Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Pierwsza część wywiadu dostępna jest pod tym linkiem.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Skoro Europa „przegrać” może nawet na zielonym ładzie, co może nam pozostać?

Ociężałość UE wobec szybkich zmian technologicznych sprawia, że coraz trudniej jest zbudować europejską nadwyżkę gospodarczą. Nadal będziemy ją mieli na serze, winie, wysokomarżowej whisky, czy innych, niemal starożytnych produktach.

Nie o to chyba chodzi, by zostać gospodarczym skansenem świata. Przecież Komisja Europejska, państwa, firmy – wszyscy chyba czują, że sytuację, w jakiej się znaleźliśmy, trzeba zmienić. W jaki sposób można tego dokonać?

Trzeba nazwać strategiczny problem. A ten moim zdaniem sprowadza się do tego, co nazywam „trylematem neutralności klimatycznej” – spośród trzech priorytetów, tj. neutralności, konkurencyjności i wolnego handlu, UE jako całość najczęściej może wybrać jedynie dwa. Poszczególne kraje – jak np. Dania, Szwecja czy Niemcy – mogą lawirować, bo mają zieloną energetykę lub wysokomarżowe produkty na eksport, natomiast dla całości bloku ten „trylemat” jest coraz bardziej bolesny. Trzeba pamiętać, że w tle są wciąż pełzające problemy strefy euro i coraz bardziej kulejące duże gospodarki, jak Włochy, Hiszpania czy Francja.

Z polskiego ale i europejskiego punktu widzenia istnieje w moim odczuciu jedna sensowna droga – przeistoczyć Europę w „zieloną twierdzę”. Jeśli chcemy ratować planetę i podtrzymać konkurencyjność to musimy poświęcić wolny handel. Jest to jednak ścieżka krótkoterminowo bardzo bolesna i w dużej mierze negująca to, w jaki sposób przez lata swoją politykę prowadziła Bruksela. Z kolei dla Polski oznacza to bardzo wysoki priorytet dla transformacji energetycznej, bowiem „zielona twierdza” wiązałaby się z tym, że na jednolitym rynku faworyzowane byłyby towary o zielonym śladzie środowiskowym – tak, by konkurencyjność unijnych firm i gospodarek nie była erodowana przez fakt, że poza Starym Kontynentem są inne miksy energetyczne.

Strategiczny problem sprowadza się do „trylematu” neutralności klimatycznej – spośród trzech priorytetów, tj. neutralności, konkurencyjności i wolnego handlu, UE jako całość najczęściej może wybrać jedynie dwa. Aby Europa nie została gospodarczym skansenem świata, powinna przeistoczyć się w „zieloną twierdzę”.

Jest to Pańska recepta, czy też o takim pomyśle mówi się w kręgach unijnych?

„Otwarta strategiczna autonomia” w sferze zielonych i cyfrowych technologii – to nowy termin, który ukuto ostatnio w obszarze unijnej polityki handlowej. Na początku pandemii, w obliczu szoku wywołanego uświadomieniem sobie skali uzależnienia od Chin, ograniczał się on do „strategicznej autonomii”, jednak później pod presją krajów handlowych dodano do tej nazwy „otwartość”. W efekcie powstał pewnego rodzaju oksymoron, któremu trudno nadać jest sens. Proponując otwartą autonomię, sami na siebie zastawiamy pułapkę.

Może Pan to w jakiś sposób zilustrować?

Dobrym przykładem jest API (Active Pharamaceutical Ingredient), czyli aktywne składniki farmaceutyczne, wykorzystywane w wielu lekach. W ujęciu stricte handlowym API (a przede wszystkim ich intermediaty) to towary masowe, które produkowane są głównie w Azji – w Chinach czy Indiach – przede wszystkim dlatego, że koszty pracy są tam niskie, że nie ma tam norm ekologicznych, a w dodatku jest tam też wielki rynek wewnętrzny. Jeszcze przed pandemią występowały duże braki leków w UE z powodu zamknięć fabryk w Chinach. To uświadomiło nam, że ze względów bezpieczeństwa produkcja tego typu substancji powinna być przywrócona do Europy. Problem jednak w tym, jak to zrobić zgodnie z regułami wolnego handlu, jak to zrobić bez dotacji dla europejskich firm, które podjęłyby się tego zadania, bądź też bez stworzenia barier handlowych dla tańszych produktów z Dalekiego Wschodu. Obydwa te działania byłyby przecież sprzeczne z „religią” WTO.

Na przykładzie API można więc pokazać, że podstawowy wymiar bezpieczeństwa lekowego Europy wchodzi w kolizję z dogmatyczną polityką handlową i rynku wewnętrznego. Z jednej strony wszyscy czują, że UE jest korodowana przez te zasady otwartości handlowej, ale z drugiej strony – tu i teraz szereg państw europejskich zarabia dzięki handlowi. Polska pośrednio również, bo polski przemysł jest znaczącym zapleczem niemieckiej maszyny eksportowej. Dlatego też Europa nie chce – a zresztą pewnie nawet nie potrafi – grać dostępem do swojego wielkiego rynku wewnętrznego jako „orężem” czy straszakiem.

Jesteśmy więc w klinczu. „Otwarta strategiczna autonomia” w realiach European green deal, bez pragmatycznego i politycznego podejścia, może nas bardzo silnie zubożyć. Problem w tym, że trudno ten „trylemat” wyartykułować – Europa ma bowiem bardzo duży problem z dyskursem. Na radach i komitetach europejskich zawsze trzeba KE dziękować, jakakolwiek krytyka jest bardzo źle odbierana. Jest to niestety swego rodzaju „więzienie dyskursywne”.

Z jednej strony wszyscy czują, że UE jest korodowana przez te zasady otwartości handlowej, ale z drugiej strony – tu i teraz wiele państw europejskich zarabia dzięki handlowi. Jesteśmy więc w klinczu.

W jaki sposób, mając to wszystko na uwadze, w globalnej grze przemysłowo­‑technologicznej pozycjonować może się Polska? Coraz częściej słyszymy chociażby o opcji sojuszu technologicznego ze Stanami Zjednoczonymi.

To naiwne podejście. Z jednej strony, amerykański przemysł mocno kuleje, z drugiej strony trudno budować sojusz technologiczny ze światowym liderem w momencie, gdy perłą naszego przemysłu jest – z całym szacunkiem – meblarstwo. Amerykanów interesuje obecnie IT i biotechnologia. Nie możemy też udawać, że nie jesteśmy w Unii, co wiąże się z tym, że będziemy poddawani coraz większej presji związanej z zieloną transformacją.

Na dziś, nasza najbardziej realna perspektywa wiąże się z byciem podwykonawcą dla jednego z globalnych liderów – gospodarki niemieckiej. Nie dezawuujmy tego – będąc coraz bardziej zaawansowanym podwykonawcą, możemy konsekwentnie zajmować coraz bardziej wartościowe ogniwa w łańcuchu wartości, zdobywając obycie czy know­‑how w zakresie architektur produktowych czy wymogów jakości produkcji. Jednocześnie trzeba, wzorem Chin, tworzyć własne, nowe, złożone produkty flagowe – biotechnologiczne, cyfrowe i cyberfizyczne. To wszystko są rzeczy, których nasza gospodarka potrzebuje się uczyć – nie da się wyrosnąć w sposób nagły, nie zdobywając wcześniej wiedzy i doświadczenia poprzez obecność w innych łańcuchach wartości.

Na dziś, nasza najbardziej realna perspektywa wiąże się z byciem podwykonawcą dla gospodarki niemieckiej. Nie da się wyrosnąć w sposób nagły, nie zdobywając wcześniej wiedzy i doświadczenia poprzez obecność w innych łańcuchach wartości.

Na marginesie pragnę zwrócić uwagę, że trzeba powoli porzucać myślenie w kategoriach narodowych łańcuchów wartości – Ważne Projekty Wspólnego Interesu Europejskiego (IPCEI), czy partnerstwa w Horyzoncie Europa umożliwiają dziś budowanie polityki europejskich łańcuchów. Są to narzędzia niedoskonałe, ale trzeba z nich korzystać.

Czy pandemia może sprawić, że Niemcy będą powierzali nam jeszcze więcej zadań, chcąc przenieść swoje łańcuchy z Dalekiego Wschodu do Europy?

Pojawia się taka szansa – wiem, że w Polsko­‑Niemieckiej Izbie Przemysłowo­‑Handlowej nie nadążają dziś z odbieraniem telefonów od inwestorów, którzy rozważają przeniesienie swojej działalności do Polski, gdyż duża ekspozycja na Chiny, czy generalnie Azję, z różnych powodów staje się ryzykowna. Wiąże się to oczywiście z niepewnością wywołaną przez pandemię, jak również chociażby z tym, że w Państwie Środka coraz trudniej będzie produkować i sprzedawać, gdyż Chińczycy postawili dziś na budowę własnych marek, także na rynek wewnętrzny. Novum jest dziś bowiem to, że chińskie platformy e‑commerce budują chińskim przedsiębiorstwom przemysłowym własne marki – one tego nie potrafią, bo to gigantyczne fabryki kontraktowe, w których przez lata produkowano wszystkie zabawki i długopisy świata. Dziś jednak Chińczycy dążą do stworzenia tożsamości konsumenckiej – chińskiej produkcji i konsumpcji.

Czy mamy w ogóle szansę na budowę własnych, polskich zaawansowanych łańcuchów wartości na wzór tego, co robią Niemcy?

Nowe łańcuchy budują się najczęściej na nowych firmach, rzadziej na firmach, które dynamicznie rozbudowują nowe aktywności. Patrząc realnie, dziś stać nas na to, by być liderem w technologiach umiarkowanie zaawansowanych, jak np. budowa autobusów, pociągów oraz w produktach cyfrowych. Zaprojektowanie i wyprodukowanie baterii czy elektrolizera do produkcji wodoru to nie jest rocket science, ale jest naprawdę sporym przedsięwzięciem inżynierskim jak na polskie możliwości.

Nie widzę natomiast w tym momencie dużych szans na to, byśmy byli w stanie masowo rozwijać najbardziej innowacyjne produkty wysokotechnologiczne. Najlepszym tego przykładem są perowskity, które odkryła Polka, a które są dziś na świecie hitem w obszarze np. sztucznej fotosyntezy. Generalnie wynalazki wysokiej technologii z Polski są komercjalizowane gdzie indziej: nawet jeśli uda nam się wymyślić przełomową technologię, nie oznacza to, że mamy w Polsce zdolność do przekucia jej w innowacyjny produkt, bo wymaga to całego ekosystemu inwestycyjno­‑naukowego. Nie zmienia to faktu, że na te polskie firmy z obszaru wysokich technologii, które stanęły na nogi trzeba chuchać i dmuchać. Ale to jest detal polityki przemysłowej. W hurcie, trzeba skupić się dziś na zawiązywaniu układów kooperacyjnych, które umożliwią dalsze wspinanie się po drabinie wartości – to dla nas obecnie najlepsza ścieżka.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Na czym opiera się obecna strategia gospodarczo­‑technologiczna Unii Europejskiej?

Bazuje ona na tzw. zielonym ładzie (green deal), który gospodarczo sprowadza się przede wszystkim do dwóch kwestii: dematerializacji, czyli innymi słowy – cyfryzacji gospodarki oraz do rozwoju olbrzymiej gamy rozwiązań proklimatycznych. Na tych dwóch filarach europejska gospodarka ma się opierać przez najbliższych co najmniej 30 lat.

Dodać można do nich jeszcze trzeci punkt – rozwój biogospodarki, dotyczący nie tylko biotechnologii zdrowotnych, ale też energii, odpadów, żywienia, ograniczenia emisji z sektora rolniczo­‑leśnego etc. Technologie te – w przeciwieństwie do cyfrowych, w których Unia Europejska została daleko w tyle za Stanami Zjednoczonymi czy Chinami – rozwijają się dość wolno, w średnio 5‑8‑letnich cyklach, co odpowiada dość powolnemu stylowi europejskiej gospodarki.

Główną osią współczesnego globalnego wyścigu technologicznego jest rozwój nowoczesnych technologii cyfrowych i sztucznej inteligencji. Europa wypisała się z tej walki?

Wejście w taką rywalizację wymagałoby nie tylko wypchnięcia z rynku europejskiego dominujących platform cyfrowych, ale także zdefiniowania i realizowania określonej polityki przemysłowej, która w krajach wysoko rozwiniętych jest de facto polityką technologiczną. Taka polityka, mająca na celu komercjalizowanie wynalazków i sprzedawanie ich na rynku globalnym, wymaga jednak odpowiedniego ekosystemu gospodarczego. W niektórych państwach, jak np. w Stanach Zjednoczonych, może być nim dynamiczny rynek start­‑upów, wokół którego „krążą” fundusze venture capital, a w innych, jak np. w Chinach, Japonii czy Korei Południowej – flagowe, narodowe firmy.

Europa takiego wehikułu nie posiada – nie mamy żywiołowego rynku kapitałowego i europejskimi, administracyjnymi decyzjami nie da się go zbudować, Komisja Europejska nie ma zresztą do tego kompetencji. Unijna polityka nie jest też nakierowana na konkretne firmy. Więcej – UE nie potrafi się przyznać do dużych firm jako do europejskich firm, są one traktowane jako firmy narodowe.

Polityka przemysłowa, mająca na celu skalowanie innowacji na rynki globalne przy pomocy dużych lub szybko rosnących firm, wymaga odpowiedniego ekosystemu gospodarczego. Może być nim dynamiczny rynek start­‑upów czy flagowe, duże firmy. Europa takiego ekosystemu de facto nie posiada.

Dlaczego?

Głównym problemem jest archaiczne podejście UE do tej kwestii – szczególnie mając na uwadze etap gospodarczy, w jakim dziś się znaleźliśmy. Pamiętajmy, że Komisja Europejska była powoływana, kiedy Europa była trzecią po USA i Japonii lokomotywą gospodarczą świata. Jej główną misją było zwalczanie polityk przemysłowych krajów narodowych – w tym celu na poziom europejski przeniesiono wyłączne kompetencje decyzyjne w zakresie najważniejszych z punktu widzenia tradycyjnej polityki przemysłowej obszarów, takich jak m.in. polityka monetarna, polityka pomocy publicznej i koncentracji rynku, polityka handlowa, a z czasem – także polityka zamówień publicznych. W efekcie – Europa stała się nieoptymalnym walutowo, otwartym obszarem handlowym, w którym de facto polityka handlowa zaczęła dominować nad polityką przemysłową.

Funkcjonowanie według podejścia z lat 80. XX wieku to dziś jednak gospodarcze samobójstwo. Współcześnie zarówno polityka amerykańska, jak i chińska są bardzo silnie podporządkowane politykom rozwojowym lub strategiom korporacyjnym, a polityka handlowa jest tylko ich narzędziem – dlatego też Światowa Organizacja Handlu (WTO) stała się martwą organizacją. W Europie strategia przemysłowa podporządkowuje się natomiast polityce handlowej, a urzędnicy KE traktują WTO jak przedwojenni politycy Ligę Narodów. Problem w tym, że UE jest dziś jedynym podmiotem, który WTO poważa.

Współcześnie zarówno polityka amerykańska, jak i chińska są bardzo silnie podporządkowane politykom rozwojowym i korporacyjnym tych krajów, a polityka handlowa jest tylko ich narzędziem. W Europie strategia przemysłowa podporządkowuje się natomiast polityce handlowej. To gospodarcze samobójstwo.

Europa w ogóle nie tworzy własnej polityki przemysłowej?

Tworzy dokumenty i opracowuje polityki, które tylko z nazwy są „przemysłowe”. Ze względu na traktatową podrzędność wobec polityki handlowej, która jest taką skamieliną intelektualną z czasów konsensusu waszyngtońskiego i absolutnej przewagi Zachodu nad resztą świata, nie mamy w Europie podmiotowej, strategicznej polityki przemysłowej. Ostatni dokument dotyczący strategii przemysłowej UE – nawet jeśli intelektualnie lepszy od poprzednich – jest całkowicie bezzębny. Jedynym wyjątkiem jest polityka przemysłowa w zakresie zielonej gospodarki – tam działania są faktycznie bardzo silnie wymuszane.

Dlaczego w Europie polityka handlowa stoi ponad przemysłową?

Gdyż tak to zostało określone w traktatach – polityka handlowa jest zcentralizowana na poziomie Brukseli a przemysłowa pozostawiona stolicom. Dodatkowo w UE dominują kraje handlowe – Niemcy, Holandia, kraje skandynawskie, do niedawna Wielka Brytania. Państwa te „zarabiają” na Unię, tworzą nadwyżkę. Jednocześnie kryzys popytu wewnętrznego dekadę temu uzależnił je od rynków pozaeuropejskich, stąd taki silny z ich strony nacisk na liberalną politykę handlową. Oddajemy własny rynek, by wejść na inne rynki. Ale co wtedy, gdy inni nie chcą już nas na nie wpuszczać?

Oddajemy własny rynek, by wejść na inne rynki. Ale co wtedy, gdy inni nie chcą już nas na nie wpuszczać?

Patrząc jednak całościowo mankamentem europejskich gospodarek jest to, że od lat tracą swoje przewagi technologiczne. Jeśli spojrzeć na dotychczasowe filary przemysłowe Europy – „starą” energetykę, przemysł kolejowy, samochodowy – są to branże, które nie od dziś są w odwrocie. Mikroelektronika konsumencka przeniosła się do Azji. Chiny zbudowały własne wielkie firmy cyfrowe, elektroniczne, fotowoltaiczne, kolejowe. Wielu europejskich liderów zostało w ostatniej dekadzie przejętych. Rewolucje, które chce realizować UE mają słabe podstawy przemysłowe. Energetyki opartej na paliwach kopalnych, w której specjalizowały się europejskie firmy, już na Starym Kontynencie się nie buduje. W jej miejsce pojawiła się nowa, zielona, a tymczasem europejski przemysł fotowoltaiczny został zniszczony dekadę temu przez irracjonalną politykę celną. Z kolei w produktach konsumenckich, które są bardzo ucyfrowione, przegrywamy z Amerykanami, Chińczykami, Koreańczykami.

Jakie są konsekwencje braku europejskiej polityki przemysłowej?

Mówiąc brutalnie – UE jest „ogrywana” przez świat. Przespaliśmy ostatnich 15 lat, skupiając się na problemach takich jak kryzys strefy euro, czy naprawianie błędów integracji. W ogóle nie rozwinęliśmy platform cyfrowych – to największy problem, jeśli chodzi o zarządzanie rynkiem konsumenckim. W Europie dominują te amerykańskie, przebijać się zaczynają również chińskie. Takie firmy jak Allegro to w UE rzadkość. Z jednej więc strony, USA w dużej mierze przejęły Europę cyfrowo, a po drugiej stronie są Chiny, które mają podobne intencje i „wciskają” się na Stary Kontynent wszystkimi możliwymi, ścieżkami, rozbudowując chociażby – z pominięciem europejskich regulacji produktowych – wciąż słabo regulowany przez WTO handel cyfrowy. Co więcej, wiele dużych, strategicznych europejskich firm dostało się w ręce chińskie, przez co mogą one manipulować europejskimi decyzjami od środka.

W zakresie światowej gry przemysłowo­‑technologicznej Europa straciła polityczną asertywność, gdyż kluczowymi obszarami zajmują się unijni biurokraci i robią to, najogólniej mówiąc, po biurokratycznemu. Mimo, że globalna nadprodukcja stali wynosi okresowo 50‑100%, KE nie chce stosować agresywnej ochrony rynku – stąd zamknięcia hut, takich jak np. w Krakowie, będą w UE coraz częstsze. Nie wolno koncentrować przedsiębiorstw mimo, że rynek się globalnie skoncentrował, bo unijne zasady konkurencji odnoszone są głównie do rynku wewnętrznego. Najlepszy przykład – zablokowanie fuzji Alstoma i Siemensa, będącej szansą na obronę europejskiego rynku kolejowego, dla którego nie ma innej drogi niż konsolidacja. Jak bowiem inaczej konkurować z największą na świecie chińską firmą kolejową, która jest większa niż cztery kolejne największe – z Japonii, Kanady i Europy – razem wzięte. Wszystko to dzieje się przy zaostrzającej się polityce klimatycznej UE, za którą reszta świata podążą w umiarkowanym stopniu.

Z czasem dochodzi więc do sytuacji, w której nie ma już komu być nośnikiem zmiany technologicznej w Europie. Wyjątkiem jest kilkanaście­‑kilkadziesiąt dużych firm – głównie niemieckich, francuskich, duńskich, szwedzkich oraz holenderskich – które jeszcze przetrwały. Największym problemem jest jednak, że nie widać nowych, dużych firm.

Brzmi to tak, jak gdyby Bruksela chciała duże europejskie firmy unicestwić…

Wiele polityk unijnych prowadzi de facto do podkopania ich pozycji. Najlepszym tego przykładem jest przemysł motoryzacyjny, który stoi w Europie na skraju upadku z powodu wypychania silnika spalinowego, w którym wyspecjalizowały się europejskie koncerny, przy jednoczesnym dużym niedoczasie w obszarze baterii czy ogromnym zapóźnieniu w zakresie cyfrowej architektury samochodu względem amerykańskiej Tesli.

Europa sama tworzy sytuację, w której flagowe okręty europejskiej gospodarki nie są traktowane jak okręty europejskie, lecz krajowe. Muszą one konkurować ze wspieranymi przez państwo firmami chińskimi, co w Europie jest zabronione. Z kolei europejska polityka klimatyczna potwornie podnosi koszty produkcji w przemysłach ciężkich, wymuszając kosztowną zmianę technologiczną – jednak nie broniąc tego jednocześnie cłami.

Cały czas nie rozumiem, jaki jest sens prowadzenia „samobójczej” polityki wobec wielkich europejskich koncernów.

To proste – w Europie panuje po prostu nieuzasadniony żadną teorią ekonomiczną, ideologiczny kult małych i średnich przedsiębiorstw. Przy czym szwedzki startup, niemiecki tajemniczy mistrz, włoski wytwórca prosecco i polski producent mebli to byty, których gospodarczo nie łączy nic poza poziomem zatrudnienia. Jednocześnie, z powodu regulacyjnej ekonomii politycznej ten kult jest bardziej w sferze deklaracji, ideologii niż działań. W praktyce bowiem korporacje manipulują licznymi unijnymi przepisami technicznymi, jak np. regulacjami chemicznymi, gospodarką obiegu zamkniętego czy polityką ochrony danych osobowych – które na tysiąc drobnych sposobów uderzają w małe firmy. Oczywiście – w założeniu regulacje te mają charakter defensywny, muszą je wypełnić także podmioty amerykańskie czy chińskie, chcące wejść na unijny rynek, jednak w praktyce są one dla europejskich firm znacznie większym problemem niż np. dla Google’a, który ma zasoby, by błyskawicznie dostosować się do nowych wymogów RODO, a nawet wykorzystać je do poprawy swojej pozycji.

Europa pada więc ofiarą własnej otwartości handlowej – nie ma ku temu jakichś środków zaradczych?

Unia próbuje reagować, proponując nowe instrumenty, trochę „zapchajdziury” problemów tworzonych przez biurokrację. Ostatnim przykładem jest idea carbon border measure, polegający na wprowadzaniu wyższych opłat dla produktów importowanych z państw niespełniających unijnych norm środowiskowych. Jest zresztą w tym sporo ideologicznej gimnastyki, aby cła nie nazywać cłem, gdyż jest to niezgodne z zasadami gry WTO.

Dlaczego pozostali gracze nie respektują norm WTO?

Jest to reakcją na to, że w grze globalnej pojawił się potężny aktor – Chiny – który zignorował wszelkie traktaty handlowe. Taki schemat przerabiamy zresztą nie pierwszy raz w historii – celem traktatów handlowych od zawsze było utrwalenie przewag liderów i zahamowanie rozwoju krajów peryferyjnych. Umowy takie pozwalały zarabiać wszystkim stronom, ale zgodnie z zasadą kosztów komparatywnych, więcej zarabiał ten, kto był bogatszy.

Gdy Chińczycy prześledzili drogę Japonii i Korei stwierdzili, że będą wykorzystywać fakt bycia gospodarką nierynkową, żeby budować własną politykę przemysłową. Państwo Środka oparło ją m.in. na podkradaniu technologii i otwarciu rynku pod warunkiem wymuszonego transferu technologii, czego w krajach uznanych przez WTO za wolnorynkowe nie wolno było robić. Ale przecież Chiny nie były wtedy wolnorynkowe. Jednocześnie uzgodniły zawczasu z UE moment uznania za gospodarkę rynkową i obezwładniły ją jej własną bronią. W efekcie – wyrósł potwór, który ma gigantyczny rynek wewnętrzny, ogromną dźwignię kredytową ze strony państwa, tradycyjnie przedsiębiorcze społeczeństwo, bardzo duże wydatki na naukę oraz swoje wielkie firmy – nie do końca wiadomo, czy państwowe, czy prywatne. Taki aktor złamał wszelkie reguły dominacji gospodarczej Zachodu nad resztą świata.

Dlaczego zatem Unia nie zmieni swojego podejścia?

UE jest w kompletnej kropce ze względu na swój absolutny deficyt polityczności – unijna biurokracja, która miała być remedium na polityczność narodową, sama nie potrafi się spolityzować. W Europie nie ma więc dziś komu podejmować europejskich decyzji politycznych – większość bogatych państw UE, to małe kraje handlowe plus duże Niemcy. Spośród wielkiej piątki praktycznie tylko Niemcy nie mają problemów strukturalnych. Z kolei dla reszty krajów programy zmian strukturalnych oparte na technologiach, jak np. zielony ład, natrafiają na problem pt. „jak my mamy na to wszystko zarobić?”. W ten sposób zielony ład tworzy warunki podobne do obecności w strefie euro – trzeba stale bardzo intensywnie uciekać technologicznie do przodu, ale to bardzo trudne, gdy gospodarka składa się z milionów tradycyjnych firm. Dodatkowo pojawia się pytanie, w jaki sposób zarobić na zielonej rewolucji globalnie, skoro poza Europą nikt nie ma aż takich ambicji klimatycznych. Tym samym zrównoważone „zielone” produkty będą trudne do zglobalizowania.

Na tym właśnie rozpięciu między totalną niemal otwartością handlową Europy, a biurokratycznym oporem KE przed podporządkowaniem polityki handlowej polityce przemysłowej tworzy się hipoteza o niezdolności UE do tworzenia nowych łańcuchów wartości poza wymuszoną na Starym Kontynencie zieloną zmianą. W tym obszarze dobrze radzi sobie Vestas czy Siemens Gamesa, ale większość europejskich firm ma problem z absorbowaniem nowych technologii, szczególnie cyfrowych, żeby być frontlinerami – wdrażają technologie, ale ich nie rozwijają.

Na rozpięciu między totalną niemal otwartością handlową Europy, a biurokratycznym oporem KE przed podporządkowaniem polityki handlowej polityce przemysłowej tworzy się hipoteza o niezdolności UE do tworzenia nowych łańcuchów wartości poza wymuszoną na Starym Kontynencie zieloną zmianą.

Na marginesie zresztą, nie zmieniając swojego podejścia, istnieje ryzyko, że z europejskiego zielonego ładu bardziej niż europejskie firmy skorzystają chociażby Chińczycy – w obszarze fotowoltaiki zbudowali oni swój własny łańcuch wartości, a Europa tworzy dziś de facto politykę pod produkcję ogniw z Państwa Środka.

Druga część wywiadu ukaże się w następnym wydaniu „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” (8 XII).

Więcej w: „Stawka i oblicza cyfryzacji”. Plik pdf można pobrać tutaj.

Zapraszamy do obejrzenia debaty online Kongresu Obywatelskiego pt. „Stawka i oblicza cyfryzacji”, która odbędzie się w najbliższy piątek, 13 XI, w godz. 11:00‑12:00. Debata będzie transmitowana na żywo na kanale YouTube. Później będzie można obejrzeć tam jej retransmisję.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Pandemia koronawirusa odcisnęła wielkie piętno na współczesnej gospodarce. W jaki sposób obecny kryzys może wpłynąć na globalizację?

Dotychczasowy, przedpandemiczny model globalizacji bazował na dwóch zasadniczych fundamentach. Pierwszym z nich była sprawna, szybka komunikacja, możliwa do osiągnięcia dzięki rozwojowi technologii informacyjnych. Drugi natomiast stanowiła optymalizacja produkcji, oznaczająca de facto jej fragmentaryzację. Polegała ona na rozpraszaniu łańcucha wartości dodanej i umiejscawianiu poszczególnych jego elementów w krajach o taniej sile roboczej czy łatwym dostępie do surowców. Czerpały z tego wielkie korporacje, mogące na tej podstawie budować swoje przewagi komparatywne.

Jednym z pierwszych skutków pojawienia się pandemii było załamanie się łańcuchów dostaw, co bardzo mocno odczuli najważniejsi uczestnicy globalnej gry. Należy się spodziewać, że chcąc uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości, część produkcji będzie przenoszona do państw wysoko rozwiniętych – czego zresztą już jesteśmy świadkami. O takich pomysłach można było zresztą coraz częściej usłyszeć jeszcze przed wybuchem pandemii – nowopowstające fabryki nie wymagają bowiem dostępności taniego kapitału ludzkiego, gdyż są inteligentne. W tego typu zakładach produkcja jest wysoce zautomatyzowana, udział pracowników jest minimalizowany do obsługi inteligentnych systemów, linii produkcyjnych, budynków czy administracji.

Co więcej, takie nowoczesne fabryki są źródłem ogromnej ilości danych dotyczących chociażby organizacji procesu produkcyjnego. Z perspektywy ich właścicieli bezpieczniej, by znajdowały się one w państwach wysoko rozwiniętych, gdzie mogą mieć nad nimi większą kontrolę. Może na tym skorzystać bardzo atrakcyjnie zlokalizowana na mapie Europy Polska, o ile zadbamy o edukację pracowników pod kątem wymogów przemysłu 4.0.

Jakie konsekwencje z biznesowego punktu widzenia przynosi natomiast fakt, że miliony osób na całym świecie przeniosły swoją pracę z biura do domu?

Przejście do świata online dotyczyło nie tylko naszej pracy, ale też życia codziennego, rozrywki czy zakupów. W kontekście działalności firm objęło ono relacje nie tylko B2C czy C2B, ale też B2B, czyli kooperacji między przedsiębiorstwami. Jedną z najpoważniejszych konsekwencji tego trendu jest fakt, że zaczęliśmy zostawiać w internecie znacznie więcej śladów cyfrowych, niż miało to miejsce do tej pory. Aplikacje do pracy zdalnej, do komunikacji zdalnej, do współpracy, do  dzielenia się wiedzą i materiałami – one wszystkie w ostatnich miesiącach „zassały” ogromne ilości informacji. Firmy będące ich właścicielami, wiedząc dziś znacznie więcej o nas, o naszych zachowaniach, stylu pracy etc., będą budowały na ich podstawie zupełnie nowe usługi, nowe funkcjonalności.

W dobie pandemii zaczęliśmy zostawiać bardzo wiele śladów cyfrowych, m.in. aplikacjom do pracy zdalnej, do dzielenia się wiedzą i materiałami. Firmy będące ich właścicielami, wiedząc dziś znacznie więcej o nas, o naszych zachowaniach, stylu pracy etc., będą budowały na ich podstawie zupełnie nowe usługi, nowe funkcjonalności.

Jakiego typu?

Tego jeszcze nie wiemy – to pole do popisu dla twórców aplikacji. Wyobrażam sobie jednak programy ułatwiające pracodawcy zdalne delegowanie zadań oraz efektywne sprawdzanie ich wykonania czy aplikacje tworzące nową jakość w zakresie zdalnej edukacji czy usług medycznych. Na bazie tych danych będą też się rozwijały rozwiązania, programy wykorzystujące sztuczną inteligencję, automatyzujące wiele zadań, których wykonanie leży dziś w gestii pracowników.

Jeszcze bardziej umocni to chyba pozycję firm globalnych korporacji technologicznych?

To fakt – z rosnącej ilości danych skorzystają przede wszystkim wielkie firmy, będące właścicielami generujących je aplikacji. Należy się więc spodziewać wzrostu potęgi GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) oraz innych liderujących na rynku cyfrowym korporacji.

Nowością jest to, że organizacje te starają się dziś „zająć” w świecie cyfrowym nowe dla siebie obszary. Google, dzięki coraz większej popularności pakietu G Suite oraz rozszerzaniu jego funkcji, mocno wchodzi w obszar edukacji, chcąc zyskać pozycję najważniejszej globalnej platformy do edukacji zdalnej. Z kolei Facebook podejmuje duże wysiłki w celu zwalczania fake newsów na swoim serwisie, kreując się na organizację bardzo dbającą o jakość informacji. Amazon buduje swoją specjalizację w telemedycynie, a Microsoft idzie w kierunku doradztwa firmom w zakresie wdrażania sztucznej inteligencji. Zobaczymy niebawem, jakie będą tego skutki i jak poszczególne te korporacje będą wzmacniały swoje pozycje na nowych dla siebie rynkach.

Internet będzie szedł w kierunku coraz większej platformizacji?

Rozwój platform cyfrowych daje niespotykane wcześniej możliwości wchodzenia na rynki światowe, co jest szczególnie cenne w kontekście małych firm technologicznych, tzw. start­‑upów. Otwierają też one jednak furtkę dla firm z branż tradycyjnych. A zatem choć z jednej strony rosnąca cyfryzacja życia społeczno­‑gospodarczego premiuje wielkie korporacje, o czym wspominałam wcześniej, to z drugiej strony stwarza szanse zwinnym małym i średnim przedsiębiorstwom, które mają szansę uzyskać nie tylko korzyści skali, ale też lepszy dostęp do rynku, lepszą komunikację oraz znacznie skrócić „dystans” między produktem czy usługą a jej nabywcą. Warto mieć też na uwadze, że oprócz platform globalnych, będzie też się pojawiało coraz więcej platform lokalnych.

Rozwój platform cyfrowych daje niespotykane wcześniej możliwości wchodzenia na rynki światowe, co jest szczególnie cenne w kontekście małych firm technologicznych, tzw. start­‑upów. Otwierają też one jednak furtkę dla firm z branż tradycyjnych.

Jakie cechy powinna posiadać mała bądź średnia firma chcąca zaistnieć w warunkach cyfrowych?

Kluczowa staje się dojrzałość cyfrowa tych firm, czyli nie tylko to, czy wprowadzają do swojej działalności pewne rozwiązania cyfrowe, ale to, czy przeformułowują, zmieniają w oparciu o nie cały swój model biznesowy. Samo wprowadzenie nowoczesnych technologii nie wystarczy. Tylko firmy cyfrowo dojrzałe są w stanie podjąć całościową, głęboką zmianę organizacyjną i procesową, umożliwiającą czerpanie wartości biznesowej z danych, co przekłada się na wyższą efektywność funkcjonowania oraz – dzięki poznaniu preferencji oraz sposobów użytkowania produktów i usług przez klientów – może pozwalać na personalizację tychże produktów i usług. Ucyfrowione firmy są bardziej elastyczne, szybciej reagują na nietypowe warunki i kryzysy oraz lepiej dostosowują się do potrzeb klientów.

Kluczowa staje się dziś dojrzałość cyfrowa firm, czyli nie tylko to, czy wprowadzają do swojej działalności pewne rozwiązania cyfrowe, ale to, czy przeformułowują, zmieniają w oparciu o nie cały swój model biznesowy.

Skąd firmy będą czerpały te dane?

Z wielu różnych źródeł. Producenci mogą „uzbrajać” swoje produkty w sensory, przekazujące informacje na temat tego, w jaki sposób wykorzystywany jest sprzęt, jakie są preferencje użytkownika, czy nie pojawiła się jakaś awaria wymagająca oddania produktu do naprawy etc. Masę danych może także generować „oczujnikowanie” budynku czy linii produkcyjnej. Takich przykładów można by mnożyć.

Czy dojrzałość cyfrową można jakoś mierzyć?

Można, najlepszym na to sposobem jest sprawdzenie, czy dane w firmie są zintegrowane i na ich podstawie np. tworzone są nowe usługi lub automatyzowane są pewne procesy, czy też dane te przepływają pomiędzy różnymi firmowymi „silosami”, nie przekładając się na tworzenie nowej wartości dodanej.

Jakiego typu „silosy” ma Pani na myśli?

W szczególności w dużych firmach możemy zaobserwować występowanie „silosów” danych – jest dział księgowości, który ma swoje dane, jest dział zajmujący się nieruchomościami, który ma swoje dane, jest dział logistyki, który ma swoje dane itd. W dojrzałej cyfrowo firmie wszystkie te dane są zintegrowane, co nie tylko pozwala na tworzenie nowej jakości, ale też daje lepszą wiedzę na temat różnych aspektów funkcjonowania firmy, pozwala też zaoszczędzić masę czasu i energii pracowników. Można wówczas zautomatyzować niektóre procesy – np. system automatycznie będzie weryfikował pewne rzeczy, bez konieczności ręcznego weryfikowania informacji przez człowieka.

Jakiego typu polskie firmy będą musiały się wykazać dojrzałością cyfrową?

Cyfryzacja dotyczyć będzie wszystkich przedsiębiorstw, również tych w sektorze tradycyjnym, natomiast w różnych przypadkach różny będzie jej stopień zaawansowania. Nie ma jednej, gotowej recepty na cyfryzację – wiele zależy od branży, w jakiej działa przedsiębiorstwo, od tego, czy jest ono obecne na rynku lokalnym, krajowym czy globalnym, od tego, czy ma charakter produkcyjny, usługowy czy mieszany itd.

Firmę zajmującą się wypiekiem chleba będzie interesowało wykorzystanie danych dotyczących chociażby tego, w których punktach i w jakich ilościach jest on sprzedawany czy jak szybko on tam dociera. Pomoże to w zoptymalizowaniu przewozów, logistyki czy samego procesu produkcyjnego. Co innego, jeśli zajmujemy się wyłącznie sprzedażą chleba – wtedy będzie nam zależało na tym, by dowiedzieć się, kto i w jakich godzinach go kupuje, jakie produkty preferuje, czy zwraca uwagę na prowadzone przez nas działania marketingowe etc. W takim wypadku będą nam potrzebne inne narzędzia pozwalające na dotarcie do informacji. Z kolei jeśli jesteśmy producentem mebli, które chcielibyśmy sprzedawać globalnie, musimy ucyfrowić naszą działalność, gdyż tylko tak możemy trafić do współczesnych kanałów dystrybucji, pośrednictwa między samymi firmami czy między biznesem a klientem.

Jak polskie przedsiębiorstwa wyglądają pod kątem cyfryzacji na tle europejskich?

Komisja Europejska co rok opracowuje wskaźnik DESI, mierzący poziom ucyfrowienia społeczeństw oraz gospodarki w państwach Unii Europejskiej. Analizujemy go w DELabie szczegółowo i wnioski nie są zbyt optymistyczne: nasze przedsiębiorstwa, jeśli chodzi o integrację technologii cyfrowej, są w ogonie Wspólnoty – za naszymi plecami są tylko firmy z Bułgarii i Rumunii. Polskie przedsiębiorstwa w bardzo niewielkim stopniu korzystają też z analizy big data, usług chmurowych oraz social media. Praktycznie nie używają też drukarek 3D. Choć jeśli chodzi o korzystania z e‑commerce znajdujemy się tylko nieco poniżej średniej unijnej, to jeśli chodzi o e‑commerce transgraniczny jesteśmy trzeci od końca. Bardzo nisko ocenione zostały też kompetencje cyfrowe polskich pracowników. Znacznie lepiej wypadamy pod kątem wykorzystania narzędzi typu Customer Relationship Manager (CRM) czy wykorzystania reklamy internetowej.

Czy funkcjonowanie w dobie pandemii – siłą rzeczy – nie przyspieszy jednak procesów cyfryzacyjnych?

W jakimś stopniu na pewno tak, jednak można już zauważyć, że o ile w pierwszej fazie pandemii w wielu firmach nastąpił boom na korzystanie z narzędzi cyfrowych, dotyczących chociażby pracy zdalnej czy sprzedaży internetowej, to ostatnie badania Polskiego Instytutu Ekonomicznego wskazują, że po kilku miesiącach duża część z nich nie widzi już potrzeby wkładania wysiłków w dalszą cyfryzację, a wręcz się z niej wycofuje. Podobnie jest zresztą z podejściem wobec pracy zdalnej – bardzo dużo jest głosów, że jej popularność niebawem przeminie i wrócimy do tego, co było.

W mojej ocenie jest to trend bardzo niepokojący – wielu przedsiębiorcom wydaje się bowiem, że świat wróci w swoje stare, przedpandemiczne koleiny. Poziom wiedzy, świadomości odnośnie tego, co oznacza transformacja cyfrowa, czy też tego, jak dostępność danych oraz rozwój sztucznej inteligencji mogą niebawem zmienić sposób funkcjonowania biznesu etc., jest bardzo niski. A kiedy firmy nie podejmują wysiłku wdrażania i regularnego wykorzystywania nowoczesnych technologii, już niebawem mogą zostać zmiecione z powierzchni przez nowe modele biznesowe.

Wielu przedsiębiorcom wydaje się, że świat wróci w swoje stare, przedpandemiczne koleiny. A kiedy firmy nie podejmują wysiłku wdrażania i regularnego wykorzystywania nowoczesnych technologii, już niebawem mogą zostać zmiecione z powierzchni przez nowe modele biznesowe.

Wspominała Pani, że na pandemii skorzystały wielkie korporacje technologiczne, które uzyskały masę danych na nasz temat za sprawą używanych przez nas aplikacji. Czy w gronie tych beneficjentów znalazły się także polskie firmy technologiczne?

Bardzo wątpliwe. Spójrzmy chociażby na kwestię edukacji zdalnej podczas pandemii – nie podjęliśmy w Polsce żadnego wysiłku, by zastanowić się, czy mamy polskie rozwiązania technologiczne mogące być wykorzystywane przez nauczycieli i uczniów do zdalnego nauczania. Nie szukaliśmy np. jakichś start­‑upów, posiadających ciekawe oprogramowanie, na które mógłby się nagle znaleźć ogromny popyt, lecz od razu poszliśmy po gotowe rozwiązania do big techów.

Moim zdaniem pokazuje to dwie kwestie: po pierwsze, nie mamy w Polsce zrozumienia, że oczekując sukcesów polskich firm technologicznych oraz tworzenia przez nich rozwiązań zdobywających globalne rynki, musimy im pomagać w rozwijaniu ich usług cyfrowych, poprzez chociażby napędzanie krajowego popytu. Rezygnując z tego, nie podstawiamy im trampoliny do wyjścia w świat. Po drugie, nie mamy świadomości, że korzystając z darmowych rozwiązań oferowanych przez duże korporacje, udostępniamy im bardzo wiele naszych danych, które one – nawet jeśli są zanonimizowane – wykorzystają do dalszej nauki, dalszego rozwijania swoich produktów i usług. W tym samym czasie nasze firmy pozostają w blokach, niczego się nie ucząc, jeszcze bardziej zwiększając swój dystans względem globalnych liderów.

Nie mamy w Polsce zrozumienia, że oczekując sukcesów polskich firm technologicznych oraz tworzenia przez nich rozwiązań zdobywających globalne rynki, musimy im pomagać w rozwijaniu ich usług cyfrowych, poprzez chociażby napędzanie krajowego popytu.

 

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W jaki sposób Base Group zareagowała na obecny kryzys wywołany przez pandemię koronawirusa?

Przede wszystkim musieliśmy odłożyć na bok nasze dalekosiężne plany i skupić się na działaniach doraźnych. Moja perspektywa skróciła się z kilkuletniej do kilkudniowej, a czasem nawet kilkugodzinnej. W marcu, parę dni po pojawieniu się pierwszego przypadku koronawirusa w Polsce, powołałem grupę zarządzania kryzysowego firmy – która działa zresztą po dziś dzień – składającą się z kilkunastu liderów organizacji. W ramach jej prac określiliśmy trzy fazy działań będących odpowiedzią na pandemię.

Jakie są to fazy?

Celem pierwszej z nich było zapewnienie zdrowia i bezpieczeństwa naszych pracowników oraz szerzej – wszystkich osób znajdujących się na terenie naszego zakładu, jak np. dostawców czy innego typu usługodawców. Jak pamiętamy, na początku pandemii był duży problem z dostępnością materiałów dezynfekujących. W tamtym czasie dwoiliśmy się i troiliśmy, by pozyskać ich jak najwięcej. Gdy nam się to udało, wyposażaliśmy w nie pracowników, dawaliśmy im też środki czystości do zabrania do domu, tak by bezpieczniej czuć się mogli także członkowie ich rodzin.

Równolegle poleciliśmy też większości pracowników biurowych pracę zdalną – stacjonarnie pracowali tylko ci, w wypadku których zorganizowanie telepracy było niemożliwe. Większy problem był z pracownikami produkcyjnymi – nie mogliśmy przecież poprosić np. spawaczy, by spawali materiały w swoim domu czy ogrodzie. Zdecydowaliśmy więc, by „rozrzedzić” tych pracowników, m.in. maksymalnie zmniejszając zagęszczenie stanowisk pracy oraz zwiększając liczbę zmian do trzech na dobę. Oprócz tego skupiliśmy się też na tłumaczeniu pracownikom, jak ważne jest szanowanie zasad dystansu społecznego oraz higieny, związanej np. z regularnym dezynfekowaniem miejsc pracy i najczęściej używanych narzędzi.

W pierwszej fazie zależało nam też szczególnie na zachowaniu ciągłości zaopatrzenia. Obawialiśmy się, że sytuacja z południa Europy spowoduje przerwanie łańcuchów dostaw, a jeśli by to nastąpiło – nie zrealizowalibyśmy zamówień dla naszych klientów. Dlatego też na bieżąco analizowaliśmy spływające do nas informacje ze świata. Był to trudny okres – śledziliśmy, jak pandemia rozwija się w poszczególnych krajach i jakie piętno odciska na branży przemysłowej. Byliśmy wówczas w stałym kontakcie z dostawcami, pytaliśmy o ich sytuację, o zagrożenia, które widzą. Poważny problem pojawił się tylko raz, gdy dystrybutor jednego z kluczowych dla nas materiałów, zlokalizowany na północy Włoch, zamknął swoją produkcję. Na szczęście, szybko udało nam się znaleźć alternatywnego.

Czego dotyczyły kolejne fazy reakcji na sytuację kryzysową?

Pierwszą fazę mieliśmy pod kontrolą w połowie kwietnia. Wtedy też zabraliśmy się za drugą, związaną z dyscypliną kosztową. Ta konieczność wiązała się z bardzo zmienną sytuacją, jeśli chodzi o otrzymywane przez nas zamówienia. Były tygodnie, gdy było ich wiele, a były też takie, w których wartość zamówień spadła o 50 proc. Żeby zapanować nad tą sytuacją oraz niższym ogólnym poziomem zamówień, musieliśmy poszukać oszczędności.

Obecnie znajdujemy się natomiast w trzeciej fazie – to etap dostosowywania się do przetasowań, jakie już nastąpiły oraz wciąż następują w globalnym łańcuchu dostaw. To bardzo istotne, gdyż jesteśmy przedsiębiorstwem mocno uzależnionym od światowej gospodarki, zagranicznych dostawców oraz odbiorców.

Wydaje się zatem, że choć kryzys Was dotknął, to jednak spowodował raczej niewielkie uszczerbki. Jaki był natomiast jego wpływ na szeroko pojęty pomorski przemysł?

Nie dysponuję konkretnymi danymi. Na to pytanie mogę więc odpowiedzieć, mając na uwadze to, co słyszę od naszych klientów oraz dostawców. Niewątpliwie całego sektora przemysłowego nie możemy wrzucać do jednego worka – są branże bardzo mocno dotknięte przez obecny kryzys, są takie, które ucierpiały tylko trochę, a są też takie, które mogły nawet na nim zyskać.

Skutki pandemii odczuły na Pomorzu bardzo mocno branża lotnicza oraz samochodowa, a konkretniej – zakłady, które dostarczają swoje wyroby w łańcuchu dostaw produkcji samolotów oraz aut. Wiele z nich miało spore problemy z otrzymywaniem zamówień. Dotknęło to nawet świetnie prosperujące, zaawansowane technologicznie firmy – „miotła” związana z przerwaniem łańcuchów dostaw była nieubłagana. Z tego co jednak wiem, w chwili obecnej większość zakładów z tych branż wróciła już do w miarę normalnej pracy.

Mamy też wielu klientów z branży kolejowej, która nie ucierpiała mocno, gdyż opiera się na realizacji zamówień długoterminowych. Być może „dołek” zostanie w jej wypadku odłożony w czasie, a być może w ogóle ją ominie. Sektorem, który z moich informacji zyskiwał w początkowym okresie pandemii, był pomorski przemysł stoczniowy. Jako że część stoczni w Niemczech, Włoszech czy we Francji tymczasowo zamknęło swoją produkcję, sporo zamówień trafiło do polskich firm z tej branży. W dość dobrej sytuacji cały czas są branże wytwórcze produkujące na potrzeby inwestycji związanych z ochroną środowiska czy elektroenergetyką.

Sektorem, który w początkowym okresie pandemii zyskiwał, był pomorski przemysł stoczniowy. Jako że część stoczni w Niemczech, Włoszech czy we Francji tymczasowo zamknęło swoją produkcję, sporo zamówień trafiło do polskich firm z tej branży.

Sytuacja wraca już generalnie do normalności?

Poziom niepewności nadal jest duży. Widzimy wzrost zachorowań – zarówno w Polsce, jak i w innych krajach na świecie, w dodatku przed nami trudny okres związany z sezonem chorobowym. Trudno teraz rokować, kto na kryzysie najwięcej zyska, a kto straci. Trzeba robić „swoje” i panować nad tym, nad czym ma się największą kontrolę, czyli nad swoim zakładem.

Jak widzi Pan pokryzysową przyszłość Base Group?

Jestem zdania, że jeśli ktoś prowadzi firmę w branży, która nie ucierpiała mocno na pandemii, może otwierać to dla niego dużą szansę. Obecny kryzys spowolnił nieco działania Base Group, niemniej jednak mam przekonanie, że doświadczenie, które zdobyliśmy radząc sobie z tą sytuacją sprawiło, że jesteśmy dziś organizacją silniejszą.

Wierzę więc, że – paradoksalnie – pandemia może być dla nas okazją na skok naprzód. Znajdując się w sytuacji kryzysowej nie zamknęliśmy zakładu, kontynuowaliśmy realizację zamówień, cały czas byliśmy otwarci na nowe – „wygraliśmy” tym z częścią konkurencji, która z jakichś względów zmuszona była do przerwania produkcji. Siłą rzeczy umocniliśmy więc swoją markę, klienci widzą w nas partnera, na którym można polegać, który poradził sobie w trudnej sytuacji.

Paradoksalnie, pandemia może być dla nas okazją na skok naprzód. Znajdując się w kryzysie nie zamknęliśmy zakładu, czym „wygraliśmy” z częścią konkurencji. Umocniliśmy tym samym swoją markę, klienci widzą w nas partnera, na którym można polegać, który poradził sobie w trudnej sytuacji.

Pandemia przynosi zatem nie tylko negatywne konsekwencje?

Historia uczy nas, że człowiek umie sobie radzić z wyzwaniami, przełamywać istniejące trudności i przekuwać je na szanse rozwojowe. Gdy nasi przodkowie budzili się rano sto lat temu, doskwierały im trzy zasadnicze problemy: głód, wojny i choroby. To było tylko i aż sto lat temu. Po II wojnie światowej w tej części Europy nie było aż takiego problemu z głodem, wojny były, ale w znacznie mniejszej skali, udało się też okiełznać większość chorób dziesiątkujących społeczeństwa. Po słynnej hiszpance takiej pandemii jak dziś nie mieliśmy przez wiele, wiele lat, ludzkość zapomniała wręcz o tego typu zagrożeniach.

Dziś mierzymy się z innego typu wyzwaniami – na świecie jest prawie 8 miliardów ludzi, czyli najwięcej w historii, którzy są ze sobą w dodatku powiązani jak nigdy przedtem. Gdy w takiej gęstej sieci, w której przepływają ludzie, towary i informacje, w jednym miejscu coś pęka, efekty bardzo szybko przenoszą się na pozostałe jej części.

Mając to na uwadze, powinniśmy zweryfikować swoje dotychczasowe paradygmaty, przyjmując, że to, co w życiu pewne to nie tylko śmierć i podatki, ale również zmiany. I to zmiany bardzo dynamiczne, nieliniowe, nieprzewidywalne, o bardzo dużym oddziaływaniu. Najlepszym tego przykładem jest obecna pandemia, której nikt w zasadzie się nie spodziewał.

Mamy więc być przygotowani na nieprzewidziane?

Poniekąd tak – biznes musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia sytuacji kryzysowych. W wypadku przedsiębiorstwa przemysłowego najprostszym sposobem, by to uczynić, jest rozczłonkowanie łańcuchów dostaw po różnych częściach świata. Widzimy dziś, że opieranie całej produkcji na materiałach np. z Chin, jest strategią bardzo ryzykowną. Szczególnie, że dochodzi do tego kolejny, nieznany dotąd aspekt – wojna handlowa między Stanami Zjednoczonymi a Państwem Środka. Kto wie, jaki będzie jej dalszy przebieg i czy to za jej sprawą za kilka­‑kilkanaście lat nie zostaną przerwane jakieś łańcuchy dostaw. Racjonalną strategią jest więc stwarzanie sobie szans na domawianie komponentów czy wyrobów z innych części świata. Nie mam jednak wątpliwości, że gatunek ludzki – jak zawsze – będzie potrafił się dostosować również i do tej nowej sytuacji.

Biznes musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia sytuacji kryzysowych. W wypadku przedsiębiorstwa przemysłowego najprostszym sposobem, by to uczynić, jest rozczłonkowanie łańcuchów dostaw po różnych częściach świata.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Twierdzi Pan, że jednym z największych wyzwań dla prezesa firmy jest zbudowanie i wdrożenie odpowiedniej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Dlaczego ten aspekt jest Pana zdaniem tak ważny?

W kontekście zarządzania firmą najczęściej mówi się o tym, co dana organizacja chce osiągnąć. Te kierunki zarysowane są chociażby w przedstawianych przez firmy wizjach rozwoju czy w strategiach rozwojowych przedsiębiorstw, definiujących cele strategiczne. Jest to pierwsza, bardzo istotna „noga” prowadzenia biznesu.

Nie mniej ważne jest jednak odpowiedzenie sobie na pytanie, jak te cele chcemy zrealizować – do Rzymu można przecież dotrzeć różnymi drogami. Tu pojawia się aspekt kultury organizacyjnej, która ma pomóc zrozumieć, kim jesteśmy, jaka jest nasza tożsamość organizacyjna, jakie wartości cenimy oraz zbudować na tej podstawie najlepszą dla przedsiębiorstwa ścieżkę dojścia do celów. Wierzę, że dzięki tej świadomości firma jest w stanie dawać sobie radę w różnych sytuacjach, co jest szczególnie istotne w tak niestabilnych czasach, w jakich dziś się znaleźliśmy.

Dodatkowo, kulturę organizacyjną traktuję też jako element budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Chcę, by opierała się ona nie tylko na produkcie, usłudze, czy technologii, w jakiej dostarczamy wartość do klienta, ale też na dobrym zorganizowaniu procesu identyfikacji jego potrzeb oraz znalezienia sposobu na ich zaspokojenie. W tym kontekście kultura organizacyjna jest kluczowa – to głównie od niej zależy, czy uda nam się stawić czoła oczekiwaniom klienta i czy będzie on finalnie zadowolony.

Kultura organizacyjna pomaga zrozumieć, kim jesteśmy, jaka jest nasza tożsamość organizacyjna, jakie wartości cenimy oraz zbudować na tej podstawie najlepszą dla przedsiębiorstwa ścieżkę dojścia do celów.

Czym jest zatem dla Pana kultura organizacyjna przedsiębiorstwa?

Po pierwsze, jest to spójny system wartości, pozwalający pracownikom w jak największym stopniu samodzielnie realizować swoje zadania. Dzięki owym wartościom pracownik może lepiej zrozumieć sens wykonywania pewnych czynności, a także poznać sposób, w jaki chcielibyśmy, by je wykonywał. Po drugie, kultura organizacyjna jest związana ze sposobem myślenia – jak myślimy o biznesie, czy chcemy go rozwijać, czy tylko cieszyć się z tego, co mamy teraz itp.

Dalej – wiąże się ona także ze stylem zarządzania oraz, co dla nas bardzo ważne, z podejściem do rozwiązywania problemów. Niektóre organizacje zakopują problemy pod ziemię, udają, że ich nie ma, a są też takie, które wolą się zmierzyć z trudnościami i wyzwaniami, mając świadomość, że choć krótkoterminowo może to „boleć”, to w długim terminie przynosi więcej korzyści niż kosztów. I wreszcie – kultura organizacyjna stanowi dla mnie spoiwo organizacji, „klej”, który pomaga temu mechanizmowi sprawnie się poruszać, realizować swoje zadania.

W jaki sposób wypracowaliście kulturę organizacyjną Base Group?

Jakiś czas temu zdefiniowaliśmy w wąskim gronie zarządu i dyrektorów podstawowe wartości, którymi kierujemy się w naszym przedsiębiorstwie. Zostały one wypracowane w okresie, gdy nie do końca jeszcze rozumieliśmy, po co firmie kultura organizacyjna, poruszając się nieco po omacku. Miały służyć jako ramy, w których chcielibyśmy, by poruszali się nasi pracownicy. Pozwoliło nam to ustalić pewne warunki brzegowe dla organizacji.

W tym roku planowaliśmy podejść do kwestii budowania kultury organizacyjnej w sposób bardziej profesjonalny i świadomy. Chcieliśmy w ten proces zaangażować 20‑kilka osób, będących liderami biurowych oraz produkcyjnych zespołów firmy. Niestety, z uwagi na pandemię i jej skutki, musieliśmy nasze plany odłożyć na przyszłość.

Na jakich wartościach opiera się zatem kultura organizacyjna Pańskiej firmy?

Nazywamy je „zasadami gry”, które mają dość uniwersalny charakter. Ich punktem wyjścia jest podejście zespołowe – świat jest dziś złożony i skomplikowany, przepływ informacji jest niesamowicie szybki, a zmiany są dynamiczne i nieliniowe. Jedyną receptą, by stawić im czoła jest działanie wspólne.

Punktem wyjścia naszych „zasad gry” jest podejście zespołowe – świat jest dziś złożony i skomplikowany, przepływ informacji jest niesamowicie szybki, a zmiany są dynamiczne i nieliniowe. Jedyną receptą, by stawić im czoła jest działanie wspólne.

Pomimo tego, że jesteśmy przedsiębiorstwem przemysłowym i funkcjonujemy w dość tradycyjnej odnodze gospodarki, zdecydowaliśmy się też, by dać naszym pracownikom dużą swobodę w wybieraniu ścieżek dojścia do realizowanych celów. Doceniamy zaangażowanie w poszukiwaniu rozwiązań – często nowych, nieszablonowych. Zdajemy sobie też sprawę, że gdy przeciera się nieznane szlaki, mogą się pojawić błędy. Pozwalamy naszym pracownikom uczyć się na nich i wyciągać z nich wnioski po to, by nie powielać ich w przyszłości. Chcemy, by nasi pracownicy byli trochę jak Ania z Zielonego Wzgórza, która nigdy dwukrotnie nie popełniła tego samego błędu.

Kolejnym elementem naszej kultury organizacyjnej jest elastyczność, pozwalająca chociażby nie bać się zmiany swoich priorytetów działania w momencie, gdy mierzymy się z niespodziewanymi czynnikami zewnętrznymi. Bardzo ważna jest też otwartość, a także możliwość prowadzenia szczerej dyskusji, opierającej się na faktach i racjonalnych argumentach oraz szacunku. Jeśli ktoś przychodzi do mnie z opinią na dany temat, to chcę zawsze wiedzieć, na jakich argumentach się ona opiera. Mam również świadomość, że w sytuacjach stresowych trudno czasem utrzymać nerwy na wodzy i nie mam problemu z tym, że ktoś ostro wyrzuci z siebie pewne rzeczy, lecz musi to umieć robić przy zachowaniu szacunku.

Czy te zasady są w jakiś sposób sformalizowane, spisane? Czy to, co ustaliliście w gronie dyrektorów, rozeszło się już po firmie?

Zasady zostały oficjalnie ogłoszone, wydrukowaliśmy też i rozwiesiliśmy po całym zakładzie plakaty przedstawiające nasze wartości i uzasadniające, po co je tak właściwie opracowaliśmy. Podejrzewam więc, że wszyscy pracownicy – choć zapewne w różnym stopniu – są ich świadomi.

W jaki sposób wdrożyliście „zasady gry”?

Wdrażanie zasad jest w moim odczuciu dużo ważniejsze niż samo ich określenie. W tym kontekście kluczowe jest to, by przykład szedł z góry, by uniknąć sytuacji, w której prezes i dyrektorzy ustalają pewne zachowania i oczekują ich respektowania przez pracowników, a sami postępują inaczej. Zwracamy szczególna uwagę, żeby „zasady gry” były odzwierciedlone w każdym zachowaniu każdego lidera. Poświęciliśmy także dużo czasu na tłumaczenie, po co naszej organizacji te reguły, jakie mogą być z nich korzyści. Nadal zresztą wiele z naszymi pracownikami rozmawiamy, cały czas jesteśmy na etapie adaptacji zmian. Zasady te przewijają się również w szeregu wewnętrznych dokumentów, odnoszących się do kwestii zarządzania organizacją. Z perspektywy czasu widzę, że nasze działania przynoszą skutki, choć oczywiście nie wszystko udaje się od razu.

Wdrażanie „zasad gry” jest dużo ważniejsze niż samo ich określenie. W tym kontekście kluczowe jest, by przykład szedł z góry.

Jak przebiega proces adaptacji pracowników do „zasad gry”? Pojawiły się jakieś bariery, tarcia?

Nie znam nikogo, kto wprowadzałby zmiany bezproblemowo. Według moich szacunków, około 15‑20% załogi opowiada się za zmianami, „czuje” po co one są, pomaga w ich wdrażaniu. Największa grupa – około 50‑60% pracowników – to osoby, które przypatrują się temu, w jaki sposób wprowadzamy nasze reguły. „Kupią” oni tę zmianę, gdy zobaczą, że faktycznie rozumieją ją i stosują się do niej liderzy. Jest też trzecia grupa pracowników, którym bardzo trudno jest wytłumaczyć sens „zasad gry”. Osoby te albo stawiają opór albo też nic nie mówią, aż któregoś dnia odchodzą z firmy, przekazując, że coś im nie pasowało.

Z czego brała się niechęć niektórych pracowników do zmian? Wymienione przez Pana elementy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wydają się być bardzo uniwersalne, ogólne, a z perspektywy zatrudnionego – korzystne…

Wydaje mi się, że ludzie generalnie nie lubią zmian – wolą przewidywalność, która nie jest tak stresująca. Każda bowiem zmiana, która dotyka nas bezpośrednio, generuje w nas pewną reakcję obronną.

Kultura organizacyjna jest „miękkim” czynnikiem rozwoju, na który nadal wiele firm nie zwraca zapewne większej uwagi. Czy przekłada się ona także rzeczy „twarde”, namacalne, jak np. wyższa produktywność, lepsze wyniki biznesowe?

Kondycja Base Group wskazuje na to, że tak. Od kiedy mniej więcej 3,5 roku temu przejąłem stery firmy, notujemy 20‑25 proc. rocznego organicznego wzrostu sprzedaży, nasza zdolność do generowania gotówki nigdy w historii nie była tak wysoka jak teraz , podobnie zresztą jak marżowość. Ten ostatni parametr jest wyższy od średniej z branży o 5 pkt. proc. Rośniemy dynamiczniej niż większość podmiotów z naszego sektora, jesteśmy też bardziej efektywni. Koniec końców zadowolony jest więc nie tylko zarząd, ale także nasi pracownicy, dostawcy i klienci. Oczywiście – na tak dobre wyniki notowane przez firmę wpływa nie tylko kultura organizacyjna, ale też inne czynniki, jak chociażby korzystne do niedawna tło makroekonomiczne czy dobra strategia biznesowa. Jestem jednak przekonany, że bez „zasad gry” nie udałoby nam się osiągać takich sukcesów.

Od początku wiedział Pan, że budowanie silnej organizacji należy zacząć właśnie od tej strony?

Termin „kultura organizacyjna” pamiętałem ze studiów, jednak prawdę powiedziawszy nie rozumiałem do końca jego znaczenia oraz roli. Później zetknąłem się z nim podczas pracy w krajowych i zagranicznych firmach, natomiast pojęcie to nadal było dla mnie „puste”.

Gdy tylko zostałem prezesem Base Group, miałem w głowie wiele pytań: co dalej robimy z tym biznesem, dokąd idziemy, na czym się skupiamy, jaki zespół budujemy. Zacząłem od standardowych działań – określenia wizji, misji, celów strategicznych. To poszło w miarę szybko. Temat kultury organizacyjnej pojawił się, gdy szykowaliśmy się do aktualizacji strategii firmy. Wówczas nasz zewnętrzny doradca do spraw zarządzania ludźmi powiedział mi, że skoro w firmie jest nowy prezes, warto spotkać się w ramach dyrekcji i ustalić firmowe „zasady gry”. Zrobiliśmy to, choć nadal nie miałem pełnej świadomości, po co nam te reguły.

Temat ten zaczął mnie jednak bardzo interesować – wziąłem udział w kilku szkoleniach, porozmawiałem z osobami, które zajmują się technikami zarządzania firmą, zapoznałem się także z literaturą. Szczególnie pomocna okazała się książka K. Camerona i R. Quinna Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, w której pokazane są różne typy kultury organizacyjnej, a także porady, w jaki sposób taką kulturę wdrożyć. Duże wrażenie wywarła na mnie również prezentacja wieloletniego prezesa Netflixa, Reeda Hastingsa, w której mówił o tym, że kultura organizacyjna to każde zachowanie lidera: kogo awansujemy, a kogo nie, na którego pracownika stawiamy, a z którym się rozstajemy, jak zachowujemy się w różnych, nawet błahych sytuacjach etc. Zrozumiałem, że kulturę organizacyjną w bardziej lub mniej świadomy sposób wprowadza każdy lider – prezes, dyrektor, brygadzista. Pracownicy patrzą na tę osobę i dostosowują do niej swoje zachowania.

Nareszcie mnie „olśniło”. Zaszczepiłem tę ideę wśród kilkunastu najbliższych współpracowników, będących kluczowymi liderami organizacji. Finalnie, w tym roku byliśmy gotowi do rozmowy na temat kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w bardziej świadomy sposób, jednak zatrzymała nas pandemia.

Chcecie wypracować nowe zasady, gdyż te, wypracowane w nie w pełni świadomy sposób się nie sprawdziły?

Wręcz przeciwnie – nadal się pod nimi podpisuję. Uważam, że przemawia za nimi to, że będąc wypracowanymi intuicyjnie, są bardzo naturalne. Jednakże od czasu ich wprowadzenia, organizacja bardzo mocno się zmieniła – część ludzi odeszła z firmy, przyszło bardzo wielu nowych pracowników. W takiej sytuacji chcemy przyjrzeć się tym regułom na nowo. Być może okaże się, że nie trzeba będzie nic w nich zmieniać, a być może będziemy je musieli nieco zmodyfikować.

„Zasady gry” pomogły firmie w starciu z pandemią?

Te reguły niesamowicie pomogły nam odnaleźć się w sytuacji kryzysowej – zapanować nad naszym biznesem, nad emocjami, nad strachem związanym ze spotkaniem się z czymś zupełnie nieznanym. Pandemia stała się wręcz papierkiem lakmusowym, który pokazał, że te wartości nas wspierają i w żaden sposób nie przeszkadzają, nie blokują naszej działalności.

„Zasady gry” niesamowicie pomogły nam odnaleźć się w sytuacji kryzysowej – zapanować nad naszym biznesem, nad emocjami, nad strachem związanym ze spotkaniem się z czymś zupełnie nieznanym. Okazało się, że te wartości nas wspierają i w żaden sposób nie przeszkadzają, nie blokują naszej działalności.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

DAC.digital jest gdańską firmą działającą w obszarze IT. W czym się specjalizujecie, jakiego typu projekty, inicjatywy są core’ową częścią Waszej działalności?

Produkujemy software i integrujemy hardware dla przedsiębiorstw, a także dla organizacji z sektora publicznego. Naszymi klientami są firmy oraz organizacje, które poszukują dla swoich klientów, bądź użytkowników końcowych nowych rozwiązań lub usprawnień już istniejących. Najchętniej pracujemy nad projektami, które możemy prowadzić od samego początku aż do końca – gdzie bierzemy pełną odpowiedzialność za ich przebieg. Często też współpracujemy z klientami na zasadzie outsourcingowej, ale tylko w sytuacjach, kiedy mamy pewność, że nasi pracownicy będą mogli się w takich projektach rozwijać i uczyć.

Jakie są Wasze sztandarowe produkty?

Najbardziej znanym jest zapewne MuuMap (za granicą występujący jako MilkMap) – jest to system, którego używa się do planowania, zarządzania i monitoringu zwózki mleka. Obecnie ponad połowa mleka w Polsce jest transportowana od producenta do wytwórni produktów mlecznych z wykorzystaniem naszego oprogramowania. Realizujemy też projekty skrojone pod klienta, jak na przykład w ramach współpracy z firmą ELDRO, gdzie zajmujemy się rozwijaniem i utrzymaniem systemu ELDRO24, stosowanego w monitoringu infrastruktury drogowej w regionie.

Innym przykładem jest nasz spin‑off rexs.io, który wykorzystuje technologię blockchain do notaryzacji danych. Nasi klienci wykorzystują go jako moduł w produkowanym przez siebie oprogramowaniu, pozwalający na uwierzytelnianie przesyłanych wewnątrz aplikacji danych. To stosunkowo nowa technologia, ale już teraz cieszy się dużym zainteresowaniem.

Skupiacie się na rynku polskim, czy celujecie w rynki międzynarodowe?

Traktujemy Polskę jako jeden z rynków docelowych, ale nie skupiamy się na nim bardziej niż na innych częściach Europy czy świata. Od początku działalności dążyliśmy do tego, aby pozyskiwać jak najwięcej dużych klientów zagranicznych. Z roku na rok idzie nam to coraz lepiej. W tej chwili zdecydowana większość naszych przychodów pochodzi z projektów zagranicznych – cieszy nas to, gdyż zainwestowaliśmy w to przez lata dużo czasu i środków finansowych.

Na których rynkach jesteście obecni i na czym skupiają się tam działania DAC.digital?

Mamy „na koncie” kilka zagranicznych rynków. Wspomniany MuuMap rozwijany jest obecnie w pięciu krajach – w Niemczech, Francji, Szwajcarii, Serbii i Austrii. Pomaga nam w tym w dużej mierze współpraca z niemiecką firmą Schwarte, której działania obejmują całe spektrum transportu, analizy, przechowywania i przetwarzania płynnych produktów spożywczych i substancji.

Ciekawa jest też historia rexs.io – to technologia, którą opracowaliśmy jako projekt badawczo­‑rozwojowy, a następnie zaprezentowaliśmy podczas berlińskiego hackathonu, gdzie zresztą zdobyliśmy w sumie trzy nagrody. Niecałe pół roku później byłem już w Nevadzie w Reno Innevator – akceleratorze dla przedsiębiorstw technologicznych, wykorzystujących technologie rejestrów rozproszonych. Miałem okazję zaprezentować projekt przed amerykańskimi inwestorami oraz zainteresować nim pierwszych klientów. Było to wiosną tego roku, a dziś podpisujemy już umowy – nie tylko z Amerykanami, ale też na przykład z Włochami. Mamy już trzech inwestorów z USA i jednego z Londynu. Od samego początku pozycjonujemy ten biznes jako międzynarodowy, ale z bazą dowodzenia oraz z zapleczem technologicznym w Gdańsku.
Co ciekawe, źródło tego sukcesu jest w Gdańsku, bo cała ta amerykańska przygoda rozpoczęła się od misji gospodarczej do Stanów Zjednoczonych i Kanady, organizowanej przez InvestGda. Poznałem wtedy ludzi, którzy później pomogli mi zrozumieć specyfikę tamtejszego rynku oraz zdobyć odpowiednie kontakty. To świetny przykład konkretnego wsparcia, jakie otrzymaliśmy ze strony regionu.

Czy Pomorze jest dobrym miejscem na zlokalizowanie tu „bazy dowodzenia”, „mózgu” przedsiębiorstwa z IT?

Jak najbardziej – kluczowa jest tu jedna rzecz: bardzo wysoka jakość życia. Widzę z doświadczenia, że sprzyja to budowaniu biznesu, bo – choć brzmi to zapewne dość banalnie – szczęśliwi, zadowoleni z życia ludzie są podstawą sukcesu.

Pomorze jest dobrym miejscem na zlokalizowanie tu „bazy dowodzenia” przedsiębiorstwa z branży IT głównie ze względu na bardzo wysoką jakość życia – szczęśliwi, zadowoleni z życia ludzie są podstawą sukcesu.

Jak ocenia Pan pomorski sektor IT?

Na Pomorzu mamy wiele świetnych firm IT, które nie tylko ze sobą konkurują, ale i współpracują. Stosunkowo niewiele jest międzynarodowych gigantów, przez co rynek zdominowany został przez małe i średnie przedsiębiorstwa. Znaczna część działalności firm IT na Pomorzu to procesy badawczo­‑rozwojowe, które i w naszej firmie prowadzone są równolegle z komercyjnymi projektami. Pod tym względem nasz region na pewno wyróżnia się w skali kraju.

Dużo małych i średnich firm w regionie to dla przedsiębiorstwa takie jak Wasze bardziej „błogosławieństwo”, czy jednak „przekleństwo”?

Nie zauważyłem, żeby mnogość konkurentów wpływała negatywnie na nasz rozwój. Ma to tym mniejsze znaczenie, im więcej projektów międzynarodowych prowadzi firma. Możemy przecież mieć siedzibę w Gdańsku, ale szukać klientów w Europie Zachodniej czy USA.

Sądzę, że większość pomorskich firm IT nie konkuruje o klientów z Pomorza, ale z całego świata. A świat jest na tyle duży, że kawałek „tortu” znajdzie się dla każdego, kto jest w stanie dostarczać odpowiednią wartość. Dlatego duża liczba przedsiębiorstw IT w regionie to zaleta. Zwiększa wiarygodność i rozpoznawalność Pomorza, a co za tym idzie – również i ulokowanych tu firm z branży.

Duża liczba przedsiębiorstw IT na Pomorzu zwiększa wiarygodność i rozpoznawalność ulokowanych tu firm z branży. Mnogość konkurentów nie wpływa negatywnie na rozwój lokalnych przedsiębiorstw – większość z nich konkuruje bowiem o klientów nie w regionie, czy na krajowym rynku, lecz na całym świecie.

Z perspektywy pomorskiej firmy IT najlepszym rozwiązaniem jest celowanie od razu w zagraniczne rynki, podobnie jak to uczynił DAC.digital? Czy może jednak lepiej nabrać najpierw masy krytycznej w Polsce?

Moim zdaniem jeśli produkt czy usługa ma potencjał globalny, nie ma potrzeby tracić czasu na ograniczanie się tylko do polskiego rynku. Znakomita część rodzimych firm IT jest gotowa wejść na zagraniczne rynki. Zazwyczaj powstrzymują nas bariery finansowe i mentalne, bo skuteczna sprzedaż poza granicami kraju wymaga pewnych inwestycji i zmiany podejścia do biznesu.

Wyjście za granicę to także trudniejsza rywalizacja rynkowa. Jakie mogą być strategie rozwoju rodzimych firm IT wobec globalnej konkurencji z dużymi korporacjami? Często jest tak, że nawet jeśli Polakom uda się stworzyć przedsiębiorstwo odnoszące sukcesy w świecie, to prędzej czy później jest ono wykupowane przez zagranicznego potentata…

Moim zdaniem nie ma nic złego w sprzedaży własnej firmy zagranicznemu koncernowi – dużo natomiast zależy od tego, na jakich warunkach się to odbywa. Warto zauważyć, że sama sprzedaż przedsiębiorstwa może być w nieco szerszym kontekście sporą wartością dla regionu. Doświadczenie, jakie zyskują właściciele firmy przy współpracy i transakcji z dużym partnerem może w przyszłości zaowocować powstaniem kolejnych przedsięwzięć biznesowych, bardziej dojrzałych, o większej skali działania, większym potencjale.

Sprzedaż firmy może być szerszym kontekście wartością dla regionu. Doświadczenie, jakie zyskują właściciele przedsiębiorstwa przy współpracy i transakcji z dużym partnerem może w przyszłości zaowocować powstaniem kolejnych przedsięwzięć biznesowych, bardziej dojrzałych, o większej skali działania, większym potencjale.

Jak względem potentatów pozycjonujecie się jako DAC.digital?

Naszą strategią jest maksymalizacja wartości spółki poprzez partnerstwa z dużymi graczami. Na arenie europejskiej jesteśmy pożądanym partnerem w segmencie małych i średnich firm dla międzynarodowych gigantów, takich jak Infineon czy Thales. Tym co wyróżnia DAC.digital na ich tle, jest możliwość dostarczenia oprogramowania dla klienta szybko i z uwzględnieniem wszystkich jego potrzeb. Brak hierarchicznej struktury i mało elastycznych procesów korporacyjnych sprzyja dynamice naszej pracy. Za jakość odpowiada odpowiednio dobrany zespół, nad czym dużo trudniej mieć pełną kontrolę w wielkich firmach. W skrócie – „wygrywamy” na innowacyjnym podejściu, jakości i zwinności.

Źródłem naszych przewag jest też ponadprzeciętny zespół. Jeśli chodzi o zatrudnienie zdecydowanie stawiamy na jakość, a nie na ilość. Myślę, że jesteśmy jedną z nielicznych firm w sektorze małych i średnich firm w branży IT, która na około 30 pracowników ma w swoim gronie cztery osoby z tytułem naukowym doktora. Nasi ludzie pracują na najnowszych technologiach, a duża część doświadczeń zespołu ma źródło w projektach B+R, które prowadzimy z międzynarodowymi partnerami. To bardzo ważna część naszej działalności.

Dzięki takim kompetencjom i dobrze już ugruntowanej pozycji w europejskim ekosystemie innowacyjnym jesteśmy w stanie regularnie pracować nad naszymi nowymi pomysłami. Dziś mogę powiedzieć, że inwestowanie w działalność badawczo­‑rozwojową, na co postawiliśmy kilka lat temu, okazało się właściwym azymutem. Mamy już swój wypracowany w tym zakresie know­‑how, wiemy jak finansować pomysły innowacyjne, wiemy jak przenosić je w coraz to wyższe poziomy dojrzałości, wiemy jak je rozwijać, aby wpisywały się w potrzeby rynku, wiemy jak tworzyć dla nich strategię go‑to‑market i wreszcie wiemy też, jak zrobić z nich produkty.

Co będzie na końcu tej drogi?

Jestem przekonany, że taka strategia nie prowadzi do prostej akwizycji, lecz – jeśli już doszłoby do sprzedaży – do zostania niezbędnym ogniwem w ekosystemie naszego partnera. Wierzę, że dzięki temu, nawet w przypadku przejęcia, będziemy w stanie znacząco wpływać na warunki naszego dalszego funkcjonowania. Miejmy bowiem na uwadze to, że często firmy po sprzedaży pozostają niezmienione pod kątem organizacyjnym i osobowym, a zmienia się jedynie szyld nad wejściem do biura.