Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

AronPharma jest świeżo upieczonym laureatem Pomorskiego Gryfa Gospodarczego w kategorii „lider innowacji w obszarze mikro i małych przedsiębiorstw”. Od czego zaczęła się historia Waszego sukcesu?

Nasza historia jest bardzo krótka – w grudniu obchodziliśmy dopiero trzecie urodziny. Znacznie dłuższe jest jednak moje doświadczenie związane z farmacją – sięga ono początku studiów, gdy zainteresowałem się rozwojem produktów z tej branży. Byłem aktywny naukowo, przez wiele lat miałem okazję pracować z wieloma różnego typu związkami naturalnymi, odkrywając ich pro­zdrowotny potencjał. Pomysł na założenie własnej firmy w tym obszarze kiełkował w mojej głowie już od dawna.

Specjalizacja AronPharmy to nutraceutyki – czym one tak właściwie są?

Nie ma oficjalnej definicji nutraceutyków – w polskim prawie funkcjonują albo leki albo suplementy diety, ewentualnie środki specjalnego przeznaczenia żywnościowego. Mniej oficjalnie, nutraceutyki można określić jako grupę związków pochodzenia naturalnego o działaniu farmakologicznym. Mogą one wspomagać pacjentów z pewnego rodzaju problemami zdrowotnymi.

Można powiedzieć, że mówimy o grupie suplementów o udowodnionym naukowo działaniu zdrowotnym?

W skrócie – tak. Dlatego też na nie postawiliśmy – od samego początku przyświecała nam bowiem idea, by wytwarzać i rozwijać produkty, które faktycznie będą działały. To dla nas najważniejsze. Nie zależy nam na wypuszczaniu na rynek produktów, których głównym atutem byłaby otoczka marketingowa, nie interesuje nas krótkoterminowy splendor.

Nie zależy nam na wypuszczaniu na rynek produktów, których głównym atutem byłaby otoczka marketingowa, nie interesuje nas krótkoterminowy splendor. Nasza strategia jest inna – bardzo dokładnie badamy działanie naszych wyrobów, z testami klinicznymi włącznie.

Nie zależy nam na wypuszczaniu na rynek produktów, których głównym atutem byłaby otoczka marketingowa, nie interesuje nas krótkoterminowy splendor. Nasza strategia jest inna – bardzo dokładnie badamy działanie naszych wyrobów, z testami klinicznymi włącznie.

Wasze produkty muszą być testowane tak samo dokładnie jak leki?

Nie – dlatego też z premedytacją nie wychodzimy poza grupę produktową suplementów diety czy środków specjalnego przeznaczenia żywieniowego. Przyczyna jest bardzo prosta – stworzenie nowego leku wymaga wielu lat badań i ogromnych nakładów finansowych, na które na tym etapie nie jesteśmy sobie w stanie pozwolić.

Nie zmienia to jednak faktu, że nasze produkty chcemy rozwijać trochę jak leki, realizując sporo etapów zbieżnych z produkcją medykamentów. Tak duża skrupulatność nie jest co prawda wymagana przez prawo, jednak coraz częściej wymusza ją na nas rynek. Klienci poszukują produktów o udowodnionym działaniu, najlepiej na bazie badań klinicznych. Staramy się na tę potrzebę odpowiadać.

Jakie są największe wyzwania związane z prowadzeniem działalności w Waszej branży?

Chcąc prowadzić prace badawczo­‑rozwojowe nad własnymi produktami, kluczowy jest kapitał. Choć – jak wspominałem – nie jest to w tej branży wcale wymagane – podmioty obierające taką strategię, już na starcie wybierają trudniejszą i bardziej kapitałochłonną drogę rozwoju.

Drugim niezwykle istotnym czynnikiem jest dostęp do aparatury naukowo­‑badawczej. My mamy swoje własne laboratorium, które stworzyliśmy i wyposażyliśmy praktycznie od zera, pod nasze potrzeby.

W jaki sposób udało się Wam znaleźć niezbędny do rozwoju kapitał?

Gdy zakładaliśmy AronPharmę, rozmawialiśmy z szeregiem funduszy inwestycyjnych. Chcieliśmy zaprosić je na nasz pokład, zachęcić do zainwestowania. W tamtym czasie tego typu instytucji było jeszcze niewiele i nie chciały one ponosić ryzyka, z jakim związane było wejście w projekty z branży suplementów diety. Teraz sytuacja jest już inna: rynek wsparcia kapitałowego mocno się rozwinął, funduszy jest więcej i łatwiej uzyskać z nich środki. Podejmowaliśmy rozmowy z różnymi inwestorami, ale współpraca wymagałaby wielu kompromisów, na które z punktu widzenia misji firmy nie chcieliśmy się zgodzić. Dlatego też kluczowa dla finansowania naszych badań była sprzedaż produktów.

Postanowiliśmy, że nasza strategia będzie opierać się przede wszystkim na współpracy z naszym partnerem, z którym będziemy mogli się wspólnie rozwijać – mowa o firmie Greenvit, będącej uznanym producentem ekstraktów. Uzyskaliśmy tym samym rzadko funkcjonujący na rynku suplementów model współpracy, dający przede wszystkim dostęp do zaplecza produkcyjnego. Było to absolutnie fundamentalne posunięcie – możemy dzięki temu przenosić nasze pomysły z laboratorium do skali produkcyjnej.

Wdrożenie rynkowe produktu nieraz okazuje się większą sztuką od samego jego wymyślenia i wytworzenia…

To prawda – można w laboratorium stworzyć fantastyczny produkt, ale nie mając wiedzy o tym, jak wyjść z nim na rynek, można go momentalnie „położyć”. Stąd też wszystkie realizowane przez nas od rozpoczęcia działalności projekty zakładały możliwość stosunkowo łatwego wdrożenia produktu na rynek. Taką strategię utrzymujemy do tej pory, to dla nas kluczowa kwestia.

Można w laboratorium stworzyć fantastyczny produkt, ale nie mając wiedzy o tym, jak wyjść z nim na rynek, można go momentalnie „położyć”. Stąd też wszystkie realizowane przez nas od rozpoczęcia działalności projekty zakładały możliwość stosunkowo łatwego wdrożenia produktu na rynek.

AronPharma działa nieco ponad trzy lata, a już zdążyliście wyjść ze swoimi produktami za granicę. W jaki sposób?

Od samego początku założyliśmy, że naszym rynkiem zbytu będzie nie tylko rynek polski, ale również rynek zagraniczny. Zanim jeszcze rozpoczęliśmy realizację pierwszych projektów badawczych, szukaliśmy już partnerów zagranicznych, mogących pomóc nam w dokonaniu ekspansji. Oprócz tego pojawialiśmy się też na międzynarodowych targach branżowych związanych z obszarem farmacji. W wyjściu za granicę pomogło też moje doświadczenie oraz kontakty, jakie nabyłem pracując w poprzednich firmach, a także nasz udziałowiec, czyli Greenvit – firma obecna na rynku od 10 lat, posiadająca na nim ugruntowaną pozycję.

Od samego początku założyliśmy, że naszym rynkiem zbytu będzie nie tylko rynek polski, ale również rynek zagraniczny. Zanim jeszcze rozpoczęliśmy realizację pierwszych projektów badawczych, szukaliśmy już partnerów zagranicznych, mogących pomóc nam w dokonaniu ekspansji.

I faktycznie, zgodnie z założeniami, nasza pierwsza sprzedaż nastąpiła za granicą. Na rynku polskim pojawiliśmy się dopiero wtedy, gdy nasze produkty zostały zauważone i docenione przez zagraniczne firmy oraz konsumentów.

Jak wygląda Wasze otoczenie konkurencyjne?

Rynek suplementów diety – zarówno polski, jak i międzynarodowy – jest bardzo duży i rywalizacja na nim jest zaciekła. Dlatego też cieszę się, że nasza działalność mieści się w swego rodzaju niszy rynkowej – takie było zresztą jedno z naszych kluczowych założeń, kiedy otwieraliśmy działalność. Jako mała, nieznana nikomu firma nie chcieliśmy iść w tzw. mainstream i konkurować z farmaceutycznymi gigantami.

W jaki sposób udaje Wam się rywalizować na tym rynku?

Wskazałbym na dwie główne przewagi konkurencyjne. Po pierwsze, na nasze produkty, które są wyrobami bardzo innowacyjnymi, wysokiej jakości, z udowodnionym naukowo działaniem. Można powiedzieć, że są one swego rodzaju unikatami, wynikającymi z potrzeb i problemów klientów, w które się wsłuchujemy jako firma. Po drugie, nie ma na rynku zbyt wielu firm, które miałyby podobny do naszego model biznesowy – które nie dość, że opierają się na sferze badawczo­‑rozwojowej, ale też posiadają własne zaplecze produkcyjne, pozwalające na odpowiednie wdrożenie wyrobów na rynek.

Do tych dwóch rzeczy dodałbym jeszcze kolejne, jak chociażby dobre rozeznanie potrzeb klientów, przejawiające się w rozwijaniu przez nas produktów pomagających przy konkretnych schorzeniach, czy też budowanie wysokiej jakości zespołu badawczego. To właśnie on jest trzonem naszej firmy, naszym największym potencjałem i kapitałem. Ze swojej strony bardzo się cieszę, że jego członkowie coraz częściej wychodzą z inicjatywą, z pomysłami, co i jak możemy rozwijać, w którym kierunku podążać, jeśli chodzi o nowe produkty.

Jakiego typu specjalistów potrzebujecie i czy lokalny rynek pracy jest w stanie ich Wam zapewnić?

Zatrudniamy przede wszystkim biotechnologów, ale też specjalistów w dziedzinach farmacji, dietetyki klinicznej czy analityków. Pod kątem geograficznym – mamy pracowników z całej Polski: zarówno osoby z Trójmiasta, jak również takie, które przeprowadziły się z Krakowa czy Bydgoszczy. Z kolei kierowniczka naszego laboratorium wróciła niedawno do Polski ze stażu podoktorskiego w Stanach Zjednoczonych.

Pomorze można uznać za jedno z głównych centrów biotechnologicznych w skali kraju – czy obecność „na miejscu” innych firm z tej branży w jakiś sposób Wam pomaga?

Ma to kolosalne znaczenie – my się wszyscy dobrze znamy i wzajemnie wspieramy. Czym więcej będzie takich firm na Pomorzu, tym nasz region będzie silniejszy i bardziej atrakcyjny dla potencjalnych pracowników, chcących przeprowadzić się do Trójmiasta w celach zawodowych. Jak wspominałem – to ludzie są kluczem do sukcesu. Jeśli ma się „na pokładzie” osoby kreatywne, zaangażowane, chętne do pracy, to nie ma przeszkód, by realizować nawet najbardziej ambitne projekty.

Obecność innych firm biotechnologicznych na Pomorzu ma dla nas kluczowe znaczenie – my się wszyscy dobrze znamy i wzajemnie wspieramy. Czym więcej będzie takich podmiotów na Pomorzu, tym nasz region będzie silniejszy i bardziej atrakcyjny dla potencjalnych pracowników, chcących przeprowadzić się do Trójmiasta w celach zawodowych.

Czy pomorski ekosystem biotechnologiczny jest rozpoznawalny na mapie Europy?

Nasz region jest rozpoznawalny głównie ze względu na Polpharmę, będącą największym przedsiębiorstwem wchodzącym w skład ekosystemu. Z pewnością nasz potencjał jest duży, natomiast nadal jest jeszcze sporo do zrobienia – głównie w obszarze infrastruktury badawczo­‑rozwojowej. Rozwój firm z sektora life science jest niemożliwy bez odpowiedniego zaplecza laboratoryjnego, a to, dostępne w naszym regionie, nadal nie jest wystarczające.

Istotnym elementem każdego ekosystemu innowacji są uczelnie – czy współpracujecie z nimi?

Współpracujemy z Gdańskim Uniwersytetem Medycznym i Uniwersytetem Gdańskim. Bardzo sobie te relacje chwalimy, gdyż pomagają nam one rozwijać nasze pomysły i produkty. Lokalne uczelnie traktujemy – za sprawą ich pracowników – jako skarbnicę wiedzy, a także fantastyczne zaplecze sprzętowe. Staramy się z tej współpracy jak najwięcej czerpać.

Facebook podpadł wszystkim

Kiedy Frances Haugen przyniosła do Washington Post stertę dokumentów firmy Facebook, które ponad wszelką wątpliwość wykazywały to, o czym branżowa prasa mówiła już od wielu lat, czyli celowe, niezgodne z prawem, etyką i interesem użytkowników działania korporacji, temat bardzo szybko przesunął się na czołówki mainstreamowych mediów z całego świata. Niestety, większość tychże mediów skoncentrowała się tylko na tym jednym przypadku, czyli firmie Facebook, z lubością cytując co smakowitsze fragmenty dokumentów oraz przypominając inne dotychczasowe wycieki informacji.

Nie ma w tym w sumie nic dziwnego, bo Facebook naraził się przez ostatnie lata swojej działalności chyba wszystkim:

• tradycyjnym mediom, bo zabrał im znaczną część klientów, którzy właśnie z Facebooka czerpią wiedzę o świecie,
• antyterrorystom, bo nadal bardzo łatwo znaleźć w tym serwisie treści pochwalające wszelakiego rodzaju terroryzm,
• ofiarom przestępstw, ponieważ z góry stały na przegranej pozycji, jeżeli ich agresorem był ktoś ważny (i więc chroniony),
• psychoterapeutom młodzieży, którzy dowiedzieli się, że ich wysiłki często idą na marne, ponieważ wpływ produktów tej firmy na młodych ludzi jest przemożny,
• skrajnej prawicy, po zamknięciu konta Donalda Trumpa (bez procesu, wyroku i jakiejkolwiek zewnętrznej kontroli),
• artystom, bo profile zawierające jakikolwiek cień nagości są zamykane bez względu na wartość estetyczną,
• i tak dalej, i tak dalej.

Niestety, ta sprawa i to, że dano jej tak dużą widoczność spowodowała, że przykryty został problem bardziej fundamentalny, a mianowicie to, że bardzo łatwo wykorzystać technologię przeciwko ludziom w celu osiągnięcia określonych, często olbrzymich korzyści.

Kiedy magia jest dobra, a kiedy zła?

Sam temat wpływu techniki na ludzi nie jest nowy, bo – jak mawia stare powiedzenie – „każda wystarczająco zaawansowana technologia w niczym nie różni się od magii”. Dlatego też ma ona potencjał do generowania w nas strachu, ale z drugiej strony, to sama technologia może nas przed zagrożeniami obronić (a przynajmniej zmniejszyć ich wpływ). W tym celu powinna jednak zostać na początku odczarowana.

Jak mawia stare powiedzenie: „każda wystarczająco zaawansowana technologia w niczym nie różni się od magii”. Dlatego też ma ona potencjał do generowania w nas strachu, ale z drugiej strony, to sama technologia może nas przed zagrożeniami obronić.

Mimo iż to firma Facebook oraz jej produkty zajmują cały czas czołowe miejsca w gazetach, to jednak wiele osób (w tym autor niniejszych słów) od jakiego czasu sygnalizuje, że cechą stojącą na fundamencie tego typu systemów jest toksyczność. Argumentują to faktem, że wykorzystują one takie cechy techniki, które wprost uzależniają ludzi i pozwalają im być łatwymi ofiarami manipulacji. Dla przykładu: ostatnio pojawiło się kilka artykułów na temat platformy TikTok, której twórcy zaimplementowali takie same mechanizmy, jak twórcy Facebooka. W dodatku fakt, że technologia ta pochodzi z Chin nie napawa optymizmem co do ewentualnej przejrzystości firmy w wypadku chęci obiektywnej kontroli. Analiza zachowań Google’a i Amazona też zresztą wykazuje, że ich produkty manipulują nami codziennie, a dodatkowo – za sprawą rozmiaru tych firm – ich wpływ na świat jest ogromny.

Poniższa teza jest poprawna: oddanie technologii w złe ręce prowadzi do złych skutków. Ale nie jest to ani wina samej technologii, ani tym bardziej tego, że coraz większa część naszych decyzji życiowych jest podejmowana przez technologiczne algorytmy wymyślone przez innych i zdecydowanie zbyt skomplikowane, aby każdy mógł je samodzielnie zrozumieć i ocenić. Tak jest od jakiegoś czasu, tak też będzie w przyszłości. Ale uwaga: nie jest to fundamentalnie złe.

Świetnym przykładem na zobrazowanie tej sytuacji jest system ABS (zapobiegający blokowaniu się kół przy hamowaniu). W swoim założeniu ma on podejmować decyzję zamiast kierowcy, ustalając, czy w danej sekundzie hamulce działają czy nie. Jakakolwiek jego pomyłka lub złe działanie mogą mieć tragiczne konsekwencje – ze śmiercią „użytkownika” włącznie. Mimo to nikt jednak nie uzna, że system ABS odbiera nam w niedopuszczalny sposób naszą wolność, czy ogólnie podmiotowość. Wręcz odwrotnie: jest on w tej chwili pożądanym przez klientów standardem, uznawanym za rzecz bezwzględnie dobrą.

Dlaczego więc ABS jest dobry, a sieci społecznościowe, które proponują nam co przeczytać lub obejrzeć, są złe? Zwróćmy uwagę na dwie zasadnicze różnice – po pierwsze: na intencje autorów tych rozwiązań, a po drugie – na sposób wytworzenia tych technologii.

Pierwszy problem – intencji, musi niestety być rozwiązany przez ludzi. Nie jesteśmy tutaj jednak całkiem bezbronni – państwa dysponują już systemami prawnymi, które zabraniają działań szkodliwych i dają możliwości ukarania winnych (zapewniając jednocześnie bezpieczeństwo sygnalizantom, np. wspominanej pani Haugen). Ważna jest również sama kwestia edukacyjna – uczenie przyszłych pokoleń, które nie znają „świata bez Google’a i Facebooka”, że z używaniem tych serwisów wiąże się bardzo konkretne ryzyko. Swoją drogą, nie ukrywam, że z perspektywy rodzica oraz osoby działającej w świecie młodych ludzi, aktualna anty‑Facebookowa histeria medialna jest mi bardzo na rękę, bo naocznie udowadnia pewne kwestie, o których moim podopiecznym mówię już od jakiegoś czasu (z różnym dotychczas skutkiem).

Ważna jest kwestia edukacyjna – uczenie przyszłych pokoleń, które nie znają „świata bez Google’a i Facebooka”, że z używaniem tych serwisów wiąże się bardzo konkretne ryzyko.

Wszystkie działania ludzkie: na poziomie prawnym, organizacyjnym czy edukacyjnym są świetne i naprawdę mogą zmienić świat. Jednak ich efekty są widoczne dopiero po jakimś czasie, często liczonym w latach. Uważam więc, że potrzeba metod obniżenia – chociaż trochę – toksyczności tych produktów istnieje już teraz.

Jakie działania „na już”?

Tutaj można wrócić do porównania do systemu ABS (czy jakiegokolwiek innego systemu tego typu). Podstawową, wręcz szkolną zasadą działania algorytmów w tych produktach, jest istnienie innych, niezależnych algorytmów, kontrolujących ten pierwszy. Oczywiście, można podjąć argument, że taki „wirtualny policjant” kontrolujący główny algorytm powinien również być kontrolowany i „kto skontroluje kontrolujących?”, ale jak pokazuje praktyka każdego zakorkowanego poranka w każdym mieście statystyka jest jednoznaczna: system działa, a samochody nie wpadają na siebie z powodu błędów systemów informatycznych.

Musimy jednak pamiętać, że algorytm algorytmowi nierówny i nie z każdym możemy podjąć walkę i go skontrolować. Ale nie znaczy to, że nie powinniśmy spróbować walczyć z tymi, z którymi jest to możliwe… W tym celu podzielmy algorytmy na pewne klasy powiązane z celami ich działania.

Pierwsza klasa algorytmów służy do tego, aby namówić nas np. na obejrzenie kolejnego odcinka serialu. Możemy nazwać je algorytmami angażującymi. Jakakolwiek próba ich kontrolowania jest bez sensu: użytkownik o słabej woli wyłączy naszą blokadę nawet jeżeli jest godzina 4 rano i obejrzał już kilkanaście odcinków.

Zupełnie inną klasą są algorytmy selekcjonujące treść, która zostanie nam pokazana na ekranie, np. w sieci społecznościowej czy portalu video. Tutaj sprawa jest bardziej skomplikowana. Nawet jeżeli pokazany artykuł manipuluje rzeczywistością, np. cytuje marnej jakości autorytety, to ingerencja w niego wiąże się z ryzykiem łamania wolności słowa – każdy powinien mieć prawo do słuchania nawet najgorszych autorytetów na świecie. Działanie „kontrolne” mogłoby polegać na sprawdzeniu tematyki artykułu i – jeżeli odpowiada jednemu ze znanych tematów – pokazania innych artykułów na ten temat pochodzących z różnych źródeł, licząc że użytkownik nie do końca „zaślepiony ideologią” przynajmniej rzuci okiem na alternatywne tytuły.

Realizacja takiego systemu jest oczywiście trudna: kto wybierze, jakie źródła będą się pokazywały (wszystkie czy tylko prasowe, publiczne czy prywatne etc.), wymaga z pewnością głębszej analizy. Dodatkowo trudno powiedzieć, jak wiele osób będzie zainteresowanych wychodzeniem ze swojej bańki poglądów i czytaniem alternatywnego punktu widzenia na dany temat.

Niezależnie od manipulacji (jak widać powyżej – trudnej do zwalczenia), kolejnym coraz częściej pojawiającym się złem są wprost fałszywe informacje. Dotyczy to głównie informacji wizualnych: zdjęcie zrobione w Białorusi pokazywane jako scena z Luksemburga. Albo kadr z filmu pokazywany jako scena prawdziwa. Lub też tzw. „deepfake” czyli całkowicie sfabrykowane wideo danej osoby. Tutaj sprawa kontroli jest prosta, a jej efekt jednoznacznie pozytywny: użytkownik mając na ekranie takie zdjęcie, film lub tekst dostaje jednoznaczną informację: „to, co widzisz przed sobą jest po prostu fałszywką”. Zakładam, że wielu z nich weźmie pod uwagę tę informację i nie „przekaże dalej” fałszywego zdjęcia czy filmiku, ograniczając „epidemię” takich treści. A fałsz, często produkowany celowo przez służby specjalne krajów niekonieczne nam przyjaznych, to coraz większy procent informacji dostępnej w sieciach społecznościowych. Warto z nim walczyć, bo walka ta – dzięki technologii – nie jest taka trudna.

Fałszywe informacje internetowe powinniśmy traktować jak wirusy komputerowe. W ich wypadku z jednej strony uczymy o nich nasze dzieci w szkole na lekcjach informatyki, a z drugiej strony używamy technologicznych programów antywirusowych. Podobnie należałoby postępować tzw. fejkami: na komputerach w szkole zainstalować nakładkę na przeglądarkę, która ostrzega użytkownika przed fałszywkami, regularnie ją aktualizować, tłumaczyć jak ważne jest jej stosowanie i pokazywać dzieciom, jak tę nakładkę zainstalować na telefonie (swoim i rodziców!). Technologia naprawdę może pomóc.

Coraz częściej pojawiającym się złem są wprost fałszywe informacje. Dotyczy to głównie informacji wizualnych: zdjęcie zrobione w Białorusi pokazywane jako scena z Luksemburga itp. Tego typu fejki powinny być traktowane jak wirusy komputerowe.

Samoregulacji nie będzie

Awantura o Facebooka pokazała, że firmy technologiczne stojące za największymi produktami społecznościowymi już dawno porzuciły swoje ideały z początków historii Doliny Krzemowej. Nie ma co liczyć ani na ich samoregulację, ani na zdrową konkurencję. Tylko skoordynowane działania na wielu poziomach: prawnym, ekonomicznym, edukacyjnym mogą przynieść dobre skutki. Jak widać, technologia też może pomóc w walce, przy użyciu schematów obecnych już w innych obszarach. Nie bez znaczenia jest fakt, że społeczeństwa demokratyczne wiele tracą na tolerowaniu patologii sieci społecznościowych – mają więc interes polityczny i ekonomiczny w uświadomieniu swoim obywatelom prawdziwego obrazu sytuacji. Może jest to też metoda na finansowanie takich narzędzi: wykorzystanie pieniędzy z budżetów na obronę kraju.

Nie ma co liczyć ani na samoregulację firm technologicznych, ani na zdrową konkurencję między nimi. Tylko skoordynowane działania na wielu poziomach: prawnym, ekonomicznym, edukacyjnym mogą przynieść dobre skutki.

Z pewnością nie uratujemy wszystkich osób i nie zabezpieczymy się przed wszystkimi zagrożeniami, ale jestem przekonany, że mimo wszystko możemy wpłynąć na szybkie i widoczne poprawienie jakości naszej wspólnej wirtualnej agory.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Nie każdy na Pomorzu wie, że z Gdyni pochodzi jeden z najbardziej cenionych międzynarodowych producentów wysokojakościowego sprzętu turystycznego – Cumulus, którego jest Pan założycielem. Zaczęło się jednak dość niepozornie…

W latach 80. pracowałem w gdyńskiej spółdzielni „Żagiel”, będącej gigantycznym producentem sprzętu turystycznego, przede wszystkim namiotów. W zakładzie pracowało ponad 500 osób. Pełniłem tam funkcję szefa działu konstrukcyjno­‑technicznego. Była to bardzo ciekawa praca, w której spędziłem kilka dobrych lat i nabrałem wartościowego doświadczenia zawodowego.

Później nadeszła transformacja ustrojowa, od której początku jasne było, że tak duże firmy, produkujące tego typu produkty, nie będą miały racji bytu. Wiadomym było, że zakład albo upadnie, albo też zostanie podzielony na mniejsze spółki. Wtedy też podjąłem decyzję o tym, że – korzystając z nabytej wiedzy – spróbuję uruchomić produkcję sprzętu turystycznego na własny rachunek, zwłaszcza że widziałem duże zapotrzebowanie na tego typu produkty. W taki sposób powstał Cumulus.

Od czego zaczęliście?

Podobnie jak w przypadku wielu zakładanych ówcześnie działalności – korzenie mojego biznesu znajdowały się dosłownie w garażu oraz w przyległych do niego pomieszczeniach. Tam uruchomiliśmy pierwszą produkcję śpiworów puchowych, które po dziś dzień są naszą specjalizacją i produktem, który jest najbardziej ceniony przez naszych klientów.

Skąd pomysł na to, by postawić akurat na śpiwory, które – na pierwszy rzut oka – wydają się produktem dość banalnym?

W latach 70., będąc jeszcze studentem, byłem związany z uniwersyteckim środowiskiem turystycznym. Odbyliśmy razem niejedną wyprawę. Miałem też wielu znajomych wśród polskich alpinistów – były to już akurat w większości kontakty zawiązane w spółdzielni „Żagiel”. Można powiedzieć, że stałem się w tych kręgach osobą dość rozpoznawalną oraz taką, z którą dobrze się współpracuje i która potrafi pomóc w potrzebie. Wielu wspinaczy oraz szerzej – sympatyków zaawansowanej turystyki – nieraz przyjeżdżało do gdyńskiego zakładu, mówiąc mi o swoich potrzebach, sugestiach, dotyczących produktów, jakich potrzebowali.

Utrzymując z tym środowiskiem bliski kontakt, byłem zatem świadomy dużego, niezaspokojonego zapotrzebowania na śpiwory puchowe. W tamtych czasach pojawiały się już co prawda na polskim rynku pierwsze produkty zagraniczne, jednak ich cena była bardzo wysoka. W praktyce były więc one dla większości alpinistów produktem poza ich zasięgiem.

Wiedząc o istnieniu takiej niszy rynkowej przeszedłem do działania. Zacząłem od kupna niewielkiej ilości produkowanej za granicą tkaniny Pertex, która wśród materiałów puchoszczelnych jest tym, czym goretex wśród tkanin termoaktywnych. O jej istnieniu i właściwościach wiedziałem jeszcze z pracy w „Żaglu”, w którym mieliśmy dostęp do różnych materiałów z Zachodu. Wykorzystanie Pertexu było dla nas bardzo istotne, bo dzięki temu nasze produkty z miejsca wskoczyły na poziom porównywalny ze śpiworami firm zachodnich. Po latach oceniam, że był to pierwszy z kamieni milowych rozwoju Cumulusa.

Rozumiem zatem, że już na starcie działalności założyliście, że docelową grupą odbiorców Waszych produktów będą alpiniści. Czy nie obawialiście się wówczas, że ten rynek będzie jednak zbyt wąski, żeby móc się utrzymać? A może oprócz „nogi” profesjonalnej postawiliście też na rozwój produktów turystycznych dla tzw. Kowalskich?

Pomysł był generalnie taki, by robić dobre jakościowo produkty z nadzieją, że środowisko zaawansowanych turystów górskich, podróżników jest szersze niż kilka­‑kilkanaście tysięcy osób. Lata 90. były zresztą okresem, w którym Polacy mogli już bez problemu wyjeżdżać za granicę. Niemal każdy miał paszport, coraz więcej osób zaczęło podróżować – liczyliśmy więc, że rynek odbiorców naszych produktów będzie się powiększał. Tak też się działo, choć był to wzrost systematyczny, lecz niezbyt dynamiczny.

Lata 90. były okresem, w którym Polacy mogli już bez problemu wyjeżdżać za granicę. Niemal każdy miał paszport, coraz więcej osób zaczęło podróżować – liczyliśmy więc, że rynek odbiorców naszych produktów będzie się powiększał.

Wspominał Pan o zastosowaniu Pertexu jako o pierwszym kamieniu milowym rozwoju Cumulusa. Co było kolejnym takim kamieniem?

Bez wątpienia niezwykle istotnym momentem w historii firmy było wejście Polski do Unii Europejskiej. Choć jeszcze przed akcesją do Wspólnoty sprzedawaliśmy już nasze produkty – przede wszystkim puchowe śpiwory oraz kurtki – za granicę, do państw zachodnich, to jednak pod względem ilościowym eksport stanowił margines naszej produkcji. Przystąpienie do Unii w 2004 r. wiązało się jednak z olbrzymimi ułatwieniami w kwestii sprzedaży zagranicznej. Brak odpraw eksportowych, barier celnych w imporcie oraz coraz większe – z każdym kolejnym rokiem – możliwości sprzedaży internetowej spowodowały duży wzrost zamówień i przyrost naszej produkcji. Z perspektywy czasu doskonale widać, że akcesja do UE była nie tylko dla Cumulusa, ale też dla całej rzeszy polskich firm niesłychanym bodźcem do rozwoju. Z całą pewnością można powiedzieć, że bez dostępu do tego gigantycznego rynku nie bylibyśmy w stanie stworzyć 50 miejsc pracy u nas i co najmniej drugich tylu u kooperujących przedsiębiorstw.

Niezwykle istotnym momentem w historii firmy było wejście Polski do Unii Europejskiej. Brak odpraw eksportowych, barier celnych w imporcie oraz coraz większe możliwości sprzedaży internetowej spowodowały duży wzrost zamówień i przyrost produkcji.

W jaki sposób małej, nikomu w Europie nieznanej firmie z Gdyni udało się wyjść z sukcesem ze swoimi produktami za granicę? Prowadziliście aktywne działania promocyjne, czy może raczej zadziałał przede wszystkim tzw. marketing szeptany wśród fanów outdooru?

Bardzo szybko stworzyliśmy stronę internetową firmy, na której można było zamawiać bezpośrednio nasze produkty. Dbaliśmy też o odpowiednie pozycjonowanie Cumulusa w wyszukiwarkach internetowych. Doszły do tego reklamy w czasopismach branżowych i udział w imprezach targowych. W ich efekcie z czasem nasza sprzedaż zaczęła się zwiększać zarówno na rynku polskim, jak i za granicą.

Później nadeszła era mediów społecznościowych, która w jeszcze większym stopniu zmniejszyła wcześniejsze bariery związane z promocją zagraniczną. Szczególnie, że zatrudniliśmy wysokiej klasy specjalistów, biegłych w kwestiach marketingu za pośrednictwem social mediów. Przełożyło się to na dynamiczny rozwój firmy – tak pod kątem skali produkcji, jak również poziomu zatrudnienia. W rezultacie obecnie, gdy ktoś poszukuje wysokiej klasy produktów turystycznych, przede wszystkim śpiworów puchowych, nie może na nas nie natrafić w internecie.

Na tym rynku działają też przecież ogromne, międzynarodowe marki odzieżowe. W jaki sposób udaje się Wam z nimi skutecznie konkurować? Jakie są Wasze przewagi?

Naszą docelową grupą klientów są osoby o wysokich wymaganiach sprzętowych, doceniające ich walory funkcjonalne. Ponieważ jesteśmy małą firmą, która nie ma nawet możliwości na to, by „zalać” świat swoimi produktami, stosunkowo łatwo jest nam się skupić na zapewnieniu im najwyższej jakości – nasz asortyment nie jest bowiem tak szeroki, jak ten oferowany przez outdoorowych potentatów. Powiedziałbym nawet, że jest on bardzo wąski, bowiem nadal – po tylu latach – skupia się przede wszystkim na puchowych śpiworach oraz kurtkach.

Ponieważ jesteśmy małą firmą, która nie ma nawet możliwości na to, by „zalać” świat swoimi produktami, stosunkowo łatwo jest nam się skupić na zapewnieniu im najwyższej jakości.

Sądzę, że jednym z istotnych czynników wpływających na naszą pozycję rynkową jest możliwość zamówienia u nas zindywidualizowanego produktu – klient, korzystając z konfiguratora na naszej stronie internetowej, może zaprojektować sprzęt o odpowiadających mu wymiarach, kolorze czy ilości i jakości puchu. Dla wielu – przede wszystkim wyczynowców, ekstremalistów – jest to atrakcyjne rozwiązanie.

Naszym wyróżnikiem na rynku jest też to, że nasze produkty są skrajnie lekkie. Trudno jest znaleźć na świecie śpiwory, które – przy takich walorach funkcjonalnych – ważyłyby tak mało. W naszej ofercie mamy obecnie około 30 seryjnych modeli, z których najlżejsze ważą zaledwie nieco ponad 200 g, a najcieplejsze zapewniają komfort spania w temperaturach nawet poniżej –30°C. Niewielki pakunek, który kompresuje się do niewiarygodnie małych rozmiarów, to niesłychana zaleta funkcjonalna we wszelkiego typu górskiej – i nie tylko – aktywności turystycznej.

Gdzie jeszcze leżą Pana zdaniem źródła sukcesu Cumulusa?

Istotnym czynnikiem jest wykorzystywanie w naszej produkcji najlepszych dostępnych surowców, z których dwa są absolutnie kluczowe: tkanina pertex i polski puch gęsi. Pertex po raz pierwszy zakupiliśmy na początku lat 90. w Wielkiej Brytanii i nadal go używamy, chociaż obecnie jego produkcja odbywa się w Japonii. Stosujemy tę tkaninę w przytłaczającej większości naszych produktów. Jest ona droga, ale ciągle cechuje się najwyższą dostępną jakością.

Drugim materiałem – od którego powinienem był chyba zacząć – jest puch gęsi, czyli najlżejszy ze znanych i używanych w outdoorowej produkcji termoizolatorów. Choć od lat przemysł chemiczny stara się mu dorównać, wytwarzając różnego typu sztuczne włókna, to puch nadal jest niedościgniony pod względem relacji możliwości izolacyjnych odniesionych do masy. Korzystamy z puchu polskiego, który jest bardzo ceniony na świecie. Nie wszyscy zresztą wiedzą, że obszar Europy Środkowo­‑Wschodniej jest prawdziwym zagłębiem produkcji puchu, a najlepszą renomą cieszy się surowiec wytwarzany właśnie w Polsce.

Obszar Europy Środkowo­‑Wschodniej jest prawdziwym zagłębiem produkcji puchu, a najlepszą renomą cieszy się surowiec wytwarzany właśnie w Polsce.

Ostatnia wreszcie przewaga dotyczy zespołu naszej firmy, który pracę łączy z pasją. Zatrudnieni w Cumulusie specjaliści to w przeważającej części osoby bardzo zaangażowane w outdoor – dużo podróżujące, jeżdżące na rowerach, chodzące po górach. Ich obecność sprawia, że wiemy, co jest dziś potrzebne na rynku. Można niejako powiedzieć, że tworzą one produkty na miarę swoich własnych oczekiwań, wiedząc że będą one podobne wśród całej rzeszy fanów aktywnego spędzania czasu. Ma to olbrzymie znaczenie dla designu i funkcjonalności naszych sprzętów.

Gdzie odbywa się Wasza produkcja?

Wszystko, co produkujemy, powstaje w Polsce. Naszą produkcję podzieliliśmy na dwa segmenty. I tak też, wyroby seryjne są co do zasady wykonywane „na zewnątrz” – zlecamy je kilku kooperującym z nami firmom. Wszystkie one mieszczą się w północnej Polsce. Jeśli chodzi natomiast o produkty zindywidualizowane – są one w większości wytwarzane w naszej siedzibie, znajdującej się w Gdyni.

W jaki sposób odbywa się dziś Wasza sprzedaż? Działacie tylko internetowo, czy też można znaleźć produkty Cumulusa np. w sieciach sklepów odzieżowych bądź turystycznych?

W naszym przypadku przeważa indywidualna sprzedaż realizowana drogą internetową. Pozostała część faktycznie zachodzi za pośrednictwem sklepów stacjonarnych, choć jej udział jest znacznie mniejszy. Mimo to traktujemy je jako ważny kanał naszej sprzedaży, amortyzujący wahania typowe dla rynku sprzedaży indywidualnej.

Wiele polskich firm stoi dziś przed wyzwaniem sukcesji. Liczne badania pokazują, że zdecydowana większość dzieci nie chce kontynuować działalności rozpoczętych przez swoich rodziców. Problem ten nie dotyczy jednak Cumulusa, w którym sukcesja – jeśli nie nastąpiła w całości – to przynajmniej jest już w trakcie. Co – w całym tym procesie – w największym stopniu zaważyło na jego powodzeniu?

Sukcesja już nastąpiła, bo powoli wycofuję się z firmy. Oddaję ją w ręce syna Jacka, który prowadzi ją ze mną już od kilkunastu lat. Zdążyłem mu już przekazać większość swoich doświadczeń związanych z prowadzeniem biznesu i – jak mi się wydaje – mój następca będzie postępował zgodnie z dotychczasową strategią dotyczącą podejścia do tego, w jaki sposób i dla kogo tworzy się produkt, a także w zakresie kultury organizacyjnej. Odnośnie tej ostatniej – Cumulus jest przedsiębiorstwem przyjaznym dla pracowników, bardzo dbającym o dobrą atmosferę w pracy – spędzamy ze sobą sporo czasu także poza firmą, jeżdżąc na rowerach, pływając kajakami czy biwakując w zimie. Widzę, że Jacek zachowuje te fundamentalne zasady, które moim zdaniem przyczyniły się do sukcesu firmy.

Jaka była natomiast główna przyczyna tego, że sukcesja się udała? Trudno powiedzieć. Być może od początku synowi wydawało się, że prowadzenie firmy będzie dla niego atrakcyjnym i satysfakcjonującym zajęciem? Może w pewnym momencie uznał, że to dla niego szansa? Niezależnie od faktycznych powodów sądzę, że nie popełnił błędu.

Innowacyjność ≠ przedsiębiorczość

Skuteczność ekosystemu innowacji zależy nie tylko od tego, jaka jest jego wewnętrzna dynamika, ale również od tego, jak dobrze dostosowuje się on oraz odpowiada na wymogi szerszego, otaczającego go systemu gospodarczego. Wynika to wprost z tego, że wartość innowacji z perspektywy gospodarki wynika głównie z dyfuzji i absorpcji innowacji, a nie z samego procesu ich tworzenia. To nie sama innowacja, ale jej wdrożenie, komercjalizacja i dystrybucja przez biznes tworzy wartość – w postaci wysokiej jakości miejsc pracy, budowania dobrobytu czy większych dochodów podatkowych.

To nie sama innowacja, ale jej wdrożenie, komercjalizacja i rozpowszechnianie przez biznes tworzy wartość – w postaci wysokiej jakości miejsc pracy, budowania dobrobytu czy większych dochodów podatkowych.

Stąd prosty wniosek do tego, że skuteczność rozpowszechniania „owoców” ekosystemów innowacji zależy w dużej mierze od charakteru i jakości przedsiębiorców i przedsiębiorstw funkcjonujących tak w jego ramach, jak również szerzej – w gospodarce wokół. Powszechnie przyjmuje się, że Polska jest krajem przedsiębiorców, z wieloma dynamicznymi, małymi firmami oraz niezbyt liczną grupą przedsiębiorstw dużych. Wydawałoby się, że powinno się to przekładać się na wysoką innowacyjność całej gospodarki. Jednakże przedsiębiorczość i innowacyjność to nie to samo – zamienne używanie tych terminów jest błędem, niekoniecznie muszą iść one w parze. Klasyczną tego ilustracją jest start‑up, który wymyśla nową technologię, a następnie skupia się wyłącznie na jej rozwoju, podczas gdy inny koncentruje się na rozwijaniu wokół swojej technologii całego, prężnego biznesu.

Ważna w budowaniu ekosystemów innowacji jest świadomość, że różne podmioty działające w jego ramach i wokół niego mają różne profile, potrzeby, motywacje itp. Przekłada się to na zróżnicowane podejście do ryzyka, do pojęcia wartości, do rozwoju, do tworzenia, wdrażania i wchłaniania innowacji, a nawet do samego sensu funkcjonowania. Niezrozumienie tych niuansów może doprowadzić do nieporozumień i podważania skuteczności całego ekosystemu.

Cztery typy przedsiębiorstw

Aby to lepiej zobrazować, poniżej proponuję uproszczony przekrój różnych rodzajów przedsiębiorstw, które tworzą wewnętrzną matrycę ekosystemów innowacji, a także otaczającą je gospodarkę. Które z nich mogą być najcenniejszymi uczestnikami ekosystemu?

Firmy typu „dla życia”

Czasami określane też jako „life­‑style” lub „subsistence”. Są zazwyczaj małe, nawet jedno‑ lub dwuosobowe. Najczęściej funkcjonują w niszy biznesowej i – choć podobnie jak wszystkie inne start­‑upy – zaczęły się od „dobrego pomysłu”, to przestały się dalej rozwijać. Działają po najmniejszej linii oporu, skupiając się na zapewnieniu właścicielom mniej lub bardziej komfortowych warunków życia, a w najgorszym wypadku – przetrwania. Wiele z tych przedsiębiorstw „żyje” z jednego, stałego klienta albo od jednego przetargu publicznego do drugiego, lub też z dotacji czy bezzwrotnych programów wsparcia.

Firmy typu „dla trwania”

Zazwyczaj są to firmy rodzinne skupione na zapewnieniu swoim właścicielom wygodnego życia i utrzymaniu działalności przez pokolenia. Zaczynały jako start­‑upy i z czasem przekształciły się w osiągające zysk przedsiębiorstwa z prawdziwego zdarzenia. Nie są one przeznaczone do skalowania, nieraz są ledwo rentowne. Rzadko są finansowane ze środków zewnętrznych, nie są też zorientowane na wartość. Niektóre z nich są innowacyjne lub otwarte na wdrażanie innowacji, jednakże – ze względu na swoją skalę i ograniczone zasoby – zwykle o charakterze raczej imitacyjnym czy udoskonalającym, niż przełomowym.

Firmy typu „zbuduj i sprzedaj”

Koncentrują się one na budowaniu swojej wartości, a ostatecznym celem jest sprzedaż większej firmie lub inwestorowi. W rezultacie są one zwykle prowadzone sprawnie z myślą o silnym wzroście lub wysokiej rentowności, bądź też z myślą o obydwu tych rzeczach. Są skalowalne i przyciągają inwestorów zewnętrznych. Paradoksalnie jednak, często nie dążą do tego, żeby urosnąć zbyt duże. Bywają bardzo innowacyjne, choć często wdrażają na polskim rynku sprawdzony model biznesowy lub innowacje naśladowcze, opracowane gdzie indziej. Podkategorią tego typu firmy jest innowacyjny start‑up przeznaczony do sprzedaży tak szybko, jak to możliwe, jeszcze zanim innowacyjne know­‑how, nad którym pracuje przejdzie przez weryfikację rynkową.

Firmy typu „podbić świat”

W zależności od tego, w którym punkcie cyklu życia się znajdują, mogą to być start­‑upy, bądź też małe, średnie lub duże firmy dążące do rozwoju lub osiągnięcia silnej pozycji w swoich branżach oraz rynkach. Podobnie jak przedsiębiorstwa typu „zbuduj i sprzedaj”, generują, wdrażają i rozpowszechniają innowacje. Tworzą wysokiej jakości miejsca pracy. Dla niektórych – zwłaszcza tych dojrzałych i większych – wdrażanie innowacji to warunek konieczny do przetrwania i rozwoju, jak również do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Przeważnie jednak firmy te wprowadzają innowacje z ambicji. Niestety zbyt często ambicja ta skłania je do emigracji i zakorzenienia się w ekosystemach innowacji wyżej rozwiniętych krajów. Na marginesie warto wspomnieć o podgrupie tej kategorii, mianowicie o tzw. przedsiębiorstwach społecznych, które chcą zmienić świat nie tyle dla zysku, co dla jakiejś szlachetnej idei.

Podsumowanie

Jak widać powyżej, nie wszystkie przedsiębiorstwa mają taki sam potencjał do tworzenia, wdrażania lub dyfuzji innowacji. Pamiętajmy o tym i bądźmy wrażliwi i wyrozumiali wobec różnych rodzajów i kierujących nimi motywacji. Tych najcenniejszych jest w polskim krajobrazie gospodarczym póki co względnie mało. A im więcej start­‑upów i przedsiębiorstw typu „zbuduj i sprzedaj” czy „podbić świat” mają wokół siebie, tym nasze ekosystemy innowacji będą bardziej dynamiczne i nowoczesne.

Nie wszystkie przedsiębiorstwa mają taki sam potencjał do tworzenia, wdrażania lub dyfuzji innowacji. Pamiętajmy o tym i bądźmy wrażliwi i wyrozumiali wobec różnych rodzajów firm oraz kierujących nimi motywacji.

Jak więc możemy zachęcić do rozwijania firm o największym potencjale innowacyjnym? Częstym błędem jest skupianie się na prostym mnożeniu liczby start­‑upów, bez uwzględnienia prawdziwego charakteru tych firm. Polityka innowacyjna powinna być ukierunkowana na wspieranie skalowania potencjalnie najbardziej wzrostowych przedsiębiorstw. Obejmuje to również wsparcie dla firm z „tradycyjnych” branż, które dzięki swojej wyjątkowości osiągnęły już pewną pozycję na swoim rynku. Doświadczenia z Polski i innych krajów wskazują, że przekształcenie takich przedsiębiorstw w firmy o wysokim stopniu innowacyjności jest możliwe, a wręcz że jest to jedna z najefektywniejszych metod transformacji gospodarki na innowacyjne tory. Istotnym aspektem jest także dołożenie starań dążących do tego, by polscy innowatorzy nie wyjeżdżali z kraju, a ci, którzy rozwinęli się już za granicą – mieli chęć, by do Polski wrócić.

Globalny wyścig technologiczny zżera kolejne miliardy euro, dolarów i juanów. Kraje starają się nie wypaść z gry w walce o silną pozycję na arenie technologii przyszłości – sztucznej inteligencji, internetu rzeczy, technologii blockchain, 5G, wytwarzania przyrostowego, zaawansowanych samodzielnych robotów, autonomicznych pojazdów, modyfikowania genów, nanotechnologii czy fotowoltaiki.

Nie zmienia to jednak faktu, że w otoczeniu cechującym się dużą zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością (tzw. VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), wielu osobom, firmom i instytucjom – także w Polsce – coraz trudniej jest podejmować odważne decyzje, prowadzące do opuszczenia swojej strefy komfortu. Jak przerwać to błędne koło, podjąć ryzyko i wykorzystać nasz potencjał, w tym również innowacyjny, do wejścia na tory zrównoważonego i inkluzywnego rozwoju społeczno­‑gospodarczego?

Spójrzmy na ekosystemy szerzej

Żyjąc w erze pandemii należy być wrażliwym na fakt, że obecny kryzys miał negatywny wpływ na sytuację finansową różnych grup społecznych i branż. Rośnie liczba podmiotów gospodarczych, które z trudem wytrzymują kolejne lockdowny, wzrost kosztów, załamania rynkowe czy skutki zmian klimatu. Równocześnie procesy transformacji cyfrowej w ramach czwartej – a być może niebawem już piątej – rewolucji przemysłowej zmieniają sposób tego, jak pracujemy, konsumujemy i żyjemy, co przekłada się na zamieranie niektórych zawodów i pojawianie się nowych. Należy rozważyć, jak podejść do procesu polaryzacji, w którego efekcie powoli zanikać będzie grupa osób zarabiających średnio­‑wysoko (klasa średnia), a powiększać się będą grupy specjalistów o wysokich zarobkach oraz – wykonujących podstawowe czynności oraz krótkoterminowe usługi – osób zarabiających niewiele.

Oznacza to, że powinniśmy patrzeć na rolę ekosystemów innowacji w szerszym kontekście – nie tylko jako środowisk, w których powstają rozwiązania podbijające świat, lecz również jako miejsca, w których opracowywany jest know­‑how dla wyzwań społecznych, środowiskowych i organizacyjnych, przed którymi stoi polskie społeczeństwo.

Powinniśmy patrzeć na ekosystemy jako na środowiska, w których powstają nie tylko rozwiązania podbijające świat, lecz także gdzie opracowywany jest know­‑how dla wyzwań społecznych, środowiskowych i organizacyjnych, przed którymi stoi polskie społeczeństwo.

Czy jesteśmy gotowi opuścić strefę komfortu?

Poziom gotowości społeczeństwa do opuszczenia strefy komfortu wynikać może w dużym stopniu z priorytetów systemu edukacji. W Polsce wciąż jest on nastawiony przede wszystkim na przygotowywanie dzieci i młodzieży do egzaminu ósmoklasisty oraz do matury. Znacznie gorzej jest z uczeniem ich radzenia sobie ze stresem oraz promowaniem kreatywności, przedsiębiorczości i myślenia pozaschematowego. W efekcie, chcąc zbyt bardzo zapewnić młodemu pokoleniu bezpieczeństwo, stabilność i przewidywalność, betonujemy je w strefie komfortu. Za mało zachęcamy do jej opuszczenia, do eksperymentowania. Powoli zabijamy też w ten sposób przedsiębiorczy gen polskiego społeczeństwa.

Chcąc zbyt bardzo zapewnić młodemu pokoleniu bezpieczeństwo, stabilność i przewidywalność, betonujemy je w strefie komfortu. Za mało zachęcamy do jej opuszczenia, do eksperymentowania. Powoli zabijamy w ten sposób przedsiębiorczy gen polskiego społeczeństwa.

Podobną sytuację obserwujemy w małych i średnich przedsiębiorstwach, w których pracownicy mają zapewnione dobre i bezpieczne warunki pracy. Pozostawiono im jednak mało przestrzeni do współkreowania, do zgłaszania swoich pomysłów, do podejmowania odpowiedzialności.

Z kolei na poziomie zarządzania firmą, wielu szefów i menedżerów woli nieraz pozostawić wszystko „po staremu”, niż podjąć rękawicę i spróbować wprowadzić potrzebne zmiany. Wynikać to może tak z niechęci do podejmowania ryzyka, jak również z problemu komunikacyjnego związanego z brakiem umiejętności przekazywania załodze informacji o planowanych procesach zmian, np. odnośnie inwestycji w technologie cyfrowe. A od niskiej jakości komunikacji, wzmagającej nieufność, bliska już droga do protestów, obstrukcji czy nawet sabotażu, których przedsiębiorcy woleliby uniknąć.

Można również obserwować sytuacje, w których przedsiębiorstwa nie podejmą działań badawczych, zmian organizacyjnych czy technologicznych tak długo jak klient lub klienci nie będą się tego domagali. To podejście reaktywne (pasywne) pojawia się przede wszystkim wśród firm współpracujących z ograniczoną liczbą stałych klientów, w działalnościach gospodarczych o niskiej marżowości (przekładającej się na ograniczony kapitał własny na ryzykowne przedsięwzięcia), czy też w sektorach, w których kilku dużych graczy ustala globalne standardy i domaga się wiernego dostosowywania się do nich. Podejście to jest także często spotykane wśród przedsiębiorstw skupionych przede wszystkim na produkcie lub usłudze, a nie na kompetencjach swoich kadr, ich wzbogacaniu i rozwijaniu. Wśród wielu polskich przedsiębiorców można zaobserwować też przekonanie, że ryzyko porażki jest większe od szansy na osiągnięcie sukcesu – a zatem nie warto próbować dokonywać zmian.

Nieraz „ratunkiem” dla wyżej opisanych typów firm jest włączenie ich w działania innowacyjne, chociażby dzięki współpracy w ramach klastrów, gdzie mają możliwość podpatrzenia innych lub dzięki kontaktom z podmiotami publicznego sektora naukowego. Jednym ze sposobów rozszerzania horyzontów i pobudzania szefów firm do refleksji na temat projektów innowacyjnych jest też ich udział w spotkaniach, warsztatach i konferencjach. Za wyraz gotowości do opuszczenia strefy komfortu można traktować angażowanie w pracę firmy doradców, coachów, pośredników i naukowców, np. na etapie oceny sytuacji, przygotowania strategii czy oceny opłacalności działań. Szczególnie jeśli ich rolą nie jest jedynie potakiwanie, lecz przeciwnie – dostarczanie innych, nowych punktów widzenia.

Bo tak naprawdę podstawą do stawienia przez nas czoła wyzwaniom społecznym, ekologicznym, ekonomicznym i technologicznym, przed którymi stoi Polska i świat są ludzie – zarówno cechujący się otwartymi umysłami szefowie firm, politycy i naukowcy, jak również całe społeczeństwa, które będą gotowe do eksperymentowania i otwierania się na nowości, a nie jedynie skupione na monotonnym trwaniu.

Podstawą do stawienia przez nas czoła wyzwaniom społecznym, ekologicznym, ekonomicznym i technologicznym, przed którymi stoi Polska są ludzie – zarówno cechujący się otwartymi umysłami szefowie firm, politycy i naukowcy, jak również całe społeczeństwa, które będą gotowe do eksperymentowania i otwierania się na nowości, a nie jedynie skupione na monotonnym trwaniu.

To, że polska gospodarka nie należy do najbardziej innowacyjnych w skali świata jest oczywiste. Już sam ten fakt sugeruje, że mamy wiele mankamentów, w których musimy się poprawić. Ze swojej strony wskazałabym na cztery – moim zdaniem kluczowe – których niwelacja w sporym stopniu mogłaby przyczynić się do uwolnienia polskiego potencjału innowacyjnego.

Brak zaufania

Po pierwsze – brak zaufania. Mówi się o nim zazwyczaj – i słusznie – w kontekście niskiego poziomu współpracy pomiędzy firmami oraz między przedsiębiorstwami a instytucjami. Zwróciłabym też jednak uwagę na to, że brak zaufania, czy właściwie: brak założenia dobrej woli drugiej strony, jest źródłem wielkiej tzw. papierologii, którą generujemy niejako na własne życzenie na poziomie urzędowym. Dotyczy to zarówno procesów administracyjnych, jak i obsługi innowacyjnych projektów finansowanych z różnych unijnych i publicznych źródeł. Większość owych „papierów” nie jest wymagana przez Unię Europejską, są one tylko i wyłącznie naszym wymysłem, który blokuje i zniechęca do podejmowania działań innowacyjnych, ponieważ jest oderwany od potrzeb biznesowych, a wręcz obciąża biznes zbędnymi aktywnościami.

Brak zaufania to nie tylko brak czy utrudnienie przełomowych innowacji. To także brak prawdziwej transformacji cyfrowej w gospodarce i administracji. Cyfryzujemy procesy i transakcje, które są przestarzałe, złożone i skomplikowane, bez przemyślenia, czy ten nadmiar kontroli „na wszelki wypadek” jest nam rzeczywiście potrzebny. Sama cyfryzacja bowiem posługuje się narzędziami tożsamości i uwierzytelnienia, które w połączeniu z rozwiązaniami systemowymi i bazodanowymi powinny wystarczyć do uproszczenia, zabezpieczenia i przyspieszenia każdego procesu. Jednak cyfryzacji też nie ufamy – dlatego na restrykcyjne rozwiązania analogowe nakładamy cyfrowe protezy i wyspowe rozwiązania, nie rozwiązując problemów w sposób rzeczywiście całościowy i nowoczesny.

Brak zaufania to nie tylko brak czy utrudnienie przełomowych innowacji. To także brak prawdziwej transformacji cyfrowej w gospodarce i administracji.

Niedocenienie ostatniej fazy

Po drugie – nie doceniamy ostatniej fazy łańcucha tworzenia wartości dodanej, czyli najogólniej mówiąc: sprzedaży. Nieraz wstydzimy się wręcz nie tylko sprzedawania, ale też działań marketingowych, PR‑owych, nawiązywania kontaktów ułatwiających dystrybucję finalnego produktu. Koncentrujemy się przede wszystkim na produkcji, tkwi ona w naszym DNA. Tymczasem to ogniwo łańcucha wartości jest zazwyczaj znacznie mniej marżowe od jego początkowych i końcowych fragmentów, a efektem i zarazem sprawdzianem B+R powinna być szeroka dystrybucja produktu i jego rynkowa weryfikacja.

W oferowanych przez państwo produktach wspierających innowacje, szczególnie w postaci dofinansowania, brakuje myślenia o innowacjach jako procesie od pomysłu do przemysłu – finansujemy tylko odcinek B+R, a potem produkt ma się sam obronić. W rzeczywistości często przełomowy produkt jest następnie sprzedawany za bezcen do inwestora (zwykle zagranicznego) lub w ogóle nie znajduje rynkowego sukcesu, ponieważ na B+R kończy się wsparcie.

W oferowanych przez państwo produktach wspierających innowacje brakuje myślenia o innowacjach jako procesie od pomysłu do przemysłu – finansujemy tylko odcinek B+R, a potem produkt ma się sam obronić.

Wsparcie B+R także nie jest optymalnie rozwiązane, gdyż zbyt często o realiach biznesu decyduje mniemanie urzędników. Przykładem mogą być wynagrodzenia pracowników, gdzie świadomość komisji oceniających całkowicie rozmija się z realiami rynku pracy, przykładowo specjalistów IT.

Odrębnym tematem mieszczącym się w zagadnieniu finansowania debiutu i rozwoju rynkowego są nasi polscy inwestorzy, szczególnie fundusze VC, które decydując się na skorzystanie ze środków publicznych jako źródła kapitału, podpisały niekorzystne zobowiązania do nieinwestowania na Mazowszu, inwestowania w spółki mające już przychody, ale nieprowadzące sprzedaży swojego produktu, i szeregu innych absurdów. W efekcie nie tylko szukają spółek spełniających takie warunki, ale i z uwagi na terminy wykazania aktywności – często inwestują w łatwe i oczywiste rozwiązania niemające nic wspólnego z innowacjami, w dodatku dysponując małymi ticketami inwestycyjnymi i oczekując w zamian sporej części kapitału. Ponieważ oferta bankowa dla innowatorów jest wręcz zerowa, od dawna mówi się o większym sensie szukania inwestorów poza granicami kraju. A to brzmi jak wyrok na polską innowacyjność, ponieważ nie zatrzymuje ona wartości w Polsce.

Fragmentaryzacja

Po trzecie – i w zasadzie to podstawa wszystkich pozostałych błędów – nasze łańcuchy tworzenia innowacji są bardzo sfragmentaryzowane, pocięte na kawałki. Oddzielnym kawałkiem jest pomysł, koncepcja rozwiązania, oddzielnym finansowanie, oddzielnym faza badawcza, oddzielnym wdrożenie, oddzielnym sprzedaż. Brakuje nam holistycznego spojrzenia na cały proces – tymczasem o jego sile decyduje całość łańcucha, a nie jego pojedyncze fragmenty.

Nasze łańcuchy tworzenia innowacji są bardzo sfragmentaryzowane. Oddzielnym kawałkiem jest pomysł, koncepcja rozwiązania, oddzielnym finansowanie, oddzielnym faza badawcza, oddzielnym wdrożenie, oddzielnym sprzedaż. Brakuje holistycznego spojrzenia na cały proces – tymczasem o jego sile decyduje całość łańcucha, a nie jego pojedyncze fragmenty.

Państwo wspierając innowacje powinno co najmniej kwalifikować do całościowego wsparcia te, które mają przełomowy charakter. Zainwestowaliśmy jako kraj w liczne parki technologiczne, służby wspierające innowacje, fundusze VC i CVC. To wszystko publiczne pieniądze, nasze pieniądze. Przełomowe innowacje powinny być objęte inkubacją aż do momentu osiągnięcia światowego sukcesu. Nawet jeśli mają zamożnych sponsorów, to międzynarodowa promocja często wymaga rozmów na najwyższym szczeblu, także o warunkach regulacyjnych, standardach międzynarodowych i innych ważnych dla sukcesu kwestiach. Państwo polskie powinno być ambasadorem każdej polskiej przełomowej innowacji i prowadzić rozmowy, które spowodują, że będziemy eksportować innowacje, a nie innowatorów.

Zbytnia zachowawczość, a zarazem podatność na mody i buzzwordy

Po czwarte – zbytnia zachowawczość. Objawia się ona niechęcią do podejmowania ryzyka, podążaniem za panującą aktualnie modą, ograniczaniem aspiracji, gdyż jest to podejście zwyczajnie bezpieczniejsze. Wynika też ono z naszej ogólnej niskiej tolerancji dla popełniania błędów i gotowości płacenia za nie. Tymczasem w procesie tworzenia innowacji błędy i ich koszty są czymś naturalnym – nieakceptowanie ich jest równoznaczne z tym, że nie rozumiemy tego, w jaki sposób powstają naprawdę nowoczesne rozwiązania i nie dojrzeliśmy do tego, aby je tworzyć. Trudno mi wymienić chociaż jeden przykład, gdy nasze państwo zdecydowało się uczestniczyć w przełomowej innowacji, nie oglądając się na ryzyko ani na bezpośrednie korzyści budżetu, tak aby polski produkt zawojował świat i wyciągnął nas z roli „dawców krwi” w innych światowych gospodarkach.

W procesie tworzenia innowacji błędy i ich koszty są czymś naturalnym – nieakceptowanie ich jest równoznaczne z tym, że nie rozumiemy tego, w jaki sposób powstają naprawdę nowoczesne rozwiązania i nie dojrzeliśmy do tego, aby je tworzyć.

Z drugiej strony jesteśmy podatni na marketingowe mody. Potrafimy ekscytować się polskimi jednorożcami, kosmicznymi wycenami, ale nie potrafimy dostrzec innowacji, które powstawały latami i za którymi stoją bardzo konkretne, czasem wręcz materialne, ale zawsze bardzo konsekwentne inwestycje i długa marszruta, często samodzielna, często bez żadnego wsparcia, przełamująca regulacyjne i eksportowe bariery. Mam na myśli polskiego Blika, InPost, Solaris, i wiele innych projektów z różnych branż, których nie postrzegamy jako innowacje, bo przywykliśmy ekscytować się zupełnie innymi projektami – sztuczną inteligencją czy blockchainem, w których niewiele jeszcze mamy do powiedzenia w skali świata i dajemy się wyprzedzać.

Rzadko widać polską promocję rozwiązań, które rozwiązują poważne problemy produkcyjne, biznesowe, systemowe. A przecież to one, działając w tle, popychają uporczywie naszą gospodarkę i społeczeństwo do przodu i powodują, że praca, życie, są łatwiejsze, zdrowsze, bardziej zrównoważone. Wszelkiego typu serwisy e‑commerce’owe to powierzchowne korzyści, miłe, przyjazne, ale nie zmieniające w żaden sposób naszego świata i nie decydujące o naszym miejscu w globalnej gospodarce. Krajowe Inteligentne Specjalizacje powinny wyznaczać cele innowacji w Polsce, ale jest ich obecnie tak dużo, że nie gwarantują żadnego skupienia, a więc także żadnego efektu.

Krajowe Inteligentne Specjalizacje powinny wyznaczać cele innowacji w Polsce, ale jest ich obecnie tak dużo, że nie gwarantują żadnego skupienia, a więc także żadnego efektu.