Rynek tworzą konsumenci i producenci. Jego tożsamość rozumiana terytorialnie jest łatwa do zdefiniowania – to po prostu zbiór konsumentów i producentów operujących na terenie danego regionu czy kraju. Już dużo trudniej określić tożsamość samych konsumentów, a w przypadku producentów jest to jeszcze większe wyzwanie. Kim jest konsument, którego wzorce konsumpcji określone są w dużej mierze przez importowane wpływy kulturowe, czyli takie, które zostały wytworzone poza granicami danego regionu czy kraju? Czy producent rodzimego pochodzenia, sprzedający towary pod własną marką, lecz wytworzone gdzie indziej, jest nadal firmą o ojczystej tożsamości? A gdy właściciele przedsiębiorstwa znajdują się za granicą i tam transferowane są zyski, mimo podatków płaconych lokalnie, to czy wciąż jest to rodzime przedsiębiorstwo?
Tożsamość firm ma wpływ na decyzje ekonomiczne, a najsilniej związane z celami rozwojowymi kraju są przedsiębiorstwa właścicielskie.
Tożsamość przedsiębiorstw a rozwój kraju
W dobie globalizacji pojęcie tożsamości – długo ignorowane przez teorie ekonomiczne – staje się nowym obszarem zainteresowań zarówno teoretyków, jak i praktyków. Zjawisko to można mierzyć siłą przywiązania do miejsca czy stylu życia, a przede wszystkim poczuciem lojalności wobec określonej grupy społecznej. Z przywiązania i przynależności osiągana jest satysfakcja i poczucie sensu – świadomość działania w imię wyższych wartości. Charakter i siła tożsamości mają istotny wpływ na wybory ekonomiczne zarówno konsumentów, jak i producentów. Toteż coraz ważniejsze wydaje się pytanie o wpływ tego zjawiska na szeroko rozumiany rozwój Polski. Z punktu widzenia kraju nie bez znaczenia jest tożsamość funkcjonujących na jego obszarze przedsiębiorstw. Większą wrażliwość na problemy rozwojowe będzie miał właściciel o silnym poczuciu lojalności wobec społeczności lokalnej niż ten, który nie ma z nią nic wspólnego. Niemniej, przywiązanie to jest postrzegane – często niesłusznie – jako sprzeczne z celami ekonomicznymi przedsiębiorstwa, a tym samym niepożądane. Sposób rozwiązywania tak nakreślonego konfliktu ma zasadnicze znaczenie dla rozwoju danego społeczeństwa czy kraju.
Mając na uwadze kryterium tożsamościowe, przedsiębiorstwa w Polsce można podzielić na trzy zasadnicze grupy: 1) przedsiębiorstwa państwowe i spółki Skarbu Państwa, 2) przedsiębiorstwa‑oddziały koncernów międzynarodowych, 3) przedsiębiorstwa właścicielskie, w których decydujący głos ma polski indywidualny właściciel lub właściciele. Pierwsza grupa ma wpisaną polską tożsamość niejako „statutowo”. Nie oznacza to jednak, że konflikty powstające pomiędzy celami ekonomicznymi i społecznymi są zawsze rozwiązywane w jednoznaczny sposób na korzyść aspektów społecznych. W przypadku koncernów międzynarodowych nie należy się spodziewać silnego przywiązania do interesów rozwojowych danego społeczeństwa czy kraju. Ośrodek decyzyjny takich firm znajduje się poza obszarem oddziaływania społecznych lojalności. Zdarzają się jednak przypadki istnienia pewnej więzi – przynajmniej na afirmatywnym poziomie. Niewątpliwie najsilniej związana z celami rozwojowymi kraju – przynajmniej potencjalnie – jest grupa przedsiębiorstw właścicielskich. Stąd ich szczególne znaczenie dla rozwoju Polski.
Dopóki przedsiębiorstwa właścicielskie charakteryzują się dodatnią dynamiką wzrostu, ich polska tożsamość prowadzi organicznie do rozwoju lokalnego.
Przedsiębiorstwa właścicielskie w Polsce
Przedsiębiorstwa właścicielskie mają różne pochodzenia. Pewną grupę stanowią te kupowane i przejmowane w procesie prywatyzacji, inną – firmy tworzone od zera na bazie własnego lub pożyczonego kapitału. Jedne i drugie znalazły swoje nisze rynkowe, często korzystając z okresu quasi‑monopolu na pewnym ograniczonym obszarze, na pewien czas, na jakiś produkt, półprodukt lub usługę. Nisza ta ma dziś charakter terytorialny albo produktowy, określając stopień specjalizacji firmy. Niektóre przedsiębiorstwa w trakcie profesjonalizacji skorzystały z intensywnego transferu technologii (poprzez zakup licencji i środków produkcji), a proces ten trwa nadal, będąc współfinansowany przez środki unijne (stąd duża popularność programów właśnie o takim charakterze). Inne wypracowały własne produkty i technologie. Jednak znaczna część przedsiębiorstw właścicielskich nie dokonała wystarczających inwestycji. W takich firmach konkurencyjność opiera się na niskich kosztach pracy i „quazi‑monopolowym” charakterze sprzedaży, przez co ich przyszłość jest zagrożona.
Przedsiębiorstwa właścicielskie mają znaczący wpływ na zatrudnienie w Polsce. Dopóki charakteryzują się one dodatnią dynamiką wzrostu, ich polska tożsamość prowadzi organicznie do rozwoju lokalnego. Ważne jest więc, jak przedsiębiorstwa te widzą swoją przyszłość oraz jakie mają aspiracje i plany. Można założyć, że jeżeli warunki ekonomiczne inwestycji w rodzimej lokalizacji będą tylko nieznacznie gorsze niż w innym miejscu, to lojalność właścicielska wpłynie pozytywnie na wybór lokalny. Oczywiście jeżeli tożsamość ta jest uświadomiona.
Poziom samoświadomości własnej tożsamości jest wśród polskich przedsiębiorców‑właścicieli bardzo różny, podobnie jak wynikające z niego skutki rozwojowe. Zasadniczo pod tym kątem można ich podzielić na trzy typy. Pierwszy widzi swoje cele wyłącznie w kategoriach indywidualnych korzyści majątkowych. Przywiązanie do pracowników czy rozwoju lokalnego postrzega natomiast jako ograniczenie, którego należy się pozbyć lub przynajmniej je zminimalizować. Problem polega na tym, że jest to widzenie krótkowzroczne, ponieważ pozbawia dostępu do większej motywacji pracowniczej i ogranicza rozwój przedsiębiorstwa. Typ drugi postrzega swoje cele szerzej, ale nie posiada odpowiednich narzędzi do ich realizacji. Trzeci typ nie tylko widzi swoją rolę szeroko, lecz ma też głębokie poczucie swojej tożsamości i potrafi je wykorzystać. Tacy przedsiębiorcy‑właściciele mają zazwyczaj ofensywną strategię i więcej inwestują, w tym w kompetencje pracowników, a ich firmy są bardziej innowacyjne i mają lepszą dynamikę rozwoju niż średnia. Wiedzą oni, że aby rozwijać się na rynku, trzeba jak najlepiej zaspokajać potrzeby klientów – a już na pewno lepiej niż konkurencja – i że wymaga to współpracy wewnątrz organizacji i na zewnątrz, czyli wysokiej kultury przedsiębiorstwa.
Statystyczny rozkład polskich przedsiębiorstw właścicielskich według powyższej typologii nie został zbadany. Jest wiele przykładów przedsiębiorstw należących do każdego z wymienionych typów. Można postawić tezę, że te należące do pierwszej grupy będą zanikać wraz z wypełnieniem indywidualnych celów ekonomicznych właścicieli. Szansą dla nich jest sukcesja i inne podejście następców. Proces wymiany generacyjnej już się zaczął i jego przebieg wpłynie znacząco na rozwój uczestniczących w nim firm. W drugiej grupie znajdują się przedsiębiorstwa, w których następują przekształcenia, jednak nie we wszystkich przypadkach wprowadzanie nowych narzędzi (np. wdrożenie nowoczesnych systemów zarządzania zakładających delegację uprawnień) kończy się powodzeniem. Często tego typu zmiany okazują się dla przedsiębiorców‑właścicieli zbyt wymagającym zadaniem. Wynika to głównie z występującej typowo w tej grupie, chronicznej nieufności wykształconej w trakcie praktyki biznesowej pierwszego okresu transformacji. W większości przypadków część, a czasami całość relacji handlowych jest bezpośrednio zależna od pozycji i relacji samego przedsiębiorcy‑właściciela. Podobnie wewnętrzna kontrola działania przedsiębiorstwa jest skupiona wyłącznie w jego rękach. To powody, dla których – nawet jeżeli występują cele przekraczające indywidualne potrzeby materialne właściciela – pojawia się ograniczenie w postaci wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa i trudność jej zmiany.
Wielu właścicieli -zarządzających odniosło sukces indywidualny i zaspokoiło aspiracje materialne, nie stworzyło natomiast podstaw organizacyjnych do trwałego rozwoju swoich przedsiębiorstw.
Potrzeba samouświadomienia
Wielu właścicieli‑przedsiębiorców odniosło sukces indywidualny i w pełni (jeżeli nie w nadmiarze) zaspokoiło swoje aspiracje materialne. Nie odnieśli oni jednak sukcesu jako zarządzający, to znaczy nie stworzyli podstaw organizacyjnych do trwałego rozwoju swoich przedsiębiorstw. Sytuacja ta wywołuje dużą niepewność co do dalszego funkcjonowania tychże firm i zatrudnionych w nich pracowników. To także zagrożenie dla społeczności lokalnych, dla których tego typu przedsiębiorstwa często są głównymi pracodawcami.
Pozytywne zmiany nie są niemożliwe. Jak wszystkie, wymagają najpierw wyznaczenia celów przekraczających indywidualne potrzeby materialne i głębszego samouświadomienia tożsamości przedsiębiorstwa i samego właściciela. Dopiero w tak nakreślonym procesie rodzi się wola zmian wewnętrznych i potrzebna do nich energia. Mogą one przybrać formę dobrze przygotowanej sukcesji bądź połączenia przedsiębiorstwa z innym, oferującym wniesienie bardziej rozwiniętej wewnętrznej kultury organizacyjnej. Niewykluczone jest także bardziej wymagające, ale znacząco podnoszące wartość przedsiębiorstwa w dłuższym okresie, przekształcenie organiczne.
