Dunin‑Wąsowicz Stefan

Post date 3 października 2013

Stefan Dunin‑Wąsowicz jest doradcą zarządów i prezesem innowacyjnej spółki w zakresie efektywności energetycznej produkcji (Efekt Technologies sp. z o.o.). Jest publicystą ekonomicznym. Był wieloletnim dyrektorem ds. rozwoju i finansów w korporacjach międzynarodowych w Europie i USA.

O autorze:

Przedsiębiorstwa powstają, rosną wolniej lub szybciej bądź też upadają nie w zależności od rynków i technologii, które posiadają, ale od ludzi, którzy w przedsiębiorstwie pracują. To od nich zależy jakość obsługi klientów, stopień wykorzystania aktywów, trafne bądź błędne decyzje operacyjne i strategiczne. Od nich zależy, czy firma jest atrakcyjnym pracodawcą i stwarza możliwości rozwoju, czy jest w stanie reprodukować zasoby, w tym wiedzę i kompetencje, na następne lata wyzwań. W tym procesie szczególną rolę odgrywają menedżerowie wyższego i średniego szczebla, bo to oni tworzą wzorce zachowań i są odpowiedzialni za powstanie kultury wewnętrznej przedsiębiorstwa. Skąd się biorą, gdzie i jak zdobyli swoje umiejętności? Gdzie uczyli się procesu decyzji i zasad handlu, a gdzie zdobyli umiejętności tworzenia wzorców zachowań i postaw? Znaczenie postaw i wzorców zachowań Pierwszy zestaw cech dobrego menedżera odwołuje się do procesu racjonalnego i można takie cechy nabyć szybciej lub wolniej, w lepszej lub gorszej szkole. Szkołą tą może być uczelnia, ale także przedsiębiorstwo. Dużo trudniej nauczyć się określonej postawy i zachowań tworzących kulturę, bo wymaga to przede wszystkim wysokiej inteligencji emocjonalnej, lecz również bezpośredniego kontaktu z wzorcami. I tu zarówno proces akademicki, jak i w dużym stopniu same przedsiębiorstwa powstałe na gruzach transformacji są bezradne, chyba że sięgną po zasoby zewnętrzne. W dużo lepszej sytuacji są oddziały korporacji międzynarodowych, mogą one bowiem czerpać wzorce z zasobów centralnych. Jednak i tu sam proces ich wdrażania pełen jest pułapek i zamiast do wykształcenia spójnych nowych zachowań, często dochodzi do dualizmu, przy którym wzorce są niejako odgrywane tylko w określonych sytuacjach, a nie w pełni zinterioryzowane.
Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy.
Kompetencje i postawy kadry menedżerskiej mogą stanowić jedną ze znaczących barier wzrostu gospodarczego w najbliższych latach. Ekstensywne czynniki przewagi konkurencyjnej, głęboki niedosyt dóbr konsumpcyjnych tworzących dynamiczny rynek wewnętrzny czy skłonność do wykonywania pracy przy znacząco niższych płacach, tworzące konkurencyjną strukturę kosztów, ulegają osłabieniu. Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy. Wdrożenie nowoczesnych technologii wymaga coraz wyższych umiejętności technicznych, ale co ważniejsze, również umiejętności zarządczych na znacznie wyższym poziomie. Ich podnoszenie staje się centralnym wyzwaniem dla większości przedsiębiorstw. W pierwszych okresach transformacji rezerwy czynników ekstensywnych były przeważnie wystarczające do osiągania wzrostu, a znaczące inwestycje technologiczne przeprowadzone w latach 1995–2005 kompensowały zbyt powolne zmiany w jakości procesów decyzyjnych i poprawy efektywności organizacji. To może nie wystarczyć w przyszłości.
Sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu wymaga przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników.
Dobry menedżer zaczyna od siebie Kluczem do efektywności organizacji jest postawa i umiejętności menedżerskie w kierowaniu energii zespołów na właściwe cele i optymalne gospodarowanie dostępnymi środkami. Podstawowym warunkiem jest sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu. Wymaga to przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników. Nie jest to wiedza, której można się nauczyć z podręczników akademickich, można ją posiąść tylko w wyniku interakcji z menedżerami‑mentorami, którzy osiągnęli wyższy stopień samoświadomości i są skłonni dzielić się swoim doświadczeniem. W korporacjach międzynarodowych, gdzie przeprowadzono skutecznie program transferu wzorców, tworząc liderów lokalnych mających takie umiejętności i postawy, następni menedżerowie mogą efektywnie się rozwijać, a poprzez to stawać się lepszymi organizatorami pracy zespołowej. W wielu przedsiębiorstwach, w których takich programów nie było, a zwłaszcza w małych i średnich firmach, w których jedynym modelem jest osobowość właściciela‑zarządzającego, sytuacja jest duża trudniejsza. Często właściciel‑założyciel jest równocześnie jedynym depozytariuszem strategii przedsiębiorstwa, tworząc ryzyko jego przetrwania, kiedy sukcesja będzie konieczna.
Jako dziedzictwo transformacji podtrzymana została swego rodzaju tolerancja dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak.
Piętno transformacji Na zakres umiejętności i postaw polskich menedżerów wpływają w pewnym stopniu doświadczenia z początku ich pracy jeszcze w warunkach przed transformacją, a szczególnie negatywne wzorce okresu samej transformacji. Okres ten premiował niewątpliwie odwagę, ale także poruszanie się na granicy prawa i etyki biznesu, a czasami jej przekraczanie. Żywiołowość procesu transformacji wykształciła agresywność i głęboką nieufność. Odziedziczona kultura zarządzania dyrektywnego w wielu wypadkach została wzmocniona w walce konkurencyjnej. Równocześnie podtrzymano swego rodzaju tolerancję dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak. Najdłużej i najdrastyczniej postawy te działały i w pewnym stopniu nadal występują w spółkach państwowych i spółkach Skarbu Państwa, które były łupem politycznym kolejnych partii, rozmywając odpowiedzialność i rozszerzając granicę dopuszczalności. Wytworzenie w takich spółkach nowych, potrzebnych cech menedżerskich było i jest praktycznie niemożliwe bez gruntownej wymiany kadry. W sektorze średnich i małych przedsiębiorstw prywatnych sytuacja jest bardziej zróżnicowana. W niektórych przypadkach charyzmatyczna osobowość założyciela, wsparta często bardziej intuicją niż wiedzą (chociaż i takie przykłady istnieją), doprowadziła do wytworzenia środowiska pozwalającego na wykształcenie się kadry menedżerskiej o odpowiednich umiejętnościach i postawach. Znane są także sytuacje, gdzie nastąpiło to w wyniku konsekwentnej pracy nowych właścicieli sprywatyzowanych przedsiębiorstw. W wielu przypadkach jednak nagradzana była – i nadal jest – wyłącznie krótkookresowa skuteczność, niezależnie od trwałości postępów w efektywności organizacji, która jest przecież podstawowym wyznacznikiem dobrego zarządzania i dobrego menedżera. Oczywiście, przyszłość takiego przedsiębiorstwa jest wątpliwa, chyba że nastąpi znacząca zmiana wewnętrzna. Nie wszystkie firmy stworzone w okresie transformacji będą w stanie jej dokonać. Jak kształtować pozytywne wzorce? Jeżeli przyjmiemy, że jakość kadry menedżerskiej, a zwłaszcza jej umiejętności w zakresie budowy efektywnych zespołów, zaufania, inspiracji, motywowania i podejmowania decyzji będzie relatywnie dużo ważniejsza w przyszłości niż w pierwszej fazie transformacji, powstaje pytanie, jak takie umiejętności można wytwarzać i jaka może być rola samorządów i państwa w tym zakresie. Część procesu wykształcania się nowej kadry menedżerskiej odbywa się naturalnie poprzez proces dyfuzji postaw razem z przejściami menedżerów pomiędzy przedsiębiorstwami. Mobilność wewnętrzna w dużych międzynarodowych korporacjach jest tak zaprogramowana, że wytwarza premie dla tych, którzy skłonni są poddać się gruntowej samoocenie i rozwinąć swoje zdolności. Premia ta to większy zakres wpływu, a w efekcie także większe wynagrodzenie. W mniejszych przedsiębiorstwach lub w tych, które dotychczas nie były wyeksponowane na szeroką konkurencję na poziomie jakości procesów zarządczych (na przykład w spółkach wydobywczych opierających działalność na zasobach naturalnych bądź pozycji quasi‑monopolistycznej), za proces wykształcenia nowej kadry odpowiedzialni są właściciele, a może być nim Skarb Państwa. Proces europeizacji i zwiększania współzależności w sposób naturalny również przynosi nowe wzorce. Wreszcie, migracje zawodowe powodują, że przybywa młodych menedżerów, którzy potrafią zrozumieć znaczenie postawy, jaką sobą reprezentują. Niewątpliwie na wszystkich poziomach edukacji, od przedszkola po wyższe uczelnie, nauka współdziałania i wynikających z niego korzyści może być lepsza. Podobnie mnożenie przykładów wspólnej pracy na poziomie samorządów już ma efekt dydaktyczny. Ponadto, konstrukcja prawa i jego egzekwowanie może wzmacniać zrozumienie znaczenia postaw etycznych dla skuteczności zarządzania.

O autorze:

Rynek tworzą konsumenci i producenci. Jego tożsamość rozumiana terytorialnie jest łatwa do zdefiniowania – to po prostu zbiór konsumentów i producentów operujących na terenie danego regionu czy kraju. Już dużo trudniej określić tożsamość samych konsumentów, a w przypadku producentów jest to jeszcze większe wyzwanie. Kim jest konsument, którego wzorce konsumpcji określone są w dużej mierze przez importowane wpływy kulturowe, czyli takie, które zostały wytworzone poza granicami danego regionu czy kraju? Czy producent rodzimego pochodzenia, sprzedający towary pod własną marką, lecz wytworzone gdzie indziej, jest nadal firmą o ojczystej tożsamości? A gdy właściciele przedsiębiorstwa znajdują się za granicą i tam transferowane są zyski, mimo podatków płaconych lokalnie, to czy wciąż jest to rodzime przedsiębiorstwo?
Tożsamość firm ma wpływ na decyzje ekonomiczne, a najsilniej związane z celami rozwojowymi kraju są przedsiębiorstwa właścicielskie.
Tożsamość przedsiębiorstw a rozwój kraju W dobie globalizacji pojęcie tożsamości – długo ignorowane przez teorie ekonomiczne – staje się nowym obszarem zainteresowań zarówno teoretyków, jak i praktyków. Zjawisko to można mierzyć siłą przywiązania do miejsca czy stylu życia, a przede wszystkim poczuciem lojalności wobec określonej grupy społecznej. Z przywiązania i przynależności osiągana jest satysfakcja i poczucie sensu – świadomość działania w imię wyższych wartości. Charakter i siła tożsamości mają istotny wpływ na wybory ekonomiczne zarówno konsumentów, jak i producentów. Toteż coraz ważniejsze wydaje się pytanie o wpływ tego zjawiska na szeroko rozumiany rozwój Polski. Z punktu widzenia kraju nie bez znaczenia jest tożsamość funkcjonujących na jego obszarze przedsiębiorstw. Większą wrażliwość na problemy rozwojowe będzie miał właściciel o silnym poczuciu lojalności wobec społeczności lokalnej niż ten, który nie ma z nią nic wspólnego. Niemniej, przywiązanie to jest postrzegane – często niesłusznie – jako sprzeczne z celami ekonomicznymi przedsiębiorstwa, a tym samym niepożądane. Sposób rozwiązywania tak nakreślonego konfliktu ma zasadnicze znaczenie dla rozwoju danego społeczeństwa czy kraju. Mając na uwadze kryterium tożsamościowe, przedsiębiorstwa w Polsce można podzielić na trzy zasadnicze grupy: 1) przedsiębiorstwa państwowe i spółki Skarbu Państwa, 2) przedsiębiorstwa‑oddziały koncernów międzynarodowych, 3) przedsiębiorstwa właścicielskie, w których decydujący głos ma polski indywidualny właściciel lub właściciele. Pierwsza grupa ma wpisaną polską tożsamość niejako „statutowo”. Nie oznacza to jednak, że konflikty powstające pomiędzy celami ekonomicznymi i społecznymi są zawsze rozwiązywane w jednoznaczny sposób na korzyść aspektów społecznych. W przypadku koncernów międzynarodowych nie należy się spodziewać silnego przywiązania do interesów rozwojowych danego społeczeństwa czy kraju. Ośrodek decyzyjny takich firm znajduje się poza obszarem oddziaływania społecznych lojalności. Zdarzają się jednak przypadki istnienia pewnej więzi – przynajmniej na afirmatywnym poziomie. Niewątpliwie najsilniej związana z celami rozwojowymi kraju – przynajmniej potencjalnie – jest grupa przedsiębiorstw właścicielskich. Stąd ich szczególne znaczenie dla rozwoju Polski.
Dopóki przedsiębiorstwa właścicielskie charakteryzują się dodatnią dynamiką wzrostu, ich polska tożsamość prowadzi organicznie do rozwoju lokalnego.
Przedsiębiorstwa właścicielskie w Polsce Przedsiębiorstwa właścicielskie mają różne pochodzenia. Pewną grupę stanowią te kupowane i przejmowane w procesie prywatyzacji, inną – firmy tworzone od zera na bazie własnego lub pożyczonego kapitału. Jedne i drugie znalazły swoje nisze rynkowe, często korzystając z okresu quasi‑monopolu na pewnym ograniczonym obszarze, na pewien czas, na jakiś produkt, półprodukt lub usługę. Nisza ta ma dziś charakter terytorialny albo produktowy, określając stopień specjalizacji firmy. Niektóre przedsiębiorstwa w trakcie profesjonalizacji skorzystały z intensywnego transferu technologii (poprzez zakup licencji i środków produkcji), a proces ten trwa nadal, będąc współfinansowany przez środki unijne (stąd duża popularność programów właśnie o takim charakterze). Inne wypracowały własne produkty i technologie. Jednak znaczna część przedsiębiorstw właścicielskich nie dokonała wystarczających inwestycji. W takich firmach konkurencyjność opiera się na niskich kosztach pracy i „quazi‑monopolowym” charakterze sprzedaży, przez co ich przyszłość jest zagrożona. Przedsiębiorstwa właścicielskie mają znaczący wpływ na zatrudnienie w Polsce. Dopóki charakteryzują się one dodatnią dynamiką wzrostu, ich polska tożsamość prowadzi organicznie do rozwoju lokalnego. Ważne jest więc, jak przedsiębiorstwa te widzą swoją przyszłość oraz jakie mają aspiracje i plany. Można założyć, że jeżeli warunki ekonomiczne inwestycji w rodzimej lokalizacji będą tylko nieznacznie gorsze niż w innym miejscu, to lojalność właścicielska wpłynie pozytywnie na wybór lokalny. Oczywiście jeżeli tożsamość ta jest uświadomiona. Poziom samoświadomości własnej tożsamości jest wśród polskich przedsiębiorców‑właścicieli bardzo różny, podobnie jak wynikające z niego skutki rozwojowe. Zasadniczo pod tym kątem można ich podzielić na trzy typy. Pierwszy widzi swoje cele wyłącznie w kategoriach indywidualnych korzyści majątkowych. Przywiązanie do pracowników czy rozwoju lokalnego postrzega natomiast jako ograniczenie, którego należy się pozbyć lub przynajmniej je zminimalizować. Problem polega na tym, że jest to widzenie krótkowzroczne, ponieważ pozbawia dostępu do większej motywacji pracowniczej i ogranicza rozwój przedsiębiorstwa. Typ drugi postrzega swoje cele szerzej, ale nie posiada odpowiednich narzędzi do ich realizacji. Trzeci typ nie tylko widzi swoją rolę szeroko, lecz ma też głębokie poczucie swojej tożsamości i potrafi je wykorzystać. Tacy przedsiębiorcy‑właściciele mają zazwyczaj ofensywną strategię i więcej inwestują, w tym w kompetencje pracowników, a ich firmy są bardziej innowacyjne i mają lepszą dynamikę rozwoju niż średnia. Wiedzą oni, że aby rozwijać się na rynku, trzeba jak najlepiej zaspokajać potrzeby klientów – a już na pewno lepiej niż konkurencja – i że wymaga to współpracy wewnątrz organizacji i na zewnątrz, czyli wysokiej kultury przedsiębiorstwa. Statystyczny rozkład polskich przedsiębiorstw właścicielskich według powyższej typologii nie został zbadany. Jest wiele przykładów przedsiębiorstw należących do każdego z wymienionych typów. Można postawić tezę, że te należące do pierwszej grupy będą zanikać wraz z wypełnieniem indywidualnych celów ekonomicznych właścicieli. Szansą dla nich jest sukcesja i inne podejście następców. Proces wymiany generacyjnej już się zaczął i jego przebieg wpłynie znacząco na rozwój uczestniczących w nim firm. W drugiej grupie znajdują się przedsiębiorstwa, w których następują przekształcenia, jednak nie we wszystkich przypadkach wprowadzanie nowych narzędzi (np. wdrożenie nowoczesnych systemów zarządzania zakładających delegację uprawnień) kończy się powodzeniem. Często tego typu zmiany okazują się dla przedsiębiorców‑właścicieli zbyt wymagającym zadaniem. Wynika to głównie z występującej typowo w tej grupie, chronicznej nieufności wykształconej w trakcie praktyki biznesowej pierwszego okresu transformacji. W większości przypadków część, a czasami całość relacji handlowych jest bezpośrednio zależna od pozycji i relacji samego przedsiębiorcy‑właściciela. Podobnie wewnętrzna kontrola działania przedsiębiorstwa jest skupiona wyłącznie w jego rękach. To powody, dla których – nawet jeżeli występują cele przekraczające indywidualne potrzeby materialne właściciela – pojawia się ograniczenie w postaci wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa i trudność jej zmiany.
Wielu właścicieli -zarządzających odniosło sukces indywidualny i zaspokoiło aspiracje materialne, nie stworzyło natomiast podstaw organizacyjnych do trwałego rozwoju swoich przedsiębiorstw.
Potrzeba samouświadomienia Wielu właścicieli‑przedsiębiorców odniosło sukces indywidualny i w pełni (jeżeli nie w nadmiarze) zaspokoiło swoje aspiracje materialne. Nie odnieśli oni jednak sukcesu jako zarządzający, to znaczy nie stworzyli podstaw organizacyjnych do trwałego rozwoju swoich przedsiębiorstw. Sytuacja ta wywołuje dużą niepewność co do dalszego funkcjonowania tychże firm i zatrudnionych w nich pracowników. To także zagrożenie dla społeczności lokalnych, dla których tego typu przedsiębiorstwa często są głównymi pracodawcami. Pozytywne zmiany nie są niemożliwe. Jak wszystkie, wymagają najpierw wyznaczenia celów przekraczających indywidualne potrzeby materialne i głębszego samouświadomienia tożsamości przedsiębiorstwa i samego właściciela. Dopiero w tak nakreślonym procesie rodzi się wola zmian wewnętrznych i potrzebna do nich energia. Mogą one przybrać formę dobrze przygotowanej sukcesji bądź połączenia przedsiębiorstwa z innym, oferującym wniesienie bardziej rozwiniętej wewnętrznej kultury organizacyjnej. Niewykluczone jest także bardziej wymagające, ale znacząco podnoszące wartość przedsiębiorstwa w dłuższym okresie, przekształcenie organiczne.

O autorze:

Globalizacja nie jest zjawiskiem nowym – dawniej miała miejsce wewnątrz imperiów kolonialnych, dziś dzieje się w zliberalizowanej przestrzeni światowego handlu pomiędzy niepodległymi krajami.
O globalizacji napisano bardzo dużo, choć samo zjawisko nie jest nowe i mieliśmy z nim do czynienia już w końcu XIX wieku. Wtedy, tak jak i w końcu XX wieku, wymiana międzynarodowa rosła szybciej niż suma dochodów narodowych krajów w niej uczestniczących. Dawniej odbywało się to w dużej mierze wewnątrz imperiów kolonialnych – dziś dzieje się w zliberalizowanej przestrzeni światowego handlu pomiędzy niepodległymi krajami. Niepodległymi, choć tak naprawdę w dużej części pozbawionymi pełnej suwerenności przez ponadpaństwowe korporacje. I to zresztą wymiana wewnątrzsektorowa, a żeby być bardziej precyzyjnym – wewnątrzkorporacyjna tworzy w dużym stopniu ten bezprecedensowy wzrost obrotów międzynarodowych nazywany globalizacją. Globalizacja, czyli co? Na pojęcie globalizacji składają się cztery procesy, które ją charakteryzują i w dużym stopniu wyjaśniają. Jeden to wspomniana już liberalizacja handlu światowego, niemożliwa bez konsekwentnej woli stałego obniżania taryf celnych i innych ograniczeń wymiany. Drugi to ciągły, a od drugiej połowy XX wieku przybierający na sile proces personalizacji produktów, prowadzący do znaczącego wzrostu ich zróżnicowania i zwiększający w ten sposób ofertę rynkową. Po stronie podaży z jednej strony rozwój technologii informatycznych i telekomunikacyjnych pozwala na rozbicie geograficzne łańcucha produkcji (fragmentaryzację), a z drugiej oczekiwania rynków finansowych prowadzą do dezintegracji wertykalnej przedsiębiorstw (outsourcing), zmuszonych do dostarczania ciągle rosnącego zwrotu z kapitału własnego (return on equity ) (finansjalizacja).
Ostatnio prowadzone badania potwierdzają, że razem z globalizacją następuje rozwarstwienie przychodów wewnątrz gospodarek narodowych – jeżeli nie wszystkich, to przynajmniej w krajach rozwiniętych.
Większość analiz globalizacji ma charakter opisowy i tak naprawdę do dziś nie udało się ustalić kierunku przyczynowości. Czy jest ona samorodnym dzieckiem korporacji transnarodowych, czy efektem zwiększonej roli rynków finansowych, które zmodyfikowały ich strategie? Czy jest produktem ubocznym utrzymywania zbyt długo fikcji państwa dobrobytu? A może źródła są jeszcze głębsze i leżą np. w demografii? Wreszcie do końca nie wiadomo, czy przyniosła ona wymierne korzyści, a jeżeli tak, to komu. Ostatnio prowadzone badania potwierdzają, że razem z globalizacją następuje rozwarstwienie przychodów wewnątrz gospodarek narodowych – jeżeli nie wszystkich, to przynajmniej w krajach rozwiniętych. Dzieje się tak dlatego, że fragmenty łańcucha wartości, które pozostają w krajach rozwiniętych, relatywnie mniej zatrudniają, ale są lepiej opłacane niż przedtem. Zatrudnienie przechodzi wtedy do sektora usług, który rośnie szybciej, ale nie ma potencjału wydajności pracy i wzrostu płac, a wręcz przeciwnie – pokazuje ich realny spadek. Okazuje się, że niższy koszt importowanych produktów (koronny argument globalizatorów) coraz częściej nie kompensuje spadku płacy realnej. Podobny mechanizm, również skutkujący rozwarstwieniem przychodów, ma miejsce w krajach rozwijających się i przejmujących rolę podwykonawcy, w których jednostki posiadające kompetencje handlowe i kapitał uzyskują niewspółmiernie większe dochody od pracowników. Niestety, nie ma jeszcze dobrych i dogłębnych danych oraz badań w tym zakresie i pewnie – ze względu na charakter polityczny tych krajów – długo ich nie będzie. Globalizacja po polsku Polska ma w procesie globalizacji miejsce specyficzne – graniczne. Nadal będąc w kategorii krajów o niższych kosztach, jest kierunkiem delokalizacji części łańcuchów produkcji. Równocześnie własny przemysł prowadzi już do wielu lat delokalizację na Wschód, a średniej wielkości rynek wewnętrzny tworzy pozory bezpieczeństwa dla dużej grupy przedsiębiorstw średniego rozmiaru. Polska ma też jeden znaczący handicap późnego wejścia w procesy globalizacyjne, które trwają na świecie już od początku lat 80., a dla przemysłu tekstylnego nawet dłużej. Wyraża się on nadal relatywnie niskim poziomem kapitalizacji polskich przedsiębiorstw (np. w porównaniu z niemieckimi). Jest to kapitalizacja niska w zakresie środków finansowych, ale – co szczególne – nadal relatywnie niska również pod względem wartości niematerialnych (własne marki, wzory, patenty, technologiczny know‑how). Oczywiście na tle niskiej średniej wyróżniają się przedsiębiorstwa, które potrafiły zbudować albo silną markę, albo silną pozycję w zakresie własności intelektualnej, a są i takie, które zdobyły i jedno, i drugie. Wśród tych pierwszych są firmy AGD, marki tekstylne i spożywcze. Wśród drugich – kilka firm informatycznych. Tych ostatnich jest jednak bardzo mało. Warto zwrócić uwagę, że przemysły, w których działają takie przedsiębiorstwa, z reguły nie są bardzo kapitałochłonne, a z drugiej strony mają w miarę duży rynek wewnętrzny. Zasięg tych przedsiębiorstw nie jest jednak globalny, poza nielicznymi wyjątkami. Głównym obszarem dystrybucji jest Europa Środkowowschodnia, choć niektóre zdobywają przyczółki na zachodzie Europy. Wiele z nich produkuje już na Dalekim Wschodzie – ma więc strukturę quasi‑zglobalizowanej firmy międzynarodowej. Jaki rynek, tacy przedsiębiorcy
„Pokaż mi, jaki masz rynek, a powiem ci, jakich będziesz miał przedsiębiorców”. Zasada ta działa również w Polsce, gdzie poziom tolerancji na brak precyzji, rzetelności oraz jakości produkcji i usług jest ciągle wyższy niż w Europie Zachodniej.
Linia dezintegracji wertykalnej przedsiębiorstw, pod wpływem poszukiwania lepszej stopy zwrotu przez outsourcing i delokalizację, dzieli je z reguły w połowie. Sprzedaż, marketing, rozwój produktu i technologii zostają. Pozostałe funkcję odchodzą na zewnątrz bądź tylko przemieszczają się geograficznie. Czy to w międzynarodowych korporacjach pochodzących z USA czy Europy Zachodniej, czy też w naszych rodzimych quasi‑globalnych firmach jest w tym zakresie podobnie. Należy jednak zwrócić uwagę na kierunek przyczynowości. Firma globalizuje się, bo zdobywa ponadnarodowe rynki (przez umiejętności sprzedaży i marketingu) i dopiero wtedy, po osiągnięciu odpowiedniej skali, zaczyna się fragmentaryzować, a nie odwrotnie. To znaczy, że przez fragmentaryzację zdobywa szersze rynki. Niestety, polskie firmy to przeważnie przedsiębiorstwa średnie i małe, operujące na ciągle jeszcze niewymagającym rynku polskim i wschodnioeuropejskim. „Pokaż mi, jaki masz rynek, a powiem ci, jakich będziesz miał przedsiębiorców”. Zasada ta działa również w Polsce, gdzie poziom tolerancji na brak precyzji, rzetelności oraz jakości produkcji i usług jest ciągle wyższy niż w Europie Zachodniej, co pozostawia miejsce dla producentów i usługodawców o średniej jakości. Nic dziwnego, że aby zrobić skok do przodu w kierunku trudniejszych rynków, firmy muszą przekroczyć próg jakościowy i kompetencyjny. I nie chodzi tu o często martwy certyfikat ISO, dający pewne zabezpieczenie jakości procesów, ale o to, że w wielu wypadkach następują tylko pozorne zmiany. Jak uniknąć pozostania „średniakiem”? Jakie kompetencje są potrzebne, by polskie przedsiębiorstwa uniknęły „pułapki średniaka”, czyli pozostania na obecnym, niby zadowalającym poziomie, podczas gdy stopniowo wzrasta agresywność konkurencji zagranicznej również na naszym, wydawałoby się bezpiecznym rynku rodzimym? Wymieńmy cztery klasy kompetencji, zaczynając od zdolności określenia swojej rzeczywistej pozycji. Sukces tworzy naturalnie swego rodzaju miopię i utratę zdolności oceny otoczenia. Zdolność szerokiej obserwacji i organizacji danych będzie zatem pierwszą z potrzebnych kompetencji, wymagającą swoistej pokory. Druga to umiejętność marketingu i sprzedaży poza własnym najbliższym kręgiem kulturowym. Potrzeba tu zrozumienia często bardzo subtelnych różnic oraz wyższych umiejętności obserwacji i interpretacji. Po stronie wytwórczej podstawą konkurencyjności jest i będzie skrócenie cyklów tworzenia, a zwłaszcza wdrażania nowych produktów i usług. Wymaga to przede wszystkim doskonale zorganizowanej wewnętrznie pracy zespołowej, a ta – wzajemnego szacunku i zaufania. Wreszcie jakość, jakość i jeszcze raz jakość, wymagająca przełomu w kulturze pracy, tak że staje się ona naturalna, a nie wymuszana. Na skutek tego rynki, po przedłużonym okresie kontaktu z wyrobem niższej jakości i ekspozycji, wracają do producentów droższych, ale pewniejszych. Jakość, a zatem precyzja w dostosowaniu do potrzeb klienta, oraz trwałość były i pozostaną nerwem konkurencyjności. Tak mało i tak dużo zarazem.

O autorze:

Decyzje w zakresie inwestycji infrastrukturalnych są szczególnie trudne, albowiem czas ich realizacji jest z reguły długi. Mniejsze ryzyko nietrafionych decyzji wymaga dobrego rozpoznania potrzeb w odległej perspektywie czasowej, ale do realizacji tego celu mało jest dobrych narzędzi. Prognozy w zakresie infrastruktury obarczone są specyficznym błędem – ruch w określonym kierunku jest w pewnym stopniu uzależniony od samego istnienia infrastruktury, z kolei jej bieżące wykorzystanie może nie uzasadniać rozbudowy w taki sposób, by mogła odpowiadać na zapotrzebowanie w przyszłości. Przypomina to nieco odwieczny dylemat – co było pierwsze: jajko czy kura? Każda długookresowa prognoza jest także obarczona podwyższonym prawdopodobieństwem efektu substytucji przedmiotu transportu (np. zamiast gotowych produktów – materiały potrzebne do ich wytworzenia), a także jego sposobu (np. transport wodny zamiast drogi lądowej). Konieczne jest więc używanie wielowymiarowych metod oceny trendów, aby uniknąć bolesnych błędów: z jednej strony pustych dróg lub terminali, z drugiej – zatłoczenia w innych obszarach, a w efekcie zaniżenia rozwoju poprzez brak odpowiedniej infrastruktury.
Zasadnicze pytanie dla planujących jakąkolwiek infrastrukturę mobilności na przyszłość brzmi: czy trend globalizacji będzie trwać nadal, czy może nastąpi odwrót w kierunku regionalnych obszarów konsumpcji i produkcji?
Jakie są więc podstawowe wymiary i trendy mobilności, co do których należy uzyskać jak najszerszą wiedzę i jak najlepszą prognozę? Na początku należy postawić pytania dotyczące samej istoty mobilności, jej kierunków, ekonomicznej odległości i intensywności, a wreszcie przewidywanych preferencji w zakresie sposobów przemieszczania. Mobilność przestrzenna ma zatem wiele wymiarów i kierunków: przemieszczanie się konsumenta do przedmiotu konsumpcji; przemieszczanie przedmiotu do konsumenta; przemieszczanie się pracownika do miejsca wykonywania pracy (jednorazowe lub ciągle); przemieszczanie stanowiska pracy do pracownika (trwałe bądź czasowe). Obserwując trendy historyczne, można z łatwością zauważyć, że dotychczas dominującymi kierunkami wzrostu mobilności były: przemieszczanie się przedmiotu z miejsca wytwarzania do miejsca konsumpcji z coraz dalszych odległości oraz przemieszczanie się na coraz większe odległości pracownika do miejsca pracy. Transport ilościowo rósł szybciej niż tempo wzrostu gospodarczego, co było wynikiem geograficznego rozerwania łańcuchów produkcji i konsumpcji oraz wzrostu handlu wewnątrzsektorowego. Zasadnicze pytanie zatem dla planujących jakąkolwiek infrastrukturę mobilności na przyszłość brzmi: czy trendy te będą trwać nadal, czy może nastąpi odwrót w kierunku regionalnych obszarów konsumpcji i produkcji, a także czy nie zaczną występować znaczące efekty substytucji w strukturach rynków pracy i strukturach konsumpcji (zwłaszcza wobec rozwoju technik informatycznych i telekomunikacyjnych, który może się przyczynić do zwiększenia się udziału pracy i konsumpcji niematerialnej kosztem tej materialnej).
W przyszłości prawdopodobnie spadnie znaczenie transportu towarów na duże odległości (awersja do „produktów globalizacji”). W kwestii transportu osób będziemy mieli do czynienia z dwoma równoległymi trendami – intensyfikacją sieci o charakterze lokalnym i jednoczesnym rozwojem połączeń pomiędzy aglomeracjami. Ma to związek ze zmieniającymi się modelami konsumpcji i stylami życia.
Obserwując zachowania konsumentów (będących zarazem pracownikami), można podzielić ich na dwie grupy. W stosunku do jednej łatwo jest dostrzec stałe zwiększanie się jej aktywności, pobudzanej przez szybko rozchodzące się informacje i wzorce zachowań, oraz podwyższoną skłonność do przemieszczania się (tzw. city hoppers ). Są to z reguły ludzie młodzi, mieszkający w dużych miastach. Równocześnie grupa ta ma coraz większą świadomość wpływu środowiskowego nadmiernego konsumeryzmu przedmiotów. Jest to więc populacja skierowana na jakość, a nie na ilość, i raczej na usługi niż bezpośrednie posiadanie. To grupa aktywna i ruchliwa. Internet i aplikacje mobilne powodują, że zaciera się dla niej czas pracy i wypoczynku. Praca, którą ta grupa wykonuje, jest często wielowątkowa i wymaga przemieszczania się. Na drugim biegunie jest grupa, która ma skłonności do szukania satysfakcji i bezpieczeństwa w budowaniu lokalnych systemów produkcji i konsumpcji. Nazwijmy ją – choć to trochę krzywdzące – „locals” . To populacja o bardzo niskiej mobilności, gotowa zrezygnować z lepszej pracy w imię jakości lokalnych relacji międzyludzkich i lokalnie wytworzonych wzorców konsumpcji. Konsumenci ci będą preferowali czasem gorszy, ale własny produkt czy usługę, będą minimalizowali przemieszczanie się, a mając więcej czasu, zajmą się „nieurynkowioną” produkcją własnych dóbr, usług i ich często wspólną konsumpcją.
Już w najbliższej przyszłości transport indywidualny w wymiarze lokalnym będzie się opierał na samochodzie elektrycznym, i to nie własnym, lecz wypożyczanym. Na dłuższych dystansach rodziny będą korzystać z transportu grupowego, ale w zindywidualizowanych przedziałach. Transport towarowy będzie miał mniejszy wolumen, ale większą różnorodność, wymagającą personifikacji produktu w trakcie transportu na miejsce konsumpcji, a więc nowych platform logistycznych, które to umożliwią.
Jeżeli byśmy przyjęli, że polaryzacja wokół tych dwóch modeli wystąpi coraz silniej (nie wykluczając przechodzenia jednostek pomiędzy nimi), uzyskamy obraz przyszłych potrzeb infrastrukturalnych. Zdecydowanie ani jedna, ani druga grupa nie będzie skłonna – choć z różnych powodów – zwiększać konsumpcji produktów globalizacji (tanich, ale średniej jakości). Jedna będzie cenić bardziej produkt lokalny, tworzony i konsumowany na miejscu, druga – wyższą jakość. W tej dziedzinie można więc prognozować spadek albo co najmniej znaczące zmniejszenie tempa wzrostu transportu towarów (należy to odróżnić od zjawiska spadku handlu, który ma charakter koniunkturalny). Dla infrastruktury transportu osób z jednej strony potrzebna będzie intensyfikacja sieci o charakterze lokalnym, a z drugiej należy się spodziewać ciągłego wzrostu zapotrzebowania na ruch między aglomeracjami. Trend ten jest silny i dobrze zagospodarowywany przez sieci szybkiej kolei w Europie Zachodniej i linii lotniczych low cost w Europie i Ameryce Północnej. Prowadzi to do znaczących zmian w trybie życia i pracy, choć ponownie można się spierać, co było pierwsze: infrastruktura czy zmiany stylu życia. Zasadniczą kwestią dla przyszłości transportu osobowego jest też zagadnienie zmiany zarówno technologii, jak i formy posiadania i użytkowania środków transportu. Można się spodziewać, że transport indywidualny w wymiarze lokalnym będzie już w najbliższej przyszłości opierał się na samochodzie elektrycznym, i to nie własnym, lecz wypożyczanym na pokonanie konkretnej trasy (jak rowery w formule Vélib’). Na dłuższych dystansach rodziny będą korzystać z transportu grupowego, ale w zindywidualizowanych przedziałach. Jeżeli chodzi o transport towarów, można się spodziewać, że zwiększy się transport zwrotny opakowań, odpadów, zużytych produktów i związana z tym logistyka (reverse logistics). Transport towarowy będzie miał mniejszy wolumen, ale większą różnorodność, wymagającą personifikacji produktu w trakcie transportu na miejsce konsumpcji, a więc nowych platform logistycznych, które to umożliwią. Konsekwencją zmian form i intensywności mobilności będzie zapotrzebowanie na odpowiednią infrastrukturę. Jeżeli powyższe hipotezy w przyszłości okazałyby się prawdziwe, inwestycje powinny być ukierunkowane na ograniczone ilości i skoncentrowanie w odpowiednich miejscach multimodalnych magistral transportowych oraz stworzenie odpowiedniego otoczenia dla nowych środków transportu (zasilanie i utrzymanie). Indywidualizacja będzie też wymagała nowych terminali i platform o mniejszej skali, ale wyższej technologii zarządzania procesami personalizacji towarów i usług. Być może ta przyszłość nie jest aż tak odległa, jak to się wydaje, i warto raz jeszcze przyjrzeć się obecnie planowanym inwestycjom infrastrukturalnym.