Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Dominik Aziewicz: Czym charakteryzują się społeczeństwa, które osiągnęły sukces ekonomiczny?

Cezary Obracht-Prondzyński: Każdy chciałby to wiedzieć. Cytując klasyka, jest to jedno z najstarszych pytań o źródła bogactwa narodów. Po dziś dzień na gruncie różnych nauk poszukuje się satysfakcjonującej odpowiedzi. Możemy rozważyć, czy bogactwo determinują takie czynniki jak: położenie geograficzne, wyposażenie w dobra naturalne, jakość infrastruktury itd. Moim zdaniem jest to tylko częściowo prawda. Renta położenia jest potencjałem, który niekoniecznie musi być wykorzystany. Może być tak, że kraj jest znakomicie zlokalizowany, np. na szlakach tranzytowych, ale nie korzysta z możliwości, które się z tym wiążą, a inny znajdujący się gdzieś na peryferiach radzi sobie bardzo dobrze. To samo tyczy się bogactw naturalnych. Są kraje, które mają bardzo duże zasoby i nie potrafią tego odpowiednio spożytkować. Dobrymi przykładami są tu Wenezuela oraz Rosja. Istnieją też państwa, które nie mają takiego rezerwuaru i nie przeszkodziło im to odnieść sukcesu, jak np. Japonia albo Szwajcaria.

Mając na uwadze, że położenie geograficzne czy dostępne zasoby nie zawsze decydują o możliwościach rozwojowych, może warto rozważyć, czy kluczowe nie jest coś innego, np. jakiś zestaw cech mentalnych?

Na pewno trzeba być ostrożnym, wyciągając wnioski i w tej materii. Na pozór katalog korzystnych cech kulturowych łatwo można zestawić. Powszechnie uważa się, że sukces osiągają osoby i zbiorowości aktywne, nastawione na zdobywanie, odkrywanie, kreowanie, tworzenie itd. W związku z tym takie społeczeństwa chcemy stawiać za wzór. Tylko rzecz polega na tym, że narody, które czasami stereotypowo postrzegamy jako kreatywne, innowacyjne, pracowite, odkrywcze, jeszcze nie tak dawno opisywano jako gnuśne, leniwe, prymitywne. Myślę tu np. o Szwajcarach, którzy jeszcze w XIX wieku uchodzili za, mówiąc kolokwialnie, europejskich tłuków, a dziś są powszechnie podziwiani. To samo można pewnie powiedzieć o każdym społeczeństwie, które dzisiaj chwalimy. Niemcy sami o sobie mówili i pisali źle. Niemiecki „Michael” był stereotypem mężczyzny rozlazłego, a nie modelowym przykładem pracowitości i zaradności.

Społeczeństwa, które czasami stereotypowo postrzegamy jako kreatywne, innowacyjne, pracowite, odkrywcze, jeszcze nie tak dawno opisywano jako gnuśne, leniwe, prymitywne. Tak było m.in. ze Szwajcarami czy Niemcami.

 

Po drugie, wchodzimy na dość ryzykowny grunt charakterologii narodowej i stereotypowych dywagacji – ci są tacy, a ci są tacy. Ciężko tu uniknąć pokusy wyciągania daleko idących wniosków z historii – są tacy, bo kiedyś coś się zdarzyło. Trzeba być ostrożnym z tego typu uogólnieniami. W Polsce mamy kilka przykładów takich sądów. Pierwszy, tłumaczący słabość naszego państwa: „kiedy powstawały nowoczesne państwa, my byliśmy pod zaborami, więc spóźniliśmy się na ten etap”. Zapominamy o tym, że niektóre kraje w Europie, nie mówiąc o tych spoza naszego kontynentu, były w znacznie trudniejszej sytuacji: o wiele dłużej pozostawały bez autonomii albo wręcz nigdy jej nie miały. Spójrzmy na Czechy lub jeszcze lepiej na Irlandię. Polacy mówią: „nasza elita wykrwawiła się w powstaniach”. Irlandzka o wiele bardziej. Mówimy: „byliśmy zmuszani do emigracji i wyjeżdżania”. Historia Irlandii wręcz opiera się na emigracji.

Czyli w historii szukamy usprawiedliwienia dla swoich niepowodzeń, słabości, cech negatywnych?

Często mówimy, że nie rozwijamy się tak jak na Zachodzie, bo jesteśmy społeczeństwem postchłopskim i mentalnie dopiero wychodzimy z kieratu pańszczyźnianego, gdyż system ten zniesiono u nas dopiero 150 lat temu. Nie do końca przemawiają do mnie takie sądy, ponieważ dotyczą one tylko ziem Królestwa Polskiego. Przynajmniej na ¹/₃ pozostałego obszaru, czyli w zaborze pruskim, znieśliśmy pańszczyznę dwa pokolenia wcześniej. Oczywiście, w warunkach obcego państwa, ale jednak. Poza tym system pańszczyźniany nie bardzo nas różnił od modeli, w ramach których funkcjonowały warstwy niższe w innych społeczeństwach. Co więcej, pod wieloma względami byliśmy postępowi. W Rzeczypospolitej Szlacheckiej 10% mieszkańców miało jakiś głos obywatelski, a w Wielkiej Brytanii jeszcze na początku XIX wieku ledwie 2%. To pokazuje, że argumenty historyczne są bardzo ryzykowne, bo z jednej strony coś nam tłumaczą, a jednocześnie coś innego zamazują.

Lubimy usprawiedliwiać się ciężką przeszłością. Jednak argumenty historyczne są bardzo ryzykowne, bo z jednej strony coś nam tłumaczą, a jednocześnie coś innego zamazują. Trzeba być ostrożnym, ponieważ cechy charakterystyczne dla kultury nie są określone raz na zawsze. Zmieniają się one w czasie i w zależności od kontekstu zmienia się także ich postrzeganie.

 

Ale to chyba nie oznacza, że mamy rezygnować z analizy historycznej jako narzędzia odpowiadania na pytania: jak jest i dlaczego jest tak a nie inaczej?

Nie, tego nie powiedziałem. Chodzi mi tylko o to, żeby używać ich z ostrożnością i przestrzegać pewnych założeń. Po pierwsze, musimy zdać sobie sprawę z tego, że cechy charakterystyczne dla kultury nie są określone raz na zawsze. Zmieniają się one w czasie i w zależności od kontekstu przeistacza się także ich postrzeganie. Przywołani wcześniej Szwajcarzy znacznie zmienili się od XIX wieku, uległ zmianie również kontekst, w jakim analizujemy ich cechy. Po drugie, tradycje mentalne są o wiele bardziej zróżnicowane niż nam się na pozór wydaje. Przypisując jeden zestaw cech do danej kultury, decydujemy się na duże uproszczenie. Jest dość prawdopodobne, że poszczególne osoby nie będą posiadały właściwości, które przypisujemy społeczeństwu, w którym żyją. Nie każdy Niemiec realizował stereotyp gnuśnego Michaela.

A jak jest w przypadku Pomorza? Możemy mówić o jakimś spójnym zestawie cech Pomorzan czy raczej jesteśmy mozaiką różnorodnych tożsamości?

To zależy od skali, którą przymierzymy. Jeśli spojrzymy na społeczeństwo pomorskie z perspektywy miejsc, które są wielokrotnie bardziej złożone kulturowo, to będziemy wyglądali jako pełna monokultura. Ujednolicone, takie same, właściwie niczym się nie różniące. Nawet jeśli spojrzymy z perspektywy naszej części Europy, czy chociażby Polski, to w zasadzie Pomorze niczym szczególnym się nie wyróżnia. Jednak gdy spojrzymy z bliska, z perspektywy samego regionu albo też jego poszczególnych części, to ten obraz zaczyna nam się o wiele bardziej różnicować. Możemy powiedzieć, że istnieją odmienności kulturowe.

Jeśli faktycznie różni nas tak niewiele, to czy możemy szukać w naszej regionalnej kulturze, czy może raczej kulturach, przewag rozwojowych?

Powiedziałbym tak – wewnętrznym spoiwem naszej regionalnej społeczności są cechy przypisywane całej społeczności polskiej – a tym, co nas różnicuje są cechy charakterystyczne Pomorzan, wynikające z procesów historycznych. Jednak gdybym szukał jakiegoś rezerwuaru zasobów rozwojowych, to powiedziałbym, że na cechach łączących za daleko nie zajedziemy. To jest zasób, którym posługują się wszyscy w Polsce. Koncentrujmy się więc na tym, co nas wyróżnia i na lokalnej, wewnętrznej różnorodności.

Gdybym szukał jakiegoś rezerwuaru zasobów rozwojowych, to powiedziałbym, że na cechach „ogólnopolskich” za daleko nie zajedziemy. Koncentrujmy się na tym, co nas wyróżnia i na naszej wewnętrznej różnorodności.

 

Dlaczego lepiej jest budować wartość na tym, co różni niż na tym, co łączy?

Pamiętam jak 25 lat temu odtwarzał się samorząd i nieżyjący już profesor Latoszek z grupą socjologów robili badania w kilku gminach, m. in. w Sierakowicach i Żukowie. Postawili tezę, że zróżnicowanie etniczne, czy szerzej – kulturowe – dynamizuje aktywność. Chociażby przez to, że ścierają się ze sobą różne opinie, poglądy itd. Mi się wydaje, że to jest istotny zasób. Zróżnicowanie wewnętrzne, kulturowe, etniczne, językowe może działać motywująco. Grupy starają się na scenie publicznej wygrać więcej. Oczywiście, pojawia się pytanie o model konkurencji społecznej. Może być on prorozwojowy lub wręcz przeciwnie – destrukcyjny.

Zróżnicowanie kulturowe dynamizuje aktywność. Chociażby przez to, że ścierają się ze sobą różne opinie, poglądy itd. Oczywiście, pojawia się pytanie o model tej konkurencji społecznej. Może być prorozwojowy lub wręcz przeciwnie – destrukcyjny.

 

A więc odpowiednia społeczna komunikacja.

Niewątpliwie rozwój kompetencji komunikacyjnych jest bardzo potrzebny. Z katalogu problemów, z którymi się borykamy, jednym z najważniejszych jest niska kultura dialogu i – co za tym idzie – niska kultura konfliktu.

Widać to szczególnie w polityce.

Nie tylko. To samo dzieje się np. w biznesie. Mamy ogólną tendencję przenoszenia wszelkich sporów na poziom wartości. Jak już mówiłem, konflikt może być konstruktywny, kiedy dochodzi do zderzenia różnych racji czy interesów. Kiedy spór dotyczy tej sfery, istnieje pole do negocjacji. My wolimy szukać jednak tematów zastępczych, za którymi ukrywamy nasze intencje. Jeśli pozwolimy, aby problem urósł do poziomu wartości, nie ma już czego negocjować. Przykładem może być nazwa naszej metropolii. Co straci Gdynia, jeśli metropolia będzie się nazywać gdańska? Moim zdaniem nic, myśląc w kategoriach interesu. Ten wariant jest po prostu bardziej efektywny w sensie tworzenia marki. Niestety podnosi się tę sprawę do rangi symbolu. Lubimy takie konflikty, ale niewiele z nich wynika, bo deficyt kultury negocjacji przekłada się na kulturę konfrontacji.

Nie umiemy dyskutować, ale gdzie mamy nauczyć się tej sztuki?

W szkole. Oczywiście, oczekujemy od systemu edukacji bardzo dużo, ale prawdą jest, że w procesie socjalizacji dzieciaki muszą się uczyć negocjowania, a gdzie indziej mogą posiąść takie umiejętności? W skali społeczeństwa próbujemy rozwinąć te kompetencje od kilkudziesięciu lat. Dotarłem do dokumentów obrazujących w jaki sposób procedowała Solidarność w trakcie spotkań. Widać na nich, jak wiele ludzie musieli się nauczyć: od prowadzenia zebrania, przez panowanie nad emocjami po ustalanie postulatów. To było fascynujące laboratorium społeczne, którego skali i znaczenia nie doceniamy. Przecież nikt tego wcześniej nie robił, a tu nagle trzeba było zdać egzamin z demokracji. Zazwyczaj patrzymy na Solidarność przez pryzmat protestów, a tam powstawała społeczna procedura! Zdarzały się różne warianty sejmikowania, powroty do tradycji liberum veto, próby prowadzenia negocjacji i ustalania priorytetów. To było niesamowite doświadczenie. Niestety traumatyczne, ponieważ złamane przez stan wojenny. Solidarność w skali makro się obroniła, ale drzemiący w niej wielki potencjał zainteresowania sprawami publicznymi, rozwijania pewnych kompetencji został zmarnowany. Jego odbudowa ciągle jest wielkim wyzwaniem.

Od kilkudziesięciu lat próbujemy budować kompetencje komunikacyjne w społeczeństwie. Fascynującym laboratorium takiego procesu była Solidarność. Ludzie musieli nauczyć się prowadzenia zebrania, panowania nad emocjami, ustalenia postulatów. Ten potencjał został złamany przez stan wojenny. Solidarność w skali makro, jako ruch protestu, obroniła się, ale jej zdolność do tworzenia zainteresowania sprawami publicznymi, rozwijania pewnych kompetencji została zmarnowana. Odbudowa tego potencjału jest wielkim wyzwaniem.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Od lat słychać głosy, że odwróciliśmy się od morza. Czy rzeczywiście tak się stało?

Janusz Jarosiński: Zupełnie nie zgadzam się z tą opinią. Czy to, że nie ma w naszym kraju Ministerstwa Gospodarki Morskiej oznacza, że ona nie funkcjonuje? Wystarczy spojrzeć na to, co dzieje się w portach czy na terenach stoczniowych. Fakt, że nie ma już tylu wielkich stoczni nie jest równoznaczny z tym, że nie produkuje się i nie remontuje się u nas statków. Wręcz przeciwnie – ze względu na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw zamówienia płyną z całego świata. Przeładunki w polskich portach są rekordowe i z roku na rok rosną. Dlaczego mamy więc mówić, że nie ma w Polsce gospodarki morskiej? Ona jest, rozwija się i ma spore znaczenie dla naszego regionu oraz kraju.

Czym jest zatem port dla Gdyni i Pomorza? Jaka jest jego rola w gospodarczym rozwoju miasta i regionu?

Czujemy się bardzo związani nie tylko z Gdynią i Pomorzem, ale także z całym krajem. Wszystkie cztery główne zespoły portowe stanowią swego rodzaju zaplecze czy – mówiąc bardziej obrazowo – krwiobieg dla wielu sektorów rodzimej gospodarki. Być może w bezpośredni sposób nie generujemy znacznej wartości dodanej w regionie, jak niektóre wysokotechnologiczne pomorskie firmy, ale stwarzamy warunki dla funkcjonowania bardzo wielu podmiotów gospodarczych z różnych branż. Nasz port przez lata był największym portem drobnicowym, przeładowujemy też najwięcej kontenerów na rynek polski – korzysta na tym sporo przedsiębiorstw działających np. w handlu czy przetwórstwie przemysłowym. Bardzo prężnie rozwijają się też u nas przeładunki zbóż, które oczywiście zasilają branżę spożywczą. Z faktu istnienia portu korzysta naprawdę wiele podmiotów. Co więcej, można powiedzieć, że sama Gdynia powstała „na bazie” portu, gdyż ten był tu wcześniej niż samo miasto. Bardzo cieszę się widząc, jak się ono zmienia, jak rozwija się cały region, bo wiem, że my na każdym etapie dokładamy swoją cegiełkę do tego sukcesu. Choć czasami trzeba podejmować trudne decyzje, mające na względzie interes ogólnospołeczny.

Port to krwiobieg regionalnej gospodarki – mimo że w bezpośredni sposób nie generuje znacznej wartości dodanej jak niektóre wysokotechnologiczne firmy – to stwarza warunki dla funkcjonowania wielu podmiotów z różnych branż.

Czyli zdarza się, że port podejmuje pewne działania w jakimś sensie wbrew swojemu interesowi?

Zdarzają się takie sytuacje – ale są to ruchy, które tylko z pozoru wydają się być dla nas niekorzystne. Takim przykładem są przewozy statkami pasażerskimi. Logika tego biznesu zakłada kontraktowanie zawinięć z bardzo dużym wyprzedzeniem czasowym. Musimy zagwarantować, że np. za dwa lata, 18 czerwca, dany statek pasażerski będzie mógł do nas zawinąć. Gdyński port, którego działalność koncentruje się głównie na przeładunku towarów, nie ma obecnie specjalnego nabrzeża wyłącznie dla statków pasażerskich, co jeszcze bardziej komplikuje sytuację. Nie możemy przecież nagle oznajmić jakiemuś terminalowi towarowemu, że nie może danego dnia dokonywać przeładunków. Zatem wydawać by się mogło, że pomysł przyciągania do nas statków pasażerskich jest nietrafiony. Wiemy jednak, że turyści, są bardzo ważni dla miasta i regionu – ich obecność to wszak realne ekonomiczne korzyści. Poza tym są też wspaniałymi ambasadorami Pomorza i Polski. Bardzo często spotykam się z opiniami, że odwiedzający nas ludzie z zagranicy mają bardzo pozytywne zdanie o tym, co u nas zobaczyli i z jak ciepłym przyjęciem ze strony Pomorzan się spotkali. Każdy turysta, który powie: „Byłem w Polsce. Ten kraj bardzo dynamicznie się rozwija, a ludzie są pozytywnie nastawieni. To miejsce, do którego warto pojechać, warto się nim zainteresować, zacząć robić tam interesy” jest najlepszą gospodarczą reklamą, jaką można sobie wyobrazić. Dlatego, mimo iż wydawać by się mogło, że ruch pasażerski czasami nie do końca jest nam na rękę, stawiamy na niego i będziemy dążyć do tego, by jak najwięcej statków pasażerskich zawijało do Zatoki Gdańskiej. Im więcej turystów będzie do nas przybywać, tym lepiej będzie się miała polska i pomorska gospodarka, a tym samym także gdyński port.

Czasami trzeba podjąć działania, które pozornie nie przynoszą profitów, lecz w szerszej perspektywie grają one na naszą korzyść. Tak jest m.in. z ruchem pasażerskim, który – mimo uciążliwości dla zasadniczej towarowej działalności portowej – służy gospodarce miasta i regionu. Dzieje się tak dlatego, że w szerszym rozliczeniu im lepiej ma się Gdynia i Pomorze, tym lepiej ma się też port.

A więc port jest dobrym sąsiadem i partnerem. Trudno jednak nie zauważyć też pewnych niedogodności związanych z Waszą obecnością w mieście. Wystarczy choćby wspomnieć ruch samochodów ciężarowych.

Zdajemy sobie sprawę z tego, że jesteśmy dla Gdyni z jednej strony bardzo cenni, a z drugiej nasza obecność powoduje też pewne problemy dla mieszkańców. Co do tego nie mamy żadnej wątpliwości. Trzeba jasno powiedzieć, że inna była pozycja gdyńskiego portu i jego wpływ na miasto kilkadziesiąt lat temu, a inna jest dzisiaj. Nie jesteśmy firmą, która pracuje między 7:00 a 15:00. Funkcjonujemy 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. To oznacza, że transport kolejowy i samochodowy musi obsługiwać nas w dzień i w nocy. Około ²/₃ towarów z portu gdyńskiego transportowanych jest ciężarówkami – tylko ładunki zbożowe obsługuje 800 aut dziennie. Oczywiście, mamy świadomość tego, że dla mieszkańców Gdyni rodzi to pewne problemy, podobnie zresztą jak obsługa biomasy, która w pewnych okolicznościach wiąże się z emisją nieprzyjemnych zapachów. Zdarza się to rzadko i trudno taką sytuację przewidzieć, ale nie dziwimy się narzekaniom ludzi. Bardzo chciałbym, żeby port miał możliwość przeniesienia się dalej od miasta, jak miało to miejsce np. w Helsinkach. Niestety, uwarunkowania naturalne i przestrzenne Zatoki Gdańskiej są takie a nie inne, więc realokacja nie jest możliwa. Trzeba też mieć świadomość procesów urbanizacyjnych i tego, że dzielnice mieszkaniowe coraz bardziej zbliżają się do portu, co może oznaczać nasilenie tego typu napięć. To oczywiście z naszego punktu widzenia nie jest pozytywne. Dlatego niezwykle ważne jest, żebyśmy w tych okolicznościach potrafili sobie układać relacje z miastem i jego mieszkańcami, rozumiejąc ich prawa i preferencje. Uwarunkowania te braliśmy pod uwagę, m.in. stawiając nowy magazyn, który będzie minimalizować uciążliwości związane z przeładunkiem i składowaniem zbóż. Zdarzają się też sytuacje, w których musimy wyraźnie walczyć o swoje racje, jak np. w przypadku propozycji zmiany granic portu [w związku z planowaną sprzedażą części terenów stoczni Nauta – przyp. red.]. Najważniejsze jest jednak to, że finalnie zawsze udaje nam się znaleźć kompromis, czyli dbając o własny rozwój, widzimy, rozumiemy i uwzględniamy racje innych podmiotów. Wszyscy jesteśmy przecież częścią jednego miasta, jednego regionu i jednego kraju, dlatego staramy się patrzeć na nasze działania całościowo i kompleksowo.

Z jednej strony nasza obecność w mieście przynosi korzyści, z drugiej jednak rodzi pewne niedogodności. Staramy się je minimalizować, gdyż zależy nam na dobrych relacjach z otoczeniem. Wszyscy jesteśmy przecież częścią jednego miasta, jednego regionu i jednego kraju.

Kiedyś port był integralnym organizmem: wszystko znajdowało się pod jednym zarządem, który decydował o każdej sprawie, jaka działa się na jego terenie. Dziś jest on zespołem autonomicznych podmiotów, musiał się więc zmienić też system zarządzania.

To prawda. Do lat 90. ubiegłego wieku organizacja życia w porcie całkowicie zależała od jego zarządu. Transformacja ustrojowa i prywatyzacja dość diametralnie zmieniły ten stan rzeczy. Z podmiotu posiadającego swego rodzaju wszechwładzę, staliśmy się kimś, kto przygotowuje „pole uprawne”, na którym sieje się różne biznesy. Jeśli my dobrze sprawujemy tę rolę, to firmy na naszym terenie rozkwitają, a wtedy rośniemy i my.

Jak to robimy? Na pewno przez rozwój infrastruktury, zarówno tej wewnętrznej, jak i poprawiającej zewnętrzną dostępność portu, w tym np. drogi czy parkingi. Ważne jest, by ta infrastruktura była dostosowana do potrzeb rynku, bo tylko wtedy będzie ona pracowała na rozwój zlokalizowanych u nas firm. A ich ekspansja oznacza też większe przychody dla nas. Odpowiednio dobieramy też partnerów biznesowych. Już od czasów prywatyzacji stawiamy na takie podmioty, które po pierwsze mają ugruntowaną pozycję w branży, a po drugie widzą swoją obecność u nas w długim horyzoncie czasowym. Nie zależało nam na inwestorach, którzy mogliby traktować prywatyzowane spółki w charakterze krótkoterminowej inwestycji kapitałowej. To nas nie interesowało, bo nawet lepsza stopa zwrotu ze sprzedaży mogła oznaczać osłabienie konkurencyjności oferty portu.

Do lat 90. ubiegłego wieku organizacja życia w porcie całkowicie zależała od jego zarządu. Transformacja ustrojowa i prywatyzacja dość diametralnie zmieniły ten stan rzeczy. Z podmiotu posiadającego swego rodzaju wszechwładzę, staliśmy się kimś, kto przygotowuje „pole uprawne”, na którym sieje się różne biznesy. Jeśli dobrze sprawujemy tę rolę, to firmy na naszym terenie rozkwitają, a wtedy rośniemy i my.

Wydawać by się mogło, że w przeszłości łatwiej było o całościowe patrzenie na działalność portu niż ma to miejsce w obecnych realiach, gdzie różne firmy mogą mieć odmienne wizje na temat kierunków jego rozwoju i działalności.

Nie ma mowy o czymś takim jak sukces pojedynczych terminali czy innych podmiotów albo też zarządu portu. Jest sukces całego organizmu portowego. Mamy tę świadomość i na szczęście nasi partnerzy także to rozumieją, co, jeszcze raz podkreślę, jest efektem odpowiedniego ich doboru. Naturalnie, to często wymaga pewnych kompromisów, ale ważne jest zrozumienie, że mamy wspólny cel – dobre obsługiwanie klientów i przyciąganie nowych. Jak w zespole piłkarskim jest w nas wszystkich poczucie, że gramy w tej samej drużynie. Port zarabia dzisiaj głównie na dzierżawie terenów poszczególnym podmiotom działającym w jego obrębie oraz na opłatach portowych. Zdarza się, że te drugie przynoszą nam straty, np. ze względu na prace pogłębiarskie. Czy to jednak oznacza, że mielibyśmy rezygnować z obsługi statków o większym zanurzeniu? Przecież terminale z tego żyją. Jeśli nie wygenerują one dochodów, stracimy i my – są to wszak nasi dzierżawcy. Poza tym klienta nie interesuje to, na czym my zarabiamy więcej, na czym mniej, a na czym tracimy. On chce kompleksowej i atrakcyjnej oferty. Na tym rynku jest duża konkurencja i łatwo stracić kontrahenta na rzecz innego portu. Trzeba to rozumieć, dlatego ważne jest, by zarząd „czuł branżę”. „Rządy księgowych” to nie jest recepta na długoterminowy rozwój biznesu.

Nie można patrzeć tylko na poszczególne elementy działalności biznesowej, ale na całość układanki. Czasami w jednej sferze należy ponieść stratę, by z nawiązką odbić sobie to w innej. Trzeba to rozumieć, dlatego ważne jest, by zarząd „czuł branżę”. „Rządy księgowych” nie są receptą na długoterminowy rozwój biznesu.

Jednym z większych wyzwań, jakie przed nami stoją, jest zwiększenie produktywności naszej gospodarki, szczególnie poprzez rozwój branż innowacyjnych. Jednak w tej kwestii sporo jest do zrobienia również w tradycyjnych sektorach, takich jak przemysł, energetyka czy transport – także morski. Czy w portach wciąż istnieje duży margines zwiększania produktywności?

Myślę, że warto spojrzeć na ten problem z historycznego punktu widzenia. W latach 90. port zatrudniał niemal 7 tys. osób i przeładowywał około 8-9 mln ton ładunków rocznie. Dzisiaj przeładowujemy 19 mln ton przy zatrudnieniu na poziomie 2 tys. osób. To pokazuje jak duży skok efektywności miał miejsce w gdyńskim porcie. Jest to zasługą zarówno awansu technologicznego, jak i organizacyjnego. Ten ostatni z pewnością wsparła prywatyzacja, która w naszym przypadku, co przyznam nieskromnie, przebiegła wręcz modelowo. Oczywiście nie obyło się bez niepokojów, a w niektórych przypadkach podchodziliśmy do procesu prywatyzacyjnego kilkukrotnie. Byliśmy jednak przekonani, że to właściwa droga. Nie znajdowalibyśmy się dzisiaj w tym miejscu, gdybyśmy utrzymali starą strukturę organizacyjną. To dzięki nowym inwestorom został wdrożony nowy system myślenia o biznesie, zwiększyła się też przychodząca do nas masa towarowa. O ile w czasach, kiedy byliśmy stuprocentowym właścicielem wydawało nam się, że nasze firmy nieźle działają, to absolutnie stwierdzam, że po prywatyzacji funkcjonują one lepiej. Staraliśmy się i nadal staramy przyciągać do siebie najlepszych, rozpoznawalne w naszym środowisku marki. One budują pozycję całego organizmu portowego – skoro taki Rolls Royce się u nas lokuje [ma w gdyńskim porcie swoje centrum serwisowe – przyp. red.], to jest to sygnał dla branży, że Port Gdynia stanowi poważny ośrodek i warto się nim interesować. Poza tym dobrzy inwestorzy zawsze wnoszą coś nowego – innowacje organizacyjne, know-how, które mogą być w pewien sposób podpatrywane i „zasysane” przez inne firmy działające w porcie. To podnosi konkurencyjność całego naszego organizmu.

Staramy się przyciągać do siebie rozpoznawalne w naszym środowisku marki. To sygnał dla branży, że Port Gdynia jest poważnym ośrodkiem i warto się nim interesować. Poza tym dobrzy inwestorzy zawsze wnoszą coś nowego – innowacje organizacyjne czy know-how, które mogą być w pewien sposób podpatrywane i „zasysane” przez inne firmy działające w porcie. To podnosi konkurencyjność całego naszego organizmu.

Ale jednak prywatyzacja miała też swoje mniej przyjemnie strony. Redukcja zatrudnienia była spora.

Prywatyzacja budzi pewne niepokoje społeczne i jest to zjawisko, można powiedzieć, naturalne. W naszym przypadku obyło się bez zwolnień grupowych i zawsze podpisywane były pakiety gwarancji zatrudnienia, dające pracownikom prywatyzowanych spółek pewność utrzymania miejsc pracy przez 3-5 lat. Dzisiejsza struktura zatrudnienia jest efektem rozłożonego w czasie dostosowywania się do potrzeb rynku i struktury przeładunków oraz ich wielkości. Nasza sprawność i jakość oferowanych przez nas usług świadczy o tym, że ów proces adaptacji przeszliśmy pomyślnie.

Prywatyzacja spowodowała też, że otworzyło się pole rzeczywistej konkurencji wśród polskich portów. W przypadku Trójmiasta jest to rywalizacja pomiędzy dwoma podmiotami oddalonymi od siebie jedynie o 30 km. Jak takie bliskie współzawodnictwo wpływa na funkcjonowanie portu?

Cóż, na początku była pewna obawa. Port gdański ma, obiektywnie rzecz biorąc, korzystniejsze warunki do rozwoju – większą głębokość portu zewnętrznego czy też olbrzymie tereny do zagospodarowania. Jednak muszę przyznać, że strach ten okazał się bardzo mobilizujący. Dwa organizmy portowe, spoglądające na siebie „przez miedzę” – taka sytuacja oznaczała ciągłą presję na szukanie przewag, unowocześnianie technologiczne i organizacyjne. Co ważne, podnosiło to konkurencyjność nie tylko w układzie Gdynia-Gdańsk, ale także obu tych portów w konstelacji międzynarodowej.

A co ze współpracą?

Oczywiście jest na nią miejsce. Przykład – linia kolejowa 201 z Gdyni przez Kościerzynę do Bydgoszczy. Pozornie takie połączenie mogłoby być interesujące tylko dla naszego portu. Spójrzmy jednak na to szerzej – jeśli część z gdyńskich ładunków zostanie przetransportowana właśnie tą trasą, to odciąży się linia E65, która obsługuje port w Gdańsku, a także znaczący ruch pasażerski. Jest to zatem nasz wspólny interes i pole do współpracy. Kooperujemy też w szerszym gronie portów Morza Bałtyckiego. Chcemy przyciągać na nasze morze jak największą liczbę statków pasażerskich, dlatego wspólnie promujemy swoje walory, swoją różnorodność, by podnosić atrakcyjność turystyczną tego regionu. Zaznaczę, że wszyscy pogodziliśmy się z tym, że każdy z portów raz zyska więcej, raz mniej. Jednak per saldo wygrywamy na tym wszyscy. Patrząc przez pryzmat ostatnich 15 lat, widać, że liczba zawinięć statków pasażerskich na Bałtyk rośnie i że staje się on coraz bardziej popularny wśród decydentów tego rynku. Każdemu portowi z osobna trudno byłoby doprowadzić do takiego rezultatu. Nasza współpraca przynosi więc realne efekty i bardzo mnie to cieszy.

Choć na początku konkurencja między portami budziła strach, okazała się być stymulująca dla rozwoju. Nie oznacza to jednak, że nie ma miejsca na współpracę. Ona istnieje i, co ważniejsze, przynosi realne efekty, jak np. w przypadku przewozów pasażerskich.

Jeśli mówimy o Bałtyku – jaka jest rola portów naszego morza w globalnym układzie portów morskich i jaka jest w nim pozycja Portu Gdynia ?

Musimy mieć świadomość tego, że Morze Bałtyckie jest morzem peryferyjnym. Wiem, że mało kto lubi to słowo, ale taka jest rzeczywistość. Inna jest pozycja portów oceanicznych, a inna tych, które znajdują się na morzach prawie zamkniętych, takich jak Bałtyk. Nie ma więc miejsca na mocarstwowe ambicje. Jeśli chodzi o region naszego morza, to też trzeba sobie jasno powiedzieć, że nie jesteśmy jedyni. Mamy jednak dobrą markę, jesteśmy rzetelnym partnerem, bardzo dobrze postrzeganym w branży. Szukamy też swoich nisz i przewag. Dla nas takim obszarem są przeładunki zbóż. Posiadamy wysokiej klasy zaplecze, świetnie wyszkoloną kadrę i, co ważne, bardzo dobre i kształtowane przez wiele lat relacje z największymi globalnymi operatorami na tym rynku. Być może nie jest to tak „ekscytujące” i medialne jak przeładunki kontenerów, ale my powiedzieliśmy sobie – w zbożach możemy oraz chcemy być najlepsi i do tego dążymy. Nie znaczy to, że odpuszczamy ładunki kontenerowe, w których niegdyś byliśmy krajowym liderem. Nadal prowadzimy inwestycje [nowa obrotnica do obsługi większych statków – przyp. red.] i prace pogłębiarskie, które pozwalają ze spokojem patrzeć na przyszłość przeładunków kontenerowych w Gdyni. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że chociażby nasz najbliższy sąsiad ma tutaj przewagi, których my nie jesteśmy w stanie przeskoczyć, ponosząc uzasadnione ekonomicznie koszty.

Bałtyk jest morzem peryferyjnym i znajdujące się w jego obszarze porty nie mają szans osiągnąć pozycji ich oceanicznych odpowiedników. W dodatku Port Gdynia nie jest jedynym ośrodkiem w regionie i ma tu silnych rywali. Szukamy jednak swoich przewag i specjalizacji, bazując na własnym doświadczeniu oraz budowanych od lat relacjach biznesowych.

Można spotkać się z opiniami ekspertów i naukowców, które mówią, że porty będą ewoluowały w kierunku centrów logistyczno-przemysłowych. Przypływające ładunki w coraz większym stopniu będą na ich terenie poddawane obróbce, „uszlachetnianiu” – czyli z nieskomplikowanych produktów powstaną te bardziej wyszukane, po czym trafią na rynek wewnętrzny lub eksport. To oczywiście zwiększa wartość dodaną działalności portowej. Czy w przyszłości widzi Pan Port Gdynia w takiej właśnie roli?

Do tej pory, od czasów transformacji, Gdynia i inne porty rozwijały się bardzo dynamicznie. Mógłbym nieskromnie stwierdzić, że bardzo solidnie, wręcz w maksymalnym stopniu wykorzystaliśmy ten czas. Oczywiście, chciałbym móc powiedzieć, że np. za 20 lat będziemy przeładowywać czterokrotność dzisiejszych ładunków, co odpowiednio zwiększyłoby naszą dochodowość. Jednak proste rezerwy wzrostu, jak chociażby dostępne tereny, powoli się wyczerpują i w obecnym modelu rozwój naszego portu może nie być już tak spektakularny jak do tej pory. Z drugiej strony, dzisiejsze obroty jeszcze niedawno też wydawały się nie do pomyślenia, więc wierzę, że w przyszłości gdyński port znajdzie nową drogę ekspansji gospodarczej. Portowe centra logistyczne to jedna z możliwych ścieżek rozwoju. W ubiegłym roku oddaliśmy do użytku najnowocześniejszy w portach polskich magazyn, który znakomicie wpisał się w potrzeby naszych partnerów biznesowych. Nie pozostało nam więc nic innego, jak zacząć projektować kolejny.

Ostatnie 25 lat to czas bardzo dynamicznego rozwoju portu. Proste rezerwy wzrostu jednak powoli się wyczerpują i w obecnym modelu kolejny okres może nie być już tak spektakularny. Z drugiej strony dzisiejsze obroty jeszcze niedawno też wydawały się nie do pomyślenia, więc wierzę, że w przyszłości gdyński port znajdzie nową drogę ekspansji gospodarczej. Portowe centra logistyczne to jedna z możliwych ścieżek rozwoju.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: OptiNav jest firmą, która działa w branży nawigacji 3D, a więc na polu wysoko zaawansowanej technologii. Konkurencja w sektorze hi-tech jest jednak spora i odbywa się na rynku globalnym. Nie baliście się, że wchodzicie na rynek graczy, którzy mają więcej doświadczenia, większą wiedzę?

Arkadiusz Śmigielski: Przytoczę pewną historię. Gdy byliśmy na etapie wymyślania, tworzenia, eksperymentowania i testowania nawigacji 3D opartej na podczerwieni – a taką wykorzystuje 90% rozwiązań na całym świecie – uległem wypadkowi. Trafiłem do szpitala z dość poważnymi obrażeniami. Spędziłem w nim wiele dni, co było oczywiście męczące, ale oznaczało również, że miałem sporo wolnego czasu, który przeznaczałem na rozważania. Pomyślałem sobie: to, że lwia część producentów korzysta z kamer na światło podczerwone nie oznacza, że my też musimy to robić. Idąc tym tokiem myślenia, wpadłem na pomysł wykorzystania światła widzialnego. W ten sposób trochę „uciekliśmy” przed problemem bezpośredniej konkurencji.

W zasadzie była to nie tyle ucieczka, co „skok w przód”. Skok do „niebieskiego oceanu”…

Tak właśnie było. Dodatkowo postawiliśmy także na pewne technologiczne uproszczenia. Markery [znaczniki, które za pomocą kamer lokalizowane są w przestrzeni 3D – przyp. red.] wykorzystywane w naszym systemie mogą być usytuowane praktycznie na każdej powierzchni, na jakimkolwiek przedmiocie – można je po prostu nakleić czy nadrukować. To daje dużo szersze możliwości zastosowania, a dodatkowo zmniejsza koszty produkcji i użytkowania.

Prościej znaczy lepiej?

W pewnym sensie tak. Może nawet nie tyle lepiej, co „szerzej”. Wychodziliśmy od zastosowań naszej technologii w medycynie i w zasadzie na niej koncentrowaliśmy swoją uwagę, myśląc o jej ogromnym potencjale biznesowym. Zmieniliśmy myślenie po tym, jak postanowiliśmy pokazać się z naszym produktem na targach. Proszę mi uwierzyć, do głowy by mi nie przyszło, że można zastosować go w tak nieoczywistych obszarach! Pierwszy przykład – małe bezzałogowe samoloty monitorujące w Afryce drzewostan i migracje zwierząt. Ze względu na warunki naturalne bardzo ciężko jest sprowadzić taki latający obiekt na ziemię. Okazuje się, że wystarczy, by ktoś z obsługi, podróżujący po buszu autem terenowym, znalazł jakieś dobre miejsce do posadzenia samolotu, położył w tym miejscu nasze markery (właściwie wystarczy jeden), a samolot, wyposażony w kamery, sam zejdzie na ziemię. Inna dziedzina – pozycjonowanie statków. Są miejsca, w których – ze względu na występujące wiatry czy np. pracę płetwonurków – pozycja statku musi być podawana dynamicznie i z dużą dokładnością tak, by móc automatycznie korygować jego położenie. Oczywiście, istnieją systemy GPS czy tzw. laserowe latarnie, ale są to rozwiązania mało dokładne (GPS) lub strasznie drogie (triangulacja laserowa – od ok. miliona dolarów w górę). A wystarczy marker naklejony np. na jakąś płaską płytę/tablicę, kamera na statku i nasz system, który podaje koordynaty oraz automatycznie koryguje pozycję jednostki. Sami prawdopodobnie nigdy byśmy nie wpadli na takie zastosowania. Dopiero pokazanie się z pomysłem, jego pewne upublicznienie otwiera nowe możliwości i potencjalne ścieżki rozwoju.

Wychodziliśmy od zastosowań naszej technologii w medycynie i w zasadzie na niej koncentrowaliśmy swoją uwagę, myśląc o jej potencjale biznesowym. Zmieniliśmy myślenie po tym, jak postanowiliśmy pokazać się z naszym produktem na targach. Dopiero upublicznienie pomysłu otwiera nowe możliwości i potencjalne ścieżki rozwoju.

W Polsce chyba z tym „pokazywaniem się” nie jest najlepiej. Raczej boimy się dzielić z innymi naszymi pomysłami…

Nie chcemy się dzielić swoimi pomysłami, bo boimy się, że je nam ktoś ukradnie. Nie do końca to rozumiem, chociaż z takimi postawami spotykam się też w swojej firmie. Jestem osobą, która zawsze dużo mówi o naszych pomysłach, mimo tego że nie wszystko mamy opatentowane, bo nie wszystko da się opatentować (np. software). Uważam, że z takiego otwierania się wynika więcej dobrego niż złego. Nawet duże firmy, takie jak np. Google, nie są w stanie zbudować wszystkiego od podstaw – szkoda na to środków i czasu. Nie opłacałoby się im jednak kraść naszych rozwiązań, prościej i bezpieczniej byłoby im nas kupić.

Ale żeby coś sprzedać, trzeba mieć do tego prawa, więc czy jednak nie powinniście patentować?

Oczywiście, nasze markery są opatentowane. Patentowanie jednak nie zabezpiecza do końca naszych interesów. Nawet, jeżeli jesteśmy w stanie to zrobić, to dochodzenie swoich praw w sądach wymaga olbrzymich nakładów finansowych i bardzo dużo energii. Poza tym samo udowodnienie kradzieży jakiegoś rozwiązania jest niezwykle trudne. Firmy są w stanie ukraść jakiś pomysł konkurencji i odpowiednio ukryć go „na zapleczu” swojego produktu. Tak więc patent daje nieco złudne poczucie bezpieczeństwa.

Mówi się jednak, że liczba patentów generowanych przez daną gospodarkę czy przedsiębiorstwo jest traktowana jako wyznacznik innowacyjności.

Nie jestem wielkim fanem patentowania i takiego sposobu myślenia. Większość wielkich koncernów zajmuje się dziś tzw. „patentowaniem zbocza góry”. Ktoś wpada na jakiś pomysł, nowatorskie rozwiązanie i patentuje je. Wielka korporacja to zauważa i zaprzęga do pracy sztab ludzi, który główkuje nad tym, by opatentować wszelkie możliwe sposoby zastosowania tego wynalazku. Czyli tak naprawdę uniemożliwia jego wykorzystanie i skomercjalizowanie go przez wynalazcę. To jest absurd! Poznałem kiedyś pewnego profesora, który zajmuje się tylko i wyłącznie takim działaniem. Śledzi bazy patentowe, sprawdza trendy w różnych branżach i zaczyna rejestrowanie patentów. Jak to działa? Ktoś wymyśla, dajmy na to, głowicę USG z klawiszami. Wygląda to jak myszka komputerowa i ułatwia pracę diagnosty. Co robi przytoczony profesor? Patentuje taką samą „myszkę” – tyle, że z rolką służącą do przewijania. Czy na tym nam zależy, gdy mówimy o innowacyjności? Wręcz przeciwnie – to zabija pomysłowość i chęć działania, odkrywania. Po co mam się angażować, wymyślać coś, skoro i tak istnieje duże ryzyko, że ktoś inny totalnie zablokuje mi możliwość wdrożenia czy komercjalizacji?

Wiele praw autorskich to dziś tzw. „patentowanie zbocza góry”. Ktoś wpada na jakiś pomysł, nowatorskie rozwiązanie i patentuje je. Wielka korporacja to zauważa i zaprzęga do pracy sztab ludzi, który główkuje nad tym, by opatentować wszelkie możliwe sposoby zastosowania tego wynalazku. Czy na tym nam zależy, gdy mówimy o innowacyjności?

Skoro poruszamy temat komercjalizacji – trudno jest wypuścić na rynek takie pomysły jak Wasz?

W perspektywie rozwoju firmy i „spieniężenia” naszych pomysłów medycyna jest bardzo interesującym obszarem. Z drugiej strony jest to branża trudna – bariera wejścia jest ogromna, sami nie dalibyśmy rady i dlatego szukamy inwestorów, którzy chcieliby wejść w ten biznes. To bardzo żmudna i czasochłonna praca – wymaga wielu spotkań na całym świecie, choć także w Polsce i na Pomorzu. Pozyskanie inwestora nie jest łatwe.

Czy problemem są pieniądze? Mówi się, że np. na polskim rynku brakuje kapitału.

To raczej nie problem kapitału. W Polsce problemem jest coś innego. Wciąż wolimy pewne interesy, takie przynoszące może nie bardzo spektakularne zyski, ale dające w miarę dużą pewność zwrotu. Nawet tu w Słupsku są ludzie, dysponujący odpowiednim kapitałem, by wspierać start-upy, jak np. Pan Jerzy Malek, który nie tak dawno temu sprzedał Norwegom dużą firmę [Marpol, jednego z największych na świecie producentów łososia wędzonego – przyp. red.]. Jednak dużo częściej pieniądze polskich inwestorów trafiają do fabryk, na rynek nieruchomości lub do firm o już ugruntowanej pozycji na rynku. Nawet potencjalnie zainteresowani naszymi pomysłami inwestorzy głowią się, jak wycenić taki biznes. Łatwo jest wycenić fabrykę i z pewnym marginesem błędu oszacować jej rozwój w perspektywie 5 lat. W przypadku start-upa, nawet dojrzałego, takiego jak nasza firma, jest to dużo cięższe. Mamy ciekawą i rozwojową technologię, ale nie dajemy bezpiecznego zysku. Polscy inwestorzy wolą 15% z pewnego źródła niż 150% czy 1500% obarczonych większym ryzykiem. Bardzo boją się zaryzykować. Pytanie tylko, czy te „bezpieczne” biznesy są w stanie rozruszać naszą gospodarkę.

Problemy polskich start-upów to raczej nie kwestia kapitału. Ich bolączką jest coś innego. Polacy wciąż wolą pewne interesy, takie przynoszące może nie bardzo spektakularne zyski, ale dające w miarę dużą gwarancję zwrotu. Wciąż wolimy 15% z pewnego źródła niż 150% czy 1500% z obarczonego większą niepewnością. Bardzo boją się zaryzykować. Pytanie tylko, czy te „bezpieczne” biznesy są w stanie rozruszać naszą gospodarkę.

Zagranicą jest inaczej?

Mamy doświadczenie ze Stanów Zjednoczonych. Założyliśmy tam spółkę Vertex, która zajmuje się wykorzystaniem naszych rozwiązań w technologii „rozszerzonej rzeczywistości” w dziedzinie chirurgii. Tak na marginesie, dla Amerykanów jest bardzo ważne, by firma była „ich”, tzn. żeby była zarejestrowana w USA. Inwestorzy i fundusze dużo bardziej interesują się rodzimymi podmiotami, więc to bardzo ułatwia działanie na tym rynku.

Kontrast pomiędzy doświadczeniami polskimi a amerykańskimi jest wyraźny. U nas nawet ludzie posiadający olbrzymi kapitał raczej z dużą rezerwą patrzą na rynek nowych technologii i na start-upy. W Stanach Zjednoczonych aniołów biznesu, tych świadomych, ale też takich, którzy za takich się nie uważają, jest mnóstwo. Pierwsze pieniądze, jakie uzyskaliśmy dla Vertexu, zainwestował prywatny lekarz. Tam pojedynczy ludzie nie mają problemu, by wrzucić w jakiś biznes 50-100 tys. dolarów i pozwolić mu wystartować, sprawdzić czy zadziała. Jeśli nie wypali, to trudno, zainwestują po raz kolejny i w końcu coś chwyci. Nie boją się popełniać błędów – budują na tym doświadczenie i know how – swoje i tych młodych ludzi zakładających firmy. Ich to kręci. My wciąż jesteśmy w fazie „kolekcjonerskiej” – wolimy zbierać pieniądze dla siebie niż ten nasz finansowy sukces przelewać na innych.

Nie chciałbym wyjść na malkontenta, bo mimo wszystko jestem pełen optymizmu. Dużo się w Polsce na tym polu zmienia. Pojawiają się inwestorzy, nawet tu na Pomorzu, którzy trochę odważniej inwestują w start-upy. Wolałbym jednak poprawić poprzednie zdanie i wykreślić z niego słowo „trochę”. Wierzę jednak, że to do nas przyjdzie, potrzebujemy po prostu czasu.

Rynek zaawansowanych technologii w USA jest dużo dojrzalszy niż u nas. Może to kwestia tego, że polscy inwestorzy, ludzie z kapitałem, jeszcze nie są obyci z tą branżą, nie do końca ją rozumieją?

Dojrzałość polskiego rynku na pewno ma jakieś znaczenie, ale nie do końca jest tak, że w branżę inwestują tylko ludzie, którzy w niej „siedzą” – informatycy, inżynierowie czy komputerowe geeki. To kwestia cech osobowościowych i mentalności. Będąc w Seattle, poznałem pewnego człowieka, faceta po 60-tce. Całe życie zajmował się organizowaniem rejsów jachtami po oceanie dla różnych ludzi. Dbał o dobrą i przyjazną atmosferę podczas podróży. Łatwo nawiązywał kontakty, poznawał ze sobą ludzi. W pewnym momencie stwierdził, że warto „osiąść na lądzie”. Sprzedał jacht i kupił piętro w budynku starej giełdy papierów wartościowych. Zorganizował tam przestrzeń biurową – open space. Wynajmował ją, dość tanio, młodym firmom. Czasami był to wręcz kawałek podłogi i parę krzeseł. Brał od tych ludzi na tyle mało, że praktycznie ledwo wychodził na zero. To był taki prywatny akcelerator czy inkubator przedsiębiorczości. Ale nie byłoby w tym nic nadzwyczajnego, gdyby ten człowiek nie wykorzystał swoich nabywanych przez lata kompetencji. Zaczął robić to, co na jachcie – sieciował. Organizował spotkania z inwestorami, aniołami biznesu, inicjował pitchingi, zajmował się mentoringiem. Był dobrym duchem tego przedsięwzięcia. Oczywiście, w zamian za to wszystko otrzymywał drobne udziały w firmach, które u niego osiadały. Choć wcale nie był specjalistą w żadnej z high-techowych dziedzin, właśnie na tym zarabiał, bo potrafił budować relacje. Robił pieniądze na networkingu, który u nas wciąż jest uznawany za coś sztucznego, niepotrzebnego, wręcz głupiego.

A tutaj w Słupskim Inkubatorze – jest taki „dobry duch”? Często organizowane są takie spotkania?

Jesteśmy tutaj od kilku lat i nie pamiętam pitchingów, spotkań z aniołami biznesu, a i same spotkania networkingowe są czymś wyjątkową rzadkim. Mamy piękny budynek, wielkie pomieszczenia, ale czym różni się to od zwykłego biurowca? W gabinecie takim jak mój – w Stanach siedziałyby cztery firmy i nikt nie miałby z tym problemu. Nie ma strachu, że ktoś mi coś ukradnie. Zresztą często sobie sami pomagają – robimy stronę i potrzebujemy postawić serwer, a kolega „z konkurencji” się na tym zna – nie ma problemu, pomoże nam. Innym razem my pomożemy jemu.

Skoro rynek działa dobrze, to może ręka publiczna nie powinna się mieszać do wspierania przedsiębiorczości i nowatorskich biznesów, m.in. budując takie gmachy jak ten?

Na pewno rynek jest sprawniejszy, bardziej dynamiczny, elastyczny. Czasami jednak nie jest na tyle dojrzały, by zapewnić „ssanie” na jakieś innowacyjne rozwiązania. Porównywanie USA i Polski jest tyleż inspirujące, co trochę niesprawiedliwe. Ciężko porównywać te dwa rynki – pod wieloma względami. Czasami potrzebna jest iskra, żeby zainicjować pewne procesy, rozruszać rynek. Sfera publiczna może takie rzeczy wspierać. Ważne jest jednak, by te impulsy nie były sztuczne. Nie wymyślajmy projektów tylko po to, by wydawać pieniądze i „pompować” wskaźniki: innowacja, jakość, optymalizacja – to są puste slogany, które nic nie znaczą. Niech zapotrzebowanie na dane rozwiązanie będzie chociaż w 50% realne – to już będzie dobrze.

Czasami rynek nie jest na tyle dojrzały, by zapewnić „ssanie” na jakieś innowacyjne rozwiązania. Wtedy pomocna może być ręka publiczna. Ważne jest jednak, by płynące od niej impulsy nie były sztuczne, a wsparcie nie ograniczało się tylko do finansów, bo można przemielić całą górę pieniędzy i nic z tego nie wyniknie.

Macie doświadczenie współpracy z publicznym inwestorem. Jak układają się Wasze relacje?

Nie mogę narzekać na Agencję Rozwoju Pomorza, to naprawdę fajni ludzie. Tyle, że niewiele nam pomagają. Nie przeszkadzają, a to już coś, trzymają rękę na pulsie, ale nie są też w stanie za wiele wnieść. Nie mówię tu rzecz jasna o wsparciu finansowym, ale o wiedzy, know-how, opiece mentorskiej, sieci kontaktów, które trafiają do firmy wraz z kapitałem, który wnosi inwestor. Tak właśnie często dzieje się na rynku amerykańskim. To olbrzymia wartość, bo można przemielić całą górę pieniędzy i nic z tego nie wyniknie, jeśli temat biznesowo się „nie spina”.

Ale gdyby nie pomoc publiczna, to…

To pewnie nie wystartowalibyśmy. Proszę mnie źle nie zrozumieć – ja nie mam pretensji do ARP, że nie ma czy też nie miała takich czy innych kompetencji. No bo niby skąd miała mieć? Ci ludzie też zostali wpuszczeni w nową sytuację, nieznane im reguły gry. Oni, podobnie jak my, musieli się uczyć.

Na pewno popełniono po drodze sporo błędów – np. proces preinkubacji, w którym firma tak naprawdę nie funkcjonuje, tylko przygotowuje się do prowadzenia biznesu, trwał rok! Rok w naszej branży to wieczność. Co z tego, że będziemy przez 12 miesięcy przygotowywać dopieszczony biznesplan, skoro w tym czasie rynek zdąży się kilka razy przewrócić do góry nogami, a taki biznesplan jest zmieniany w normalnym działaniu operacyjnym firmy?

Do tego ten imperatyw pełnego sukcesu. Rozmawiam z wiceprezesem ARP, który mówi: „kurczę, Panie Arku, jedna firma nam padła – tragedia”. Ja mu odpowiadam, że to normalne i generalnie 80-90% tych firm, które mają w portfelu, prawdopodobnie nie przetrwa próby rynkowej. Za to te, które „zaskoczą”, zrekompensują poniesione wcześniej straty. Tak właśnie wygląda sukces w świecie start-upów. Dlatego musimy sobie pozwalać na popełnianie błędów, agendy rządowe czy samorządowe też. Zaufajmy tym młodym ludziom, którzy chcą robić ciekawy biznes. Niech się potkną, niech wrócą do punktu wyjścia, spróbują jeszcze raz. Tylko wtedy interwencja publiczna będzie miała prawdziwy sens.

80-90% młodych, innowacyjnych firm prawdopodobnie nie przetrwa próby rynkowej. Za to te, które „zaskoczą”, z nadwyżką zrekompensują straty poniesione wcześniej przez inwestorów. Tak właśnie wygląda sukces w świecie start-upów. Dlatego musimy dać sobie prawo do popełniania błędów.

Właśnie – sens. Dlaczego w ogóle mamy angażować środku publiczne w prywatny biznes? Jaki ostatecznie cel osiągnie się takim działaniem?

Cóż, każda władza powinna dbać o dobro obywateli, mieszkańców, o ich jakość życia. Ważną częścią życia każdego człowieka jest praca – fajna, interesująca, no i oczywiście dobrze płatna. Jeśli chcemy zarabiać tak jak na Zachodzie, to musimy tę wysoką wartość wytwarzać u siebie. Nie wystarczą zaawansowane technologiczne maszyny, jeśli będziemy tu tylko realizować pomysły powstające gdzie indziej. Oczywiście, jest trudno zbudować taki biznes od zera, ale trzeba próbować.

Moim marzeniem też nie jest bycie prezesem OptiNav samo w sobie, to mnie nie kręci. Naturalnie, jak większość z nas, zależy mi na finansowym sukcesie firmy, ale to nie jest cel ostateczny. Mnie od zawsze marzyło się stworzenie takiego miejsca, w którym ludzie będą mogli realizować swoje pasje, realizować swoje szalone, ale pociągające pomysły. Uwielbiam to szaleństwo młodości. Nie podoba mi się model firmy, w której młodych i ambitnych wrzuca się w tryby skutecznej machiny korporacyjnej, zapewniając im absolutnie wszystko: jedzenie, pranie, usługi typu fryzjer, miejsce do spania etc. Bylebyś pracował – ciężko i jak najdłużej. To nie jest fajne. Chciałbym stworzyć takie miejsce, żeby z jednej strony młody człowiek mógł robić coś interesującego w firmie, realizując swoje pasje i nieźle przy tym zarabiając, ale niech ma też czas na swoje życie prywatne. To, że ja jestem pracoholikiem, nie znaczy, że moi pracownicy też muszą tacy być. Prywatnie, chciałbym osiągnąć finansowy sukces, żeby móc tymi pieniędzmi wspierać młodych ludzi, dawać szansę polskim start-upom, czyli zostać aniołem biznesu, mentorem.

Dlaczego sektor publiczny miałby wspierać start-upy? Każda władza powinna dbać o jakość życia obywateli. Ważną częścią życia człowieka jest praca – fajna, interesująca, no i oczywiście dobrze płatna. Jeśli chcemy zarabiać tak jak na Zachodzie, to musimy tę wysoką wartość wytwarzać u siebie. Nie wystarczą zaawansowane technologiczne maszyny, jeśli jedynie będziemy realizować pomysły powstające gdzie indziej.

Pomorze i Polska – 25 lat po

Okres ostatniego ćwierćwiecza w wykonaniu Polski można uznać za sukces rozwojowy. Co istotne, duży wkład w jego odniesienie miało Pomorze. To właśnie nasz region odegrał kluczową rolę w procesie przemian, które umożliwiły trwający ostatnie 25 lat wzrost. To tutaj zaczęła budować się społeczna i polityczna masa krytyczna, która zainicjowała zmianę biegu historii. To z Pomorza płynęły transformacyjne impulsy, które poruszyły cały kraj i znaczną część polskiego narodu. To na nasz region zwrócone były oczy całej Polski, ale też Europy i świata. Krótko mówiąc – byliśmy liderem przemian.

Co zmieniło się przez dwie i pół dekady w wolnej Polsce? W wymiarze gospodarczym zniwelowaliśmy spory dystans dzielący nas od Europy Zachodniej – nasze dochody (mierzone w PKB per capita) to dziś nie 1/7 a już 1/3 zarobków „zamożnych Niemców”. U progu zmiany ustroju mieliśmy też sporo zaległości w dziedzinie infrastruktury (szczególnie tej transportowej), które obniżały konkurencyjność naszej gospodarki. W dużej mierze, mimo iż nie bez problemów, udało nam się je nadrobić. Choć stosunkowo rzadko to dostrzegamy, Polska znacznie urosła na arenie międzynarodowej – jesteśmy stawiani za wzór transformacyjnych przemian, potrafiliśmy „oprzeć się” globalnemu kryzysowi gospodarczemu, skutecznie korzystamy z członkostwa w Unii Europejskiej, budujemy swoją narodową markę.

Jak ten czas wykorzystało Pomorze? Wśród regionów pod względem dochodów (mierzonych PKB per capita) plasujemy się na 5 miejscu z wynikiem powyżej średniej dla kraju. W porównaniu do historycznie zindustrializowanego Śląska, uprzywilejowanego – pod względem położenia wobec bogatych regionów Europy – Dolnego Śląską czy – korzystającego z premii posiadania miasta stołecznego – Mazowsza, nie mieliśmy aż tak silnych przesłanek wzrostu. Brakowało nam długotrwałych tradycji przemysłowych, posiadaliśmy relatywnie niewielki potencjał demograficzny, zaś od innych ośrodków rozwoju dzieliła nas znaczna odległość. Natomiast naszą siłą była – i nadal jest – ponadprzeciętna przedsiębiorczość, zaradność i umiejętność „brania spraw we własne ręce”. Należy też pamiętać, że nie tylko wymiar gospodarczy decyduje o sukcesie regionu. Niezwykle ważna jest jakość życia jego mieszkańców, a na tym polu pomorskie „wygrywa w cuglach”, co potwierdzają chociażby wyniki kolejnych edycji Diagnozy Społecznej.

Jak ostatnie 25 lat wykorzystało Pomorze? Mimo nieuprzywilejowanej pozycji – dzięki wrodzonej przedsiębiorczości – całkiem dobrze poradziliśmy sobie w wymiarze gospodarczym, a w dodatku jesteśmy liderem jakości życia. Czy te przewagi i zasoby wystarczą by uporać się z wyzwaniami przyszłości?

Gospodarka jutra – ucieczka ze środkowego ogniwa

Przed Polską i Pomorzem stoją jednak kolejne wyzwania. Czy nasze zasoby i przewagi będą wystarczające, aby sobie z nimi poradzić? Jednym z najbardziej poważnych jest deficyt dobrych – wysokopłatnych i dających ponadprzeciętny poziom satysfakcji – miejsc pracy. Bez nich trudno utrzymywać i przyciągać talenty, które będą pracowały na gospodarkę jutra. Niedostateczna liczba odpowiednich stanowisk jest pochodną struktury polskiej gospodarki – niewielkim udziałem przedsiębiorstw wytwarzających wysoką wartość dodaną. Takich, które na rynku wygrywają nie jedynie jak najniższymi kosztami, ale zajmują bardziej lukratywne pozycje w obrocie gospodarczym. Solidne i konkurencyjne cenowo wykonawstwo to ważna podstawa rozwoju, lecz ma swoje limity. Żeby rosnąć dalej musimy zwiększyć udział w dwóch pozostałych elementach łańcucha wartości – bezpośrednim dostępie do rynków zbytu (na samym „szczycie” – tam gdzie kontroluje się sprzedaż) oraz wymyślaniu produktów, usług, procesów (u „podnóża” cyklu gospodarczego).

Osiąganie wysokich profitów ze sprzedaży to przestrzeń dla tych, którzy mają markę lub/i posiadają bezpośrednie kanały dostępu do klientów. To natomiast wymaga gigantycznych nakładów kapitałowych i zdolności do wyczekiwania przez długi czas na zwrot z zainwestowanych środków. Choć polskie przedsiębiorstwa stawiają coraz śmielsze kroki na coraz to szerszych rynkach międzynarodowych, to jesteśmy obarczeni balastem naszego spóźnionego startu w globalizacji. Gdy inni zajmowali miejsca w nowym – ponadnarodowym – rozdaniu, my swoje umiędzynarodowienie ograniczaliśmy do uczestnictwa w RWPG. Teraz – nie bez wielkiego wysiłku – nadrabiamy ten stracony czas. Naszym wielkim sprzymierzeńcem mogą okazać się globalne megatrendy, takie jak digitalizacja. Przechodzenie coraz większej części procesów biznesowych do wirtualnego świata pozwala omijać tradycyjne kanały dystrybucji, zastępując je znacznie tańszym e-handlem, i wchodzić w konkurencję w tradycyjnych branżach, gdzie dominują „gospodarcze mastodonty”. Powinniśmy w jak największym stopniu wykorzystywać te nowe szanse.

Słaba obecność na poziomie „projektowania instrukcji dla innych” jest w dużej mierze pochodną wykształtowanej w nas konstrukcji kulturowo-mentalnej, ogólnym deficytem kompetencji niezbędnych dla kreatywności: otwartości, zaufania czy zagwarantowania sobie prawa do popełniania błędów. To natomiast po części jest następstwem polskiej trudnej historii, w której – by w ogóle przetrwać – trzeba było przyjmować strategie defensywne. Mocniejsze zaistnienie na „odcinku kreatywnym” będzie wymagało od nas dostosowania postaw do nowych wyzwań. Zmiany społeczne wymagają jednak czasu – nic nie dzieje się w tej sferze z dnia na dzień. Niemniej potrzebne są odpowiednie impulsy oraz, co potwierdza historia, liderzy. Pomorze już raz sprawdziło się jako przewodnik na drodze do fundamentalnych przeobrażeń. Czy i tym razem my będziemy w stanie wykrzesać iskrę, która doprowadzi do kolejnej transformacji – tym razem bardziej ewolucyjnej niż rewolucyjnej, ale równie niezbędnej do stawienia czoła przyszłości?

Aby móc kreować w gospodarce większą wartość dodaną i tworzyć dobre miejsca pracy, niezbędna jest fundamentalna „reforma” naszej konstrukcji kulturowo-mentalnej. Potrzeba nam znacznie większej otwartości, zaufania i zagwarantowania sobie prawa do popełniania błędów. Tego typu zmiany zachodzą jednak powoli i potrzebują odpowiednich impulsów. Pomorze już raz sprawdziło się jako przewodnik na drodze do gruntownych przeobrażeń kraju. Czy i tym razem my będziemy w stanie wejść w tę rolę?

Nowe znów przyjdzie od morza?

Nasz region, z racji swojego nadmorskiego położenia, przez lata był polskim oknem na świat. Miejscem, gdzie spotykały się różne kultury, „ścierały się” odmienne światopoglądy. Dzięki temu, to właśnie tu, powstawał i „pączkował” twórczy i intelektualny ferment, który inicjował zmianę myślenia i postrzegania świata w skali całego kraju. Materializował się on w różnych formach – od ogólnonarodowego ruchu społecznego, jakim była Solidarność, przez tworzące się w czasach transformacji intelektualne elity, aż po silne środowiska alternatywnych twórców i artystów. Chyba można pokusić się o stwierdzenie, że my Pomorzanie mamy unikalne kompetencje w wywoływaniu społecznych zmian oraz poruszaniu umysłów i dusz. A takie mentalne zmiany są niezbędne, jeśli chcemy zacząć tworzyć a nie odtwarzać, budować wysoką wartość dodaną u siebie a nie u innych i nie spoczywać na laurach pozostając solidnymi – choć jedynie – podwykonawcami.

Przed nami kolejna, wspierana środkami europejskimi, perspektywa programowania rozwoju regionu. Do naszej dyspozycji będą nowe narzędzia, takie jak: wart prawie 31 mld zł Kontrakt Terytorialny dla Pomorza, Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Pomorskiego, Zintegrowane Inwestycje Terytorialne w ramach metropolii Trójmiejskiej czy wzmocnienie sfery nauki i jej współpracy ze światem biznesu poprzez pomorskie inteligentne specjalizacje. Warto wykorzystać te instrumenty tak, by wspomóc budowanie kluczowych (i deficytowych zarazem) kompetencji – zarówno tych związanych z wiedzą oraz potencjałem intelektualnym, jak i miękkich, społecznych, pozwalających na odpowiednie zagospodarowanie tych „twardych” fundamentów.

Stoimy przed bardzo poważnymi wyzwaniami. Od sposobu, w jaki będziemy sobie z nimi radzić zależy to, jaka będzie przyszłość naszego regionu i całego kraju – jakim miejscem do życia będzie Pomorze i Polska. Potrzebujemy poważnej reorientacji naszego rozwoju. Czy i tym razem wiatr niezbędnych zmian zawieje od morza?

W Polsce rodzi się mieszczaństwo, które będzie miało decydujący wpływ na przyszłość ośrodków miejskich. To sytuacja bez precedensu, gdyż w historii naszego kraju taka klasa społeczna nigdy nie istniała. Przyczyn tego stanu rzeczy należy szukać już w XVI wieku, kiedy to dokonał się podział Europy na zachodnią – mieszczańską i wschodnią, w której panował ustrój folwarczno­‑pańszczyźniany. Zabory, okres dwudziestolecia międzywojennego i kolejna utrata suwerenności tylko utrwaliły postchłopski model polskiego społeczeństwa. Nie było zatem obiektywnych warunków do powstania klasy mieszczańskiej.

Jednak po 1989 roku wreszcie pojawiły się okoliczności pozwalające na ukształtowanie się takiej grupy społecznej. Był to przede wszystkim demokratyczny i pluralistyczny ustrój oraz znacznie większe możliwości komunikowania się (olbrzymia rola internetu), wymiany doświadczeń i podróżowania. Wszystkie te wymiary mają niebagatelne znaczenie w procesie kształtowania się tożsamości, której mieszkańcy polskich miast (w znacznej mierze po wojnie przesiedleni z różnych obszarów kraju) poszukiwali od dawna i którą, jak się wydaje, powoli odnajdują.

Kim są więc nowi polscy mieszczanie? Ponad wszystko są to ludzie, którzy chcą żyć w miastach, a nie wybierają ich tylko ze względów utylitarnych (np. zawodowych). Są wykształceni, często podróżują po świecie, nie przywiązują już tak dużej wagi do rodziny, ale bardzo cenią sobie kontakty interpersonalne oparte o zasady partnerskie (czy to w pracy, czy w życiu codziennym, a nawet w kontaktach z władzą), łatwość komunikacji z ludźmi, różnorodną kulturę i czas wolny. Choć interesują się tym, co dzieje się w ich otoczeniu, nie „zapuszczają długich korzeni” i dużo łatwiej niż inni mogą podjąć decyzję o zmianie miejsca zamieszkania.

Co to oznacza dla miast? Ich władze muszą przeorientować styl zarządzania rozwojem na taki, który uwzględni potrzeby tej grupy społecznej. Relacje administracja­‑mieszkańcy muszą zatem zmienić się z wodzowsko­‑technokratycznych na bardziej partnerskie, zdecentralizowane. Będzie to miało strategiczne znaczenie dla kształtowania się przestrzeni oraz relacji w lokalnej społeczności, a więc fundamentów współczesnego miasta. Jeśli zaś ta reorientacja nie nastąpi, to grozi nam utrata polskiego mieszczaństwa – tak istotnego dla modernizacji naszego kraju. Ludzie ci, dla których ważna jest podmiotowość i jakość życia, z łatwością wybiorą inne, bardziej przyjazne im miasta. A musimy zdawać sobie sprawę z tego, że na tym polu konkurujemy globalnie.