Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Jak wygląda mapa rozwoju gospodarczego naszego regionu, z punktu widzenia Panów działalności? Gdzie są obszary wzrostu, a które rejony radzą sobie gorzej?

Andrzej Bigus: Pewnie nie będzie to zbyt odkrywcze stwierdzenie, ale największym rynkiem jest oczywiście Trójmiasto. Tutaj notujemy ciągły wzrost sprzedaży, w zasadzie nieprzerwany nawet kryzysem w branży w 2009 r. Natomiast najgorsza jest sytuacja w obszarach popegeerowskich, szczególnie w byłym województwie słupskim. Mamy swój oddział w Czarnej Dąbrówce i zdecydowanie odczuwamy to, że w tym rejonie nie ma inwestycji, co przekłada się na poziom sprzedaży. Odmienna sytuacja jest natomiast w innych małych ośrodkach jak Stara Kiszewa czy Sierakowice, gdzie mamy swoją centralę. Te miejscowości się rozwijają, tam się buduje sporo domów.

A inne, mniejsze miasta?

A.B.: Tutaj też panuje zróżnicowanie. Ośrodki te żyją swoim życiem, ale ono w poszczególnych miejscach wygląda różnie. Kartuzy nie tętnią gospodarczo zbyt mocno, natomiast Bytów, Kościerzyna czy Lębork rozwijają się zdecydowanie bardziej dynamicznie.

Być może rolę gra tutaj odległość od Trójmiasta? Kartuzy leżą stosunkowo blisko metropolii, więc tej łatwiej jest „wysysać” zasoby z mniejszego miasta, tym bardziej, że coraz lepsza jest infrastruktura drogowa.

Tadeusz Bigus: W rozwijającej się infrastrukturze nie widzę zagrożenia, a raczej coś co pomaga reszcie regionu. Proszę zobaczyć co dzieje się w porannym szczycie na ulicach prowadzących do Trójmiasta: sznur samochodów dostawczych z płytami gipsowymi, betoniarkami, profilami i narzędziami na skrzyni ładunkowej. Do tego oczywiście cała ekipa ludzi. Trójmiasto daje pracę, ale zarobione tam pieniądze wydawane są już w miejscu zamieszkania, a to stymuluje rozwój mniejszych miast i miejscowości. Region w dużej mierze żyje z metropolii.

Pomorze w dużej mierze zasilane jest przez Trójmiasto. Daje pracę wielu ludziom z praktycznie całego regionu. Zarobione pieniądze wydawane są jednak „na miejscu”, w innych ośrodkach, co stymuluje ich rozwój. Coraz lepsza infrastruktura transportowa wspomaga ten proces.

Jaki jest zasięg takiego oddziaływania Trójmiasta?

A.B.: Trudno jednoznacznie stwierdzić, ale jest on z pewnością szeroki, co widać po rejestracjach przyjeżdżających tu aut z ekipami budowlanymi. Słupsk, drugi największy ośrodek, ma już zdecydowanie mniejszą moc oddziaływania, nawet biorąc pod uwagę proporcje. Znamy ekipy budowlane także ze wspomnianej wcześniej Czarnej Dąbrówki, które pracują przy inwestycjach realizowanych w Gdańsku. Zdecydowana większość przyjeżdżających do Trójmiasta budowlańców pochodzi jednak z Kaszub. Zresztą to nie tylko efekt bliskości, ale też preferencji inwestorów czy głównych wykonawców.

Dlaczego akurat kaszubscy podwykonawcy są preferowani?

T.B.: Być może nie zabrzmi to zbyt skromnie, bo sami jesteśmy Kaszubami, ale panuje wśród nas bardzo duży etos pracy, którą wykonujemy starannie, uczciwie i szybko. Nie ma problemów z terminowością, z alkoholem, który jest dość często spotykany na placach budów. Nie ukrywajmy też, że znaczenie ma czynnik ekonomiczny – ekipy budowlane z interioru są tańsze niż te z Trójmiasta. Niemniej jednak podejście do pracy ma na pewno kapitalne znaczenie. To jest też efektem styczności z kulturą pracy od najmłodszych lat. Wiele z pracujących dziś regularnie osób czy nawet właścicieli firm w trakcie wakacji dorabiało sobie, pomagając na budowach. Zarabiali swoje pierwsze pieniądze, ale chłonęli też wzorce od dobrych fachowców.

A.B.: Ta przysłowiowa już kaszubska solidność jest też nierzadko solą w oku usługodawców z innych regionów Pomorza. Mówią „Wy Kaszubi, to byście sobie żyły wypruli przy robocie”. A my po prostu lubimy dobrze pracować. Taka jest nasza mentalność.

Jak w Panów ocenie wygląda sytuacja w pomorskiej branży budowlanej? Koniunktura jest coraz lepsza, a rynek mieszkaniowy odżył po tąpnięciu z przełomu dekad.

A.B: Zależy jak na to spojrzymy. Oczywiście, widać wzrost liczby mieszkań oddanych do użytku. Warto jednak spojrzeć na to, jakie są to lokale. O ile w roku 2008 czy 2009 średnia powierzchnia najbardziej pożądanych na rynku mieszkań wynosiła, szacunkowo, ok 60m², to obecnie, szczególnie ludzie młodzi, szukają takich trzydziestokilkumetrowych. Podobnie w przypadku domów jednorodzinnych – kto w latach 2007-2009 budował domy o powierzchni 90-100m², niepodpiwniczone, bez poddasza użytkowego? Dzisiaj to praktycznie standard. Widać, że kryzys utemperował preferencje klientów, nie ma już takiego poczucia stabilności i kierują się oni większą ostrożnością. Automatycznie odbija się to na naszej sprzedaży, która, mimo że rośnie, to jest to inny wzrost niż we wcześniejszych, przedkryzysowych latach. Mniejszy dom czy mieszkanie, to mniej materiałów potrzebnych do jego zbudowania.

Od dłuższego czasu na rynku materiałów budowlanych działają też zagraniczne markety budowlane. Jak odczuli Panowie ich obecność? Stanowią dla Was dużą konkurencję?

T.B.: Dużo zależy od uwarunkowań lokalnych i od tego jak takie obiekty są zarządzane – nie można wrzucać wszystkich marketów do jednego worka. W Słupsku dominują sieci zagraniczne – tam na jednego mieszkańca przypada chyba największa powierzchnia tego typu sklepów w całym regionie. W niektórych marketach, np. w jednym z obiektów znanej sieci w Lęborku, panuje taki bałagan, że praktycznie nie odczuwamy tego, że mamy tam konkurencję. Inne, funkcjonujące dobrze, dają się we znaki.

Naturalnie, trudno byłoby przyznać, że markety budowlane pomagają nam w biznesie, chociaż z drugiej strony celujemy w trochę inną grupę klientów niż one. Tam zaopatrują się przede wszystkim nabywcy indywidualni, klienci BAT to z kolei głównie wykonawcy. My, w przeciwieństwie do zagranicznych sieci, nie chcemy konkurować ceną, a bardziej fachowością doradztwa, jakością obsługi, mobilnością. Budowlańcy wolą zaopatrywać się u nas, bo wiedzą, że mogą liczyć na profesjonalną pomoc, a dodatkowo w kilka minut załatwią tu wszystko czego potrzebują. Kolejki w marketach to dla nich strata cennego czasu. Poza tym, z różnicami w cenach też nie jest do końca tak, że w dużych sieciach wszystko jest taniej. One stosują pewne „wabiki” w postaci promocji, a marżę nadrabiają sobie na innych produktach, więc per saldo zakupy tam wcale nie wychodzą tak korzystnie. Na pewno są lepsi w dziedzinie marketingu, mają na to nieporównywalnie większe środki.

A.B.: Jest jeszcze jedna, podstawowa kwestia, która nas różni – jakość towarów. Markety wymuszają na producentach cięcie kosztów, a to odbija się na trwałości i innych parametrach – w końcu wytwórcy muszą szukać gdzieś tych oszczędności. Najczęściej są to materiały i technologie. Tak więc klient, kupujący teoretycznie taki sam produkt w markecie budowlanym i u nas, może otrzymać de facto dwa różne towary.

Profesjonalizacja, jakość obsługi i towarów pozwala na konkurowanie z wielkimi sieciami sprzedażowymi, należącymi do zachodnich koncernów. Klienci doceniają takie walory i chętniej wracają do oferujących je miejsc.

Jeśli konkurencja na rynku nie jest wyniszczająca, a sektor budowlany rośnie, to wydaje się, że perspektywy rozwoju firmy są obiecujące. Jakie są panów plany na przyszłość?

T.B. Jak każde przedsiębiorstwo, chcemy się rozwijać. I, tak jak Pan wspomniał, okoliczności wydają się być sprzyjające – branża rośnie, mamy dobrą pozycję na rynku. Niestety, rzeczywistość wygląda dużo mniej różowo. Dość mocno na możliwościach rozwojowych ciąży brak sprawnego i bardziej przyjaznego przedsiębiorczości państwa.

W jakich sferach jego działalności pojawiają się największe przeszkody?

A.B. Zacznijmy od szarej strefy. Jesteśmy firmą, w której pracownicy są zatrudniani na podstawie umów o pracę. Kwota wynagrodzenia na umowie równa się rzeczywistym zarobkom – nie ma zapisywania najniższej krajowej i wyrównywania pod stołem. A taki proceder jest dość powszechny, szczególnie w sektorze budowlanym, gdzie w ogóle wiele osób pracuje całkowicie na czarno. To powoduje, że trudno jest nam konkurować z firmami, które uciekają właśnie w szarą strefę. My nie chcemy tego robić, jesteśmy uczciwi zarówno wobec pracowników, jak i wobec państwa, które nie podejmuje jednak wysiłków by walczyć z tymi negatywnymi zjawiskami. Czy możemy mówić o równości wobec prawa?

Być może ciche przyzwolenie na takie praktyki istnieje, bo w przeciwnym przypadku mielibyśmy do czynienia z olbrzymim załamaniem w sektorze budowlanym? A póki się kręci, to po co coś zmieniać?

T.B.: Tylko po co w takim razie nam to prawo? Pamiętam raban jaki podnosili przewoźnicy przy zaostrzeniu przepisów dotyczących sprawności i jakości pojazdów. Branża miała się zawalić, wiele przedsiębiorstw miało zbankrutować. I co? Upadło może kilka z nich, za to zniknęły z ulic zagrażające bezpieczeństwu ciężarówki, zmniejszyła się emisja spalin, a firmy nadal funkcjonują. Przez szarą strefę z kasy państwa uciekają miliardy złotych, obciążany jest system emerytalny. Koszty tego ponoszą uczciwi podatnicy.

A.B.: Łamanie przepisów to jedno, a inna kwestia to tworzenie takich regulacji, które same otwierają furtki do nadużyć. Przykładem może tu być 8% podatek VAT na usługi budowlane. Firmy, które zajmują się tylko i wyłącznie sprzedażą materiałów budowlanych, oferują je wraz z montażem, który kosztuje np. przysłowiową złotówkę. Oczywiście usługa trafia tylko na fakturę, w rzeczywistości zaś klient za ową minimalną kwotę kupuje de facto towar obciążony 8% a nie 23% VATem. Czy to jest uczciwe? My takich praktyk nie stosujemy – jesteśmy firmą handlową i nie świadczymy usług budowlanych. To miało pomóc wykonawcom, a otworzyło pole do naginania przepisów. Być może intencje były dobre, ale jakość regulacji oraz ich egzekucja pozostawia wiele do życzenia. Możemy obcinać marżę o kilka procent, by konkurować z podmiotami wykorzystującymi taki proceder, ale nie o 15%.

Ekspansja firm hamowana jest przez niską jakość regulacji oraz ich egzekucji. Szara strefa czy niedoskonałe przepisy podatkowe utrudniają uczciwą konkurencję, powodują straty nie tylko dla przedsiębiorstw, ale też dla budżetu państwa. Z kolei mniejsza baza podatkowa negatywnie odbija się na dynamice rozwoju regionu czy kraju.

Mówią Panowie o skali państwa, rozwiązaniach centralnych. Jak wyglądają natomiast relacje przedsiębiorców z władzami lokalnymi czy regionalnymi?

T.B.: Nie wiem czy w ogóle możemy mówić o jakichś relacjach. Przedsiębiorcy są przez władze samorządowe tolerowani, ale raczej się z nami nie rozmawia, a co najwyżej się o czymś informuje. Oczywiście są wyjątki, jak choćby burmistrz Lęborka, który konsultował z nami np. przebieg drogi nieopodal naszej placówki. Poza tym są incydentalne spotkania przy okazji wręczania jakichś nagród, czy imprez noworocznych. Nie można jednak mówić o dialogu czy współpracy. Są to raczej zagrania, nastawione na zysk polityczny i wyborczy.

A.B.: Denerwuje mnie fakt, że nikt nie interesuje się nawet naszym zyskiem. Czemu nie zachęca się nas do inwestowania na danym terenie? Przecież to odbyłoby się z pożytkiem dla całej lokalnej wspólnoty. Od ponad 10 lat namawiamy wójta Sierakowic, by chociaż raz w roku organizował spotkanie z firmami, które funkcjonują w naszej gminie i porozmawiał z nami o problemach, ewentualnych inwestycjach, o tym jak wpisać je w plany samorządu. Przecież to nie tylko władze, ale my wszyscy, także przedsiębiorstwa, jesteśmy siłą napędową rozwoju gminy i regionu. Zainteresowanie pieniędzmi przedsiębiorców pojawia się głównie wtedy, gdy trzeba wspomóc jakąś drużynę sportową, albo dorzucić się do organizacji imprezy…

Firmy mogą być kołem zamachowym rozwoju lokalnego i regionalnego. Problem w tym, że samorządy rzadko widzą je w takiej roli. Zyskiem przedsiębiorstw, który mógłby być lokowany w inwestycje w gminie, władze interesują się co najwyżej w kontekście sponsoringu różnego rodzaju wydarzeń.

Dużo mówi się o tym, że w naszych firmach rodzinnych nasila się jeszcze inny problem – sukcesja. Czy zauważają Panowie to zjawisko i w naszym regionie?

A.B.: Temat ten coraz częściej przewija się w dyskusjach przedsiębiorców . Jest to kwestia, której nikt nie podejmował przez ponad 20 lat. „Co tam sukcesja – trzeba rozwijać firmę, biegać, załatwiać sprawy, na to przyjdzie jeszcze czas” – tak myśleliśmy. Ten moment nadszedł jednak nadspodziewanie szybko i okazało się, że problem pozostał nierozwiązany.

T.B.: Prowadzenie firmy to wielki stres, nie chcieliśmy, by udzielał się on rodzinie. Praca zostaje za drzwiami firmy i w naszych głowach. Żony i dzieci mają mieć spokój – taką strategię przyjęliśmy. Intencje mieliśmy dobre, ale widzimy dziś, że być może zabrakło większego zaangażowania młodych w biznes.

A.B.: Proszę zobaczyć jak to świetnie funkcjonowało w gospodarstwach rolnych. Jeden szedł z ojcem na pole, drugi z matką do zwierząt, inny jechał do GS-u. Każdy uczył się od małego. Ale zarówno praca na roli, jak i zarządzanie przedsiębiorstwem jest bardzo wymagające – konsumuje dużo czasu i kosztuje masę energii. Młodzi, szczególnie ci wykształceni, wolą dobry etat i spokój po godzinach pracy.

Sukcesja w rodzimych przedsiębiorstwach to rzeczywisty i narastający problem, którego objawem jest chociażby coraz większa liczba ofert sprzedaży firm. W przeszłości właściciele koncentrowali się głównie na rozwijaniu działalności, nie myśląc o kreowaniu następców. Dziś większość młodych woli dobrą pracę na etacie, niż stres związany z prowadzeniem biznesu.

Ale pozostawienie firmy w gronie rodziny to nie jedyne rozwiązanie.

T.B.: Tak, można jeszcze oddać firmę w ręce menedżerów i mieć nad nią jakąś kontrolę z pozycji rady nadzorczej – znamy i takie przykłady. W naszym kraju nie ma jednak takiej tradycji, doświadczenia. Pewnie to też kwestia braku zaufania oraz strachu przed utratą dorobku życia.

A.B.: Poza tym, każda firma rodzinna ma swoją specyfikę, unikalne procedury, rozwiązania. Nawet osoba z wysokimi kwalifikacjami w zarządzaniu i doświadczeniem w branży nie koniecznie musi dobrze odnaleźć się w takim środowisku. To wszystko wymaga dużo czasu, wdrożenia się w kulturę przedsiębiorstwa.

Istnieje jeszcze możliwość sprzedaży firmy.

A.B.: W historii zdarzało się, że miewaliśmy ofertę kupna innego podmiotu może raz na 5 lat. W ubiegłym roku trafiło do nas sześć takich zapytań. Były to firmy najróżniejszego kalibru, od pojedynczych punktów, funkcjonujących jeszcze w formule rodem z PRL, po nowoczesne, wielooddziałowe przedsiębiorstwa. To pokazuje, że problem sukcesji na polskim rynku narasta i staje się coraz bardziej poważny.

T.B.: Zresztą to dotyczy nie tylko Pomorza czy Polski. Występuje także w rozwiniętych, zachodnioeuropejskich gospodarkach. Analizy mówią, że przejęcie zarządu przez drugie pokolenie udaje się w około 20% firm, natomiast w przypadku trzeciego pokolenia, ta skuteczność wynosi już tylko 7%. Pozostałe przedsiębiorstwa bankrutują lub są przejmowane.

A jak BAT będzie sobie radził z sukcesją?

A.B.: Na szczęście mamy dużą rodzinę. Zarówno niektóre z naszych dzieci jak i dalsi krewni pracują w firmie. Naturalnie, do prowadzenia biznesu trzeba mieć odpowiedni charakter i nie każdy z nich będzie się do tego nadawał. Jak wspominaliśmy, trochę zabrakło też tego przygotowania ich do zarządzania firmą z naszej strony. Sądzę jednak, że koniec końców BAT zostanie w naszej rodzinie.

T.B.: W kontekście sukcesji ważne jest też to, jak się traktuje pracowników, jakie daje się im możliwości rozwoju. Tworzenie identyfikacji z firmą, jej kulturą i etosem pracy, powoduje, że wszystkim pracownikom: od magazynierów do menedżerów będzie zależało nie tylko na przetrwaniu ale i na rozwoju przedsiębiorstwa, także po zmianie zarządu.

Wojciech Woźniak: Siedziby oddziałów międzynarodowych korporacji w pierwszej kolejności kojarzą się raczej z dużymi ośrodkami miejskimi, aglomeracjami. Kultura organizacyjna tych przedsiębiorstw jest specyficzna, często odbiega od tego, co spotyka się w rodzinnych firmach. O ile mieszkańcy metropolii, gdzie korporacyjny styl zarządzania jest bardziej powszechny i emanuje na inne podmioty, mogą być z taką kulturą bardziej obyci, o tyle wydaje się, że w mniejszych ośrodkach takie zjawisko może budzić pewne zakłopotanie, a nawet zagubienie czy niechęć.

Marek Krzykowski: Już w trakcie projektowania i budowania naszego zakładu część załogi była wysyłana na szkolenia za granicę – do Kanady czy Szwecji. Mieli oni okazję zapoznać się z organizacją międzynarodowej korporacji, by po 1992 roku dołączyć do International Paper. Jednak była też spora część osób, które w takich programach nie uczestniczyły i z tego powodu pojawiały się u nich opory, by wdrożyć się w nowe zasady organizacji. Dużą przewagą IP Kwidzyn było to, że od początku postawiono na całkowicie polską załogę. Zweryfikowano nas pod względem kluczowych kompetencji, znajomości biznesu, ale i umiejętności współpracy z ludźmi oraz pewnej etyki pracy. Polski oddział firmy był jedynym, w którym cały management firmy pozostał rodzimy. To pomogło we wdrożeniu nowej formy organizacji, bo istniało mniejsze poczucie, że coś jest narzucane przez „obcych”.

Mówi Pan o stanowiskach kierowniczych, ale organizacyjną zmianę musieli przyjąć wszyscy pracownicy.

Kluczowe było jej zrozumienie przez całą załogę. Podobnie jak w drużynie piłkarskiej, gdy ta nie ma wyników, najłatwiej jest wyrzucić trenera, tak w firmach często podejmowana jest decyzja o zmianie zarządu, dyrektorów. Tyle tylko, że to niekoniecznie musi przynieść pożądany skutek. Drużynę stanowią wszyscy pracownicy firmy. Oczywiście, zarówno trener jak i dyrektor pełnią istotną funkcję. Jednak najważniejszym zadaniem zarządzających, czy to w sporcie czy w biznesie, jest zadbać o to, by pracownicy rzeczywiście poczuli po co są zmiany, w jakim kierunku zdążamy i jak ważna jest ich rola w tym całym procesie. To brzmi dość sloganowo, ale proszę mi wierzyć, że właśnie od oddolnego zrozumienia oraz wzajemnego zaufania zależy przyszłość firmy. Nie chodzi tu o jakąś „indoktrynację”, ale o prawdziwie ludzkie relacje – coś, czego nie da się do końca obwarować procedurami. Nikt nie powinien się bać szefa, unikać go, ukrywać problemów – „Bo jeszcze się okaże, że to moja wina”. Trzeba patrzeć na korporacje nie jak na czapkę, która „dusi”, tylko na sieć, która umożliwia niesamowity rozwój.

Patrzmy na korporacyjną strukturę organizacyjną nie jak na „czapkę”, która dusi, tylko na sieć, która umożliwia niesamowity rozwój. Musi to rozumieć cały zespół – od zarządu po wszystkich pracowników.

Jak buduje się takie zrozumienie?

Jest to przede wszystkim bliski kontakt z pracownikami. Każdy może do mnie przyjść i powiedzieć z czym ma problem, gdzie widzi miejsce na usprawnienia. Po drugie, na pewno dużo dały zagraniczne szkolenia, na które intensywnie wysyłaliśmy pracowników. Mogli oni zobaczyć, że to co proponuje firma, ten rodzaj organizacji pracy, naprawdę działa i ma sens. Dzisiaj, gdy już długo funkcjonujemy na rynku, takie podróże cieszą się trochę mniejszą popularnością wśród pracowników, bo, proszę mi uwierzyć, kiedyś głód takich wyjazdów był olbrzymi. Okazuje się jednak, że trawa wcale nie jest bardziej zielona po drugiej stronie oceanu, a dodatkowo widzimy, że w wielu względach nie ustępujemy Zachodowi – mamy mnóstwo talentów i atutów.

Wciąż mamy kompleksy bycia „młodszym bratem”, który mniej umie?

Tak jest, ale jest to samoocena zupełnie nieuzasadniona. Mówi się, że podróże kształcą, bo pozwalają poznać inne kultury, inny punkt widzenia. Są też dobre, żeby przejrzeć się w lustrze, nabrać dystansu do samego siebie. Będąc ostatnio w Strasburgu, odbyłem sympatyczną rozmowę z taksówkarzem. Na pytanie skąd jestem, odpowiedziałem, że z Polski, na co kierowca mówi do mnie: „Polska będzie numer jeden za dziesięć lat”. Powiedział to w naszym języku! Zapytałem, dlaczego tak sądzi. Odpowiedział, że wszyscy fachowcy – w zasadzie niezależnie od dziedziny – którym się rzeczywiście chce ciężko i rzetelnie pracować to Polacy.

Wciąż mamy niską samoocenę – a to jest zupełnie nieuzasadnione. Jesteśmy doceniani na Zachodzie, mamy otwarte głowy, cechuje nas elastyczność i cały czas chce nam się pracować i rozwijać.

Z czego się to bierze?

Myślę, że istotne są dwie rzeczy. Pierwsza to fakt, że kogoś i coś gonimy: wyższe zarobki, lepszy standard życia. Co ciekawe i moim zdaniem bardzo ważne, coraz więcej osób rozumie, że cel do którego dążymy to niekoniecznie jest ten sam stan rzeczy, który jest w Europie Zachodniej. Widzimy, że tamte kraje mają swoje problemy, z którymi się borykają: ucieka stamtąd biznes, ludziom nie bardzo chce się pracować – szczególnie w przemyśle.
Po drugie, Polacy dużo potrafią. Nie myślę tutaj o tym, że mamy wielu specjalistów w danych dziedzinach, ale o fakcie, że większość z nas z osobna ma szeroką wiedzę i potrafi rozwiązywać problemy, które nie zawsze należą do jego obowiązków. Przykład – na międzynarodowej konferencji w Stanach Zjednoczonych na sali zgromadzonych jest ok. 40 osób. Nagle wylatują bezpieczniki i gaśnie światło. Nikt nie wie co robić – nikt poza Polakiem, który przełącza korki z powrotem i wszystko wraca do porządku. Wszyscy są w szoku. Dla nas brzmi to absurdalnie, bo takie zachowanie jest normą, ale w innych krajach to coś niespotykanego. Jesteśmy bardzo zaradni w nietypowych sytuacjach.

To widać też w naszym biznesie. Gdy przyjeżdżają polscy fachowcy, serwisanci od jakiegoś typu urządzeń przywożą ze sobą dość szerokie wyposażenie i szerokie spojrzenie na problem. W analogicznej sytuacji w krajach zachodnich serwisanci ograniczają się do podstawowych procedur, co powoduje, że usunięcie najprostszej usterki urasta do rangi problemu. A my potrafimy sobie ze wszystkim poradzić – nie można kupić nowego, to się przerobi stare. Nie można wymienić na coś lepszego, to się zregeneruje to, co było. W naszą mentalność wpisana jest elastyczność i to jest coś, co rzadko spotyka się w świecie zachodnim.

Problemem Europy jest to, że na wszystko wymyśla procedury, normy i inne obwarowania. Przez to staje się coraz bardziej skostniała. Jak mamy być innowacyjni, jeśli każe nam się postępować według ściśle określonej formuły?

To jednak brzmi jak poruszanie się poza procedurami – coś, co w ładzie korporacyjnym jest nie do pomyślenia.

Korporacyjna organizacja biznesu rodzi pewnie ograniczenia, blokady inwencji. Zawsze powtarzam –dla mnie prawdziwą księgową jest osoba pracująca na takim stanowisku w małej firmie. Księgowa w wielkim przedsiębiorstwie to jest, powiedzmy, ułamek księgowej – pracuje równie dużo, ale specjalizuje się w bardzo wąskiej działce, np. w obszarze podatku CIT. W sprawach VAT-u nic z taką osobą nie załatwimy. Rzecz jasna, taki pracownik jest tylko jednym z ogniw całego łańcucha rozliczeń, który funkcjonuje sprawnie i bezpiecznie. Jednak z punktu widzenia osoby, która lubi swobodę myślenia i działania, to nie jest dobra formuła pracy. Tak więc mądra organizacja to taka, która daje też pole do samodzielności.
Nie znaczy to, że procedury są złe i należy je potępiać. One mają ułatwiać pracę, zapewniać bezpieczeństwo, ale nie mogą przeszkadzać w rozwiązywaniu problemów. Dużym problemem Europy jest to, że na wszystko wymyśla procedury, normy ISO i inne obwarowania. Przez to staje się coraz bardziej skostniała. Jak mamy być innowacyjni, jeśli każe nam się postępować według ściśle określonej formuły?

Każdy mądry przedsiębiorca szuka unikalnych rozwiązań. Często sam je testuje. Nierzadko różne instytucje pytają się, czy mamy nakłady na R&D w naszym zakładzie. Odpowiadam, że oczywiście, ponosimy takie wydatki. „A ile to kosztuje?”. Wtedy mówię, że w naszej firmie każdy pracownik jest częścią procesu badań i rozwoju. Każdy może przyjść i zaproponować usprawnienia w swojej dziedzinie – w końcu jest w niej specjalistą. Jeśli jego pomysł się przyjmie, to dostaje za to odpowiednie wynagrodzenie. Czy wymyślanie innowacji musi wyglądać tak, że zamyka się jakichś ludzi w laboratorium i każe im się pracować nad nowatorskimi rozwiązaniami? Czasami może to być nawet kontrproduktywne. Jeśli za bardzo sformalizuje się ten proces to ludzie, którzy pracują nad innowacjami będą oderwani od codziennej rzeczywistości firmy, a proponowane przez nich rozwiązania mogą okazać się zupełnie nieprzydatne. Tutaj ważne zastrzeżenie – jeśli decydujemy się na takie zorganizowanie procesu, musimy dawać ludziom margines popełniania błędu, zaufać, że nawet myląc się, działają w dobrej wierze. Chcąc pociągać ich do odpowiedzialności za nieudane wdrożenia, zabijemy w nich chęć działania i myślenia nad nowinkami. Niech popełniają błędy, po pewnym czasie coś na pewno się uda.

W naszej firmie każdy pracownik jest częścią „działu” R&D – może przyjść i zaproponować usprawnienia w swojej działce. Zbyt duża formalizacja tego procesu, zamknięcie go w procedury, wydzielanie specjalnych zespołów, „zamykanie” ich w laboratoriach odrywa od realiów firmy i może działać wręcz kontrproduktywnie.

 

Skąd bierze się nasza zaradność?

Wartość widzę w systemie edukacji, który – przynajmniej do niedawna – uczył bardzo szerokich umiejętności z przeróżnych dziedzin. Dzisiaj panuje trend wysokiej specjalizacji, już od najmłodszych lat. To nie jest dobra droga. Skąd możemy wiedzieć, jakich pracowników będziemy potrzebować choćby za 3 lata? Na jakich systemach operować będą mechatronicy czy inni specjaliści? Nie wiemy tego. Dlatego ucząc ich jakichś konkretnych technologii czy rozwiązań, wcale nie poprawiamy ich szans na rynku pracy. Wyposażamy uczniów w narzędzia, które w momencie wejścia w zawodowe życie prawdopodobnie stracą aktualność. Nie zwiększamy też prawdopodobieństwa, że będą potrafili wnieść wkład w rozwój przedsiębiorstwa, które przecież zmienia się równie dynamicznie. Poza tym system edukacji wykorzystuje te same, wytarte już schematy – „wlewaj zawsze kwas do wody”. Zgoda, mówmy o tym, ale nie opierajmy nauki chemii na powtarzaniu tych samych doświadczeń. Otwórzmy się na coś innego, coś czego jeszcze nikt nigdy nie próbował robić.

Kluczowe są więc uniwersalne kompetencje, ale jednak przemysł potrzebuje specjalistów.

Zgadza się, ale tak jak powiedziałem, te specjalizacje ewoluują tak szybko, że system edukacji nie jest w stanie za nimi nadążyć. Ważne jest więc to, żeby przede wszystkim kształcił on umiejętność szukania i uczenia się. Dość popularne jest dzisiaj narzekanie na pokolenie Y, zafascynowane Internetem i światem wirtualnym. Ja dostrzegam w nim jednak bardzo dużą wartość. Być może nie mają tak bogatej wiedzy „książkowej”, bo książek raczej nie czytają, ale mają umiejętność bardzo szybkiego wyszukiwania informacji i poszerzania swojej wiedzy na różne tematy. Świat jest przeładowany informacjami, dostęp do nich jest naprawdę łatwy. Kluczowe jest jednak to, by z tego szumu informacyjnego umieć wybierać, odsiewać. Otwarte głowy, umiejętność poszukiwania i komunikowania się – jeżeli będziemy tego uczyli młodzież, to ona sobie na pewno poradzi. Nikt po szkole czy studiach nie staje się od razu prezesem, doświadczonym redaktorem czy inżynierem.

System edukacji nie jest w stanie nadążyć za szybko zmieniającymi się technologiami. Ważne jest więc to, by kształcił on umiejętność szukania i uczenia się. Takie zdolności dostrzegam w krytykowanym dziś pokoleniu Y. Być może nie mają tak bogatej wiedzy „książkowej”, ale umieją bardzo szybko wyszukiwać informacje i poszerzać swoją wiedzę.

Czyli można by powiedzieć, że przemysł potrzebować będzie „człowieka renesansu w wersji 2.0”. Można się jednak spotkać z opiniami, że pójście w kierunku przemysłu i reindustrializacji to niekoniecznie najlepsza droga rozwoju Pomorza, że nie mamy tutaj tylu atutów dla tej gałęzi gospodarki, ile mają inne regiony. Niektórzy specjaliści wskazują, że priorytetem powinny być zaawansowane usługi.

Nie zgadzam się z takimi opiniami. Uważam, że przemysł jest z perspektywy rozwoju dużo pewniejszą drogą. Dlaczego tak sądzę? Zakłady przemysłowe budują kapitalny łańcuch wartości. Obroty takich firm jak IP Kwidzyn liczy się w miliardach złotych, z czego kilkadziesiąt procent wydaje się w Polsce: na dostawy surowców, przewoźników, firmy serwisujące, poddostawców innych produktów itd. Niemała część z tej sumy zostaje w regionie. Rozpatrzmy to na naszym przykładzie. Rozwinęliśmy działalność producentów palet, zatrudniających około 1000 osób. Paradoksalnie potrzebne nam są także opakowania papierowe, w których umieszczane są nasze produkty – kolejne firmy i kolejne kilkaset pracowników. Przewoźnicy –tysiące osób. Tworzy się zatem cały ekosystem pracy i wartości dodanej, ba, tak nielubianych przez przedsiębiorców podatków, za które można stworzyć fundusz rozwoju regionu czy pomocy tym, którzy nie mogą pracować. Tak wygląda, moim zdaniem, właściwy obieg społeczno-gospodarczy.

Inna sprawa to horyzont, w jakim planuje się inwestycje w przemysł. Co ciekawe – im cięższy przemysł, tym większe jego zakorzenienie i dłuższa perspektywa działania takiego przedsiębiorstwa. Całkowite przeniesienie produkcji z naszej firmy w inne miejsce zajęłoby kilkanaście lat. Montownię telewizorów czy paneli słonecznych można przerzucić, np. na Białoruś czy Ukrainę, w kilka tygodni. Dlatego ze strategicznego punktu widzenia ważne jest, by w regionie przemysł się lokalizował, ale równie istotne jest też to, jakiego rodzaju działalność przemysłowa to będzie. Potrzebna jest dywersyfikacja.

Usługi są za to pewną „nakładką” na to wszystko. Bez warstwy podstawowej, takiej jak przemysł, w pewnym momencie zabraknie wartości. Kucharz i fryzjer mogą wzajemnie płacić sobie za usługi, ale pewnego dnia jednemu z nich zabraknie pieniędzy i łańcuch się przerwie.

W kwestii warunków do rozwoju przemysłu na Pomorzu uważam, że są one tu wręcz idealne. Mamy dostęp do morza i porty, więc aż prosi się o działanie w skali globalnej. W tej chwili wielkie potrzeby inwestycyjne ma Afryka czy Ameryka Południowa. Mając takie zaplecze, przy dzisiejszych możliwościach komunikacyjnych, obsługiwanie klientów nawet na innych kontynentach nie stanowi problemu. Na Pomorzu mamy wielkie i unikalne w skali kraju możliwości do rozwoju przemysłu.

Zakłady przemysłowe budują kapitalny łańcuch wartości. Obroty takich firm jak IP Kwidzyn liczy się w miliardach złotych, z czego kilkadziesiąt procent wydaje się na miejscu: w kraju i regionie. Co więcej, na Pomorzu istnieją wręcz idealne warunki do rozwoju przemysłu – mamy, ułatwiające dostęp do wielu rynków, morze i porty, więc aż prosi się o rozwijanie tu takiej działalności.

Czy jednak rozwijanie przemysłu nie godzi w turystyczne walory naszego województwa?

Nie widzę powodów, by przeciwstawiać jedno drugiemu. Zacznijmy od tego, że przemysł nie zajmuje 50% terenu Pomorza. To są pewne ściśle zlokalizowane jednostki. Po wtóre, przy dzisiejszych technologiach wiele gałęzi przemysłu nie jest ani uciążliwa dla środowiska, ani dla mieszkańców. Jesteśmy trochę zmanipulowani medialnym wizerunkiem przemysłu. Zawsze, gdy mówi się o nim w telewizji, pokazywane są zdjęcia wielkich, szerokich kominów, z których unoszą się spaliny. Problem w tym, że to nie są klasyczne kominy, tylko chłodnie kominowe, a unoszący się dym to nic innego jak para wodna. Pozostaje jednak wrażenie emisji olbrzymich ilości zanieczyszczeń do atmosfery.

Co więcej, krajobraz industrialny może też być ciekawą atrakcją turystyczną. Wbrew pozorom nie tylko Kaszuby czy Podlasie przyciągają turystów. Tereny przemysłowe czy poprzemysłowe mogą także być unikalną atrakcją turystyczną czy quasi-turystyczną. W IP Kwidzyn organizujemy co roku Bieg Papiernika, którego trasa biegnie częściowo przez tereny naszego zakładu. Przyjeżdżają tu tysiące zawodników z różnych krajów i podejrzewam, że połowa z nich przybywa tu tylko dlatego, że wyścig odbywa się w tak unikalnym otoczeniu. Biegają z aparatami, kamerami, robią sobie zdjęcia przy instalacjach, bo nigdzie indziej nie mieliby okazji czegoś takiego doświadczyć.

Inwestycje w przemysł są jednak kosztochłonne, wymagają sporych nakładów. Naszym lokalnym problemem jest wciąż niedobór kapitału, stąd chcąc orientować strategię rozwoju właśnie na ten sektor gospodarki decydujemy się pośrednio przede wszystkim na inwestorów zagranicznych. Czy istnieje ryzyko, że wybór takiej drogi nie spowolni budowania naszego rodzimego kapitału?

Mówi się, że pierwszy milion trzeba ukraść, ale to jest droga na skróty, która często wiedzie do niebezpiecznych i opłakanych w skutkach sytuacji. Nie łudźmy się – budowanie kapitału to jest bardzo żmudne i długotrwałe działanie. Wciąż mamy duży głód kapitału, musimy go w naszym kraju i regionie wypracować, a moim zdaniem inwestycje zagraniczne mogą ten proces bardziej wspomóc niż mu przeszkodzić. Dlaczego tak uważam?

Wrócę jeszcze raz do łańcucha wytwarzania wartości. Zakłady takie jak nasz mają olbrzymie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi, dostawy, produkty. Wokół nas powstaje multum firm, zatrudnienie rośnie, a życie gospodarcze kwitnie. To samo możemy powiedzieć chociażby o starogardzkiej Polpharmie – oni produkują leki, ale potrzebują przecież opakowań, serwisu urządzeń, przewoźników i wielu innych. Mówimy, że zagraniczny kapitał zyski transferuje do centrali, ale nie zauważamy jednocześnie, że takie przedsiębiorstwo zostawia na miejscu u swoich biznesowych partnerów dużo gotówki. Są to często setki milionów, a nawet miliardy złotych.

A więc współpraca z dużym zagranicznym przedsiębiorstwem może być dla rodzimej firmy szansą na budowanie swojego biznesu.

Absolutnie tak! Można tu przytoczyć przykład firmy KBR, która powstała w 1995 roku. Stworzyli ją pracownicy, którzy wcześniej pracowali u nas, ale po zmianach organizacyjno-technologicznych, jakie przeszliśmy nie mogliśmy w pełni zagospodarować ich czasu pracy. Dlatego powstał pomysł, by stworzyć przedsiębiorstwo, którego 50% zasobów będzie pracowało dla nas, a druga połowa znajdzie inne zlecenia na rynku. U nas zdobywali doświadczenie, które wykorzystują też na zewnątrz. Efekt jest taki, że dzisiaj firma zatrudnia 700 osób i realizuje zlecenia m.in. w Rosji, Francji i Niemczech. Mają tyle pracy, że czasami niełatwo jest im przyjąć zlecenie od IP z powodu zagranicznych zobowiązań.

Globalne korporacje działają bardzo sprawnie, mają dostęp do wielu rynków, kanałów zbytu. Konkurowanie z nimi jest niezwykle trudne, natomiast współpraca daje mnóstwo możliwości rozwoju rodzimych firm.

Kapitał międzynarodowy jest trampoliną dla ekspansji pomorskich przedsiębiorstw?

Trampolina, magnes, lokomotywa – możemy to nazwać dowolnie. Ważne jest to, że współpraca z globalnym przedsiębiorstwem daje szanse na zbudowanie kompetencji i wywindowanie jakości oferowanych produktów czy usług na najwyższym światowym poziomie. A jeśli chcemy konkurować międzynarodowo, to musimy być w czymś po prostu najlepsi.

Traktujmy międzynarodowy kapitał jako szansę, a nie zagrożenie. Duże, zagraniczne inwestycje mogą nam pomóc w wypracowywaniu rodzimego kapitału. Współpraca z globalnym przedsiębiorstwem daje szanse na zbudowanie kompetencji i wywindowanie jakości na najwyższy światowy poziom. A jeśli chcemy konkurować globalnie, to musimy być w czymś po prostu najlepsi.

Mówi się też, że naszym przekleństwem jest to, iż nasz rynek wewnętrzny jest z jednej strony zbyt mały, aby na jego bazie powstawały przedsiębiorstwa o zasięgu międzynarodowym, a z drugiej strony na tyle spory, że nie tworzy dużej presji na umiędzynarodowienie. Może po prostu ekspansja zagraniczna się nam nie opłaca?

Z finansowego punktu widzenia wyższa rentowność jest na rynku polskim. Jednak rentowność to nie jedyna zmienna w prowadzeniu biznesu. Co daje działanie na różnych rynkach? Dywersyfikację ryzyka. Gdybyśmy „okopali się” w Polsce, jeden poważniejszy kryzys obaliłby nasze przedsiębiorstwo. Jeśli działamy w różnych częściach świata, w różnych strefach walutowych, to zyskujemy mnóstwo dodatkowych narzędzi budowania biznesu – tu kupimy, bo akurat euro jest tańsze, a sprzedamy tam, gdzie jest mocna waluta itp.

Od czegoś trzeba jednak zacząć i na pewno nie jest tak, że każdy tworzy firmę z myślą o globalnym biznesie. Wie Pan jaka była geneza naszej firmy International Paper? Wydaje się, że takie przedsiębiorstwo od razu było tworzone z myślą o działalności międzynarodowej. Rzeczywistość wygląda jednak nieco bardziej „przyziemnie”. Po obu stronach granicy amerykańsko-kanadyjskiej istniały dwie firmy, które popadły w kłopoty. Władze obu podmiotów spotkały się i stwierdziły, że gdyby stworzyć wspólny serwis, wspólnie szukać dostawców itd., to można by zaoszczędzić sporo pieniędzy. Doszło więc do fuzji, a że zakłady znajdowały się po dwóch stronach granicy, to nazwa zyskała człon „International”. Czy ktoś wtedy zakładał, że będą największym na świecie graczem w przemyśle papierniczym? Nie sądzę.

Czy władze lokalne, samorządowe mogą jakoś to wszystko wspierać? Myślę tu o przyciąganiu inwestorów, pomocy w umiędzynarodawianiu działalności itd.

Kluczowe jest obranie jakiejś strategii przyciągania inwestorów zagranicznych. Firma chcąca zainwestować pieniądze może to zrobić w wielu miejscach. Jeśli widzi, że dany region czy miasto ma taką wizję, to na pewno prędzej się takim obszarem zainteresuje. Na pewno władze powinny też wybrać wiodące sektory, które chciałyby u siebie widzieć. Nie muszą decydować się na wszystko i wszystkich przyjmować z otwartymi ramionami. Nie chodzi też o to, by taka strategia polegała na tym, że włodarze wybierają sobie teren, uzbrajają go i czekają aż ktoś przyjedzie i się nim zainteresuje. To jest jak z bocianami – można zrobić piękne gniazdo, a one mogą przylecieć wszędzie, tylko nie na to wybudowane przez nas. Dlatego potrzebna jest otwartość i elastyczność.

Inwestor przychodzi i mówi: „Przejeżdżałem tam, to miejsce mi pasuje, bo jest blisko drogi nr 22, do Trójmiasta 50 km. Będę produkował konstrukcje, które chciałbym wysyłać statkiem. Potrzebuję tyle i tyle wody na dobę, takiej drogi dojazdowej, takiego napięcia”, itd. Jeśli już ktoś do nas przyjedzie z taką propozycją, to musimy być przygotowani na to, by kompleksowo go obsłużyć. Niech to będzie jedno spotkanie, na którym dowie się wszystkiego. Nie może być tak, że musi się spotkać z kimś od wodociągów, potem z osobą odpowiedzialną za drogi, energię elektryczną, edukację. Jeśli będzie musiał co chwilę przyjeżdżać, by spotykać się co rusz z kolejnymi urzędnikami, to szybko się zniechęci.

Nie chodzi o to, by strategia przyciągania inwestycji polegała na tym, że włodarze wybierają sobie teren, uzbrajają go i czekają aż ktoś przyjedzie i się nim zainteresuje. To jest jak z bocianami – można zrobić piękne gniazdo, a one mogą przylecieć wszędzie, tylko nie na to wybudowane przez nas. Dlatego potrzebna jest otwartość i elastyczność.

Czy ma Pan poczucie, że tak się u nas dzieje?

Mam wręcz odwrotne odczucia. Poza władzą regionalną, mało który z pomorskich samorządowców wczuwa się w rolę gospodarza. Bardziej koncentrują się na tym, co dzieje się w polityce na poziomie centralnym – która partia wygra, kto będzie premierem etc. – niż na swoim własnym podwórku. Mówią: „Rynek sobie poradzi”. Tyle tylko, że są częścią tego systemu i od nich też zależy, jak ten rynek będzie wyglądał. Tak więc swego rodzaju ucieczka w „dużą politykę”, a nie zajmowanie się lokalnymi sprawami, to duża bolączka naszej samorządności.
Nawet jeśli wychodzi się z jakąś inicjatywą, to często włodarze mają oczekiwania, że się za nich wszystko zorganizuje.

Nasza firma angażuje się w uprawę szybkorosnących drzew. Pewnego razu przedstawialiśmy nasz projekt w Parlamencie Europejskim w Brukseli. Tak się zdarzyło, że w tym czasie przebywało tam też sporo samorządowców z polskich regionów. Znalazły się dwa województwa, które się tym zainteresowały. Jedno od razu poprosiło o spotkanie, wykazało inicjatywę, drugie – po zapoznaniu się z pomysłem odesłało nas do rolników i Agencji Rynku Rolnego. Moim zdaniem nie jest to postawa gospodarska, a rolą IP nie jest uporczywe przekonywanie samorządowców, że to jest dla niech dobre. Z jednej strony słyszę narzekania, że gdzieś jest ogromne bezrobocie i nie ma pomysłu na to, czym zająć ludzi, a z drugiej, gdy pojawia się już konkretna propozycja, to słyszę: „Znajdź sobie kogoś, kto z Tobą to zrobi.”

Tego rodzaju rozwiązania wymagają sporo czasu, a kadencja trwa 4 lata.

Akurat wspomniane plantacje rosną szybko i pierwsze zbiory są już właśnie po ok. 4 latach. Zresztą zastanówmy się, co jest dla takiego burmistrza czy wójta korzystniejsze w długiej perspektywie? Organizowanie przyjemnych imprez i festynów nie przyniesie efektu w postaci rozwoju gminy czy miasta – to dodatek. Są też wójtowie, którzy przeznaczają pieniądze np. na potrzebną infrastrukturę, która zwiększa atrakcyjność gminy, ułatwia rozwój firm. Budują sobie pewien autorytet. Być może na pierwszym etapie tracą popularność, bo nie rozdają środków publicznych, ale przy kolejnych wyborach ludzie zdają sobie sprawę, że tym, czego potrzebują jest gospodarz, a nie „producent” kiełbasy wyborczej.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Nasza gospodarka wciąż się rozwija, wskaźniki rosną, jest się czym chwalić, ale czy Polska i Pomorze nie dochodzą do rozwojowej ściany? Czy proste rezerwy wzrostu powoli się nie wyczerpują?

Maciej Grabski: I tak, i nie. Jeśli mówimy o kontekście ogólnopolskim, to tego typu problem istnieje. Jeśli zaś chodzi o Pomorze czy Metropolię Gdańską, to takiego zagrożenia nie widzę. Wciąż mamy jeszcze bardzo dużo prostych rezerw rozwojowych i ja bym z nich absolutnie nie rezygnował! Jako region i jako ośrodek metropolitalny przyciągamy tysiące nowych mieszkańców – jest to unikat w skali krajowej. Ludzie chcą tu przyjeżdżać, tu kupować mieszkania, tu szukają pracy, zakładają rodziny. Doceńmy fakt, że w ciągu ostatnich lat z Łodzi „zniknęło” 100 tys. osób, a w rejonie Trójmiasta obserwujemy 50 tys. przyrostu! I to w ciągu 5 lat. Mamy atuty, takie jak piękne położenie, czyste i bogate środowisko naturalne. Co więcej – generujemy dla tych ludzi miejsca pracy, więc nie musimy obawiać się, że trafią oni na bezrobocie. To wszystko działa jak magnes. Przybysze z zagranicy naprawdę robią duże oczy widząc to, co tutaj zastają. To jest potencjał, dość niefortunnie nazywany „prostym”, który posiadamy. Dlaczego więc mielibyśmy z niego rezygnować? Powiem więcej, należy taki stan rzeczy pielęgnować i wspierać. Także świadomą polityką samorządową.

Jako region wciąż mamy jeszcze bardzo dużo prostych rezerw rozwojowych i ja bym z nich absolutnie nie rezygnował! Co więcej, należy taki stan rzeczy pielęgnować i wspierać. Także świadomą polityką samorządową.

Jednak czy tym sposobem nie odkładamy tylko w czasie tego, co jest nieuniknione, czyli konieczności zwiększania produktywności w naszej gospodarce, co wiąże się też ze zwiększeniem zaawansowania działających tu przedsiębiorstw?

Z tych, którzy się do nas przenoszą „wykrystalizuje się” 5-10% osób, które zaangażują się w tworzenie wielomilionowych, innowacyjnych biznesów – badaczy, młodych kreatywnych ludzi. Nie łudźmy się jednak, że będą oni stanowili większość społeczeństwa. Tak nie dzieje się nigdzie na świecie. To tak, jakbyśmy chcieli do Trójmiasta przyciągać wyłącznie turystów, którzy chodzą do opery i jadają w najlepszych restauracjach krewetki i homary. Każdego gościa musimy witać chlebem i solą. Pewnie, że ci najbogatsi wydadzą więcej, ale nigdy nie będzie ich tak wielu jak pozostałych. Podobnie jest z przyciąganiem ludzi: mieszkańców, pracowników. Wszyscy są równie niezbędni, wszyscy potrzebują też dobrej pracy, mieszkania, kultury czy najzwyczajniej ciekawych klubów, do których mogą pójść. Jeśli miasto będzie puste czy „senne”, to nawet najgenialniejszy pomysł z dziedziny ICT czy technologii kosmicznych nie ma zbyt dużej szansy się w takim miejscu rozwinąć.

A więc holistyczność rozwoju?

Tak, oba obszary: zarówno ten oparty na nieskomplikowanych zasobach, jak i sfera wyszukanych procesów i produktów muszą rozwijać się symultanicznie. One są od siebie wzajemnie zależne. W biznesie ważne są innowacje, ale jeszcze istotniejsza jest obrona pozycji, którą się wypracowało. Zacznijmy doceniać to, co osiągnęliśmy i głośno o tym mówić. Kto wie, że w 2011 roku dynamika pomorskiego PKB była mniej więcej równa tej, którą odnotowano w Chinach? Kto wie o tym, że w 2020 roku województwo pomorskie będzie najprawdopodobniej najmłodszą populacją w Europie? Dyskusje na temat rozwoju regionalnego często opierają się o przesłanki ogólnokrajowe, a nie lokalne uwarunkowania. Nie znaczy to, że od ogólnego kontekstu mamy uciekać. Mówmy o nim, ale myśląc, jak na własną korzyść przekuć to, że inne rejony kraju z naturalnych powodów albo przez zaniechania czy przez błędy mają się trochę gorzej niż my. Oczywiście, że chciałbym, żeby wszystkie regiony mojej Ojczyzny rozwijały się dynamicznie, a ich populacja rosła i młodniała. Niestety tak nie jest. Jednak powtarzam – przypadek województwa pomorskiego i Trójmiasta jest inny, a my powinniśmy z tego czerpać, bo na tle Polski i regionu Europy Środkowo-Wschodniej czynniki te „grają” na korzyść Pomorza!

Pomorze zieloną wyspą?

Tak można by powiedzieć. Paradoksalnie, bycie wyspą często pomaga w rozwoju – powstały na ten temat prace naukowe, nawet takie na miarę Nagrody Nobla. Ani Warszawa, jak jest to w Łodzi, ani np. Berlin, jak ma to miejsce w przypadku Szczecina, nie wysysają z nas „soków”. To my stanowimy magnes dla mniejszych ośrodków od Szczecina do Białegostoku. Jesteśmy atrakcyjnym miejscem do życia, nie zniszczyliśmy środowiska naturalnego, mamy coraz lepszą infrastrukturę komunikacyjną łączącą nas z krajem i resztą świata, więc nasza pozycja wyjściowa jest naprawdę dobra. Tzw. zdolność osiedleńcza Pomorza jest dziś elementem strategii regionu, a to znaczy, że coraz bardziej świadomie realizujemy ten kursu. Róbmy to.

Zresztą Gdańsk był już taką wyspą w XVII wieku. Tu była wolność, tu rodziło się poczucie obywatelskości, które promieniowało na resztę Rzeczypospolitej. Przeniesienie się za mury Gdańska dawało mnóstwo korzyści. Ściągali do nas nie tylko ludzie z interioru, ale też z innych regionów oraz krajów Europy. To była zamierzona polityka władz miasta. Różne języki, różne kultury, usługi, handel i eksport. Dzisiaj mamy znakomitą szansę, by do tego nawiązać.

Kto i jak ma to robić? Na czym oprzeć taką politykę przyciągania i stymulowania rozwoju?

Może trochę Pana rozczaruję, ale tu nie chodzi o żadne fajerwerki. Nie zastanawiajmy się na razie, jak stworzyć tutaj drugi Uniwersytet Stanforda, a pomyślmy jak w skoordynowany sposób możemy sprowadzić do nas ludzi. Przy relokacji priorytetowe są dwie rzeczy: mieszkanie i praca. Na szczęście w Trójmieście wciąż kreowane są nowe miejsca pracy. Pierwsze miejsce zatrudnienia jest bardzo ważne, bo często ustawia naszą dalszą karierę, a poza tym mamy do niego nierzadko pewien sentyment. To jest też moment, w którym ludzie decydują się na założenie rodziny i zakorzenienie się w danym miejscu, o ile oczywiście mają gdzie mieszkać. Dlatego na drugim miejscu wymieniłem mieszkania. W tym obszarze widzę dużą rolę dla ręki publicznej. Dlaczego województwo pomorskie czy miasto Gdańsk lub Gdynia nie mogłyby przeznaczyć pewnej puli pieniędzy na dofinansowanie przeniesienia się nowych mieszkańców z innych regionów w ramach tzw. Zielonej Karty Metropolii Gdańskiej. Środki mogłyby być przeznaczane np. na wynajem mieszkań.

To byłaby inwestycja, bo nowi obywatele od razu zaczynaliby płacić podatki. Oczywiście, mówię tu o świadomej strategii, nakierowanej na wysokie kompetencje zawodowe, dające przewagę naszemu regionowi na kilkadziesiąt lat. Potrzebujemy osób ze znajomością rzadkich języków czy informatyków? Dostają preferencyjne warunki. Brakuje nam doktorantów w danej dziedzinie? Wtedy ułatwiamy przenosiny do Trójmiasta właśnie im. Niech nasi lokalni i regionalni politycy będą jak Tony Blair. Dlaczego samorządowcy, akademicy, biznesmeni nie wybierzemy się razem do 4 czy 5 miast z uczelniami wyższymi, które być może borykają się z problemami rynku pracy czy zwyczajnie nie są tak atrakcyjne jak my, i nie zaoferujemy przeniesienia się np. 2 tys. osób: studentom ostatnich lat czy absolwentom? W ten sposób oszczędzimy miliony wydawane na „uformowanie” takiego człowieka: na edukację, od przedszkola poczynając, ochronę zdrowia i inne sfery. Być może wydaje się to być nieco obrazoburcze, ale takie są realia – o młodych i zdolnych trzeba walczyć. To największy skarb, który jeśli przyciągniemy do Gdańska, da nam szanse na dynamiczny rozwój przez kilkadziesiąt lat.

W jaki sposób samorząd może wspierać rozwój regionalnej gospodarki? Wbrew pozorom nie chodzi o żadne fajerwerki. Nie zastanawiajmy się na razie, jak stworzyć tutaj drugi Uniwersytet Stanforda, a pomyślmy jak w skoordynowany sposób możemy sprowadzić do nas ludzi, jak zapewnić im pracę, mieszkanie i dobre usługi publiczne.

Ale dlaczego samorządy miałyby faworyzować przybyszów, a nie autochtonów? Wydaje się to posunięciem dość ryzykownym, szczególnie z politycznego punktu widzenia.

Do zadań dobrego gospodarza należy podejmowanie decyzji – także tych trudnych czy nie do końca popularnych, jednak mogących przynieść korzyść w dłuższej perspektywie. Na tym też polega dobra polityka. Trzeba takie posunięcie traktować w kategorii inwestycji, która zwróci się w przyszłości chociażby w postaci podatku PIT, CIT, od firm założonych i rozwijających się dzięki napływowi ludzi. To przyniesie pożytek wszystkim: samorządowi, firmom, emigrantom i obecnym mieszkańcom. Musimy jednak spojrzeć na to szerzej, zobaczyć wspólnotę interesów i dać naszym władzom pewien kredyt zaufania. A te niech robią to, co umieją najlepiej: świadczą wysokiej jakości usługi publiczne. Bo tu nie chodzi tylko o mieszkalnictwo, ale o wszystko, co składa się na wysoką jakość życia: dobrą edukację, sprawną komunikację miejską, bogate życie kulturalne i rozrywkowe, rekreację, bezpieczeństwo itd. Nie ma tutaj mowy o faworyzowaniu kogokolwiek – z tego będą korzystać wszyscy.

Nie uciekniemy jednak od tematu innowacyjności, przechodzenia na wyższe pozycje w łańcuchu tworzenia wartości, większych marż. Czy jest w tej polityce miejsce i na to?

Tak jak mówiłem wcześniej – stymulowanie innowacyjności i pilnowanie, choć nie lubię tego określenia, prostych rezerw to rzeczy wzajemnie od siebie zależne. One muszą „dziać się” jednocześnie. To z rzeszy ludzi ciężko pracujących i uczących się wybijają się, z przeróżnych zresztą przyczyn, wybitne jednostki, a nie odwrotnie, tak więc ściągając tutaj różnych ludzi, tworząc im warunki rozwoju zwiększamy szanse na to, że wykrystalizuje się z nich te kilka procent „diamentów”. Moim zdaniem to sprawdzi się lepiej niż wydawanie sporych kwot na parki naukowo-technologiczne – przynajmniej w obecnej formie. Stworzenie takich miejsc jest bardzo trudne – wybudowanie powierzchni biurowej to dopiero pierwszy i wcale nie najważniejszy krok. Bardziej liczy się „wnętrze” – relacje, które tam powstają, odpowiedni klimat i całe to pozytywne gospodarcze buzowanie.

Stymulowanie innowacyjności i pilnowanie prostych rezerw to rzeczy wzajemnie od siebie zależne. To z rzeszy ciężko pracujących i uczących się ludzi wybijają się wybitne jednostki, a nie odwrotnie. Ściągając tutaj różnych ludzi, tworząc im warunki rozwoju zwiększamy szanse na to, że wykrystalizuje się z nich te kilka procent „diamentów”.

Ale czy sektor publiczny może wspierać biznes innowacyjny w sposób bardziej bezpośredni czy raczej powinien zostawić to rynkowi?

W innowacjach bardzo ważne jest tzw. pierwsze wdrożenie. Bez niego trudno nawet myśleć o globalizowaniu biznesu czy produktu. Polski rynek wciąż generuje mały popyt na nowatorskie rozwiązania, więc mówi się, że powinniśmy szukać naszych szans na rynkach zagranicznych. Możemy pójść do Anglika, Amerykanina czy Niemca i zaprezentować mu nasz świetny produkt, ale on na pewno spyta o nasze doświadczenia z jego implementacją w kraju pochodzenia. Jeśli nie będziemy mogli się nim pochwalić, szanse na sprzedaż za granicą drastycznie spadną. W tym obszarze widzę właśnie rolę dla interwencji publicznej.

Urzędnicy mają tworzyć popyt na innowacje?

A dlaczego nie? Mamy kilkadziesiąt spółek z udziałem Skarbu Państwa – dlaczego one nie mogłyby być poligonem dla tego typu rozwiązań? Oczywiście, nie mówię, że mają to robić za własne pieniądze, bo chodzi też przecież o dobro akcjonariuszy, a inwestowanie w innowacje to spora niepewność. Można jednak stworzyć fundusz inwestycyjny, chociażby ze środków NCBiR, który angażowałby się w takie wdrożenia i brałby na siebie ryzyko niepowodzenia. Jednak jeśli byłby sukces, to kapitalizowałaby go dana spółka, a całą sytuację moglibyśmy nazwać „win-win”: zyskuje firma, która stworzyła rozwiązanie, bo może pochwalić się implementacją, korzyści odnosi państwowe przedsiębiorstwo, bo zyskuje unikalny produkt, który podnosi jego produktywność. Ostatecznie zyskuje też państwo, któremu zależy przecież na zwiększaniu konkurencyjności całej gospodarki.

Ale to jest perspektywa centralna, państwowa, a my mówimy o samorządach.

To może się dziać także na poziomie organizacji sektora publicznego. Miałem okazję badać kiedyś przypadek fińskiego miasta Tampere. Moim zdaniem ich sytuacja była podobna do tej, w której jest dziś nasza regionalna czy miejska gospodarka: mieli środki unijne, budowali parki naukowo-technologiczne, spore wydatki na badania i rozwój, ale nie mieli innowacji. Mało było też u nich, podobnie jak i u nas, siedzib głównych dużych korporacji, które mogłyby tworzyć zapotrzebowanie na tego typu rozwiązania. Wpadli więc na pomysł, że to oni jako miasto będą taki popyt generować. Zastanówmy się – ośrodek miejski czy metropolia ma olbrzymie potrzeby, kupuje wiele usług, produktów. Mogą przecież część tego budżetu przeznaczać na coś nowatorskiego, a dodatkowo wytwarzanego tu, na miejscu. Niech to będzie nawet kilka procent – w skali wydatków ratusza czy samorządu województwa to już jest dużo. Jeśli mamy w Gdańsku firmę produkującą np. jedne z najnowocześniejszych central wentylacyjnych na świecie, to właśnie tutaj powinny one „hulać” w pierwszej kolejności. Co więcej, prezydent czy marszałek odbywający zagraniczne podróże powinni chwalić się tym, że mamy taką firmę.

Tampere zastosowało taką właśnie taktykę – wdrożenia i promocja na zewnątrz. Dodatkowo przyjęli strategię podobną do tej, którą stosuje Google, czyli inwestycji w wiele małych przedsięwzięć, zamiast angażowania się w jeden duży projekt. Godzą się z tym, że część z nich po prostu „nie wypali”, otwierają się na ryzyko. Wiedzą, że jeden sukces rekompensuje inne porażki. My ciągle zakładamy imperatyw pełnego powodzenia. Pomysły, które nie wypalają powinny być zamykane. Tutaj mała uwaga – to także zadanie dziennikarzy, aby z duża dozą akceptacji patrzyli na takie sytuacje – to kwestia zaufania, jakie musimy wzajemnie budować

Urzędnicy otwierający się na ryzyko, to w naszych realiach dość abstrakcyjny obraz. Dość łatwo wyobrazić sobie medialną burzę, która rozpętuje się po tym, gdy okazuje się, że pieniądze podatników idą na projekty, które się nie udają.

Zgadzam się, ów model wymaga szerszego konsensusu społecznego. Taką logikę wspierania innowacji muszą rozumieć politycy, urzędnicy, opinia publiczna, think-tanki, media i biznes. Jeśli prezydent miasta wydaje pieniądze i kupuje coś nowatorskiego, lecz o kilka procent droższego niż np. produkt już sprawdzony, najczęściej produkowany przez globalny koncern, po to, by dać impuls rodzimemu biznesowi, to dziś media go zagryzą, a Urząd Zamówień Publicznych odpowiednio „prześwietli”. Wszyscy musimy mieć świadomość, że wdrażanie innowacji to jest wielki projekt społeczny, za który odpowiedzialny jest nie tylko urzędnik w mieście, ale też profesor na uczelni czy przedsiębiorca, dziennikarz. Natomiast media, mające tego świadomość, muszą brać moralną odpowiedzialność za słowa, które publikują. Na szczęście widzę, że u nas w Gdańsku i na Pomorzu jest z tym inaczej. Ludzie z różnych środowisk, nawet z różnych partii politycznych, ze sobą rozmawiają. To daje prawo wierzyć, że międzyśrodowiskowy dialog i zrozumienie specyfiki innowacji w naszym regionie się udadzą.

Wszyscy musimy mieć świadomość, że wdrażanie innowacji to jest wielki projekt społeczny, za który odpowiedzialny jest nie tylko polityk czy urzędnik w mieście, ale też profesor na uczelni, przedsiębiorcy i dziennikarze.

Czy możemy mówić o jakichś specjalizacjach, w których moglibyśmy być dobrzy lub nawet starać się o pozycję lidera? Zdaniem wielu na ścieżkę wzrostu ma nas wprowadzić reindustrializacja.

Z przemysłem – traktowanym ogólnie – jest pewien problem. Chodzi o to, że poza wysokospecjalistyczną produkcja stoczniową, która mogła być kołem zamachowym ostatnich 25 lat, nie mamy na Pomorzu zbyt wielu przewag w obszarze produkcji wielkoprzemysłowej. Póki co brakuje nam taniego nośnika energii na bazie gazu łupkowego, na który tak liczyłem w naszym regionie. Bez rozwiązania tego problemu trudno jest budować gospodarkę opartą na wielkim przemyśle. Wystarczy spojrzeć na przypadek Stanów Zjednoczonych – tam produkcja wraca dlatego, że po odkryciu złóż gazu łupkowego ceny energii drastycznie spadły. Gdańsk jest miastem, które od setek lat żyło z usług i w XVII wieku było jednym z najbogatszych miejsc w Europie! Dlaczego mielibyśmy hamletyzować z powodu tego, że nie rozwija się u nas wielki przemysł. Nawiążmy do tego, w czym byliśmy naprawdę dobrzy.

Gdańsk jest miastem które już w XVII wieku żyło ze świadczenia usług. Nie mamy zbyt wielu przewag w obszarze produkcji przemysłowej, mamy za to wciąż wysokie koszty tak ważnej dla wielkiego przemysłu energii. Dlatego uważam, że powinniśmy iść w kierunku zaawansowanych usług biznesowych z dużym komponentem intelektualnym i IT.

Ale przykładów owocnego opierania gospodarki na przemyśle nie musimy szukać za oceanem. Wystarczy spojrzeć za miedzę – Niemcom się udaje, chociaż jeszcze kilka lat temu krytykowano ich za zbyt mały udział wysoko zaawansowanych usług w gospodarce.

Szkopuł w tym, że Niemcy wykorzystali szansę związaną z globalizacją. Mocno upraszczając, zapakowali oni swoje linie produkcyjne oraz know-how i wywieźli je do Chin czy Brazylii. Tym „prostym” sposobem firmy z niemieckich stały się ogólnoświatowe, globalne. Dzisiaj Siemens czy Volkswagen czerpią wielokrotnie większe zyski ze swojej działalności międzynarodowej, niż tej prowadzonej lokalnie, „na własnej ziemi”. Co z tego, że polska firma produkująca np. obrabiarki robi je na najwyższym jakościowym poziomie, skoro nie stała się globalna w latach dziewięćdziesiątych? Nie czerpie ona zysków kapitałowych ze swoich spółek-córek, nie ma jej w międzynarodowym obiegu gospodarczym, bo nie było nam dane uczestniczyć w globalizacji. Niestety, ona nie zdarzy się drugi raz.

Skoro usługi, to jakie?

Potencjał widzę w zaawansowanych usługach biznesowych z coraz większym komponentem intelektualnym oraz IT. To, co jest naszym przekleństwem w przemyśle, w usługach może być błogosławieństwem – myślę tu o delokalizacji. O ile globalizacja sprawiła, że produkcja „wyjechała” do Azji, to digitalizacja usług sprawiła, że ich świadczenie też jest możliwe w każdym miejscu na świecie – także tu, na Pomorzu, które ma ku temu niezbędne atuty.

Usługi biznesowe, takie jak centra obsługi klientów, czyli tzw. call centers, też „wyemigrowały”, m.in. do Indii. Czy taka praca jest w stanie przyciągnąć ludzi do Trójmiasta? Czy to aby na pewno jest rozwojowa specjalizacja?

Nie postrzegajmy usług biznesowych przez pryzmat call center! To często stosowane uproszczenie, przeciwko któremu muszę zaprotestować. Mamy w Gdańsku chociażby oddział Intela, który projektuje np. rozwiązania na poziomie światowym dla największych potentatów. W Olivia Business Centre pracuje zespół informatyków, który podtrzymuje system informatyczny firmy działającej w skali całego świata. Jeden z podmiotów optymalizuje zarzadzanie flotą kilkudziesięciu linii lotniczych, a inny wspiera informatycznie dziesiątki tysięcy serwerów, na których rozliczane są transakcje finansowe. To też są usługi biznesowe, a rzadko postrzegamy ten sektor właśnie przez pryzmat takich przedsięwzięć. Pracujący tam ludzie muszą rozumieć logikę funkcjonowania globalnego biznesu, całej branży finansowej. Gdzie mieliby się nauczyć takich rzeczy, gdyby zagraniczne podmioty nie otwierały u nas takiej działalności? Jasne, wolałbym, żeby to wszystko działo się w polskich firmach. Wierzę jednak, że wiedza, jaką zdobywają tu pracownicy i menedżerowie wkrótce zaprocentuje w rozwoju naszego rodzimego biznesu w takiej właśnie skali.

Wracając zaś do call centers, należy się zastanowić czy są one takie złe, jak się je przedstawia. Nierzadko zatrudnienie w takim miejscu to pierwsza praca, a nie taka na całe życie. Ważniejsze jest to czy obok są miejsca pracy dla tych, którzy chcą się rozwijać zawodowo. Kraków czy Wrocław też zaczynały od takich usług. Później przychodzi czas na bardziej zaawansowane komponenty: rozliczenia, a następnie zarządzanie ryzykiem.

Czyli usługi biznesowe lokowane tu przez zagraniczne koncerny mogą być swego rodzaju oknem na świat dla pomorskiej gospodarki?

Bardzo przemawia do mnie idea portu, ale takiego przez duże „P”. Nie chodzi więc tu tylko o miejsce przeładunku kontenerów, paliw czy innych towarów, a o szersze rozumienie funkcji portu, jako pewnego „przycumowania” do globalnej gospodarki. Jeśli popatrzymy zatem na port przez pryzmat wszystkich ekonomicznych przepływów, które związane są z taką działalnością, to otwierają się olbrzymie możliwości. Skoro mamy u nas ludzi, którzy znają języki, uczą się i rozumieją międzynarodowy biznes, to dlaczego nie mielibyśmy świadczyć globalnych usług, np. w branży logistycznej? Jest mi dość łatwo wyobrazić sobie, że właśnie tutaj zarządzamy ryzykiem i obszarem ubezpieczeń dla całej grupy Maersk (największy operator kontenerowy na świecie – przyp. red.). Jeszcze raz wrócę do naszej historii. W XVII wieku zarabialiśmy w bardzo podobny sposób, posiadaliśmy unikalne położenie i kompetencje. Jeśli szlachcic chciał sprzedać zboże do Danii, to przyjeżdżał do Gdańska, bo wiedział, że są tu ludzie, którzy go profesjonalnie obsłużą. Jesteśmy naprawdę blisko tętniącego życiem gospodarczego świata – wykorzystajmy to.

Przemawia do mnie idea portu, ale takiego przez duże „P”. Nie chodzi więc tu tylko o miejsce przeładunku towarów, a o pewne „przycumowanie” do globalnej gospodarki. Skoro mamy u nas ludzi, którzy znają języki, uczą się i rozumieją międzynarodowy biznes, to dlaczego nie mielibyśmy świadczyć globalnych usług, np. w branży logistycznej?

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Dominik Aziewicz: Czym charakteryzują się społeczeństwa, które osiągnęły sukces ekonomiczny?

Cezary Obracht-Prondzyński: Każdy chciałby to wiedzieć. Cytując klasyka, jest to jedno z najstarszych pytań o źródła bogactwa narodów. Po dziś dzień na gruncie różnych nauk poszukuje się satysfakcjonującej odpowiedzi. Możemy rozważyć, czy bogactwo determinują takie czynniki jak: położenie geograficzne, wyposażenie w dobra naturalne, jakość infrastruktury itd. Moim zdaniem jest to tylko częściowo prawda. Renta położenia jest potencjałem, który niekoniecznie musi być wykorzystany. Może być tak, że kraj jest znakomicie zlokalizowany, np. na szlakach tranzytowych, ale nie korzysta z możliwości, które się z tym wiążą, a inny znajdujący się gdzieś na peryferiach radzi sobie bardzo dobrze. To samo tyczy się bogactw naturalnych. Są kraje, które mają bardzo duże zasoby i nie potrafią tego odpowiednio spożytkować. Dobrymi przykładami są tu Wenezuela oraz Rosja. Istnieją też państwa, które nie mają takiego rezerwuaru i nie przeszkodziło im to odnieść sukcesu, jak np. Japonia albo Szwajcaria.

Mając na uwadze, że położenie geograficzne czy dostępne zasoby nie zawsze decydują o możliwościach rozwojowych, może warto rozważyć, czy kluczowe nie jest coś innego, np. jakiś zestaw cech mentalnych?

Na pewno trzeba być ostrożnym, wyciągając wnioski i w tej materii. Na pozór katalog korzystnych cech kulturowych łatwo można zestawić. Powszechnie uważa się, że sukces osiągają osoby i zbiorowości aktywne, nastawione na zdobywanie, odkrywanie, kreowanie, tworzenie itd. W związku z tym takie społeczeństwa chcemy stawiać za wzór. Tylko rzecz polega na tym, że narody, które czasami stereotypowo postrzegamy jako kreatywne, innowacyjne, pracowite, odkrywcze, jeszcze nie tak dawno opisywano jako gnuśne, leniwe, prymitywne. Myślę tu np. o Szwajcarach, którzy jeszcze w XIX wieku uchodzili za, mówiąc kolokwialnie, europejskich tłuków, a dziś są powszechnie podziwiani. To samo można pewnie powiedzieć o każdym społeczeństwie, które dzisiaj chwalimy. Niemcy sami o sobie mówili i pisali źle. Niemiecki „Michael” był stereotypem mężczyzny rozlazłego, a nie modelowym przykładem pracowitości i zaradności.

Społeczeństwa, które czasami stereotypowo postrzegamy jako kreatywne, innowacyjne, pracowite, odkrywcze, jeszcze nie tak dawno opisywano jako gnuśne, leniwe, prymitywne. Tak było m.in. ze Szwajcarami czy Niemcami.

 

Po drugie, wchodzimy na dość ryzykowny grunt charakterologii narodowej i stereotypowych dywagacji – ci są tacy, a ci są tacy. Ciężko tu uniknąć pokusy wyciągania daleko idących wniosków z historii – są tacy, bo kiedyś coś się zdarzyło. Trzeba być ostrożnym z tego typu uogólnieniami. W Polsce mamy kilka przykładów takich sądów. Pierwszy, tłumaczący słabość naszego państwa: „kiedy powstawały nowoczesne państwa, my byliśmy pod zaborami, więc spóźniliśmy się na ten etap”. Zapominamy o tym, że niektóre kraje w Europie, nie mówiąc o tych spoza naszego kontynentu, były w znacznie trudniejszej sytuacji: o wiele dłużej pozostawały bez autonomii albo wręcz nigdy jej nie miały. Spójrzmy na Czechy lub jeszcze lepiej na Irlandię. Polacy mówią: „nasza elita wykrwawiła się w powstaniach”. Irlandzka o wiele bardziej. Mówimy: „byliśmy zmuszani do emigracji i wyjeżdżania”. Historia Irlandii wręcz opiera się na emigracji.

Czyli w historii szukamy usprawiedliwienia dla swoich niepowodzeń, słabości, cech negatywnych?

Często mówimy, że nie rozwijamy się tak jak na Zachodzie, bo jesteśmy społeczeństwem postchłopskim i mentalnie dopiero wychodzimy z kieratu pańszczyźnianego, gdyż system ten zniesiono u nas dopiero 150 lat temu. Nie do końca przemawiają do mnie takie sądy, ponieważ dotyczą one tylko ziem Królestwa Polskiego. Przynajmniej na ¹/₃ pozostałego obszaru, czyli w zaborze pruskim, znieśliśmy pańszczyznę dwa pokolenia wcześniej. Oczywiście, w warunkach obcego państwa, ale jednak. Poza tym system pańszczyźniany nie bardzo nas różnił od modeli, w ramach których funkcjonowały warstwy niższe w innych społeczeństwach. Co więcej, pod wieloma względami byliśmy postępowi. W Rzeczypospolitej Szlacheckiej 10% mieszkańców miało jakiś głos obywatelski, a w Wielkiej Brytanii jeszcze na początku XIX wieku ledwie 2%. To pokazuje, że argumenty historyczne są bardzo ryzykowne, bo z jednej strony coś nam tłumaczą, a jednocześnie coś innego zamazują.

Lubimy usprawiedliwiać się ciężką przeszłością. Jednak argumenty historyczne są bardzo ryzykowne, bo z jednej strony coś nam tłumaczą, a jednocześnie coś innego zamazują. Trzeba być ostrożnym, ponieważ cechy charakterystyczne dla kultury nie są określone raz na zawsze. Zmieniają się one w czasie i w zależności od kontekstu zmienia się także ich postrzeganie.

 

Ale to chyba nie oznacza, że mamy rezygnować z analizy historycznej jako narzędzia odpowiadania na pytania: jak jest i dlaczego jest tak a nie inaczej?

Nie, tego nie powiedziałem. Chodzi mi tylko o to, żeby używać ich z ostrożnością i przestrzegać pewnych założeń. Po pierwsze, musimy zdać sobie sprawę z tego, że cechy charakterystyczne dla kultury nie są określone raz na zawsze. Zmieniają się one w czasie i w zależności od kontekstu przeistacza się także ich postrzeganie. Przywołani wcześniej Szwajcarzy znacznie zmienili się od XIX wieku, uległ zmianie również kontekst, w jakim analizujemy ich cechy. Po drugie, tradycje mentalne są o wiele bardziej zróżnicowane niż nam się na pozór wydaje. Przypisując jeden zestaw cech do danej kultury, decydujemy się na duże uproszczenie. Jest dość prawdopodobne, że poszczególne osoby nie będą posiadały właściwości, które przypisujemy społeczeństwu, w którym żyją. Nie każdy Niemiec realizował stereotyp gnuśnego Michaela.

A jak jest w przypadku Pomorza? Możemy mówić o jakimś spójnym zestawie cech Pomorzan czy raczej jesteśmy mozaiką różnorodnych tożsamości?

To zależy od skali, którą przymierzymy. Jeśli spojrzymy na społeczeństwo pomorskie z perspektywy miejsc, które są wielokrotnie bardziej złożone kulturowo, to będziemy wyglądali jako pełna monokultura. Ujednolicone, takie same, właściwie niczym się nie różniące. Nawet jeśli spojrzymy z perspektywy naszej części Europy, czy chociażby Polski, to w zasadzie Pomorze niczym szczególnym się nie wyróżnia. Jednak gdy spojrzymy z bliska, z perspektywy samego regionu albo też jego poszczególnych części, to ten obraz zaczyna nam się o wiele bardziej różnicować. Możemy powiedzieć, że istnieją odmienności kulturowe.

Jeśli faktycznie różni nas tak niewiele, to czy możemy szukać w naszej regionalnej kulturze, czy może raczej kulturach, przewag rozwojowych?

Powiedziałbym tak – wewnętrznym spoiwem naszej regionalnej społeczności są cechy przypisywane całej społeczności polskiej – a tym, co nas różnicuje są cechy charakterystyczne Pomorzan, wynikające z procesów historycznych. Jednak gdybym szukał jakiegoś rezerwuaru zasobów rozwojowych, to powiedziałbym, że na cechach łączących za daleko nie zajedziemy. To jest zasób, którym posługują się wszyscy w Polsce. Koncentrujmy się więc na tym, co nas wyróżnia i na lokalnej, wewnętrznej różnorodności.

Gdybym szukał jakiegoś rezerwuaru zasobów rozwojowych, to powiedziałbym, że na cechach „ogólnopolskich” za daleko nie zajedziemy. Koncentrujmy się na tym, co nas wyróżnia i na naszej wewnętrznej różnorodności.

 

Dlaczego lepiej jest budować wartość na tym, co różni niż na tym, co łączy?

Pamiętam jak 25 lat temu odtwarzał się samorząd i nieżyjący już profesor Latoszek z grupą socjologów robili badania w kilku gminach, m. in. w Sierakowicach i Żukowie. Postawili tezę, że zróżnicowanie etniczne, czy szerzej – kulturowe – dynamizuje aktywność. Chociażby przez to, że ścierają się ze sobą różne opinie, poglądy itd. Mi się wydaje, że to jest istotny zasób. Zróżnicowanie wewnętrzne, kulturowe, etniczne, językowe może działać motywująco. Grupy starają się na scenie publicznej wygrać więcej. Oczywiście, pojawia się pytanie o model konkurencji społecznej. Może być on prorozwojowy lub wręcz przeciwnie – destrukcyjny.

Zróżnicowanie kulturowe dynamizuje aktywność. Chociażby przez to, że ścierają się ze sobą różne opinie, poglądy itd. Oczywiście, pojawia się pytanie o model tej konkurencji społecznej. Może być prorozwojowy lub wręcz przeciwnie – destrukcyjny.

 

A więc odpowiednia społeczna komunikacja.

Niewątpliwie rozwój kompetencji komunikacyjnych jest bardzo potrzebny. Z katalogu problemów, z którymi się borykamy, jednym z najważniejszych jest niska kultura dialogu i – co za tym idzie – niska kultura konfliktu.

Widać to szczególnie w polityce.

Nie tylko. To samo dzieje się np. w biznesie. Mamy ogólną tendencję przenoszenia wszelkich sporów na poziom wartości. Jak już mówiłem, konflikt może być konstruktywny, kiedy dochodzi do zderzenia różnych racji czy interesów. Kiedy spór dotyczy tej sfery, istnieje pole do negocjacji. My wolimy szukać jednak tematów zastępczych, za którymi ukrywamy nasze intencje. Jeśli pozwolimy, aby problem urósł do poziomu wartości, nie ma już czego negocjować. Przykładem może być nazwa naszej metropolii. Co straci Gdynia, jeśli metropolia będzie się nazywać gdańska? Moim zdaniem nic, myśląc w kategoriach interesu. Ten wariant jest po prostu bardziej efektywny w sensie tworzenia marki. Niestety podnosi się tę sprawę do rangi symbolu. Lubimy takie konflikty, ale niewiele z nich wynika, bo deficyt kultury negocjacji przekłada się na kulturę konfrontacji.

Nie umiemy dyskutować, ale gdzie mamy nauczyć się tej sztuki?

W szkole. Oczywiście, oczekujemy od systemu edukacji bardzo dużo, ale prawdą jest, że w procesie socjalizacji dzieciaki muszą się uczyć negocjowania, a gdzie indziej mogą posiąść takie umiejętności? W skali społeczeństwa próbujemy rozwinąć te kompetencje od kilkudziesięciu lat. Dotarłem do dokumentów obrazujących w jaki sposób procedowała Solidarność w trakcie spotkań. Widać na nich, jak wiele ludzie musieli się nauczyć: od prowadzenia zebrania, przez panowanie nad emocjami po ustalanie postulatów. To było fascynujące laboratorium społeczne, którego skali i znaczenia nie doceniamy. Przecież nikt tego wcześniej nie robił, a tu nagle trzeba było zdać egzamin z demokracji. Zazwyczaj patrzymy na Solidarność przez pryzmat protestów, a tam powstawała społeczna procedura! Zdarzały się różne warianty sejmikowania, powroty do tradycji liberum veto, próby prowadzenia negocjacji i ustalania priorytetów. To było niesamowite doświadczenie. Niestety traumatyczne, ponieważ złamane przez stan wojenny. Solidarność w skali makro się obroniła, ale drzemiący w niej wielki potencjał zainteresowania sprawami publicznymi, rozwijania pewnych kompetencji został zmarnowany. Jego odbudowa ciągle jest wielkim wyzwaniem.

Od kilkudziesięciu lat próbujemy budować kompetencje komunikacyjne w społeczeństwie. Fascynującym laboratorium takiego procesu była Solidarność. Ludzie musieli nauczyć się prowadzenia zebrania, panowania nad emocjami, ustalenia postulatów. Ten potencjał został złamany przez stan wojenny. Solidarność w skali makro, jako ruch protestu, obroniła się, ale jej zdolność do tworzenia zainteresowania sprawami publicznymi, rozwijania pewnych kompetencji została zmarnowana. Odbudowa tego potencjału jest wielkim wyzwaniem.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”

Wojciech Woźniak: Od lat słychać głosy, że odwróciliśmy się od morza. Czy rzeczywiście tak się stało?

Janusz Jarosiński: Zupełnie nie zgadzam się z tą opinią. Czy to, że nie ma w naszym kraju Ministerstwa Gospodarki Morskiej oznacza, że ona nie funkcjonuje? Wystarczy spojrzeć na to, co dzieje się w portach czy na terenach stoczniowych. Fakt, że nie ma już tylu wielkich stoczni nie jest równoznaczny z tym, że nie produkuje się i nie remontuje się u nas statków. Wręcz przeciwnie – ze względu na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw zamówienia płyną z całego świata. Przeładunki w polskich portach są rekordowe i z roku na rok rosną. Dlaczego mamy więc mówić, że nie ma w Polsce gospodarki morskiej? Ona jest, rozwija się i ma spore znaczenie dla naszego regionu oraz kraju.

Czym jest zatem port dla Gdyni i Pomorza? Jaka jest jego rola w gospodarczym rozwoju miasta i regionu?

Czujemy się bardzo związani nie tylko z Gdynią i Pomorzem, ale także z całym krajem. Wszystkie cztery główne zespoły portowe stanowią swego rodzaju zaplecze czy – mówiąc bardziej obrazowo – krwiobieg dla wielu sektorów rodzimej gospodarki. Być może w bezpośredni sposób nie generujemy znacznej wartości dodanej w regionie, jak niektóre wysokotechnologiczne pomorskie firmy, ale stwarzamy warunki dla funkcjonowania bardzo wielu podmiotów gospodarczych z różnych branż. Nasz port przez lata był największym portem drobnicowym, przeładowujemy też najwięcej kontenerów na rynek polski – korzysta na tym sporo przedsiębiorstw działających np. w handlu czy przetwórstwie przemysłowym. Bardzo prężnie rozwijają się też u nas przeładunki zbóż, które oczywiście zasilają branżę spożywczą. Z faktu istnienia portu korzysta naprawdę wiele podmiotów. Co więcej, można powiedzieć, że sama Gdynia powstała „na bazie” portu, gdyż ten był tu wcześniej niż samo miasto. Bardzo cieszę się widząc, jak się ono zmienia, jak rozwija się cały region, bo wiem, że my na każdym etapie dokładamy swoją cegiełkę do tego sukcesu. Choć czasami trzeba podejmować trudne decyzje, mające na względzie interes ogólnospołeczny.

Port to krwiobieg regionalnej gospodarki – mimo że w bezpośredni sposób nie generuje znacznej wartości dodanej jak niektóre wysokotechnologiczne firmy – to stwarza warunki dla funkcjonowania wielu podmiotów z różnych branż.

Czyli zdarza się, że port podejmuje pewne działania w jakimś sensie wbrew swojemu interesowi?

Zdarzają się takie sytuacje – ale są to ruchy, które tylko z pozoru wydają się być dla nas niekorzystne. Takim przykładem są przewozy statkami pasażerskimi. Logika tego biznesu zakłada kontraktowanie zawinięć z bardzo dużym wyprzedzeniem czasowym. Musimy zagwarantować, że np. za dwa lata, 18 czerwca, dany statek pasażerski będzie mógł do nas zawinąć. Gdyński port, którego działalność koncentruje się głównie na przeładunku towarów, nie ma obecnie specjalnego nabrzeża wyłącznie dla statków pasażerskich, co jeszcze bardziej komplikuje sytuację. Nie możemy przecież nagle oznajmić jakiemuś terminalowi towarowemu, że nie może danego dnia dokonywać przeładunków. Zatem wydawać by się mogło, że pomysł przyciągania do nas statków pasażerskich jest nietrafiony. Wiemy jednak, że turyści, są bardzo ważni dla miasta i regionu – ich obecność to wszak realne ekonomiczne korzyści. Poza tym są też wspaniałymi ambasadorami Pomorza i Polski. Bardzo często spotykam się z opiniami, że odwiedzający nas ludzie z zagranicy mają bardzo pozytywne zdanie o tym, co u nas zobaczyli i z jak ciepłym przyjęciem ze strony Pomorzan się spotkali. Każdy turysta, który powie: „Byłem w Polsce. Ten kraj bardzo dynamicznie się rozwija, a ludzie są pozytywnie nastawieni. To miejsce, do którego warto pojechać, warto się nim zainteresować, zacząć robić tam interesy” jest najlepszą gospodarczą reklamą, jaką można sobie wyobrazić. Dlatego, mimo iż wydawać by się mogło, że ruch pasażerski czasami nie do końca jest nam na rękę, stawiamy na niego i będziemy dążyć do tego, by jak najwięcej statków pasażerskich zawijało do Zatoki Gdańskiej. Im więcej turystów będzie do nas przybywać, tym lepiej będzie się miała polska i pomorska gospodarka, a tym samym także gdyński port.

Czasami trzeba podjąć działania, które pozornie nie przynoszą profitów, lecz w szerszej perspektywie grają one na naszą korzyść. Tak jest m.in. z ruchem pasażerskim, który – mimo uciążliwości dla zasadniczej towarowej działalności portowej – służy gospodarce miasta i regionu. Dzieje się tak dlatego, że w szerszym rozliczeniu im lepiej ma się Gdynia i Pomorze, tym lepiej ma się też port.

A więc port jest dobrym sąsiadem i partnerem. Trudno jednak nie zauważyć też pewnych niedogodności związanych z Waszą obecnością w mieście. Wystarczy choćby wspomnieć ruch samochodów ciężarowych.

Zdajemy sobie sprawę z tego, że jesteśmy dla Gdyni z jednej strony bardzo cenni, a z drugiej nasza obecność powoduje też pewne problemy dla mieszkańców. Co do tego nie mamy żadnej wątpliwości. Trzeba jasno powiedzieć, że inna była pozycja gdyńskiego portu i jego wpływ na miasto kilkadziesiąt lat temu, a inna jest dzisiaj. Nie jesteśmy firmą, która pracuje między 7:00 a 15:00. Funkcjonujemy 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. To oznacza, że transport kolejowy i samochodowy musi obsługiwać nas w dzień i w nocy. Około ²/₃ towarów z portu gdyńskiego transportowanych jest ciężarówkami – tylko ładunki zbożowe obsługuje 800 aut dziennie. Oczywiście, mamy świadomość tego, że dla mieszkańców Gdyni rodzi to pewne problemy, podobnie zresztą jak obsługa biomasy, która w pewnych okolicznościach wiąże się z emisją nieprzyjemnych zapachów. Zdarza się to rzadko i trudno taką sytuację przewidzieć, ale nie dziwimy się narzekaniom ludzi. Bardzo chciałbym, żeby port miał możliwość przeniesienia się dalej od miasta, jak miało to miejsce np. w Helsinkach. Niestety, uwarunkowania naturalne i przestrzenne Zatoki Gdańskiej są takie a nie inne, więc realokacja nie jest możliwa. Trzeba też mieć świadomość procesów urbanizacyjnych i tego, że dzielnice mieszkaniowe coraz bardziej zbliżają się do portu, co może oznaczać nasilenie tego typu napięć. To oczywiście z naszego punktu widzenia nie jest pozytywne. Dlatego niezwykle ważne jest, żebyśmy w tych okolicznościach potrafili sobie układać relacje z miastem i jego mieszkańcami, rozumiejąc ich prawa i preferencje. Uwarunkowania te braliśmy pod uwagę, m.in. stawiając nowy magazyn, który będzie minimalizować uciążliwości związane z przeładunkiem i składowaniem zbóż. Zdarzają się też sytuacje, w których musimy wyraźnie walczyć o swoje racje, jak np. w przypadku propozycji zmiany granic portu [w związku z planowaną sprzedażą części terenów stoczni Nauta – przyp. red.]. Najważniejsze jest jednak to, że finalnie zawsze udaje nam się znaleźć kompromis, czyli dbając o własny rozwój, widzimy, rozumiemy i uwzględniamy racje innych podmiotów. Wszyscy jesteśmy przecież częścią jednego miasta, jednego regionu i jednego kraju, dlatego staramy się patrzeć na nasze działania całościowo i kompleksowo.

Z jednej strony nasza obecność w mieście przynosi korzyści, z drugiej jednak rodzi pewne niedogodności. Staramy się je minimalizować, gdyż zależy nam na dobrych relacjach z otoczeniem. Wszyscy jesteśmy przecież częścią jednego miasta, jednego regionu i jednego kraju.

Kiedyś port był integralnym organizmem: wszystko znajdowało się pod jednym zarządem, który decydował o każdej sprawie, jaka działa się na jego terenie. Dziś jest on zespołem autonomicznych podmiotów, musiał się więc zmienić też system zarządzania.

To prawda. Do lat 90. ubiegłego wieku organizacja życia w porcie całkowicie zależała od jego zarządu. Transformacja ustrojowa i prywatyzacja dość diametralnie zmieniły ten stan rzeczy. Z podmiotu posiadającego swego rodzaju wszechwładzę, staliśmy się kimś, kto przygotowuje „pole uprawne”, na którym sieje się różne biznesy. Jeśli my dobrze sprawujemy tę rolę, to firmy na naszym terenie rozkwitają, a wtedy rośniemy i my.

Jak to robimy? Na pewno przez rozwój infrastruktury, zarówno tej wewnętrznej, jak i poprawiającej zewnętrzną dostępność portu, w tym np. drogi czy parkingi. Ważne jest, by ta infrastruktura była dostosowana do potrzeb rynku, bo tylko wtedy będzie ona pracowała na rozwój zlokalizowanych u nas firm. A ich ekspansja oznacza też większe przychody dla nas. Odpowiednio dobieramy też partnerów biznesowych. Już od czasów prywatyzacji stawiamy na takie podmioty, które po pierwsze mają ugruntowaną pozycję w branży, a po drugie widzą swoją obecność u nas w długim horyzoncie czasowym. Nie zależało nam na inwestorach, którzy mogliby traktować prywatyzowane spółki w charakterze krótkoterminowej inwestycji kapitałowej. To nas nie interesowało, bo nawet lepsza stopa zwrotu ze sprzedaży mogła oznaczać osłabienie konkurencyjności oferty portu.

Do lat 90. ubiegłego wieku organizacja życia w porcie całkowicie zależała od jego zarządu. Transformacja ustrojowa i prywatyzacja dość diametralnie zmieniły ten stan rzeczy. Z podmiotu posiadającego swego rodzaju wszechwładzę, staliśmy się kimś, kto przygotowuje „pole uprawne”, na którym sieje się różne biznesy. Jeśli dobrze sprawujemy tę rolę, to firmy na naszym terenie rozkwitają, a wtedy rośniemy i my.

Wydawać by się mogło, że w przeszłości łatwiej było o całościowe patrzenie na działalność portu niż ma to miejsce w obecnych realiach, gdzie różne firmy mogą mieć odmienne wizje na temat kierunków jego rozwoju i działalności.

Nie ma mowy o czymś takim jak sukces pojedynczych terminali czy innych podmiotów albo też zarządu portu. Jest sukces całego organizmu portowego. Mamy tę świadomość i na szczęście nasi partnerzy także to rozumieją, co, jeszcze raz podkreślę, jest efektem odpowiedniego ich doboru. Naturalnie, to często wymaga pewnych kompromisów, ale ważne jest zrozumienie, że mamy wspólny cel – dobre obsługiwanie klientów i przyciąganie nowych. Jak w zespole piłkarskim jest w nas wszystkich poczucie, że gramy w tej samej drużynie. Port zarabia dzisiaj głównie na dzierżawie terenów poszczególnym podmiotom działającym w jego obrębie oraz na opłatach portowych. Zdarza się, że te drugie przynoszą nam straty, np. ze względu na prace pogłębiarskie. Czy to jednak oznacza, że mielibyśmy rezygnować z obsługi statków o większym zanurzeniu? Przecież terminale z tego żyją. Jeśli nie wygenerują one dochodów, stracimy i my – są to wszak nasi dzierżawcy. Poza tym klienta nie interesuje to, na czym my zarabiamy więcej, na czym mniej, a na czym tracimy. On chce kompleksowej i atrakcyjnej oferty. Na tym rynku jest duża konkurencja i łatwo stracić kontrahenta na rzecz innego portu. Trzeba to rozumieć, dlatego ważne jest, by zarząd „czuł branżę”. „Rządy księgowych” to nie jest recepta na długoterminowy rozwój biznesu.

Nie można patrzeć tylko na poszczególne elementy działalności biznesowej, ale na całość układanki. Czasami w jednej sferze należy ponieść stratę, by z nawiązką odbić sobie to w innej. Trzeba to rozumieć, dlatego ważne jest, by zarząd „czuł branżę”. „Rządy księgowych” nie są receptą na długoterminowy rozwój biznesu.

Jednym z większych wyzwań, jakie przed nami stoją, jest zwiększenie produktywności naszej gospodarki, szczególnie poprzez rozwój branż innowacyjnych. Jednak w tej kwestii sporo jest do zrobienia również w tradycyjnych sektorach, takich jak przemysł, energetyka czy transport – także morski. Czy w portach wciąż istnieje duży margines zwiększania produktywności?

Myślę, że warto spojrzeć na ten problem z historycznego punktu widzenia. W latach 90. port zatrudniał niemal 7 tys. osób i przeładowywał około 8-9 mln ton ładunków rocznie. Dzisiaj przeładowujemy 19 mln ton przy zatrudnieniu na poziomie 2 tys. osób. To pokazuje jak duży skok efektywności miał miejsce w gdyńskim porcie. Jest to zasługą zarówno awansu technologicznego, jak i organizacyjnego. Ten ostatni z pewnością wsparła prywatyzacja, która w naszym przypadku, co przyznam nieskromnie, przebiegła wręcz modelowo. Oczywiście nie obyło się bez niepokojów, a w niektórych przypadkach podchodziliśmy do procesu prywatyzacyjnego kilkukrotnie. Byliśmy jednak przekonani, że to właściwa droga. Nie znajdowalibyśmy się dzisiaj w tym miejscu, gdybyśmy utrzymali starą strukturę organizacyjną. To dzięki nowym inwestorom został wdrożony nowy system myślenia o biznesie, zwiększyła się też przychodząca do nas masa towarowa. O ile w czasach, kiedy byliśmy stuprocentowym właścicielem wydawało nam się, że nasze firmy nieźle działają, to absolutnie stwierdzam, że po prywatyzacji funkcjonują one lepiej. Staraliśmy się i nadal staramy przyciągać do siebie najlepszych, rozpoznawalne w naszym środowisku marki. One budują pozycję całego organizmu portowego – skoro taki Rolls Royce się u nas lokuje [ma w gdyńskim porcie swoje centrum serwisowe – przyp. red.], to jest to sygnał dla branży, że Port Gdynia stanowi poważny ośrodek i warto się nim interesować. Poza tym dobrzy inwestorzy zawsze wnoszą coś nowego – innowacje organizacyjne, know-how, które mogą być w pewien sposób podpatrywane i „zasysane” przez inne firmy działające w porcie. To podnosi konkurencyjność całego naszego organizmu.

Staramy się przyciągać do siebie rozpoznawalne w naszym środowisku marki. To sygnał dla branży, że Port Gdynia jest poważnym ośrodkiem i warto się nim interesować. Poza tym dobrzy inwestorzy zawsze wnoszą coś nowego – innowacje organizacyjne czy know-how, które mogą być w pewien sposób podpatrywane i „zasysane” przez inne firmy działające w porcie. To podnosi konkurencyjność całego naszego organizmu.

Ale jednak prywatyzacja miała też swoje mniej przyjemnie strony. Redukcja zatrudnienia była spora.

Prywatyzacja budzi pewne niepokoje społeczne i jest to zjawisko, można powiedzieć, naturalne. W naszym przypadku obyło się bez zwolnień grupowych i zawsze podpisywane były pakiety gwarancji zatrudnienia, dające pracownikom prywatyzowanych spółek pewność utrzymania miejsc pracy przez 3-5 lat. Dzisiejsza struktura zatrudnienia jest efektem rozłożonego w czasie dostosowywania się do potrzeb rynku i struktury przeładunków oraz ich wielkości. Nasza sprawność i jakość oferowanych przez nas usług świadczy o tym, że ów proces adaptacji przeszliśmy pomyślnie.

Prywatyzacja spowodowała też, że otworzyło się pole rzeczywistej konkurencji wśród polskich portów. W przypadku Trójmiasta jest to rywalizacja pomiędzy dwoma podmiotami oddalonymi od siebie jedynie o 30 km. Jak takie bliskie współzawodnictwo wpływa na funkcjonowanie portu?

Cóż, na początku była pewna obawa. Port gdański ma, obiektywnie rzecz biorąc, korzystniejsze warunki do rozwoju – większą głębokość portu zewnętrznego czy też olbrzymie tereny do zagospodarowania. Jednak muszę przyznać, że strach ten okazał się bardzo mobilizujący. Dwa organizmy portowe, spoglądające na siebie „przez miedzę” – taka sytuacja oznaczała ciągłą presję na szukanie przewag, unowocześnianie technologiczne i organizacyjne. Co ważne, podnosiło to konkurencyjność nie tylko w układzie Gdynia-Gdańsk, ale także obu tych portów w konstelacji międzynarodowej.

A co ze współpracą?

Oczywiście jest na nią miejsce. Przykład – linia kolejowa 201 z Gdyni przez Kościerzynę do Bydgoszczy. Pozornie takie połączenie mogłoby być interesujące tylko dla naszego portu. Spójrzmy jednak na to szerzej – jeśli część z gdyńskich ładunków zostanie przetransportowana właśnie tą trasą, to odciąży się linia E65, która obsługuje port w Gdańsku, a także znaczący ruch pasażerski. Jest to zatem nasz wspólny interes i pole do współpracy. Kooperujemy też w szerszym gronie portów Morza Bałtyckiego. Chcemy przyciągać na nasze morze jak największą liczbę statków pasażerskich, dlatego wspólnie promujemy swoje walory, swoją różnorodność, by podnosić atrakcyjność turystyczną tego regionu. Zaznaczę, że wszyscy pogodziliśmy się z tym, że każdy z portów raz zyska więcej, raz mniej. Jednak per saldo wygrywamy na tym wszyscy. Patrząc przez pryzmat ostatnich 15 lat, widać, że liczba zawinięć statków pasażerskich na Bałtyk rośnie i że staje się on coraz bardziej popularny wśród decydentów tego rynku. Każdemu portowi z osobna trudno byłoby doprowadzić do takiego rezultatu. Nasza współpraca przynosi więc realne efekty i bardzo mnie to cieszy.

Choć na początku konkurencja między portami budziła strach, okazała się być stymulująca dla rozwoju. Nie oznacza to jednak, że nie ma miejsca na współpracę. Ona istnieje i, co ważniejsze, przynosi realne efekty, jak np. w przypadku przewozów pasażerskich.

Jeśli mówimy o Bałtyku – jaka jest rola portów naszego morza w globalnym układzie portów morskich i jaka jest w nim pozycja Portu Gdynia ?

Musimy mieć świadomość tego, że Morze Bałtyckie jest morzem peryferyjnym. Wiem, że mało kto lubi to słowo, ale taka jest rzeczywistość. Inna jest pozycja portów oceanicznych, a inna tych, które znajdują się na morzach prawie zamkniętych, takich jak Bałtyk. Nie ma więc miejsca na mocarstwowe ambicje. Jeśli chodzi o region naszego morza, to też trzeba sobie jasno powiedzieć, że nie jesteśmy jedyni. Mamy jednak dobrą markę, jesteśmy rzetelnym partnerem, bardzo dobrze postrzeganym w branży. Szukamy też swoich nisz i przewag. Dla nas takim obszarem są przeładunki zbóż. Posiadamy wysokiej klasy zaplecze, świetnie wyszkoloną kadrę i, co ważne, bardzo dobre i kształtowane przez wiele lat relacje z największymi globalnymi operatorami na tym rynku. Być może nie jest to tak „ekscytujące” i medialne jak przeładunki kontenerów, ale my powiedzieliśmy sobie – w zbożach możemy oraz chcemy być najlepsi i do tego dążymy. Nie znaczy to, że odpuszczamy ładunki kontenerowe, w których niegdyś byliśmy krajowym liderem. Nadal prowadzimy inwestycje [nowa obrotnica do obsługi większych statków – przyp. red.] i prace pogłębiarskie, które pozwalają ze spokojem patrzeć na przyszłość przeładunków kontenerowych w Gdyni. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że chociażby nasz najbliższy sąsiad ma tutaj przewagi, których my nie jesteśmy w stanie przeskoczyć, ponosząc uzasadnione ekonomicznie koszty.

Bałtyk jest morzem peryferyjnym i znajdujące się w jego obszarze porty nie mają szans osiągnąć pozycji ich oceanicznych odpowiedników. W dodatku Port Gdynia nie jest jedynym ośrodkiem w regionie i ma tu silnych rywali. Szukamy jednak swoich przewag i specjalizacji, bazując na własnym doświadczeniu oraz budowanych od lat relacjach biznesowych.

Można spotkać się z opiniami ekspertów i naukowców, które mówią, że porty będą ewoluowały w kierunku centrów logistyczno-przemysłowych. Przypływające ładunki w coraz większym stopniu będą na ich terenie poddawane obróbce, „uszlachetnianiu” – czyli z nieskomplikowanych produktów powstaną te bardziej wyszukane, po czym trafią na rynek wewnętrzny lub eksport. To oczywiście zwiększa wartość dodaną działalności portowej. Czy w przyszłości widzi Pan Port Gdynia w takiej właśnie roli?

Do tej pory, od czasów transformacji, Gdynia i inne porty rozwijały się bardzo dynamicznie. Mógłbym nieskromnie stwierdzić, że bardzo solidnie, wręcz w maksymalnym stopniu wykorzystaliśmy ten czas. Oczywiście, chciałbym móc powiedzieć, że np. za 20 lat będziemy przeładowywać czterokrotność dzisiejszych ładunków, co odpowiednio zwiększyłoby naszą dochodowość. Jednak proste rezerwy wzrostu, jak chociażby dostępne tereny, powoli się wyczerpują i w obecnym modelu rozwój naszego portu może nie być już tak spektakularny jak do tej pory. Z drugiej strony, dzisiejsze obroty jeszcze niedawno też wydawały się nie do pomyślenia, więc wierzę, że w przyszłości gdyński port znajdzie nową drogę ekspansji gospodarczej. Portowe centra logistyczne to jedna z możliwych ścieżek rozwoju. W ubiegłym roku oddaliśmy do użytku najnowocześniejszy w portach polskich magazyn, który znakomicie wpisał się w potrzeby naszych partnerów biznesowych. Nie pozostało nam więc nic innego, jak zacząć projektować kolejny.

Ostatnie 25 lat to czas bardzo dynamicznego rozwoju portu. Proste rezerwy wzrostu jednak powoli się wyczerpują i w obecnym modelu kolejny okres może nie być już tak spektakularny. Z drugiej strony dzisiejsze obroty jeszcze niedawno też wydawały się nie do pomyślenia, więc wierzę, że w przyszłości gdyński port znajdzie nową drogę ekspansji gospodarczej. Portowe centra logistyczne to jedna z możliwych ścieżek rozwoju.