Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Twierdzi Pan, że jednym z największych wyzwań dla prezesa firmy jest zbudowanie i wdrożenie odpowiedniej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Dlaczego ten aspekt jest Pana zdaniem tak ważny?

W kontekście zarządzania firmą najczęściej mówi się o tym, co dana organizacja chce osiągnąć. Te kierunki zarysowane są chociażby w przedstawianych przez firmy wizjach rozwoju czy w strategiach rozwojowych przedsiębiorstw, definiujących cele strategiczne. Jest to pierwsza, bardzo istotna „noga” prowadzenia biznesu.

Nie mniej ważne jest jednak odpowiedzenie sobie na pytanie, jak te cele chcemy zrealizować – do Rzymu można przecież dotrzeć różnymi drogami. Tu pojawia się aspekt kultury organizacyjnej, która ma pomóc zrozumieć, kim jesteśmy, jaka jest nasza tożsamość organizacyjna, jakie wartości cenimy oraz zbudować na tej podstawie najlepszą dla przedsiębiorstwa ścieżkę dojścia do celów. Wierzę, że dzięki tej świadomości firma jest w stanie dawać sobie radę w różnych sytuacjach, co jest szczególnie istotne w tak niestabilnych czasach, w jakich dziś się znaleźliśmy.

Dodatkowo, kulturę organizacyjną traktuję też jako element budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Chcę, by opierała się ona nie tylko na produkcie, usłudze, czy technologii, w jakiej dostarczamy wartość do klienta, ale też na dobrym zorganizowaniu procesu identyfikacji jego potrzeb oraz znalezienia sposobu na ich zaspokojenie. W tym kontekście kultura organizacyjna jest kluczowa – to głównie od niej zależy, czy uda nam się stawić czoła oczekiwaniom klienta i czy będzie on finalnie zadowolony.

Kultura organizacyjna pomaga zrozumieć, kim jesteśmy, jaka jest nasza tożsamość organizacyjna, jakie wartości cenimy oraz zbudować na tej podstawie najlepszą dla przedsiębiorstwa ścieżkę dojścia do celów.

Czym jest zatem dla Pana kultura organizacyjna przedsiębiorstwa?

Po pierwsze, jest to spójny system wartości, pozwalający pracownikom w jak największym stopniu samodzielnie realizować swoje zadania. Dzięki owym wartościom pracownik może lepiej zrozumieć sens wykonywania pewnych czynności, a także poznać sposób, w jaki chcielibyśmy, by je wykonywał. Po drugie, kultura organizacyjna jest związana ze sposobem myślenia – jak myślimy o biznesie, czy chcemy go rozwijać, czy tylko cieszyć się z tego, co mamy teraz itp.

Dalej – wiąże się ona także ze stylem zarządzania oraz, co dla nas bardzo ważne, z podejściem do rozwiązywania problemów. Niektóre organizacje zakopują problemy pod ziemię, udają, że ich nie ma, a są też takie, które wolą się zmierzyć z trudnościami i wyzwaniami, mając świadomość, że choć krótkoterminowo może to „boleć”, to w długim terminie przynosi więcej korzyści niż kosztów. I wreszcie – kultura organizacyjna stanowi dla mnie spoiwo organizacji, „klej”, który pomaga temu mechanizmowi sprawnie się poruszać, realizować swoje zadania.

W jaki sposób wypracowaliście kulturę organizacyjną Base Group?

Jakiś czas temu zdefiniowaliśmy w wąskim gronie zarządu i dyrektorów podstawowe wartości, którymi kierujemy się w naszym przedsiębiorstwie. Zostały one wypracowane w okresie, gdy nie do końca jeszcze rozumieliśmy, po co firmie kultura organizacyjna, poruszając się nieco po omacku. Miały służyć jako ramy, w których chcielibyśmy, by poruszali się nasi pracownicy. Pozwoliło nam to ustalić pewne warunki brzegowe dla organizacji.

W tym roku planowaliśmy podejść do kwestii budowania kultury organizacyjnej w sposób bardziej profesjonalny i świadomy. Chcieliśmy w ten proces zaangażować 20‑kilka osób, będących liderami biurowych oraz produkcyjnych zespołów firmy. Niestety, z uwagi na pandemię i jej skutki, musieliśmy nasze plany odłożyć na przyszłość.

Na jakich wartościach opiera się zatem kultura organizacyjna Pańskiej firmy?

Nazywamy je „zasadami gry”, które mają dość uniwersalny charakter. Ich punktem wyjścia jest podejście zespołowe – świat jest dziś złożony i skomplikowany, przepływ informacji jest niesamowicie szybki, a zmiany są dynamiczne i nieliniowe. Jedyną receptą, by stawić im czoła jest działanie wspólne.

Punktem wyjścia naszych „zasad gry” jest podejście zespołowe – świat jest dziś złożony i skomplikowany, przepływ informacji jest niesamowicie szybki, a zmiany są dynamiczne i nieliniowe. Jedyną receptą, by stawić im czoła jest działanie wspólne.

Pomimo tego, że jesteśmy przedsiębiorstwem przemysłowym i funkcjonujemy w dość tradycyjnej odnodze gospodarki, zdecydowaliśmy się też, by dać naszym pracownikom dużą swobodę w wybieraniu ścieżek dojścia do realizowanych celów. Doceniamy zaangażowanie w poszukiwaniu rozwiązań – często nowych, nieszablonowych. Zdajemy sobie też sprawę, że gdy przeciera się nieznane szlaki, mogą się pojawić błędy. Pozwalamy naszym pracownikom uczyć się na nich i wyciągać z nich wnioski po to, by nie powielać ich w przyszłości. Chcemy, by nasi pracownicy byli trochę jak Ania z Zielonego Wzgórza, która nigdy dwukrotnie nie popełniła tego samego błędu.

Kolejnym elementem naszej kultury organizacyjnej jest elastyczność, pozwalająca chociażby nie bać się zmiany swoich priorytetów działania w momencie, gdy mierzymy się z niespodziewanymi czynnikami zewnętrznymi. Bardzo ważna jest też otwartość, a także możliwość prowadzenia szczerej dyskusji, opierającej się na faktach i racjonalnych argumentach oraz szacunku. Jeśli ktoś przychodzi do mnie z opinią na dany temat, to chcę zawsze wiedzieć, na jakich argumentach się ona opiera. Mam również świadomość, że w sytuacjach stresowych trudno czasem utrzymać nerwy na wodzy i nie mam problemu z tym, że ktoś ostro wyrzuci z siebie pewne rzeczy, lecz musi to umieć robić przy zachowaniu szacunku.

Czy te zasady są w jakiś sposób sformalizowane, spisane? Czy to, co ustaliliście w gronie dyrektorów, rozeszło się już po firmie?

Zasady zostały oficjalnie ogłoszone, wydrukowaliśmy też i rozwiesiliśmy po całym zakładzie plakaty przedstawiające nasze wartości i uzasadniające, po co je tak właściwie opracowaliśmy. Podejrzewam więc, że wszyscy pracownicy – choć zapewne w różnym stopniu – są ich świadomi.

W jaki sposób wdrożyliście „zasady gry”?

Wdrażanie zasad jest w moim odczuciu dużo ważniejsze niż samo ich określenie. W tym kontekście kluczowe jest to, by przykład szedł z góry, by uniknąć sytuacji, w której prezes i dyrektorzy ustalają pewne zachowania i oczekują ich respektowania przez pracowników, a sami postępują inaczej. Zwracamy szczególna uwagę, żeby „zasady gry” były odzwierciedlone w każdym zachowaniu każdego lidera. Poświęciliśmy także dużo czasu na tłumaczenie, po co naszej organizacji te reguły, jakie mogą być z nich korzyści. Nadal zresztą wiele z naszymi pracownikami rozmawiamy, cały czas jesteśmy na etapie adaptacji zmian. Zasady te przewijają się również w szeregu wewnętrznych dokumentów, odnoszących się do kwestii zarządzania organizacją. Z perspektywy czasu widzę, że nasze działania przynoszą skutki, choć oczywiście nie wszystko udaje się od razu.

Wdrażanie „zasad gry” jest dużo ważniejsze niż samo ich określenie. W tym kontekście kluczowe jest, by przykład szedł z góry.

Jak przebiega proces adaptacji pracowników do „zasad gry”? Pojawiły się jakieś bariery, tarcia?

Nie znam nikogo, kto wprowadzałby zmiany bezproblemowo. Według moich szacunków, około 15‑20% załogi opowiada się za zmianami, „czuje” po co one są, pomaga w ich wdrażaniu. Największa grupa – około 50‑60% pracowników – to osoby, które przypatrują się temu, w jaki sposób wprowadzamy nasze reguły. „Kupią” oni tę zmianę, gdy zobaczą, że faktycznie rozumieją ją i stosują się do niej liderzy. Jest też trzecia grupa pracowników, którym bardzo trudno jest wytłumaczyć sens „zasad gry”. Osoby te albo stawiają opór albo też nic nie mówią, aż któregoś dnia odchodzą z firmy, przekazując, że coś im nie pasowało.

Z czego brała się niechęć niektórych pracowników do zmian? Wymienione przez Pana elementy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wydają się być bardzo uniwersalne, ogólne, a z perspektywy zatrudnionego – korzystne…

Wydaje mi się, że ludzie generalnie nie lubią zmian – wolą przewidywalność, która nie jest tak stresująca. Każda bowiem zmiana, która dotyka nas bezpośrednio, generuje w nas pewną reakcję obronną.

Kultura organizacyjna jest „miękkim” czynnikiem rozwoju, na który nadal wiele firm nie zwraca zapewne większej uwagi. Czy przekłada się ona także rzeczy „twarde”, namacalne, jak np. wyższa produktywność, lepsze wyniki biznesowe?

Kondycja Base Group wskazuje na to, że tak. Od kiedy mniej więcej 3,5 roku temu przejąłem stery firmy, notujemy 20‑25 proc. rocznego organicznego wzrostu sprzedaży, nasza zdolność do generowania gotówki nigdy w historii nie była tak wysoka jak teraz , podobnie zresztą jak marżowość. Ten ostatni parametr jest wyższy od średniej z branży o 5 pkt. proc. Rośniemy dynamiczniej niż większość podmiotów z naszego sektora, jesteśmy też bardziej efektywni. Koniec końców zadowolony jest więc nie tylko zarząd, ale także nasi pracownicy, dostawcy i klienci. Oczywiście – na tak dobre wyniki notowane przez firmę wpływa nie tylko kultura organizacyjna, ale też inne czynniki, jak chociażby korzystne do niedawna tło makroekonomiczne czy dobra strategia biznesowa. Jestem jednak przekonany, że bez „zasad gry” nie udałoby nam się osiągać takich sukcesów.

Od początku wiedział Pan, że budowanie silnej organizacji należy zacząć właśnie od tej strony?

Termin „kultura organizacyjna” pamiętałem ze studiów, jednak prawdę powiedziawszy nie rozumiałem do końca jego znaczenia oraz roli. Później zetknąłem się z nim podczas pracy w krajowych i zagranicznych firmach, natomiast pojęcie to nadal było dla mnie „puste”.

Gdy tylko zostałem prezesem Base Group, miałem w głowie wiele pytań: co dalej robimy z tym biznesem, dokąd idziemy, na czym się skupiamy, jaki zespół budujemy. Zacząłem od standardowych działań – określenia wizji, misji, celów strategicznych. To poszło w miarę szybko. Temat kultury organizacyjnej pojawił się, gdy szykowaliśmy się do aktualizacji strategii firmy. Wówczas nasz zewnętrzny doradca do spraw zarządzania ludźmi powiedział mi, że skoro w firmie jest nowy prezes, warto spotkać się w ramach dyrekcji i ustalić firmowe „zasady gry”. Zrobiliśmy to, choć nadal nie miałem pełnej świadomości, po co nam te reguły.

Temat ten zaczął mnie jednak bardzo interesować – wziąłem udział w kilku szkoleniach, porozmawiałem z osobami, które zajmują się technikami zarządzania firmą, zapoznałem się także z literaturą. Szczególnie pomocna okazała się książka K. Camerona i R. Quinna Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, w której pokazane są różne typy kultury organizacyjnej, a także porady, w jaki sposób taką kulturę wdrożyć. Duże wrażenie wywarła na mnie również prezentacja wieloletniego prezesa Netflixa, Reeda Hastingsa, w której mówił o tym, że kultura organizacyjna to każde zachowanie lidera: kogo awansujemy, a kogo nie, na którego pracownika stawiamy, a z którym się rozstajemy, jak zachowujemy się w różnych, nawet błahych sytuacjach etc. Zrozumiałem, że kulturę organizacyjną w bardziej lub mniej świadomy sposób wprowadza każdy lider – prezes, dyrektor, brygadzista. Pracownicy patrzą na tę osobę i dostosowują do niej swoje zachowania.

Nareszcie mnie „olśniło”. Zaszczepiłem tę ideę wśród kilkunastu najbliższych współpracowników, będących kluczowymi liderami organizacji. Finalnie, w tym roku byliśmy gotowi do rozmowy na temat kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w bardziej świadomy sposób, jednak zatrzymała nas pandemia.

Chcecie wypracować nowe zasady, gdyż te, wypracowane w nie w pełni świadomy sposób się nie sprawdziły?

Wręcz przeciwnie – nadal się pod nimi podpisuję. Uważam, że przemawia za nimi to, że będąc wypracowanymi intuicyjnie, są bardzo naturalne. Jednakże od czasu ich wprowadzenia, organizacja bardzo mocno się zmieniła – część ludzi odeszła z firmy, przyszło bardzo wielu nowych pracowników. W takiej sytuacji chcemy przyjrzeć się tym regułom na nowo. Być może okaże się, że nie trzeba będzie nic w nich zmieniać, a być może będziemy je musieli nieco zmodyfikować.

„Zasady gry” pomogły firmie w starciu z pandemią?

Te reguły niesamowicie pomogły nam odnaleźć się w sytuacji kryzysowej – zapanować nad naszym biznesem, nad emocjami, nad strachem związanym ze spotkaniem się z czymś zupełnie nieznanym. Pandemia stała się wręcz papierkiem lakmusowym, który pokazał, że te wartości nas wspierają i w żaden sposób nie przeszkadzają, nie blokują naszej działalności.

„Zasady gry” niesamowicie pomogły nam odnaleźć się w sytuacji kryzysowej – zapanować nad naszym biznesem, nad emocjami, nad strachem związanym ze spotkaniem się z czymś zupełnie nieznanym. Okazało się, że te wartości nas wspierają i w żaden sposób nie przeszkadzają, nie blokują naszej działalności.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

DAC.digital jest gdańską firmą działającą w obszarze IT. W czym się specjalizujecie, jakiego typu projekty, inicjatywy są core’ową częścią Waszej działalności?

Produkujemy software i integrujemy hardware dla przedsiębiorstw, a także dla organizacji z sektora publicznego. Naszymi klientami są firmy oraz organizacje, które poszukują dla swoich klientów, bądź użytkowników końcowych nowych rozwiązań lub usprawnień już istniejących. Najchętniej pracujemy nad projektami, które możemy prowadzić od samego początku aż do końca – gdzie bierzemy pełną odpowiedzialność za ich przebieg. Często też współpracujemy z klientami na zasadzie outsourcingowej, ale tylko w sytuacjach, kiedy mamy pewność, że nasi pracownicy będą mogli się w takich projektach rozwijać i uczyć.

Jakie są Wasze sztandarowe produkty?

Najbardziej znanym jest zapewne MuuMap (za granicą występujący jako MilkMap) – jest to system, którego używa się do planowania, zarządzania i monitoringu zwózki mleka. Obecnie ponad połowa mleka w Polsce jest transportowana od producenta do wytwórni produktów mlecznych z wykorzystaniem naszego oprogramowania. Realizujemy też projekty skrojone pod klienta, jak na przykład w ramach współpracy z firmą ELDRO, gdzie zajmujemy się rozwijaniem i utrzymaniem systemu ELDRO24, stosowanego w monitoringu infrastruktury drogowej w regionie.

Innym przykładem jest nasz spin‑off rexs.io, który wykorzystuje technologię blockchain do notaryzacji danych. Nasi klienci wykorzystują go jako moduł w produkowanym przez siebie oprogramowaniu, pozwalający na uwierzytelnianie przesyłanych wewnątrz aplikacji danych. To stosunkowo nowa technologia, ale już teraz cieszy się dużym zainteresowaniem.

Skupiacie się na rynku polskim, czy celujecie w rynki międzynarodowe?

Traktujemy Polskę jako jeden z rynków docelowych, ale nie skupiamy się na nim bardziej niż na innych częściach Europy czy świata. Od początku działalności dążyliśmy do tego, aby pozyskiwać jak najwięcej dużych klientów zagranicznych. Z roku na rok idzie nam to coraz lepiej. W tej chwili zdecydowana większość naszych przychodów pochodzi z projektów zagranicznych – cieszy nas to, gdyż zainwestowaliśmy w to przez lata dużo czasu i środków finansowych.

Na których rynkach jesteście obecni i na czym skupiają się tam działania DAC.digital?

Mamy „na koncie” kilka zagranicznych rynków. Wspomniany MuuMap rozwijany jest obecnie w pięciu krajach – w Niemczech, Francji, Szwajcarii, Serbii i Austrii. Pomaga nam w tym w dużej mierze współpraca z niemiecką firmą Schwarte, której działania obejmują całe spektrum transportu, analizy, przechowywania i przetwarzania płynnych produktów spożywczych i substancji.

Ciekawa jest też historia rexs.io – to technologia, którą opracowaliśmy jako projekt badawczo­‑rozwojowy, a następnie zaprezentowaliśmy podczas berlińskiego hackathonu, gdzie zresztą zdobyliśmy w sumie trzy nagrody. Niecałe pół roku później byłem już w Nevadzie w Reno Innevator – akceleratorze dla przedsiębiorstw technologicznych, wykorzystujących technologie rejestrów rozproszonych. Miałem okazję zaprezentować projekt przed amerykańskimi inwestorami oraz zainteresować nim pierwszych klientów. Było to wiosną tego roku, a dziś podpisujemy już umowy – nie tylko z Amerykanami, ale też na przykład z Włochami. Mamy już trzech inwestorów z USA i jednego z Londynu. Od samego początku pozycjonujemy ten biznes jako międzynarodowy, ale z bazą dowodzenia oraz z zapleczem technologicznym w Gdańsku.
Co ciekawe, źródło tego sukcesu jest w Gdańsku, bo cała ta amerykańska przygoda rozpoczęła się od misji gospodarczej do Stanów Zjednoczonych i Kanady, organizowanej przez InvestGda. Poznałem wtedy ludzi, którzy później pomogli mi zrozumieć specyfikę tamtejszego rynku oraz zdobyć odpowiednie kontakty. To świetny przykład konkretnego wsparcia, jakie otrzymaliśmy ze strony regionu.

Czy Pomorze jest dobrym miejscem na zlokalizowanie tu „bazy dowodzenia”, „mózgu” przedsiębiorstwa z IT?

Jak najbardziej – kluczowa jest tu jedna rzecz: bardzo wysoka jakość życia. Widzę z doświadczenia, że sprzyja to budowaniu biznesu, bo – choć brzmi to zapewne dość banalnie – szczęśliwi, zadowoleni z życia ludzie są podstawą sukcesu.

Pomorze jest dobrym miejscem na zlokalizowanie tu „bazy dowodzenia” przedsiębiorstwa z branży IT głównie ze względu na bardzo wysoką jakość życia – szczęśliwi, zadowoleni z życia ludzie są podstawą sukcesu.

Jak ocenia Pan pomorski sektor IT?

Na Pomorzu mamy wiele świetnych firm IT, które nie tylko ze sobą konkurują, ale i współpracują. Stosunkowo niewiele jest międzynarodowych gigantów, przez co rynek zdominowany został przez małe i średnie przedsiębiorstwa. Znaczna część działalności firm IT na Pomorzu to procesy badawczo­‑rozwojowe, które i w naszej firmie prowadzone są równolegle z komercyjnymi projektami. Pod tym względem nasz region na pewno wyróżnia się w skali kraju.

Dużo małych i średnich firm w regionie to dla przedsiębiorstwa takie jak Wasze bardziej „błogosławieństwo”, czy jednak „przekleństwo”?

Nie zauważyłem, żeby mnogość konkurentów wpływała negatywnie na nasz rozwój. Ma to tym mniejsze znaczenie, im więcej projektów międzynarodowych prowadzi firma. Możemy przecież mieć siedzibę w Gdańsku, ale szukać klientów w Europie Zachodniej czy USA.

Sądzę, że większość pomorskich firm IT nie konkuruje o klientów z Pomorza, ale z całego świata. A świat jest na tyle duży, że kawałek „tortu” znajdzie się dla każdego, kto jest w stanie dostarczać odpowiednią wartość. Dlatego duża liczba przedsiębiorstw IT w regionie to zaleta. Zwiększa wiarygodność i rozpoznawalność Pomorza, a co za tym idzie – również i ulokowanych tu firm z branży.

Duża liczba przedsiębiorstw IT na Pomorzu zwiększa wiarygodność i rozpoznawalność ulokowanych tu firm z branży. Mnogość konkurentów nie wpływa negatywnie na rozwój lokalnych przedsiębiorstw – większość z nich konkuruje bowiem o klientów nie w regionie, czy na krajowym rynku, lecz na całym świecie.

Z perspektywy pomorskiej firmy IT najlepszym rozwiązaniem jest celowanie od razu w zagraniczne rynki, podobnie jak to uczynił DAC.digital? Czy może jednak lepiej nabrać najpierw masy krytycznej w Polsce?

Moim zdaniem jeśli produkt czy usługa ma potencjał globalny, nie ma potrzeby tracić czasu na ograniczanie się tylko do polskiego rynku. Znakomita część rodzimych firm IT jest gotowa wejść na zagraniczne rynki. Zazwyczaj powstrzymują nas bariery finansowe i mentalne, bo skuteczna sprzedaż poza granicami kraju wymaga pewnych inwestycji i zmiany podejścia do biznesu.

Wyjście za granicę to także trudniejsza rywalizacja rynkowa. Jakie mogą być strategie rozwoju rodzimych firm IT wobec globalnej konkurencji z dużymi korporacjami? Często jest tak, że nawet jeśli Polakom uda się stworzyć przedsiębiorstwo odnoszące sukcesy w świecie, to prędzej czy później jest ono wykupowane przez zagranicznego potentata…

Moim zdaniem nie ma nic złego w sprzedaży własnej firmy zagranicznemu koncernowi – dużo natomiast zależy od tego, na jakich warunkach się to odbywa. Warto zauważyć, że sama sprzedaż przedsiębiorstwa może być w nieco szerszym kontekście sporą wartością dla regionu. Doświadczenie, jakie zyskują właściciele firmy przy współpracy i transakcji z dużym partnerem może w przyszłości zaowocować powstaniem kolejnych przedsięwzięć biznesowych, bardziej dojrzałych, o większej skali działania, większym potencjale.

Sprzedaż firmy może być szerszym kontekście wartością dla regionu. Doświadczenie, jakie zyskują właściciele przedsiębiorstwa przy współpracy i transakcji z dużym partnerem może w przyszłości zaowocować powstaniem kolejnych przedsięwzięć biznesowych, bardziej dojrzałych, o większej skali działania, większym potencjale.

Jak względem potentatów pozycjonujecie się jako DAC.digital?

Naszą strategią jest maksymalizacja wartości spółki poprzez partnerstwa z dużymi graczami. Na arenie europejskiej jesteśmy pożądanym partnerem w segmencie małych i średnich firm dla międzynarodowych gigantów, takich jak Infineon czy Thales. Tym co wyróżnia DAC.digital na ich tle, jest możliwość dostarczenia oprogramowania dla klienta szybko i z uwzględnieniem wszystkich jego potrzeb. Brak hierarchicznej struktury i mało elastycznych procesów korporacyjnych sprzyja dynamice naszej pracy. Za jakość odpowiada odpowiednio dobrany zespół, nad czym dużo trudniej mieć pełną kontrolę w wielkich firmach. W skrócie – „wygrywamy” na innowacyjnym podejściu, jakości i zwinności.

Źródłem naszych przewag jest też ponadprzeciętny zespół. Jeśli chodzi o zatrudnienie zdecydowanie stawiamy na jakość, a nie na ilość. Myślę, że jesteśmy jedną z nielicznych firm w sektorze małych i średnich firm w branży IT, która na około 30 pracowników ma w swoim gronie cztery osoby z tytułem naukowym doktora. Nasi ludzie pracują na najnowszych technologiach, a duża część doświadczeń zespołu ma źródło w projektach B+R, które prowadzimy z międzynarodowymi partnerami. To bardzo ważna część naszej działalności.

Dzięki takim kompetencjom i dobrze już ugruntowanej pozycji w europejskim ekosystemie innowacyjnym jesteśmy w stanie regularnie pracować nad naszymi nowymi pomysłami. Dziś mogę powiedzieć, że inwestowanie w działalność badawczo­‑rozwojową, na co postawiliśmy kilka lat temu, okazało się właściwym azymutem. Mamy już swój wypracowany w tym zakresie know­‑how, wiemy jak finansować pomysły innowacyjne, wiemy jak przenosić je w coraz to wyższe poziomy dojrzałości, wiemy jak je rozwijać, aby wpisywały się w potrzeby rynku, wiemy jak tworzyć dla nich strategię go‑to‑market i wreszcie wiemy też, jak zrobić z nich produkty.

Co będzie na końcu tej drogi?

Jestem przekonany, że taka strategia nie prowadzi do prostej akwizycji, lecz – jeśli już doszłoby do sprzedaży – do zostania niezbędnym ogniwem w ekosystemie naszego partnera. Wierzę, że dzięki temu, nawet w przypadku przejęcia, będziemy w stanie znacząco wpływać na warunki naszego dalszego funkcjonowania. Miejmy bowiem na uwadze to, że często firmy po sprzedaży pozostają niezmienione pod kątem organizacyjnym i osobowym, a zmienia się jedynie szyld nad wejściem do biura.

Koniunktura gospodarcza

II kwartał 2020 r. to czas, w którym cały świat zmagał się z pandemią koronawirusa. W wielu krajach wprowadzono tzw. lockdown gospodarki, miliony ludzi zostało „uwięzionych” w swoich domach, ograniczono możliwość poruszania się i przekraczania granic. Spowodowało to daleko idące skutki tak społeczne, jak również gospodarcze. To, jak bardzo okażą się dotkliwe, przekonamy się lepiej dopiero w kolejnych miesiącach – choć optymizmem nie napawa fakt, że na jesień przewiduje się nadejście drugiej fali pandemii. Póki co pozostaje nam zdać się na prognozy gospodarcze, które zwiastują głęboki kryzys. Według czerwcowych szacunków Międzynarodowego Funduszu Walutowego, globalny spadek PKB wyniesie w 2020 r. 4,9 proc., czyli o 1,9 pkt. proc. więcej niż prognozowano jeszcze w kwietniu. W 2021 r. ma natomiast nastąpić wzrost PKB o 5,4 proc. Z kolei Bank Światowy prognozuje, że globalne PKB spadnie o 5,2 proc., by następnie w 2021 r. wzrosnąć o 4,2 proc.

Na tle tych pesymistycznych przewidywań zdecydowanie lepiej rysują się prognozy dla polskiej gospodarki. Według Międzynarodowego Funduszu Walutowego PKB Polski spadnie w 2020 r. o 4,6 proc., by w kolejnym roku odbić się o 4,2 proc. Z kolei według szacunków Banku Światowego tegoroczny spadek PKB polskiej gospodarki sięgnie 4,2 proc., a przyszłoroczne odbicie wyniesie 2,8 proc. Eksperci Europejskiego Kongresu Finansowego przewidują natomiast spadek PKB w 2020 r. o 4,5 proc. oraz szacują przyszłoroczne tempo wzrostu na 4,0 proc. Prognozują również obniżenie się popytu krajowego o 5 proc. oraz spadek inwestycji o 10 proc.¹

W obliczu tak pesymistycznych prognoz nie dziwi zatem, że nastroje pomorskich przedsiębiorców w II kwartale 2020 r. były złe – najgorsze przynajmniej od 2011 r., od kiedy dysponujemy danymi. W sześciu spośród siedmiu badanych branż wskaźnik bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa przez wszystkie trzy miesiące przyjmował wartości ujemne. Pewnego rodzaju pozytywem jest jednak to, że w większości przypadków oceny z końca kwartału były lepsze niż na jego początku, co świadczyć może o coraz bardziej widocznych symptomach powracania gospodarki do „normalności”.

Sektorem, w którym w II kwartale br. w największym stopniu dominowały oceny negatywne, był transport i gospodarka magazynowa, gdzie w czerwcu wskaźnik bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wyniósł –45,1 pkt., a jeszcze w kwietniu osiągał –53,9 pkt. Jak widać, ten segment gospodarki w bardzo mocnym stopniu odczuł lockdown gospodarki i ograniczenie międzynarodowej wymiany handlowej. Obecny kryzys uwypuklił też słabość wielu firm z tej w dużej mierze niezbyt rentownej branży, które nie dysponowały odpowiednią „poduszką finansową” na czarną godzinę.

Złe nastroje dotknęły też w szczególności branże: handlu detalicznego (–23,3 pkt. na koniec kwartału), budownictwa (–23,3 pkt.) oraz zakwaterowania i usług gastronomicznych (–20,1 pkt.). Mniejsza przewaga ocen negatywnych dotyczyła natomiast sektorów: przetwórstwa przemysłowego (–11,1 pkt.) oraz handlu hurtowego (–5,8 pkt.).

Jedyną branżą, w której wartość wskaźnika bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa była dodatnia i – co więcej – nie odbiegała zbytnio od notowań obserwowanych w poprzednich miesiącach, był sektor informacji i komunikacji (+22,2 pkt.). Wynikać to może z tego, że pandemia stała się dla wielu działalności motywacją lub wręcz koniecznością do przeniesienia działalności do sieci. Sytuacja nie jest jednak czarno­‑biała – wiele firm IT odczuło kryzys pośrednio, za sprawą kłopotów, w jakie wpadli ich zleceniodawcy.

To, jak bardzo zmieniły się nastroje przedsiębiorców w dobie pandemii dobrze obrazuje porównanie czerwcowej wartości wskaźnika bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa z wartościami odnotowanymi w marcu, kiedy pierwsze przypadki koronawirusa dotarły do Polski. We wszystkich siedmiu badanych obszarach obecne nastroje są gorsze – i to zazwyczaj wyraźnie – niż przed trzema miesiącami. Największe różnica in minus dotyczy sektora transportu i gospodarki magazynowej (–28,3 pkt. w porównaniu z marcem), a wyraźne pogorszenie widać także w branżach: handlu detalicznego (–22,1 pkt.), przetwórstwa przemysłowego (–21,6 pkt.), zakwaterowania i usług gastronomicznych (–21,2 pkt.) oraz budownictwa (–19,4 pkt.). Mniej zauważalny spadek nastrojów dotyczył natomiast sektorów: informacji i komunikacji (–11,8 pkt.) oraz handlu hurtowego (–8,5 pkt.).

Wpływ pandemii na bieżącą ogólną sytuację przedsiębiorstw jeszcze lepiej widać, gdy porównamy obecne nastroje pomorskich przedsiębiorców z ich ocenami sprzed roku. W czerwcu 2019 r. wartości wskaźnika we wszystkich badanych branżach były wyższe niż obecnie. Największe różnice widać na przykładach zakwaterowania i usług gastronomicznych (–74,0 pkt. względem czerwca ub. r.) oraz transportu i gospodarki magazynowej (–65,2 pkt.). O ile o drugim z tych sektorów mowa była już wcześniej, o tyle warto zauważyć bolesne skutki pandemii z perspektywy sektora bazującego na usługach turystycznych. Jak widać, nawet fakt, że wielu Polaków zrezygnowało w tym roku z zagranicznych wakacji i udało się m.in. na polskie Wybrzeże czy na Kaszuby, nie zrekompensuje do końca strat przedsiębiorców z tego sektora.

Bardzo duża różnica in minus w ujęciu rok do roku dotyczyła także przedsiębiorców z branż: budownictwa (–37,7 pkt.), handlu detalicznego (–31,5 pkt.) oraz handlu hurtowego (–30,1 pkt.). Obniżenie nastrojów w najmniejszym stopniu dotknęło sektorów: informacji i komunikacji (–7,7 pkt.) oraz przetwórstwa przemysłowego (–20,7 pkt.).

Wykres 1. Indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wg sektorów w województwie pomorskim w okresie od czerwca 2019 do czerwca 2020 r.

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100. Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.
Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

Z pewną dozą optymizmu można przyjąć fakt, że w pięciu spośród siedmiu badanych sektorów wartość wskaźnika bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa była w czerwcu br. wyższa niż średnio w Polsce. Największa różnica in plus dotyczyła sektora zakwaterowania i usług gastronomicznych (+46,0 pkt. więcej niż przeciętnie w kraju), który – choć nie w takiej skali, jak przed pandemią – czerpie jednak z rozpoczynającego się sezonu turystycznego. Wyraźnie lepsze nastroje niż przeciętnie w kraju cechowały też pomorskich przedsiębiorców z branży przetwórstwa przemysłowego (+13,1 pkt.). Choć sektor ten został – tak w Polsce, jak również na Pomorzu – dość mocno dotknięty przez pandemię (w naszym regionie w szczególnie złej sytuacji znalazły się m.in. firmy produkcyjne funkcjonujące w łańcuchach dostaw dla przemysłu motoryzacyjnego i lotniczego), to jednak na obecnym kryzysie skorzystała w pewnym stopniu część regionalnych przedsiębiorstw funkcjonujących w branży stoczniowej. Wszystko za sprawą przeniesienia m.in. do Polski części zleceń z zachodnioeuropejskich (włoskich, francuskich, niemieckich) stoczni, które zmuszone były czasowo wstrzymać swoją działalność.

Pozostałe sektory, w których oceny przedsiębiorców były wyższe niż średnio w Polsce to: informacja i komunikacja (+11,1 pkt.), handel hurtowy (+5,8 pkt.) oraz handel detaliczny (+3,8 pkt.). Gorzej niż przeciętnie w kraju swoją kondycję ocenili natomiast badani z branż: budownictwa (–1,1 pkt.) oraz – przede wszystkim – transportu i gospodarki magazynowej (–22,4 pkt.).

Niezbyt optymistyczne wnioski wynikają z porównania obecnej sytuacji w pomorskiej gospodarce do tej, która miała miejsce przed siedmioma laty – jedynie w dwóch spośród siedmiu analizowanych branż dzisiejsze nastroje są lepsze niż wówczas. Mowa tu o sektorach: budownictwa (+11,1 pkt. względem czerwca 2013 r.) oraz handlu hurtowego (+7,0 pkt.). W pozostałych branżach odnotowano mniejsze bądź mniejsze pogorszenie ocen przedsiębiorców. Największa różnica in minus dotyczy sektora transportu i gospodarki magazynowej (–28,7 pkt.), co raz jeszcze pokazuje, jak źle swoją sytuację oceniają dziś jego reprezentanci.
Większość pomorskich przedsiębiorców patrzy w przyszłość z pesymizmem. Najgorsze przewidywania dotyczą branży transportu i gospodarki magazynowej, gdzie indeks przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wyniósł na koniec kwartału –55,6 pkt. Warto przy tym zauważyć, że w kwietniu sięgnął on poziomu aż –80,5 pkt. Bardzo negatywnie zbliżające się miesiące widzą także ankietowani z branż: handlu hurtowego (–28,2 pkt.) oraz – co ciekawe – informacji i komunikacji (–26,4 pkt.). Jedynym sektorem, w którym przeważają opinie optymistyczne jest branża zakwaterowania i usług gastronomicznych, co związane jest ze zbliżającą się kulminacją sezonu turystycznego.

W czterech spośród siedmiu badanych sektorów indeks przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa był wyższy niż przeciętnie w kraju. Największa różnica in plus dotyczyła branży zakwaterowania i usług gastronomicznych (+20,7 pkt. względem kraju). Lepiej niż średnio w Polsce swoją przyszłość prognozowali także pomorscy przedsiębiorcy z branż: budownictwa (+16,1 pkt.), handlu detalicznego (+13,4 pkt.) oraz przetwórstwa przemysłowego (+6,4 pkt.). Z kolei przewidywania bardziej negatywne niż przeciętnie w kraju dotyczyły przede wszystkim sektora transportu i gospodarki magazynowej (–37,6 pkt.), jak również handlu hurtowego (–6,8 pkt.) oraz informacji i komunikacji (–6,8 pkt.).

Działalność przedsiębiorstw

Pod koniec II kwartału 2020 r. w województwie pomorskim zarejestrowanych było 312,3 tys. podmiotów gospodarki narodowej. W porównaniu z danymi sprzed roku, ich liczba wzrosła o 9,9 tys. Było ich również więcej o 3,1 tys. w porównaniu z końcem poprzedniego kwartału.

II kwartał br. był udany z perspektywy produkcji budowlano­‑montażowej, gdzie – pomimo pandemii – we wszystkich trzech badanych miesiącach jej indeks był wyższy niż w analogicznych okresach poprzedniego roku. Znacznie gorzej sytuacja wyglądała w sektorach przemysłu oraz – w szczególności – handlu detalicznego. W pierwszym z nich – choć indeks produkcji sprzedanej przemysłu był w czerwcu o 3,2 proc. wyższy niż rok wcześniej – przez dwa pierwsze miesiące kwartału wyniki były wyraźnie gorsze niż w kwietniu i maju 2019 r. Z kolei w sektorze handlu detalicznego można mówić o prawdziwym załamaniu, którego apogeum nastąpiło w kwietniu, kiedy to indeks sprzedaży detalicznej towarów był aż o 35,2 proc. niższy niż przed rokiem.

Wykres 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano­‑montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2017 do czerwca 2020 r.

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

Pandemia koronawirusa w istotny sposób wpłynęła na pogorszenie się sytuacji pomorskiego przemysłu. Było to najbardziej odczuwalne w kwietniu i maju, kiedy indeks produkcji sprzedanej przemysłu był odpowiednio o: 11,4 oraz 5,0 proc. niższy niż w analogicznych miesiącach ubiegłego roku. W czerwcu natomiast wartość indeksu okazała się o 3,2 proc. wyższa niż przed rokiem. Ten trend jest pochodną odmrożenia gospodarki i powrotu większości firm przemysłowych do normalnych lub prawie normalnych warunków funkcjonowania. Polepszenie nastrojów w II sektorze dobrze obrazuje wskaźnik PMI, który wyniósł w czerwcu w Polsce 47,2 pkt. i był zbliżony do wartości notowanych przed wybuchem pandemii. Niemniej jednak wartość wskaźnika poniżej 50 pkt. oznacza, że sektor przemysłu nadal się kurczy, a nie rozwija. Co więcej – popyt na polskie produkty przemysłowe słabnie bez przerwy od 20 miesięcy. Na osłodę można jednak przypomnieć, że obecna sytuacja jest znacznie lepsza od tej, obserwowanej w kwietniu, kiedy wskaźnik PMI dla polskiego przemysłu wyniósł rekordowo niską wartość 31,9 pkt., co oznaczało de facto zamarcie tego sektora².

Spośród trzech analizowanych sektorów, zdecydowanie najlepsze wyniki w II kwartale br. osiągnęła produkcja budowlano­‑montażowa, której indeks w każdym z trzech miesięcy pozostawał wyższy – i to dość zauważalnie – niż w analogicznym okresie 2019 r. W kwietniu był on o 8,2 proc. wyższy niż przed rokiem, w maju – o 12,3 proc. wyższy, natomiast w czerwcu – o 12,8 proc. wyższy. Niekoniecznie musi to oznaczać, że sektor ten przejdzie przez trwający kryzys suchą stopą. Wiele wskazuje na to, że dobre wyniki odnotowane w II kwartale br. były związane z realizacją zamówień zgłoszonych jeszcze przed pandemią. Zdaniem Damiana Kaźmierczaka, głównego ekonomisty Polskiego Związku Pracodawców Budownictwa, już teraz widać pierwsze symptomy spowolnienia inwestycyjnego, które będzie odczuwalne przez firmy z sektora w II połowie bieżącego roku, a także w roku kolejnym. W tym okresie należy spodziewać się spadku inwestycji mieszkaniowych oraz biurowych oraz dużych inwestycji infrastrukturalnych z poziomu centralnego, związanych np. z drogami, koleją czy energetyką³.

Jednym z sektorów, które – w skali całej gospodarki – poniosły największe straty związane z pandemią koronawirusa, jest handel detaliczny. Nie inaczej jest na Pomorzu, gdzie w II kwartale br. indeks sprzedaży detalicznej towarów we wszystkich trzech miesiącach był niższy niż przed rokiem. Najbardziej drastycznie widać to było w kwietniu, kiedy indeks osiągnął wartość o 35,2 proc. niższą niż w kwietniu 2019 r. Także w kolejnych miesiącach różnica in minus była zauważalna: w maju wyniosła –18,0 proc., natomiast w czerwcu –10,8 proc. Należy się spodziewać, że w kolejnych miesiącach sytuacja branży będzie się stawała coraz lepsza. Jak wskazuje ekspert Banku Pekao, Piotr Bartkiewicz, stan rynku pracy jest dziś stosunkowo dobry, wielu Polaków podczas pandemii skorzystało z różnego rodzaju świadczeń oferowanych przez państwo, a Polsce udało się też uniknąć najbardziej pesymistycznych scenariuszów związanych z pandemią. Powinno znaleźć to odzwierciedlenie w rosnącym poziomie sprzedaży detalicznej towarów. Warto też zwrócić uwagę na to, jak w okresie pandemii swoją pozycję na rynku umocniło e‑commerce – jeszcze w lutym zakupy dokonywane przez internet stanowiły niespełna 6 proc. ogółu sprzedaży, a obecnie ich udział zbliża się do 10 proc⁴.

Handel zagraniczny

Przetaczająca się przez świat pandemia koronawirusa spowodowała spadek wielkości globalnej wymiany handlowej. Skutki tego procesu odczuło również Pomorze, gdzie zarówno eksport, jak i import towarów były zauważalnie niższe niż w poprzednim kwartale – eksport w II kwartale br. wyniósł 2790,5 mln euro i był o 15,1 proc. niższy niż w I kwartale br., natomiast import, wynoszący 2298,5 mln euro, był aż o 27,6 proc. niższy niż między styczniem a marcem br. Ze względu na znaczne ograniczenie importu, drugi kwartał z kolei pomorskie saldo handlu zagranicznego było dodatnie, wynosząc +492,0 mln euro (w poprzednim kwartale: +70,6 mln euro).

Mając na uwadze całą polską gospodarkę, w okresie styczeń­‑czerwiec 2020 r. wartość eksportu wyniosła 109,7 mld euro, natomiast importu – 104,8 mld euro. Saldo handlu zagranicznego wyniosło więc +4,9 mld euro. W porównaniu z analogicznym okresem roku 2019, eksport spadł o 7,0 proc., natomiast import – o 11,0 proc. Z kolei saldo handlu zagranicznego wzrosło o 4,6 mld euro⁵.

W porównaniu z II kwartałem poprzedniego roku wartość pomorskiego eksportu wzrosła o 4,0 proc., natomiast importu – spadła o 31,0 proc. Saldo handlu zagranicznego wzrosło w tym czasie o ponad 1,1 mld euro. Z kolei w porównaniu z II kwartałem 2018 r., wzrostowi uległ wolumen importu oraz saldo handlu zagranicznego, natomiast minimalnie spadła wartość pomorskiego eksportu.

Wśród towarów eksportowanych w II kwartale br. z Pomorza dominowały te z grup: statków, łodzi oraz konstrukcji pływających (18,7 proc.), maszyn i urządzeń elektrycznych (10,7 proc.), ryb i skorupiaków (8,8 proc.) oraz – podobnie jak w poprzednim kwartale – zbóż (8,0 proc.). Porównując bieżące wyniki handlu zagranicznego z danymi historycznymi rzuca się w oczy znaczny spadek udziału paliw, który wyniósł zaledwie 4,5 proc., podczas gdy w poprzednim kwartale ta grupa towarów stanowiła 7,2 proc. pomorskiego eksportu, a przed rokiem – 10,5 proc. Tak niski wynik może być związany ze spadkiem globalnego popytu na paliwa, wywołanym przez pandemię.

Wykres 3. Struktura kierunkowa eksportu z województwa pomorskiego w II kwartale 2020 r.

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

Dominującym odbiorcą produktów eksportowanych z regionu w II kwartale br. były Niemcy, które odpowiadały za 24,3 proc. pomorskiego eksportu. Za ich plecami znalazły się: Szwecja (5,4 proc.), Holandia (4,7 proc.), Francja (4,4 proc.) oraz Norwegia (4,1 proc.). Również w skali całej polskiej gospodarki, w I półroczu 2020 r. największym odbiorcą eksportowanych z naszego kraju produktów były Niemcy (28,2 proc. polskiego eksportu). Na kolejnych pozycjach uplasowały się natomiast: Czechy (6,0 proc.), Wielka Brytania (5,7 proc.) oraz Francja (5,6 proc.).

Wśród towarów importowanych do regionu podobnie jak w poprzednich kwartałach dominowała grupa paliw, cechująca się 20‑procentowym udziałem w ogóle pomorskiego importu. Był on jednak znacznie niższy niż w poprzednim kwartale (31,6 proc.), czy w II kwartale ub. r. (37,0 proc.), co wynika ze wspomnianego wcześniej spadku globalnego popytu na paliwa. Wśród importowanych towarów tradycyjnie już istotny był też udział grup: maszyn i urządzeń elektrycznych (12,8 proc.) oraz ryb i skorupiaków (11,4 proc.). Znacznie niższy niż zazwyczaj był natomiast udział sprowadzanych na Pomorze statków, łodzi oraz maszyn pływających, który wyniósł w II kwartale 2020 r. zaledwie 4,9 proc. Mogło to być związane z czasowym wstrzymaniem prac niektórych zachodnioeuropejskich stoczni, spowodowanym przez pandemię.

Największym partnerem importowym Pomorza w II kwartale br. pozostała – podobnie jak w poprzednich kwartałach, głównie za sprawą importu Paliw – Rosja, która odpowiadała za 18,6 proc. wartości pomorskiego importu. Na kolejnych miejscach uplasowały się Chiny (15,0 proc., co oznaczało – pomimo pandemii – wzrost udziału o 2,8 pkt. proc. w porównaniu z I kwartałem), Niemcy (10,1 proc.) oraz Norwegia (8,3 proc.). Pomorska struktura importowa różni się zatem dość wyraźnie od ogólnopolskiej, w której w pierwszym półroczu br. dominowały Niemcy (21,5 proc. wartości importu), a następnie Chiny (13,7 proc.), Rosja (5,1 proc.) oraz Włochy (4,8 proc.).

Wykres 4. Struktura kierunkowa importu do województwa pomorskiego w II kwartale 2020 r.

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

Barometr innowacyjności

W II kwartale 2020 r. w Biuletynie Urzędu Patentowego opublikowano informację o 1002 wynalazkach zgłoszonych do opatentowania. Liczba zgłoszeń pochodzących z województwa pomorskiego sięgnęła 54, co stanowiło 5,4 proc. wszystkich zgłoszonych wynalazków. Jest to odsetek wyższy o 1,1 pkt. proc. od obserwowanego w poprzednim kwartale oraz niższy o 0,2 pkt. proc. niż w II kwartale poprzedniego roku.

Wykres 5. Liczba pomorskich wynalazków zgłoszonych i opublikowanych w Biuletynie Urzędu Patentowego w 2020 r.

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie www.uprp.pl

Udział województwa pomorskiego w liczbie zgłaszanych patentów był zatem w mijającym kwartale, tak samo jak w poprzednich, niższy od udziału regionu w liczbie mieszkańców całej Polski (6,0 proc.) oraz w odniesieniu do liczby ogólnopolskich przedsiębiorstw (6,8 proc.). Niemniej należy mieć na uwadze, iż statystyka patentowa jest zdominowana przez zgłoszenia z województwa mazowieckiego, w tym w szczególności z Warszawy.

Dość powszechna jest świadomość tego, że polska gospodarka nie należy do najbardziej innowacyjnych na świecie. I choć często pojawiają się opinie, że zmierzamy w dobrym kierunku i mamy potencjał, by nadganiać globalnych liderów, znajdują się też jednak badania, które temu przeczą. Najlepszym na to dowodem jest tegoroczny Bloomberg Innovation Index, w którym Polska uzyskała 70,0 pkt., choć jeszcze przed pięcioma laty była oceniana na 73,7 pkt. Na finalną ocenę składa się siedem wskaźników, wśród których znajdują się m.in. zdolności technologiczne, koncentracja spółek zaawansowanych technologicznie czy wydatki na badania i rozwój. W tegorocznej edycji badania Polska została sklasyfikowana na 25. miejscu pod względem innowacyjności na świecie. W rankingu wyprzedzili nas m.in. Czesi i Słoweńcy, natomiast za naszymi plecami znalazły się chociażby Hiszpania, Portugalia czy Węgry⁶.

Warto też przyjrzeć się wynikom tegorocznego indeksu gospodarki cyfrowej i społeczeństwa cyfrowego, opracowanemu przez Komisję Europejską. Polska uzyskała 45 pkt., czyli o 7,6 pkt. mniej niż średnia unijna, lecz o 4,3 pkt. więcej niż w ubiegłorocznej edycji. Nasz kraj uplasował się na 23. miejscu w skali Unii Europejskiej, co oznacza awans o dwie pozycje względem poprzedniego roku. To, co może niepokoić to fakt, że według badania aż 60 proc. polskich przedsiębiorstw charakteryzuje się bardzo niskim poziomem cyfryzacji, a tylko 11 proc. to firmy o wysokim stopniu cyfryzacji. Przeciętnie w UE jest to natomiast odpowiednio: 39 oraz 26 proc.⁷

W II kwartale br. wśród zgłoszeń patentowych zgłoszonych na Pomorzu dominowały te z działu G (fizyka) Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej, które odpowiadały za niemal 28 proc. patentów. Bardzo wyraźny (20,4 proc.) był także udział działu B – różne procesy przemysłowe i transport.

Również największa nadreprezentacja zgłoszonych patentów względem kraju dotyczyła w II kwartale br. działu G – wyniosła ona 16,4 pkt. proc. Największe odchylenie in minus dotyczyło natomiast działu A – podstawowe potrzeby ludzkie, wynosząc –6,7 pkt. proc.

W analogicznym okresie ubiegłego roku największa nadreprezentacja względem kraju (+6,1 pkt. proc. względem kraju) – podobnie jak obecnie – dotyczyła działu fizyka. Największe odchylenie in minus w porównaniu z resztą Polski dotyczyło natomiast działu E – budownictwo i górnictwo (–4,9 pkt. proc.).

Tabela 1. Ogólnopolskie oraz pomorskie zgłoszenia wynalazków opublikowane w Biuletynie Urzędu Patentowego wg Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej (MKP) w I i II kwartale 2020 r.

Dział MKP	II kwartał 2020 r.			2020 r.
	Pomorskie	Polska	różnica	Pomorskie	Polska	różnica
	%	%	pkt. proc.	%	%	pkt. proc.
Dział A – Podstawowe potrzeby ludzkie	11,1	17,8	–6,7	24,7	18,6	+6,1
Dział B – Różne procesy przemysłowe; Transport	20,4	22,6	–2,2	17,5	21,6	–4,1
Dział C – Chemia; Metalurgia	16,7	21,0	–4,3	14,4	22,5	–8,1
Dział D – Włókiennictwo; Papiernictwo	0,0	1,4	–1,4	0,0	1,2	–1,2
Dział E – Budownictwo; Górnictwo	5,6	9,0	–3,4	6,2	8,9	–2,8
Dział F – Budowa maszyn; Oświetlenie; Ogrzewanie; Uzbrojenie; Technika minerska	11,1	10,6	+0,5	9,3	10,5	–1,3
Dział G – Fizyka	27,8	11,4	+16,4	22,7	10,6	+12,1
Dział H – Elektrotechnika	7,4	6,4	+1,0	5,2	5,9	–0,8
RAZEM	100,0	100,0		100,0	100,0

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie http://www.uprp.pl.

Mając na uwadze zgłoszenia wynalazków notowane narastająco od początku 2020 r., można stwierdzić, że względem kraju Pomorze specjalizuje się przede wszystkim w dziale G (fizyka), który charakteryzuje nadreprezentacja rzędu 12,1 pkt. proc. oraz – w mniejszym stopniu – w dziale A (podstawowe potrzeby ludzkie), gdzie nadreprezentacja sięga 6,1 pkt. proc.

Ważniejsze wydarzenia⁸

GSR przejmuje projekt upadłej stoczni
Gdańska Stocznia Remontowa przejęła od chorwackiej stoczni Uljanik, która ogłosiła upadłość, projekt budowy pogłębiarki „Willem van Rubroeck”. Zleceniodawcą kontraktu jest belgijski potentat globalnego rynku pogłębiarskiego – firma Jan De Nul.

Koreańczycy zbudują kontenerowiec „Gdańsk”
Południowokoreańska stocznia Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering zbuduje kontenerowiec o nazwie „Gdańsk”. Jednostka będzie miała niemal 400 m długości i ponad 60 m szerokości, a jej ładowność wyniesie około 24 000 TEU. Będzie to pierwszy z serii 12 nowych statków.

Pandemiczna kondycja pomorskich portów
Pandemia koronawirusa odcisnęła negatywne piętno na działalności Portu Gdańsk, którego przeładunki w I kwartale br. były o 8,3 proc. niższe niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. Znacznie lepszy wynik odnotował Port Gdynia, w którym przeładunki w ujęciu rok do roku wzrosły o 2,3 proc.

Remontowa oddała pierwszy z promów
Remontowa Shipbuilding zakończyła budowę pierwszego z czterech promów hybrydowych o napędzie elektrycznym, których zleceniodawcą jest norweski armator Norled. Festøya – bo tak brzmi jego nazwa – może przewozić niemal 300 pasażerów oraz 120 aut osobowych.

Nowy holownik Marynarki Wojennej
Holownik typu B860 ORP Gniewko wszedł do służby w Marynarce Wojennej. Jednostka została zbudowana przez Remontowa Shipbuilding.

Energa przejęta przez Orlen
Gdański koncern energetyczny Energa został przejęty przez PKN Orlen. Nowy właściciel przejął akcje Energi stanowiące około 80 proc. kapitału zakładowego oraz około 85 proc. głosów na walnym zgromadzeniu spółki.

Nowy wiceprezes Energi
Iwona Waksmundzka­‑Olejniczak została powołana na stanowisko wiceprezesa Grupy Energa ds. korporacyjnych. Tym samym zarząd spółki stał się pięcioosobowy.

Koronawirus uderzył w budżet Gdańska
Pandemia koronawirusa daje się we znaki nie tylko mieszkańcom i przedsiębiorcom, lecz także i samorządom. Tylko w kwietniu wpływy z PIT i CIT spadły w Gdańsku o ponad 80 mln zł w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego.

Zły kwartał dla Lotosu
W I kwartale br. Grupa Lotos odnotowała ponad 1,3 mld zł straty, co uzasadnić można przede wszystkim spadającymi cenami produktów naftowych oraz niższym popytem na paliwa, związanym z pandemią. W tym samym okresie w ubiegłym roku gdański koncern odnotował zysk w wysokości ponad 170 mln zł.

Przebudowa ma się ku końcowi
Warta ponad 175 mln zł przebudowa układu drogowo­‑kolejowego w Porcie Gdańsk jest już bliska zakończenia. Inwestycja jest realizowana przez sopocką spółkę NDI.

Lotos i PSE razem w stronę wodoru
Grupa Lotos we współpracy z Polskimi Sieciami Elektroenergetycznymi rozpoczyna projekt badawczo­‑rozwojowy dotyczący elektrolizerów – instalacji, które przy wykorzystaniu energii elektrycznej rozkładają wodę na wodór i tlen. To kolejny projekt gdańskiego koncernu związany z rozwijaniem paliw nowej generacji.

Zysk Energi w I kwartale
Grupa Energa odnotowała w I kwartale br. zysk w wysokości 111 mln zł. W tym samym okresie 2019 r. zysk wyniósł 186 mln zł.

Lotos zaangażowany w „Polimery Police”
Grupa Lotos zainwestowała 500 mln zł w projekt „Polimery Police”, w którym uczestniczą również m.in. Grupa Azoty oraz Hyundai Engineering. Łączna wartość tej inwestycji, skupiającej się na budowie instalacji do produkcji polipropylenu, to ponad 1,5 mld euro.

C.Hartwig Gdynia na sprzedaż
Gdyński operator logistyczny C.Hartwig Gdynia, którego właścicielem jest OT Logistics, został wystawiony na sprzedaż. Decyzja ta jest związana z realizacją planu naprawczego grupy kapitałowej.

Błyskawiczne granty dla przedsiębiorstw usługowych
Agencja Rozwoju Pomorza zorganizowała konkurs grantowy dla pomorskich firm z sektora „czasu wolnego” – z branż: turystycznej, gastronomicznej i rozrywkowej. O 30 mln zł ubiegało się ponad 500 małych i średnich przedsiębiorstw. W nieco ponad pół godziny przyjęto wnioski na dwa razy większą kwotę.

Rozpoczęła się budowa Airport City Gdańsk
Rozpoczyna się budowa nowoczesnego centrum biurowo­‑biznesowego, zlokalizowanego nieopodal Portu Lotniczego im. Lecha Wałęsy – Airport City Gdańsk. Kompleks będzie składał się z siedmiu biurowców, łączących funkcje usługowe, gastronomiczne i hotelowe. Pierwszym z nich będzie budynek Alpha.

_{1 za: businessinsider.com.pl, biznes.interia.pl
2 za: bankier.pl, money.pl
3 za: parkiet.com
4 za: money.pl
5 za: stat.gov.pl
6 za: money.pl
7 za: forsal.pl
8 w niniejszym podrozdziale wykorzystano informacje pochodzące m.in. z portalów trojmiasto.pl oraz pomorskie.eu}

Wzrost produktywności w XXI w.

Trwały wzrost gospodarczy każdego kraju jest pochodną produktywności wykorzystania dostępnych w nim zasobów. Produktywność w około 30% wynika z jakości organizacji, która z kolei determinuje, sposób wykorzystania wiedzy, danych i relacji do przekształcenia surowców, pracy i kapitału w gotowy produkt lub usługę. W rzeczywistości zmiany produktywności wynikają również z nowych tendencji w zarządzaniu i organizacji, podnoszenia poziomu wiedzy ogólnej, efektów sieci, efektów marki czy przesunięcia zasobów (pracy, kapitału) między różnymi branżami. Dziś rozwój gospodarczy coraz bardziej odbywa się dzięki powiększaniu i ulepszaniu zasobów niematerialnych – wiedzy, danych, kompetencji i wszelkiego rodzaju dóbr intelektualnych, opartych w dużej mierze na ludzkich talentach. W najbardziej rozwiniętych państwach świata nakłady inwestycyjne na te aktywa przewyższają już inwestycje w kapitał fizyczny.

Ważną obserwacją w tym kontekście jest dostrzeżenie różnic w prawach ekonomicznych rządzących oboma typami kapitału. W odróżnieniu od kapitału fizycznego, zasoby niematerialne można niemal bezkosztowo multiplikować przez co są one łatwo skalowalne i łatwo rozlewają się po gospodarce (efekt spill­‑over). Z drugiej strony, inwestycje w nie obarczone są większym ryzykiem, gdyż większość kosztów jest ponoszona niezależnie od powodzenia działalności badawczo­‑rozwojowej i niemożliwa do odzyskania (koszty utopione). Stwarza to potrzebę eksperymentalnego lub odkrywczego myślenia o rozwoju firm i współpracy z otoczeniem.

Dziś rozwój gospodarczy coraz bardziej odbywa się dzięki powiększaniu i ulepszaniu zasobów niematerialnych – wiedzy, danych, kompetencji i wszelkiego rodzaju dóbr intelektualnych, opartych w dużej mierze na ludzkich talentach.

Zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw i produktywności pracy wymaga podjęcia równoległego działania na dwóch uzupełniających się płaszczyznach. Pierwszą z nich jest rozwój techniczny, dokonujący się poprzez postęp ilościowy i jakościowy – wzrost liczby maszyn oraz wykorzystywanie bardziej zaawansowanych technologicznie rozwiązań. Drugą płaszczyzną jest rozwój kompetencji pracowników, kadry zarządzającej i użytkowników, dzięki którym kapitał rzeczowy będzie odpowiednio intensywnie wykorzystywany. Nawet wysoka dostępność nowoczesnych maszyn i rozwiązań – zakupionych z hojnych dotacji – nie odniesie pożądanego skutku, jeśli przedsiębiorstwa czy ośrodki badawcze napotkają niedobór pracowników zdolnych je odpowiednio wdrożyć, obsłużyć i nimi zarządzać.

Luka kompetencyjna polskich przedsiębiorstw

Nie sposób nie dostrzec luki kompetencyjnej, dzielącej polską gospodarkę od światowych liderów. Należy przez to rozumieć zarówno niedostatecznie wysokie lub zdezaktualizowane kompetencje kadry zarządzającej i pracowników, jak również braki kompetencji organizacji, a więc zdolności firmy do łączenia wiedzy różnych ludzi i wykorzystania jej do osiągnięcia wyznaczonych celów. Wśród tych pierwszych ważną negatywną rolę odgrywa tzw. „analfabetyzm finansowy”¹ polskich przedsiębiorców. Brak wiedzy o zarządzaniu finansowym i instrumentach rynku kapitałowego skutkuje problemami z planowaniem strategicznym finansowania inwestycji i słabym zarządzaniem ryzykiem. Skutkuje to często tym, że firmy nie podejmują działań rozwojowych bez pozyskania bezzwrotnej dotacji, która jest de facto biznesową morfiną.

Przedsiębiorstwa cierpią również w wyniku niskich umiejętności szeroko rozumianego projektowania, przez co należy rozumieć zarządzanie rozwojem nowych architektur produktowych, doświadczenia użytkownika w usługach, rozwojem nowym modeli biznesowych, innowacyjnych procesów lub systemów, które dziś są niezbędne dla utrzymania się na najbardziej dochodowych rynkach. Wspomnieć należy również o dużych brakach wiedzy z zakresu ekoprojektowania – takich jak projektowanie pod wydajność materiałową, czy biodegradowalność. Niekompetencja w tym zakresie może stać się poważnym zagrożeniem konkurencyjności firmy w perspektywie zaostrzenia się proekologicznych regulacji oraz gustów konsumentów. Niedobór szeroko pojętej wiedzy jest szczególnie dotkliwy w dobie rywalizacji opartej na wiedzy i zasobach niematerialnych, w której brak podstawowej zdolności oceny takich aktywów uniemożliwia uczestniczenie w rynku na te dobra.

Kultura organizacyjna

Również polska kultura przedsiębiorczości nie przystaje do wymagań współczesnej gospodarki. Jednym z jej wyróżników jest znaczna niechęć do ryzyka. W związku z tym eksperymentowanie z technologią jest zjawiskiem egzotycznym i prowadzi do absorpcji rozwiązań sprawdzonych. Na ogół nie ma też wśród Polaków dążenia do osiągnięcia wielkiego sukcesu w biznesie, na skalę globalną, gdyż wiąże się to z wyjściem poza strefę komfortu, czy personalnej kontroli, czyli pozornie bezpieczną pozycję na lokalnym czy krajowym rynku.

Jednym z wyróżników kultury organizacyjnej polskich przedsiębiorstw jest znaczna niechęć do ryzyka. W związku z tym eksperymentowanie z technologią jest zjawiskiem egzotycznym i prowadzi do absorpcji rozwiązań sprawdzonych.

Niski poziom kapitału społecznego objawia się w sferze gospodarczej poprzez trudności w koordynacji działań między podmiotami. Kapitał społeczny wpływa na kulturę organizacyjną w ramach firmy oraz na relacje pomiędzy przedsiębiorstwami, a jego niski poziom generuje dodatkowe koszty transakcyjne związane, chociażby, z niską skłonnością do dzielenia się informacjami, czy wysokim kosztem weryfikacji faktycznych funkcjonalności produktu. Ten rodzaj sobiepaństwa – zwany w żargonie konferencyjnym „rozwojem organicznym” – utrudnia tworzenie złożonych systemów technologicznych, które wymagają najczęściej współbieżnego projektowania.

Problemy instytucjonalne nie omijają również sektora nauki, który jest w Polsce silnie sfragmentaryzowany organizacyjnie. Nie jest to korzystna sytuacja z punktu widzenia innowacyjności, którą w dużej mierze buduje się na interdyscyplinarnych zespołach badawczych i tworzeniu nowych połączeń dotychczasowych osiągnięć. Niska interdyscyplinarność polskiej nauki negatywnie wpływa na zdolność aplikowania osiągnięć naukowych do rozwiązań oferowanych konsumentom, gdyż klient dużo płaci za holistyczne podejście do jego problemu, a nie za wąskie, wyspowe rozwiązanie.

Potrzebujemy głębokiej zmiany w powyższych aspektach – zwiększenia kompetencji twardych i miękkich, zespołowego rozwoju wiedzy i umiejętności kolaboracji oraz zinstytucjonalizowanej kooperacji, opartej o procesy przenikające kilka organizacji. Większej otwartości na współpracę i dążenia do podbijania nowych rynków, czy to w znaczeniu geograficznym czy też poszukiwania nowych nisz rynkowych.

Polityka innowacyjności

Przyjmując wzrost produktywności jako cel polskiej polityki innowacyjności, zaś wspomniane wyżej luki kompetencyjne oraz wskazane cechy kultury organizacyjnej jako hamulce tego wzrostu, należy nadać duże znaczenie zwiększaniu kapitału ludzkiego i społecznego, będących w dzisiejszej gospodarce kluczowym zasobem. Wzrost kapitału ludzkiego musi zacząć się od zmiany mentalności. Z jednej strony, zarządzający firmami powinni otworzyć się na pozyskiwanie nowej wiedzy i nowych umiejętności, a także promować te postawy wśród swoich pracowników, przede wszystkim finansując lub organizując odpowiednie szkolenia. Inwestycja wciąż kojarzona jest w Polsce w przeważającej mierze z zakupem maszyn, a nie z wydawaniem pieniędzy na rozwój talentów. Z drugiej strony państwo musi wypracować skuteczne narzędzia promowania takiej działalności, tak aby środki publiczne były wydawane na szkolenia odpowiedniej jakości i w odpowiedniej tematyce, dzięki którym firmy będą zwiększały swoją konkurencyjność. Jest to trudne zadanie, gdyż szkolenia, kursy czy studia nie mają dokładnie opisanej specyfiki i łatwo mierzalnych parametrów jakości.

Przyjmując wzrost produktywności jako cel polskiej polityki innowacyjności, należy nadać duże znaczenie zwiększaniu kapitału ludzkiego i społecznego, będących w dzisiejszej gospodarce kluczowym zasobem.

Działania w obszarze kapitału społecznego to przede wszystkim promowanie kultury współpracy i zaufania. Polska polityka innowacyjności ma dziś na celu integrację inicjatyw i organizacji, których zasoby są wobec siebie komplementarne, a których synergie hamowane są przez nieoptymalne mechanizmy koordynacji lub informacyjne dysfunkcje rynku. Model alokacji rynkowej, w której każde dobro lub usługa nabywana jest osobno na rynku powinien być zastępowany bardziej zintegrowanymi formami współdziałania. Chodzi tu o mechanizmy współpracy, w której ludzie powiązani siecią relacji zasadniczo zwiększają zdolność do rozwiązywania problemów. Chodzi także o kooperację, często budowaną w oparciu o platformy cyfrowe czy partnerstwa technologiczne, będącą zintegrowaniem działań wielu firm na różnych polach strumienia wartości, co przyczynia się do lepszego wykorzystania efektów synergii pomiędzy przedsiębiorstwami. Zwiększają one innowacyjność pozwalając samorzutnie zaistnieć nieoczywistym połączeniom technologii, elementów designu i funkcjonalności produktów.

Jedną z głównych zidentyfikowanych niesprawności jest ogólny brak zaufania – zarówno do państwa, jak i do siebie nawzajem. Utrudnia to znacząco budowanie trwałych relacji wykraczających poza prostą kooperację w ramach łańcuchów dostaw. Morderczy rodzaj konkurencji cenowej, typowy dla gospodarki skoncentrowanej na wytwarzaniu, prowadzi do fetyszyzacji inwestycji w aktywa trwałe i do krótkowzroczności w obszarze aktywów niematerialnych. Bez przezwyciężenia tego problemu nie będzie możliwe budowanie innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy. Współcześnie tworzenie wiedzy, innowacji i technologii nie odbywa się wysiłkiem indywidualnym jednostek czy nawet pojedynczych firm. Tempo zachodzących zmian wymaga ciągłej wymiany informacji i pomysłów. Bez wzajemnego zaufania wymiana ta nie zajdzie. Państwo może w pewnym zakresie tę współpracę animować, dlatego będziemy dążyli do częstszego wykorzystywania konsorcjów, najlepiej naukowo­‑biznesowych, jako wykonawców usług publicznych.

Morderczy rodzaj konkurencji cenowej, typowy dla gospodarki skoncentrowanej na wytwarzaniu, prowadzi do fetyszyzacji inwestycji w aktywa trwałe i do krótkowzroczności w obszarze aktywów niematerialnych. Bez przezwyciężenia tego problemu nie będzie możliwe budowanie innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy.

Aby zwiększyć wzajemny transfer wiedzy pomiędzy wspomnianymi sektorami należy położyć większy nacisk na dofinansowywanie projektów wspólnych ukierunkowanych na prowadzenie prac B+R, a także wsparcie wdrożeń wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Kolejnym istotnym elementem jest wspieranie mobilności kadry instytucji naukowych i firm, tak by naukowcy przechodzili do sektora przedsiębiorstw, a doświadczeni managerowie i specjaliści zasilali sektor nauki. Finalne kiełkujące owoce pracy naukowców, czy to w instytucjach nauki, czy w działach badawczo­‑rozwojowych, muszą natrafiać na żyzną glebę, czyli menedżerów, rozumiejących ich wartość i zdolnych kompetencyjnie do ich wykorzystywania (czyli np. niebędących z wykształcenia finansistami). Aby dorobek jednostek B+R mógł być w szerokim stopniu wdrażany i stosowany, niezbędne jest prowadzenie równoległego procesu rozwoju kompetencji, dzięki którym technika zostanie wprowadzona na rynek w formie produktu, a następnie skutecznie obsługiwana przez odbiorców. Dlatego też kompetencyjne mapy drogowe będą ważnym instrumentem projektowania polityki rozwoju technologicznego. Dzięki nim programy wspierające rozwój kompetencji będą spójne i wytworzą zestaw komplementarnych umiejętności.

¹ W badaniu OECD opublikowanym w 2016 r. Polska zajęła ostatnie miejsce w rankingu wiedzy finansowej wśród dorosłych spośród 30 badanych krajów (zakres krajów był bardzo różny pod względem rozwoju gospodarczego i różnic kulturowych – od państw OECD do Albanii, Jordanii czy Tajlandii). Równie niską wiedzą finansową wykazują się osoby świadome swojej niewiedzy jak i te, które oceniły ją na wysoką. OECD (2016), „OECD/INFE International Survey of Adult Financial Literacy Competencies”, OECD, Paris, www.oecd.org/finance/OECD-INFE-International-Survey-of-Adult-Financial-Literacy-Competencies.pdf

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Z organizacyjnego punktu widzenia przeniesienie firmy do rozproszonego, wirtualnego biura to skomplikowany proces?

To zależy od firmy, nie generalizowałbym. W naszym przypadku nie było z tym żadnego problemu – jako instytucja zaufania publicznego działająca na rynku regulowanym już od dawna, sami z siebie testowaliśmy możliwości pracy zdalnej. Byliśmy bardzo dobrze przygotowani i jeszcze zanim w Polsce pojawił się pierwszy przypadek osoby zarażonej koronawirusem, mieliśmy gotowy plan przeniesienia pracy do naszych domów. Dwa tygodnie przed wprowadzeniem lockdownu przeprowadziliśmy nawet próbę generalną, prosząc pracowników o nieprzychodzenie do biura i pracę zdalną.

W sferze haseł idea biura hybrydowego, rozproszonego brzmi przekonująco, w praktyce jednak każdy z nas ma inne warunki mieszkaniowe, co przekłada się na tryb i jakość pracy. Osobom mieszkającym w małych mieszkaniach z małymi dziećmi trudniej będzie o skupienie i znalezienie dogodnych warunków do pracy niż pracownikom, którzy np. żyją jedynie ze współmałżonkiem w dużym domu…

Absolutnie się zgadzam – dlatego słowem­‑kluczem jest tu „elastyczność”. Biorę pod uwagę to, że część pracowników, którym trudno o znalezienie spokoju w domowym zaciszu, będzie pracowało z biura codziennie lub cztery dni w tygodniu – nie ma najmniejszego problemu.

Dotykamy w tym miejscu bardzo istotnej kwestii – pandemia sprawiła, że dysproporcje w posiadaniu mieszkania czy domu zostały przeniesione ze sfery prywatnej do biznesowej. Nagle ujawnia się, kto mieszka w kawalerce, a kto w wielkim domu, co rzutować może na komfort wykonywania obowiązków zawodowych. Jeżeli – a tego się spodziewam – więcej firm będzie się skłaniało do pracy w modelu hybrydowym, zmienić się może sytuacja na rynku nieruchomości.

Pandemia sprawiła, że dysproporcje w posiadaniu mieszkania czy domu zostały przeniesione ze sfery prywatnej do biznesowej. Nagle ujawnia się, kto mieszka w kawalerce, a kto w wielkim domu, co rzutować może na komfort wykonywania obowiązków zawodowych.

W jaki sposób?

Do tej pory jednym z istotnych czynników wpływających na decyzję o zakupie mieszkania było to, by znajdowało się ono blisko miejsca naszej pracy, bądź chociaż, by dojazd do biura był dogodny. W efekcie – mieszkania w miastach stawały się coraz droższe i coraz mniejsze. Mało kto myślał o tym, by np. kupić mieszkanie 4‑pokojowe, w którym jedno z pomieszczeń będzie służyło jako gabinet. Większość z nas w stu procentach skupiała się na tym, by jak najlepiej zabezpieczyć stosunki społeczne w domu, by maksymalnie zadbać o własną prywatność, a nie komfort pracy zdalnej.

Teraz wszystko może ulec odwróceniu – jeśli ktoś będzie przyjeżdżał do biura dwa­‑trzy razy w tygodniu, to czy nie rozważy osiedlenia się dalej od biura, w miejscu oddalonym o godzinę jazdy samochodem? Czy możliwość zamieszkania na obrzeżach miasta w – kosztującym podobnie, co niewielkie mieszkanie w mieście – większym mieszkaniu, czy nawet domu z własnym ogródkiem, w którym wygospodarowana zostanie przestrzeń służbowa, nie będzie wystarczającą rekompensatą za konieczność stania w korkach dwa­‑trzy razy w tygodniu? Wydaje mi się, że dla wielu osób taki układ będzie do zaakceptowania.

Jeśli ktoś będzie przyjeżdżał do biura dwa­‑trzy razy w tygodniu, to czy nie rozważy osiedlenia się dalej od biura, w miejscu oddalonym o godzinę jazdy samochodem?

Należy się zatem spodziewać jeszcze bardziej dynamicznego rozrastania się stref podmiejskich?

Najwięcej zależy tu od decyzji biznesu, który ma wielkie możliwości organizacyjne oraz siłę oddziaływania na rzeczywistość. Przedsiębiorcy są w stanie swoimi zachowaniami wymusić zmianę społeczną. Jeśli pracodawcy, którzy mają swoją pracę zorganizowaną w biurach, będą mieli liberalny stosunek do pracy zdalnej, da to ludziom szansę na osiedlanie się na przedmieściach, czy nawet w nieoddalonych zbyt bardzo od metropolii wsiach. Jeśli natomiast będą oni z powrotem masowo inwestowali w biurowce w centrach miast i podtrzymywali wieloletnie kontrakty na najem przestrzeni biurowej, tak wyraźna zmiana nie zajdzie.

Bez wątpienia zatem decyzje zakupowe i najmowe pracodawców wpłyną w dużej mierze na masowe decyzje pracowników dotyczące tego, gdzie zamieszkać. Wierzę w to, że finalnie będą oni mieli znacznie szerszy wybór, jeśli chodzi o ulokowanie swojego „centrum życiowego”. Przy czym pamiętajmy, że mówimy tu oczywiście głównie o osobach zajmujących się pracą biurową, która nie wymaga ścisłej lokalizacji – jest cała rzesza ludzi, którzy takiego luksusu nie posiadają.

Generalnie jednak dla firm o profilu podobnym do Blue Media jasne staje się, że biura, jakie znaliśmy do tej pory, stają się do pewnego stopnia przeżytkiem. Dlaczego wymyślono biura? Po to, by pracownicy mogli spotkać się w jednym miejscu, pozałatwiać swoje obowiązki i się rozejść. Do następnego poranka nie robili nic wspólnego z pracą. A teraz gdzie jest praca wielu z nas? Nie musimy być zamknięci w biurze, żeby się ze sobą komunikować i normalnie pracować.

Choć przez ostatnie lata, jeszcze przed pandemią, do sieci były przenoszone coraz to kolejne procesy i usługi, dość powszechne było nadal przekonanie, że pewnych rzeczy scyfryzować się nie da. Czy w nadzwyczajnej sytuacji okazało się, że barierę „nie da się” można w wypadku niektórych czynności jednak przełamać?

Ciemną stroną bycia wpisanym do KRS jako członek zarządu firmy jest konieczność podpisywania bardzo dużej liczby dokumentów. Jest tego naprawdę sporo, o tym się nie mówi, a zajmuje to sporo czasu. Jeśli musimy parafować kilka­‑kilkanaście umów objętości 200 stron każda, podpisywać rachunki bankowe, sprawozdania etc. – daje się to niestety odczuć. Co gorsza – do tej pory obowiązywała zasada, że wszystkie te dokumenty powinny być wydrukowane i „fizycznie” podpisane. Co było zresztą zasadą umowną, niewynikającą z prawa, według którego tylko niektóre rodzaje umów, jak np. u notariusza, muszą być podpisywane. Gdy kupuje Pan w sklepie komputer również zawiera Pan umowę, ale nie musi jej Pan podpisywać – wystawiana jest faktura i po sprawie.

Pandemia sprawiła, że nagle „fizyczne” podpisywanie czy parafowanie umów w wielu przypadkach przestało być koniecznością. Okazało się, że można je podpisać elektronicznie rysikiem albo zwyczajnie wysłać maila o treści: „akceptuję warunki umowy”. Da się? Da się. W ekstremalnych sytuacjach możliwości rozwoju rzeczy dotąd niemożliwych są praktycznie nieograniczone.

Pandemia sprawiła, że „fizyczne” podpisywanie umów w wielu przypadkach przestało być koniecznością. Teraz można je podpisać elektronicznie albo zwyczajnie wysłać maila o treści: „akceptuję warunki umowy”. Jak widać, w ekstremalnych sytuacjach możliwości rozwoju rzeczy dotąd niemożliwych są praktycznie nieograniczone.

Znacznie mniejsze zużycie papieru przez firmy, mniejszy ruch na ulicach spowodowany tym, że wiele osób nie będzie musiało zjawiać się w biurze codziennie – czyżby pozytywnym efektem ubocznym pandemii była również, nawet jeśli mimochodem, większa troska o środowisko i klimat?

Co roku stawiam przed swoją firmą cele – nie tylko stricte biznesowe, ale też związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. W tym roku, jeszcze przed wybuchem pandemii, zależało mi na tym, by uczynić z Blue Media paperless company. Komponent ekologiczny jest dla nas od lat szalenie ważny, dużo inwestujemy w rzeczy „zielone”, nie zawsze się tym chwalimy, ale jest to po prostu w naszym DNA.

Moja idea polegała na tym, by do umów zawieranych z partnerami wprowadzić dodatkową opłatę za brak akceptacji podpisu elektronicznego. Zależy ci na umowie w wersji papierowej? Nie ma problemu, ale naliczamy za to 100 zł do wpłacenia na dowolny cel społeczny wspierający ekologię. Dział sprzedażowy nie był tym pomysłem szczególnie zachwycony, ale bardzo zależało mi na tym, by z Blue Media wyszła pewna idea, która będzie dalej przekazywania. Później przyszedł jednak koronawirus i idea paperless company nie jest już żadnym chwytliwym hasłem – prawie każda firma, działając w coraz większym stopniu w otoczeniu cyfrowym, musi stać się bardziej paperless.

Nic skuteczniej nie zmienia przyzwyczajeń niż zdarzenie szokowe?

Na to wygląda. Mieliśmy partnerów, którzy przez lata mówili, że nie ma możliwości, by nie podpisywać umów, mimo że nie zobowiązywały nas do tego przepisy. Dlaczego zatem pozostawali w tej kwestii nieugięci? „Bo zawsze tak było” – tak brzmiała odpowiedź. Jest to zresztą najdroższe zdanie świata, które powoduje, że stoimy w miejscu, nie rozwijamy się. Dopiero koronawirus był w stanie to przełamać.

Swoją drogą dał on nam do ręki potężne narzędzie menedżerskie. Gdy będę czuł opór przed proponowanymi zmianami mogę teraz powiedzieć: „a pamiętasz, jak mówiłeś przed koronawirusem, że się czegoś nie da zrobić, a się dało?”. Jeśli więc spotkają nas kolejne sytuacje typu „nie da się”, to możemy powiedzieć: „czekaj, czekaj, przyjdzie kolejny wirus, to się okaże, że się da”. A zupełnie na serio: musimy nauczyć się myśleć. Jeśli czujemy na zdrowy rozsądek, że powinniśmy coś zmienić, to miejmy determinację, by tej zmiany dokonać. Czy musimy lecieć na półgodzinne spotkanie do Warszawy, Helsinek czy Kopenhagi, skoro do jego odbycia wystarczyłaby wideokonferencja? Czy musimy marnować tony papieru podpisując każdy kwitek długopisem, skoro można to zrobić elektronicznie? Czy musimy codziennie marnować czas i paliwo dojeżdżając do pracy, skoro możemy odpalić komputer w domu? Takich przykładów można by mnożyć.

Jeśli czujemy na zdrowy rozsądek, że powinniśmy coś zmienić, to miejmy determinację, by tej zmiany dokonać. Czy musimy lecieć na półgodzinne spotkanie do Warszawy, Helsinek czy Kopenhagi, skoro do jego odbycia wystarczyłaby wideokonferencja? Czy musimy marnować tony papieru podpisując każdy kwitek długopisem, skoro można to zrobić elektronicznie?

Wierzy Pan w masową zmianę podejścia ludzi wobec problemu zmian klimatu?

Prawdę powiedziawszy, spodziewam się polaryzacji na krańcach dwóch podejść. Może być tak, że będzie grupa ludzi, którzy wyjdą z założenia, że następna pandemia może nas wszystkich wykończyć, więc nie ma sensu dbać o jutro – skonsumujmy to, co mamy już teraz. Drugą grupę mogą natomiast stanowić osoby, u których ujawni się myślenie gatunkowe – patrząc na lata przeszłe, zawsze w historii działo się tak w trudnych momentach.

Na czym polega owo myślenie o przetrwaniu gatunku?

Z punktu widzenia biologii każdy z nas jest na świecie po to, by dać następne pokolenie, które będzie choć minimalnie lepsze od obecnego – w ten sposób następuje rozwój. To, czy tak się stanie zależy od tego, czy wytworzymy w sobie myślenie długoterminowe. Nie jest to dziś łatwe, kiedy zewsząd słyszymy, że powinniśmy być szczęśliwi tu i teraz, a naszym obowiązkiem moralnym wcale nie jest dbanie o los przyszłych pokoleń.

Mam wrażenie, że takie podejście jest jednym z dwóch krańców wahadła. Po drugiej jego stronie ludzkość była wtedy, gdy życie było krótkie, w związku z czym inwestowało się w przyszłe pokolenia, gromadziło się różne zasoby, by zapewnić młodym lepszy start. Ludzka mentalność skupiała się wówczas na myśleniu o tym, że jesteśmy na świecie tak króciutko, że tylko troska o kolejne pokolenie ma sens. Nagle przyszedł XX wiek i nasze podejście zmieniło się o 180 stopni: „o, żyjemy długo, co by tu z tym długim i ciekawym życiem zrobić? Może ja też jestem ważny?”.

Widzi Pan nadzieję w tym, że wahadła mają to do siebie, że koniec końców dwie skrajności dążą do wypłaszczenia?

Byłby to bardzo pozytywny scenariusz, na który sam liczę. Skoro obecnie skupiamy się na „ja”, to może przesuńmy się trochę bardziej w stronę „my i nasi następcy”? Moja dobra koleżanka Zuzanna Skalska, zajmująca się analizą trendów biznesowych, wydała książkę, której główne pytanie brzmi: „czy jesteś dobrym przodkiem?”. Inny mój znajomy, prof. Piotr Płoszajski ze Szkoły Głównej Handlowej od dawna jeździ z wykładami, podczas których ustanawia nagrody dla najlepszego przodka.

Moim zdaniem niezwykle istotne jest, byśmy wpoili sobie do świadomości, że częścią naszego dobrego samopoczucia jako „ja” jest dbanie o następne pokolenia. Duża w tym odpowiedzialność biznesu – raz, że u sterów spółek są najczęściej osoby przedsiębiorcze, świadome, młode potrafiące spojrzeć szerzej niż tylko swój własny horyzont. Dwa, że firmy mają wielki wpływ na osoby, które zatrudniają. W Blue Media pracuje 200 osób, jeśli doliczyć do nich ich najbliższe rodziny, będzie to już 500 osób, a kolejnych 1500‑2000 to krąg osób, z którymi oni się spotykają, u których robią zakupy etc. To bardzo szeroki zasięg, na który potencjalnie możemy oddziaływać, świecić przykładem.

Skoro obecnie skupiamy się na „ja”, to może przesuńmy się trochę bardziej w stronę „my i nasi następcy”? Niezwykle istotne jest, byśmy wpoili sobie do świadomości, że częścią naszego dobrego samopoczucia jako „ja” jest dbanie o następne pokolenia.

Istotne też, by swoim pozytywnym przykładem inspirować inne przedsiębiorstwa…

Oczywiście – nie jestem w stanie namówić wszystkich, by działali proaktywnie w stronę ekologii, ograniczając zużycie papieru czy montując panele słoneczne. Niektórzy mogą mnie nawet wytykać palcami i mówić, że to na pokaz. Andrzej Antoń, jeden ze współzałożycieli Blue Media opowiedział mi o zjawisku green washingu – są firmy, które wycierają sobie ekologią buzię, mówiąc, jakie to nie są super ekologiczne. My mamy ten luksus, że możemy łatwo udowodnić, że zaczęliśmy to robić, zanim stało się to modne.

Wracając jednak do innych firm – jeśli ktokolwiek, z jakichkolwiek, nawet czysto PR‑owych, pobudek wspiera działania proekologiczne, robi bardzo dobrze. Namawiam więc wszystkich przedsiębiorców, by zastanowili się, czy nie mogą podjąć jakiegoś, nawet drobnego wysiłku, by środowisko było lepiej chronione. Warto zacząć tę pracę od siebie.

Na sam koniec chciałbym jeszcze spytać o tzw. nową normalność – nastąpi, czy wrócimy w stare koleiny?

Historycznie po wielkich epidemiach świat zawsze szedł do przodu. Wierzę, że również obecna pandemia – pamiętając o tym, jak wiele tragedii spowodowała – przyniesie nam pewien rozwój. Teraz jest jeszcze zbyt wcześnie, by mówić o długofalowych skutkach. Wspomniany prof. Piotr Płoszajski mówi: „jaka nowa normalność? To nowa nienormalność!”. Zgadzam się – obecnie jesteśmy w fazie nowej nienormalności, nie wiadomo, kiedy stanie się ona standardem i jak ostatecznie będzie wyglądała.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak się pracuje i prowadzi biznes w warunkach pandemicznych?

Biznes jest najbardziej podstawową czynnością społeczną, dzięki której przez wieki rozwijała się cała ludzkość w myśl zasady: „ja coś wytworzyłem, ty coś wytworzyłeś – zamieńmy się więc tym i skorzystajmy wzajemnie z owoców naszej pracy”. Dopiero od tego momentu przestaliśmy być jednostkami samowystarczalnymi, nauczyliśmy się komponować zespoły ludzi, budować całe społeczeństwa i tym samym – rozwijać się jeszcze bardziej. Wszystko to bazowało na kontakcie międzyludzkim, na nawiązywaniu relacji, spotkaniach, rozmowach. W niektórych kulturach, jak np. arabskiej, umiejętność prowadzenia biznesu person­‑to­‑person, po dziś dzień jest wręcz elementem sztuki.

I choć w ostatnich latach biznes, podobnie jak całe nasze życie społeczno­‑gospodarcze, w coraz większym stopniu przenosił się ze świata fizycznego do wirtualnego, to pandemia na wielu firmach, instytucjach, organizacjach wymusiła nagłą, dla wielu szokową, cyfryzację. Myślę, że wszyscy, których taka sytuacja dotknęła, czują że praca w takich warunkach znacznie odbiega od formuły znanej nam sprzed pandemii.
Najlepszym na to przykładem są spotkania służbowe, które w dużej mierze przeniosły się do sieci. Sądzę zresztą, że 70‑80% z tych spotkań, nie mających charakteru stricte relacyjnego, lecz nastawionych np. na rozwiązanie pewnego problemu, będzie się w przyszłości odbywało drogą elektroniczną. Po co bowiem w sprawie, w którą można wykonać całkowicie zdalnie, mamy jeździć z Wrocławia do Sopotu?

Moim zdaniem nie ma to sensu, ale dlaczego udało się dojść do tego dopiero teraz, skoro narzędziami do zdalnej komunikacji dysponowaliśmy już od lat?

Z dwóch powodów – po pierwsze, w erze przedpandemicznej, gdy jedna osoba w grupie była niechętna wobec spotkania w modelu zdalnym, przyjmowaliśmy założenie, że trzeba pojechać, spotkać się. Dziś jesteśmy już bardziej pod ścianą i chcąc, nie chcąc, często nie mamy wyboru.

Po drugie, dlatego że zmienił się kanon tego, w jaki sposób powinna wyglądać rozmowa online. Przed pandemią widziałem wytyczne pewnej firmy dotyczące tego, jak należy kontaktować się zdalnie z partnerami biznesowymi. Były tam rzeczy, które z dzisiejszego punktu widzenia mogą się wydawać dość absurdalne, jak np.: zapewnij, by środowisko wokół ciebie było nierozpraszające, żeby nie było widać kwiatków czy książek na półce. Wideokonferencja miała być maksymalnie profesjonalna, podobnie jak spotkanie fizyczne.

Dziś spotkania biznesowe online nie muszą już być „profesjonalne”?

Obecnie nastąpiła masowa akceptacja nieprzewidzianych zdarzeń zachodzących podczas wideokonferencji. Niedawno miałem rozmowę wideo z wiceprezesem dużego hiszpańskiego banku, podczas której na stół wszedł sobie kot, a w oddali słychać było bawiące się dzieci. Czy partner spojrzał na mnie dziwnie? Czy spowodowało to jakieś perturbacje? Nie – podczas epidemii wszyscy, choć wirtualnie, zbliżyliśmy się do siebie. Wpuściliśmy siebie nawzajem do swoich domów, zburzyliśmy barierę niedostępności, sztywnego trzymania się konwenansów. Podejrzewam, że większość z osób, które przez ten czas kontaktowały się służbowo przed wideokonferencje, zaliczyło jakieś „wtopy” – a to dziecko, a to zwierzę, a to coś spadło, a to coś niewłaściwego leżało na półce. Mam kolegę, który ze względu na brak komfortowych warunków do rozmowy z domu, dołącza do konferencji z car office. Słowem: to, co przed pandemią byłoby dla nas żenujące, za co byśmy się wstydzili, dziś znajduje zrozumienie. Uważam, że jest to dowód pewnego rodzaju rozwoju społecznego, przełamania barier.

Podczas epidemii wszyscy, choć wirtualnie, zbliżyliśmy się do siebie. Wpuściliśmy siebie nawzajem do swoich domów, zburzyliśmy barierę niedostępności, sztywnego trzymania się konwenansów.

Myśli Pan, że jest to zmiana na stałe? Czy nie jest tak, że akceptujemy takie zachowania, gdyż z tyłu głowy wydaje nam się, że jest to sytuacja tymczasowa, że niedługo wszystko wróci do normy?

Ponoć trzy miesiące wystarczają, by z jakiejś czynności uczynić nawyk i wydaje mi się, że komunikowanie się za pomocą wideokonferencji z naszych domów dla wielu już się nim stało. Czy po ustaniu pandemii wyzbędziemy się naszej akceptacji dla takiej formy porozumiewania się? Odpowiem przykładem: gdy 20 lat temu przechodziłem z branży rozrywkowej do finansowej, uparłem się, by nie nosić krawata, wielu moich kolegów z Blue Media postąpiło w podobny sposób. W świecie finansów byliśmy pod tym względem trochę rebeliantami. Dziś brak krawata w biurze jest czymś powszechnym – z akceptacją podchodzimy dla takiej „ujmy w dresscodzie”, nikt nikogo za to nie karci. Dlaczego podobnie nie może być z rozmowami z domu? Czy nie wystarczy na wstępie powiedzieć rozmówcy: „przepraszam bardzo, ale rozmawiam teraz z mieszkania”, dając do zrozumienia, że w tle mogą wydarzyć się różne rzeczy? Moim zdaniem akceptacja dla tego typu zachowań utrzyma się i zostanie z nami na stałe.

Jesteśmy już dawno po lockdownie – czy pracownicy Pana firmy mają dziś wybór, skąd pracować?

Przy wejściu do biura zawiesiliśmy napis: „zdrowy rozsądek” – jeśli ktoś czuje, że to jeszcze nie jego czas, że ma obawy, że ma w domu dziecko, które wypisał z przedszkola etc., ma możliwość pracy zdalnej. Podchodzimy do tego ze zrozumieniem. Jeśli ktoś chce pracować całkowicie z biura – nie ma problemu. Generalnie jednak przygotowujemy firmę do pracy w modelu biura hybrydowego. Mamy dziś cały program warsztatów, w których uczestniczą tak szefowie działów, jak również ich pracownicy, w ramach których zastanawiamy się, jaka forma pracy byłaby najlepsza. Ile czasu powinniśmy pracować z biura, a ile z domu? Jak to podzielić? Jakich narzędzi używać? Jak się komunikować? W jaki sposób pracować tak, by koleżanki i koledzy z firmy nie cierpieli ze względu na to, że wybrałem taki, a nie inny sposób pracy? Szukamy optymalnej ścieżki.

Dlaczego firma zajmująca się cyfryzacją procesów nie może pracować w stu procentach zdalnie?

Swego czasu dynamicznie rozwijające się amerykańskie firmy, takie jak m.in. Google, Yahoo, Intel czy IBM miały opracowane bardzo szerokie programy pracy zdalnej dla swoich pracowników. W pewnym momencie jednak z nich zrezygnowały. Kluczowe okazały się dwa aspekty, których nie zastąpi żadna wideokonferencja.

Pierwszy to kwestia budowania relacji, o co bardzo trudno podczas rozmowy wideo. Gdy rozmawiamy wirtualnie, jesteśmy skupieni przede wszystkim na tym, by uzyskać swój cel. Patrzę na pana i nie myślę o niczym innym, niż o tym, żeby rozmowa była dobra oraz żebyśmy zdążyli poruszyć wszystkie interesujące nas wątki, tak żebym mógł później spokojnie przejść do następnych zaplanowanych na dziś zadań. Z kolei spotykając się z ludźmi na żywo, zanim przejdziemy do sedna, zawsze zaczynamy od tzw. small talku – taka jest po prostu ludzka natura. W trakcie rozmowy wideo, gdy naraz łączy się np. pięć osób, o taką rozmówkę zapoznawczą jest bardzo trudno. A jest to bardzo ważny element spotkania – to w czasie takiego small talk poznajemy partnera, rozpoznajemy, w jaki sposób się komunikuje i rozumuje, oceniamy poziom jego doświadczenia, czy też rolę. Wszystkie te elementy mają znaczenie podczas rozmowy. Nie da się wyeliminować spotkań międzyludzkich, przenieść je całkowicie do sieci – w taki sposób utracimy bardzo ważną cechę międzyludzkiego „linku”.

Jest to istotne tak podczas komunikowania się na zewnątrz, jak i wewnątrz zespołu. Bez spotkań traci się poczucie bycia zespołem. Tego nie wytworzymy elektronicznie – ludzie muszą się ze sobą spotkać, muszą zdarzyć się te wszystkie rzeczy, które w pracy od zawsze się zdarzały: rzeczy prywatne, ktoś kogoś pocieszy, ktoś kogoś rozbawi. To ważne elementy budowania kultury organizacyjnej, a jak mawiają doświadczeni menedżerowie: kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie. To prawda – firmy z dobrą kulturą organizacyjną, nawet jeśli zmienia się ich strategia, mają szybką zdolność zaadaptowania się do niej, działają lepiej, bo są zorientowane na osiągnięcie wspólnych celów. I do tego niestety nadal potrzebna jest fizyczna obecność – nie da się jej w stu procentach zastąpić narzędziami cyfrowymi, one zawsze będą swego rodzaju protezą.

Bez spotkań traci się poczucie bycia zespołem. Tego nie wytworzymy elektronicznie – ludzie muszą się ze sobą spotkać, muszą zdarzyć się te wszystkie rzeczy, które w pracy od zawsze się zdarzały: rzeczy prywatne, ktoś kogoś pocieszy, ktoś kogoś rozbawi. To ważne elementy budowania kultury organizacyjnej.

Co jest natomiast drugim powodem, z powodu którego praca biurowa nie może zostać całkowicie zastąpiona pracą zdalną?

Potrzebujemy prawdziwych spotkań międzyludzkich, gdyż budują one kreatywność – podczas rozmowy „w realu” jej uczestnicy odbierają mnóstwo sygnałów wizualnych, ruchowych, których nie przekażą najlepsze kamery i głośniki. Oczywiście – z innowacyjnością i kreatywnością jest ten problem, że nigdy nie wiemy, co będzie tą iskrą, która rozpali pomysł. Wszystkie przedsiębiorstwa, które kiedykolwiek starały się zbudować działy innowacji albo upadały, albo je finalnie rozwiązywały.

Firma musi być z natury innowacyjna, a żeby taka była, jej pracownicy powinni mieć zapewnioną kulturę otwartości, w której każdy może mówić i myśleć jak chce. Roosevelt powiedział kiedyś o Churchillu, że ma tysiąc pomysłów dziennie, z których czasem jeden nadaje się do realizacji. Ale jeden się nadaje. Gdy nie ma tego tysiąca pomysłów, szanse na wymyślenie czegoś ciekawego drastycznie maleją. A kiedy wpadamy na pomysły? Podczas rozmowy, nieformalnych interakcji – niekoniecznie w laboratorium, równie dobrze w biurowej kuchni, czy open space. Ktoś opowie o tym, co powiedział mu klient, ktoś powie, gdzie ostatnio był, ktoś powie, co ciekawego przeczytał etc. – tak powstają idee, innowacje. Będąc zanurzonymi w świecie cyfrowym tego nie uzyskamy.

Kiedy wpadamy na pomysły? Podczas rozmowy, nieformalnych interakcji – niekoniecznie w laboratorium, równie dobrze w biurowej kuchni, czy open space. Ktoś opowie o tym, co powiedział mu klient, ktoś powie, co ciekawego przeczytał etc. – tak powstają idee, innowacje. Będąc zanurzonymi w świecie cyfrowym tego nie uzyskamy.

Uważa Pan zatem, że salomonowym rozwiązaniem jest model hybrydowy – część pracy w biurze, część pracy w domu?

Takie jest nasze podejście. Mocno wierzę, że te minimum dwa dni, w ekstremalnych przypadkach jeden dzień, pracy w biurze w tygodniu są niezbędne, by utrzymać firmową wspólnotę. Koniec końców wszyscy bowiem przychodzimy do pracy po to, by razem osiągnąć wspólne cele. „Razem” jest tu bardzo ważnym elementem – w momencie, gdy biuro funkcjonuje wyłącznie w architekturze rozproszonej, jak choćby podczas epidemii, owo „razem” może się niestety ulotnić.

Dwa dni pracy z biura w tygodniu oznaczają, że przez pozostałe trzy dni pracownik pracuje z domu. Nie boi się Pan np. spadku efektywności pracy, niedotrzymywania deadline’ów, traktowania obowiązków służbowych po macoszemu?

Nie boję się, gdyż sobie ufamy. Od lat bardzo dużo mówię o zaufaniu wewnątrz firmy – między samymi pracownikami, między pracownikami a menedżerami, praktycznie na wszystkich możliwych płaszczyznach. To, co wielu odbierało jako bajkę czy PR, w dobie pandemii okazało się być prawdą. Gdy komuś ufamy – nie ma żadnego znaczenia, czy dana osoba wykonuje pracę z biura, domu, auta czy kawiarni. Osobiście jestem przekonany, że w piramidzie Maslowa organizacji pracy zaufanie znajduje się na samym dole.

Oczywiście – część menedżerów mówi, że zaufanie zaufaniem, ale ufać znaczy sprawdzać. Otóż ta fraza jest kompletnie bez sensu. Kiedy pracownik wie, że jest kontrolowany, jego podejście do pracy jest zupełnie inne, niż gdy czuje, że mu się ufa. Pracuje wówczas nie najlepiej jak potrafi, lecz tak, by nie podpaść – nie ma motywacji do tego, by wyjść przed szereg, zabłysnąć pomysłem, wie, że jest jednym z trybików większej czy mniejszej maszyny. To model biura stworzonego w ideologii Bismarcka, gdzie trzeba było wyprodukować masę urzędników i oficerów, którzy nie muszą być kreatywni, lecz wiedzieć, jak przybić pieczątkę albo nacisnąć cyngiel. Gdy wyjdzie na jaw jakieś uchybienie – dostaną żółtą kartkę, przez pewien czas będą sprawiali wrażenie bardzo zaangażowanych w pracę, a koniec końców zapewne znów wrócą do poprzednich nawyków.

Jak to natomiast wygląda w modelu opartym na zaufaniu?

Uważam, że odpowiedzialność, jaką zrzucamy na siebie ufając sobie powoduje, że to zaufanie możemy nadwyrężyć tylko raz. Jesteśmy więc trochę jak saperzy – gdy zawiedziemy, kontynuowanie takiego układu jest w zasadzie niemożliwe. Nie ma jednak lepszej drogi – chcąc osiągać wspólne cele, budujemy organizację bazującą na zaufaniu, gdyż jest ono najlepszą metodą do uzyskania samodyscypliny. Każdy, kto otrzymał zaufanie, czuje jego ciężar i nie trzeba wprowadzać oprogramowania, które sprawdza, czy wystarczająco dużo „klepie” w klawiaturę.

Chcąc osiągać wspólne cele, budujemy organizację bazującą na zaufaniu, gdyż jest ono najlepszą metodą do uzyskania samodyscypliny. Każdy, kto otrzymał zaufanie, czuje jego ciężar i nie trzeba wprowadzać oprogramowania, które sprawdza, czy wystarczająco dużo „klepie” w klawiaturę.

Pytał się Pan, czy praca zdalna nie wpłynęła na obniżenie efektywności – otóż zaskoczę Pana. Niedawno, już w trakcie pandemii, przeprowadziliśmy wśród pracowników ankietę odnoszącą się do pracy zdalnej i okazało się, że jej wyniki były kontrintuicyjne. Home office bywa czasem kojarzony z „nicnierobieniem”, tymczasem wielu naszych pracowników, będąc w domu zatraciło poczucie granic między tym, co prywatne, a tym, co służbowe. Wielu pracowało znacznie dłużej i ciężej. Oczywiście – choć zabrzmi to cynicznie – wpływ na taki stan rzeczy miało też to, że dla firm cyfrowych, budujących ekosystemy płatności, obecna sytuacja ze stricte biznesowego punktu widzenia jest bardzo dobra. Wiele firm potrzebowało pomocy, by przenieść się ze świata naziemnego do cyfrowego, przez co mieliśmy i nadal mamy bardzo dużo pracy.

W tym miejscu pragnę zwrócić uwagę na jedną rzecz, która bardzo słabo wybrzmiewa w przestrzeni publicznej: w kontekście koronawirusa dużo – i bardzo słusznie – mówi się o trudnej sytuacji osób starszych czy całych rodzin stłoczonych w niewielkich mieszkaniach. Pamiętajmy też jednak o osobach samotnych – i to nie tylko tych w podeszłym wieku. Mamy dziś bardzo wiele osób młodych, które nie założyły jeszcze rodzin, nie mają partnerów życiowych i mieszkają same. Dla nich lockdown był bardzo trudny. Wielu z nich często zatracało się w pracy, bo była to jedyna forma kontaktu z kolegami i koleżankami z biura. Może jako pracodawca nie zabrzmię wiarygodnie, ale musieliśmy tych ludzi pilnować, by się nie przepracowali – naprawdę nie zależy mi na tym, by osoby zatrudnione w mojej firmie pracowały 24 godziny na dobę. To ma krótkie nogi – ludzie szybko się wtedy wypalają, ich podejście do pracy staje się negatywne, a nam zależy na ich pozytywnej energii.

Druga część wywiadu ukaże się w następnym wydaniu PPG.