Przedsiębiorstwa powstają, rosną wolniej lub szybciej bądź też upadają nie w zależności od rynków i technologii, które posiadają, ale od ludzi, którzy w przedsiębiorstwie pracują. To od nich zależy jakość obsługi klientów, stopień wykorzystania aktywów, trafne bądź błędne decyzje operacyjne i strategiczne. Od nich zależy, czy firma jest atrakcyjnym pracodawcą i stwarza możliwości rozwoju, czy jest w stanie reprodukować zasoby, w tym wiedzę i kompetencje, na następne lata wyzwań. W tym procesie szczególną rolę odgrywają menedżerowie wyższego i średniego szczebla, bo to oni tworzą wzorce zachowań i są odpowiedzialni za powstanie kultury wewnętrznej przedsiębiorstwa. Skąd się biorą, gdzie i jak zdobyli swoje umiejętności? Gdzie uczyli się procesu decyzji i zasad handlu, a gdzie zdobyli umiejętności tworzenia wzorców zachowań i postaw?
Znaczenie postaw i wzorców zachowań
Pierwszy zestaw cech dobrego menedżera odwołuje się do procesu racjonalnego i można takie cechy nabyć szybciej lub wolniej, w lepszej lub gorszej szkole. Szkołą tą może być uczelnia, ale także przedsiębiorstwo. Dużo trudniej nauczyć się określonej postawy i zachowań tworzących kulturę, bo wymaga to przede wszystkim wysokiej inteligencji emocjonalnej, lecz również bezpośredniego kontaktu z wzorcami. I tu zarówno proces akademicki, jak i w dużym stopniu same przedsiębiorstwa powstałe na gruzach transformacji są bezradne, chyba że sięgną po zasoby zewnętrzne. W dużo lepszej sytuacji są oddziały korporacji międzynarodowych, mogą one bowiem czerpać wzorce z zasobów centralnych. Jednak i tu sam proces ich wdrażania pełen jest pułapek i zamiast do wykształcenia spójnych nowych zachowań, często dochodzi do dualizmu, przy którym wzorce są niejako odgrywane tylko w określonych sytuacjach, a nie w pełni zinterioryzowane.
Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy.
Kompetencje i postawy kadry menedżerskiej mogą stanowić jedną ze znaczących barier wzrostu gospodarczego w najbliższych latach. Ekstensywne czynniki przewagi konkurencyjnej, głęboki niedosyt dóbr konsumpcyjnych tworzących dynamiczny rynek wewnętrzny czy skłonność do wykonywania pracy przy znacząco niższych płacach, tworzące konkurencyjną strukturę kosztów, ulegają osłabieniu. Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy. Wdrożenie nowoczesnych technologii wymaga coraz wyższych umiejętności technicznych, ale co ważniejsze, również umiejętności zarządczych na znacznie wyższym poziomie. Ich podnoszenie staje się centralnym wyzwaniem dla większości przedsiębiorstw. W pierwszych okresach transformacji rezerwy czynników ekstensywnych były przeważnie wystarczające do osiągania wzrostu, a znaczące inwestycje technologiczne przeprowadzone w latach 1995–2005 kompensowały zbyt powolne zmiany w jakości procesów decyzyjnych i poprawy efektywności organizacji. To może nie wystarczyć w przyszłości.
Sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu wymaga przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników.
Dobry menedżer zaczyna od siebie
Kluczem do efektywności organizacji jest postawa i umiejętności menedżerskie w kierowaniu energii zespołów na właściwe cele i optymalne gospodarowanie dostępnymi środkami. Podstawowym warunkiem jest sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu. Wymaga to przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników. Nie jest to wiedza, której można się nauczyć z podręczników akademickich, można ją posiąść tylko w wyniku interakcji z menedżerami‑mentorami, którzy osiągnęli wyższy stopień samoświadomości i są skłonni dzielić się swoim doświadczeniem. W korporacjach międzynarodowych, gdzie przeprowadzono skutecznie program transferu wzorców, tworząc liderów lokalnych mających takie umiejętności i postawy, następni menedżerowie mogą efektywnie się rozwijać, a poprzez to stawać się lepszymi organizatorami pracy zespołowej. W wielu przedsiębiorstwach, w których takich programów nie było, a zwłaszcza w małych i średnich firmach, w których jedynym modelem jest osobowość właściciela‑zarządzającego, sytuacja jest duża trudniejsza. Często właściciel‑założyciel jest równocześnie jedynym depozytariuszem strategii przedsiębiorstwa, tworząc ryzyko jego przetrwania, kiedy sukcesja będzie konieczna.
Jako dziedzictwo transformacji podtrzymana została swego rodzaju tolerancja dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak.
Piętno transformacji
Na zakres umiejętności i postaw polskich menedżerów wpływają w pewnym stopniu doświadczenia z początku ich pracy jeszcze w warunkach przed transformacją, a szczególnie negatywne wzorce okresu samej transformacji. Okres ten premiował niewątpliwie odwagę, ale także poruszanie się na granicy prawa i etyki biznesu, a czasami jej przekraczanie. Żywiołowość procesu transformacji wykształciła agresywność i głęboką nieufność. Odziedziczona kultura zarządzania dyrektywnego w wielu wypadkach została wzmocniona w walce konkurencyjnej. Równocześnie podtrzymano swego rodzaju tolerancję dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak. Najdłużej i najdrastyczniej postawy te działały i w pewnym stopniu nadal występują w spółkach państwowych i spółkach Skarbu Państwa, które były łupem politycznym kolejnych partii, rozmywając odpowiedzialność i rozszerzając granicę dopuszczalności. Wytworzenie w takich spółkach nowych, potrzebnych cech menedżerskich było i jest praktycznie niemożliwe bez gruntownej wymiany kadry. W sektorze średnich i małych przedsiębiorstw prywatnych sytuacja jest bardziej zróżnicowana. W niektórych przypadkach charyzmatyczna osobowość założyciela, wsparta często bardziej intuicją niż wiedzą (chociaż i takie przykłady istnieją), doprowadziła do wytworzenia środowiska pozwalającego na wykształcenie się kadry menedżerskiej o odpowiednich umiejętnościach i postawach. Znane są także sytuacje, gdzie nastąpiło to w wyniku konsekwentnej pracy nowych właścicieli sprywatyzowanych przedsiębiorstw. W wielu przypadkach jednak nagradzana była – i nadal jest – wyłącznie krótkookresowa skuteczność, niezależnie od trwałości postępów w efektywności organizacji, która jest przecież podstawowym wyznacznikiem dobrego zarządzania i dobrego menedżera. Oczywiście, przyszłość takiego przedsiębiorstwa jest wątpliwa, chyba że nastąpi znacząca zmiana wewnętrzna. Nie wszystkie firmy stworzone w okresie transformacji będą w stanie jej dokonać.
Jak kształtować pozytywne wzorce?
Jeżeli przyjmiemy, że jakość kadry menedżerskiej, a zwłaszcza jej umiejętności w zakresie budowy efektywnych zespołów, zaufania, inspiracji, motywowania i podejmowania decyzji będzie relatywnie dużo ważniejsza w przyszłości niż w pierwszej fazie transformacji, powstaje pytanie, jak takie umiejętności można wytwarzać i jaka może być rola samorządów i państwa w tym zakresie. Część procesu wykształcania się nowej kadry menedżerskiej odbywa się naturalnie poprzez proces dyfuzji postaw razem z przejściami menedżerów pomiędzy przedsiębiorstwami. Mobilność wewnętrzna w dużych międzynarodowych korporacjach jest tak zaprogramowana, że wytwarza premie dla tych, którzy skłonni są poddać się gruntowej samoocenie i rozwinąć swoje zdolności. Premia ta to większy zakres wpływu, a w efekcie także większe wynagrodzenie. W mniejszych przedsiębiorstwach lub w tych, które dotychczas nie były wyeksponowane na szeroką konkurencję na poziomie jakości procesów zarządczych (na przykład w spółkach wydobywczych opierających działalność na zasobach naturalnych bądź pozycji quasi‑monopolistycznej), za proces wykształcenia nowej kadry odpowiedzialni są właściciele, a może być nim Skarb Państwa. Proces europeizacji i zwiększania współzależności w sposób naturalny również przynosi nowe wzorce. Wreszcie, migracje zawodowe powodują, że przybywa młodych menedżerów, którzy potrafią zrozumieć znaczenie postawy, jaką sobą reprezentują.
Niewątpliwie na wszystkich poziomach edukacji, od przedszkola po wyższe uczelnie, nauka współdziałania i wynikających z niego korzyści może być lepsza. Podobnie mnożenie przykładów wspólnej pracy na poziomie samorządów już ma efekt dydaktyczny. Ponadto, konstrukcja prawa i jego egzekwowanie może wzmacniać zrozumienie znaczenia postaw etycznych dla skuteczności zarządzania.