NCBiR, który angażowałby się w takie wdrożenia i brałby na siebie ryzyko niepowodzenia. Jednak jeśli byłby sukces, to kapitalizowałaby go dana spółka, a całą sytuację moglibyśmy nazwać „win-win”: zyskuje firma, która stworzyła rozwiązanie, bo może pochwalić się implementacją, korzyści odnosi państwowe przedsiębiorstwo, bo zyskuje unikalny produkt, który podnosi jego produktywność. Ostatecznie zyskuje też państwo, któremu zależy przecież na zwiększaniu konkurencyjności całej gospodarki.

Ale to jest perspektywa centralna, państwowa, a my mówimy o samorządach.

To może się dziać także na poziomie organizacji sektora publicznego. Miałem okazję badać kiedyś przypadek fińskiego miasta Tampere. Moim zdaniem ich sytuacja była podobna do tej, w której jest dziś nasza regionalna czy miejska gospodarka: mieli środki unijne, budowali parki naukowo-technologiczne, spore wydatki na badania i rozwój, ale nie mieli innowacji. Mało było też u nich, podobnie jak i u nas, siedzib głównych dużych korporacji, które mogłyby tworzyć zapotrzebowanie na tego typu rozwiązania. Wpadli więc na pomysł, że to oni jako miasto będą taki popyt generować. Zastanówmy się – ośrodek miejski czy metropolia ma olbrzymie potrzeby, kupuje wiele usług, produktów. Mogą przecież część tego budżetu przeznaczać na coś nowatorskiego, a dodatkowo wytwarzanego tu, na miejscu. Niech to będzie nawet kilka procent – w skali wydatków ratusza czy samorządu województwa to już jest dużo. Jeśli mamy w Gdańsku firmę produkującą np. jedne z najnowocześniejszych central wentylacyjnych na świecie, to właśnie tutaj powinny one „hulać” w pierwszej kolejności. Co więcej, prezydent czy marszałek odbywający zagraniczne podróże powinni chwalić się tym, że mamy taką firmę.

Tampere zastosowało taką właśnie taktykę – wdrożenia i promocja na zewnątrz. Dodatkowo przyjęli strategię podobną do tej, którą stosuje Google, czyli inwestycji w wiele małych przedsięwzięć, zamiast angażowania się w jeden duży projekt. Godzą się z tym, że część z nich po prostu „nie wypali”, otwierają się na ryzyko. Wiedzą, że jeden sukces rekompensuje inne porażki. My ciągle zakładamy imperatyw pełnego powodzenia. Pomysły, które nie wypalają powinny być zamykane. Tutaj mała uwaga – to także zadanie dziennikarzy, aby z duża dozą akceptacji patrzyli na takie sytuacje – to kwestia zaufania, jakie musimy wzajemnie budować

Urzędnicy otwierający się na ryzyko, to w naszych realiach dość abstrakcyjny obraz. Dość łatwo wyobrazić sobie medialną burzę, która rozpętuje się po tym, gdy okazuje się, że pieniądze podatników idą na projekty, które się nie udają.

Zgadzam się, ów model wymaga szerszego konsensusu społecznego. Taką logikę wspierania innowacji muszą rozumieć politycy, urzędnicy, opinia publiczna, think-tanki, media i biznes. Jeśli prezydent miasta wydaje pieniądze i kupuje coś nowatorskiego, lecz o kilka procent droższego niż np. produkt już sprawdzony, najczęściej produkowany przez globalny koncern, po to, by dać impuls rodzimemu biznesowi, to dziś media go zagryzą, a Urząd Zamówień Publicznych odpowiednio „prześwietli”. Wszyscy musimy mieć świadomość, że wdrażanie innowacji to jest wielki projekt społeczny, za który odpowiedzialny jest nie tylko urzędnik w mieście, ale też profesor na uczelni czy przedsiębiorca, dziennikarz. Natomiast media, mające tego świadomość, muszą brać moralną odpowiedzialność za słowa, które publikują. Na szczęście widzę, że u nas w Gdańsku i na Pomorzu jest z tym inaczej. Ludzie z różnych środowisk, nawet z różnych partii politycznych, ze sobą rozmawiają. To daje prawo wierzyć, że międzyśrodowiskowy dialog i zrozumienie specyfiki innowacji w naszym regionie się udadzą.

Wszyscy musimy mieć świadomość, że wdrażanie innowacji to jest wielki projekt społeczny, za który odpowiedzialny jest nie tylko polityk czy urzędnik w mieście, ale też profesor na uczelni, przedsiębiorcy i dziennikarze.

Czy możemy mówić o jakichś specjalizacjach, w których moglibyśmy być dobrzy lub nawet starać się o pozycję lidera? Zdaniem wielu na ścieżkę wzrostu ma nas wprowadzić reindustrializacja.

Z przemysłem – traktowanym ogólnie – jest pewien problem. Chodzi o to, że poza wysokospecjalistyczną produkcja stoczniową, która mogła być kołem zamachowym ostatnich 25 lat, nie mamy na Pomorzu zbyt wielu przewag w obszarze produkcji wielkoprzemysłowej. Póki co brakuje nam taniego nośnika energii na bazie gazu łupkowego, na który tak liczyłem w naszym regionie. Bez rozwiązania tego problemu trudno jest budować gospodarkę opartą na wielkim przemyśle. Wystarczy spojrzeć na przypadek Stanów Zjednoczonych – tam produkcja wraca dlatego, że po odkryciu złóż gazu łupkowego ceny energii drastycznie spadły. Gdańsk jest miastem, które od setek lat żyło z usług i w XVII wieku było jednym z najbogatszych miejsc w Europie! Dlaczego mielibyśmy hamletyzować z powodu tego, że nie rozwija się u nas wielki przemysł. Nawiążmy do tego, w czym byliśmy naprawdę dobrzy.

Gdańsk jest miastem które już w XVII wieku żyło ze świadczenia usług. Nie mamy zbyt wielu przewag w obszarze produkcji przemysłowej, mamy za to wciąż wysokie koszty tak ważnej dla wielkiego przemysłu energii. Dlatego uważam, że powinniśmy iść w kierunku zaawansowanych usług biznesowych z dużym komponentem intelektualnym i IT.

Ale przykładów owocnego opierania gospodarki na przemyśle nie musimy szukać za oceanem. Wystarczy spojrzeć za miedzę – Niemcom się udaje, chociaż jeszcze kilka lat temu krytykowano ich za zbyt mały udział wysoko zaawansowanych usług w gospodarce.

Szkopuł w tym, że Niemcy wykorzystali szansę związaną z globalizacją. Mocno upraszczając, zapakowali oni swoje linie produkcyjne oraz know-how i wywieźli je do Chin czy Brazylii. Tym „prostym” sposobem firmy z niemieckich stały się ogólnoświatowe, globalne. Dzisiaj Siemens czy Volkswagen czerpią wielokrotnie większe zyski ze swojej działalności międzynarodowej, niż tej prowadzonej lokalnie, „na własnej ziemi”. Co z tego, że polska firma produkująca np. obrabiarki robi je na najwyższym jakościowym poziomie, skoro nie stała się globalna w latach dziewięćdziesiątych? Nie czerpie ona zysków kapitałowych ze swoich spółek-córek, nie ma jej w międzynarodowym obiegu gospodarczym, bo nie było nam dane uczestniczyć w globalizacji. Niestety, ona nie zdarzy się drugi raz.

Skoro usługi, to jakie?

Potencjał widzę w zaawansowanych usługach biznesowych z coraz większym komponentem intelektualnym oraz IT. To, co jest naszym przekleństwem w przemyśle, w usługach może być błogosławieństwem – myślę tu o delokalizacji. O ile globalizacja sprawiła, że produkcja „wyjechała” do Azji, to digitalizacja usług sprawiła, że ich świadczenie też jest możliwe w każdym miejscu na świecie – także tu, na Pomorzu, które ma ku temu niezbędne atuty.

Usługi biznesowe, takie jak centra obsługi klientów, czyli tzw. call centers, też „wyemigrowały”, m.in. do Indii. Czy taka praca jest w stanie przyciągnąć ludzi do Trójmiasta? Czy to aby na pewno jest rozwojowa specjalizacja?

Nie postrzegajmy usług biznesowych przez pryzmat call center! To często stosowane uproszczenie, przeciwko któremu muszę zaprotestować. Mamy w Gdańsku chociażby oddział Intela, który projektuje np. rozwiązania na poziomie światowym dla największych potentatów. W Olivia Business Centre pracuje zespół informatyków, który podtrzymuje system informatyczny firmy działającej w skali całego świata. Jeden z podmiotów optymalizuje zarzadzanie flotą kilkudziesięciu linii lotniczych, a inny wspiera informatycznie dziesiątki tysięcy serwerów, na których rozliczane są transakcje finansowe. To też są usługi biznesowe, a rzadko postrzegamy ten sektor właśnie przez pryzmat takich przedsięwzięć. Pracujący tam ludzie muszą rozumieć logikę funkcjonowania globalnego biznesu, całej branży finansowej. Gdzie mieliby się nauczyć takich rzeczy, gdyby zagraniczne podmioty nie otwierały u nas takiej działalności? Jasne, wolałbym, żeby to wszystko działo się w polskich firmach. Wierzę jednak, że wiedza, jaką zdobywają tu pracownicy i menedżerowie wkrótce zaprocentuje w rozwoju naszego rodzimego biznesu w takiej właśnie skali.

Wracając zaś do call centers, należy się zastanowić czy są one takie złe, jak się je przedstawia. Nierzadko zatrudnienie w takim miejscu to pierwsza praca, a nie taka na całe życie. Ważniejsze jest to czy obok są miejsca pracy dla tych, którzy chcą się rozwijać zawodowo. Kraków czy Wrocław też zaczynały od takich usług. Później przychodzi czas na bardziej zaawansowane komponenty: rozliczenia, a następnie zarządzanie ryzykiem.

Czyli usługi biznesowe lokowane tu przez zagraniczne koncerny mogą być swego rodzaju oknem na świat dla pomorskiej gospodarki?

Bardzo przemawia do mnie idea portu, ale takiego przez duże „P”. Nie chodzi więc tu tylko o miejsce przeładunku kontenerów, paliw czy innych towarów, a o szersze rozumienie funkcji portu, jako pewnego „przycumowania” do globalnej gospodarki. Jeśli popatrzymy zatem na port przez pryzmat wszystkich ekonomicznych przepływów, które związane są z taką działalnością, to otwierają się olbrzymie możliwości. Skoro mamy u nas ludzi, którzy znają języki, uczą się i rozumieją międzynarodowy biznes, to dlaczego nie mielibyśmy świadczyć globalnych usług, np. w branży logistycznej? Jest mi dość łatwo wyobrazić sobie, że właśnie tutaj zarządzamy ryzykiem i obszarem ubezpieczeń dla całej grupy Maersk (największy operator kontenerowy na świecie – przyp. red.). Jeszcze raz wrócę do naszej historii. W XVII wieku zarabialiśmy w bardzo podobny sposób, posiadaliśmy unikalne położenie i kompetencje. Jeśli szlachcic chciał sprzedać zboże do Danii, to przyjeżdżał do Gdańska, bo wiedział, że są tu ludzie, którzy go profesjonalnie obsłużą. Jesteśmy naprawdę blisko tętniącego życiem gospodarczego świata – wykorzystajmy to.

Przemawia do mnie idea portu, ale takiego przez duże „P”. Nie chodzi więc tu tylko o miejsce przeładunku towarów, a o pewne „przycumowanie” do globalnej gospodarki. Skoro mamy u nas ludzi, którzy znają języki, uczą się i rozumieją międzynarodowy biznes, to dlaczego nie mielibyśmy świadczyć globalnych usług, np. w branży logistycznej?