Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzą Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” oraz Leszek Szmidtke – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” oraz Radia Gdańsk

Wojciech Woźniak: Trefl jest znaną marką na Pomorzu oraz największą firmą zabawkarską w Polsce, choć jej działalność nie ogranicza się tylko do rynku krajowego. W ilu krajach Pańska firma jest obecna i jak duży jest udział eksportu w sprzedaży?

Kazimierz Wierzbicki: Dzisiaj bezpośrednio eksportujemy do około 50 krajów świata, a pośrednio, czyli nie za pomocą naszych własnych kanałów, jesteśmy w około 100 państwach. Za granicę sprzedajemy już ponad 50% produkcji, więc można powiedzieć, że jesteśmy firmą eksportową. Największymi odbiorcami są obecnie kraje Europy Zachodniej – Niemcy i Anglia, choć do pewnego momentu były to Stany Zjednoczone.

Leszek Szmidtke: Jak to się stało, że trafili Państwo na rynki zagraniczne?

Pierwszego eksportu dokonaliśmy na Węgry. To było dość ciekawe, bo dostaliśmy zlecenie od organizatora wyścigów Formuły 1 na wyprodukowanie okolicznościowych puzzli z okazji zawodów właśnie w tym kraju. Nie ukrywam, że wygraliśmy wtedy stosunkiem jakości do ceny, bo producenci zachodnioeuropejscy mieli wówczas zdecydowanie wyższe stawki. Później kolejne zagraniczne zlecenia „łapaliśmy” na targach w Poznaniu, ale krokiem milowym w dziedzinie naszej ekspansji zagranicznej był udział w największej branżowej imprezie w Norymberdze, który zaowocował dużymi kontraktami do Rosji. Uczestniczenie w takich wydarzeniach jest nieocenione, jeśli chcemy zaistnieć na obcych rynkach. Niemniej jest to dość kosztowne i nie każdą firmę na takie uczestnictwo stać.

L.S.: Czym się zdobywa zagranicę? Cały czas głównie ceną?

Cena gra znaczącą rolę, ale to nie wystarczy. My chcemy konkurować przede wszystkim jakością. Nieskromnie stwierdzę nawet, że nasze produkty odznaczają się najwyższą jakością na świecie. Sami budujemy maszyny do produkcji puzzli, bo tego typu urządzeń nie można zwyczajnie kupić na rynku. Zresztą, produkujemy nie tylko na własne konto, ale też dla innych firm i znanych marek. Konkurencja wie, że u nas można wyprodukować najwyższej jakości wyroby w dobrej cenie.

W.W.: Ale czy nie gracie tym samym przeciwko sobie?

Można pomyśleć, że strzelamy sobie tym samym w stopę i pomagamy naszej konkurencji. Traktuję to jednak jako część biznesu, który umożliwia nam lepsze wykorzystanie naszego potencjału produkcyjnego. Mamy na tyle silną pozycję na rynku, że tego typu działalność przynosi na pewno więcej korzyści niż zagrożeń.

Jest jeszcze jedna ważna rzecz, która gra sporą rolę w rozwoju przedsiębiorstw czy ekspansji zagranicznej. Nas Polaków wciąż charakteryzuje duża aktywność, chęć sprawdzenia się, głód działania, odkrywania, innowacji. Firmami kierują pasjonaci, ciągle szukający nowych rozwiązań. Zachód już nieco osiadł na laurach dobrobytu i chyba wpada w pewną stagnację. To zaowocowało kilkoma bankructwami znanych w naszej branży marek. My wciąż mamy dużo energii i myślę, że to daje nam olbrzymią przewagę.

Polaków wciąż charakteryzuje duża aktywność. Firmami kierują pasjonaci, szukający nowych rozwiązań. Zachód już nieco osiadł na laurach dobrobytu i chyba wpada w pewną stagnację. My wciąż mamy dużo energii i myślę, że to daje nam olbrzymią przewagę.

L.S.: A jak wygląda to od strony operacyjnej? Każdy rynek ma swoją specyfikę, a to wymaga odpowiednich kompetencji w tworzeniu i sprzedaży produktów.

Zbudowanie odpowiedniego zespołu zajmującego się eksportem to ważna sprawa. Znajomość języka, kultury, zwyczajów ma niebagatelne znaczenie. Ludzie, którzy u nas pracują, najlepiej wiedzą, co sprzeda się w danym rejonie świata. Zazwyczaj nie tworzymy jednak produktów specjalnie pod dany rynek. Mamy bardzo szeroką i uniwersalną ofertę, a decyzję o tym, co będzie sprzedawane w tym czy innym kraju zostawiamy naszym handlowcom, no i rzecz jasna konsumentom.

W.W.: Można by się spodziewać, że zupełnie różne preferencje mają klienci np. z Azji. To przecież zupełnie odmienna od naszej kultura, inne tradycje.

Tak jednak nie jest. Azjaci bardzo aspirują do zachodniego stylu życia i kupują produkty typowo europejskie. Wyjątkiem są Stany Zjednoczone. Stamtąd przychodziły sygnały dotyczące wzorów czy tematyki. Klient amerykański bardziej niż do jakości przywiązuje wagę do „efektowności” produktu – ma się świecić, być w 3D itd. To zupełnie inna estetyka, trochę bardziej przaśna od tej, która cechuje Europejczyków.

L.S.: Handel zagraniczny wymaga odpowiednich sieci dystrybucyjnych. Czy Trefl buduje swoje struktury za granicą, czy też korzysta już z tych istniejących na miejscu?

Początkowo zaangażowaliśmy się w tworzenie swoich sieci na Węgrzech, Słowacji, Czechach i Ukrainie. Jednak obecnie praktycznie wycofaliśmy się już z modelu tworzenia własnych przedsiębiorstw za granicą – pozostawiliśmy jedynie to działające na Ukrainie. Dlaczego tak postępujemy? Po pierwsze przepisy europejskie czy szerzej – międzynarodowe – pozwalają na łatwiejsze, bezpośrednie nawiązanie relacji z podmiotami handlowymi na danym rynku. Podpisujemy więc umowy bezpośrednio z nimi, bez potrzeby tworzenia własnych firm tam „na miejscu”. Po drugie handel jest w dużej mierze opanowany przez międzynarodowe sieci. Wystarczy więc, że dostarczymy zamówienie do ich przedstawicielstwa w Polsce, a oni już sami zajmują się dystrybucją po całej Europie i nie tylko. To dla nas wielkie ułatwienie i wygoda. Tym sposobem nasze produkty trafiają nawet na rynki, na których bezpośrednio nie działamy.

Obecnie wycofujemy się z modelu tworzenia własnych przedsiębiorstw za granicą. Przepisy międzynarodowe pozwalają na łatwiejsze, bezpośrednie nawiązanie relacji z podmiotami działającymi na danym rynku, a do tego handel jest w dużej mierze opanowany przez międzynarodowe sieci – one dystrybuują więc nasze produkty po całym świecie.

W.W.: W eksporcie pomaga też rozpoznawalna marka. Wydaje się, że Trefl jest dzisiaj dobrze znanym znakiem towarowym.

To prawda, dzisiaj jesteśmy stawiani w jednym szeregu z najpoważniejszymi graczami w branży, którzy mają już nawet stuletnią tradycję, jak np. Ravensburger. Marka ma olbrzymią wartość, często przewyższającą wycenę całego przedsiębiorstwa. Sama jest też przedmiotem obrotu gospodarczego. Znana w naszym sektorze marka Schmidt Spiel jest już własnością zupełnie innej firmy, gdyż pierwotni właściciele zbankrutowali. Jednak jej rozpoznawalność jest na tyle duża, że została przejęta przez konkurencję i dalej z powodzeniem funkcjonuje na rynku. Co więcej, produkty z tym logotypem są produkowane nawet w naszej fabryce.

L.S.: Jak się buduje wartość marki?

Bardzo duże znaczenie ma promocja. To jest wciąż niedoceniany w Polsce element prowadzenia biznesu. Polski przedsiębiorca prędzej wyda miliony na maszyny czy budynki niż choćby dziesiątki tysięcy na marketing. Wystarczy spojrzeć jak robi się biznes w Stanach Zjednoczonych. Przestawię przykład przemysłu filmowego. Powiedzmy, że budżet jakiejś produkcji wynosi 100 mln. dolarów – oczywiście pochodzących z kredytu, bo tam rzadko robi się film za własne pieniądze. Wyprodukowanie takiego filmu kosztuje 20-30 mln., a reszta środków idzie na jego międzynarodową promocję.

Marketing jest wciąż niedocenianym w Polsce elementem prowadzenia biznesu. Polski przedsiębiorca prędzej wyda miliony na maszyny czy budynki niż choćby dziesiątki tysięcy na promocję.

W.W.: Ale na czymś muszą jeszcze wygenerować zysk. Wpływy z biletów chyba nie pokrywają wszystkich kosztów.

Pokrywają dużą ich część, ale największe dochody przynoszą licencje – na zabawki, ubrania, wizerunek, użycie logotypu itp. Amerykanie kreują wartość, symbole, które każdy chce mieć. To właśnie w tej sferze leży klucz do ich gospodarczego sukcesu. Nie chodzi tu rzecz jasna tylko o film. Cały przemysł wysokich technologii jest w dużej mierze opanowany przez Amerykanów. Nawet nie chodzi o to, że oni wszystko wymyślają sami. Są też bardzo aktywni na polu kupowania dobrze rokujących rozwiązań, bo wiedzą, że największe zyski czerpie nie tyle wynalazca, co właściciel praw autorskich. Mamy zresztą na Pomorzu kilka przykładów przejęć dobrze rokujących firm przez międzynarodowe koncerny. Szkoda, że te pomysły nie zostają w naszych rękach, ale rozumiem też, że ryzyko negatywnych konsekwencji odrzucenia intratnych propozycji jest bardzo duże. Skłonność do ryzyka jest również tym, co odróżnia nas od mieszkańców USA – oni chętniej grają va banque.

Amerykanom największe dochody przynoszą licencje. Kreują oni wartość, symbole, który każdy chce mieć. To właśnie w tej sferze leży klucz do ich gospodarczego sukcesu. Nawet nie chodzi o to, że oni wszystko wymyślają sami. Są też bardzo aktywni na polu kupowania dobrze rokujących rozwiązań, bo wiedzą, że największe zyski czerpie nie tyle wynalazca, co właściciel praw autorskich.

W.W.: Trefl mocno promuje się za pomocą sportu i trzeba przyznać, że robi to skutecznie. Sam nie wiem, czy najpierw słyszałem o puzzlach czy o koszykarskiej drużynie z Sopotu.

Sport jest z nami od momentu, kiedy byliśmy w stanie finansowo wejść w temat tego typu marketingu. Początkowo chodziło nam o to, by zaistnieć w świadomości mieszkańców Trójmiasta. Zdecydowaliśmy się też na pracę u podstaw, a nie tylko wykupywanie miejsca na koszulkach i prawa do nazwy. Założyliśmy szkołę sportową, by dawać możliwość rozwoju utalentowanym dzieciakom. Zaczęliśmy budować pewną społeczność działającą wokół klubu i angażującą się w lokalne środowisko. Później przyszedł etap sportowej rywalizacji na poziomie europejskim, co przełożyło się na olbrzymi wzrost zainteresowania naszą marką. Nie wiem, czy są w Polsce podobne przykłady takich efektów zaangażowania biznesu w sport. Podkreślam jednak, że od początku nie chodziło nam jedynie o efekt marketingowy.

L.S.: A jak jest z marką miejsca? Często kojarzymy Niemcy z solidnością, Francję z elegancją i ekstrawagancją. Z czym kojarzy się dziś Polska i czy naklejka „Made in Poland” bardziej pomaga czy przeszkadza?

Kiedyś działało to zdecydowanie in minus. Brakowało zaufania do partnerów biznesowych z Polski, była niepewność co do stabilności naszego kraju. Trudno było znaleźć kogoś, kto będzie chciał robić z nami interesy. Dzisiaj jest zdecydowanie inaczej. To ludzie na Zachodzie szukają nas, Polaków. Wiedzą, że polski kontrahent to solidność i wysoka jakość, w wielu przypadkach najwyższa na świecie. To bardzo mnie cieszy.

Chciałbym jednak, by równie dobrze w Europie i na świecie było kojarzone Pomorze. To wymaga odpowiedniej promocji. Nie chodzi mi o to, by wysuwać postulaty w kierunku władz województwa. Region musimy promować wszyscy – zarówno marszałek, jak i Trefl, Lotos, Stocznia Remontowa i inne pomorskie firmy oraz instytucje działające na arenie międzynarodowej. Pomorze to wspaniałe miejsce, o którego walorach niewiele wiedzą obcokrajowcy: że jest tu przepiękna natura, że produkuje się tu fajne rzeczy, że jest tu unikalne dziedzictwo kulturowe.

Jest mnóstwo narzędzi, które możemy wykorzystać do „zaszczepiania pomorskości” w świadomości ludzi na całym świecie – internet, telewizja, sport czy film. Chętnie udostępnię swoje kanały komunikacji do promowania regionu. Jeśli zrobią to też inni i razem zbudujemy odpowiednią strategię oraz zbierzemy kapitał, to jestem przekonany, że nasz region dużo zyska.

W.W.: A co zyskają na tym pomorskie firmy i mieszkańcy regionu?

To otwiera mnóstwo szans rozwojowych. „Kopa” dostaje turystyka, zwiększa się zainteresowanie ze strony inwestorów zagranicznych z najwyższej półki. Jeśli pochodzimy z dobrze znanego miejsca, to łatwiej jest nam też wchodzić na nowe rynki. Rosną płace, szanse na rynku pracy, więc zyskują też mieszkańcy. Jestem przekonany, że dobra pomorska marka opłaca się nam wszystkim.

Wszyscy – pomorskie firmy, instytucje i władza – powinniśmy promować markę pomorza na świecie. To otwiera mnóstwo szans rozwojowych. „Kopa” dostaje turystyka, rośnie atrakcyjność inwestycyjna, łatwiej jest nam wchodzić na nowe rynki. Rosną płace, szanse na rynku pracy, więc zyskują też mieszkańcy.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Po co nam dziś metropolia?

Dyskusja o metropolii trochę się nam zagubiła. Każdy pod tym pojęciem rozumie trochę co innego. Debata jest dość „wyrywkowa” – dotyczy fragmentarycznych objawów współpracy między gminami jak np. brak wspólnego biletu komunikacji miejskiej. To oczywiście jest problem, ale jakie znaczenie ma on w kontekście koordynacji całego systemu transportu publicznego na terenie metropolii? Przecież bilet to tylko czubek góry lodowej, dalej jest planowanie tras, rozkładów jazdy, a na końcu także wspólne przedsięwzięcia inwestycyjne. Powinniśmy odmitologizować pojęcie metropolii i spojrzeć na nią przez pryzmat funkcji. Jest wiele rzeczy, które dzieją się obok siebie w poszczególnych miastach i mniejszych gminach, a mogłyby dziać się wspólnie.

Powinniśmy odmitologizować pojęcie metropolii i spojrzeć na nią przez pryzmat funkcji. Jest wiele rzeczy, które dzieją się obok siebie w poszczególnych miastach i mniejszych gminach, a mogłyby dziać się wspólnie.

Tak dzieje się m.in. w gospodarce wodno-kanalizacyjnej?

Sprawy codzienne, szczególnie te „niewidoczne” – a do takich należy w dużej mierze infrastruktura wodno-kanalizacyjna – rzadko pojawiają się w debacie publicznej poświęconej metropolii. Mówi się o nich co najwyżej w kontekście lokalnym i nieco ponadlokalnym. A przecież woda nie uznaje granic i myślenie o niej w takim ujęciu jest poważnym błędem. Polska jest krajem, w którym istnieje szalone rozdrobnienie gospodarki wodociągowej. Z resztą nas Pomorzan cechuje w tej materii wybitny indywidualizm – poza Związkiem Komunalnym Doliny Redy i Chylonki prawie każda gmina autonomicznie zarządza swoimi zasobami wodnymi. W innych miejscach naszego kraju wygląda to nieco inaczej– choćby w niewielkim, w porównaniu np. do Gdańska, Żywcu jeden podmiot organizuje funkcjonowanie gospodarki wodnej w 10 gminach. Podobnie z resztą jest w Poznaniu, który obsługuje 12 gmin.

Dlaczego gminy rzadko „widzą” swoje wzajemne działania? Czemu ta współpraca nam „nie idzie”?

Na pewno znaczenie ma tu podział kompetencji przypadający poszczególnym jednostkom samorządu terytorialnego. Włodarze gmin siłą rzeczy zamykają się we własnych obszarach administracyjnych, chcą mieć bezpośrednią kontrolę nad tym co dzieje się na ich terenie – i jest to po części zrozumiałe. Dochodzą do tego też osobiste ambicje czy też interesy. Jednak pewne problemy wymagają szerszej koordynacji, spojrzenia ponad własne „podwórko” – a z tym jest u nas dość kiepsko. Niestety odbija się to na kosztach i efektywności funkcjonowania różnych sfer życia gmin.

Włodarze gmin zamykają się we własnych obszarach administracyjnych, chcą mieć bezpośrednią kontrolę nad tym co dzieje się na ich terenie. Jednak pewne problemy wymagają szerszej koordynacji, spojrzenia ponad własne „podwórko” – a z tym jest u nas dość kiepsko.

Tutaj pojawia się rola dla metropolii.

Tak, metropolia jest szansą na to, by na pewne zagadnienia spojrzeć od strony funkcjonalnej, a nie tylko administracyjnej. Skoro jest jakiś problem dotyczący większej grupy mieszkańców i da się go rozwiązywać na drodze współpracy różnych podmiotów, to dlaczego tego nie robić? Ludzi nie interesuje np. to czy usługi świadczy im GIWK, PEWIK Gdynia, czy jeszcze jakieś inne przedsiębiorstwo. Chcą być obsłużeni na wysokim poziomie i za przyzwoitą cenę. Podobnie jest z innymi dziedzinami życia, gdzie ważny jest efekt oraz koszt jakim go osiągamy, a nie fakt czy odbędzie się to dzięki przedsiębiorstwu komunalnemu z miasta A czy B, lub też na drodze ich współpracy.

Nie chodzi tutaj o tworzenie od razu wielkich tworów administracyjnych obejmujących całą metropolię. Wystarczy, że na początku władze – nie tylko gmin, ale i poszczególnych instytucji, będą zadawały sobie pytanie: czy konsultuję swoje działania z moimi odpowiednikami w innych sąsiednich miejscowościach? Czy gdybym uwzględnił w swoich zamierzeniach najbliższe sąsiedztwo, to osiągnę coś taniej, szybciej lub korzystniej dla obu stron? Później przyjdzie czas na wspólne działanie czy podział obowiązków. Dobrze byłoby, gdyby taka refleksja czy inicjatywa pojawiała się oddolnie, tam gdzie są rzeczywiste pola do współpracy, a nie na drodze odgórnych koncepcji lub – co gorsza – nakazów administracyjnych.

Wystarczy, że na początku władze będą zadawały sobie pytanie: czy konsultuję swoje działania z moimi odpowiednikami w innych sąsiednich miejscowościach? Dobrze byłoby, gdyby taka refleksja czy inicjatywa pojawiała się oddolnie a nie na drodze odgórnych koncepcji.

Może to być jednak zbyt mało, by władze gmin chciały wypuścić z rąk część swoich prerogatyw. Co może ich skłonić do tego, by jednak szukali współpracy w rozwiązywaniu różnych kwestii?

We współpracy nie widzę konieczności zrzekania się swoich kompetencji. Jeśli postanawiamy robić coś razem, to jest to umowa pomiędzy równorzędnymi stronami. Nie ma przymusu. Na przykład jedynie wykonanie pewnych zagadnień powierzane jest innemu podmiotowi – a ostateczne decyzje mogą zawsze należeć do władzy lokalnej.

Co do profitów płynących ze współpracy, to jest ich wiele. Do ludzi zazwyczaj najbardziej przemawiają liczby, zwłaszcza te wyrażające sumy pieniędzy. Coraz więcej dziedzin życia – w tym gospodarka wodno-ściekowa miast – staje się coraz bardziej zaawansowana technologicznie. Wynika to nie tylko z ogólnego postępu, lecz także z rosnących rygorów środowiskowych, które musimy spełniać. Przy czym nie chodzi tu tylko o konstrukcję urządzeń czy instalacji ale też ich eksploatację. Dzisiaj ta obsługa często wymaga oprogramowania informatycznego i odpowiednio wykształconego personelu. Wszystko to wiąże się oczywiście z dużymi nakładami, które muszą ponosić gminy, by podnosić jakość świadczonych przez siebie usług komunalnych. Z racji na te rosnące lawinowo koszty, nie wszystkich stać na podejmowanie takich działań. Co więcej, powielanie pewnych inwestycji w bliskim sąsiedztwie jest po prostu nieracjonalne. Mnożenie bytów jest niepotrzebne, gdy obok znajduje się struktura, która dysponuje właściwymi zasobami, by rozwiązywać te same problemy.

Powielanie pewnych inwestycji w bliskim sąsiedztwie jest po prostu nieracjonalne. Mnożenie bytów jest niepotrzebne, gdy obok znajduje się struktura, która dysponuje właściwymi zasobami, by rozwiązywać te same problemy.

Presję na infrastrukturę wywiera też przestrzenny rozwój Trójmiasta i gmin przylegających.

To prawda, suburbanizacja jest zjawiskiem, z którym mierzymy się i będziemy się mierzyć w najbliższej przyszłości. O ile nierzadko rozpatruje się je jako negatywny trend, ja widzę w niej coś, co może przyśpieszyć powstawanie metropolii w wymiarze funkcjonalnym. Procesy demograficzne i przestrzenne powodują, że w obszarze aglomeracji mieszka coraz większa liczba ludzi i to niekoniecznie w głównych ośrodkach miejskich, co pewnie byłoby optymalne z punktu widzenia infrastruktury. Tak jednak nie jest i wielu nowych mieszkańców osiedla się poza granicami Trójmiasta. Musimy stawiać temu czoła i dostosowywać do tego swoje działania oraz, co ważniejsze, sposób myślenia. Metropolia to ok. 1,5 mln mieszkańców i najprawdopodobniej ich liczba będzie cały czas rosła. Pojawia się zatem potrzeba zorganizowania dla nich usług komunalnych na odpowiednio wysokim poziomie. Każda gmina z osobna nie da sobie z tym rady. Pomyślmy nad tym, jak optymalnie wykorzystać istniejącą infrastrukturę – np. gdańską Oczyszczalnię Wschód, która jest w stanie obsłużyć znacznie więcej użytkowników niż obecnie. To przyniosłoby korzyści zarówno dla naszego miasta, które zmniejsza jednostkowe koszty funkcjonowania infrastruktury, jak i dla mniejszych ośrodków, które unikają angażowania zasobów finansowych w drogie – w budowie i utrzymaniu – instalacje. Powinniśmy razem planować i koordynować inwestycje tak, by nie dublować się, nie ponosić niepotrzebnych kosztów, a raczej korzystać ze wspólnych rozwiązań i szukać możliwości wykorzystania synergii.

Paradoksalnie suburbanizacja może przyśpieszyć powstawanie funkcjonalnej metropolii. Na jej terenie mieszka ok. 1,5 mln mieszkańców i prawdopodobnie będzie ich coraz więcej. Pojawia się potrzeba zorganizowania dla nich usług komunalnych na odpowiednio wysokim poziomie. Każda gmina z osobna nie da sobie z tym rady.

Zawsze musi być ktoś, kto wykona pierwszy krok.

Potrzeba liderów i dobrych przykładów. Pionierom zawsze jest trudno. Wciąż panuje duża nieufność wobec tego typu działań, np. ze strony rad gmin, a dodatkowo nad tym wszystkim ciąży jeszcze kontekst polityczny. Jest jednak stare rzymskie powiedzenie, które mówi że słowa uczą ale to przykłady pociągają. Jeśli będą się pojawiać pozytywne efekty takiej współpracy, to jestem pewien, że coraz łatwiej będzie przekonać zarówno wójtów, burmistrzów czy prezydentów, jak i radnych do tego, by podejmować wspólne działania, bez oglądania się na lokalne animozje. Jako GIWK pracujemy nad kilkoma projektami m.in. z Żukowem czy Szemudem. Jeśli dojdzie do ich realizacji, a mam nadzieję, że tak się właśnie stanie, to z jednej strony załatwią one realne problemy, a z drugiej będą miały one pewien wymiar promocyjny, symboliczny – pokażą, że to się opłaca i że warto współpracować.

Co będzie się działo, jeśli nie gminy nie zaczną wspólnie działać np. w sferze gospodarki komunalnej?

Dzisiaj problem braku współpracy aż tak bardzo nie doskwiera nam na co dzień, może poza wspomnianym wcześniej biletem metropolitalnym czy szerzej – komunikacją publiczną. Jeśli jednak nie dojdzie do zasadniczej zmiany praktyki w kooperacji między gminami tworzącymi metropolię, to pewnego dnia obudzimy się z wysokimi cenami usług publicznych – o niższej jakości niż te, które świadczylibyśmy na drodze kooperacji – a do tego będziemy mieli spore rachunki do spłacenia za zupełnie niepotrzebnie dublującą się infrastrukturę. Metropolia zwyczajnie się nam wszystkim opłaca. Im wcześniej to zrozumiemy i postawimy na wspólne działania, tym lepiej.

Jeśli nie dojdzie do zasadniczej zmiany praktyki w kooperacji między gminami, to pewnego dnia obudzimy się z wysokimi cenami usług publicznych i ich niższą jakością. Metropolia zwyczajnie się nam wszystkim opłaca. Im wcześniej to zrozumiemy i postawimy na wspólne działania, tym lepiej.

Rozmowę prowadzą: Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” oraz Leszek Szmidtke – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk

Wojciech Woźniak: Skąd firma z niemieckim kapitałem wzięła się na terenie pomorskiej wsi?

Robert Raszczyk: Spółka matka naszej Brands Polska, która mieści się w Buchholz pod Hamburgiem, szukała możliwości wybudowania zakładu produkcyjnego. Jak to bywa przy tego typu inwestycjach, często zasięga się języka wśród osób działających na różnych rynkach, w rozmaitych miejscach. Ta droga przyprowadziła właściciela firmy Kerstena Kruse na Pomorze. Przechodząc w rozmowach od słowa do słowa okazało się, że jest na Kaszubach miejscowość Somonino, w której stoi niewielki, opuszczony, popegeerowski budynek nadający się do umieszczenia w nim produkcji. Był jeden warunek wynajmu – uregulowanie zaległego rachunku za telefon w wysokości 200zł. Tak też się stało i tym samym w 1997 roku rozpoczęła się tu nasza działalność. Początkowo były to tylko dwie osoby i archaiczna już dziś maszyna hafciarska. Dziś jest to 120 pracowników, nowoczesny park maszyn i obsługa wielu kontrahentów z całej Europy.

W.W.: Ale czy oprócz tego, o czym Pan wspomina, Somonino zaoferowało jakieś walory, które przyczyniły się do decyzji o lokalizacji?

Somonino było, jak na tamte czasy, dość dobrze skomunikowane z Trójmiastem, a sama metropolia miała niezłe połączenia z resztą świata. Są tu wszak porty morskie, rozwijające się dynamicznie lotnisko i zapowiedź rozwoju sieci drogowej – zarówno tej wewnątrzregionalnej, jak i łączącej Pomorze z innymi regionami. To, czego bardzo brakowało – i niestety wciąż brakuje – to dobre połączenie ze Szczecinem i dalej z Niemcami. Oczywiście z naszego punktu widzenia jest to dość istotna luka.

Leszek Szmidtke: A w szerszym ujęciu – jakie są atuty samego Pomorza? W kontekście prawie dwudziestoletniej działalności firmy w regionie można chyba stwierdzić, że dobrze prowadzi się tu interes.

Ja nie jestem w firmie od tak dawna, sam zresztą pochodzę nie z Pomorza tylko ze Śląska, chociaż mieszkam w Trójmieście od 5 lat. To jednak daje mi pewnego rodzaju dystans i możliwość spojrzenia na Pomorze z innej perspektywy. Jestem zadowolony z tego jak tu się żyje – otacza nas piękna natura, domy są świetnie wykończone, a drogi, poza drobnymi wyjątkami, są w dobrym stanie. Ale to nie wszystko. Często słyszę od osób przyjeżdżających tu z zewnątrz, że u nas, oprócz walorów które wymieniłem, jest jeszcze dobry klimat dla małych firm i to nie tylko w dużych miastach, ale też w mniejszych miejscowościach. To z pewnością odróżnia Pomorze od innych regionów kraju.

Musi coś w tym być, bo właściciel Brands Polska, Pan Kruse, osiedlił się tutaj i założył tu rodzinę. Można więc nawet pokusić się o stwierdzenie, że Brands Polska to nie jest już klasyczna inwestycja zagraniczna, tylko rodzima pomorska firma, z pomorskim kapitałem i w dużej mierze z pomorską załogą.

Często słyszę od osób przyjeżdżających tu z zewnątrz, że u nas jest dobry klimat dla małych firm i to nie tylko w dużych miastach, ale też w mniejszych miejscowościach. To z pewnością odróżnia Pomorze od innych regionów kraju.

W.W.: Jeśli jesteśmy już przy kadrach – mówi się o tym, że Pomorzan czy też Kaszubów charakteryzuje swoisty etos pracy. Zauważa Pan to w Waszej firmie?

Tak, zauważam to, że naszych pracowników cechuje pracowitość, solidność, przywiązywanie wagi do jakości, gotowość do poświęceń i to, że zwyczajnie lubią swoją pracę. Widzę dużo analogii między Kaszubami i Ślązakami. Pomimo początkowej rezerwy, w bezpośrednich relacjach Pomorzan cechuje duże zaufanie i lojalność. Być może nie są tak otwarci jak np. Amerykanie, nie przyjdą i nie poklepią po plecach z uśmiechem na ustach oraz pytaniem „How do you do?”, ale gdy „przełamie się pierwsze lody” i wypracuje się wzajemne zaufanie, to naprawdę można na tych ludziach polegać w każdej sytuacji. Osobiście wolę taką postawę niż szybkie przechodzenie „na Ty” i wymuszone koleżeństwo.

L.S.: Tego nie widać gołym okiem, więc potencjalny inwestor może o tym nie wiedzieć. Może jest to jakiś pomysł na element promocji gospodarczej regionu?

Mądry inwestor, przychodząc w dane miejsce, musi zaczerpnąć informacji w odpowiednich źródłach – nie mówię tutaj tylko o instytucjach publicznych, ale ogólnie o pewnym wywiadzie środowiskowym. Przykład naszej firmy pokazuje, że to bardzo ważna część procesu. Istotnym elementem tego rozeznania jest na pewno wiedza na temat dostępnych kadr, ale też pewnego klimatu czy jak Pan to nazwał – etosu pracy. Jeśli tego nie zrobi, to może mieć pretensje głównie do siebie. Inwestor, który przychodzi i biernie oczekuje obsłużenia najprawdopodobniej nie jest wart uwagi. Podobnie jest z firmami już działającymi – te, za którymi stoją duże obroty i duże przychody nie robią wokół siebie „wielkiego halo”. Natomiast te, które rozniecają szum medialny, o których często się mówi, są nierzadko przedsiębiorstwami z nie tak dużym wkładem w regionalny PKB, a do tego borykają się ze sporymi kłopotami finansowymi. Dobry inwestor poradzi sobie, jeśli tylko nie będzie mu się w tym za bardzo przeszkadzać.

Mądry inwestor, przychodząc w dane miejsce, musi zaczerpnąć informacji w odpowiednich źródłach – nie mówię tutaj tylko o instytucjach publicznych, ale ogólnie o pewnym wywiadzie środowiskowym. Taki, który tylko oczekuje obsłużenia najprawdopodobniej nie jest wart uwagi.

L.S.: Niemniej inwestorzy zagraniczni oczekują wsparcia ze strony państwa czy władz regionu lub miasta.

Cóż, był taki czas, że polska gospodarka bardzo potrzebowała kapitału, którego notabene dostarczały zagraniczne podmioty. Moim zdaniem dochodzimy powoli to takiego punktu, w którym zasady funkcjonowania oraz traktowania przedsiębiorców powinny się zrównać i nie zważać na to, kto skąd pochodzi, jak wielką jest marką czy koncernem. Firmy zagraniczne miały czas na to, by korzystać z preferencyjnych warunków inwestowania czy prowadzenia działalności. Na pewno pojawią się głosy, że to spowoduje masowy odpływ tzw. BIZ-ów z kraju czy województwa, ale ja wcale nie jestem przekonany, że tak by się stało.

Dochodzimy powoli to takiego punktu, w którym zasady funkcjonowania oraz traktowania przedsiębiorców powinny się zrównać i nie zważać na to, kto skąd pochodzi, jak wielką jest marką czy koncernem.

W.W.: Być może Niemcy mogą już sobie na to pozwolić, ale czy możemy zrobić to i my?

Inwestycje gospodarcze, także te zagraniczne, są zawsze potrzebne, jeśli myślimy o stałym rozwoju regionu czy kraju. Skoro jednak nawiązał Pan do Niemiec, to osadźmy i ten wątek w kontekście sytuacji u naszych sąsiadów. Zresztą są oni bardzo popularnym punktem odniesienia w debatach polityczno-ekonomicznych w naszym kraju. Mówi się: autostrady powinny być jak w Niemczech, gospodarka i przemysł rozwinięte jak w Niemczech, poziom życia – a jakże – niemiecki. Dyskusja odnosi się głównie do stanu docelowego, natomiast zapomina się o drodze i sposobach jego osiągania. Proszę zauważyć, że zarówno niemieccy politycy, jak i niemiecki biznes bardzo dbają o to, żeby na rynku wewnętrznym sprzedawać swoje wyroby. Co prawda rośnie udział produktów zagranicznych, ale wciąż jeszcze widać, że to, co niemieckie przedstawiane jest jako wysokojakościowe, dobre i to ludzie chcą kupować. Jest to niemal wrodzony nawyk, powszechna postawa, dodatkowo mocno wspierana i stymulowana przez niemiecką politykę i regulacje. Więc jeżeli my tak bardzo usiłujemy osiągnąć poziom niemieckich płac i jakości życia, to dlaczego nie dążymy do tego, żeby ów sposób działania zaimplementować również u nas? Tutaj ważna uwaga – wcale nie oznacza to przyjmowania postaw ksenofobicznych. Fakt, że chronię własną rodzinę, własny dom i podwórko koło niego nie oznacza, że życzę źle mojemu sąsiadowi. Uważam, że można taki punkt widzenia bezpośrednio przełożyć również na poziom państwa. Dbanie o własne interesy nie implikuje tego, że odcinamy się od idei wspólnych rynków i nie oznacza również tego, że nie umiemy się odnaleźć w Unii Europejskiej i jesteśmy przeciwko tej idei. Tak jak widać, siłą pociągową Unii są Niemcy, a oni jednak potrafią o siebie dbać i robią to też w stosunku do swojego rynku.

Dbanie o własne interesy nie implikuje tego, że odcinamy się od idei wspólnych rynków i nie oznacza również tego, że nie umiemy się odnaleźć w Unii Europejskiej i jesteśmy przeciwko tej idei.

W.W.: Mówiliśmy już o walorach Pomorza i Pomorzan w kontekście prowadzenia działalności przez firmę Brands Polska, a czy jest coś, co ją utrudnia czy w niej przeszkadza?

Z przyjemnością mogę stwierdzić, że niewiele jest takich spraw. Jedną z tych, nad którymi w jakimś stopniu ubolewamy jest dostępność pewnego rodzaju pracowników – tzw. fachowców. O ile nie mamy problemu z rekrutacją na większość stanowisk produkcyjnych, nie mówiąc już o administracji, o tyle znalezienie np. technologa odzieżowego lub mechanika to już kwestia kilkunastu miesięcy poszukiwań. Proszę nie zrozumieć mnie źle – nie jest tak, że przebieram w ofertach i jestem bardzo wybredny. Te zgłoszenia po prostu nie napływają! Nie wydaje mi się, żeby problemem były oferowane przez nas warunki zatrudnienia, więc sądzę, że istnieje duży problem braku podaży tego rodzaju specjalistów. To jest dość przewrotne, bo przecież kiedyś Polska stała dobrymi fachowcami.

W.W.: A więc szkolnictwo zawodowe…

Niestety, to jest coś, co bardzo zaniedbano po transformacji. Odwołam się tutaj znów do doświadczeń niemieckich – w tym kraju spędziłem kilkanaście lat. Tam szkolnictwo zawodowe funkcjonuje lepiej. To jest nie tylko kwestia samej organizacji tego sektora edukacji, jego wyposażenia infrastrukturalnego czy dofinansowania, choć to oczywiście ma znaczenie. Jednak najistotniejszą różnicą jest społeczne postrzeganie ludzi z wykształceniem zawodowym. W Polsce nastał kult studiowania, powstał mit, że tylko „papier” inżyniera, licencjata czy magistra daje możliwość odniesienia sukcesu. Pójście do zawodówki czy technikum oznaczało swego rodzaju stygmatyzację – jesteś za słaby, by iść do liceum, zrobić maturę, iść na studia. Jesteś gorszym człowiekiem.

U naszych zachodnich sąsiadów każda osoba wykonująca jakąś pracę czuje się ważna, jest przekonana o istotności swojej roli w społeczeństwie, bez względu na to, czy jest mechanikiem, kafelkarzem czy dyrektorem w banku. Co więcej, jest to świadomość obopólna – jeśli np. prezes firmy przychodzi do siedziby po godzinach to rozumie, że najpierw musi zameldować się u ochroniarza, a ten z kolei wie, że od niego zależy bezpieczeństwo firmy i przez procedurę musi przejść każdy – bez względu na stanowisko. Czuć wzajemny szacunek i pokorę, których trochę brakuje nam – Polakom.

L.S.: I to nie jest jedynie kwestia zarobków.

Nie, to kwestia samoświadomości i poczucia podmiotowości. Stan rzeczy z jakim mamy w Polsce do czynienia obecnie wynika z trwającej od czasów transformacji ustrojowej i gospodarczej narracji, która mówi nam, że jedyną drogą do sukcesu zawodowego i życiowego są studia. Nic innego nie jest w stanie dać nam dobrobytu i szczęścia. Jest dziś wielu ludzi z tytułem magistra, którzy nie mogą znaleźć pracy, są sfrustrowani, a z drugiej strony jest wiele firm, takich jak nasza, które nie mogą znaleźć odpowiednich pracowników. Naprawdę, może to nie zabrzmi zbyt poprawnie, ale nie każdy ma predyspozycje, by być prezesem olbrzymiego przedsiębiorstwa czy profesorem astrofizyki. Ale nie oznacza to też tego, że jedynie bycie taką osobą predestynuje do bycia szczęśliwym, poważanym, potrzebnym. Trzeba przywrócić ten zachwiany balans, choć z pewnością nie będzie to łatwe.

W Niemczech każda osoba wykonująca jakąś pracę czuje się ważna, jest przekonana o istotności swojej roli w społeczeństwie, bez względu na to, czy jest mechanikiem, kafelkarzem czy dyrektorem w banku. U nas poczucia tej podmiotowości, niestety, bardzo brakuje.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Pomorze jest regionem, w którym mocno obecny jest sektor kosmetyczny, dermofarmaceutyczny i farmaceutyczny. W Starogardzie mamy Polpharmę, w Gdańsku i Kolbudach ulokowana jest Ziaja, a w Sopocie i Trąbkach Małych Państwa firma – Oceanic. Czy jest coś wyjątkowego w naszym regionie, co sprawia, że tego typu biznesy chętnie się tu lokują?

W naszym przypadku na decyzję o założeniu firmy właśnie tutaj wpłynął bardzo szeroki wachlarz czynników. Pomorze dysponuje odpowiednim know-how, choć w czasach, w których powstawał Oceanic, pewnie nazwalibyśmy to potencjałem produkcyjnym i badawczo-rozwojowym. Jest tu pewna „masa krytyczna” przedsiębiorstw, jednostek naukowych i ludzi działających w tym sektorze, a to na pewno bardzo pomaga w rozwijaniu działalności firmy. Pomorska lokalizacja była również bardzo dogodna logistycznie przy eksporcie produktów transportowanych drogą morską.

Oceanic działa głównie na rynku polskim, choć rozwija się też na rynkach międzynarodowych. Czym chcecie wygrywać z międzynarodową konkurencją?

Około 90% naszej sprzedaży generuje rodzimy rynek, a eksport to pozostałe 10%, chociaż w długim terminie chcemy dążyć do tego, by te udziały się zbilansowały i uważam, że mamy ku temu bardzo silne fundamenty. Przede wszystkim wyróżnia nas szerokie i kompleksowe portfolio preparatów dedykowanych osobom o skórze wrażliwej i skłonnej do alergii. Posiadamy w ofercie ponad 700 kosmetyków, dermokosmetyków, wyrobów medycznych i leków. Jesteśmy dostępni we wszystkich kanałach dystrybucji, a nasze marki AA, Long4Lashes czy Oillan są ogromnymi sukcesami rynkowymi. Problem alergii skórnych stał się powszechny w dzisiejszych czasach. Każdy z nas znajdzie u siebie mniejsze lub większe objawy skóry wrażliwej lub reakcji alergicznych. Tym samym z niszy rynkowej tworzy się mainstream, a my jesteśmy do tego przygotowani, nie boję się użyć tego określenia, najlepiej na świecie. Od ponad 30 lat konsekwentnie rozwijamy naszą „antyalergiczną” filozofię – na ten cel ukierunkowane są badania naukowe, w ten sposób tworzymy formulacje produktów, ta idea przyświeca nam, gdy szukamy i ostro selekcjonujemy dostawców surowców. To cały kompleksowy proces, którego nikt nie jest w stanie skopiować w krótkim okresie. Jest to coś, co zawsze będzie nam dawało przewagę konkurencyjną. Nie mamy takich środków, by konkurować z koncernami międzynarodowymi na polu marketingowym, ale mamy świetne produkty i wierzę, że bazując na ich jakości, skuteczności, innowacyjności i unikalności będziemy w stanie zyskać sobie szerokie uznanie u klientów poza granicami Polski.

Udaje się przekonać klientów za granicą? To chyba nie jest łatwe, szczególnie na Zachodzie, gdzie przyzwyczajenia konsumentów budowane były od dziesięcioleci i są bardzo silne.

Rozwój eksportu to proces długotrwały. Wymaga on budowania świadomości marki i zaufania do produktów. Na dzień dzisiejszy sprzedajemy nasze preparaty w ponad 30 krajach na czterech kontynentach świata. Przykładowo, na Białorusi jesteśmy marką numer jeden w pielęgnacji twarzy w największej sieci aptecznej, a na Litwie w największej sieci drogerii. Ktoś powie, że nie są to największe rynki, ale jednak osiągnęliśmy tę pozycję i uznaję to za nasz duży sukces. Kierunek wschodni rozwijał się bardzo dobrze, ale niestety w ostatnich czasie zmaterializowało się ryzyko polityczne i wyraźnie zahamowało naszą ekspansję w tym rejonie. Szczególnie w Rosji i na Ukrainie.

Natomiast jeśli chodzi o Europę Zachodnią, to są to rynki bardzo zróżnicowane. Przykładowo we Francji duże znaczenie ma prestiż marki i pewien kapitał symboliczny, który nabywany jest z danym produktem – kupuję go, bo już samo jego nabycie sprawia mi przyjemność, podnosi samopoczucie i samoocenę. Z inną sytuacją mamy do czynienia w Niemczech, gdzie klienci są bardzo racjonalni. Tam najbardziej liczy się stosunek ceny do jakości. Rzadziej kieruje nimi impuls czy przesłanki emocjonalne. Zresztą w podobnym kierunku ewoluuje polski model konsumpcji. Z naszego punktu widzenia jest to dobra sytuacja, bo oferujemy bardzo korzystny stosunek jakości do ceny. Konkurencja na świecie jest gigantyczna, jednak nasze atuty pozwalają z optymizmem patrzeć w tym kierunku.

Klienci na Zachodzie są bardzo różni. Dla Francuzów liczy się kapitał symboliczny nabywany razem z produktem, emocje które ze sobą niesie sam fakt zakupu, natomiast Niemcy są racjonalni i cenią sobie stosunek jakości do ceny. To naturalnie odbija się na strategii lokowania produktu na danym rynku.

Wcześnie wspomniał Pan o różnicach kapitałowych między Państwa firmą a dużymi koncernami. Często mówi się o deficycie kapitału w kontekście bariery w ekspansji naszych rodzimych przedsiębiorstw. Międzynarodowe korporacje ze swoimi „głębokimi kieszeniami” mają szerszy wachlarz instrumentów służących zdobywaniu rynków.

Jesteśmy biznesem ze 100-procentowym polskim kapitałem, który wypracowujemy, akumulujemy i reinwestujemy od ponad 30 lat. Nie jesteśmy jednak na takim etapie rozwoju jak międzynarodowe, globalne koncerny. Nie możemy sobie pozwolić, by np. przez 2-3 lata być biznesem niedochodowym w danym kraju, a nierzadko tak robią właśnie wielkie korporacje: transferowane są olbrzymie środki z centrali, za które „kupowane” są udziały rynkowe. Bardzo dużo inwestują w marketing, często stosują dumping cenowy po to, by wyeliminować konkurencję, zdobyć dominującą pozycję i zacząć czerpać korzyści z rynku. My nie jesteśmy w stanie tego robić – nie mamy takich rezerw kapitałowych. To jest niewątpliwie wyzwanie, z którym musimy się mierzyć na co dzień – zarówno w kraju, jak i za granicą.

Zasadniczą przewagą globalnych koncernów jest posiadany przez nie kapitał. Mogą dzięki niemu przez długi czas prowadzić niedochodową działalność i tym samym eliminować konkurencję, zdobywając dominującą pozycję na rynku.

Czy oprócz jakości i unikatowości produktów coś jeszcze pomaga firmie Oceanic w konkurowaniu na rynku?

Bycie mniejszym przedsiębiorstwem ma też swoje plusy. Jesteśmy w stanie działać szybciej, elastyczniej, wcześniej podjąć decyzję o zmianie, pójściu w innym kierunku. To daje dużą przewagę. W międzynarodowych koncernach, w strukturach korporacyjnych bardzo częstą praktyką jest niechęć do podejmowania trudnych decyzji, olbrzymie podporządkowanie procedurom i unikanie odpowiedzialności – ryzyko jest dla nich zbyt duże, a potencjalne skutki niepowodzenia przeważają nad kosztami braku zmian. W takich biznesach jak nasz, w dużej mierze opartych o potencjał intelektualny i badawczo-rozwojowy, umiejętność pójścia pod prąd, szybkiej reakcji jest bezcenna. Dzięki temu można wygrać.

Bycie mniejszym przedsiębiorstwem ma swoje plusy. Jesteśmy w stanie działać szybciej, elastyczniej, wcześniej podjąć decyzję o zmianie, pójściu w innym kierunku. W międzynarodowych koncernach częstą praktyką jest niechęć do podejmowania trudnych decyzji, olbrzymie podporządkowanie procedurom i unikanie odpowiedzialności. To daje nam dużą przewagę.

Wizyta w fabryce Oceanic uświadamia, że R&D to serce Państwa biznesu.

Jesteśmy dumni z naszej fabryki, jej jakości, czystości, technologii, które mamy tam zaimplementowane. Jednakże, prawdziwym wyzwaniem jest stworzenie nowego konceptu produktowego. Tu potrzebne jest rozpoznanie i zrozumienie potrzeb klienta czy pacjenta oraz przełożenie tego na odpowiednią, bezpieczną i skuteczną formułę, która będzie w zgodzie z naszą filozofią. Tego nie da się zrobić inaczej niż w gronie dobrze dobranego i zgranego zespołu, posiadającego odpowiednie kompetencje i kwalifikacje. W naszej spółce pracuje grono wysokiej klasy specjalistów z różnych dziedzin jak farmacja, chemia czy biotechnologia. Więc tak, sekcja badawczo-rozwojowa jest absolutnie kluczowa w tej branży.

Jakkolwiek nasze rodzime przedsiębiorstwa indywidualnie radzą sobie całkiem nieźle, a wręcz bardzo dobrze, o tyle mówi się o tym, że z działaniem „drużynowym” są już problemy. A jest on bardzo ważny chociażby w ekspansji zagranicznej.

W firmie Oceanic od zawsze byliśmy zdania, że jeśli chcemy, jako przedsiębiorcy, wygrać na rynkach zagranicznych, to musimy działać razem. Konkurencja jest olbrzymia, a nasze firmy wciąż zbyt małe, by móc robić to samodzielnie. Podjęliśmy nawet swego czasu inicjatywę zintegrowania działań eksportowych w naszej branży – w Polsce rywalizujemy, ale za granicą możemy działać wspólnie. Początki są trudne i ostatecznie projekt niestety nie został zrealizowany, ale były to podwaliny do zrozumienia idei współpracy w działaniach zagranicznych oraz lepszej, bardzo ważnej w tym procesie, komunikacji.

Moim zdaniem my jako kraj – patrząc globalnie – musimy pracować razem po to, by promować to co polskie, podkreślać, że nasze jest dobre, że jesteśmy gospodarką innowacyjną, bardzo wysokiej jakości, bardzo wysokiej technologii, wykształconych i ciężko pracujących ludzi. Widzę, że postrzeganie Polski się zmienia, choć chciałbym, aby te zmiany zachodziły szybciej. Tu również jest ogromna rola rządu i elit politycznych, aby budować pozytywny wizerunek naszego kraju na arenie międzynarodowej. Marzy mi się dzień, w którym „Made in Poland” będzie synonimem najwyższej, światowej jakości i będzie otwierać drzwi do nowych rynków.

Większość polskich firm jest wciąż zbyt mała, by samodzielnie zdobywać rynki zagraniczne. Mimo tego że w kraju konkurujemy, tylko pracując razem możemy myśleć o ekspansji. Początki takiej współpracy bywały trudne, ale na szczęście coraz częściej pojawia się zrozumienie dla tej idei.

Może potrzeba czegoś lub kogoś, kto animowałby i „spinał” takie wspólnotowe działania? Być może tu jest rola dla sektora publicznego?

Braliśmy udział w programie promocji branży kosmetycznej na rynkach eksportowych, pilotowanym przez ministerstwo gospodarki. Polegał on na tym, że polskie firmy, w tym Oceanic, promowały się wspólnie na największych targach i w opiniotwórczych mediach międzynarodowych. Oceniam program jako bardzo dobrą inicjatywę, wspierającą bardzo silny sektor w naszej gospodarce, który absolutnie jest w stanie wygrywać z liderami światowymi. Wspólnie na pewno jesteśmy w stanie „ugryźć” z tego globalnego tortu więcej, niż gdybyśmy działali pojedynczo.

Było to cenne doświadczenie, a program wart jest kontynuacji. Jednak na pewno „jedna jaskółka wiosny nie czyni”. Cieszymy się z wyników polskiego eksportu, ale czy zastanawiamy się z czego one wynikają? Jesteśmy jako kraj bardzo dobrym i, co ważniejsze, tanim miejscem wytwarzania dla firm niemieckich, francuskich czy innych zagranicznych podmiotów, które posiadają silne marki. W tym modelu będziemy rozwijać się tak długo, jak długo będziemy utrzymywać relatywnie niski poziom życia w naszym kraju. A chyba nie o to nam chodzi. Często przy okazji ogłaszania naszych kolejnych gospodarczych triumfów zadaję takie pytanie – czy my, Polacy, stworzyliśmy chociaż jedną konsumencką markę, która osiągnęła globalny sukces i rozpoznawalność? Jedną – nie więcej. Otóż nie, nie ma takiej. Mamy ogromny potencjał, ale dopóki takich marek nie będziemy mieli, dopóty nie przeskoczymy pewnego poziomu rozwoju.

Jako kraj jesteśmy bardzo dobrym i, co ważniejsze, tanim miejscem wytwarzania dla firm zagranicznych. W tym modelu będziemy rozwijać się tak długo, jak długo będziemy utrzymywać relatywnie niski poziom życia w naszym kraju. A chyba nie o to nam chodzi. Mamy ogromny potencjał, ale dopóki sami nie będziemy mieli rozpoznawalnych marek, dopóty nie przeskoczymy pewnego poziomu rozwoju.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Czy handel jeszcze się zmienia? Wydaje się, że w „starej jak świat” branży wymyślono już wszystko.

Marek Theus: Chyba o żadnej branży nie można powiedzieć, że nic się w niej nie dzieje. Przykłady bardzo innowacyjnych niegdyś koncernów, takich jak chociażby Kodak czy Nokia pokazują, że nie można tracić czujności, ignorować sygnałów z rynku, pojawiających się nowinek. Łatwo o popadnięcie w tzw. „syndrom Cesarstwa Rzymskiego”, które miało świat u swoich stóp i najlepszy ustrój dopóty, dopóki nie zjawili się Wandalowie, którzy nie znali przecież demokracji, i pałkami „wytłumaczyli” Rzymianom, że świat nie do końca wygląda tak, jak oni sobie to wyobrażają. W biznesie jest podobnie. Gdy mamy już wygodny fotel, jest co jeść i pić, procedury są dopracowane, struktura działa sprawnie, to łatwo stracić zapał, przymknąć oko na pewne trendy. Jeśli ktoś myśli, że ma jeszcze czas, by reagować na zmiany, to najprawdopodobniej już go właśnie nie ma. W handlu jest tak samo – cały czas się zmienia, choć trudno tu mówić o rewolucji – szczególnie jeśli patrzy się na niego z zewnątrz.

Takim impulsem dla sprzedaży detalicznej był e-handel?

Sądzę, że mimo rozwoju Internetu, handel pozostaje dość konserwatywną częścią gospodarki. Pamiętam analizy sprzed kilkunastu lat, które mówiły, że e-handel zrewolucjonizuje branżę. Podpierano się wtedy dynamiką wzrostu sprzedaży przez sieć – pokazywano 50-80% przyrostu. Jednak, gdy spojrzało się na liczby bezwzględne, to okazywało się, że obroty wynoszą mniej więcej tyle, co w średniej wielkości obiekcie należącym do francuskiej grupy kapitałowej. Poza tym, jak startuje się od zera, to dynamika zawsze będzie imponująca, a z czasem zacznie hamować. Tak się też stało. Nie dyskredytuję elektronicznego handlu, ale twierdzę, że nie zdominuje segmentu FMCG (ang. fast moving customer goods; produkty szybko zbywalne – przyp. red.).

Czy to kwestia przyzwyczajenia, a może nieufności do zakupów w sieci?

Mamy to w genach jeszcze od czasów społeczności łowiecko-zbierackich. Lubimy wejść między półki i „zapolować” na pożywienie, okrycie itp. To zaspokaja nasze pierwotne potrzeby, których nie wyzbyliśmy się jeszcze w toku ewolucji. Świetnie wpisuje się w to mechanizm promocji w sieciach handlowych: wystarczy jeden produkt w świetnej cenie i mamy kolejki czatujących na niego ludzi. Ma to, rzecz jasna, swoje negatywne strony, bo często obnaża nas z ludzkich cech i pokazuje naszą zwierzęcą stronę. Oczywiście, nowe technologie mają pewien wpływ na rynek, ale dużo bardziej istotne jest otoczenie, w którym handel funkcjonuje.

E-handel, przynajmniej na razie, nie zdominuje sprzedaży detalicznej. Dlaczego? W naszych genach wciąż tkwi instynkt łowiecko-zbieracki. Lubimy wejść między półki i „zapolować” na pożywienie. To zaspokaja nasze pierwotne potrzeby.

To środowisko bardzo się zmieniło od czasu transformacji.

Wręcz diametralnie. Lata 90. to przede wszystkim rozkwit stadionowych biznesów, gospodarki niedoboru. Praktycznie wszystko „schodziło na pniu”. Panował olbrzymi deficyt kapitału, więc nie było mowy o rozwijaniu dużych przedsięwzięć. Zupełnie inny był też dostęp do finansowania. Nie mówię tu nawet o kredytach, ale o zwyczajnym założeniu konta w banku! Bardzo zmieniło się też otoczenie regulacyjne – ilość przepisów i ich skomplikowanie wzrosły zdecydowanie. To powoduje, że mali detaliści są dziś w dużo trudniejszej sytuacji niż duże podmioty.

Polski handel detaliczny stoi dziś głównie wielkimi, zagranicznymi sieciami.

Polski handel jest w zaniku. Nie mówię tu o małych, osiedlowych sklepikach typu „warzywniak”, ale o obiektach mających ponad 400m², bo tylko działając w tym segmencie można myśleć o rozwinięciu działalności, która daje możliwość większego zaistnienia na rynku. W dużej aglomeracji trójmiejskiej mamy ponad 70 Biedronek i około 50 Lidli. Moja sieć, MERKUS – w skład której wchodzi 8 sklepów – jest jednocześnie największą polską siecią w naszej metropolii. To daje pewien obraz proporcji, jakie panują w polskim handlu detalicznym.

Dlaczego nie wytrzymujemy rynkowej konkurencji z międzynarodowymi graczami?

Mam wrażenie, że do pewnych zaniedbań doszło w trakcie transformacji ustrojowej. Władze wolnej Polski wychodziły z założenia, że trzeba maksymalnie otworzyć rynek na zagraniczną konkurencję, żeby podnosić produktywność, wydajność etc. Można było wręcz usłyszeć od niektórych wysokich urzędników państwowych, że polscy przedsiębiorcy powinni szukać swojej niszy w obszarze handlu „ogórkami, kapustą kiszoną i scyzorykami na bazarach”. W polskich regulacjach zagościł nurt ultraliberalny – dopuszczamy wszystko i wszędzie. Co więcej, zagraniczne podmioty mogły jeszcze liczyć na różnego rodzaju ulgi i przywileje, a to dodatkowo zdusiło rodzimych przedsiębiorców i rozwój polskiego kapitału. W latach 90., już po epoce bazarów i łóżek polowych, zaczął się więc boom na sklepy wielkopowierzchniowe, a następnie dyskonty, które zaczęły powstawać praktycznie wszędzie, bez ograniczeń. We Francji, Niemczech, Wielkiej Brytanii czy nawet w Portugalii prawo w tym obszarze jest znacznie bardziej restrykcyjne i hamuje zakusy tego typu podmiotów.

W okresie transformacji ustrojowej w polskich regulacjach zagościł nurt ultraliberalny – dopuszczamy wszystko i wszędzie. Ciężko było wytrzymać konkurencję z bardziej rozwiniętymi międzynarodowymi sieciami. Co więcej, zagraniczne podmioty mogły jeszcze liczyć na różnego rodzaju ulgi i przywileje, a to dodatkowo zdusiło rodzimych przedsiębiorców i rozwój polskiego kapitału.

Są jednak miejsca, takie jak choćby Sierakowice, w których podobne obiekty jeszcze nie powstały, co wynika m.in. z polityki samorządu.

Tam postawiono na swego rodzaju zamknięty krwioobieg handlowy, do którego środki wprowadzane są z wewnątrz – przez firmy, często budowlane, świadczące usługi w całym regionie. Powstała cała masa większych i mniejszych sklepów, punktów usługowych, gdzie jeden kupuje od drugiego. W skali całego kraju sytuacja wygląda niestety wręcz odwrotnie. Wielu ludzi, którzy zdecydowali się na emigrację zarobkową, np. do Wielkiej Brytanii, często wspiera finansowo rodziny, które pozostały w Polsce. Cieszymy się, bo pieniądze zarobione „na obczyźnie” wydawane czy reinwestowane są u nas. Nie zauważamy jednak, że w dużej mierze te środki szerokim strumieniem płyną z powrotem na Zachód – w tym na Wyspy – właśnie za pośrednictwem dyskontów i hipermarketów, które są w rękach zagranicznych podmiotów.

Ale działając w takiej swoistej autarkii trudno myśleć o rozwoju biznesu na większą skalę.

We wspomnianych Sierakowicach są handlowcy, jak chociażby Pan Michał Kuczkowski – właściciel sieci RIBENA, którzy dzięki temu, iż dano im „oddech”, rozwinęli się. Otwiera coraz więcej punktów w innych gminach, miejscowościach. Warto też w tym miejscu odwołać się do historii. Miasto Gdańsk było miejscem, które przesz wieki swój rozkwit zawdzięczało lokalnym kupcom, którzy handlowali z całym światem. Ściągali pieniądze z zewnątrz, ale reinwestowali je w miejscu zamieszkania. Nikt nie myślał o wyprowadzaniu zysków gdzieś za granicę. Proszę mi wierzyć, że olbrzymia większość z dzisiejszych polskich, uczciwych i rzetelnie pracujących przedsiębiorców akceptuje 19 proc. podatek liniowy i nie myśli o tym, by rejestrować spółki np. na Cyprze i zaoszczędzić parę groszy. Mówią „tu zarabiamy, tu żyjemy i tu wydajemy pieniądze”.

Wróćmy jeszcze na chwilę do tematu konkurencji z dyskontami oraz hipermarketami. Czym, poza posiadanym kapitałem i skalą działania, wygrywają one konkurencję z polskimi firmami?

Istnieje kilka takich czynników. Jednym z nich jest np. zaplecze technologiczne, które pozwala rozebrać produkcję danych towarów na czynniki pierwsze, począwszy od surowców, przez skład produktu aż po opakowania. Mogą oni tym samym precyzyjnie wyliczyć, ile dany produkt powinien kosztować. To daje im olbrzymią przewagę w negocjacjach z producentami. Jeśli jakiś kontrahent twierdzi, że czegoś nie da się wyprodukować w danej cenie, to oni mu udowadniają, że się da – wskazując nawet konkretne miejsca, w których można nabyć odpowiednie półprodukty czy zamówić pewne usługi. W początkowej fazie producenci myśleli, że wchodząc do dyskontów „złapali Pana Boga za nogi”. Dostawali dostęp do niespotykanej wcześniej sieci dystrybucji, co potencjalnie dawało olbrzymiego kopa rozwojowego. Szybko okazało się jednak, że dyskonty chcą sprzedawać wszystko pod własną marką. To oczywiście odpowiednio zmniejszało marżę producentów – nie musieli przecież „martwić się” np. o marketing . Marki dyskontowe są więc kolejną przewagą dużych sieci sprzedażowych. Oczywiście sprawdzają się one tylko w przypadku olbrzymiej skali działalności. Do tego dołożyć można też nieproporcjonalnie większe nakłady na marketing, jakie są w stanie ponosić dyskonty i hipermarkety.

 Czym zagraniczne sieci wygrywają z polskimi firmami? Pierwszorzędną przewagą jest kapitał, który posiadają. Dodatkowo mają olbrzymie zaplecze intelektualne i technologiczne, przez co po pierwsze dużo lepiej są w stanie śledzić i kreować trendy na rynku, a po drugie mają zdecydowanie wyższą pozycję w negocjacjach z producentami.

Czyli polscy producenci w pewnym stopniu przyłożyli się do tego, że rodzimy handel został opanowany przez zagraniczne podmioty?

Nie wiem, czy można ich za to winić. Na pewno nie do końca przeanalizowali sytuację, ale czy można im się dziwić, że chcieli zarobić? Nie rozumieli nowych reguł gry, które pojawiły się wraz z międzynarodową konkurencją. Dla zobrazowania sytuacji warto tu przytoczyć dość trywialny przykład serków waniliowych. Na całym Pomorzu – i nie tylko – znane były serki homogenizowane z mleczarni „Maćkowy”. W pewnym momencie na rynek weszła firma Danone, która zaczęła oferować podobny produkt, ale w trochę innej filozofii. Zaproponowali mniejsze opakowanie, w ciekawszej szacie graficznej. Najważniejsze było jednak pozycjonowanie tego serka. Otóż miał on być po prostu przekąską, łatwą do zjedzenia, schowania do torby czy plecaka. Polski produkt, sprzedawany w większym opakowaniu, bardziej kojarzył się z pieczeniem sernika niż przedpołudniowym, małym posiłkiem. Proszę zatem zauważyć, że te dwa dość podobne produkty mają diametralnie inną grupę docelową – w końcu, ile osób przegryza coś codziennie w pracy, a ile z nich piecze ciasta? Różnica w skali jest kolosalna. Ówczesne władze gdańskiej mleczarni tego nie dostrzegały. Mimo tego że ich produkt był prawdopodobnie zdrowszy i smaczniejszy, zdecydowanie przegrali walkę o rynek. O tym, co jest kupowane decydują klienci i odpowiednie dostosowanie się do ich potrzeb – nawet dość proste zabiegi komunikacyjne mogą decydować o „być albo nie być” produktu czy producenta.

Czy jest coś, w czym mniejsi polscy detaliści mogą być lepsi od sieciówek?

Z pewnością naszą przewagą jest elastyczność. Każdy sklep należący do wielkiej struktury postępuje według ściśle ustalonych procedur. Nie ma miejsca na większe odstępstwa w poszczególnych placówkach. Są oczywiście przykłady otwartych 24 godziny na dobę Biedronek, ale w całej skali działalności jest to margines. Przy mniejszej sieci, takiej jak np. MERKUS, mamy większą swobodę dostosowywania konkretnego punktu do potrzeb lokalnych klientów. W pobliżu jest budowa? Otwieramy 10-15 minut wcześniej niż konkurencja, mamy też duży zapas drobnych, bo każdy z budowlańców, przychodzących rano po śniadanie, zazwyczaj płaci dużym nominałem. Różnicujemy też asortyment zgodnie z profilem klienta, który można spotkać w danym miejscu. W jednych oferujemy więcej towarów z półki średniej i wyższej, w innych znacznie więcej marek ekonomicznych. Tak dostosowujemy też akcje promocyjne. W placówce na gdyńskim Fikakowie przecena zupki błyskawicznej o kilkadziesiąt groszy praktycznie nie wpłynie na wielkość sprzedaży, a w dzielnicach takich jak Orunia Dolna czy Przeróbka taka promocja zdecydowanie zwiększy obroty.

Mniejszy podmiot może też być bardziej elastyczny w samej obsłudze klienta. Reklamacja jakiegoś towaru zakupionego np. w Biedronce to wypisywanie formularzy, długi termin rozpatrywania zgłoszenia itp. My możemy reagować szybciej. „Coś się Pani czy Panu nie podoba w produkcie? Proszę bardzo – oto zwrot gotówki. Zapraszamy ponownie”. To jest jednocześnie wyzwanie dla załogi i menedżerów poszczególnych punktów – za nich „nie myślą” procedury. Muszą wykazywać się inicjatywą, pewną intuicją, wiedzieć jak rozmawiać z klientami, jak reagować na sygnały od nich płynące. Na pewno dajemy większe pole do działania naszym pracownikom, choć łączy się to też z większą odpowiedzialnością.

Jest zatem szansa na to, by „odbić” polski handel?

Taka możliwość istnieje, ale przed nami mnóstwo pracy. Konieczne będzie połączenie ognia z wodą – czyli utrzymania elastyczności małych struktur z siłą negocjacyjną wielkich sieci. To być może będzie wymagało ustanowienia jakiegoś nadrzędnego ciała, ale nie chodzi tutaj o całkowitą konsolidację. Nie bez znaczenia będzie też zbudowanie odpowiednich relacji z polskimi producentami, którzy dzisiaj już nie patrzą z takim zachwytem w kierunku dyskontów czy hipermarketów. Jeśli wypracujemy taką platformę współpracy, to nasza siła zakupowa i dystrybucyjna może dać polskiemu handlowi impuls rozwojowy.

Czy jesteśmy w stanie „odbić” polski handel? Nie będzie to zadanie łatwe, ale możliwe do wykonania. Musimy połączyć cechującą nas elastyczność z siłą negocjacyjną wielkich sieci. By to zrobić powinniśmy zbudować platformę współpracy między producentami i rozdrobnionymi dziś detalistami.