Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Więcej w: „Stawka i oblicza cyfryzacji”. Plik pdf można pobrać tutaj.

Zapraszamy do obejrzenia debaty online Kongresu Obywatelskiego pt. „Stawka i oblicza cyfryzacji”, która odbędzie się w najbliższy piątek, 13 XI, w godz. 11:00‑12:00. Debata będzie transmitowana na żywo na kanale YouTube. Później będzie można obejrzeć tam jej retransmisję.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Pandemia koronawirusa odcisnęła wielkie piętno na współczesnej gospodarce. W jaki sposób obecny kryzys może wpłynąć na globalizację?

Dotychczasowy, przedpandemiczny model globalizacji bazował na dwóch zasadniczych fundamentach. Pierwszym z nich była sprawna, szybka komunikacja, możliwa do osiągnięcia dzięki rozwojowi technologii informacyjnych. Drugi natomiast stanowiła optymalizacja produkcji, oznaczająca de facto jej fragmentaryzację. Polegała ona na rozpraszaniu łańcucha wartości dodanej i umiejscawianiu poszczególnych jego elementów w krajach o taniej sile roboczej czy łatwym dostępie do surowców. Czerpały z tego wielkie korporacje, mogące na tej podstawie budować swoje przewagi komparatywne.

Jednym z pierwszych skutków pojawienia się pandemii było załamanie się łańcuchów dostaw, co bardzo mocno odczuli najważniejsi uczestnicy globalnej gry. Należy się spodziewać, że chcąc uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości, część produkcji będzie przenoszona do państw wysoko rozwiniętych – czego zresztą już jesteśmy świadkami. O takich pomysłach można było zresztą coraz częściej usłyszeć jeszcze przed wybuchem pandemii – nowopowstające fabryki nie wymagają bowiem dostępności taniego kapitału ludzkiego, gdyż są inteligentne. W tego typu zakładach produkcja jest wysoce zautomatyzowana, udział pracowników jest minimalizowany do obsługi inteligentnych systemów, linii produkcyjnych, budynków czy administracji.

Co więcej, takie nowoczesne fabryki są źródłem ogromnej ilości danych dotyczących chociażby organizacji procesu produkcyjnego. Z perspektywy ich właścicieli bezpieczniej, by znajdowały się one w państwach wysoko rozwiniętych, gdzie mogą mieć nad nimi większą kontrolę. Może na tym skorzystać bardzo atrakcyjnie zlokalizowana na mapie Europy Polska, o ile zadbamy o edukację pracowników pod kątem wymogów przemysłu 4.0.

Jakie konsekwencje z biznesowego punktu widzenia przynosi natomiast fakt, że miliony osób na całym świecie przeniosły swoją pracę z biura do domu?

Przejście do świata online dotyczyło nie tylko naszej pracy, ale też życia codziennego, rozrywki czy zakupów. W kontekście działalności firm objęło ono relacje nie tylko B2C czy C2B, ale też B2B, czyli kooperacji między przedsiębiorstwami. Jedną z najpoważniejszych konsekwencji tego trendu jest fakt, że zaczęliśmy zostawiać w internecie znacznie więcej śladów cyfrowych, niż miało to miejsce do tej pory. Aplikacje do pracy zdalnej, do komunikacji zdalnej, do współpracy, do  dzielenia się wiedzą i materiałami – one wszystkie w ostatnich miesiącach „zassały” ogromne ilości informacji. Firmy będące ich właścicielami, wiedząc dziś znacznie więcej o nas, o naszych zachowaniach, stylu pracy etc., będą budowały na ich podstawie zupełnie nowe usługi, nowe funkcjonalności.

W dobie pandemii zaczęliśmy zostawiać bardzo wiele śladów cyfrowych, m.in. aplikacjom do pracy zdalnej, do dzielenia się wiedzą i materiałami. Firmy będące ich właścicielami, wiedząc dziś znacznie więcej o nas, o naszych zachowaniach, stylu pracy etc., będą budowały na ich podstawie zupełnie nowe usługi, nowe funkcjonalności.

Jakiego typu?

Tego jeszcze nie wiemy – to pole do popisu dla twórców aplikacji. Wyobrażam sobie jednak programy ułatwiające pracodawcy zdalne delegowanie zadań oraz efektywne sprawdzanie ich wykonania czy aplikacje tworzące nową jakość w zakresie zdalnej edukacji czy usług medycznych. Na bazie tych danych będą też się rozwijały rozwiązania, programy wykorzystujące sztuczną inteligencję, automatyzujące wiele zadań, których wykonanie leży dziś w gestii pracowników.

Jeszcze bardziej umocni to chyba pozycję firm globalnych korporacji technologicznych?

To fakt – z rosnącej ilości danych skorzystają przede wszystkim wielkie firmy, będące właścicielami generujących je aplikacji. Należy się więc spodziewać wzrostu potęgi GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) oraz innych liderujących na rynku cyfrowym korporacji.

Nowością jest to, że organizacje te starają się dziś „zająć” w świecie cyfrowym nowe dla siebie obszary. Google, dzięki coraz większej popularności pakietu G Suite oraz rozszerzaniu jego funkcji, mocno wchodzi w obszar edukacji, chcąc zyskać pozycję najważniejszej globalnej platformy do edukacji zdalnej. Z kolei Facebook podejmuje duże wysiłki w celu zwalczania fake newsów na swoim serwisie, kreując się na organizację bardzo dbającą o jakość informacji. Amazon buduje swoją specjalizację w telemedycynie, a Microsoft idzie w kierunku doradztwa firmom w zakresie wdrażania sztucznej inteligencji. Zobaczymy niebawem, jakie będą tego skutki i jak poszczególne te korporacje będą wzmacniały swoje pozycje na nowych dla siebie rynkach.

Internet będzie szedł w kierunku coraz większej platformizacji?

Rozwój platform cyfrowych daje niespotykane wcześniej możliwości wchodzenia na rynki światowe, co jest szczególnie cenne w kontekście małych firm technologicznych, tzw. start­‑upów. Otwierają też one jednak furtkę dla firm z branż tradycyjnych. A zatem choć z jednej strony rosnąca cyfryzacja życia społeczno­‑gospodarczego premiuje wielkie korporacje, o czym wspominałam wcześniej, to z drugiej strony stwarza szanse zwinnym małym i średnim przedsiębiorstwom, które mają szansę uzyskać nie tylko korzyści skali, ale też lepszy dostęp do rynku, lepszą komunikację oraz znacznie skrócić „dystans” między produktem czy usługą a jej nabywcą. Warto mieć też na uwadze, że oprócz platform globalnych, będzie też się pojawiało coraz więcej platform lokalnych.

Rozwój platform cyfrowych daje niespotykane wcześniej możliwości wchodzenia na rynki światowe, co jest szczególnie cenne w kontekście małych firm technologicznych, tzw. start­‑upów. Otwierają też one jednak furtkę dla firm z branż tradycyjnych.

Jakie cechy powinna posiadać mała bądź średnia firma chcąca zaistnieć w warunkach cyfrowych?

Kluczowa staje się dojrzałość cyfrowa tych firm, czyli nie tylko to, czy wprowadzają do swojej działalności pewne rozwiązania cyfrowe, ale to, czy przeformułowują, zmieniają w oparciu o nie cały swój model biznesowy. Samo wprowadzenie nowoczesnych technologii nie wystarczy. Tylko firmy cyfrowo dojrzałe są w stanie podjąć całościową, głęboką zmianę organizacyjną i procesową, umożliwiającą czerpanie wartości biznesowej z danych, co przekłada się na wyższą efektywność funkcjonowania oraz – dzięki poznaniu preferencji oraz sposobów użytkowania produktów i usług przez klientów – może pozwalać na personalizację tychże produktów i usług. Ucyfrowione firmy są bardziej elastyczne, szybciej reagują na nietypowe warunki i kryzysy oraz lepiej dostosowują się do potrzeb klientów.

Kluczowa staje się dziś dojrzałość cyfrowa firm, czyli nie tylko to, czy wprowadzają do swojej działalności pewne rozwiązania cyfrowe, ale to, czy przeformułowują, zmieniają w oparciu o nie cały swój model biznesowy.

Skąd firmy będą czerpały te dane?

Z wielu różnych źródeł. Producenci mogą „uzbrajać” swoje produkty w sensory, przekazujące informacje na temat tego, w jaki sposób wykorzystywany jest sprzęt, jakie są preferencje użytkownika, czy nie pojawiła się jakaś awaria wymagająca oddania produktu do naprawy etc. Masę danych może także generować „oczujnikowanie” budynku czy linii produkcyjnej. Takich przykładów można by mnożyć.

Czy dojrzałość cyfrową można jakoś mierzyć?

Można, najlepszym na to sposobem jest sprawdzenie, czy dane w firmie są zintegrowane i na ich podstawie np. tworzone są nowe usługi lub automatyzowane są pewne procesy, czy też dane te przepływają pomiędzy różnymi firmowymi „silosami”, nie przekładając się na tworzenie nowej wartości dodanej.

Jakiego typu „silosy” ma Pani na myśli?

W szczególności w dużych firmach możemy zaobserwować występowanie „silosów” danych – jest dział księgowości, który ma swoje dane, jest dział zajmujący się nieruchomościami, który ma swoje dane, jest dział logistyki, który ma swoje dane itd. W dojrzałej cyfrowo firmie wszystkie te dane są zintegrowane, co nie tylko pozwala na tworzenie nowej jakości, ale też daje lepszą wiedzę na temat różnych aspektów funkcjonowania firmy, pozwala też zaoszczędzić masę czasu i energii pracowników. Można wówczas zautomatyzować niektóre procesy – np. system automatycznie będzie weryfikował pewne rzeczy, bez konieczności ręcznego weryfikowania informacji przez człowieka.

Jakiego typu polskie firmy będą musiały się wykazać dojrzałością cyfrową?

Cyfryzacja dotyczyć będzie wszystkich przedsiębiorstw, również tych w sektorze tradycyjnym, natomiast w różnych przypadkach różny będzie jej stopień zaawansowania. Nie ma jednej, gotowej recepty na cyfryzację – wiele zależy od branży, w jakiej działa przedsiębiorstwo, od tego, czy jest ono obecne na rynku lokalnym, krajowym czy globalnym, od tego, czy ma charakter produkcyjny, usługowy czy mieszany itd.

Firmę zajmującą się wypiekiem chleba będzie interesowało wykorzystanie danych dotyczących chociażby tego, w których punktach i w jakich ilościach jest on sprzedawany czy jak szybko on tam dociera. Pomoże to w zoptymalizowaniu przewozów, logistyki czy samego procesu produkcyjnego. Co innego, jeśli zajmujemy się wyłącznie sprzedażą chleba – wtedy będzie nam zależało na tym, by dowiedzieć się, kto i w jakich godzinach go kupuje, jakie produkty preferuje, czy zwraca uwagę na prowadzone przez nas działania marketingowe etc. W takim wypadku będą nam potrzebne inne narzędzia pozwalające na dotarcie do informacji. Z kolei jeśli jesteśmy producentem mebli, które chcielibyśmy sprzedawać globalnie, musimy ucyfrowić naszą działalność, gdyż tylko tak możemy trafić do współczesnych kanałów dystrybucji, pośrednictwa między samymi firmami czy między biznesem a klientem.

Jak polskie przedsiębiorstwa wyglądają pod kątem cyfryzacji na tle europejskich?

Komisja Europejska co rok opracowuje wskaźnik DESI, mierzący poziom ucyfrowienia społeczeństw oraz gospodarki w państwach Unii Europejskiej. Analizujemy go w DELabie szczegółowo i wnioski nie są zbyt optymistyczne: nasze przedsiębiorstwa, jeśli chodzi o integrację technologii cyfrowej, są w ogonie Wspólnoty – za naszymi plecami są tylko firmy z Bułgarii i Rumunii. Polskie przedsiębiorstwa w bardzo niewielkim stopniu korzystają też z analizy big data, usług chmurowych oraz social media. Praktycznie nie używają też drukarek 3D. Choć jeśli chodzi o korzystania z e‑commerce znajdujemy się tylko nieco poniżej średniej unijnej, to jeśli chodzi o e‑commerce transgraniczny jesteśmy trzeci od końca. Bardzo nisko ocenione zostały też kompetencje cyfrowe polskich pracowników. Znacznie lepiej wypadamy pod kątem wykorzystania narzędzi typu Customer Relationship Manager (CRM) czy wykorzystania reklamy internetowej.

Czy funkcjonowanie w dobie pandemii – siłą rzeczy – nie przyspieszy jednak procesów cyfryzacyjnych?

W jakimś stopniu na pewno tak, jednak można już zauważyć, że o ile w pierwszej fazie pandemii w wielu firmach nastąpił boom na korzystanie z narzędzi cyfrowych, dotyczących chociażby pracy zdalnej czy sprzedaży internetowej, to ostatnie badania Polskiego Instytutu Ekonomicznego wskazują, że po kilku miesiącach duża część z nich nie widzi już potrzeby wkładania wysiłków w dalszą cyfryzację, a wręcz się z niej wycofuje. Podobnie jest zresztą z podejściem wobec pracy zdalnej – bardzo dużo jest głosów, że jej popularność niebawem przeminie i wrócimy do tego, co było.

W mojej ocenie jest to trend bardzo niepokojący – wielu przedsiębiorcom wydaje się bowiem, że świat wróci w swoje stare, przedpandemiczne koleiny. Poziom wiedzy, świadomości odnośnie tego, co oznacza transformacja cyfrowa, czy też tego, jak dostępność danych oraz rozwój sztucznej inteligencji mogą niebawem zmienić sposób funkcjonowania biznesu etc., jest bardzo niski. A kiedy firmy nie podejmują wysiłku wdrażania i regularnego wykorzystywania nowoczesnych technologii, już niebawem mogą zostać zmiecione z powierzchni przez nowe modele biznesowe.

Wielu przedsiębiorcom wydaje się, że świat wróci w swoje stare, przedpandemiczne koleiny. A kiedy firmy nie podejmują wysiłku wdrażania i regularnego wykorzystywania nowoczesnych technologii, już niebawem mogą zostać zmiecione z powierzchni przez nowe modele biznesowe.

Wspominała Pani, że na pandemii skorzystały wielkie korporacje technologiczne, które uzyskały masę danych na nasz temat za sprawą używanych przez nas aplikacji. Czy w gronie tych beneficjentów znalazły się także polskie firmy technologiczne?

Bardzo wątpliwe. Spójrzmy chociażby na kwestię edukacji zdalnej podczas pandemii – nie podjęliśmy w Polsce żadnego wysiłku, by zastanowić się, czy mamy polskie rozwiązania technologiczne mogące być wykorzystywane przez nauczycieli i uczniów do zdalnego nauczania. Nie szukaliśmy np. jakichś start­‑upów, posiadających ciekawe oprogramowanie, na które mógłby się nagle znaleźć ogromny popyt, lecz od razu poszliśmy po gotowe rozwiązania do big techów.

Moim zdaniem pokazuje to dwie kwestie: po pierwsze, nie mamy w Polsce zrozumienia, że oczekując sukcesów polskich firm technologicznych oraz tworzenia przez nich rozwiązań zdobywających globalne rynki, musimy im pomagać w rozwijaniu ich usług cyfrowych, poprzez chociażby napędzanie krajowego popytu. Rezygnując z tego, nie podstawiamy im trampoliny do wyjścia w świat. Po drugie, nie mamy świadomości, że korzystając z darmowych rozwiązań oferowanych przez duże korporacje, udostępniamy im bardzo wiele naszych danych, które one – nawet jeśli są zanonimizowane – wykorzystają do dalszej nauki, dalszego rozwijania swoich produktów i usług. W tym samym czasie nasze firmy pozostają w blokach, niczego się nie ucząc, jeszcze bardziej zwiększając swój dystans względem globalnych liderów.

Nie mamy w Polsce zrozumienia, że oczekując sukcesów polskich firm technologicznych oraz tworzenia przez nich rozwiązań zdobywających globalne rynki, musimy im pomagać w rozwijaniu ich usług cyfrowych, poprzez chociażby napędzanie krajowego popytu.

 

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W jaki sposób Base Group zareagowała na obecny kryzys wywołany przez pandemię koronawirusa?

Przede wszystkim musieliśmy odłożyć na bok nasze dalekosiężne plany i skupić się na działaniach doraźnych. Moja perspektywa skróciła się z kilkuletniej do kilkudniowej, a czasem nawet kilkugodzinnej. W marcu, parę dni po pojawieniu się pierwszego przypadku koronawirusa w Polsce, powołałem grupę zarządzania kryzysowego firmy – która działa zresztą po dziś dzień – składającą się z kilkunastu liderów organizacji. W ramach jej prac określiliśmy trzy fazy działań będących odpowiedzią na pandemię.

Jakie są to fazy?

Celem pierwszej z nich było zapewnienie zdrowia i bezpieczeństwa naszych pracowników oraz szerzej – wszystkich osób znajdujących się na terenie naszego zakładu, jak np. dostawców czy innego typu usługodawców. Jak pamiętamy, na początku pandemii był duży problem z dostępnością materiałów dezynfekujących. W tamtym czasie dwoiliśmy się i troiliśmy, by pozyskać ich jak najwięcej. Gdy nam się to udało, wyposażaliśmy w nie pracowników, dawaliśmy im też środki czystości do zabrania do domu, tak by bezpieczniej czuć się mogli także członkowie ich rodzin.

Równolegle poleciliśmy też większości pracowników biurowych pracę zdalną – stacjonarnie pracowali tylko ci, w wypadku których zorganizowanie telepracy było niemożliwe. Większy problem był z pracownikami produkcyjnymi – nie mogliśmy przecież poprosić np. spawaczy, by spawali materiały w swoim domu czy ogrodzie. Zdecydowaliśmy więc, by „rozrzedzić” tych pracowników, m.in. maksymalnie zmniejszając zagęszczenie stanowisk pracy oraz zwiększając liczbę zmian do trzech na dobę. Oprócz tego skupiliśmy się też na tłumaczeniu pracownikom, jak ważne jest szanowanie zasad dystansu społecznego oraz higieny, związanej np. z regularnym dezynfekowaniem miejsc pracy i najczęściej używanych narzędzi.

W pierwszej fazie zależało nam też szczególnie na zachowaniu ciągłości zaopatrzenia. Obawialiśmy się, że sytuacja z południa Europy spowoduje przerwanie łańcuchów dostaw, a jeśli by to nastąpiło – nie zrealizowalibyśmy zamówień dla naszych klientów. Dlatego też na bieżąco analizowaliśmy spływające do nas informacje ze świata. Był to trudny okres – śledziliśmy, jak pandemia rozwija się w poszczególnych krajach i jakie piętno odciska na branży przemysłowej. Byliśmy wówczas w stałym kontakcie z dostawcami, pytaliśmy o ich sytuację, o zagrożenia, które widzą. Poważny problem pojawił się tylko raz, gdy dystrybutor jednego z kluczowych dla nas materiałów, zlokalizowany na północy Włoch, zamknął swoją produkcję. Na szczęście, szybko udało nam się znaleźć alternatywnego.

Czego dotyczyły kolejne fazy reakcji na sytuację kryzysową?

Pierwszą fazę mieliśmy pod kontrolą w połowie kwietnia. Wtedy też zabraliśmy się za drugą, związaną z dyscypliną kosztową. Ta konieczność wiązała się z bardzo zmienną sytuacją, jeśli chodzi o otrzymywane przez nas zamówienia. Były tygodnie, gdy było ich wiele, a były też takie, w których wartość zamówień spadła o 50 proc. Żeby zapanować nad tą sytuacją oraz niższym ogólnym poziomem zamówień, musieliśmy poszukać oszczędności.

Obecnie znajdujemy się natomiast w trzeciej fazie – to etap dostosowywania się do przetasowań, jakie już nastąpiły oraz wciąż następują w globalnym łańcuchu dostaw. To bardzo istotne, gdyż jesteśmy przedsiębiorstwem mocno uzależnionym od światowej gospodarki, zagranicznych dostawców oraz odbiorców.

Wydaje się zatem, że choć kryzys Was dotknął, to jednak spowodował raczej niewielkie uszczerbki. Jaki był natomiast jego wpływ na szeroko pojęty pomorski przemysł?

Nie dysponuję konkretnymi danymi. Na to pytanie mogę więc odpowiedzieć, mając na uwadze to, co słyszę od naszych klientów oraz dostawców. Niewątpliwie całego sektora przemysłowego nie możemy wrzucać do jednego worka – są branże bardzo mocno dotknięte przez obecny kryzys, są takie, które ucierpiały tylko trochę, a są też takie, które mogły nawet na nim zyskać.

Skutki pandemii odczuły na Pomorzu bardzo mocno branża lotnicza oraz samochodowa, a konkretniej – zakłady, które dostarczają swoje wyroby w łańcuchu dostaw produkcji samolotów oraz aut. Wiele z nich miało spore problemy z otrzymywaniem zamówień. Dotknęło to nawet świetnie prosperujące, zaawansowane technologicznie firmy – „miotła” związana z przerwaniem łańcuchów dostaw była nieubłagana. Z tego co jednak wiem, w chwili obecnej większość zakładów z tych branż wróciła już do w miarę normalnej pracy.

Mamy też wielu klientów z branży kolejowej, która nie ucierpiała mocno, gdyż opiera się na realizacji zamówień długoterminowych. Być może „dołek” zostanie w jej wypadku odłożony w czasie, a być może w ogóle ją ominie. Sektorem, który z moich informacji zyskiwał w początkowym okresie pandemii, był pomorski przemysł stoczniowy. Jako że część stoczni w Niemczech, Włoszech czy we Francji tymczasowo zamknęło swoją produkcję, sporo zamówień trafiło do polskich firm z tej branży. W dość dobrej sytuacji cały czas są branże wytwórcze produkujące na potrzeby inwestycji związanych z ochroną środowiska czy elektroenergetyką.

Sektorem, który w początkowym okresie pandemii zyskiwał, był pomorski przemysł stoczniowy. Jako że część stoczni w Niemczech, Włoszech czy we Francji tymczasowo zamknęło swoją produkcję, sporo zamówień trafiło do polskich firm z tej branży.

Sytuacja wraca już generalnie do normalności?

Poziom niepewności nadal jest duży. Widzimy wzrost zachorowań – zarówno w Polsce, jak i w innych krajach na świecie, w dodatku przed nami trudny okres związany z sezonem chorobowym. Trudno teraz rokować, kto na kryzysie najwięcej zyska, a kto straci. Trzeba robić „swoje” i panować nad tym, nad czym ma się największą kontrolę, czyli nad swoim zakładem.

Jak widzi Pan pokryzysową przyszłość Base Group?

Jestem zdania, że jeśli ktoś prowadzi firmę w branży, która nie ucierpiała mocno na pandemii, może otwierać to dla niego dużą szansę. Obecny kryzys spowolnił nieco działania Base Group, niemniej jednak mam przekonanie, że doświadczenie, które zdobyliśmy radząc sobie z tą sytuacją sprawiło, że jesteśmy dziś organizacją silniejszą.

Wierzę więc, że – paradoksalnie – pandemia może być dla nas okazją na skok naprzód. Znajdując się w sytuacji kryzysowej nie zamknęliśmy zakładu, kontynuowaliśmy realizację zamówień, cały czas byliśmy otwarci na nowe – „wygraliśmy” tym z częścią konkurencji, która z jakichś względów zmuszona była do przerwania produkcji. Siłą rzeczy umocniliśmy więc swoją markę, klienci widzą w nas partnera, na którym można polegać, który poradził sobie w trudnej sytuacji.

Paradoksalnie, pandemia może być dla nas okazją na skok naprzód. Znajdując się w kryzysie nie zamknęliśmy zakładu, czym „wygraliśmy” z częścią konkurencji. Umocniliśmy tym samym swoją markę, klienci widzą w nas partnera, na którym można polegać, który poradził sobie w trudnej sytuacji.

Pandemia przynosi zatem nie tylko negatywne konsekwencje?

Historia uczy nas, że człowiek umie sobie radzić z wyzwaniami, przełamywać istniejące trudności i przekuwać je na szanse rozwojowe. Gdy nasi przodkowie budzili się rano sto lat temu, doskwierały im trzy zasadnicze problemy: głód, wojny i choroby. To było tylko i aż sto lat temu. Po II wojnie światowej w tej części Europy nie było aż takiego problemu z głodem, wojny były, ale w znacznie mniejszej skali, udało się też okiełznać większość chorób dziesiątkujących społeczeństwa. Po słynnej hiszpance takiej pandemii jak dziś nie mieliśmy przez wiele, wiele lat, ludzkość zapomniała wręcz o tego typu zagrożeniach.

Dziś mierzymy się z innego typu wyzwaniami – na świecie jest prawie 8 miliardów ludzi, czyli najwięcej w historii, którzy są ze sobą w dodatku powiązani jak nigdy przedtem. Gdy w takiej gęstej sieci, w której przepływają ludzie, towary i informacje, w jednym miejscu coś pęka, efekty bardzo szybko przenoszą się na pozostałe jej części.

Mając to na uwadze, powinniśmy zweryfikować swoje dotychczasowe paradygmaty, przyjmując, że to, co w życiu pewne to nie tylko śmierć i podatki, ale również zmiany. I to zmiany bardzo dynamiczne, nieliniowe, nieprzewidywalne, o bardzo dużym oddziaływaniu. Najlepszym tego przykładem jest obecna pandemia, której nikt w zasadzie się nie spodziewał.

Mamy więc być przygotowani na nieprzewidziane?

Poniekąd tak – biznes musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia sytuacji kryzysowych. W wypadku przedsiębiorstwa przemysłowego najprostszym sposobem, by to uczynić, jest rozczłonkowanie łańcuchów dostaw po różnych częściach świata. Widzimy dziś, że opieranie całej produkcji na materiałach np. z Chin, jest strategią bardzo ryzykowną. Szczególnie, że dochodzi do tego kolejny, nieznany dotąd aspekt – wojna handlowa między Stanami Zjednoczonymi a Państwem Środka. Kto wie, jaki będzie jej dalszy przebieg i czy to za jej sprawą za kilka­‑kilkanaście lat nie zostaną przerwane jakieś łańcuchy dostaw. Racjonalną strategią jest więc stwarzanie sobie szans na domawianie komponentów czy wyrobów z innych części świata. Nie mam jednak wątpliwości, że gatunek ludzki – jak zawsze – będzie potrafił się dostosować również i do tej nowej sytuacji.

Biznes musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia sytuacji kryzysowych. W wypadku przedsiębiorstwa przemysłowego najprostszym sposobem, by to uczynić, jest rozczłonkowanie łańcuchów dostaw po różnych częściach świata.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Twierdzi Pan, że jednym z największych wyzwań dla prezesa firmy jest zbudowanie i wdrożenie odpowiedniej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Dlaczego ten aspekt jest Pana zdaniem tak ważny?

W kontekście zarządzania firmą najczęściej mówi się o tym, co dana organizacja chce osiągnąć. Te kierunki zarysowane są chociażby w przedstawianych przez firmy wizjach rozwoju czy w strategiach rozwojowych przedsiębiorstw, definiujących cele strategiczne. Jest to pierwsza, bardzo istotna „noga” prowadzenia biznesu.

Nie mniej ważne jest jednak odpowiedzenie sobie na pytanie, jak te cele chcemy zrealizować – do Rzymu można przecież dotrzeć różnymi drogami. Tu pojawia się aspekt kultury organizacyjnej, która ma pomóc zrozumieć, kim jesteśmy, jaka jest nasza tożsamość organizacyjna, jakie wartości cenimy oraz zbudować na tej podstawie najlepszą dla przedsiębiorstwa ścieżkę dojścia do celów. Wierzę, że dzięki tej świadomości firma jest w stanie dawać sobie radę w różnych sytuacjach, co jest szczególnie istotne w tak niestabilnych czasach, w jakich dziś się znaleźliśmy.

Dodatkowo, kulturę organizacyjną traktuję też jako element budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Chcę, by opierała się ona nie tylko na produkcie, usłudze, czy technologii, w jakiej dostarczamy wartość do klienta, ale też na dobrym zorganizowaniu procesu identyfikacji jego potrzeb oraz znalezienia sposobu na ich zaspokojenie. W tym kontekście kultura organizacyjna jest kluczowa – to głównie od niej zależy, czy uda nam się stawić czoła oczekiwaniom klienta i czy będzie on finalnie zadowolony.

Kultura organizacyjna pomaga zrozumieć, kim jesteśmy, jaka jest nasza tożsamość organizacyjna, jakie wartości cenimy oraz zbudować na tej podstawie najlepszą dla przedsiębiorstwa ścieżkę dojścia do celów.

Czym jest zatem dla Pana kultura organizacyjna przedsiębiorstwa?

Po pierwsze, jest to spójny system wartości, pozwalający pracownikom w jak największym stopniu samodzielnie realizować swoje zadania. Dzięki owym wartościom pracownik może lepiej zrozumieć sens wykonywania pewnych czynności, a także poznać sposób, w jaki chcielibyśmy, by je wykonywał. Po drugie, kultura organizacyjna jest związana ze sposobem myślenia – jak myślimy o biznesie, czy chcemy go rozwijać, czy tylko cieszyć się z tego, co mamy teraz itp.

Dalej – wiąże się ona także ze stylem zarządzania oraz, co dla nas bardzo ważne, z podejściem do rozwiązywania problemów. Niektóre organizacje zakopują problemy pod ziemię, udają, że ich nie ma, a są też takie, które wolą się zmierzyć z trudnościami i wyzwaniami, mając świadomość, że choć krótkoterminowo może to „boleć”, to w długim terminie przynosi więcej korzyści niż kosztów. I wreszcie – kultura organizacyjna stanowi dla mnie spoiwo organizacji, „klej”, który pomaga temu mechanizmowi sprawnie się poruszać, realizować swoje zadania.

W jaki sposób wypracowaliście kulturę organizacyjną Base Group?

Jakiś czas temu zdefiniowaliśmy w wąskim gronie zarządu i dyrektorów podstawowe wartości, którymi kierujemy się w naszym przedsiębiorstwie. Zostały one wypracowane w okresie, gdy nie do końca jeszcze rozumieliśmy, po co firmie kultura organizacyjna, poruszając się nieco po omacku. Miały służyć jako ramy, w których chcielibyśmy, by poruszali się nasi pracownicy. Pozwoliło nam to ustalić pewne warunki brzegowe dla organizacji.

W tym roku planowaliśmy podejść do kwestii budowania kultury organizacyjnej w sposób bardziej profesjonalny i świadomy. Chcieliśmy w ten proces zaangażować 20‑kilka osób, będących liderami biurowych oraz produkcyjnych zespołów firmy. Niestety, z uwagi na pandemię i jej skutki, musieliśmy nasze plany odłożyć na przyszłość.

Na jakich wartościach opiera się zatem kultura organizacyjna Pańskiej firmy?

Nazywamy je „zasadami gry”, które mają dość uniwersalny charakter. Ich punktem wyjścia jest podejście zespołowe – świat jest dziś złożony i skomplikowany, przepływ informacji jest niesamowicie szybki, a zmiany są dynamiczne i nieliniowe. Jedyną receptą, by stawić im czoła jest działanie wspólne.

Punktem wyjścia naszych „zasad gry” jest podejście zespołowe – świat jest dziś złożony i skomplikowany, przepływ informacji jest niesamowicie szybki, a zmiany są dynamiczne i nieliniowe. Jedyną receptą, by stawić im czoła jest działanie wspólne.

Pomimo tego, że jesteśmy przedsiębiorstwem przemysłowym i funkcjonujemy w dość tradycyjnej odnodze gospodarki, zdecydowaliśmy się też, by dać naszym pracownikom dużą swobodę w wybieraniu ścieżek dojścia do realizowanych celów. Doceniamy zaangażowanie w poszukiwaniu rozwiązań – często nowych, nieszablonowych. Zdajemy sobie też sprawę, że gdy przeciera się nieznane szlaki, mogą się pojawić błędy. Pozwalamy naszym pracownikom uczyć się na nich i wyciągać z nich wnioski po to, by nie powielać ich w przyszłości. Chcemy, by nasi pracownicy byli trochę jak Ania z Zielonego Wzgórza, która nigdy dwukrotnie nie popełniła tego samego błędu.

Kolejnym elementem naszej kultury organizacyjnej jest elastyczność, pozwalająca chociażby nie bać się zmiany swoich priorytetów działania w momencie, gdy mierzymy się z niespodziewanymi czynnikami zewnętrznymi. Bardzo ważna jest też otwartość, a także możliwość prowadzenia szczerej dyskusji, opierającej się na faktach i racjonalnych argumentach oraz szacunku. Jeśli ktoś przychodzi do mnie z opinią na dany temat, to chcę zawsze wiedzieć, na jakich argumentach się ona opiera. Mam również świadomość, że w sytuacjach stresowych trudno czasem utrzymać nerwy na wodzy i nie mam problemu z tym, że ktoś ostro wyrzuci z siebie pewne rzeczy, lecz musi to umieć robić przy zachowaniu szacunku.

Czy te zasady są w jakiś sposób sformalizowane, spisane? Czy to, co ustaliliście w gronie dyrektorów, rozeszło się już po firmie?

Zasady zostały oficjalnie ogłoszone, wydrukowaliśmy też i rozwiesiliśmy po całym zakładzie plakaty przedstawiające nasze wartości i uzasadniające, po co je tak właściwie opracowaliśmy. Podejrzewam więc, że wszyscy pracownicy – choć zapewne w różnym stopniu – są ich świadomi.

W jaki sposób wdrożyliście „zasady gry”?

Wdrażanie zasad jest w moim odczuciu dużo ważniejsze niż samo ich określenie. W tym kontekście kluczowe jest to, by przykład szedł z góry, by uniknąć sytuacji, w której prezes i dyrektorzy ustalają pewne zachowania i oczekują ich respektowania przez pracowników, a sami postępują inaczej. Zwracamy szczególna uwagę, żeby „zasady gry” były odzwierciedlone w każdym zachowaniu każdego lidera. Poświęciliśmy także dużo czasu na tłumaczenie, po co naszej organizacji te reguły, jakie mogą być z nich korzyści. Nadal zresztą wiele z naszymi pracownikami rozmawiamy, cały czas jesteśmy na etapie adaptacji zmian. Zasady te przewijają się również w szeregu wewnętrznych dokumentów, odnoszących się do kwestii zarządzania organizacją. Z perspektywy czasu widzę, że nasze działania przynoszą skutki, choć oczywiście nie wszystko udaje się od razu.

Wdrażanie „zasad gry” jest dużo ważniejsze niż samo ich określenie. W tym kontekście kluczowe jest, by przykład szedł z góry.

Jak przebiega proces adaptacji pracowników do „zasad gry”? Pojawiły się jakieś bariery, tarcia?

Nie znam nikogo, kto wprowadzałby zmiany bezproblemowo. Według moich szacunków, około 15‑20% załogi opowiada się za zmianami, „czuje” po co one są, pomaga w ich wdrażaniu. Największa grupa – około 50‑60% pracowników – to osoby, które przypatrują się temu, w jaki sposób wprowadzamy nasze reguły. „Kupią” oni tę zmianę, gdy zobaczą, że faktycznie rozumieją ją i stosują się do niej liderzy. Jest też trzecia grupa pracowników, którym bardzo trudno jest wytłumaczyć sens „zasad gry”. Osoby te albo stawiają opór albo też nic nie mówią, aż któregoś dnia odchodzą z firmy, przekazując, że coś im nie pasowało.

Z czego brała się niechęć niektórych pracowników do zmian? Wymienione przez Pana elementy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wydają się być bardzo uniwersalne, ogólne, a z perspektywy zatrudnionego – korzystne…

Wydaje mi się, że ludzie generalnie nie lubią zmian – wolą przewidywalność, która nie jest tak stresująca. Każda bowiem zmiana, która dotyka nas bezpośrednio, generuje w nas pewną reakcję obronną.

Kultura organizacyjna jest „miękkim” czynnikiem rozwoju, na który nadal wiele firm nie zwraca zapewne większej uwagi. Czy przekłada się ona także rzeczy „twarde”, namacalne, jak np. wyższa produktywność, lepsze wyniki biznesowe?

Kondycja Base Group wskazuje na to, że tak. Od kiedy mniej więcej 3,5 roku temu przejąłem stery firmy, notujemy 20‑25 proc. rocznego organicznego wzrostu sprzedaży, nasza zdolność do generowania gotówki nigdy w historii nie była tak wysoka jak teraz , podobnie zresztą jak marżowość. Ten ostatni parametr jest wyższy od średniej z branży o 5 pkt. proc. Rośniemy dynamiczniej niż większość podmiotów z naszego sektora, jesteśmy też bardziej efektywni. Koniec końców zadowolony jest więc nie tylko zarząd, ale także nasi pracownicy, dostawcy i klienci. Oczywiście – na tak dobre wyniki notowane przez firmę wpływa nie tylko kultura organizacyjna, ale też inne czynniki, jak chociażby korzystne do niedawna tło makroekonomiczne czy dobra strategia biznesowa. Jestem jednak przekonany, że bez „zasad gry” nie udałoby nam się osiągać takich sukcesów.

Od początku wiedział Pan, że budowanie silnej organizacji należy zacząć właśnie od tej strony?

Termin „kultura organizacyjna” pamiętałem ze studiów, jednak prawdę powiedziawszy nie rozumiałem do końca jego znaczenia oraz roli. Później zetknąłem się z nim podczas pracy w krajowych i zagranicznych firmach, natomiast pojęcie to nadal było dla mnie „puste”.

Gdy tylko zostałem prezesem Base Group, miałem w głowie wiele pytań: co dalej robimy z tym biznesem, dokąd idziemy, na czym się skupiamy, jaki zespół budujemy. Zacząłem od standardowych działań – określenia wizji, misji, celów strategicznych. To poszło w miarę szybko. Temat kultury organizacyjnej pojawił się, gdy szykowaliśmy się do aktualizacji strategii firmy. Wówczas nasz zewnętrzny doradca do spraw zarządzania ludźmi powiedział mi, że skoro w firmie jest nowy prezes, warto spotkać się w ramach dyrekcji i ustalić firmowe „zasady gry”. Zrobiliśmy to, choć nadal nie miałem pełnej świadomości, po co nam te reguły.

Temat ten zaczął mnie jednak bardzo interesować – wziąłem udział w kilku szkoleniach, porozmawiałem z osobami, które zajmują się technikami zarządzania firmą, zapoznałem się także z literaturą. Szczególnie pomocna okazała się książka K. Camerona i R. Quinna Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, w której pokazane są różne typy kultury organizacyjnej, a także porady, w jaki sposób taką kulturę wdrożyć. Duże wrażenie wywarła na mnie również prezentacja wieloletniego prezesa Netflixa, Reeda Hastingsa, w której mówił o tym, że kultura organizacyjna to każde zachowanie lidera: kogo awansujemy, a kogo nie, na którego pracownika stawiamy, a z którym się rozstajemy, jak zachowujemy się w różnych, nawet błahych sytuacjach etc. Zrozumiałem, że kulturę organizacyjną w bardziej lub mniej świadomy sposób wprowadza każdy lider – prezes, dyrektor, brygadzista. Pracownicy patrzą na tę osobę i dostosowują do niej swoje zachowania.

Nareszcie mnie „olśniło”. Zaszczepiłem tę ideę wśród kilkunastu najbliższych współpracowników, będących kluczowymi liderami organizacji. Finalnie, w tym roku byliśmy gotowi do rozmowy na temat kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w bardziej świadomy sposób, jednak zatrzymała nas pandemia.

Chcecie wypracować nowe zasady, gdyż te, wypracowane w nie w pełni świadomy sposób się nie sprawdziły?

Wręcz przeciwnie – nadal się pod nimi podpisuję. Uważam, że przemawia za nimi to, że będąc wypracowanymi intuicyjnie, są bardzo naturalne. Jednakże od czasu ich wprowadzenia, organizacja bardzo mocno się zmieniła – część ludzi odeszła z firmy, przyszło bardzo wielu nowych pracowników. W takiej sytuacji chcemy przyjrzeć się tym regułom na nowo. Być może okaże się, że nie trzeba będzie nic w nich zmieniać, a być może będziemy je musieli nieco zmodyfikować.

„Zasady gry” pomogły firmie w starciu z pandemią?

Te reguły niesamowicie pomogły nam odnaleźć się w sytuacji kryzysowej – zapanować nad naszym biznesem, nad emocjami, nad strachem związanym ze spotkaniem się z czymś zupełnie nieznanym. Pandemia stała się wręcz papierkiem lakmusowym, który pokazał, że te wartości nas wspierają i w żaden sposób nie przeszkadzają, nie blokują naszej działalności.

„Zasady gry” niesamowicie pomogły nam odnaleźć się w sytuacji kryzysowej – zapanować nad naszym biznesem, nad emocjami, nad strachem związanym ze spotkaniem się z czymś zupełnie nieznanym. Okazało się, że te wartości nas wspierają i w żaden sposób nie przeszkadzają, nie blokują naszej działalności.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

DAC.digital jest gdańską firmą działającą w obszarze IT. W czym się specjalizujecie, jakiego typu projekty, inicjatywy są core’ową częścią Waszej działalności?

Produkujemy software i integrujemy hardware dla przedsiębiorstw, a także dla organizacji z sektora publicznego. Naszymi klientami są firmy oraz organizacje, które poszukują dla swoich klientów, bądź użytkowników końcowych nowych rozwiązań lub usprawnień już istniejących. Najchętniej pracujemy nad projektami, które możemy prowadzić od samego początku aż do końca – gdzie bierzemy pełną odpowiedzialność za ich przebieg. Często też współpracujemy z klientami na zasadzie outsourcingowej, ale tylko w sytuacjach, kiedy mamy pewność, że nasi pracownicy będą mogli się w takich projektach rozwijać i uczyć.

Jakie są Wasze sztandarowe produkty?

Najbardziej znanym jest zapewne MuuMap (za granicą występujący jako MilkMap) – jest to system, którego używa się do planowania, zarządzania i monitoringu zwózki mleka. Obecnie ponad połowa mleka w Polsce jest transportowana od producenta do wytwórni produktów mlecznych z wykorzystaniem naszego oprogramowania. Realizujemy też projekty skrojone pod klienta, jak na przykład w ramach współpracy z firmą ELDRO, gdzie zajmujemy się rozwijaniem i utrzymaniem systemu ELDRO24, stosowanego w monitoringu infrastruktury drogowej w regionie.

Innym przykładem jest nasz spin‑off rexs.io, który wykorzystuje technologię blockchain do notaryzacji danych. Nasi klienci wykorzystują go jako moduł w produkowanym przez siebie oprogramowaniu, pozwalający na uwierzytelnianie przesyłanych wewnątrz aplikacji danych. To stosunkowo nowa technologia, ale już teraz cieszy się dużym zainteresowaniem.

Skupiacie się na rynku polskim, czy celujecie w rynki międzynarodowe?

Traktujemy Polskę jako jeden z rynków docelowych, ale nie skupiamy się na nim bardziej niż na innych częściach Europy czy świata. Od początku działalności dążyliśmy do tego, aby pozyskiwać jak najwięcej dużych klientów zagranicznych. Z roku na rok idzie nam to coraz lepiej. W tej chwili zdecydowana większość naszych przychodów pochodzi z projektów zagranicznych – cieszy nas to, gdyż zainwestowaliśmy w to przez lata dużo czasu i środków finansowych.

Na których rynkach jesteście obecni i na czym skupiają się tam działania DAC.digital?

Mamy „na koncie” kilka zagranicznych rynków. Wspomniany MuuMap rozwijany jest obecnie w pięciu krajach – w Niemczech, Francji, Szwajcarii, Serbii i Austrii. Pomaga nam w tym w dużej mierze współpraca z niemiecką firmą Schwarte, której działania obejmują całe spektrum transportu, analizy, przechowywania i przetwarzania płynnych produktów spożywczych i substancji.

Ciekawa jest też historia rexs.io – to technologia, którą opracowaliśmy jako projekt badawczo­‑rozwojowy, a następnie zaprezentowaliśmy podczas berlińskiego hackathonu, gdzie zresztą zdobyliśmy w sumie trzy nagrody. Niecałe pół roku później byłem już w Nevadzie w Reno Innevator – akceleratorze dla przedsiębiorstw technologicznych, wykorzystujących technologie rejestrów rozproszonych. Miałem okazję zaprezentować projekt przed amerykańskimi inwestorami oraz zainteresować nim pierwszych klientów. Było to wiosną tego roku, a dziś podpisujemy już umowy – nie tylko z Amerykanami, ale też na przykład z Włochami. Mamy już trzech inwestorów z USA i jednego z Londynu. Od samego początku pozycjonujemy ten biznes jako międzynarodowy, ale z bazą dowodzenia oraz z zapleczem technologicznym w Gdańsku.
Co ciekawe, źródło tego sukcesu jest w Gdańsku, bo cała ta amerykańska przygoda rozpoczęła się od misji gospodarczej do Stanów Zjednoczonych i Kanady, organizowanej przez InvestGda. Poznałem wtedy ludzi, którzy później pomogli mi zrozumieć specyfikę tamtejszego rynku oraz zdobyć odpowiednie kontakty. To świetny przykład konkretnego wsparcia, jakie otrzymaliśmy ze strony regionu.

Czy Pomorze jest dobrym miejscem na zlokalizowanie tu „bazy dowodzenia”, „mózgu” przedsiębiorstwa z IT?

Jak najbardziej – kluczowa jest tu jedna rzecz: bardzo wysoka jakość życia. Widzę z doświadczenia, że sprzyja to budowaniu biznesu, bo – choć brzmi to zapewne dość banalnie – szczęśliwi, zadowoleni z życia ludzie są podstawą sukcesu.

Pomorze jest dobrym miejscem na zlokalizowanie tu „bazy dowodzenia” przedsiębiorstwa z branży IT głównie ze względu na bardzo wysoką jakość życia – szczęśliwi, zadowoleni z życia ludzie są podstawą sukcesu.

Jak ocenia Pan pomorski sektor IT?

Na Pomorzu mamy wiele świetnych firm IT, które nie tylko ze sobą konkurują, ale i współpracują. Stosunkowo niewiele jest międzynarodowych gigantów, przez co rynek zdominowany został przez małe i średnie przedsiębiorstwa. Znaczna część działalności firm IT na Pomorzu to procesy badawczo­‑rozwojowe, które i w naszej firmie prowadzone są równolegle z komercyjnymi projektami. Pod tym względem nasz region na pewno wyróżnia się w skali kraju.

Dużo małych i średnich firm w regionie to dla przedsiębiorstwa takie jak Wasze bardziej „błogosławieństwo”, czy jednak „przekleństwo”?

Nie zauważyłem, żeby mnogość konkurentów wpływała negatywnie na nasz rozwój. Ma to tym mniejsze znaczenie, im więcej projektów międzynarodowych prowadzi firma. Możemy przecież mieć siedzibę w Gdańsku, ale szukać klientów w Europie Zachodniej czy USA.

Sądzę, że większość pomorskich firm IT nie konkuruje o klientów z Pomorza, ale z całego świata. A świat jest na tyle duży, że kawałek „tortu” znajdzie się dla każdego, kto jest w stanie dostarczać odpowiednią wartość. Dlatego duża liczba przedsiębiorstw IT w regionie to zaleta. Zwiększa wiarygodność i rozpoznawalność Pomorza, a co za tym idzie – również i ulokowanych tu firm z branży.

Duża liczba przedsiębiorstw IT na Pomorzu zwiększa wiarygodność i rozpoznawalność ulokowanych tu firm z branży. Mnogość konkurentów nie wpływa negatywnie na rozwój lokalnych przedsiębiorstw – większość z nich konkuruje bowiem o klientów nie w regionie, czy na krajowym rynku, lecz na całym świecie.

Z perspektywy pomorskiej firmy IT najlepszym rozwiązaniem jest celowanie od razu w zagraniczne rynki, podobnie jak to uczynił DAC.digital? Czy może jednak lepiej nabrać najpierw masy krytycznej w Polsce?

Moim zdaniem jeśli produkt czy usługa ma potencjał globalny, nie ma potrzeby tracić czasu na ograniczanie się tylko do polskiego rynku. Znakomita część rodzimych firm IT jest gotowa wejść na zagraniczne rynki. Zazwyczaj powstrzymują nas bariery finansowe i mentalne, bo skuteczna sprzedaż poza granicami kraju wymaga pewnych inwestycji i zmiany podejścia do biznesu.

Wyjście za granicę to także trudniejsza rywalizacja rynkowa. Jakie mogą być strategie rozwoju rodzimych firm IT wobec globalnej konkurencji z dużymi korporacjami? Często jest tak, że nawet jeśli Polakom uda się stworzyć przedsiębiorstwo odnoszące sukcesy w świecie, to prędzej czy później jest ono wykupowane przez zagranicznego potentata…

Moim zdaniem nie ma nic złego w sprzedaży własnej firmy zagranicznemu koncernowi – dużo natomiast zależy od tego, na jakich warunkach się to odbywa. Warto zauważyć, że sama sprzedaż przedsiębiorstwa może być w nieco szerszym kontekście sporą wartością dla regionu. Doświadczenie, jakie zyskują właściciele firmy przy współpracy i transakcji z dużym partnerem może w przyszłości zaowocować powstaniem kolejnych przedsięwzięć biznesowych, bardziej dojrzałych, o większej skali działania, większym potencjale.

Sprzedaż firmy może być szerszym kontekście wartością dla regionu. Doświadczenie, jakie zyskują właściciele przedsiębiorstwa przy współpracy i transakcji z dużym partnerem może w przyszłości zaowocować powstaniem kolejnych przedsięwzięć biznesowych, bardziej dojrzałych, o większej skali działania, większym potencjale.

Jak względem potentatów pozycjonujecie się jako DAC.digital?

Naszą strategią jest maksymalizacja wartości spółki poprzez partnerstwa z dużymi graczami. Na arenie europejskiej jesteśmy pożądanym partnerem w segmencie małych i średnich firm dla międzynarodowych gigantów, takich jak Infineon czy Thales. Tym co wyróżnia DAC.digital na ich tle, jest możliwość dostarczenia oprogramowania dla klienta szybko i z uwzględnieniem wszystkich jego potrzeb. Brak hierarchicznej struktury i mało elastycznych procesów korporacyjnych sprzyja dynamice naszej pracy. Za jakość odpowiada odpowiednio dobrany zespół, nad czym dużo trudniej mieć pełną kontrolę w wielkich firmach. W skrócie – „wygrywamy” na innowacyjnym podejściu, jakości i zwinności.

Źródłem naszych przewag jest też ponadprzeciętny zespół. Jeśli chodzi o zatrudnienie zdecydowanie stawiamy na jakość, a nie na ilość. Myślę, że jesteśmy jedną z nielicznych firm w sektorze małych i średnich firm w branży IT, która na około 30 pracowników ma w swoim gronie cztery osoby z tytułem naukowym doktora. Nasi ludzie pracują na najnowszych technologiach, a duża część doświadczeń zespołu ma źródło w projektach B+R, które prowadzimy z międzynarodowymi partnerami. To bardzo ważna część naszej działalności.

Dzięki takim kompetencjom i dobrze już ugruntowanej pozycji w europejskim ekosystemie innowacyjnym jesteśmy w stanie regularnie pracować nad naszymi nowymi pomysłami. Dziś mogę powiedzieć, że inwestowanie w działalność badawczo­‑rozwojową, na co postawiliśmy kilka lat temu, okazało się właściwym azymutem. Mamy już swój wypracowany w tym zakresie know­‑how, wiemy jak finansować pomysły innowacyjne, wiemy jak przenosić je w coraz to wyższe poziomy dojrzałości, wiemy jak je rozwijać, aby wpisywały się w potrzeby rynku, wiemy jak tworzyć dla nich strategię go‑to‑market i wreszcie wiemy też, jak zrobić z nich produkty.

Co będzie na końcu tej drogi?

Jestem przekonany, że taka strategia nie prowadzi do prostej akwizycji, lecz – jeśli już doszłoby do sprzedaży – do zostania niezbędnym ogniwem w ekosystemie naszego partnera. Wierzę, że dzięki temu, nawet w przypadku przejęcia, będziemy w stanie znacząco wpływać na warunki naszego dalszego funkcjonowania. Miejmy bowiem na uwadze to, że często firmy po sprzedaży pozostają niezmienione pod kątem organizacyjnym i osobowym, a zmienia się jedynie szyld nad wejściem do biura.

Koniunktura gospodarcza

II kwartał 2020 r. to czas, w którym cały świat zmagał się z pandemią koronawirusa. W wielu krajach wprowadzono tzw. lockdown gospodarki, miliony ludzi zostało „uwięzionych” w swoich domach, ograniczono możliwość poruszania się i przekraczania granic. Spowodowało to daleko idące skutki tak społeczne, jak również gospodarcze. To, jak bardzo okażą się dotkliwe, przekonamy się lepiej dopiero w kolejnych miesiącach – choć optymizmem nie napawa fakt, że na jesień przewiduje się nadejście drugiej fali pandemii. Póki co pozostaje nam zdać się na prognozy gospodarcze, które zwiastują głęboki kryzys. Według czerwcowych szacunków Międzynarodowego Funduszu Walutowego, globalny spadek PKB wyniesie w 2020 r. 4,9 proc., czyli o 1,9 pkt. proc. więcej niż prognozowano jeszcze w kwietniu. W 2021 r. ma natomiast nastąpić wzrost PKB o 5,4 proc. Z kolei Bank Światowy prognozuje, że globalne PKB spadnie o 5,2 proc., by następnie w 2021 r. wzrosnąć o 4,2 proc.

Na tle tych pesymistycznych przewidywań zdecydowanie lepiej rysują się prognozy dla polskiej gospodarki. Według Międzynarodowego Funduszu Walutowego PKB Polski spadnie w 2020 r. o 4,6 proc., by w kolejnym roku odbić się o 4,2 proc. Z kolei według szacunków Banku Światowego tegoroczny spadek PKB polskiej gospodarki sięgnie 4,2 proc., a przyszłoroczne odbicie wyniesie 2,8 proc. Eksperci Europejskiego Kongresu Finansowego przewidują natomiast spadek PKB w 2020 r. o 4,5 proc. oraz szacują przyszłoroczne tempo wzrostu na 4,0 proc. Prognozują również obniżenie się popytu krajowego o 5 proc. oraz spadek inwestycji o 10 proc.¹

W obliczu tak pesymistycznych prognoz nie dziwi zatem, że nastroje pomorskich przedsiębiorców w II kwartale 2020 r. były złe – najgorsze przynajmniej od 2011 r., od kiedy dysponujemy danymi. W sześciu spośród siedmiu badanych branż wskaźnik bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa przez wszystkie trzy miesiące przyjmował wartości ujemne. Pewnego rodzaju pozytywem jest jednak to, że w większości przypadków oceny z końca kwartału były lepsze niż na jego początku, co świadczyć może o coraz bardziej widocznych symptomach powracania gospodarki do „normalności”.

Sektorem, w którym w II kwartale br. w największym stopniu dominowały oceny negatywne, był transport i gospodarka magazynowa, gdzie w czerwcu wskaźnik bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wyniósł –45,1 pkt., a jeszcze w kwietniu osiągał –53,9 pkt. Jak widać, ten segment gospodarki w bardzo mocnym stopniu odczuł lockdown gospodarki i ograniczenie międzynarodowej wymiany handlowej. Obecny kryzys uwypuklił też słabość wielu firm z tej w dużej mierze niezbyt rentownej branży, które nie dysponowały odpowiednią „poduszką finansową” na czarną godzinę.

Złe nastroje dotknęły też w szczególności branże: handlu detalicznego (–23,3 pkt. na koniec kwartału), budownictwa (–23,3 pkt.) oraz zakwaterowania i usług gastronomicznych (–20,1 pkt.). Mniejsza przewaga ocen negatywnych dotyczyła natomiast sektorów: przetwórstwa przemysłowego (–11,1 pkt.) oraz handlu hurtowego (–5,8 pkt.).

Jedyną branżą, w której wartość wskaźnika bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa była dodatnia i – co więcej – nie odbiegała zbytnio od notowań obserwowanych w poprzednich miesiącach, był sektor informacji i komunikacji (+22,2 pkt.). Wynikać to może z tego, że pandemia stała się dla wielu działalności motywacją lub wręcz koniecznością do przeniesienia działalności do sieci. Sytuacja nie jest jednak czarno­‑biała – wiele firm IT odczuło kryzys pośrednio, za sprawą kłopotów, w jakie wpadli ich zleceniodawcy.

To, jak bardzo zmieniły się nastroje przedsiębiorców w dobie pandemii dobrze obrazuje porównanie czerwcowej wartości wskaźnika bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa z wartościami odnotowanymi w marcu, kiedy pierwsze przypadki koronawirusa dotarły do Polski. We wszystkich siedmiu badanych obszarach obecne nastroje są gorsze – i to zazwyczaj wyraźnie – niż przed trzema miesiącami. Największe różnica in minus dotyczy sektora transportu i gospodarki magazynowej (–28,3 pkt. w porównaniu z marcem), a wyraźne pogorszenie widać także w branżach: handlu detalicznego (–22,1 pkt.), przetwórstwa przemysłowego (–21,6 pkt.), zakwaterowania i usług gastronomicznych (–21,2 pkt.) oraz budownictwa (–19,4 pkt.). Mniej zauważalny spadek nastrojów dotyczył natomiast sektorów: informacji i komunikacji (–11,8 pkt.) oraz handlu hurtowego (–8,5 pkt.).

Wpływ pandemii na bieżącą ogólną sytuację przedsiębiorstw jeszcze lepiej widać, gdy porównamy obecne nastroje pomorskich przedsiębiorców z ich ocenami sprzed roku. W czerwcu 2019 r. wartości wskaźnika we wszystkich badanych branżach były wyższe niż obecnie. Największe różnice widać na przykładach zakwaterowania i usług gastronomicznych (–74,0 pkt. względem czerwca ub. r.) oraz transportu i gospodarki magazynowej (–65,2 pkt.). O ile o drugim z tych sektorów mowa była już wcześniej, o tyle warto zauważyć bolesne skutki pandemii z perspektywy sektora bazującego na usługach turystycznych. Jak widać, nawet fakt, że wielu Polaków zrezygnowało w tym roku z zagranicznych wakacji i udało się m.in. na polskie Wybrzeże czy na Kaszuby, nie zrekompensuje do końca strat przedsiębiorców z tego sektora.

Bardzo duża różnica in minus w ujęciu rok do roku dotyczyła także przedsiębiorców z branż: budownictwa (–37,7 pkt.), handlu detalicznego (–31,5 pkt.) oraz handlu hurtowego (–30,1 pkt.). Obniżenie nastrojów w najmniejszym stopniu dotknęło sektorów: informacji i komunikacji (–7,7 pkt.) oraz przetwórstwa przemysłowego (–20,7 pkt.).

Wykres 1. Indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wg sektorów w województwie pomorskim w okresie od czerwca 2019 do czerwca 2020 r.

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100. Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.
Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

Z pewną dozą optymizmu można przyjąć fakt, że w pięciu spośród siedmiu badanych sektorów wartość wskaźnika bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa była w czerwcu br. wyższa niż średnio w Polsce. Największa różnica in plus dotyczyła sektora zakwaterowania i usług gastronomicznych (+46,0 pkt. więcej niż przeciętnie w kraju), który – choć nie w takiej skali, jak przed pandemią – czerpie jednak z rozpoczynającego się sezonu turystycznego. Wyraźnie lepsze nastroje niż przeciętnie w kraju cechowały też pomorskich przedsiębiorców z branży przetwórstwa przemysłowego (+13,1 pkt.). Choć sektor ten został – tak w Polsce, jak również na Pomorzu – dość mocno dotknięty przez pandemię (w naszym regionie w szczególnie złej sytuacji znalazły się m.in. firmy produkcyjne funkcjonujące w łańcuchach dostaw dla przemysłu motoryzacyjnego i lotniczego), to jednak na obecnym kryzysie skorzystała w pewnym stopniu część regionalnych przedsiębiorstw funkcjonujących w branży stoczniowej. Wszystko za sprawą przeniesienia m.in. do Polski części zleceń z zachodnioeuropejskich (włoskich, francuskich, niemieckich) stoczni, które zmuszone były czasowo wstrzymać swoją działalność.

Pozostałe sektory, w których oceny przedsiębiorców były wyższe niż średnio w Polsce to: informacja i komunikacja (+11,1 pkt.), handel hurtowy (+5,8 pkt.) oraz handel detaliczny (+3,8 pkt.). Gorzej niż przeciętnie w kraju swoją kondycję ocenili natomiast badani z branż: budownictwa (–1,1 pkt.) oraz – przede wszystkim – transportu i gospodarki magazynowej (–22,4 pkt.).

Niezbyt optymistyczne wnioski wynikają z porównania obecnej sytuacji w pomorskiej gospodarce do tej, która miała miejsce przed siedmioma laty – jedynie w dwóch spośród siedmiu analizowanych branż dzisiejsze nastroje są lepsze niż wówczas. Mowa tu o sektorach: budownictwa (+11,1 pkt. względem czerwca 2013 r.) oraz handlu hurtowego (+7,0 pkt.). W pozostałych branżach odnotowano mniejsze bądź mniejsze pogorszenie ocen przedsiębiorców. Największa różnica in minus dotyczy sektora transportu i gospodarki magazynowej (–28,7 pkt.), co raz jeszcze pokazuje, jak źle swoją sytuację oceniają dziś jego reprezentanci.
Większość pomorskich przedsiębiorców patrzy w przyszłość z pesymizmem. Najgorsze przewidywania dotyczą branży transportu i gospodarki magazynowej, gdzie indeks przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wyniósł na koniec kwartału –55,6 pkt. Warto przy tym zauważyć, że w kwietniu sięgnął on poziomu aż –80,5 pkt. Bardzo negatywnie zbliżające się miesiące widzą także ankietowani z branż: handlu hurtowego (–28,2 pkt.) oraz – co ciekawe – informacji i komunikacji (–26,4 pkt.). Jedynym sektorem, w którym przeważają opinie optymistyczne jest branża zakwaterowania i usług gastronomicznych, co związane jest ze zbliżającą się kulminacją sezonu turystycznego.

W czterech spośród siedmiu badanych sektorów indeks przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa był wyższy niż przeciętnie w kraju. Największa różnica in plus dotyczyła branży zakwaterowania i usług gastronomicznych (+20,7 pkt. względem kraju). Lepiej niż średnio w Polsce swoją przyszłość prognozowali także pomorscy przedsiębiorcy z branż: budownictwa (+16,1 pkt.), handlu detalicznego (+13,4 pkt.) oraz przetwórstwa przemysłowego (+6,4 pkt.). Z kolei przewidywania bardziej negatywne niż przeciętnie w kraju dotyczyły przede wszystkim sektora transportu i gospodarki magazynowej (–37,6 pkt.), jak również handlu hurtowego (–6,8 pkt.) oraz informacji i komunikacji (–6,8 pkt.).

Działalność przedsiębiorstw

Pod koniec II kwartału 2020 r. w województwie pomorskim zarejestrowanych było 312,3 tys. podmiotów gospodarki narodowej. W porównaniu z danymi sprzed roku, ich liczba wzrosła o 9,9 tys. Było ich również więcej o 3,1 tys. w porównaniu z końcem poprzedniego kwartału.

II kwartał br. był udany z perspektywy produkcji budowlano­‑montażowej, gdzie – pomimo pandemii – we wszystkich trzech badanych miesiącach jej indeks był wyższy niż w analogicznych okresach poprzedniego roku. Znacznie gorzej sytuacja wyglądała w sektorach przemysłu oraz – w szczególności – handlu detalicznego. W pierwszym z nich – choć indeks produkcji sprzedanej przemysłu był w czerwcu o 3,2 proc. wyższy niż rok wcześniej – przez dwa pierwsze miesiące kwartału wyniki były wyraźnie gorsze niż w kwietniu i maju 2019 r. Z kolei w sektorze handlu detalicznego można mówić o prawdziwym załamaniu, którego apogeum nastąpiło w kwietniu, kiedy to indeks sprzedaży detalicznej towarów był aż o 35,2 proc. niższy niż przed rokiem.

Wykres 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano­‑montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w okresie od stycznia 2017 do czerwca 2020 r.

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

Pandemia koronawirusa w istotny sposób wpłynęła na pogorszenie się sytuacji pomorskiego przemysłu. Było to najbardziej odczuwalne w kwietniu i maju, kiedy indeks produkcji sprzedanej przemysłu był odpowiednio o: 11,4 oraz 5,0 proc. niższy niż w analogicznych miesiącach ubiegłego roku. W czerwcu natomiast wartość indeksu okazała się o 3,2 proc. wyższa niż przed rokiem. Ten trend jest pochodną odmrożenia gospodarki i powrotu większości firm przemysłowych do normalnych lub prawie normalnych warunków funkcjonowania. Polepszenie nastrojów w II sektorze dobrze obrazuje wskaźnik PMI, który wyniósł w czerwcu w Polsce 47,2 pkt. i był zbliżony do wartości notowanych przed wybuchem pandemii. Niemniej jednak wartość wskaźnika poniżej 50 pkt. oznacza, że sektor przemysłu nadal się kurczy, a nie rozwija. Co więcej – popyt na polskie produkty przemysłowe słabnie bez przerwy od 20 miesięcy. Na osłodę można jednak przypomnieć, że obecna sytuacja jest znacznie lepsza od tej, obserwowanej w kwietniu, kiedy wskaźnik PMI dla polskiego przemysłu wyniósł rekordowo niską wartość 31,9 pkt., co oznaczało de facto zamarcie tego sektora².

Spośród trzech analizowanych sektorów, zdecydowanie najlepsze wyniki w II kwartale br. osiągnęła produkcja budowlano­‑montażowa, której indeks w każdym z trzech miesięcy pozostawał wyższy – i to dość zauważalnie – niż w analogicznym okresie 2019 r. W kwietniu był on o 8,2 proc. wyższy niż przed rokiem, w maju – o 12,3 proc. wyższy, natomiast w czerwcu – o 12,8 proc. wyższy. Niekoniecznie musi to oznaczać, że sektor ten przejdzie przez trwający kryzys suchą stopą. Wiele wskazuje na to, że dobre wyniki odnotowane w II kwartale br. były związane z realizacją zamówień zgłoszonych jeszcze przed pandemią. Zdaniem Damiana Kaźmierczaka, głównego ekonomisty Polskiego Związku Pracodawców Budownictwa, już teraz widać pierwsze symptomy spowolnienia inwestycyjnego, które będzie odczuwalne przez firmy z sektora w II połowie bieżącego roku, a także w roku kolejnym. W tym okresie należy spodziewać się spadku inwestycji mieszkaniowych oraz biurowych oraz dużych inwestycji infrastrukturalnych z poziomu centralnego, związanych np. z drogami, koleją czy energetyką³.

Jednym z sektorów, które – w skali całej gospodarki – poniosły największe straty związane z pandemią koronawirusa, jest handel detaliczny. Nie inaczej jest na Pomorzu, gdzie w II kwartale br. indeks sprzedaży detalicznej towarów we wszystkich trzech miesiącach był niższy niż przed rokiem. Najbardziej drastycznie widać to było w kwietniu, kiedy indeks osiągnął wartość o 35,2 proc. niższą niż w kwietniu 2019 r. Także w kolejnych miesiącach różnica in minus była zauważalna: w maju wyniosła –18,0 proc., natomiast w czerwcu –10,8 proc. Należy się spodziewać, że w kolejnych miesiącach sytuacja branży będzie się stawała coraz lepsza. Jak wskazuje ekspert Banku Pekao, Piotr Bartkiewicz, stan rynku pracy jest dziś stosunkowo dobry, wielu Polaków podczas pandemii skorzystało z różnego rodzaju świadczeń oferowanych przez państwo, a Polsce udało się też uniknąć najbardziej pesymistycznych scenariuszów związanych z pandemią. Powinno znaleźć to odzwierciedlenie w rosnącym poziomie sprzedaży detalicznej towarów. Warto też zwrócić uwagę na to, jak w okresie pandemii swoją pozycję na rynku umocniło e‑commerce – jeszcze w lutym zakupy dokonywane przez internet stanowiły niespełna 6 proc. ogółu sprzedaży, a obecnie ich udział zbliża się do 10 proc⁴.

Handel zagraniczny

Przetaczająca się przez świat pandemia koronawirusa spowodowała spadek wielkości globalnej wymiany handlowej. Skutki tego procesu odczuło również Pomorze, gdzie zarówno eksport, jak i import towarów były zauważalnie niższe niż w poprzednim kwartale – eksport w II kwartale br. wyniósł 2790,5 mln euro i był o 15,1 proc. niższy niż w I kwartale br., natomiast import, wynoszący 2298,5 mln euro, był aż o 27,6 proc. niższy niż między styczniem a marcem br. Ze względu na znaczne ograniczenie importu, drugi kwartał z kolei pomorskie saldo handlu zagranicznego było dodatnie, wynosząc +492,0 mln euro (w poprzednim kwartale: +70,6 mln euro).

Mając na uwadze całą polską gospodarkę, w okresie styczeń­‑czerwiec 2020 r. wartość eksportu wyniosła 109,7 mld euro, natomiast importu – 104,8 mld euro. Saldo handlu zagranicznego wyniosło więc +4,9 mld euro. W porównaniu z analogicznym okresem roku 2019, eksport spadł o 7,0 proc., natomiast import – o 11,0 proc. Z kolei saldo handlu zagranicznego wzrosło o 4,6 mld euro⁵.

W porównaniu z II kwartałem poprzedniego roku wartość pomorskiego eksportu wzrosła o 4,0 proc., natomiast importu – spadła o 31,0 proc. Saldo handlu zagranicznego wzrosło w tym czasie o ponad 1,1 mld euro. Z kolei w porównaniu z II kwartałem 2018 r., wzrostowi uległ wolumen importu oraz saldo handlu zagranicznego, natomiast minimalnie spadła wartość pomorskiego eksportu.

Wśród towarów eksportowanych w II kwartale br. z Pomorza dominowały te z grup: statków, łodzi oraz konstrukcji pływających (18,7 proc.), maszyn i urządzeń elektrycznych (10,7 proc.), ryb i skorupiaków (8,8 proc.) oraz – podobnie jak w poprzednim kwartale – zbóż (8,0 proc.). Porównując bieżące wyniki handlu zagranicznego z danymi historycznymi rzuca się w oczy znaczny spadek udziału paliw, który wyniósł zaledwie 4,5 proc., podczas gdy w poprzednim kwartale ta grupa towarów stanowiła 7,2 proc. pomorskiego eksportu, a przed rokiem – 10,5 proc. Tak niski wynik może być związany ze spadkiem globalnego popytu na paliwa, wywołanym przez pandemię.

Wykres 3. Struktura kierunkowa eksportu z województwa pomorskiego w II kwartale 2020 r.

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

Dominującym odbiorcą produktów eksportowanych z regionu w II kwartale br. były Niemcy, które odpowiadały za 24,3 proc. pomorskiego eksportu. Za ich plecami znalazły się: Szwecja (5,4 proc.), Holandia (4,7 proc.), Francja (4,4 proc.) oraz Norwegia (4,1 proc.). Również w skali całej polskiej gospodarki, w I półroczu 2020 r. największym odbiorcą eksportowanych z naszego kraju produktów były Niemcy (28,2 proc. polskiego eksportu). Na kolejnych pozycjach uplasowały się natomiast: Czechy (6,0 proc.), Wielka Brytania (5,7 proc.) oraz Francja (5,6 proc.).

Wśród towarów importowanych do regionu podobnie jak w poprzednich kwartałach dominowała grupa paliw, cechująca się 20‑procentowym udziałem w ogóle pomorskiego importu. Był on jednak znacznie niższy niż w poprzednim kwartale (31,6 proc.), czy w II kwartale ub. r. (37,0 proc.), co wynika ze wspomnianego wcześniej spadku globalnego popytu na paliwa. Wśród importowanych towarów tradycyjnie już istotny był też udział grup: maszyn i urządzeń elektrycznych (12,8 proc.) oraz ryb i skorupiaków (11,4 proc.). Znacznie niższy niż zazwyczaj był natomiast udział sprowadzanych na Pomorze statków, łodzi oraz maszyn pływających, który wyniósł w II kwartale 2020 r. zaledwie 4,9 proc. Mogło to być związane z czasowym wstrzymaniem prac niektórych zachodnioeuropejskich stoczni, spowodowanym przez pandemię.

Największym partnerem importowym Pomorza w II kwartale br. pozostała – podobnie jak w poprzednich kwartałach, głównie za sprawą importu Paliw – Rosja, która odpowiadała za 18,6 proc. wartości pomorskiego importu. Na kolejnych miejscach uplasowały się Chiny (15,0 proc., co oznaczało – pomimo pandemii – wzrost udziału o 2,8 pkt. proc. w porównaniu z I kwartałem), Niemcy (10,1 proc.) oraz Norwegia (8,3 proc.). Pomorska struktura importowa różni się zatem dość wyraźnie od ogólnopolskiej, w której w pierwszym półroczu br. dominowały Niemcy (21,5 proc. wartości importu), a następnie Chiny (13,7 proc.), Rosja (5,1 proc.) oraz Włochy (4,8 proc.).

Wykres 4. Struktura kierunkowa importu do województwa pomorskiego w II kwartale 2020 r.

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie danych Izby Celnej w Warszawie

Barometr innowacyjności

W II kwartale 2020 r. w Biuletynie Urzędu Patentowego opublikowano informację o 1002 wynalazkach zgłoszonych do opatentowania. Liczba zgłoszeń pochodzących z województwa pomorskiego sięgnęła 54, co stanowiło 5,4 proc. wszystkich zgłoszonych wynalazków. Jest to odsetek wyższy o 1,1 pkt. proc. od obserwowanego w poprzednim kwartale oraz niższy o 0,2 pkt. proc. niż w II kwartale poprzedniego roku.

Wykres 5. Liczba pomorskich wynalazków zgłoszonych i opublikowanych w Biuletynie Urzędu Patentowego w 2020 r.

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie www.uprp.pl

Udział województwa pomorskiego w liczbie zgłaszanych patentów był zatem w mijającym kwartale, tak samo jak w poprzednich, niższy od udziału regionu w liczbie mieszkańców całej Polski (6,0 proc.) oraz w odniesieniu do liczby ogólnopolskich przedsiębiorstw (6,8 proc.). Niemniej należy mieć na uwadze, iż statystyka patentowa jest zdominowana przez zgłoszenia z województwa mazowieckiego, w tym w szczególności z Warszawy.

Dość powszechna jest świadomość tego, że polska gospodarka nie należy do najbardziej innowacyjnych na świecie. I choć często pojawiają się opinie, że zmierzamy w dobrym kierunku i mamy potencjał, by nadganiać globalnych liderów, znajdują się też jednak badania, które temu przeczą. Najlepszym na to dowodem jest tegoroczny Bloomberg Innovation Index, w którym Polska uzyskała 70,0 pkt., choć jeszcze przed pięcioma laty była oceniana na 73,7 pkt. Na finalną ocenę składa się siedem wskaźników, wśród których znajdują się m.in. zdolności technologiczne, koncentracja spółek zaawansowanych technologicznie czy wydatki na badania i rozwój. W tegorocznej edycji badania Polska została sklasyfikowana na 25. miejscu pod względem innowacyjności na świecie. W rankingu wyprzedzili nas m.in. Czesi i Słoweńcy, natomiast za naszymi plecami znalazły się chociażby Hiszpania, Portugalia czy Węgry⁶.

Warto też przyjrzeć się wynikom tegorocznego indeksu gospodarki cyfrowej i społeczeństwa cyfrowego, opracowanemu przez Komisję Europejską. Polska uzyskała 45 pkt., czyli o 7,6 pkt. mniej niż średnia unijna, lecz o 4,3 pkt. więcej niż w ubiegłorocznej edycji. Nasz kraj uplasował się na 23. miejscu w skali Unii Europejskiej, co oznacza awans o dwie pozycje względem poprzedniego roku. To, co może niepokoić to fakt, że według badania aż 60 proc. polskich przedsiębiorstw charakteryzuje się bardzo niskim poziomem cyfryzacji, a tylko 11 proc. to firmy o wysokim stopniu cyfryzacji. Przeciętnie w UE jest to natomiast odpowiednio: 39 oraz 26 proc.⁷

W II kwartale br. wśród zgłoszeń patentowych zgłoszonych na Pomorzu dominowały te z działu G (fizyka) Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej, które odpowiadały za niemal 28 proc. patentów. Bardzo wyraźny (20,4 proc.) był także udział działu B – różne procesy przemysłowe i transport.

Również największa nadreprezentacja zgłoszonych patentów względem kraju dotyczyła w II kwartale br. działu G – wyniosła ona 16,4 pkt. proc. Największe odchylenie in minus dotyczyło natomiast działu A – podstawowe potrzeby ludzkie, wynosząc –6,7 pkt. proc.

W analogicznym okresie ubiegłego roku największa nadreprezentacja względem kraju (+6,1 pkt. proc. względem kraju) – podobnie jak obecnie – dotyczyła działu fizyka. Największe odchylenie in minus w porównaniu z resztą Polski dotyczyło natomiast działu E – budownictwo i górnictwo (–4,9 pkt. proc.).

Tabela 1. Ogólnopolskie oraz pomorskie zgłoszenia wynalazków opublikowane w Biuletynie Urzędu Patentowego wg Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej (MKP) w I i II kwartale 2020 r.

Dział MKP	II kwartał 2020 r.			2020 r.
	Pomorskie	Polska	różnica	Pomorskie	Polska	różnica
	%	%	pkt. proc.	%	%	pkt. proc.
Dział A – Podstawowe potrzeby ludzkie	11,1	17,8	–6,7	24,7	18,6	+6,1
Dział B – Różne procesy przemysłowe; Transport	20,4	22,6	–2,2	17,5	21,6	–4,1
Dział C – Chemia; Metalurgia	16,7	21,0	–4,3	14,4	22,5	–8,1
Dział D – Włókiennictwo; Papiernictwo	0,0	1,4	–1,4	0,0	1,2	–1,2
Dział E – Budownictwo; Górnictwo	5,6	9,0	–3,4	6,2	8,9	–2,8
Dział F – Budowa maszyn; Oświetlenie; Ogrzewanie; Uzbrojenie; Technika minerska	11,1	10,6	+0,5	9,3	10,5	–1,3
Dział G – Fizyka	27,8	11,4	+16,4	22,7	10,6	+12,1
Dział H – Elektrotechnika	7,4	6,4	+1,0	5,2	5,9	–0,8
RAZEM	100,0	100,0		100,0	100,0

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie http://www.uprp.pl.

Mając na uwadze zgłoszenia wynalazków notowane narastająco od początku 2020 r., można stwierdzić, że względem kraju Pomorze specjalizuje się przede wszystkim w dziale G (fizyka), który charakteryzuje nadreprezentacja rzędu 12,1 pkt. proc. oraz – w mniejszym stopniu – w dziale A (podstawowe potrzeby ludzkie), gdzie nadreprezentacja sięga 6,1 pkt. proc.

Ważniejsze wydarzenia⁸

GSR przejmuje projekt upadłej stoczni
Gdańska Stocznia Remontowa przejęła od chorwackiej stoczni Uljanik, która ogłosiła upadłość, projekt budowy pogłębiarki „Willem van Rubroeck”. Zleceniodawcą kontraktu jest belgijski potentat globalnego rynku pogłębiarskiego – firma Jan De Nul.

Koreańczycy zbudują kontenerowiec „Gdańsk”
Południowokoreańska stocznia Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering zbuduje kontenerowiec o nazwie „Gdańsk”. Jednostka będzie miała niemal 400 m długości i ponad 60 m szerokości, a jej ładowność wyniesie około 24 000 TEU. Będzie to pierwszy z serii 12 nowych statków.

Pandemiczna kondycja pomorskich portów
Pandemia koronawirusa odcisnęła negatywne piętno na działalności Portu Gdańsk, którego przeładunki w I kwartale br. były o 8,3 proc. niższe niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. Znacznie lepszy wynik odnotował Port Gdynia, w którym przeładunki w ujęciu rok do roku wzrosły o 2,3 proc.

Remontowa oddała pierwszy z promów
Remontowa Shipbuilding zakończyła budowę pierwszego z czterech promów hybrydowych o napędzie elektrycznym, których zleceniodawcą jest norweski armator Norled. Festøya – bo tak brzmi jego nazwa – może przewozić niemal 300 pasażerów oraz 120 aut osobowych.

Nowy holownik Marynarki Wojennej
Holownik typu B860 ORP Gniewko wszedł do służby w Marynarce Wojennej. Jednostka została zbudowana przez Remontowa Shipbuilding.

Energa przejęta przez Orlen
Gdański koncern energetyczny Energa został przejęty przez PKN Orlen. Nowy właściciel przejął akcje Energi stanowiące około 80 proc. kapitału zakładowego oraz około 85 proc. głosów na walnym zgromadzeniu spółki.

Nowy wiceprezes Energi
Iwona Waksmundzka­‑Olejniczak została powołana na stanowisko wiceprezesa Grupy Energa ds. korporacyjnych. Tym samym zarząd spółki stał się pięcioosobowy.

Koronawirus uderzył w budżet Gdańska
Pandemia koronawirusa daje się we znaki nie tylko mieszkańcom i przedsiębiorcom, lecz także i samorządom. Tylko w kwietniu wpływy z PIT i CIT spadły w Gdańsku o ponad 80 mln zł w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego.

Zły kwartał dla Lotosu
W I kwartale br. Grupa Lotos odnotowała ponad 1,3 mld zł straty, co uzasadnić można przede wszystkim spadającymi cenami produktów naftowych oraz niższym popytem na paliwa, związanym z pandemią. W tym samym okresie w ubiegłym roku gdański koncern odnotował zysk w wysokości ponad 170 mln zł.

Przebudowa ma się ku końcowi
Warta ponad 175 mln zł przebudowa układu drogowo­‑kolejowego w Porcie Gdańsk jest już bliska zakończenia. Inwestycja jest realizowana przez sopocką spółkę NDI.

Lotos i PSE razem w stronę wodoru
Grupa Lotos we współpracy z Polskimi Sieciami Elektroenergetycznymi rozpoczyna projekt badawczo­‑rozwojowy dotyczący elektrolizerów – instalacji, które przy wykorzystaniu energii elektrycznej rozkładają wodę na wodór i tlen. To kolejny projekt gdańskiego koncernu związany z rozwijaniem paliw nowej generacji.

Zysk Energi w I kwartale
Grupa Energa odnotowała w I kwartale br. zysk w wysokości 111 mln zł. W tym samym okresie 2019 r. zysk wyniósł 186 mln zł.

Lotos zaangażowany w „Polimery Police”
Grupa Lotos zainwestowała 500 mln zł w projekt „Polimery Police”, w którym uczestniczą również m.in. Grupa Azoty oraz Hyundai Engineering. Łączna wartość tej inwestycji, skupiającej się na budowie instalacji do produkcji polipropylenu, to ponad 1,5 mld euro.

C.Hartwig Gdynia na sprzedaż
Gdyński operator logistyczny C.Hartwig Gdynia, którego właścicielem jest OT Logistics, został wystawiony na sprzedaż. Decyzja ta jest związana z realizacją planu naprawczego grupy kapitałowej.

Błyskawiczne granty dla przedsiębiorstw usługowych
Agencja Rozwoju Pomorza zorganizowała konkurs grantowy dla pomorskich firm z sektora „czasu wolnego” – z branż: turystycznej, gastronomicznej i rozrywkowej. O 30 mln zł ubiegało się ponad 500 małych i średnich przedsiębiorstw. W nieco ponad pół godziny przyjęto wnioski na dwa razy większą kwotę.

Rozpoczęła się budowa Airport City Gdańsk
Rozpoczyna się budowa nowoczesnego centrum biurowo­‑biznesowego, zlokalizowanego nieopodal Portu Lotniczego im. Lecha Wałęsy – Airport City Gdańsk. Kompleks będzie składał się z siedmiu biurowców, łączących funkcje usługowe, gastronomiczne i hotelowe. Pierwszym z nich będzie budynek Alpha.

_{1 za: businessinsider.com.pl, biznes.interia.pl
2 za: bankier.pl, money.pl
3 za: parkiet.com
4 za: money.pl
5 za: stat.gov.pl
6 za: money.pl
7 za: forsal.pl
8 w niniejszym podrozdziale wykorzystano informacje pochodzące m.in. z portalów trojmiasto.pl oraz pomorskie.eu}

Wzrost produktywności w XXI w.

Trwały wzrost gospodarczy każdego kraju jest pochodną produktywności wykorzystania dostępnych w nim zasobów. Produktywność w około 30% wynika z jakości organizacji, która z kolei determinuje, sposób wykorzystania wiedzy, danych i relacji do przekształcenia surowców, pracy i kapitału w gotowy produkt lub usługę. W rzeczywistości zmiany produktywności wynikają również z nowych tendencji w zarządzaniu i organizacji, podnoszenia poziomu wiedzy ogólnej, efektów sieci, efektów marki czy przesunięcia zasobów (pracy, kapitału) między różnymi branżami. Dziś rozwój gospodarczy coraz bardziej odbywa się dzięki powiększaniu i ulepszaniu zasobów niematerialnych – wiedzy, danych, kompetencji i wszelkiego rodzaju dóbr intelektualnych, opartych w dużej mierze na ludzkich talentach. W najbardziej rozwiniętych państwach świata nakłady inwestycyjne na te aktywa przewyższają już inwestycje w kapitał fizyczny.

Ważną obserwacją w tym kontekście jest dostrzeżenie różnic w prawach ekonomicznych rządzących oboma typami kapitału. W odróżnieniu od kapitału fizycznego, zasoby niematerialne można niemal bezkosztowo multiplikować przez co są one łatwo skalowalne i łatwo rozlewają się po gospodarce (efekt spill­‑over). Z drugiej strony, inwestycje w nie obarczone są większym ryzykiem, gdyż większość kosztów jest ponoszona niezależnie od powodzenia działalności badawczo­‑rozwojowej i niemożliwa do odzyskania (koszty utopione). Stwarza to potrzebę eksperymentalnego lub odkrywczego myślenia o rozwoju firm i współpracy z otoczeniem.

Dziś rozwój gospodarczy coraz bardziej odbywa się dzięki powiększaniu i ulepszaniu zasobów niematerialnych – wiedzy, danych, kompetencji i wszelkiego rodzaju dóbr intelektualnych, opartych w dużej mierze na ludzkich talentach.

Zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw i produktywności pracy wymaga podjęcia równoległego działania na dwóch uzupełniających się płaszczyznach. Pierwszą z nich jest rozwój techniczny, dokonujący się poprzez postęp ilościowy i jakościowy – wzrost liczby maszyn oraz wykorzystywanie bardziej zaawansowanych technologicznie rozwiązań. Drugą płaszczyzną jest rozwój kompetencji pracowników, kadry zarządzającej i użytkowników, dzięki którym kapitał rzeczowy będzie odpowiednio intensywnie wykorzystywany. Nawet wysoka dostępność nowoczesnych maszyn i rozwiązań – zakupionych z hojnych dotacji – nie odniesie pożądanego skutku, jeśli przedsiębiorstwa czy ośrodki badawcze napotkają niedobór pracowników zdolnych je odpowiednio wdrożyć, obsłużyć i nimi zarządzać.

Luka kompetencyjna polskich przedsiębiorstw

Nie sposób nie dostrzec luki kompetencyjnej, dzielącej polską gospodarkę od światowych liderów. Należy przez to rozumieć zarówno niedostatecznie wysokie lub zdezaktualizowane kompetencje kadry zarządzającej i pracowników, jak również braki kompetencji organizacji, a więc zdolności firmy do łączenia wiedzy różnych ludzi i wykorzystania jej do osiągnięcia wyznaczonych celów. Wśród tych pierwszych ważną negatywną rolę odgrywa tzw. „analfabetyzm finansowy”¹ polskich przedsiębiorców. Brak wiedzy o zarządzaniu finansowym i instrumentach rynku kapitałowego skutkuje problemami z planowaniem strategicznym finansowania inwestycji i słabym zarządzaniem ryzykiem. Skutkuje to często tym, że firmy nie podejmują działań rozwojowych bez pozyskania bezzwrotnej dotacji, która jest de facto biznesową morfiną.

Przedsiębiorstwa cierpią również w wyniku niskich umiejętności szeroko rozumianego projektowania, przez co należy rozumieć zarządzanie rozwojem nowych architektur produktowych, doświadczenia użytkownika w usługach, rozwojem nowym modeli biznesowych, innowacyjnych procesów lub systemów, które dziś są niezbędne dla utrzymania się na najbardziej dochodowych rynkach. Wspomnieć należy również o dużych brakach wiedzy z zakresu ekoprojektowania – takich jak projektowanie pod wydajność materiałową, czy biodegradowalność. Niekompetencja w tym zakresie może stać się poważnym zagrożeniem konkurencyjności firmy w perspektywie zaostrzenia się proekologicznych regulacji oraz gustów konsumentów. Niedobór szeroko pojętej wiedzy jest szczególnie dotkliwy w dobie rywalizacji opartej na wiedzy i zasobach niematerialnych, w której brak podstawowej zdolności oceny takich aktywów uniemożliwia uczestniczenie w rynku na te dobra.

Kultura organizacyjna

Również polska kultura przedsiębiorczości nie przystaje do wymagań współczesnej gospodarki. Jednym z jej wyróżników jest znaczna niechęć do ryzyka. W związku z tym eksperymentowanie z technologią jest zjawiskiem egzotycznym i prowadzi do absorpcji rozwiązań sprawdzonych. Na ogół nie ma też wśród Polaków dążenia do osiągnięcia wielkiego sukcesu w biznesie, na skalę globalną, gdyż wiąże się to z wyjściem poza strefę komfortu, czy personalnej kontroli, czyli pozornie bezpieczną pozycję na lokalnym czy krajowym rynku.

Jednym z wyróżników kultury organizacyjnej polskich przedsiębiorstw jest znaczna niechęć do ryzyka. W związku z tym eksperymentowanie z technologią jest zjawiskiem egzotycznym i prowadzi do absorpcji rozwiązań sprawdzonych.

Niski poziom kapitału społecznego objawia się w sferze gospodarczej poprzez trudności w koordynacji działań między podmiotami. Kapitał społeczny wpływa na kulturę organizacyjną w ramach firmy oraz na relacje pomiędzy przedsiębiorstwami, a jego niski poziom generuje dodatkowe koszty transakcyjne związane, chociażby, z niską skłonnością do dzielenia się informacjami, czy wysokim kosztem weryfikacji faktycznych funkcjonalności produktu. Ten rodzaj sobiepaństwa – zwany w żargonie konferencyjnym „rozwojem organicznym” – utrudnia tworzenie złożonych systemów technologicznych, które wymagają najczęściej współbieżnego projektowania.

Problemy instytucjonalne nie omijają również sektora nauki, który jest w Polsce silnie sfragmentaryzowany organizacyjnie. Nie jest to korzystna sytuacja z punktu widzenia innowacyjności, którą w dużej mierze buduje się na interdyscyplinarnych zespołach badawczych i tworzeniu nowych połączeń dotychczasowych osiągnięć. Niska interdyscyplinarność polskiej nauki negatywnie wpływa na zdolność aplikowania osiągnięć naukowych do rozwiązań oferowanych konsumentom, gdyż klient dużo płaci za holistyczne podejście do jego problemu, a nie za wąskie, wyspowe rozwiązanie.

Potrzebujemy głębokiej zmiany w powyższych aspektach – zwiększenia kompetencji twardych i miękkich, zespołowego rozwoju wiedzy i umiejętności kolaboracji oraz zinstytucjonalizowanej kooperacji, opartej o procesy przenikające kilka organizacji. Większej otwartości na współpracę i dążenia do podbijania nowych rynków, czy to w znaczeniu geograficznym czy też poszukiwania nowych nisz rynkowych.

Polityka innowacyjności

Przyjmując wzrost produktywności jako cel polskiej polityki innowacyjności, zaś wspomniane wyżej luki kompetencyjne oraz wskazane cechy kultury organizacyjnej jako hamulce tego wzrostu, należy nadać duże znaczenie zwiększaniu kapitału ludzkiego i społecznego, będących w dzisiejszej gospodarce kluczowym zasobem. Wzrost kapitału ludzkiego musi zacząć się od zmiany mentalności. Z jednej strony, zarządzający firmami powinni otworzyć się na pozyskiwanie nowej wiedzy i nowych umiejętności, a także promować te postawy wśród swoich pracowników, przede wszystkim finansując lub organizując odpowiednie szkolenia. Inwestycja wciąż kojarzona jest w Polsce w przeważającej mierze z zakupem maszyn, a nie z wydawaniem pieniędzy na rozwój talentów. Z drugiej strony państwo musi wypracować skuteczne narzędzia promowania takiej działalności, tak aby środki publiczne były wydawane na szkolenia odpowiedniej jakości i w odpowiedniej tematyce, dzięki którym firmy będą zwiększały swoją konkurencyjność. Jest to trudne zadanie, gdyż szkolenia, kursy czy studia nie mają dokładnie opisanej specyfiki i łatwo mierzalnych parametrów jakości.

Przyjmując wzrost produktywności jako cel polskiej polityki innowacyjności, należy nadać duże znaczenie zwiększaniu kapitału ludzkiego i społecznego, będących w dzisiejszej gospodarce kluczowym zasobem.

Działania w obszarze kapitału społecznego to przede wszystkim promowanie kultury współpracy i zaufania. Polska polityka innowacyjności ma dziś na celu integrację inicjatyw i organizacji, których zasoby są wobec siebie komplementarne, a których synergie hamowane są przez nieoptymalne mechanizmy koordynacji lub informacyjne dysfunkcje rynku. Model alokacji rynkowej, w której każde dobro lub usługa nabywana jest osobno na rynku powinien być zastępowany bardziej zintegrowanymi formami współdziałania. Chodzi tu o mechanizmy współpracy, w której ludzie powiązani siecią relacji zasadniczo zwiększają zdolność do rozwiązywania problemów. Chodzi także o kooperację, często budowaną w oparciu o platformy cyfrowe czy partnerstwa technologiczne, będącą zintegrowaniem działań wielu firm na różnych polach strumienia wartości, co przyczynia się do lepszego wykorzystania efektów synergii pomiędzy przedsiębiorstwami. Zwiększają one innowacyjność pozwalając samorzutnie zaistnieć nieoczywistym połączeniom technologii, elementów designu i funkcjonalności produktów.

Jedną z głównych zidentyfikowanych niesprawności jest ogólny brak zaufania – zarówno do państwa, jak i do siebie nawzajem. Utrudnia to znacząco budowanie trwałych relacji wykraczających poza prostą kooperację w ramach łańcuchów dostaw. Morderczy rodzaj konkurencji cenowej, typowy dla gospodarki skoncentrowanej na wytwarzaniu, prowadzi do fetyszyzacji inwestycji w aktywa trwałe i do krótkowzroczności w obszarze aktywów niematerialnych. Bez przezwyciężenia tego problemu nie będzie możliwe budowanie innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy. Współcześnie tworzenie wiedzy, innowacji i technologii nie odbywa się wysiłkiem indywidualnym jednostek czy nawet pojedynczych firm. Tempo zachodzących zmian wymaga ciągłej wymiany informacji i pomysłów. Bez wzajemnego zaufania wymiana ta nie zajdzie. Państwo może w pewnym zakresie tę współpracę animować, dlatego będziemy dążyli do częstszego wykorzystywania konsorcjów, najlepiej naukowo­‑biznesowych, jako wykonawców usług publicznych.

Morderczy rodzaj konkurencji cenowej, typowy dla gospodarki skoncentrowanej na wytwarzaniu, prowadzi do fetyszyzacji inwestycji w aktywa trwałe i do krótkowzroczności w obszarze aktywów niematerialnych. Bez przezwyciężenia tego problemu nie będzie możliwe budowanie innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy.

Aby zwiększyć wzajemny transfer wiedzy pomiędzy wspomnianymi sektorami należy położyć większy nacisk na dofinansowywanie projektów wspólnych ukierunkowanych na prowadzenie prac B+R, a także wsparcie wdrożeń wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Kolejnym istotnym elementem jest wspieranie mobilności kadry instytucji naukowych i firm, tak by naukowcy przechodzili do sektora przedsiębiorstw, a doświadczeni managerowie i specjaliści zasilali sektor nauki. Finalne kiełkujące owoce pracy naukowców, czy to w instytucjach nauki, czy w działach badawczo­‑rozwojowych, muszą natrafiać na żyzną glebę, czyli menedżerów, rozumiejących ich wartość i zdolnych kompetencyjnie do ich wykorzystywania (czyli np. niebędących z wykształcenia finansistami). Aby dorobek jednostek B+R mógł być w szerokim stopniu wdrażany i stosowany, niezbędne jest prowadzenie równoległego procesu rozwoju kompetencji, dzięki którym technika zostanie wprowadzona na rynek w formie produktu, a następnie skutecznie obsługiwana przez odbiorców. Dlatego też kompetencyjne mapy drogowe będą ważnym instrumentem projektowania polityki rozwoju technologicznego. Dzięki nim programy wspierające rozwój kompetencji będą spójne i wytworzą zestaw komplementarnych umiejętności.

¹ W badaniu OECD opublikowanym w 2016 r. Polska zajęła ostatnie miejsce w rankingu wiedzy finansowej wśród dorosłych spośród 30 badanych krajów (zakres krajów był bardzo różny pod względem rozwoju gospodarczego i różnic kulturowych – od państw OECD do Albanii, Jordanii czy Tajlandii). Równie niską wiedzą finansową wykazują się osoby świadome swojej niewiedzy jak i te, które oceniły ją na wysoką. OECD (2016), „OECD/INFE International Survey of Adult Financial Literacy Competencies”, OECD, Paris, www.oecd.org/finance/OECD-INFE-International-Survey-of-Adult-Financial-Literacy-Competencies.pdf