Autor: Robert Jaworski

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

W szkołach ciągle dominuje wtłaczanie encyklopedycznej wiedzy, a nie kształtowanie umiejętności. Uczelnie zaś kształcą wąsko rozumianych specjalistów: inżynier nie orientuje się w ekonomii, zarządzaniu, a humaniści zachowują się jak przysłowiowe blondynki.

Leszek Szmidtke: W jakim kierunku zmierza rynek edukacyjny?

Waldemar Kucharski: Z naszej perspektywy zmiany mają dwojaki charakter: czego młody człowiek się uczy i jak się tego uczy. Cieszy mnie, że w coraz większym stopniu w edukacji wykorzystuje się nowoczesne technologie. Może w mniejszym stopniu w Polsce, ale na świecie mają one coraz większe znaczenie. Mniej rewolucyjne są zmiany w treści nauczania. W szkole podstawowej, gimnazjum i liceum ciągle, niestety, dominuje wtłaczanie encyklopedycznej wiedzy, a nie kształtowanie umiejętności. Uczelnie zaś kształcą wąsko rozumianych specjalistów: inżynier nie orientuje się w ekonomii, zarządzaniu, a humaniści zachowują się jak przysłowiowe blondynki.

Co w procesie kształcenia zmienia szersze zastosowanie nowoczesnych technologii?

Łatwiej mi to wyjaśnić na przykładzie moich dzieci. Młodzi ludzie najbardziej potrzebują wiedzy zintegrowanej. Już są ukształtowani w dużej mierze przez nowe media, a głównie przez internet. Szukamy wyjaśnienia jakiegoś tematu i nagle pojawiają się nowe zagadnienia, które trzeba pojąć, żeby zrozumieć główny problem. Dzieci chcą to zrobić szybko. To już nie są rówieśnicy Janka Muzykanta, któremu podaje się definicje do wykucia bez zrozumienia. W dziecięcej rzeczywistości coraz częściej obecna jest struktura podobna trochę do gry: skacze się z komnaty do komnaty i dochodzi do celu. Czegoś podobnego szukają także w edukacji.

Jak to uwzględniacie w swoich produktach?

Od dawna dopasowujemy nasze produkty do percepcji odbiorców i na przykład różnicujemy tempo w naszych programach w zależności od możliwości intelektualnych dzieci. Tradycyjna książka czy też tradycyjny sposób nauczania nie radzi sobie z dopasowaniem się do percepcji. Coraz bardziej punkt ciężkości przenosi się też ze szkoły do domu. Tam dzieci spędzają czas przed komputerem, w internecie; oczywiście, wiedza ta jest jeszcze nieusystematyzowana, nawet chaotyczna, ale bardziej dopasowana do potrzeb młodych odbiorców.

Szacuje się, że 65 proc. dzisiejszych przedszkolaków będzie pracowało w zawodach lub na stanowiskach, które jeszcze nie istnieją. Jak może sobie poradzić z taką przyszłością szkoła i producent programów edukacyjnych?

Chyba tylko w jeden sposób: kształtując nawyk zdobywania wiedzy. Nie sposób nauczyć człowieka czegoś, jeżeli nie wiemy, co to będzie. Można go tylko nauczyć się uczyć, zgłębiać i rozwiązywać problemy. Dobrym przykładem są kraje skandynawskie, w których nauka języków i w ogóle nauka jest zupełnie inaczej traktowana. Naszym nauczycielom tamtejsza szkoła wydaje się bardzo ślamazarna. Tymczasem w Szwecji czy Finlandii wszyscy doskonale mówią po angielsku, gdyż nauka jest bardzo naturalna.

W przyszłości szkoła nie będzie uczyła faktów, gdyż dostęp do nich będzie bardzo łatwy. Będzie integratorem różnych środowisk, bardziej coachem aniżeli pruskim nauczycielem walącym linijką po dłoniach za nieznajomość jakiejś definicji. Większość procesu edukacyjnego będzie się odbywała poza szkołą.

Jaki będzie kształt oświaty? W takiej dziedzinie jak tworzenie programów edukacyjnych szukanie odpowiedzi na to pytanie zajmuje chyba sporo czasu. Jakie są efekty poszukiwań?

Patrzymy na to dwutorowo: „co?” i „jak?”. Odpowiedź na drugie pytanie jest łatwiejsza. Sądzę, że za kilkanaście lat będziemy się opierać na takiej zintegrowanej platformie, skrzyżowaniu e-booka z notebookiem. To będzie powszechne narzędzie, w którym uczniowie będą nie tylko czytać lektury, ale też robić notatki, rozwiązywać zadania i wysyłać je do nauczyciela. Ważniejsza i trudniejsza jest odpowiedź na pytanie „co?”, czyli jakiej wiedzy, jakich umiejętności będzie uczyła szkoła lub system edukacyjny przyszłości. Dzisiejszy model, w którym nauczyciel, niczym egipski kapłan, stoi ze zwojami papirusu przed liczną klasą, odejdzie w przeszłość. Wydaje mi się, że szkoła nie będzie uczyła faktów, gdyż dostęp do nich będzie bardzo łatwy. Zatem staną przed nią inne zadania: będzie bardziej integratorem różnych środowisk, bardziej coachem aniżeli pruskim nauczycielem walącym linijką po dłoniach za nieznajomość jakiejś definicji. Celowo przesadzam, ale jestem przekonany, że większość procesu edukacyjnego będzie się odbywała poza szkołą. Edukacja będzie podążała dwutorowo: szerokie kształcenie o uniwersalnym charakterze, a równolegle na wyższych poziomach kształcenia specjalizacja. Szkoła będzie od tego, żeby nauczyć pracy w zespołach, szukania rozwiązań.

Czy poszukując pomysłów na przyszłość, tworzy pan w YDP interdyscyplinarne zespoły i szuka odpowiednich do tego ludzi?

Przede wszystkim szukamy osób z właściwym przygotowaniem technicznym, biegle radzących sobie z komputerem oraz internetem. Drugi poziom to ludzie znający się na tematach, przedmiotach, tworzący z metodykami nasze multimedialne podręczniki. Ta część naszej firmy ma bardzo podobny kształt do klasycznego wydawnictwa – tyle że drukarzy zastępujemy informatykami. Takie interdyscyplinarne zespoły mamy już od dawna i ich znaczenie będzie rosło. Zapewne powstanie inny niż do tej pory podział – na przygotowanie programów edukacji szkolnej oraz edukacji domowej. Coraz większe znaczenie będzie miała wymiana doświadczeń, pomoc w nauce między samymi uczniami. Internet spowodował zanik granic. Mam rodzinę w całej Polsce i moje dzieci również mają kuzynów i znajomych rozsianych po kraju. Oni też mają swoich znajomych i kiedy ktoś szuka pomocy, znajduje ją w odległych miastach. Nie widzieli się, ale znają poprzez internet i na przykład mój syn wyjaśnia zadania z chemii komuś, kto mieszka we Włocławku, a jest znajomym kuzyna z Torunia. Nie odważyłbym się głośno snuć takich wizji tylko na podstawie swoich doświadczeń, ale fiński koncern medialny Sanoma, z którym współpracujemy, kilka lat temu przeprowadził badania, jak może wyglądać edukacja w przyszłości. Na tej podstawie wyodrębniono trzy nurty: school, not school i new school. W tym ostatnim przypadku chodziło o coś na kształt miasteczka edukacyjnego, w którym przeprowadzane są ćwiczenia, doświadczenia naukowe w formie zabawowej i najczęściej w grupach. Pewne elementy takiej edukacji już widać w wielu miejscach Europy i, jak sądzę, będzie ich przybywać. Będę się cieszyć, kiedy za kilkanaście lat do pracy w naszej firmie przyjdą ludzie, do których dziś próbujemy trafiać z naszymi produktami: z nową percepcją, skłonni bardziej rozwiązywać problemy, niż uczyć się encyklopedycznych definicji, ciekawi świata, nowych wrażeń.

Czy w bardziej odległej perspektywie właśnie tacy ludzie będą kształtować rynek pracy?

Jestem tego pewien. Oczywiście, będą pracownicy próbujący zatrzymać czas strajkując, robiąc barykady, ale przyszłość będzie należała do ludzi kreatywnych, odważnych, szukających. Przestawienie się na inne w gruncie rzeczy wartości nie będzie łatwe. Jesteśmy gotowi zapłacić za kawał blachy, ale już za wytwór myśli, na przykład muzykę lub umiejętności, dużo mniej. To się oczywiście zmienia i sukces iTunes, gdzie ludzie już za setki milionów dolarów kupili muzykę, ściągając pliki przez internet, dowodzi szybkiego tempa zmian.

Zatem na rynku będą potrzebni pracownicy kreatywni, rzutcy, niebojący się podejmować ryzyka. Lojalność, uczciwość, solidność nie będą w cenie? Czy może te cechy się nie wykluczają?

Nie ma sprzeczności między tymi wartościami. W pracy zespołowej, szczególnie w dużych grupach, lojalność, solidność będą niesłychanie ważne.

A jakich pracowników dziś pan poszukuje?

Nadal najczęściej informatyków; ciągle mało jest też na rynku sprzedawców z najwyższej półki. Działamy w 35 krajach i dobrych handlowców często musimy szukać za granicą. Jesteśmy mimo wszystko młodą gospodarką i ciągle brakuje nam dobrych specjalistów z kilkunastoletnim doświadczeniem i dobrą znajomością języka angielskiego.

Za kilkanaście lat ten ostatni problem powinien zniknąć. Więcej też będzie ludzi z odpowiednim doświadczeniem.

Też tak sądzę, ale przez ten czas jakoś musimy sobie radzić i czasami zatrudniamy na przykład Anglików jako handlowców.

Czy władze uczelni i ministerstwo dostrzegają potrzebę łączenia kierunków inżynierskich, szczególnie informatyki, z artystycznymi?

Polska szkoła dziwnie podchodzi do wielu rzeczy. Na lekcjach śpiewu uczymy się częściej historii śpiewu niż samego śpiewania. Na lekcjach plastyki więcej uwagi poświęca się historii malarstwa niż samemu malowaniu. A później dzieci dostają polecenie namalowania czegoś w domu. Wie pan, jak to wygląda w praktyce? Młody człowiek odnajduje interesujący go rysunek w internecie, na ekranie rozpina kartkę, bierze ołówek do ręki i po kilku minutach rysunek jest gotowy. Pewnym wzorcem jest dla mnie brytyjski system edukacyjny. Jesteśmy obecni na tym rynku, mamy tam własny portal edukacyjny, jeździmy też na targi pomocy edukacyjnych BETT Show. Różnica jest porażająca, gdyż w brytyjskiej szkole dzieci uczą się gry na prawdziwych instrumentach, śpiewu, a na zajęciach plastycznych na przykład biegają z kamerami, kręcą filmy, później je montują. To potem owocuje w dorosłym życiu. Potęga kultury anglojęzycznej nie bierze się znikąd.

Lekcje muzyki, plastyki będą miały znaczenie na rynku pracy za 15 lub 20 lat?

Coraz większe, gdyż takie zajęcia kształtują wyobraźnię. Co najbardziej przykuwa uwagę małych dzieci? Reklamy w telewizji; jeżeli dwulatka posadzimy przed telewizorem w czasie reklam, to na pewno się nie ruszy. Tempo, zmiana, kolor, dźwięk właśnie w telewizyjnych reklamach przenikają się i wybuchają. Młodzi ludzie w ten sposób odbierają rzeczywistość. Sukces filmu „Avatar” Jamesa Camerona był możliwy dzięki technologii 3D. Inni producenci wstrzymują premiery swoich filmów i realizują je w tym formacie. Podobnie zachowują się producenci telewizorów, pracując nad ekranami, dzięki którym będzie można oglądać filmy już bez specjalnych okularów. Za kilka lat nie tylko filmy będą w 3D, ale także dzienniki telewizyjne. Lawina ruszyła i wywoła zmianę percepcji, szczególnie ludzi młodych. Takie wydawnictwo jak nasze musi to brać pod uwagę, podobnie jak szkoły powinny to uwzględniać. Od tego nie ma odwrotu.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Gdyby dziś przyszło panu rozpoczynać działalność gospodarczą, to kompetencje sprzed dwudziestu lat byłyby wystarczające?

Wojciech Morawski: Chyba nie, dziś trzeba być lepiej przygotowanym. Wtedy był czas na naukę. Dziś trzeba się dobrze przygotować, między innymi poprzez skończenie dobrych szkół, gdyż same predyspozycje nie wystarczą. Oczywiście też są ważne, zwłaszcza otwartość na innych. Przecież biznes polega na zaspokajaniu potrzeb innych ludzi. Jeżeli nie jesteśmy otwarci na drugiego człowieka, to jak można zaspokajać jego potrzeby? Drugą ważną cechą jest krytycyzm, głównie autokrytycyzm. Kolejną – umiejętność znajdowania współpracowników i ułożenia z nimi relacji. Przedsiębiorca musi mieć też skłonność do ryzyka.

Reszty można się nauczyć?

Można się nauczyć, ale nie można kształcić się kierunkowo. Musimy też rozróżnić przedsiębiorcę, czyli tego, kto tworzy biznes, od menedżera – osoby zarządzającej. Dla przedsiębiorcy mniej ważne jest ukończenie informatyki, ekonomii czy zarządzania, liczy się raczej poziom tego wykształcenia: czy nauczył się myślenia, zdobywania wiedzy i jak ukształtowano jego postawę.

Początkujący przedsiębiorca może dziś liczyć na różne formy wsparcia. Jak wyglądałby rozwój firm, gdyby 20 lat temu na starcie pan oraz inni stawiający pierwsze kroki w biznesie otrzymali taką pomoc?

Na pewno byłoby lepiej. 20 lat temu poważną barierą było zachowanie administracji. Miała mentalność komunistyczną i traktowała każdego przedsiębiorcę jak spekulanta, wręcz wroga. Dziś w urzędach mamy inny świat.

Ale dziś ma pan dużą firmę, znaczącą pozycję i inaczej jest traktowany przez urzędników niż ktoś, kto dopiero zaczyna.

Na pewno tak, ale mimo to mentalności niechętnej przedsiębiorcom, takiej postkomunistycznej – szczególnie w urzędach skarbowych – już nie ma! Administracja skarbowa, mimo wielu zastrzeżeń, zdaje sobie sprawę, że ma do czynienia z ludźmi dającymi państwu przychody. Na początku lat 90. przedsiębiorca był dla administracji potencjalnym przestępcą.

Jednak wielu przedsiębiorców pamiętających tamte czasy wspomina je z nostalgią, podkreślając, że mniej rzeczy zakazywano i łatwiej było rozwinąć skrzydła.

Jest w tym sporo prawdy, ale mówimy o różnych sprawach. Jak wspomniałem, administracja jest lepsza niż 20 lat temu, natomiast przytłacza nas duża ilość regulacji. To jest głębszy problem, który częściowo ujawnia sejmowa komisja „Przyjazne państwo”. Wola polityczna to za mało i chyba trzeba się poważnie zastanowić, jak chcemy zarządzać państwem.

Pieniądze z Unii Europejskiej, które są przeznaczone na różne szkolenia, nie przyniosą większych efektów. Wspieranie przedsiębiorczości należy zacząć od wychowania w szkołach. Właśnie tam trzeba kształtować tzw. podstawowe kompetencje

Jak można zachęcić młodych ludzi do zakładania własnych firm?

Przede wszystkim nie można przeszkadzać. Nie bardzo wierzę w różne programy stymulujące. Pieniądze z Unii Europejskiej, które są przeznaczone na różne szkolenia, nie przyniosą większych efektów. Wspieranie przedsiębiorczości należy zacząć od wychowania w szkołach. Właśnie tam trzeba kształtować tzw. podstawowe kompetencje.

Jakich ludzi poszukuje pan do swojej firmy?

Szukam ludzi samodzielnych, otwartych na siebie i innych, którzy chcą się cały czas uczyć, stawiających sobie wysoko poprzeczkę. Mówimy oczywiście o kadrze średniego i wyższego szczebla. Trochę inne kryteria obowiązują, gdy potrzebujemy pracownika wąskiej specjalizacji, na przykład analityka. Taki człowiek musi się wykazywać nieco innymi cechami. Jeżeli inwestuję w takiego specjalistę, to nie chcę go szybko stracić i wtedy zbyt duża ambicja jest niewskazana.

Gdzie pan szuka takich ludzi?

Na różne sposoby, najczęściej przez profesjonalne firmy. Nie oszukujmy się, ludzi o predyspozycjach menedżerskich nie ma zbyt wielu.

Bieliznę trzeba zaprojektować, wyprodukować i sprzedać. Która część tego cyklu wymaga największych inwestycji w człowieka?

Każda z tych części jest bardzo ważna i nie chciałbym wyróżniać jednej bądź drugiej. Przecież organizm człowieka też jest całością.

Jednak bez ręki można żyć, bez głowy już nie.

Jeżeli muszę stworzyć taką hierarchię, to najważniejsze jest projektowanie i stworzenie produktu. Produkt jest istotą całego biznesu. Nawet jeżeli będę miał przeciętnego sprzedawcę, ale świetny produkt, to wygram. Kiedy produkt będzie słaby, to nawet najlepsi handlowcy nie pomogą.

Czy właśnie ludzie potrafiący zaprojektować i stworzyć produkt są najbardziej poszukiwani na rynku?

Tak, i właśnie tutaj potrzebne są osoby kreatywne. Znalezienie takich jest trudnym zadaniem. Dużo łatwiej znaleźć wykonawców – nawet jeżeli mają być najlepszymi fachowcami – niż kreatywnych projektantów.

Czy takich pożądanych kompetencji można się nauczyć w szkołach, czy też trzeba wynieść to z domu?

Obie instytucje są bardzo ważne, ale wydaje mi się, że szkoła jest ważniejsza.

Skoro tak, to szkoły wyższe powinny kształcić absolwentów spełniających pańskie potrzeby. Robią to?

Powinny, ale tego nie robią. Obserwuję ten stan od dłuższego czasu, uczestniczyłem w kilku dyskusjach na ten temat, mam również dzieci w szkole i wydaje mi się, że szkoły oraz nauczyciele są zamkniętym środowiskiem. Realizują swoją wizję świata, która nie odpowiada na rzeczywiste potrzeby. To jest pewien spadek po PRL, wtedy kształcenie służyło słusznej idei i nic innego się nie liczyło. Brakuje takiego pragmatyzmu. W czasach zaborów misją nauczyciela było wychowanie patriotyczne, w dwudziestoleciu międzywojennym – wychowanie „państwowca”, i to była rzeczywista wartość, a po II wojnie światowej – homo sovieticus. Ponieważ pochodzę z rodziny nauczycielskiej, rozumiem znaczenie tej misyjności, ale ciągle za mało jest w szkołach myślenia praktycznego. Moim zdaniem, za późno następuje specjalizacja, a przecież już w szkole podstawowej można stwierdzić, z czym dziecko radzi sobie lepiej, a z czym gorzej.

Osoby związane z edukacją uważają, że wąska specjalizacja jest złym rozwiązaniem. Ich zdaniem właśnie edukacja otwarta, gdzie dzieci i młodzież nabywają różnych umiejętności, jest odpowiedzią na wyzwania przyszłości i pomoże w kształceniu ludzi kreatywnych.

Mówię o moich potrzebach i wolałbym zatrudniać ludzi, którzy przychodzą przygotowani do pracy i nie muszą poświęcać tak wiele czasu na dokształcanie się w firmie. Młody człowiek przychodzący do pracy po studiach niewiele potrafi. Trzeba go nauczyć wielu rzeczy, trwa to mniej więcej rok, a to kosztuje.

Czy ma pan okazję przedstawiać swój punkt widzenia w dyskusjach z nauczycielami albo ludźmi kształtującymi nasz system edukacyjny?

Działam w Lewiatanie, może powinniśmy stworzyć mocny projekt edukacyjny. Współpraca biznesu ze szkołami jest sporadyczna. I chodzi nie tyle o wsparcie finansowe takiej lub innej szkoły, ile o jakiś wpływ na kształcenie.

Wolny rynek powinien decydować. My, przedsiębiorcy, nie wiemy, jakich specjalistów będziemy potrzebować za pięć lat. Uważamy, że uczelnie same powinny przyglądać się rynkowi i ustalać, jakie mają być preferencje kierunków nauczania.

Czy nie pozbawiacie sami siebie wpływu na to, jacy absolwenci będą opuszczali mury uczelni za kilka lat?

Większość przedsiębiorców to liberałowie – uważamy, że wolny rynek powinien decydować. My też nie wiemy, jakich specjalistów będziemy potrzebować za pięć lat. Uważamy, że uczelnie same powinny przyglądać się rynkowi i ustalać, jakie mają być preferencje kierunków nauczania. Potrzeba więcej informatyków, więc należy zwiększać liczbę studentów na takich kierunkach. Mamy za dużo marketingowców, więc tu trzeba zmniejszać liczbę miejsc.

Do Warszawy, w poszukiwaniu pracy, przybywają ludzie z całej Polski. Dostrzega pan jakieś zróżnicowanie regionalne w cechach ważnych dla pracodawcy?

Bardzo sobie cenię pracowników spoza Warszawy. Może nawet połowa ludzi w mojej firmie – mam na myśli średni oraz wyższy szczebel – pochodzi z innych regionów Polski. Licznie reprezentowana jest tzw. ściana wschodnia. Tamtejsze miasta dają dużo mniejsze szanse na pracę, na zrobienie kariery. Ci ludzie nie mają tak dużych oczekiwań płacowych jak mieszkańcy Warszawy, a bardzo im zależy na pokazaniu się z dobrej strony. Wartościowi są też pracownicy z południowo­‑wschodniej Polski. Tam społeczeństwo jest zasiedziałe i zachowało dzięki temu ważne dla pracodawcy cechy, jak choćby solidność, uczciwość w wykonywaniu codziennych obowiązków. To się wynosi z domu z tradycjami. Podobne podejście do pracy mają ludzie pochodzący z Pomorza Gdańskiego, dawnego województwa bydgoskiego. Wielu dobrych menedżerów mam z Krakowa, Gdańska oraz Wrocławia. W tych dwóch ostatnich miastach chyba dobre efekty daje ścieranie się różnych wpływów kulturowych czy wręcz cywilizacyjnych.

Solidność, lojalność oraz inne tradycyjne cechy dobrych pracowników w przyszłości nie zanikną?

Przeciwnie! W miarę jak nasza gospodarka będzie się stawała coraz bardziej konkurencyjna i dojrzała, takie podstawowe wartości jak lojalność wobec firmy, elementarna uczciwość, prostolinijność, umiejętność mówienia wprost o nurtujących problemach będą nabierały coraz większego znaczenia.

Jak się układa w pańskiej firmie współpraca międzypokoleniowa? Czy osoby przed emeryturą potrafią w jednym zespole pracować z ludźmi zaraz po szkole średniej czy studiach?

Nie dostrzegam takiego problemu. Jeżeli zdarzają się jakieś napięcia, to nie z powodu różnicy wieku. Być może w spółkach państwowych coś takiego ma miejsce, ale w sektorze prywatnym jest duży odsiew ludzi. Do pracy w mojej firmie przyjmuję osoby o określonych cechach charakteru i umiejętność współpracy jest tu bardzo ważnym kryterium.

Czy podczas rozmowy kwalifikacyjnej, w badaniach, udaje się precyzyjnie określić takie rzeczy?

Częściowo tak, a poza tym mam trzy miesiące na to, żeby się bliżej przyjrzeć osobie przyjętej do pracy. Mamy już duże doświadczenie i coraz rzadziej zdarzają się pomyłki.

Przyszłość ma należeć do ludzi innowacyjnych, kreatywnych, gotowych szybko podejmować decyzje. Pańskim zdaniem te kompetencje będą najważniejsze?

Innowacyjność czy kreatywność już są bardzo istotne, szczególnie w takim segmencie jak nasz. Ludzi o podobnych cechach zawsze jest za mało, ale takich osób wcale dużo nie potrzeba. To zawsze będzie wąska grupa, elita. 90 procent zatrudnionych to są i raczej będą pracownicy wykonawczy. Od nich nie oczekujemy kreatywności. Natomiast gdyby pan zapytał, czy w naszym kraju mamy wystarczającą liczbę osób kreatywnych, odpowiedziałbym przecząco. Mało tego, jeżeli nasz system edukacyjny się nie zmieni, nadal będzie źle. Firmy muszą się zmieniać, dostosowywać do nowych warunków i dlatego tacy ludzie zawsze będą potrzebni.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Zaryzykuje pan odpowiedź na pytanie, kto będzie najcenniejszym pracownikiem za 10 lub 20 lat?

Jarosław Czarzasty: Spoglądając na zmieniający się rynek, sądzę, że będzie to połączenie specjalizacji z wszechstronnością. Jeżeli ktoś ma ambicję piąć się po szczeblach kariery w naszej firmie, to musi łączyć te elementy. Powinien zdawać sobie jednak sprawę, że wyższe stanowiska menedżerskie są zarezerwowane dla wybitnych. To naprawdę niewielki odsetek wszystkich, którzy pracują w Thomson Reuters. Nie wiem, jak będzie wyglądała sytuacja za 10 czy 20 lat, ale dziś obserwujemy migrację ludzi z krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych w kierunku wschodnim, czyli do naszej części Europy, Azji i być może, w niedalekiej przyszłości, do Afryki.

Jednak niezależnie od tego, gdzie Thomson Reuters będzie zakładał kolejną placówkę, głównym kryterium będą ludzie: ich kwalifikacje, kompetencje…

Przede wszystkim języki. Znajomość języków obcych będzie coraz ważniejszym kryterium w takim biznesie jak nasz. Mimo że angielski jest i będzie najważniejszym z nich, to żeby dotrzeć do pozostałych istotnych informacji, trzeba znać też inne języki. Jeżeli ktoś chce uzyskać ważne dla polskiego rynku wiadomości, musi znać polski. Podobnie jest w innych krajach.

Oczekiwania wobec pracownika zmienią się w niewielkim stopniu. Kadra techniczna oczywiście musi znać nowe technologie, ale osoby zajmujące się analizą finansową nadal powinny spełniać podobne oczekiwania. Jaki jest cel kształcenia filologów języków obcych, skoro – oprócz znajomości danego języka – w naszej firmie nie wykorzystują oni żadnych innych umiejętności nabytych przez pięć lat studiów?

Kiedy już okaże się, że dana osoba zna języki, to oczywiście zaczynają decydować pozostałe kompetencje i kwalifikacje. Czy czeka nas jakaś rewolucja, coś, co spowoduje, że wartości ważne dziś, w przyszłości przestaną być istotne, a pojawią się inne preferencje?

Od czasu, kiedy 15 lat temu zaczynałem pracę w tym biznesie, technologie zmieniły się w sposób rewolucyjny. Kiedyś wydawaliśmy książkę z naszymi informacjami raz na miesiąc, a dziś ułamki sekund mają znaczenie. Oczekiwania wobec pracownika zmienią się w niewielkim stopniu. Kadra techniczna oczywiście musi znać nowe technologie, ale osoby zajmujące się analizą finansową nadal powinny spełniać podobne oczekiwania. Zastanawiam się na przykład, jaki jest cel kształcenia filologów języków obcych, skoro – oprócz znajomości danego języka – w naszej firmie nie wykorzystują oni żadnych innych umiejętności nabytych przez pięć lat studiów.

Czy znajomość kultury, historii, tego wszystkiego, co absolwent filologii zna dodatkowo, nie jest potrzebna w takiej instytucji?

Koncentrujemy się na danych i analizach finansowych, które są znormalizowane. Zestawienia finansowe w Europie czy w Indiach są bardzo podobne. Znajomość kultury danego kraju, sposobu rozmowy, tradycji ma znaczenie w tej części działalności firmy, która jest związana bezpośrednio z obsługą klienta. Chociaż to też ma ujednolicony charakter.

W gdyńskim biurze pracuje kilkaset osób. Czy kiedy tworzone są nowe projekty, zatrudnia się nowych ludzi, czy też są one realizowane dzięki tym już pracującym?

Mamy do czynienia z obydwoma wariantami. Dlatego wcześniej mówiłem o wszechstronności. W 2006 r. zaczynaliśmy z zespołem liczącym niespełna sto osób. Dziś jest nas kilka razy więcej i powstają nowe projekty. Ponieważ planujemy w tym roku stabilizację zatrudnienia, do realizacji nowych pomysłów angażować będziemy głównie osoby już z nami pracujące, ale kiedy zajdzie taka potrzeba, sięgniemy po ludzi spoza firmy.

Wiemy, że preferowanie miejscowych pracowników to nie zawsze skuteczny sposób znajdowania menedżerów na wyższe stanowiska. Trzeba 4–5 lat, przechodzenia przez różne sytuacje, nauki reagowania i podejmowania niekiedy trudnych decyzji, żeby zyskać odpowiednie kompetencje. Dlatego w Indiach menedżerów jest więcej niż w Gdyni i Pekinie.

I wtedy takie osoby trzeba będzie szkolić, inwestować w ich wiedzę?

Właśnie tak będziemy postępować. Jednak należy pamiętać o priorytetach. Kiedy dwa lata temu doszło do połączenia The Thomson Corporation i Reuters Group, w procesie integracji tzw. czynnik ludzki nie był najważniejszy. Na pierwszym miejscu była i jest nasza misja oraz strategia, a do nich dobieramy ludzi. Przed połączeniem w obu firmach zajmowano się podobnymi rzeczami, więc – w dużym uproszczeniu – kiedy powstała jedna instytucja, dwie osoby zajmowały się takimi samymi rzeczami. Trzeba było wybrać najlepszego człowieka, nawet gdyby był to ktoś spoza łączących się firm.

W naszych pracowników sporo inwestujemy, chcemy jak najlepiej wykorzystać ich potencjał. Thomson Reuters jest dużą firmą: w 96 krajach zatrudnia około 50 tys. osób. Wprawdzie koncentrujemy się na informacji finansowej, ale działamy też w wielu innych segmentach i dlatego mamy duży potencjał, który możemy przenosić w inne dziedziny lub miejsca. To był jeden z ważniejszych powodów połączenia obu firm, gdyż dzięki temu mamy dużo większy wachlarz możliwości. Do różnych zadań możemy też lepiej tworzyć zespoły z istniejących pracowników. W 2004 r. współtworzyłem nasze biuro w Indiach. Kilka lat później niektórzy z pracujących w Bangalore budowali ze mną biuro w Trójmieście, a inni także w Pekinie czy Manili. W miarę upływu czasu osoby te są zastępowane przez ludzi miejscowych. Wiemy, że preferowanie miejscowych pracowników to nie zawsze skuteczny sposób znajdowania menedżerów na wyższe stanowiska. Trzeba 4–5 lat, przechodzenia przez różne sytuacje, nauki reagowania i podejmowania niekiedy trudnych decyzji, żeby zyskać odpowiednie kompetencje. Dlatego w Indiach menedżerów jest więcej niż w Gdyni i Pekinie.

Zdolności adaptacyjnych, kreatywności i innowacyjności oczekuje się od kadry menedżerskiej oraz kadry kierowniczej średniego szczebla, czy także od pracowników technicznych?

Tych cech oczekuje się od wyższej kadry, ale przecież do takich stanowisk dochodzi się długą drogą, startując z niższego pułapu, więc pośrednio wymaga się tego także od pracowników średniego szczebla kierowniczego. 15 lat temu zaczynałem od najniższego stanowiska, czyli zbierałem i analizowałem dane.

15 lat pracy w jednej firmie to grubo powyżej obowiązującej średniej. Jeżeli w Thomson Reuters ludzie mają pracować dłużej niż pół roku czy nawet rok, potrzebny jest jasny system awansów, szkoleń etc.

Oczywiście, w naszej firmie funkcjonuje taki system, ale kluczowe jest powiązanie pracowników w jeden zespół. Dla osób powyżej 40. roku życia większość szkoleń nie jest już tak istotna. Ten sposób zdobywania wiedzy jest głównie adresowany do osób młodszych, pracujących od niedawna. Szkolenia są dostosowane do różnych poziomów, stanowisk i ludzi. Część starszych pracowników na średnich i wyższych stanowiskach prowadzi szkolenia. Korzystamy też oczywiście z firm zewnętrznych. Preferujemy system 70–20–10, co w największym skrócie oznacza: 70 proc. szkoleń w praktyce, a ostatnie 10 proc. to już bardzo specjalistyczne poszerzanie wiedzy poprzez komputer albo z udziałem prowadzących szkolenia. Duży nacisk kładziemy na naukę języków obcych i każdy pracownik może z tego systemu korzystać. Nie zmuszamy do szkoleń, gdyż musi to być indywidualna potrzeba. Oczywiście mamy przegląd, kto i z jakich możliwości dokształcania korzysta. Miałem przypadki, że jedna osoba brała udział tylko w pięciu szkoleniach rocznie, a inna w ponad stu. Nie rozumiem, czemu aż tak wysoka aktywność ma służyć. Chyba nie chodzi o to, by zaliczyć wszystko, co oferujemy?

Wspomniał pan o różnym podejściu do szkoleń i powiązania tego z wiekiem. Na korytarzach widziałem samych młodych ludzi. Czy zarządzanie wiekiem jest, póki co, teorią?

Rzeczywiście, średnia wieku w naszym biurze to 27 lat. Brakuje nam starszych i doświadczonych pracowników, są bardzo potrzebni. Mają nie tylko większe doświadczenie, ale też inną perspektywę. Młodzi ludzie mogą się wiele od nich nauczyć i oczywiście oni też mogą się wielu rzeczy dowiedzieć od młodszych. Dla takiej firmy jak nasza zróżnicowanie wiekowe jest bardzo korzystne. Zwłaszcza że wśród młodszej części pracowników jest duża rotacja. Niekiedy spotykam się z jednoznacznymi deklaracjami, że osoba po studiach stara się o pracę u nas, żeby później móc to wpisać do CV.

Stabilizacja i identyfikacja pracowników z firmą ma wartość ekonomiczną?

Na pewno się na to przekłada, chociaż trudno to zmierzyć. Jednym ze wskaźników jest liczba dobrowolnych odejść, która w 2009 r. była znacznie niższa niż w 2008. Jakiś wpływ miał na pewno kryzys, ale w Trójmieście w tej części rynku pracy, w jakim my się znajdujemy, nie jest on aż tak bardzo widoczny.

Statystyki wykazują, że coraz krócej pracujemy w jednym miejscu i że pod tym względem doganiamy najlepiej rozwinięte gospodarki świata. Jednocześnie menedżer firmy o światowym charakterze mówi, jak ważna jest i będzie stabilizacja zatrudnienia. Jak wytłumaczyć te sprzeczności?

Do pewnego stopnia można je pogodzić. Szkolenia dla menedżerów, a także szkolenia dla zwykłych pracowników da się wykorzystać w każdym miejscu pracy, a nie tylko w Thomson Reuters. Należy też spojrzeć na sprawę przychodzenia i odchodzenia pracowników z co najmniej dwóch stron. Menedżer, zwłaszcza młodszy, więcej czasu spędza ze słabszym pracownikiem niż z innymi, bo albo stara się go podciągnąć, albo pomaga mu odejść. Oczywiście odbywa się to kosztem pozostałych członków zespołu. Jeżeli taka osoba odejdzie, pojawia się problem rekrutacji, adaptacji nowego pracownika, szkolenia. Trzeba mniej więcej roku, zanim osiągnie on przyzwoity poziom. To też są koszty.

Pracodawcy narzekają, że szkoły za słabo przygotowują młodych ludzi do konkretnej pracy. Tymczasem ze szkół słychać opinie, że nie można wąsko profilować, gdyż młody człowiek ma sobie radzić w różnych sytuacjach i w różnych zawodach. Kto ma rację?

Nie mam większych zastrzeżeń do polskiego szkolnictwa wyższego. Absolwenci uczelni prezentują poziom taki jak w innych krajach. Młodzi Polacy kończący studia nie różnią się znacząco od Hindusów, z którymi miałem do czynienia. Taki człowiek przychodzący do nas przechodzi podstawowe szkolenie. Od 8 do 12 miesięcy musi się uczyć w firmie, żeby być pełnowartościowym pracownikiem. Po prostu w człowieka trzeba zainwestować.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jak wygląda idealny pracownik Grupy Lotos?

Joanna Tyszka: Wiele zależy od stanowiska. Oczywiście są pewne ogólne wymagania, ale zostały one podporządkowane zadaniom, które kandydat jako pracownik ma wypełniać. Jednym z ważniejszych stanowisk w naszej firmie jest aparatowy. Nie tylko musi mieć średnie techniczne wykształcenie, ale też dużą odporność na stres oraz dobry stan zdrowia. Natomiast od osób na stanowiska menedżerskie oczekujemy strategicznego myślenia, dużą wagę przywiązujemy do stylu przywództwa, do tego konieczne są oczywiście kompetencje formalne, między innymi wykształcenie oraz wiedza merytoryczna. Ważne jest to „coś”, nazywane charyzmą, pewne naturalne cechy przywódcze. Mamy cały warsztat badawczy, różne narzędzia ułatwiające orientację w predyspozycjach kandydata.

Nie mamy większych zastrzeżeń do poziomu nauczania średnich i wyższych szkół. Problem tkwi w czym innym. Pokolenie Y jest bardzo niecierpliwe i roszczeniowe. Musimy poświęcić na szkolenie tych osób sporo czasu.

Jak szkoły ponadgimnazjalne i wyższe przygotowują ludzi do pracy w rafinerii? Czy dużo młodych ludzi zaraz po szkole puka do waszych drzwi i znajduje pracę?

Zrobiliśmy cztery edycje programu „Absolwent” dla osób bez żadnego doświadczenia zawodowego, skierowane głównie do trójmiejskich uczelni. Od 2003 r. przyjęliśmy do pracy około 100 osób do pionu finansowego, produkcji, handlowego i zarządczego. Program inwestycyjny 10+ też wiąże się ze stworzeniem nowych miejsc pracy i do tej pory zatrudniliśmy 120 osób, część z nich nie miała żadnego doświadczenia zawodowego. Dobrze oceniamy ich przygotowanie teoretyczne. Nie mamy większych zastrzeżeń do poziomu nauczania średnich i wyższych szkół. Problem tkwi w czym innym. Pokolenie Y jest bardzo niecierpliwe i roszczeniowe. Ci ludzie szybko chcą awansować i jeszcze szybciej się nudzą. Oprócz generalnie dobrego przygotowania zawodowego mają trudne dla pracodawców cechy charakteru. Musimy poświęcić na szkolenie tych osób sporo czasu. Jesteśmy specyficzną firmą i, szczególnie w pionie produkcji, mechanicy i chemicy muszą się szkolić przez kilka lat. Osoba rozpoczynająca pracę na stanowisku aparatowego poznaje kolejne instalacje, po drodze są egzaminy stanowiskowe na aparatowego instalacji, później aparatowego procesu technologicznego, wreszcie sterowniczego lub mistrza.

Skoro nie miała pani większych zastrzeżeń do szkolnictwa, po co utworzono Akademię Lotos?

Akademia ma przede wszystkim wzmocnić świadomość biznesową pracowników naszej firmy. To nie są szkolenia związane z zawodem lub umożliwiające zdobycie uprawnień na przykład energetycznych. To zajęcia ogólnorozwojowe dla niemal wszystkich pracowników. W tak dużych firmach jak nasza zwykle szwankuje komunikacja, rodzą się konflikty, a wielu pracowników nie rozumie, jak duży wpływ ma ich praca na wyniki firmy. Dlatego między innymi przeprowadziliśmy cykl szkoleń dotyczący zarządzania wartością, na których uczestnicy mieli określić: swoje miejsce w organizacji, kto jest klientem, dla kogo pracują i co jest efektem ich pracy.

Ludzi na wyższe stanowiska dyrektorskie i menedżerskie poszukujemy w stolicy. Wprawdzie w naszym regionie jest kilka dużych przedsiębiorstw, ale pewne kompetencje nie są u nas dostępne.

Jak duża część pracowników pochodzi z Pomorza i kogo musicie szukać w innych regionach Polski?

We Wrocławiu szukamy specjalistów, którzy ukończyli kierunek związany z przerobem ropy naftowej. Warto dodać, że już za kilka lat Politechnikę Gdańską będą kończyli studenci tej specjalności. Nasze spółki, czyli Lotos Parafiny, Lotos Oil, Lotos Asfalt, potrzebują przede wszystkim inżynierów sprzedaży w poszczególnych częściach kraju i najczęściej tam ich szukamy. Jednak ludzi na wyższe stanowiska dyrektorskie i menedżerskie poszukujemy w stolicy. Większość zagranicznych firm tam właśnie ma swoje siedziby. Wprawdzie w naszym regionie jest kilka dużych przedsiębiorstw, ale pewne kompetencje nie są u nas dostępne. W Warszawie są najbardziej wartościowi specjaliści, mający dostęp do nowinek z zakresu zarządzania.

Na podobny problem narzekają również w innych pomorskich firmach. Czy widać jakieś zmiany, poprawę?

Pomorze jest atrakcyjnym miejscem do zamieszkania. Pomorska gospodarka rozwija się, a oprócz tego planujemy ekspansję na zagraniczne rynki, co spowoduje przepływ kadr. Młode pokolenie jest coraz bardziej mobilne, więc nie tylko będzie wyjeżdżać do Warszawy, ale także chętniej wracać. Niektóre osoby pracujące od lat poza Pomorzem, a pochodzące stąd, chcą wrócić i ten proces się nasila. Takie osoby są dla nas bardzo atrakcyjne. Wiedzą, czego chcą, bardziej cenią sobie stabilność i nie chcą dla kariery zmieniać pracodawcy co kilka lat. Jest to zbieżne z naszą polityką kadrową, gdyż stawiamy na lojalnych pracowników, którzy chcą się z nami związać na dłużej. Dużo inwestujemy w ludzi, a intensywna rotacja kadrowa jest kosztowna.

Grupa Lotos ma spółki poza Pomorzem. Czy obserwuje pani zróżnicowane podejście do pracy w całej grupie?

W czasie konsolidacji Grupy Lotos z Rafinerią Czechowice oraz Rafinerią Jasło zauważaliśmy pewne różnice. Przez kilka lat pracowaliśmy nad ujednoliceniem standardów, staraliśmy się poprzez szkolenia wytłumaczyć, jak ważną rolę odgrywa każdy pracownik w tym skomplikowanym organizmie. Musieliśmy na przykład objaśnić tamtejszym pracownikom, dlaczego Rafineria Czechowice zaprzestała przerobu ropy naftowej. Był to największy zakład w regionie i akceptacja Lotosu jako nowego właściciela nie przyszła łatwo. Dla tysiąca osób trzeba było znaleźć pracę w innych spółkach Grupy. Natomiast Rafineria Jasło jeszcze boryka się z pewnymi problemami. Generalna uwaga: trzeba z ludźmi rozmawiać.

Wspominała pani o zmianach pokoleniowych. W jakim kierunku zmierzają?

Musimy dostosować styl zarządzania do pokolenia Y. Mamy odpowiednie narzędzia, żeby praca była dla nich interesująca. Przychodzą z dobrym przygotowaniem, natomiast potrzebują nieustannych zmian i wyzwań. Oczekują oczywiście dobrych zarobków i szybkich awansów. Po pewnym czasie ich wysoka samoocena zostaje zweryfikowana.

Jakie cechy, jakie kompetencje będą poszukiwane przez pracodawców za kilka czy kilkanaście lat?

Na pewno dobra znajomość narzędzi informatycznych i języka angielskiego. Z kompetencji osobowościowych – umiejętność szybkiego podejmowania decyzji i skłonność do ryzyka. Innowacyjność oraz kreatywność są już dziś bardzo ważne, na pewno w przyszłości ich znaczenie jeszcze wzrośnie. Często organizujemy warsztaty wiedzy. Wiele rozwiązań, które wypracowujemy w naszej firmie, jest owocem takiej wymiany. Mamy tak wielu zdolnych, doświadczonych ludzi, że rozwiązując nasze problemy, nie musimy korzystać z zewnętrznego doradztwa. Pracownicy chcą się dzielić wiedzą i pomysłami. My zaś musimy zadbać o to, żeby pracownicy wiedzieli, że oczekuje się od nich pomysłów.

Co należy zmienić w systemie edukacji, żeby absolwenci bardziej odpowiadali potrzebom rynku pracy dziś i w przyszłości?

Powinno być więcej praktyk w szkołach średnich i wyższych. Osoby przychodzące do nas na praktyki nie noszą papieru do kserokopiarek ani nie parzą kawy. Otrzymują opiekunów i mają okazję zobaczyć, jak wygląda praca na poszczególnych stanowiskach. Absolwentom, którzy do nas przychodzą, najbardziej brakuje właśnie praktycznych umiejętności i dlatego więcej powinno być takich zajęć. Rozwój internetu spowoduje, że coraz więcej prac będzie się wykonywało na odległość. Mamy swoje biura w Warszawie i jadąc tam, siadam przy jakimkolwiek wolnym biurku. Oczywiście aparatowy będzie przywiązany do instalacji, ale wiele innych prac, szczególnie związanych z administracją oraz handlem, będzie można wykonać poprzez łącza internetowe.

„Program 10+” odkrył nowe obszary dokształcania pracowników?

Opracowaliśmy specjalny kurs przygotowawczy dla osób nowo zatrudnianych przy produkcji. Wybrani pracownicy z dużym doświadczeniem przygotowali podręcznik, prowadzili też wykłady, po których był test. To jest nowość w naszych szkoleniach pracowników operacyjnych. Powołaliśmy również zespół zajmujący się szkoleniami operacyjnymi, kupiliśmy symulator i w ten sposób pracownicy uczą się zachowań w czasie symulowanych awarii. Członkowie zespołu są bardzo doświadczonymi pracownikami i, co ważne, nie zeszli z dotychczasowych stanowisk, dzięki czemu są cały czas dostępni. Zmierzamy do pewnej unifikacji, tak żeby dany pracownik nie był przywiązany do jednego stanowiska i w razie potrzeby mógł zastąpić kolegę w innym miejscu.

W materiałach dotyczących wewnętrznych szkoleń znalazłem seminarium poświęcone społecznej odpowiedzialności biznesu. Jak uwrażliwiacie kadrę dyrektorską i menedżerską na oczekiwania lokalnej społeczności?

Niedawno zorganizowaliśmy debatę oxfordzką, poświęconą właśnie społecznej odpowiedzialności biznesu. Uczestnicy zostali podzieleni na dwa zespoły, które miały przedstawić argumenty popierające oraz podważające jej znaczenie. Jestem przekonana, że cała kadra zarządzająca ma świadomość potrzeby i rozwijania CSR. Debata tylko uświadamia znaczenie tego, co robimy na co dzień. Wspieramy lokalną społeczność, pomagamy choćby szkole podstawowej nr 61, kupujemy sprzęt do hospicjum – takich przykładów jest dużo. Rozwój zrównoważony polega przecież nie tylko na wypracowywaniu jak największych zysków, ale także na budowaniu przyjaznego klimatu wokół firmy.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: W naszym regionie właściciele większych firm skarżą się na poważne problemy ze znalezieniem pracowników średniego i wyższego szczebla kierowniczego. Jak pan to tłumaczy?

Tadeusz Aziewicz: Z moich obserwacji wynika, że wygląda to różnie i trudno o jednoznaczną diagnozę. Spore znaczenie dla kadry menedżerskiej ma atrakcyjność poszczególnych branż. Energa i Lotos, poza kadrą objętą tzw. kominówką, raczej nie mają problemów z chętnymi do pracy. Niezależnie od tego na Pomorzu mamy dość specyficzną podaż miejsc pracy. Mało jest przestrzeni dla managementu najwyższego szczebla, co skutkuje migracją m.in. do Warszawy. Niestety, niewiele z tych osób wraca. Podejrzewam, że podobne problemy są z tzw. średnim szczeblem kierowniczym. Ciasnota na rynku powoduje, że menedżerowie wyjeżdżają; potem, kiedy pojawiają się potrzeby, okazuje się, że nie ma kadr.

Mam wrażenie, że dziś w państwowych przedsiębiorstwach na średnich szczeblach zarabia się lepiej. W firmach państwowych widać też większą presję na podnoszenie zarobków oraz innych świadczeń, a zarządy są bardziej uległe.

Jak wypada porównanie kadr prywatnych firm i spółek skarbu państwa?

Nie prowadziłem badań i nie znam poważniejszych analiz jakości kadr w takim ujęciu, ale na pewno w prywatnych spółkach wyraźniej można zauważyć właściciela. Widać to choćby po tym, czy i jak ulegają oni naciskom płacowym. Tabele płac w prywatnych firmach na pewno są tworzone z większą powściągliwością. Mam wrażenie, że dziś w państwowych przedsiębiorstwach na średnich szczeblach zarabia się lepiej. Oczywiście nie dotyczy to zarządów, które ogranicza ustawa kominowa. W firmach państwowych widać też większą presję na podnoszenie zarobków oraz innych świadczeń, a zarządy są bardziej uległe.

Dlaczego zarządy spółek skarbu państwa chętniej podnoszą zarobki?

Państwo jako właściciel jest słabsze. Jest oczywiste, że ktoś, kto zainwestował prywatne pieniądze, będzie mniej skłonny do ulegania naciskom płacowym, z czego zdaje sobie sprawę tzw. strona społeczna. Z kolei ktoś, kto został wybrany w demokratycznych wyborach i w danym momencie odpowiada za spółki skarbu państwa, w większym stopniu musi liczyć się z opinią publiczną. Wiedzą o tym doskonale związkowcy, stąd większa gotowość do różnych akcji protestacyjnych właśnie w firmach państwowych. Jeżeli siła związków zawodowych może doprowadzić do destrukcji zakładu, to trudno ją lekceważyć, chociaż uległość nie zawsze dobrze się kończy. Zanim wstąpiliśmy do Unii Europejskiej, można było zauważyć wiele przykładów wymuszania pomocy publicznej, co na ogół wiązało się z odkładaniem w czasie restrukturyzacji. Państwowy przemysł stoczniowy jest tego dobrym przykładem. Teraz jest to trudniejsze.

Bardziej pytam o wpływ polityki lub nawet polityków na zarządzających spółkami skarbu państwa. Czyż jedną z ważniejszych zasad nie jest: „żadnych protestów i manifestacji”?

W jakimś stopniu na pewno mamy tutaj do czynienia z większą wrażliwością, bo w tle jest opinia publiczna i demokratyczna weryfikacja; jednak czasami warto być twardym, bo ludzie doceniają polityków, którzy mają poglądy. Jednocześnie w państwowych spółkach mamy do czynienia z dużo większą rotacją kadr zarządzających niż w sektorze prywatnym. Każde wybory wywołują falę zmian.

I oczywiście zawsze pod hasłami, że fachowcy muszą zastąpić niekompetentnych i wybieranych z klucza partyjnego członków władz poszczególnych państwowych firm.

Moim obowiązkiem jest obrona decyzji podejmowanych w ostatnich latach. Tym bardziej że obecnie nawet rady nadzorcze wyłaniane są w drodze konkursów. Nie zmienia to faktu, że w minionym dwudziestoleciu, a szczególnie w latach 2005–2007, miał miejsce proces nazwany przez Janusza Lewandowskiego kolonizowaniem firm państwowych. Od ministra skarbu państwa zależy skala tych przetasowań, ważne, aby potrafił oprzeć się presji różnych środowisk. Dlatego należy prywatyzować państwowe przedsiębiorstwa tak, żeby skala ingerencji polityków w działalność przedsiębiorstw była jak najmniejsza. Jesteśmy w przededniu prywatyzacji dużych państwowych firm.

A duże państwowe firmy mają duże związki zawodowe…

Tak. To są potężne grupy interesów. Doskonale widać to w energetyce: ogromne przywileje, które w prywatnym sektorze trudno byłoby sobie wyobrazić. Mało tego, w centralach związkowych największe wpływy mają właśnie przedstawiciele branż energetycznej i górniczej. Warto pamiętać, że związkowcy też konkurują o władzę w swoich strukturach. Kto przywozi na zjazd większą liczbę delegatów, z oczywistych względów jest bardziej doceniany.

Duża rotacja kadr spowodowana wpływem polityki, silne związki zawodowe, a mimo to niektóre firmy dobrze sobie radzą. To zasługa ludzi czy branży, w której funkcjonują, jak choćby KGHM?

To nie jest takie proste. Żeby dokonać obiektywnej oceny, trzeba porównać te firmy z innymi w danej branży. Nie można też lekceważyć wpływu jednostek na losy przedsiębiorstw – zarówno szefów firm, jak i liderów związków. Oczywiście, są czynniki, które niezależnie od jakości zarządu i odpowiedzialności związków zawodowych powodują – czasami niezasłużenie – dobrą kondycję firmy. Typowy przykład to ograniczenia konkurencji.

Kiedy w spółce skarbu państwa pojawia się konieczność restrukturyzacji, kiedy trzeba dokonać poważniejszych przeszkoleń załogi, to jak najczęściej zachowują się związki zawodowe?

Najczęściej związki na początku są na „nie” w stosunku do wszystkiego, co nowe. Później zaczynają się negocjacje. Postawy są bardzo różne i duże znaczenie ma sytuacja firmy. W Stoczni Marynarki Wojennej związki zawodowe za późno zrozumiały dramatyzm sytuacji, nie wprowadzono zmian w czasie, kiedy położenie firmy było lepsze. W efekcie mamy upadłość z możliwością zawarcia układu. W koncernach energetycznych, gdzie póki co żadne niebezpieczeństwo nie zagląda w oczy, rozmowy o ograniczeniu zatrudnienia lub przywilejów są niesłychanie trudne. Osobiste relacje pomiędzy liderami, czyli szefami firmy oraz szefami związków, też mają duży wpływ na skuteczność restrukturyzacji. Dobre przykłady to Lotos i gdyński Radmor.

Restrukturyzację można przeprowadzać na różne sposoby, podobnie jak zarządzanie firmą. Jak wygląda budowanie zespołów zarządzających w spółkach skarbu państwa?

Teoretycznie menedżerowie powinni mieć swobodę w tworzeniu zespołów, z którymi mają pracować. W praktyce, w minionym dwudziestoleciu różnie to wyglądało. Często presja na zatrudnianie różnych osób na kierowniczych stanowiskach przez polityków oraz zainteresowane środowiska była bardzo duża.

Ustawa kominowa to poważne ograniczenie. Dysproporcje w zarobkach menedżerów w spółkach państwowych i prywatnych są tak ogromne, że trudno liczyć na długie kolejki najlepszych menedżerów chcących się zatrudnić w państwowych firmach. Jawność zarobków w tym obszarze powinna być skutecznym narzędziem ograniczającym nadmierne apetyty.

Ustawa kominowa nie zniechęca najlepszych fachowców?

To poważne ograniczenie i dlatego wspólnie z ministrem Gradem próbowaliśmy je znieść, jednocześnie wprowadzając jawność zarobków oraz innych korzyści uzyskiwanych przez prezesów i członków zarządów spółek skarbu państwa. Liczyliśmy, że zmobilizuje to rady nadzorcze do właściwego kształtowania wynagrodzeń zarządów firm. Niezrozumiała i niesprawiedliwa jest sytuacja, gdy prezes małej i będącej w trudnej sytuacji spółki państwowej lub samorządowej zarabia tyle samo co szef ogromnego, doskonale radzącego sobie koncernu. Brak ustawowego ograniczenia i jawność wymusiłyby bardziej racjonalne zachowania. Poza tym dysproporcje w zarobkach menedżerów w spółkach państwowych i prywatnych, szczególnie tych dużych, są tak ogromne, że trudno liczyć na długie kolejki najlepszych menedżerów chcących się zatrudnić w państwowych firmach. Ustawa kominowa rodzi też inne patologie: niedawno usłyszałem, że prezes spółki skarbu państwa, ale notowanej już na giełdzie, stworzył spółkę zadaniową zależną, której ustawa już nie dotyczy, i zażyczył sobie za jej szefowanie (drugie miejsce pracy) 36 średnich krajowych. Po wielkiej awanturze skończyło się na 16 średnich. Chyba nie o to chodziło twórcom ustawy. Dlatego jawność zarobków w tym obszarze powinna być skutecznym narzędziem ograniczającym nadmierne apetyty, tym bardziej że wiadomo, jaką pensję ma premier, ministrowie, parlamentarzyści.

Czy jednak problem sam nie zostanie rozwiązany? Skoro plany prywatyzacyjne są tak ambitne, to za kilka lat nie będzie komu ograniczać zarobków.

Będę się bardzo cieszył, gdy problem zniknie dzięki prywatyzacji. Zawsze własność państwowa jest i będzie mniej efektywna niż prywatna. Dlatego im mniej będzie firm państwowych, im bardziej będą one otoczone przez prywatne podmioty, tym lepiej dla całej gospodarki i łatwiej będzie właściwie określić poziom zarobków. Nawet jeżeli własność państwowa w jakimś stopniu zostanie zachowana, to otoczenie konkurujących firm prywatnych zmusi ją do efektywnego działania. Tak jest w krajach skandynawskich i tak powinno być w Polsce.

Dziękuję za rozmowę.

Przedsiębiorstwa powstają, rosną wolniej lub szybciej bądź też upadają nie w zależności od rynków i technologii, które posiadają, ale od ludzi, którzy w przedsiębiorstwie pracują. To od nich zależy jakość obsługi klientów, stopień wykorzystania aktywów, trafne bądź błędne decyzje operacyjne i strategiczne. Od nich zależy, czy firma jest atrakcyjnym pracodawcą i stwarza możliwości rozwoju, czy jest w stanie reprodukować zasoby, w tym wiedzę i kompetencje, na następne lata wyzwań. W tym procesie szczególną rolę odgrywają menedżerowie wyższego i średniego szczebla, bo to oni tworzą wzorce zachowań i są odpowiedzialni za powstanie kultury wewnętrznej przedsiębiorstwa. Skąd się biorą, gdzie i jak zdobyli swoje umiejętności? Gdzie uczyli się procesu decyzji i zasad handlu, a gdzie zdobyli umiejętności tworzenia wzorców zachowań i postaw?

 

Znaczenie postaw i wzorców zachowań

Pierwszy zestaw cech dobrego menedżera odwołuje się do procesu racjonalnego i można takie cechy nabyć szybciej lub wolniej, w lepszej lub gorszej szkole. Szkołą tą może być uczelnia, ale także przedsiębiorstwo. Dużo trudniej nauczyć się określonej postawy i zachowań tworzących kulturę, bo wymaga to przede wszystkim wysokiej inteligencji emocjonalnej, lecz również bezpośredniego kontaktu z wzorcami. I tu zarówno proces akademicki, jak i w dużym stopniu same przedsiębiorstwa powstałe na gruzach transformacji są bezradne, chyba że sięgną po zasoby zewnętrzne. W dużo lepszej sytuacji są oddziały korporacji międzynarodowych, mogą one bowiem czerpać wzorce z zasobów centralnych. Jednak i tu sam proces ich wdrażania pełen jest pułapek i zamiast do wykształcenia spójnych nowych zachowań, często dochodzi do dualizmu, przy którym wzorce są niejako odgrywane tylko w określonych sytuacjach, a nie w pełni zinterioryzowane.

Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy.

Kompetencje i postawy kadry menedżerskiej mogą stanowić jedną ze znaczących barier wzrostu gospodarczego w najbliższych latach. Ekstensywne czynniki przewagi konkurencyjnej, głęboki niedosyt dóbr konsumpcyjnych tworzących dynamiczny rynek wewnętrzny czy skłonność do wykonywania pracy przy znacząco niższych płacach, tworzące konkurencyjną strukturę kosztów, ulegają osłabieniu. Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy. Wdrożenie nowoczesnych technologii wymaga coraz wyższych umiejętności technicznych, ale co ważniejsze, również umiejętności zarządczych na znacznie wyższym poziomie. Ich podnoszenie staje się centralnym wyzwaniem dla większości przedsiębiorstw. W pierwszych okresach transformacji rezerwy czynników ekstensywnych były przeważnie wystarczające do osiągania wzrostu, a znaczące inwestycje technologiczne przeprowadzone w latach 1995–2005 kompensowały zbyt powolne zmiany w jakości procesów decyzyjnych i poprawy efektywności organizacji. To może nie wystarczyć w przyszłości.

Sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu wymaga przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników.

Dobry menedżer zaczyna od siebie

Kluczem do efektywności organizacji jest postawa i umiejętności menedżerskie w kierowaniu energii zespołów na właściwe cele i optymalne gospodarowanie dostępnymi środkami. Podstawowym warunkiem jest sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu. Wymaga to przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników. Nie jest to wiedza, której można się nauczyć z podręczników akademickich, można ją posiąść tylko w wyniku interakcji z menedżerami­‑mentorami, którzy osiągnęli wyższy stopień samoświadomości i są skłonni dzielić się swoim doświadczeniem. W korporacjach międzynarodowych, gdzie przeprowadzono skutecznie program transferu wzorców, tworząc liderów lokalnych mających takie umiejętności i postawy, następni menedżerowie mogą efektywnie się rozwijać, a poprzez to stawać się lepszymi organizatorami pracy zespołowej. W wielu przedsiębiorstwach, w których takich programów nie było, a zwłaszcza w małych i średnich firmach, w których jedynym modelem jest osobowość właściciela­‑zarządzającego, sytuacja jest duża trudniejsza. Często właściciel­‑założyciel jest równocześnie jedynym depozytariuszem strategii przedsiębiorstwa, tworząc ryzyko jego przetrwania, kiedy sukcesja będzie konieczna.

Jako dziedzictwo transformacji podtrzymana została swego rodzaju tolerancja dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak.

Piętno transformacji

Na zakres umiejętności i postaw polskich menedżerów wpływają w pewnym stopniu doświadczenia z początku ich pracy jeszcze w warunkach przed transformacją, a szczególnie negatywne wzorce okresu samej transformacji. Okres ten premiował niewątpliwie odwagę, ale także poruszanie się na granicy prawa i etyki biznesu, a czasami jej przekraczanie. Żywiołowość procesu transformacji wykształciła agresywność i głęboką nieufność. Odziedziczona kultura zarządzania dyrektywnego w wielu wypadkach została wzmocniona w walce konkurencyjnej. Równocześnie podtrzymano swego rodzaju tolerancję dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak. Najdłużej i najdrastyczniej postawy te działały i w pewnym stopniu nadal występują w spółkach państwowych i spółkach Skarbu Państwa, które były łupem politycznym kolejnych partii, rozmywając odpowiedzialność i rozszerzając granicę dopuszczalności. Wytworzenie w takich spółkach nowych, potrzebnych cech menedżerskich było i jest praktycznie niemożliwe bez gruntownej wymiany kadry. W sektorze średnich i małych przedsiębiorstw prywatnych sytuacja jest bardziej zróżnicowana. W niektórych przypadkach charyzmatyczna osobowość założyciela, wsparta często bardziej intuicją niż wiedzą (chociaż i takie przykłady istnieją), doprowadziła do wytworzenia środowiska pozwalającego na wykształcenie się kadry menedżerskiej o odpowiednich umiejętnościach i postawach. Znane są także sytuacje, gdzie nastąpiło to w wyniku konsekwentnej pracy nowych właścicieli sprywatyzowanych przedsiębiorstw. W wielu przypadkach jednak nagradzana była – i nadal jest – wyłącznie krótkookresowa skuteczność, niezależnie od trwałości postępów w efektywności organizacji, która jest przecież podstawowym wyznacznikiem dobrego zarządzania i dobrego menedżera. Oczywiście, przyszłość takiego przedsiębiorstwa jest wątpliwa, chyba że nastąpi znacząca zmiana wewnętrzna. Nie wszystkie firmy stworzone w okresie transformacji będą w stanie jej dokonać.

 

Jak kształtować pozytywne wzorce?

Jeżeli przyjmiemy, że jakość kadry menedżerskiej, a zwłaszcza jej umiejętności w zakresie budowy efektywnych zespołów, zaufania, inspiracji, motywowania i podejmowania decyzji będzie relatywnie dużo ważniejsza w przyszłości niż w pierwszej fazie transformacji, powstaje pytanie, jak takie umiejętności można wytwarzać i jaka może być rola samorządów i państwa w tym zakresie. Część procesu wykształcania się nowej kadry menedżerskiej odbywa się naturalnie poprzez proces dyfuzji postaw razem z przejściami menedżerów pomiędzy przedsiębiorstwami. Mobilność wewnętrzna w dużych międzynarodowych korporacjach jest tak zaprogramowana, że wytwarza premie dla tych, którzy skłonni są poddać się gruntowej samoocenie i rozwinąć swoje zdolności. Premia ta to większy zakres wpływu, a w efekcie także większe wynagrodzenie. W mniejszych przedsiębiorstwach lub w tych, które dotychczas nie były wyeksponowane na szeroką konkurencję na poziomie jakości procesów zarządczych (na przykład w spółkach wydobywczych opierających działalność na zasobach naturalnych bądź pozycji quasi­‑monopolistycznej), za proces wykształcenia nowej kadry odpowiedzialni są właściciele, a może być nim Skarb Państwa. Proces europeizacji i zwiększania współzależności w sposób naturalny również przynosi nowe wzorce. Wreszcie, migracje zawodowe powodują, że przybywa młodych menedżerów, którzy potrafią zrozumieć znaczenie postawy, jaką sobą reprezentują.

Niewątpliwie na wszystkich poziomach edukacji, od przedszkola po wyższe uczelnie, nauka współdziałania i wynikających z niego korzyści może być lepsza. Podobnie mnożenie przykładów wspólnej pracy na poziomie samorządów już ma efekt dydaktyczny. Ponadto, konstrukcja prawa i jego egzekwowanie może wzmacniać zrozumienie znaczenia postaw etycznych dla skuteczności zarządzania.