Autor: Marcin Wandałowski

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pomorska gospodarka stoi przed wyzwaniem odejścia od konkurowania kosztami i przejścia do modelu opartego na wiedzy, w którym tworzone są produkty i usługi o wysokich marżach oraz wartości dodanej. Czy awansu tego można dokonać w sposób skokowy?

Historie biznesowe, w których firmy odnoszą sukces dzięki nagłemu, bardzo szybkiemu rozwojowi spowodowanemu np. pojawieniem się innowacji przełomowej, są bardzo romantyczne. One się oczywiście – szczególnie w przypadku start-upów technologicznych – czasami zdarzają, lecz są to raczej pewne ciekawe wyjątki. Z moich obserwacji wynika, że w przechodzeniu firm od konkurowania kosztami do modelu wysokiej wartości dodanej niezwykle ważna jest sekwencja wydarzeń, etapowość. Jako fundusz private equity zauważyliśmy, że przedsiębiorstwa, które chcą jak najszybciej przeskoczyć do bardziej zaawansowanego modelu, popełniają po drodze dużo błędów, tracąc przy okazji sporo pieniędzy, a także swój impet. Dlatego też uważam, że firmy prowadzące działalność mało zaawansowaną technologicznie, a myślące o swoim dalszym rozwoju powinny koniecznie przejść przez etap pośredni, znajdujący się między modelem kosztowym a modelem opartym na wiedzy. Jego hasłami przewodnimi są produktywność oraz wyższe (często nawet bardzo wysokie) marże i wynagrodzenia.

Pomiędzy modelem kosztowym a modelem opartym na wiedzy istnieje bardzo gruba, „średnia” warstwa, przez którą powinny przejść wszystkie przedsiębiorstwa myślące o swoim dalszym rozwoju.

Czy mógłby Pan wskazać przykład firmy, która postawiła na rozwój sekwencyjny?

Choć we wszelkich debatach biznesowych najczęściej przywołuje się przykłady potentatów pokroju PESY czy Solarisa, w naszej gospodarce istnieje cała masa bardzo ciekawych firm, o których mówi się mniej, a które osiągają sukces właśnie poprzez realizowanie strategii etapowej. Jedną z nich jest spółka, która do niedawna nazywała się LOTOS Parafiny i stanowiła część Grupy LOTOS. Wytwarzanie produktów parafinowych – będących produktami ubocznymi produkcji paliw – nie było z perspektywy koncernu szczególnie opłacalnym biznesem. Jako Fundusz Krokus zainteresował nas w pewnym momencie dział badań i rozwoju spółki LOTOS Parafiny. Poznaliśmy bardzo zdolny zespół, z dużym potencjałem naukowym, nieco sfrustrowany tym, że nie może realizować swoich marzeń. Postanowiliśmy wraz z zarządem tej spółki dokonać wykupu menedżerskiego. Wydaje mi się, że był to korzystny ruch dla obydwu stron.

Co takiego było w tym zespole, że Krokus się nim zainteresował?

Wiedza, ambicje i inicjatywność tych ludzi – zarówno zespołu naukowego, jak i menedżerów. Ciągle potrafią nas zaskakiwać swoimi pomysłami. Jest to przykład osób, które chcą wyjść z niższego pułapu i rozwijać się w bardziej zaawansowanych sektorach. Potrafią stworzyć coś z niczego – wytwarzać nowe produkty o wyższej marży bez konieczności ponoszenia wielkich nakładów inwestycyjnych.

Jak zmieniliście LOTOS Parafiny po jego przejęciu?

Firma stała się niezależna i niejako wymyśliła się na nowo. Zmieniła całą swoją misję, strategię, a nawet nazwę. Dziś nazywa się Polwax. Wspólnie z kierownictwem przeorientowaliśmy jej działalność z produkcji świeczek i zniczy, czyli produktów bardzo prostych, niskomarżowych i sprzedawanych w dużym stopniu sezonowo, w kierunku coraz bardziej wyrafinowanych towarów parafinowych: powłok do mebli, powłok serów, specjalistycznych smarów do silników, antyzbrylaczy do nawozów itp. Świeczki nadal pozostają ważną częścią oferty, ale proporcja między nimi a bardziej zaawansowanymi produktami wyrównuje się. Około 35 proc. sprzedaży firmy to dziś towary o średniej marży. To z kolei przekłada się na większą rentowność przedsiębiorstwa. Przesunęło ono de facto swoją działalność z branży petrochemicznej w kierunku inżynierii chemicznej. Wytwarzane przez Polwax produkty już zaczęły zdobywać rynki zagraniczne. Potrzebują tylko czasu. Trzeba pamiętać, że wymyślenie innowacyjnego produktu to dopiero początek wspinania się po drabinie wartości dodanej. Na szczęście ten proces już w polskich firmach zachodzi, i to w dodatku w branżach, o których nikt by raczej nie pomyślał, jak np. petrochemicznej czy budowlanej.

Polwax jest doskonałym przykładem firmy, która z produkcji prostych i niskomarżowych towarów przekształciła się w kierunku wytwarzania bardziej wyrafinowanych produktów o średniej marży. A plany spółki sięgają znacznie dalej.

Można zatem powiedzieć, że Polwax znajduje się dziś na etapie pośrednim, pomiędzy konkurowaniem kosztami a wiedzą. Dlaczego w interesie tej firmy nie leży przeskoczenie go i przejście od razu do modelu opartego na wyższych marżach i większej wartości dodanej?

W pośrednim etapie firma nabiera wiedzy, która zaprocentuje w przyszłości. Polwax poznaje dziś wszelkie pułapki i ryzyka związane z wytwarzaniem swoich produktów, a także uczy się jak je sprzedawać. Każdy z nich ma przecież swoją własną specyfikę na rynku. To nie jest tak, że firma coś wyprodukuje, wypuści na rynek i od razu znajdzie na to nabywców. Przykładowo, produkowane przez Polwax antyzbrylacze do nawozów są przez odbiorców – będących zazwyczaj wielkimi przedsiębiorstwami z branży rolno-spożywczej – testowane przez rok czy półtora. Analizują je oni w swoich laboratoriach, następnie w procesie produkcji, a w końcu również i na rynku, sprawdzając, czy są chętnie kupowane przez klientów. Zanim antyzbrylacz zacznie być skutecznie sprzedawany na rynku, może więc minąć sporo czasu. Teraz jest właśnie dla Polwaxu moment, aby się tego wszystkiego dowiedzieć i nauczyć się w takich warunkach funkcjonować. Nie mówię tu już nawet o tym, jaką szkołę konkurenci dają firmie na rynku, starając się zgnieść ją w zarodku poprzez prowadzenie wojen cenowych czy innych – nie zawsze czystych – zagrywek. Doświadczenie to w przyszłości może okazać się bezcenne.

Polwax poznaje dziś wszelkie pułapki i ryzyka związane z wytwarzaniem swoich produktów, a także uczy się jak je sprzedawać. Doświadczenie to w przyszłości może okazać się bezcenne.

Czy w planach Polwaxu znajduje się przejście do najbardziej zaawansowanego modelu?

Szczytem w tym biznesie jest dojście do wytwarzania produktów, które mogą być używane w farmacji, branży spożywczej oraz w specjalistycznej kosmetyce. Przedsiębiorstwa, które zajmują się ich produkcją, jak najbardziej można zaliczyć do innowacyjnych, konkurujących wiedzą. Mam nadzieję, że taka przyszłość czeka również i Polwax. Ale na to jeszcze przyjdzie czas.

Nie ma ryzyka, że czas zagra przeciwko Polwaxowi i na rynku szybciej pojawią się oraz zdobędą popularność produkty wytwarzane przez konkurencję?

Polwax nie ma w tym momencie ani odpowiedniego sprzętu, aby wytwarzać najbardziej nowoczesne produkty, ani też umiejętności, aby móc je później skutecznie sprzedawać. Aby zrealizować skomplikowaną technologicznie inwestycję, a następnie wdrożyć ją w życie, trzeba mieć już wypracowane pewne kompetencje. Nie ma sensu rzucać się na coś, czego się jeszcze nie umie. I dotyczy to praktycznie każdej działalności biznesowej – od produkcji okien i drzwi, przez pociągi i samochody, aż po wyroby chemiczne. Jeśli produkt jest poza zasięgiem sprzętu i urządzeń technologicznych w zakładzie oraz poza zasięgiem wiedzy i kompetencji działów odpowiedzialnych za jakość i skład produktów, to nie sposób go później sprzedać. Sumienne, rzetelne przejście przez etap pośredni służy właśnie m.in. nabyciu tej wiedzy.

Aby zrealizować skomplikowaną technologicznie inwestycję, a następnie wdrożyć ją w życie, trzeba mieć już wypracowane pewne kompetencje. Nie ma sensu rzucać się na coś, czego się jeszcze nie rozumie i nie umie. I dotyczy to praktycznie każdej działalności biznesowej.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Kto odpowiada za stan przestrzeni publicznej naszych miast? Nierzadko odpowiedzialnością w tym zakresie obarcza się deweloperów, ale czy nie jest tak, że wypełniają oni po prostu lukę spowodowaną biernością miejskich władz?

Prawda leży pośrodku. Większość miast, które były i są projektowane zgodnie z pewną wizją urbanistyczną, zyskuje na atrakcyjności i funkcjonalności. Najlepszymi na to przykładami są metropolie, takie jak Paryż czy Londyn. Kształtowanie przestrzeni publicznej polskich miast przybiera różne formy. Nie ma tu jednego, właściwego modelu. Proces ten można zdefiniować jako swego rodzaju grę, w której uczestniczą aktorzy samorządowi, biznes, a także mieszkańcy. Cały czas następuje w niej zderzanie się różnego rodzaju argumentów, interesów. Zdarza się – na wzór paryski – że to miasto samo z siebie wymyśla określoną koncepcję i dąży do jej realizacji. W międzyczasie jest ona zazwyczaj konsultowana z mieszkańcami oraz przedsiębiorcami. Mamy też jednak mnóstwo przykładów na to, że miasta w ferworze doraźnych spraw nie zajmują się zbytnio zagospodarowywaniem posiadanych przez siebie terenów. Wówczas pewne pomysły wychodzą z inicjatywy biznesu, który wpływa na opinie lokalnych włodarzy. Taki model funkcjonuje u nas chyba najczęściej. Stąd też dość powszechnie odpowiedzialnością za stan miejskiej przestrzeni publicznej obarcza się deweloperów. Podkreślę jednak, że jeżeli nasze miasta posiadałyby swoje wizje planistyczne, tego typu przedsiębiorstwa nie byłyby zmuszone do samodzielnego projektowania przestrzeni. Nie miałyby wówczas de facto nawet okazji do popełnienia ewentualnych błędów i znalezienia się – w konsekwencji – pod ostrzałem ze strony niezadowolonej społeczności lokalnej, mediów czy władz miejskich.

Często bywa, że miasta w ferworze doraźnych spraw nie zajmują się zbytnio zagospodarowywaniem posiadanych przez siebie terenów. Wówczas pomysły na zorganizowanie przestrzeni publicznej wychodzą od biznesu.

Co jeszcze wpływa na tak dużą aktywność firm deweloperskich w projektowaniu przestrzeni miejskiej?

Ludzie biznesu, mając kontakty za granicą i jeżdżąc po świecie, widzą pewne rzeczy, których w Polsce nie ma, a które dobrze byłoby u nas zaadaptować. Przykładowo jeszcze kilkanaście lat temu budynki biurowe pojawiały się w polskich miastach pojedynczo i w dość przypadkowych lokalizacjach. Allcon był wówczas jedną z pierwszych firm, które na krajowym rynku weszły w budowę tzw. kompleksów biurowych (office parks). Koncepcja ta została przez nas podpatrzona za granicą, w miastach amerykańskich, niemieckich czy nawet w czeskiej Pradze, gdzie w miejscach skrzętnie wybranych, przemyślanych stawiano całe kompleksy biurowe. Stąd też kampus Intela umiejscowiliśmy niedaleko lotniska, gdyż bardzo zależało na tym ówczesnemu właścicielowi firmy. Z kolei Łużycka Office Park powstał w pobliżu planowanej wówczas Drogi Różowej w Gdyni. Na bazie wspomnianej koncepcji rozwinął się u nas nowy model kreowania przestrzeni biurowych, wokół których zaczęły się pojawiać obiekty oferujące komplementarne usługi: gastronomiczne, medyczne, przedszkola, centra fitness itp. Powstały nowe dzielnice określane mianem dzielnic biznesowych, w których skoncentrowały się kolejne realizacje komercyjne, jak np. Olivia Business Park, Alchemia i Arkońska Business Park na gdańskim Przymorzu czy też Łużycka Office Park i Tensor w gdyńskiej dzielnicy Redłowo.

Ludzie biznesu, mając kontakty za granicą i jeżdżąc po świecie, widzą pewne rzeczy, których w Polsce nie ma, a które dobrze byłoby u nas zaadaptować.

Czy budując kilkanaście lat temu pierwsze kompleksy biurowe spodziewano się, że wokół nich rozwiną się całe dzielnice biznesowe?

Niektóre rozwiązania bywają konsekwencją zbiegów okoliczności, pewnych szczęśliwych uwarunkowań. Na przykład siedziba Allconu przy ul. Łużyckiej w Gdyni zawsze była otoczona firmami typu Baltona, Przedsiębiorstwo Handlu Spożywczego, Społem itd. To była tkanka umierająca w środku miasta. Po wieloletnich procesach Gdynia pozyskała te tereny i chciała je spieniężyć. Jako prężna firma dewelopersko-budowlana zostaliśmy zapytani, czy nie mamy na ten obszar jakiegoś pomysłu. W konsekwencji stanęliśmy do przetargu o działki, które idealnie odpowiadały naszym świeżym koncepcjom związanym z parkami biurowymi. Gdy powstał jeden, wokół zaczęły się pojawiać kolejne nowoczesne powierzchnie biurowe, a następnie również i placówki usługowe.

Jak pan wspominał, są też jednak w Polsce przykłady dalekosiężnych wizji planistycznych opracowanych przez władze miejskie. Czy taki przykład znajdziemy również na Pomorzu?

Owszem, na co najlepszym dowodem jest gdańskie Młode Miasto, a więc zespół kwartałów miejskich zlokalizowanych na terenach dawnej Stoczni Gdańskiej. W przyszłości ma tam powstać zabudowa mieszkalna, lecz również biurowa, handlowa i rozrywkowa. Jego fragmentem jest dziś Europejskie Centrum Solidarności. Inspiracją dla tego projektu jest budowana obecnie w Hamburgu nowa dzielnica Hafencity, w której powstają obiekty biurowe oraz mieszkalne. Zaangażowani w jej realizację są zarówno aktorzy publiczni, wykładający olbrzymie środki m.in. na infrastrukturę komunikacyjną, jak i komercyjni. Za pomysłem Młodego Miasta stały władze Gdańska, współpracujące z kilkoma ośrodkami naukowymi. Biznes podchodził do niego początkowo bardzo ostrożnie, przede wszystkim ze względu na ogromną skalę inwestycji. Z czasem się nieco otworzył, czego przykładem – choć nadal kroplą w morzu potrzeb – było partnerstwo publiczno-prywatne zawiązane z miastem w celu budowy ulicy Nowej Wałowej.

Jak ważną rolę w planowaniu przestrzeni publicznej miast odgrywa głos społeczeństwa?

W poszczególnych krajach wygląda to różnie, w zależności m.in. od tradycji czy regulacji prawnych. W Polsce – pomimo obiegowego przekonania, że jest inaczej – głos społeczeństwa ma bardzo dużą siłę. Wystarczy przypomnieć niedawną dyskusję na temat stworzenia w Gdańsku mapy miejsc, w których dopuszczalne jest wysokie budownictwo. Dyskusja na ten temat była bardzo zażarta i wiele lokalizacji „padło” właśnie z uwagi na opór społeczny. Chociażby w Brzeźnie i Jelitkowie odrzucono pomysły zabudowania okolic plaży wieżowcami na wzór hiszpański. Choć głos mieszkańców wybrzmiewa w naszych miastach bardzo silnie i zazwyczaj jego pobudki są szlachetne, to czasem bywa też barierą. Weźmy za przykład gdańskie tereny postoczniowe. Jako gdańszczanin z urodzenia bardzo się cieszę, że miasto je wykupiło, a charakterystyczne dźwigi oraz żurawie mają dalej stanowić jego zabytek, wizytówkę. Mam jednak duże wątpliwości odnośnie sensu dalszego utrzymywania zdewastowanych budynków postoczniowych, które posiadają walory konserwatorskie jedynie ze względu na swój wiek, a już niekoniecznie ich aktualny stan (np. wielokrotne przebudowania) czy walory historyczne. Nie można mieć dwóch rzeczy naraz. Jeżeli zależy nam – przy odpowiednim poszanowaniu tradycji – na nowoczesnej przestrzeni miejskiej, nie można pozostawić rozrzuconych jak drażetki budynków tylko dlatego, że mają kilkadziesiąt czy nawet ponad sto lat.

Zarówno parki biurowe, jak i Młode Miasto powstające na wzór Hafencity można do pewnego stopnia nazwać kopiowaniem pomysłów zagranicznych. Czy jest to dla polskich miast właściwa droga?

Funkcjonujemy w erze umiędzynarodowienia. Przykładowo jeden z naszych klientów ma korzenie hiszpańskie i wysyła na Pomorze wielu swoich pracowników. Pomimo tego, że pracują tu oni za niższe, polskie pensje, wcale nie chcą wracać w swoje strony, bo koszty życia są u nas mniejsze, jest sympatycznie, pod wieloma względami bardzo atrakcyjnie, mają nowe środowisko, nowych przyjaciół. To też wpływa na rozwój lokalnych społeczności, które stają się coraz bardziej międzynarodowe. Częściej jeździmy za granicę, mamy więcej inspiracji, czerpiemy z doświadczeń różnych kręgów kulturowych, społecznych czy gospodarczych. Mamy się z czym porównać, mamy do czego dążyć. I co niezwykle istotne – możemy też nie popełniać błędów innych. Opustoszałe Detroit czy dyskusyjna rewitalizacja miejska Mediolanu to jedne z wielu przykładów. Warto znać zagraniczne doświadczenia. Taką wiedzę można nabyć chociażby biorąc udział w międzynarodowych konferencjach, sympozjach, w których uczestniczą i przemawiają planiści miejscy, deweloperzy, architekci. Ważne, żeby na takich spotkaniach bywali też nasi urzędnicy. Daje to szansę na to, by podejmowane przez nich działania administracyjne nie były oderwane od rzeczywistości. Co więcej, jest to jedna z płaszczyzn dialogu między władzami miejskimi a deweloperami. Przykładowo, na etapie tworzenia projektu Młodego Miasta organizowano konkursy, seminaria skupiające gremia miejskie i biznesowe. Miało to na celu m.in. zawiązanie współpracy między tymi aktorami.

Warto znać zagraniczne doświadczenia urbanistyczne, aby nie popełnić błędów innych. Opustoszałe Detroit czy dyskusyjna rewitalizacja miejska Mediolanu to tylko jedne z wielu przykładów.

Na jakich płaszczyznach współpraca między władzami miejskimi a biznesem jest w planowaniu przestrzennym szczególnie istotna?

Chodzi przede wszystkim o wzajemne zrozumienie. Dla przykładu, władze miejskie przez wiele lat obarczały deweloperów ryzykami i kosztami związanymi z budową infrastruktury – „skoro firma zabudowuje działkę, to niech przy okazji zrobi i drogę”. Finalnie skutkowało to oczywiście wyższymi cenami mieszkań czy powierzchni biurowych. W tym samym czasie miasta wydawały swoje pieniądze na budowę różnego rodzaju obiektów, które przecież mogłyby być postawione przez biznes. W pewnej mierze było to spowodowane dostępnością środków unijnych, które w dużej części pokrywały te inwestycje. Nie uciekajmy jednak od pytania, czy aby na pewno rolą władz samorządowych jest budowanie kubatury. Czy nie powinny one raczej inwestować np. w infrastrukturę? Na szczęście dzisiaj zrozumienie w tych kwestiach jest wśród samorządowców znacznie większe. Szczególnie na Pomorzu, gdzie władze regionu i miast są aktywnymi słuchaczami tego, co mówi im biznes, i starają się bardzo aktywnie grać do jednej bramki.

Obecnie jesteśmy w trakcie boomu na powstawanie powierzchni biurowych. Czy branża deweloperska myśli w ogóle o tym, co by się stało, gdyby ich główni najemcy – centra usług wspólnych zagranicznych firm – opuścili nasz kraj? Niektórzy twierdzą, że może to nastąpić już niebawem, wraz ze wzrostem kosztów pracy w Polsce.

Dla zagranicznych koncernów obok kosztów pracy niezwykle istotne są też czynniki takie jak stabilność gospodarcza, polityczna czy nawet geopolityczna. Liczy się też wreszcie kapitał ludzki, a więc coś, w czym jako Pomorzanie jesteśmy bardzo mocni. Jestem przekonany, że gdyby o lokalizacji wszystkich centrów usług decydowała cena godziny pracy pracownika, to już dziś na tym rynku byśmy przegrywali. Okazuje się jednak, że w branży bardziej zaawansowanych usług szczególnie ważne są również efektywność i jakość. Nawet jeśli w Polsce za pracę informatyka trzeba zapłacić więcej, to generowane przez niego produkty są mniej awaryjne i wykonywane szybciej niż w innych krajach na świecie. Są to wartości, których czysta ekonomia nie zastąpi z dnia na dzień, a które są bardzo istotne z punktu widzenia firm takich jak np. Intel. Oczywiście jeżeli mówimy o procesach nieskomplikowanych typu call center, decyzję o relokacji można podjąć znacznie łatwiej. Czy boję się, że opuszczą one nasz kraj? Może nawet lepiej, żeby to zrobiły. Zmniejszyłoby to frustrację wśród osób młodego pokolenia, które w nich pracują, a jednocześnie mogłoby być motywacją do dokształcania się, zdobywania nowych kompetencji przydatnych do pracy przy bardziej skomplikowanych rzeczach. Duża podaż wysoko wykwalifikowanych pracowników byłaby natomiast magnesem do osiedlania się u nas zaawansowanych usług, do których trójmiejskie przestrzenie biurowe są absolutnie dostosowane. Nie boję się więc zupełnie, że powstające w Trójmieście biurowce mogą świecić pustkami w przypadku opuszczenia Pomorza przez proste centra BPO.

W branży zaawansowanych usług znacznie ważniejsze od kosztów pracy są efektywność i jakość. To wartości, których czysta ekonomia nie zastąpi z dnia na dzień, a w których polscy specjaliści są bardzo mocni.

W nadchodzącym czasie siłą napędową rynku deweloperskiego na Pomorzu dalej więc będą inwestycje biurowe?

Zdecydowanie tak, podobnie jak w ostatnich latach, kiedy to wieloletni deficyt powierzchni biurowej był źródłem rozmachu inwestycyjnego, który przyciągnął na Pomorze wielu – przeważnie zagranicznych – inwestorów. Dzięki ich obecności powstają nowe miejsca pracy, wzrasta liczba osób przyjeżdżających w celach zawodowych z Polski i z zagranicy, rośnie liczba mieszkań, zwłaszcza na wynajem, kwitną gastronomia i handel. Jeśli chodzi o zasób nowoczesnej powierzchni biurowej w porównaniu do analogicznych miast europejskich, Trójmiasto nadal jest rynkiem nienasyconym. Przed nami jeszcze długa, co najmniej 10-letnia droga, by im dorównać. Teoretycznie ten dystans można byłoby nadrobić i w trzy lata, ale pojawia się wówczas pytanie o tempo chłonności. Wybudować przestrzeń biurową jest naprawdę łatwo, ale jej wypełnienie jest już bardziej skomplikowanym procesem.

Czy w nowoczesnych przestrzeniach biurowych oprócz firm zagranicznych lokują się też polskie przedsiębiorstwa?

Przez wiele lat rodzime firmy traktowały konieczność płacenia czynszu za powierzchnię biurową jako swego rodzaju haracz. Pokutowało myślenie: „po co mam komuś płacić, skoro mogę wziąć kredyt i budować swój majątek, stając się właścicielem nieruchomości”. Dziś się to zaczyna zmieniać. Wiele pomorskich przedsiębiorstw przenosi się do nowoczesnych, bardziej efektywnych powierzchni. Coraz ważniejsze dla ich funkcjonowania staje się bezpieczeństwo energetyczne i teletechniczne, które zapewnić mogą jedynie odpowiedniej klasy biurowce. Niebagatelna jest w tym układzie także walka o pracownika, który jest coraz młodszy i coraz częściej docenia komfort pracy (doświetlenie powierzchni biurowej, otoczenie, możliwość dojazdu rowerem, wszelkie udogodnienia, które w coraz większym zakresie oferują dzielnice biurowe). Najlepszym przykładem zmieniającego się trendu jest firma C. Hartwig, która przez dziesięciolecia urzędowała w przedwojennym gdyńskim budynku, lecz ostatecznie przeniosła się do biurowca o nowoczesnych parametrach.

Przez wiele lat rodzime firmy traktowały konieczność płacenia czynszu za powierzchnię biurową jako swego rodzaju haracz. Dziś się to zaczyna zmieniać – wiele pomorskich firm przenosi się do nowoczesnych, bardziej efektywnych biur.

Jak ważny w oczach osiedlających się w Trójmieście firm jest sposób, w jaki jest ono zorganizowane przestrzennie? Czy nie jest tak, że brniemy w suburbanizację, podczas gdy światowe trendy wskazują na to, by raczej dogęszczać przestrzeń miejską?

Miasta funkcjonują w warunkach konkurencyjnych, dlatego też powinny dążyć do wywierania jak najlepszego wrażenia na mobilnych inwestorach, utalentowanych pracownikach, a także pracodawcach. Jak wskazuje chociażby raport Urban Land Institute z ubiegłego roku, dogęszczanie przestrzeni jest niezwykle istotne z punktu widzenia zaspokajania potrzeb zmieniającej się populacji i biznesu, a także wyjścia naprzeciw nowym trendom lifestyle’owym, które cenią zróżnicowanie, wybór, bliskość i możliwości. W przeciwnym wypadku miastu grozi ugrzęźnięcie w modelach rozwoju, które są nieelastyczne, nieatrakcyjne, niezrównoważone i w ostatecznym rozrachunku niekonkurencyjne. Suburbanizacja wiąże się natomiast z szeregiem problemów, związanych np. z budową i utrzymaniem odległej infrastruktury drogowej czy wodno-ściekowej, co stanowi znaczne obciążenie miejskich budżetów. O tym, że przyszłości miast upatruje się w ich dogęszczaniu, świadczą chociażby środki uruchamiane w celu tworzenia nowych linii tramwajowych, nowych rozwiązań komunikacyjnych czy informatyzacji głównych osi drogowych, pokazujących na bieżąco rozkład jazdy, występowanie korków itp. Jest to infrastruktura mająca zachęcić miasta do rewitalizowania się w środku, a nie szukania za wszelką cenę rozrostu na zewnątrz. W przypadku Trójmiasta okolicznością sprzyjającą dogęszczaniu jest fakt, że jest ono ograniczone z jednej strony morzem, a z drugiej parkiem krajobrazowym. Nie oznacza to, że mamy żyć w tłoku. Wewnątrz Gdańska i Gdyni nadal jest masa wolnych terenów, na których pomieszczą się setki tysięcy ludzi, a także i biznes.

Dogęszczanie przestrzeni miejskiej jest niezwykle istotne z punktu widzenia zaspokajania potrzeb zmieniającej się populacji i biznesu, a także wyjścia naprzeciw nowym trendom lifestyle’owym, które cenią zróżnicowanie, wybór, bliskość i możliwości.

Czy istnieje sprzężenie zwrotne pomiędzy sytuacją na rynku deweloperskim a marką regionu?

Zdecydowanie tak. Biznes zauważył to zresztą na Pomorzu jako pierwszy, będąc mocno zaangażowanym w budowę marki regionu w czasach, kiedy nie było na to ani pomysłu, ani pieniędzy, ani też ludzi. Jako prekursorzy czegoś, co dzisiaj można nazwać ustabilizowanym rynkiem powierzchni komercyjnych, bardzo mocno musieliśmy udowadniać klientom, że Pomorze to nie koniec świata, że będzie im tu dobrze. Za własne pieniądze jeździliśmy po świecie i mówiliśmy, jakie fantastyczne jest Trójmiasto. Pojawialiśmy się na konferencjach międzynarodowych, gdzie bardziej niż pozycję własnej firmy budowaliśmy markę regionu – zachwalając go nie wiedzieliśmy ostatecznie, czy potencjalny klient zdecyduje się zostać najemcą w naszym budynku, czy w konkurencyjnym obiekcie zlokalizowanym w Gdańsku lub w Gdyni. Gdy na Pomorze przyjeżdżała zagraniczna delegacja, to jedna firma płaciła za obiad, druga za autobus, który podstawialiśmy na lotnisko itd. Dzisiaj na szczęście za taką promocję odpowiada Invest in Pomerania, a także aktywność innych partnerów publicznych. Ich współdziałanie, wzajemne informowanie, praca przy ściąganiu do regionu inwestorów są kluczowe. Posiadając ugruntowaną, silną, rozpoznawalną markę, będzie nam znacznie łatwiej rozwijać nasz region. Kraków czy Wrocław, które zaczęły tę pracę wcześniej niż my, już dziś zbierają jej żniwa. Musimy jeszcze nieco nadrobić dystans.

Pomorski biznes był mocno zaangażowany w promowanie regionu w czasach, kiedy nie było na to jeszcze ani pomysłu, ani pieniędzy, ani też ludzi. Budowa silnej, rozpoznawalnej marki Pomorza jest dla jego dalszego rozwoju absolutnie kluczowa.

Z czym za granicą kojarzony jest dziś nasz region?

Z jednej strony – podobnie jak cała Polska – z Janem Pawłem II i Lechem Wałęsą, lecz z drugiej strony z komunizmem i białymi niedźwiedziami na ulicach. Poziom infantylnego myślenia o tym, jacy jesteśmy, jest porażający. Przez blisko 20 lat pracy zawodowej było to moją traumą. Na szczęście ostatnie 5 lat zdecydowanie zmieniło nasz ogląd w świecie. Całe dorosłe życie dążyłem do tego, by tak się stało. Moje doświadczenie pokazuje, że niestety ale nie da się tego zrobić inaczej, jak tylko poprzez wielopokoleniowe zmiany mentalności. Są ludzie, którzy nie jeżdżą po świecie i korzystają z informacji zasłyszanych od rodziny czy sąsiadów. Dlatego też nawet pojawienie się prostych centrów BPO, które zaraz mogą stąd uciec jest dla Pomorza o tyle korzystne, że ich zagraniczni pracownicy zdążyli zobaczyć nasz region, przekonali się, jak tu jest naprawdę i będą o tym dalej opowiadali w swoich krajach.

Co powinniśmy uwypuklać budując markę Pomorza?

Choć nie mamy swojego Wawelu czy wrocławskiego rynku, to już samo nasze położenie, atrakcyjność turystyczna i najwyższe lokaty we wszelkiego rodzaju rankingach jakości życia są czynnikami, które mogą przyciągnąć do nas młodych ludzi zarówno z Polski, jak i z zagranicy. Mamy potencjał, którego nikt nam nie zabierze – Zatokę Gdańską, Kaszuby, wzgórza morenowe, parki krajobrazowe, Półwysep Helski. Możliwość uprawiania wind- i kitesurfingu, żeglarstwa, golfa, bodaj najgęstszą sieć ścieżek rowerowych w kraju. Do tego od niedawna dysponujemy też infrastrukturą umożliwiającą organizację wielkich imprez sportowych oraz muzycznych o globalnym oddziaływaniu. Do tej pory było to naszą piętą achillesową. Dlatego też wydaje mi się, że po wielu trudnych latach znaleźliśmy się dziś na początku silnej ścieżki wzrostowej w zakresie budowania międzynarodowej atrakcyjności naszego regionu i przyciągania tu talentów.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pańska firma, choć istnieje dopiero od 2008 r., jest dziś obecna na ponad dwudziestu europejskich rynkach. Czy od początku nakreślony mieliście tak ambitny plan?

SESCOM powstał wokół systemu informatycznego, wspierającego zarządzanie rozproszoną organizacją. Im większa skala, tym większa też jego efektywność. Od początku zależało nam zatem na znalezieniu klientów posiadających dużą liczbę placówek. Taki profil cechuje firmy opierające swój biznes na strukturze sieciowej, jak np. sklepy odzieżowe, hipermarkety, placówki bankowe czy ubezpieczeniowe, a także stacje benzynowe i stacje bazowe sieci komórkowych. Owszem, mieliśmy w głowach to, że narzędzie, które tworzymy powinno mieć potencjał do międzynarodowego rozwoju, lecz nie wiedzieliśmy jak to zrobić. Na tamten moment nie mieliśmy na to konkretnego pomysłu. Dlatego też pierwotnie skupiliśmy się tylko i wyłącznie na rodzimym rynku.

Za co konkretnie odpowiada system informatyczny, na bazie którego powstał SESCOM?

Platforma SES Support® służy do kompleksowego zarządzania utrzymaniem technicznym  placówek naszych klientów. Ich core biznesem nie jest utrzymywanie sklepów, lecz sprzedaż produktów bądź usług. My natomiast zajmujemy się tym, by wszelkie systemy działające w ich placówkach były sprawne i jak najlepiej im służyły. Zastosowanie Platformy SES Support® jest bardzo szerokie. Umożliwia m.in. komunikację, koordynację, kontrolę prac i kosztów. Zapewnia sprawność działania między innymi serwisów HVAC (heating, ventilation, air conditioning), niezwykle istotnych z punktu widzenia komfortu osób odwiedzających sklepy, a także oświetlenia czy systemów informatycznych obsługujących kasy oraz czytniki kart – bez tego nie ma biznesu.

Platforma SES Support® jest jedyną technologią stworzoną przez SESCOM?

Do naszej oferty wprowadziliśmy też SES Control®. Jest to również nasz autorski system, który służy m.in. monitorowaniu i optymalizacji zużycia energii w placówkach. Steruje automatycznie urządzeniami technicznymi (np. wentylacją, klimatyzacją) oraz oświetleniem sklepu. Zbiera informacje dotyczące m.in. przepływu powietrza czy ruchu klientów. Dane te pozwalają na bardzo wszechstronną analizę tego, co aktualnie w takim obiekcie się dzieje. Umożliwiają wychwytywanie stanów awaryjnych urządzeń, zanim się jeszcze one zepsują. To przyszłość, w którą chcemy iść, dlatego wydzieliliśmy specjalistyczną spółkę SDC, odpowiedzialną za rozwój tej technologii. Już niebawem w wielu dziedzinach gospodarki czynnik ludzki będzie potrzebny dopiero wtedy, kiedy niezbędna będzie jego wiedza, umiejętności i kompetencje. Resztę pracy wykona za niego system informatyczny, automatyka.

Już niebawem w wielu dziedzinach gospodarki czynnik ludzki będzie potrzebny dopiero wtedy, kiedy niezbędna będzie jego wiedza, umiejętności i kompetencje. Resztę pracy wykona za niego system informatyczny, automatyka.

W jaki sposób tworzycie i udoskonalacie swoje technologie?

W przypadku naszego pierwszego systemu wszystko zaczęło się od mojej rozmowy z  młodym informatykiem, dziś zajmującym stanowisko Prezesa SDC. Wpadliśmy wówczas na pomysł stworzenia prototypu SES Support. Gdy udało nam się wokół niego zbudować biznes, konieczne było rozbudowanie komórki IT odpowiedzialnej za rozwój oraz adaptowanie tej technologii do potrzeb naszych klientów. Okazało się bowiem, że w trakcie użytkowania systemu ich oczekiwania rosły. I tak jest do dziś – technologia ta ciągle się rozwija.

Czy wasz dział IT współpracuje  z uczelniami, firmami technologicznymi?

Do tej pory to się raczej nie zdarzało. Zwyczajnie brakowało nam czasu na to, by przedstawić potencjalnym kooperantom dany problem, zapoznać ich z dokumentacją, pokazać dotychczasowe badania prototypowe itd. Dziś umiemy już przewidywać pewne rzeczy, wdrożyliśmy efektywniejszy system pracy. Potrafimy ocenić, w którą stronę za parę lat może pójść rynek. Sami zresztą też pewne kierunki zaczynamy wyznaczać. Wydaje mi się, że teraz jesteśmy już gotowi na to, by rozpocząć współpracę z sektorem nauki. Póki co częściej następuje to w formie nawiązywania relacji z pojedynczymi naukowcami, którzy pomagają nam np. w zarządzaniu procesami. Spodziewam się jednak, że z czasem nasze związki z uczelniami oraz zespołami naukowymi zostaną poszerzone i pogłębione. Pierwszym tego przykładem jest rozpoczęta w ostatnich tygodniach współpraca badawczo-rozwojowa z Wydziałem ETI Politechniki Gdańskiej.

W jaki sposób firmie SESCOM udało się wyjść za granicę?

Około 2009-2010 roku ze strony naszych polskich klientów, prowadzących działalność również w Czechach, zaczęły napływać sygnały, że byliby zainteresowani usługami SESCOM także na tym właśnie rynku. Podjęliśmy wyzwanie. Był to duży wysiłek. Musieliśmy się bardzo szybko zaadaptować do potrzeb partnerów, a także uwarunkowań charakteryzujących obcy rynek. Stał się on dla nas niejako poligonem doświadczalnym.

Od tego czasu na zagraniczne rynki wyciągają was zatem przede wszystkim klienci?

Naszym głównym sposobem na ekspansję jest podążanie za potrzebami klientów – również w odniesieniu do obszaru działania. W modelu tym koszty ekspansji są znacznie niższe. Dzięki temu, że już od kilku lat funkcjonujemy za granicą, coraz odważniej spoglądamy też na kolejne państwa. To nie jest już tylko ekspansja z Polski na inne kraje, ale też z rynków, na których funkcjonujemy na inne rynki. Dzięki temu, że mamy już doświadczenie, wyrobione mechanizmy, możemy wchodzić do kolejnych państw coraz sprawniej. Robimy to już dziś śmiało i zdecydowanie.

Naszym głównym sposobem na ekspansję jest podążanie za potrzebami klientów – również w odniesieniu do obszaru działania. W modelu tym koszty ekspansji są znacznie niższe.

Z jakiego typu rodzimymi firmami wychodzicie razem na obce rynki?

Chociażby z odzieżowymi, jak np. LPP. Często mówimy o tym, że jest to przedsiębiorstwo, z którym wyrastaliśmy. Razem z nim rozwijaliśmy nasze procesy, rozwiązania. Podpowiadali nam, co z ich punktu widzenia jest ważne, pomagali nam kształtować nasz pierwotny pomysł. Na samym starcie działalności, kiedy wyszliśmy z ofertą na rynek, bardzo pomogli nam zdobyć doświadczenie.

Jak – jako firma z „obcego” kraju – radziliście sobie początkowo na zagranicznych rynkach z lokalną konkurencją?

Na początku nie mieliśmy za granicą żadnej marki ani siły przebicia. Wyszliśmy z założenia, że możemy być lepsi od naszych konkurentów przede wszystkim dzięki zdolności do adaptacji oraz bardzo dobrej technologii. A ta, posiadana przez nas była wówczas prawdziwą innowacją – podobnymi rozwiązaniami nie dysponowali ani polscy, ani zagraniczni konkurenci. Zachodnie firmy oferowały bardzo wiele systemów informatycznych służących do obsługi wielkich budynków, natomiast nigdzie nie natknęliśmy się na narzędzia wspomagające obsługę klientów sieciowych, posiadających 200, 300 czy 1000 rozproszonych sklepów. Trafiliśmy w niszę. Staliśmy się prekursorami wykorzystania informatyki do zarządzania taką strukturą. Obecnie bardzo wiele firm podąża za nami. Przedsiębiorstwo, które chce się dziś liczyć na rynku usług serwisowych, bez takiego systemu nie ma szans. W szczególności na Zachodzie, gdzie konkurencja jest duża, a sam rynek handlu czy sieci sklepowych wygląda nieco inaczej niż w Polsce. U nas większość klientów odwiedza centra handlowe. W państwach zachodnioeuropejskich – choć tego typu obiekty też występują – więcej sklepów znajduje się przy ulicach. Są tam całe ulice handlowe, jak chociażby Oxford Street w Londynie. Nasycenie tego biznesu jest ogromne. To dla nas z jednej strony wielka szansa, lecz zarazem również i wyzwanie.

Jak Pan wspomniał, dziś konkurenci nadrobili dystans i mogą zaoferować swoim klientom technologie podobne do waszych. W czym obecnie upatrujecie swoje przewagi?

Jest kilka takich rzeczy. Po pierwsze, jesteśmy odbierani jako solidna, efektywna i zaangażowana firma. Klienci zagraniczni bardzo to cenią. Cena nie jest bez znaczenia, jednak nie ona stanowi o naszej przewadze. Oczywiście, czasem robimy wyjątki i oferujemy klientom specjalną zniżkę w związku z ryzykiem podejmowania przez nich współpracy z nową firmą zagraniczną. Rynki zachodnie, jak np. niemiecki czy francuski często bywają dość mocno zamknięte, bronią się przed zewnętrznymi podmiotami. Wchodzenie tam wymaga wykazania, że jesteśmy organizacją, której warto zaufać. Wciąż musimy potwierdzać, że firma z Polski może być wiarygodna i rzetelna. Potrzeba jeszcze trochę czasu na udowodnienie, że jesteśmy równorzędnymi partnerami, takimi samymi jak firmy z Niemiec, Francji czy Włoch.

Rynki zachodnie często bywają dość mocno zamknięte, bronią się przed zewnętrznymi podmiotami. Wchodzenie tam wymaga wykazania, że jesteśmy organizacją, której warto zaufać.

W jaki sposób polska firma może na Zachodzie umocnić swoją wiarygodność?

Ważne jest, by zaprezentować się potencjalnym klientom, jako godny zaufania partner biznesowy. Liczy się profesjonalizm w działaniu, umiejętność dostosowania się do aktualnych trendów, jakość świadczonych usług czy wiarygodność finansowa. Nie bez znaczenia pozostaje też odpowiednia strategia marketingowa, w ramach której prowadzone są działania promujące brand. Sporo korzyści przynosi także lokalna reprezentacja w danym kraju. W szczególności dla Niemców jest to bardzo istotne, choć z podobnym podejściem spotykamy się też np. w Austrii czy Czechach. W tej chwili w SESCOM planujemy otwarcie spółki brytyjskiej, gdyż tamtejsi klienci wykazują większe zainteresowanie, wręcz wolę współpracy z podmiotami działającymi w Wielkiej Brytanii. Szanujemy to i chcemy się do tego dostosować.

Konieczność dostosowywania się do prawa i systemów podatkowych poszczególnych państw stanowi największą barierę ekspansji zagranicznej?

Choć często mówi się o „wspólnej” Europie, to wychodząc za granicę tak naprawdę okazuje się, że każdy kraj Unii Europejskiej rządzi się swoimi prawami. Nie jest prawdą, że mamy we Wspólnocie jednolity rynek. Jednakże największa bariera ekspansji zagranicznej polskich firm tkwi moim zdaniem w naszych głowach. Boimy się tego, myślimy że nie damy rady, że to nas przerośnie, że jesteśmy gorsi od przedsiębiorstw zagranicznych. To nieprawda. Kiedy przekroczy się tę barierę, naprawdę dużo można zdziałać.

Największa bariera ekspansji zagranicznej polskich firm tkwi moim zdaniem w naszych głowach. Boimy się tego, myślimy że nie damy rady, że to nas przerośnie, że jesteśmy gorsi od przedsiębiorstw zagranicznych. To nieprawda. Kiedy przekroczy się tę barierę, naprawdę dużo można zdziałać.

Jakie są, z perspektywy waszych doświadczeń, różnice w wychodzeniu za granicę z produktami i usługami?

Za produktem musi iść za granicę cała gama wspierających go działań. Wytworzony w Polsce towar trzeba bowiem nie tylko na obcym rynku sprzedać, ale też odpowiednio  wypromować oraz „posprzedażowo” obsłużyć, np. w postaci  gwarancji. Jeżeli chodzi o usługi jest dość podobnie, tyle że wykonujemy je na rynku docelowym, a zatem oprócz marketingu, sprzedaży i obsługi, dochodzi nam ciężar znalezienia lokalnych sił wykonawczych. Wiele zależy od specyfiki poszczególnych rynków, krajów i mieszkających tam ludzi. Zachodnioeuropejskie społeczeństwa są przyzwyczajone do usług. Korzysta się z nich w sposób permanentny i na dużą skalę. Nieco inaczej jest na rynkach południowej Europy – np. węgierskim, rumuńskim, chorwackim – w które też celujemy. Tam sektor usług jest mniej dojrzały.

Skoro SESCOM wyszedł na zagraniczne rynki za swoimi klientami, to czy wy również stanowicie dźwignię, dającą szansę na zaistnienie na obcych rynkach współpracującym z wami przedsiębiorstwom?

Ze względu na specyfikę branży trudno jest nam wspierać eksport lokalnych, pomorskich firm specjalizujących się np. w serwisie klimatyzacji. Staramy się jednak na zagranicznych rynkach budować swego rodzaju ekosystemy gospodarcze. W pierwszej kolejności angażujemy w nie osoby oraz firmy z Polski, które działają na danym rynku od lat, znają go od podszewki i są świadome lokalnej kultury. Z doświadczenia bowiem wiemy, że Polak za granicą to zazwyczaj osoba zaangażowana, pracowita i lojalna.

Staramy się na zagranicznych rynkach budować swego rodzaju ekosystemy gospodarcze. W pierwszej kolejności angażujemy w nie osoby oraz firmy z Polski. Z doświadczenia bowiem wiemy, że Polak za granicą to zazwyczaj osoba zaangażowana, pracowita i lojalna.

Mając na uwadze to, jak szeroko jest zakrojona wasza ekspansja, musicie zapewne współpracować z bardzo wieloma firmami. W jaki sposób odnajdujecie te z polskim „pierwiastkiem”?

Siatka współpracujących z nami za granicą firm jest faktycznie bardzo gęsta. Jeżeli obsługujemy klienta w całych Niemczech, to nie możemy mieć tylko jednego wykonawcy w Berlinie, ponieważ nie będzie on w stanie fizycznie dotrzeć w każde miejsce. Dlatego też prowadzimy współpracę z bardzo wieloma podwykonawcami. Jak wspominałem, na początku  szukamy firm o polskich korzeniach. Staramy się robić to wielokanałowo – poprzez internet, znajomych, polecenia.

Mózgiem SESCOM pozostaje jednak Gdańsk?

Choć fizycznie to lokalny serwisant przyjeżdża do obiektu i na miejscu wykonuje konkretne czynności, to całe know-how znajduje się na Pomorzu. Tutaj posiadamy nasz hub technologiczny, który wspiera informatycznie i marketingowo rynki zagraniczne. Nasi podwykonawcy, serwisanci i partnerzy mają dostęp do Platformy SES Support® przez internet, dzięki której wiedzą, dokąd pojechać, jaką pracę wykonać i jak się za nią rozliczyć.

Na Pomorzu posiadamy nasz hub technologiczny, który wspiera informatycznie i marketingowo rynki zagraniczne.

Czy lokalizacja SESCOM na Pomorzu pomaga przy prowadzeniu biznesu?

Dzisiaj jeszcze nie. Wyjątkiem jest współpraca z Niemcami, którzy mają z Gdańskiem dobre skojarzenia i przychylniej na nas patrzą. Generalnie jednak ani Pomorze, ani też Gdańsk nie są takim brandem jak Berlin, Paryż, Barcelona, Mediolan czy Monachium. Dlatego też otworzyliśmy Business Development Unit w Londynie. Ma to być punkt, który będzie wspomagać rozwój całej organizacji na rynkach Europy Zachodniej. Dziś nie Rzym, ale Londyn jest miastem, do którego prowadzą wszystkie drogi. Z każdego miejsca w Europie można tam dolecieć w ciągu dwóch godzin za bardzo przyzwoite pieniądze. Nadal jednak chcemy tu, w Gdańsku, rozwijać nasz hub technologiczny, zatrudniając młodych, utalentowanych pracowników z Polski i zagranicy.

Z czym w Europie kojarzony jest nasz region?

Pomorze zaczyna się trochę przebijać w świadomości Europejczyków jako miejsce, gdzie pojawiają się firmy informatyczne, start-upy i przemysł offshore związany ze stoczniami. Region, w którym światowe koncerny lokują swoje centra obsługi (BPO) i dokonywane są imponujące inwestycje pokroju Olivia Business Centre. To jednak za mało. Nie do końca potrafimy dziś wykorzystać nasz – gigantyczny moim zdaniem – potencjał.

Wokół czego zatem budować nasz brand?

Popatrzmy na to, jak Barcelona wypromowała się na Gaudim – Sagrada Familia, kamienice o przedziwnej architekturze czy Park Güella z potłuczonymi ceramikami, czy też piłce nożnej i FC Barcelona. To dzięki nim miasto to jest znane na całym świecie. Nam natomiast brakuje nieco myślenia o tym, jak promować swój wizerunek. Bardzo słabo podkreślamy fakt, że Gdańsk jest światową stolicą bursztynu. Gdyby dodać do tego jego historię, sąsiedztwo Sopotu, Gdyni, Kaszub oraz morza, a także otwartych, utalentowanych, potrafiących współpracować Pomorzan, otrzymujemy moim zdaniem obraz wspaniałego, wartego odwiedzenia miejsca. Atrakcyjnego zarówno z punktu widzenia turystów, jak i biznesu. Zauważam, że w kontekście tego drugiego, wiele osób naszą szansę postrzega w tworzeniu na Pomorzu centrów BPO. Osobiście zgadzam się z tą opinią, ale obawiam się, że może to być pewna pułapka. Oczywiście, inwestycje takie poprawiają sytuację na lokalnym rynku pracy oraz sprawiają, że o nazwach „Gdańsk” czy „Gdynia” usłyszy ktoś na świecie. Tyle tylko, że centra te możemy łatwo stracić. W tej branży liczą się koszty. Druga rzecz, że nie jest to droga do budowania naszej rozpoznawalności, lecz raczej anonimowości w świecie. Czy pracownik dużego koncernu międzynarodowego wystawiając fakturę gdzieś na świecie jest świadom, że trafia ona do Trójmiasta? Nie mówię jednak, żeby zamykać nasz region na inwestycje globalnych koncernów.

Gdzie pan zatem dostrzega szanse?

Jeśli nie znajdziemy sposobu na zwiększanie efektywności procesów poprzez chociażby automatyzację, zmniejszając relatywnie koszty obsługi, albo nie rozwiniemy wiedzy, na bazie której opracujemy technologie pozwalającą dostarczyć wartość dodaną do usług BPO, koncerny szybko i łatwo przeniosą się. Powinniśmy skorzystać z okazji, że lokują one u nas obecnie swoje centra usług, bo dzięki nim mamy szansę dogłębnie poznać specyfikę tej branży, rozwinąć wiedzę i kompetencje, zbudować centrum R&D w tym zakresie i zaproponować nową wartość. To już jest zupełnie inna, unikalna jakość, jaką możemy zaoferować bogatym klientom z całego świata zamiast niskich kosztów pracy. Celujmy w to, żeby być atrakcyjną lokalizacją do lokowania u nas wysoce zaawansowanych usług. Stać nas na to i właśnie to może być droga do budowania nowoczesnej gospodarki oraz rozpoznawalności Pomorza w świecie.

Celujmy w to, żeby być atrakcyjną lokalizacją do lokowania u nas wysoce zaawansowanych usług. Stać nas na to i właśnie to może być droga do budowania nowoczesnej gospodarki oraz rozpoznawalności Pomorza w świecie.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W jakim stopniu rozwój portu lotniczego jest pochodną rozwoju gospodarczego regionu?

Dynamika rozwoju portu lotniczego jest nierozerwalnie związana z rozwojem regionu. W tym kontekście lotnisko można uznać za swego rodzaju papierek lakmusowy. Rozwija się ono, gdy regionalna koniunktura jest dobra. Z kolei gdy w porcie lotniczym zaczyna spadać ruch, oznacza to, że na region mogą oddziaływać niekorzystne tendencje gospodarcze. Oczywiście, nieco tu generalizuję. Nie można bowiem abstrahować od lokalizacji lotniska. Jeżeli nie jest ona dopasowana do rynku i port lotniczy powstaje w szczerym polu, to nawet pomimo rozwoju gospodarczego kraju i regionu będzie świecił pustkami. Jednakże na Pomorzu sprzężenie zwrotne pomiędzy prosperity lotniska a regionu jest zauważalne. Widać to przede wszystkim po stale rosnącej liczbie połączeń oraz pasażerów – zarówno turystycznych, jak i biznesowych. W spółce jestem od 1994 r., a więc od momentu, kiedy rozpoczęła ona prowadzenie działalności gospodarczej. Kiedy tu przychodziłem, port lotniczy odprawiał nieco ponad 100 tys. pasażerów rocznie, a obecnych było jedynie trzech przewoźników – LOT, SAS i Aeroflot. Na pamięć znałem całą siatkę połączeń wraz z godzinami odlotów. Dziś na szczęście już nie jestem – i mam nadzieję, że nigdy nie będę – w stanie ich zapamiętać. Gdańsk jest obecnie trzecim największym lotniskiem w Polsce, które, jak się szacuje, odprawi w tym roku 4 mln osób. Jak widać, przez ostatnie dwie dekady nastąpił gigantyczny skok. Sprawa jest trochę bardziej skomplikowana, jeśli chodzi o przesyłki cargo. W segmencie tym zauważalny jest trend dowożenia towarów do hubów lotniczych i wysyłania ich stamtąd w świat. To, że na Pomorzu cargo nie jest dobrze rozwinięte, nie oznacza, że region gospodarczo „leży”. Przykład Gdańska pokazuje, że spora część ładunków jedzie tirami do Warszawy lub Frankfurtu i dopiero stamtąd jest wysyłana dalej.

Dynamika rozwoju portu lotniczego jest nierozerwalnie związana z rozwojem regionu. W tym kontekście lotnisko można uznać za swego rodzaju papierek lakmusowy.

W ciągu ostatnich ponad 20 lat wyraźnie wzrosła liczba zagranicznych gości przylatujących na Pomorze. Większość z nich stanowią turyści. Czy może Pan ocenić, jak przez ten czas zmieniały się natomiast tendencje dotyczące wizyt biznesowych?

Zanim przystąpiliśmy do strefy Schengen, na lotnisku odbywała się kontrola dokumentów podróżnych. Dysponowaliśmy wówczas danymi dotyczącymi tego, kto skąd i w jakim celu przylatuje. Dziś mamy swobodę przemieszczania się i takich informacji już nie posiadamy. Możemy je uzyskać jedynie z badań ankietowych, które niestety nie zawsze najlepiej obrazują rzeczywistość Mimo braku możliwości przedstawienia konkretnych liczb mogę jednak przyznać, że momentem przełomowym – z perspektywy zarówno ruchu turystycznego, jak i biznesowego – było dla gdańskiego lotniska wejście Polski do Unii Europejskiej. Skutkowało ono przyjęciem przez nasz kraj polityki open sky. Dlaczego to takie ważne? Do 2004 r. wszystkie kraje w Europie miały swoje własne, monopolistyczne rynki lotnicze. Kiedy chciano otworzyć połączenie lotnicze pomiędzy np. polskim a niemieckim miastem, przy stole siadali przedstawiciele obydwu rządów, a także reprezentanci państwowych linii lotniczych – LOT-u oraz Lufthansy. Umowy były zawierane de facto pomiędzy państwami. Na pierwszym miejscu stawiano nie dobro pasażera, jego swobodę dotarcia do punktu docelowego, lecz interes przewoźników. SAS zmuszał do latania przez Kopenhagę, Lufthansa przez Frankfurt, a LOT przez Warszawę. Polityka open sky była w tej materii prawdziwym game changerem. Od czasu jej przyjęcia, do rozmów siadają jedynie przedstawiciele przewoźnika oraz dwóch zainteresowanych portów lotniczych. Oznacza to uwolnienie rynku oraz gigantyczny wzrost elastyczności połączeń, uwzględniający rynkowe potrzeby związane z ruchem turystycznym oraz biznesowym.

Z perspektywy ruchu lotniczego – zarówno turystycznego, jak i biznesowego – przełomem był rok 2004 i przyjęcie przez Polskę polityki open sky. Uwolniła ona monopolistyczny do tej pory krajowy rynek lotniczy, co przełożyło się na gigantyczny wzrost elastyczności połączeń.

Otworzyło to też na rynku miejsce dla tzw. tanich przewoźników. Czy jest to opcja, z której korzysta biznes?

Z zasady nie. Po pierwsze, ze względu na komfort, którego w tzw. low-costach nie ma. Po drugie, biznesmen często do ostatniej chwili nie wie, czy poleci. Musi mieć możliwość zmiany planów w ostatnim momencie. Tradycyjny przewoźnik z siatką np. pięciu połączeń dziennie do Kopenhagi daje możliwość – w przypadku, gdy coś „wyskoczy” – udania się w podróż kolejnym lotem za godzinę lub dwie. Sam często odwołuję lot na kilkadziesiąt minut przed startem ze względu na przedłużające się spotkanie. Nie patrzę w tym momencie na czas, lecz koncentruję się na finalizacji kontraktu, który jest dla mnie ważniejszy od tabeli odlotów. W przypadku low-costów takich produktów nie ma. Zazwyczaj jest to jeden lot dziennie i gdy coś niespodziewanego się wydarzy, można wracać dopiero następnego dnia.

Noga menedżera w samolocie tanich linii nie postanie?

Biznes lata low-costami przede wszystkim w wyjątkowych sytuacjach. A taką jest np. mroźna zima. Bezpośredni przelot tanimi liniami z Gdańska do Londynu jest znacznie mniej ryzykowny niż lot samolotem tradycyjnego przewoźnika z przesiadką we Frankfurcie. W przypadku złych warunków pogodowych drugie połączenie może się po prostu nie odbyć. Dlatego też zdarza się, że zimą low-costami lata nawet najdroższy biznes.

Jak przez ostatnie dwie dekady zmieniały się kierunki lotów z Gdańska?

Przez ten czas znacznie wzrosła gęstość połączeń, lecz kierunki lotów wcale nie uległy diametralnej zmianie. W największym stopniu wpływa na nie bowiem lokalizacja portu lotniczego. A Gdańsk znajduje się na północy Europy i nic tego nie zmieni. W związku z tym naszym obszarem ciążenia zawsze będzie północ, a nie południe. Nawet jeśli chcielibyśmy mieć więcej kierunków słonecznych, śródziemnomorskich, to i tak w naszej ofercie będą dominowały kierunki niemieckie, brytyjskie czy skandynawskie. Specjalizujemy się w nich od lat. Podejrzewam, że w przyszłości tak pozostanie, nie tylko ze względów geograficznych, lecz również z uwagi na kontakty handlowe, a także emigrantów zarobkowych, którzy na stałe osiedlili się w Irlandii, Niemczech czy Szwecji i chcą odwiedzać Polskę.

Nie ma więc co liczyć na zbyt wiele połączeń egzotycznych z Gdańska?

Postawmy się w roli przewoźnika. Stawia on samolot na jakimkolwiek lotnisku. Dziennie stara się wykonać cztery rotacje, a więc loty tam i z powrotem. W skali doby jest to maksimum przy założeniu, że lot trwa 1-1,5 godziny. Lot z Gdańska do np. Portugalii jest natomiast znacznie dłuższy. Nie daje on możliwości zrobienia czterech rotacji dziennie, lecz tylko trzech lub nawet dwóch. Za zmniejszoną liczbę rotacji zapłaci pasażer w postaci wyższej ceny biletu. A przy wysokich cenach niekoniecznie musi on być zainteresowany bezpośrednim połączeniem – bardziej może opłacać mu się lot do jednego z europejskich hubów i przesiadka.

Czy biorąc pod uwagę zarówno aspekt biznesowy, jak i przemieszczanie się ludzi w celach prywatnych, można powiedzieć, że Pomorze jest dziś wysoce umiędzynarodowione?

Uważam, że nie jest. Szczególnie w skali Europy Zachodniej, lecz również i na tle Polski, jeżeli mielibyśmy porównać się z Warszawą, Krakowem czy Wrocławiem. Mamy w tej kwestii jeszcze bardzo wiele do zrobienia. Popatrzmy, ilu obcokrajowców jest na Pomorzu poza sezonem turystycznym. Nie widać ich czy to na ulicach miast, czy to w restauracjach, czy też w kinach. W Trójmieście – nie mówiąc już o pozostałej części regionu – zagranicznych pracowników, którzy osiedlili się na stałe jest stosunkowo niewielu. I to jest moim zdaniem najlepszą miarą naszego umiędzynarodowienia. Wskazuje ona, że jesteśmy dziś dopiero na początku drogi. Pamiętajmy jednak, że wyszliśmy od poziomu zero. Pojawianie się na Pomorzu kolejnych centrów BPO (sektora usług biznesowych) czy przedstawicielstw innych zagranicznych firm powoduje, że internacjonalizacja regionu rośnie. Gdy na myśl przyjdzie nam jednak popadanie w samozachwyt, pomyślmy o Amsterdamie bądź Londynie. O tych miastach można powiedzieć, że są prawdziwie umiędzynarodowione.

Pomorze nie jest dziś wysoce umiędzynarodowione. Pomyślmy, jak niewielu obcokrajowców jest u nas poza sezonem turystycznym. Pamiętajmy jednak, że wyszliśmy od poziomu zero. Wraz z pojawianiem się w naszym regionie kolejnych centrów BPO i przedstawicielstw innych zagranicznych firm, sytuacja będzie ulegała zmianie.

Jak Pomorze jest postrzegane przez zagranicznych gości – zarówno turystycznych, jak i biznesowych?

Cały czas jesteśmy jeszcze dla nich nieodkrytym lądem, postrzeganym jako Wschód. Jako miejsce troszkę dzikie, zacofane. Dla przeciętnego Europejczyka wyjazd w interesach do Polski nie jest tym samym co wyjazd do państwa zachodniego. W przypadku tego drugiego wie on, jakiego standardu może się spodziewać. Jeśli chodzi o podróż do naszego kraju, zazwyczaj istnieje pewna obawa. Bo jest jakaś wojna o Krym, bo Łukaszenko blisko, bo dyktatura, bo białe niedźwiedzie chodzą po ulicach, bo korupcja i inne tego typu stereotypy. Generalnie w taki sposób jesteśmy postrzegani przez społeczeństwa zachodnioeuropejskie. Jak już wspominałem, w dużej mierze wynika to z nieznajomości Polski. Spotykam wielu prezesów linii lotniczych z Niemiec czy Skandynawii, którzy mówią, że nigdy u nas w kraju nie byli. To tak, jakby Polak powiedział, że nigdy nie był w Niemczech. Z pewnością znajdą się i tacy, lecz jestem przekonany, że to zdecydowana mniejszość.

Z perspektywy zachodniej Europy cały czas jesteśmy jeszcze nieodkrytym lądem, postrzeganym jako Wschód. Jako miejsce troszkę dzikie, zacofane.

To trochę przykra konstatacja, mając na uwadze, jak długą drogę przebyliśmy przez ostatnich 20 lat…

Nieco ponad dwie dekady temu byliśmy za żelazną kurtyną. Z monopolistycznym rynkiem, zamkniętym na wymianę handlową z Zachodem. Ze szczegółowymi kontrolami paszportowymi. Dopiero rok 2004 i wejście do Unii Europejskiej otworzyły nam wrota na Europę. Dzięki swobodnemu przepływowi ludzi, towarów i usług nasz kraj zaczął być odkrywany. A czym jest tych raptem 10 lat? Jesteśmy na początku drogi.

Jak przełamać te niekorzystne stereotypy?

Nie możemy zrobić nic lepszego, niż sprawić, by zagraniczni goście – czy to biznesowi, czy to turystyczni – przyjechali tu i przekonali się na własne oczy, jak jest naprawdę. Muszą oni „dotknąć” Pomorza, jak niewierny Tomasz. Bez tego nadal będą tkwili w stereotypach. Jak jednak sprawić, by ci ludzie zechcieli odwiedzić nasz region? Najprostszą drogą jest organizowanie wszelkiego rodzaju imprez o europejskim, czy nawet światowym zasięgu. Takich jak Euro w piłce nożnej lub piłce ręcznej, czy też koncert Justina Timberlake’a. Wielkich wydarzeń, które „zmuszają” kibiców, sportowców, dziennikarzy, a wręcz cały świat zachodni, aby – chcąc nie chcąc – tu przyjechali. Gdy zobaczą, że u nas też są imprezy, które oni mają pod domem, stwierdzą, że jednak nie jesteśmy aż tak dzikim krajem, że te niedźwiedzie nie chodzą tu po ulicach. Jesteśmy w stanie temu sprostać chociażby dzięki świetnej, nowoczesnej infrastrukturze.

Aby przełamać stereotypy przedstawiające w złym świetle nasz kraj, nie możemy zrobić nic lepszego, niż przekonać zagranicznych gości do przyjazdu do Polski, tak by zobaczyli, jak jest naprawdę. A najprostszą do tego drogą jest organizacja imprez o europejskim, czy nawet światowym zasięgu.

Mecz czy koncert będą w stanie sprawić, że zagraniczny gość przyjedzie na Pomorze po raz kolejny?

Wyjazdy na tego typu imprezy są zazwyczaj bardzo krótkie. Rano przylot, 4-5 godzin na mieście, mecz i często tego samego dnia wylot. Tych kilka godzin po przylocie jest kluczowych. Smith czy Müller udają się wówczas zazwyczaj na spacer po gdańskiej Starówce, czy sopockim Monciaku, a następnie idą do restauracji na obiad i piwo. Właśnie wtedy wyrabiają sobie opinię o miejscu, w którym się znajdują. Jest to czas, w ciągu którego trzeba na nich zrobić największe wrażenie. Gdy zobaczą, że nikt ich nie okradł, ulice są czyste, a kotlet i piwo są pierwszej klasy, będą mieli pokusę, by tu wrócić. Nie jutro czy za miesiąc, lecz na przykład za rok czy dwa. Co więcej, na zasadzie poczty pantoflowej powiedzą też o Gdańsku czy Pomorzu swoim znajomym. Najlepszym dowodem na to, że to działa, jest przykład Skandynawów, którzy od kilku lat bardzo chętnie odwiedzają nasz region, czy Hiszpanów, wśród których stał się on popularny po piłkarskim Euro.

Niemniej jednak impreza sportowa czy kulturalna jest szansą na przyciągnięcie przede wszystkim gościa turystycznego. W jaki sposób ściągać biznes?

Tu nie do końca się zgodzę, bo przecież wśród turystów jest też wielu przedsiębiorców czy pracowników firm, którzy po powrocie do kraju robią Pomorzu dobrą prasę. Traktowałbym to mimo wszystko jako miękki czynnik podwyższający atrakcyjność inwestycyjną naszego regionu. Jeżeli natomiast chodzi o działania nastawione konkretnie na ściąganie biznesu, najlepszym na to przykładem jest pojawienie się w Trójmieście firm z sektora BPO. One nie przyszły tutaj ot tak sobie, lecz dlatego że stworzyliśmy im dobre warunki do funkcjonowania. Jest to sukces nas wszystkich – samorządowców, lokalnych przedsiębiorstw, agencji zajmujących się promocją inwestycyjną regionu, deweloperów, organizacji związanych z turystyką, a również i gdańskiego portu lotniczego. Tak jak ja przez ponad 20 lat uczę się biznesu lotniskowego, tak my wszyscy uczymy się, jak ściągać tu zagraniczne firmy, jak je wyszukiwać, jak stwarzać im dogodne warunki, zapewniać pracowników. Gdy Alan Aleksandrowicz z InvestGDA stara się zaprosić do nas inwestora, to nie siada przy stole sam. Ja też – w niewielkim, ale jednak stopniu – jestem obok niego i załatwiam pewien odcinek szerokiego procesu. Miasta, organizacje turystyczne czy biznesowe załatwiają kolejne odcinki. Wszyscy gramy w jednej pomorskiej drużynie.

Co jest w tym procesie kluczowe?

Zdecydowanie czynnik ludzki. Wszystko zależy od ludzi. I to nie ja na to wpadłem, lecz przyjeżdżający tu z Poznania, Krakowa czy Wrocławia goście, którzy mówią: „Ale tu świetnie. Nikt nie rzuca kłód pod nogi. Potrzebuję czegoś i od razu dostaję namiary na osobę, która się tym zajmuje. Wręcz oblegacie mnie z chęcią pomocy. A u nas, aby dostać odpowiedź, muszę prosić, błagać, umawiać się sto razy”. Gdyby spytać gdańszczan, sopocian czy gdynian, to zapewne się z tym nie zgodzą. Odpowiedzą, że jest u nas tak samo źle, jak w całym kraju. To jednak nieprawda. Uważam, że potrafimy ze sobą na Pomorzu współpracować lepiej niż gdziekolwiek indziej w Polsce. Tworzymy wspólny team spirit. Jest jeszcze jedna ważna rzecz, która stanowi przewagę Pomorzan oraz szerzej – Polaków. Jeżeli rozmawiam z kontrahentami z zagranicy, to po drugiej stronie stołu siadają wybitni eksperci korporacyjni z poszczególnych dziedzin. Są oni bardzo wąskotematyczni, skupieni na swoich specjalizacjach. Kiedy mają wyjść poza nie, są zmuszeni dopytać się kolegi. A jeżeli w ich kilkuosobowej delegacji nie ma nikogo, kto się danym tematem zajmuje, muszą wrócić do korporacji i zasięgnąć rady. Polacy natomiast – przez wzgląd głównie na doświadczenia historyczne naszego kraju – w swojej naturze mają zdolność do kombinowania, szukania nowych rozwiązań. Kiedy zamkną nam drzwi, wejdziemy oknem. Nasza kreatywność, elastyczność to coś niespotykanego w Europie. Nie mamy zbyt dużo kapitału finansowego, ale mamy głowy. A głowa jest najważniejsza. Stanowi naszą przewagę.

Potrafimy ze sobą na Pomorzu współpracować lepiej niż gdziekolwiek indziej w Polsce. Tworzymy wspólny team spirit. Co więcej, nasza kreatywność, elastyczność to coś niespotykanego w Europie. Stanowi naszą przewagę m.in. w procesie ściągania inwestorów do regionu.

Czy waszej ekipie przyświeca pewna szersza wizja rozwoju Pomorza w horyzoncie np. najbliższych 20 lat?

Nie „waszej”, tylko naszej ekipie. Wszyscy aktywni społecznie i biznesowo Pomorzanie dokładają tu na różnych poziomach swoje cegiełki. Priorytet jest oczywisty – maksymalny rozwój regionu przy zwiększonej dostępności transportowej. W aspekcie transportu lotniczego, za który odpowiadam, chodzi o ustanowienie jak najgęstszej siatki połączeń przez jak największą liczbę przewoźników.

Czy kluczem do sukcesu portu lotniczego jest oprócz dobrej sytuacji ekonomicznej również i marka regionu?

Jaka marka regionu, taka marka lotniska. I odwrotnie. Tu również istnieje pełne sprzężenie zwrotne. Z perspektywy szefa portu lotniczego, im marka regionu będzie lepsza, bardziej rozpoznawalna, tym ja będę miał prościej. Najlepszym na to przykładem jest Kraków. O ile zazwyczaj to porty lotnicze zabiegają o przewoźników i proszą ich o uruchomienie połączeń, o tyle Balice przez długi czas były lotniskiem, o które przewoźnicy się wręcz „zabijali”. Dlaczego? Dlatego, że Kraków jest rozpoznawalną marką handlową, turystyczną, brandem znanym w całej Europie. Obecnie – ze względu na rosnącą konkurencję na rynku lotniczym – sytuacja się zmieniła. Teraz już wszyscy, nawet i oni, muszą wychodzić z inicjatywą, starać się o kolejnych przewoźników i nowe połączenia. Z perspektywy Gdańska to jednak dobrze. Jesteśmy przyzwyczajeni do walki na tym rynku i mamy odpowiednio do tego przygotowany zespół.

Jaka marka regionu, taka marka lotniska. Najlepszym na to przykładem przez lata był Kraków, o który przewoźnicy lotniczy się wręcz „zabijali”. Dlaczego? Dlatego, że miasto to jest rozpoznawalną marką handlową, turystyczną, brandem znanym w całej Europie.

Przyznał Pan, że Kraków ma w Europie wyrobioną markę. Na czym natomiast budować brand Pomorza?

Uważam, że fundamentem, na którym moglibyśmy go tworzyć, jest gospodarka morska. To branża przyszłościowa, która jest na Pomorzu w znakomitym stanie. Po drugie – pod względem turystycznym – mamy morze i nie do końca jeszcze przez zagranicznych gości odkrytą, dość dziką przyrodę. To nasz ogromny potencjał. Dodajmy do tego turystykę zabytkową – m.in. Kościół Mariacki, zamek w Malborku czy w Gniewie. One wcale nie są gorsze od zabytków znajdujących się we Włoszech czy we Francji. Musimy je tylko odpowiednio pokazać i stworzyć dobre produkty turystyczne. Już to robimy i niebawem przyjdą efekty. Potrzeba na to jedynie troszkę czasu. No i wreszcie to, o czym już wcześniej wspominałem – mamy zdolnych, potrafiących współpracować ludzi, którzy będą dbali o rozwój regionu, zasilali lokalne oraz zagraniczne firmy. Pamiętajmy bowiem, że marka ma nie tylko zachęcać turystów do wizyty, lecz również biznes do lokalizowania się i inwestowania na Pomorzu.

A aspekt historyczny – Hanza, Solidarność?

Trzeba go również uwzględnić, ale jako dopełnienie, a nie element podstawowy. Oczywiście, że mamy Solidarność, Lecha Wałęsę czy odwiedzającego wielokrotnie Pomorze Jana Pawła II, których zna cały świat. Grzechem byłoby z tego nie skorzystać. Nie można jednak budować przyszłości regionu wyłącznie na takich symbolach. Kolejne – nie tylko polskie – pokolenia będą je kojarzyły, ale będą też coraz mniej emocjonalnie związane z czasami, które tych osób czy organizacji dotyczą. Nadchodzi generacja, której znakiem rozpoznawczym jest tablet, smartfon, komputer. To zupełnie inny świat, do którego trzeba umieć dotrzeć. To duże wyzwanie dla Pomorzan – musimy budować region łączący w sobie tradycję i nowoczesność, wielokulturowość i umiędzynarodowienie, trochę na wzór Amsterdamu. Tak, by każdy – młody czy stary, turysta czy biznesmen, Niemiec czy Hiszpan – znalazł tu coś dla siebie. W Trójmieście to już powoli zaczyna działać. Kto chce poczuć ducha historii, jedzie na gdańską Starówkę, kto jest żądny nowoczesności wybiera się do Gdyni, a ten kto jest młody i chce pójść na imprezę, wybiera Sopot. Trochę oczywiście generalizuję, ale moim zdaniem jest to świetne połączenie.

Wyzwaniem dla Pomorzan jest zbudowanie regionu łączącego w sobie tradycję i nowoczesność, wielokulturowość i umiędzynarodowienie – trochę na wzór Amsterdamu. Tak, by każdy – młody czy stary, turysta czy biznesmen, Niemiec czy Hiszpan – znalazł tu coś dla siebie.

Powinniśmy promować się jako Pomorze, Trójmiasto, Gdańsk, czy jeszcze inaczej?

Uważam, że za granicą powinniśmy przedstawiać się szeroko, jako Pomorze, które nie jest przecież tylko i wyłącznie Gdańskiem czy Trójmiastem. Skoro nieopodal mamy zamek w Malborku, Kaszuby czy Półwysep Helski, to dlaczego mamy je ukrywać? Oczywiście, poszczególne miasta pracują i nadal pracować też będą na swoje indywidualne marki. Nie sądzę natomiast, by warto było promować nazwę „Trójmiasto”, która jest znana tylko w Polsce.

Za granicą powinniśmy przedstawiać się szeroko, jako Pomorze, które nie jest przecież tylko i wyłącznie Gdańskiem czy Trójmiastem. Skoro nieopodal mamy zamek w Malborku, Kaszuby, czy Półwysep Helski, to dlaczego mamy je ukrywać?

Gdzie dziś Pomorze jest rozpoznawalne za granicą i jak to się może w przyszłości zmienić?

Wystarczy przejść się po ulicach Gdańska czy Sopotu. Dawniej słychać było tylko Niemców. Teraz dochodzą do tego również języki skandynawskie. Gdy rubel był mocniejszy, widać też było wielu Rosjan, głównie z Obwodu Kaliningradzkiego. Ostatnio trend ten wyhamował, ale gdy tylko rosyjska waluta się umocni, spodziewam się, że odzyska on swoją dynamikę. Uważam, że jeśli przez najbliższych kilkanaście, kilkadziesiąt lat będziemy prowadzili systematyczną, metodyczną pracę nad marką regionu, poszerzając rynki, na których jesteśmy obecni, Pomorze stanie się miejscem rozpoznawalnym w całej Europie, a także w wielu miejscach spoza kontynentu.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Na ile umiejętności nabyte podczas nauki w szkole przydają się później jej absolwentom w życiu zawodowym?

Istnieje bardzo duża dysproporcja pomiędzy wymaganiami, jakie firmy stawiają swoim pracownikom, a tym, czego od uczniów oczekują nauczyciele. To, co do 18. roku życia jest wpajane młodzieży w szkolnych ławkach, jest często o 180 stopni różne od tego, na czym zależy pracodawcy. I choć wpływ na wysokie bezrobocie wśród młodych osób ma wiele czynników, to jednym z najważniejszych jest moim zdaniem to, że po ukończeniu szkoły zaczynają oni zupełnie nowe życie. Nie jest ono przedłużeniem tego, w czym przez lata się wychowywali, lecz kompletną zmianą.

To, co do 18. roku życia jest wpajane młodzieży w szkolnych ławkach, jest często o 180 stopni różne od tego, czego oczekuje pracodawca.

Na czym polegają największe różnice pomiędzy tym, czego oczekuje się w szkole, a tym, na czym szczególnie zależy pracodawcy?

Różnic jest wiele. Jedną z najważniejszych jest to, że w szkole zwraca się uwagę głównie na indywidualne osiągnięcia ucznia. Samodzielnie zdaje on klasówki, pracuje na swoje własne świadectwo, a w domu jest pytany o zdobywane samemu oceny. Tymczasem w pracy jest odwrotnie – ważniejsze jest, jak działa twój zespół i jak ty działasz w zespole. Jeden człowiek nigdy nie przyniesie firmie wielkiego sukcesu. Teoretycznie muszą to być co najmniej trzy osoby – finansista, marketingowiec i produktowiec. Dlatego też uważam, że szkoły powinny kłaść większy nacisk na pracę w zespołach. Uczyć współpracy, podziału obowiązków, umiejętności myślenia w kategoriach „my”, a nie „ja”. W życiu zawodowym jest to absolutnie kluczowe.

Szkoły powinny uczyć współpracy, podziału obowiązków, umiejętności myślenia w kategoriach „my”, a nie „ja”. W życiu zawodowym jest to absolutnie kluczowe.

Dlaczego młodzi ludzie mają dziś tak wielki problem z pracą zespołową?

Kiedyś – mam na myśli lata 70., 80. czy nawet 90. – młodzież uczyła się rozwiązywać problemy, gdyż była… piaskownica. Nie mieliśmy internetu i byliśmy na siebie skazani. Jeżeli jednego dnia dziecko pokłóciło się z kolegą, to nazajutrz już się z nim godziło, bo na osiedlu trudno byłoby znaleźć kolejnego tak dobrego kompana. Konflikty pojawiały się, lecz były w sposób naturalny zażegnywane. Dziś mamy Facebooka, gdzie kolegę mogę wyrzucić ze znajomych i dodać w zamian pięciu następnych. Niezwykle łatwo jest nawiązać znajomość, lecz gdy pojawia się kryzys – nie umiemy go rozwiązać. A pracując w zespole, trzeba mieć świadomość, że konflikty na pewno się zdarzą. Pracownicy muszą umieć sobie z nimi radzić.

Przeglądając ogłoszenia, oprócz umiejętności pracy w zespole przedsiębiorcy oczekują od potencjalnego pracownika – przynajmniej na papierze – również kreatywności. Czy nasze szkoły wypuszczają na rynek pracy osoby kreatywne?

Polskie szkoły są nastawione na pracę odtwórczą. Uczniowie muszą przyswoić zaprezentowaną przez nauczyciela wiedzę, a następnie zdać relację z tego przyswojenia. To kompletne zaprzeczenie kreatywności. Jest ona piętnowana, bo wymaga od szkoły czy nauczyciela dostosowania się do możliwości ucznia, a nie na odwrót. Każdy, kto wyskakuje ponad ten mur, ma trudniej. Uczeń, który dojdzie do rozwiązania zadania matematycznego w inny sposób, niż wymaga tego podręcznik, może być narażony na uzyskanie słabszej oceny. Odwaga w myśleniu nie jest premiowana, a wręcz przeciwnie – może być karcona. W taki sposób wychowywane są całe pokolenia mało kreatywnych pracowników oraz właścicieli firm wdrażających w nich kulturę organizacyjną folwarku. Bo taki właśnie wzorzec poznali w szkole. Co więcej, kiedy przez kilkanaście lat nauki uczy się, by stać grzecznie w szeregu i nie postępować w sposób odmienny, to efektem tego jest strach przed podjęciem ryzyka. A jest przecież ono czymś zupełnie naturalnym przy zakładaniu i funkcjonowaniu każdej firmy. Niestety wielu ludzi w toku nauczania zostało stłamszonych na tyle, że boją się dziś podjąć rękawicę. Zamiast pozytywnej mobilizacji słyszą raczej: „nie zakładaj tej firmy, znajdź sobie normalną pracę, po co ci to?”.

Odwaga w myśleniu nie jest w naszych szkołach premiowana, a wręcz przeciwnie – może być karcona. W taki sposób są wychowywane całe pokolenia mało kreatywnych pracowników oraz właścicieli firm wdrażających w nich kulturę organizacyjną folwarku.

Nie chcemy podejmować ryzyka głównie ze względu na strach przed porażką?

Sam się nad tym zastanawiam – co sprawia, że tak straszliwie się jej lękamy? Dlaczego uczucie to tak bardzo pęta nam nogi? Przecież najbogatsi ludzie świata bardzo często mówią o swoich porażkach – ile ich ponieśli, na czym polegały, jakie były ich konsekwencje. Wiedzą, że porażka jest wkalkulowana w życie, jest częścią nas. My natomiast tego nie rozumiemy. Nauczono nas, że jej ponoszenie jest czymś jednoznacznie złym i wstydliwym. Kowalski, który staje przed klasą do odpowiedzi i mówi, że 2+2=5, nie robi tego dlatego, że nie potrafi liczyć, lecz dlatego że sparaliżował go strach. Tylko przed czym? Przed tym, że popełni błąd, że będzie wytykany palcami, obśmiewany przez kolegów. Tymczasem w życiu będziemy ponosili mnóstwo porażek. Nauczmy się z nimi żyć.

Jak pracodawcy podchodzą do ocen uzyskiwanych przez uczniów w toku edukacji – czy aby dostać dobrą pracę, trzeba mieć na świadectwie same piątki?

W polskich szkołach, lecz chyba jednak przede wszystkim w naszych domach, mamy do czynienia z „kultem średniej”. Jest on moim zdaniem największym zabójcą kreatywności i pracy zespołowej. Podczas niedzielnego obiadu, gdy rozmawiamy z rodziną o tym, co dobrego i złego wydarzyło się u nas w mijającym tygodniu, dzieci często są pytane o to, jaką mają średnią: „5,0 czy niżej?”, „jest czerwony pasek czy nie?”. Nikt jednak nie pyta się o to, czym się one interesują. Jakie są ich pasje. W czym się specjalizują. Najważniejsze, żeby nasza pociecha była najlepsza ze wszystkiego. A czy nie lepiej byłoby wspierać dzieci w tym, co je ciekawi? Jeśli dziecko jest wybitne z matematyki, to niech spędza nad nią pięć razy więcej czasu zamiast ślęczeć nad historią, której nie znosi. Nawet kosztem ocen. Czy dwója na świadectwie zmniejszy jego szansę na otrzymanie dobrej pracy? Absolutnie nie. Czy pomoże w tym średnia 5,0? Również nie, co jest powodem ogromnej frustracji wielu osób, którym przez cały tok nauczania wmawiano coś zupełnie innego. Ja akurat na każdym etapie edukacji uzyskiwałem bardzo wysokie średnie. Następnie skończyłem studia prawnicze ze świetnym wynikiem. Do czego mi się to przydało? Do niczego. Nikt nigdy nie spojrzał na moje oceny, nikt nigdy nie zapytał, czy miałem świadectwo z paskiem. Nikogo nie obchodziło, z jakim wynikiem skończyłem studia. Wśród lekarzy jest taki żart: jak nazywa się student medycyny, który kończy akademię medyczną na ostatnim miejscu? Lekarz. Tak samo jak ten, który jest na pierwszym.

W polskich szkołach, lecz chyba jednak przede wszystkim w naszych domach, mamy do czynienia z „kultem średniej”. Jest on moim zdaniem największym zabójcą kreatywności i pracy zespołowej wśród młodzieży.

Skoro oceny nie są dla pracodawcy ważne, to na jakie jeszcze kompetencje pracowników zwraca on szczególną uwagę?

Najbardziej pożądanym zawodem przyszłości nie jest – jak by się mogło wydawać – informatyk, lecz analityk. A zatem osoba potrafiąca połączyć ze sobą elementy z różnych dziedzin i na tej podstawie wyciągać wnioski. Czymże jest bowiem np. biotechnologia? Obejmuje ona zmieszane ze sobą zagadnienia z zakresu biologii, technologii, IT czy finansów. Tymczasem wiedza, którą nabywają w szkole uczniowie, jest poszatkowana, niepowiązana ze sobą. Osobno więc muszą się oni uczyć geografii, historii czy języka polskiego, choć w wielu aspektach te przedmioty na siebie nachodzą. Jaki jest tego efekt? Młody Polak bez trudu wskaże na mapie Warszawę, poda datę bitwy pod Grunwaldem oraz autora „Pana Tadeusza”. Nie będzie jednak potrafił odpowiedzieć na pytanie, dlaczego Polska znajduje się dziś w takim, a nie innym momencie rozwojowym. Wymaga to bowiem połączenia wiedzy geograficznej, geopolitycznej, historycznej, kulturowej i zapewne jeszcze kilku innych. Firmy cenią umiejętność „klejenia”, łączenia informacji.

Czy problemem nie jest też zbyt duże nastawienie edukacji na przeszłość, a zbyt małe na teraźniejszość oraz przyszłość?

Przedsiębiorstwa interesuje to, co będzie, a nie to, co było. Wymagają od pracowników myślenia długofalowego, którego niestety nie wynoszą oni ze szkoły. Na lekcjach historii – zarówno w podstawówce, gimnazjum, jak i liceum – zaczyna się od starożytności. W czerwcu natomiast rzadko kiedy dochodzi się do XX wieku. A zatem do zagadnień będących najbliżej teraźniejszości, z perspektywy młodego Polaka być może najważniejszych. Mających wpływ na współczesne uwarunkowania oraz na to, co może wydarzyć się w kolejnych latach. Nie mówi się o tym, co z tych historycznych elementów wynika. Nie chodzi mi o to, by uczyć historii jedynie od II wojny światowej do współczesności. Trzeba jednak wymagać od uczniów myślenia holistycznego, skupiającego się na procesach. Najprościej mówiąc: uczenia, dlaczego jest tak jak jest.

Rozmowę prowadzą Wojciech Woźniak i Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czy na Pomorzu mogłyby się pojawić innowacje przez duże „i”, zdolne do przerodzenia się w przyszłości w globalne biznesy?

Odwracając to pytanie – dlaczego Gdańsk czy Pomorze miałyby być gorsze od innych części świata, w których takie rozwiązania powstają? Mamy tysiące dobrze wyedukowanych ludzi, nienajgorszy klimat, pojawiają się kolejni zagraniczni inwestorzy, którzy ułatwiają dostęp do najbardziej zaawansowanych technologii oraz klientów na całym świecie. Sądzę, że warunki do tego, by w Gdańsku powstawały produkty o globalnym zasięgu są zdecydowanie lepsze niż 17 lat temu, gdy Intel przejmował zespół Olicomu. Media mówiły wtedy o tym, że budujemy w Gdańsku Dolinę Krzemową. Oczywiście, pojawienie się takiej marki na Pomorzu było znaczącym i wręcz symbolicznym wydarzeniem, ja jednak nie byłem wówczas aż takim hurraoptymistą. Zdawałem sobie sprawę z tego, że zmiana logotypu na budynku czy naszych koszulkach nie sprawi, że automatycznie staniemy się bardziej kreatywni i innowacyjni. Jednak zawsze uważałem i nadal uważam, że Pomorze i Gdańsk mają szansę być tak samo dobrymi miejscami do tworzenia nowatorskich rozwiązań jak Dolina Krzemowa czy Londyn.

Czego nam zatem brakuje?

Proponuję zacząć od analizy naszego potencjału w skali mikro i zastanowienia się nad każdym z pięciu fundamentalnych elementów niezbędnych do odniesienia sukcesu biznesowego przez  start-up czy szerzej – przedsiębiorstwo. Oto one: pomysł, zespół, model biznesowy, fundusze oraz timing. Jak na tym tle wygląda Pomorze? Jeśli chodzi o pomysły, sądzę że nie możemy mieć absolutnie żadnych kompleksów. Mamy coraz większą grupę mądrych, kreatywnych i obytych w świecie ludzi, których potencjał intelektualny bez wątpienia predestynuje ich do tego, by kreowali równie dobre rozwiązania jak te, o których myślą ich koledzy w Stanach Zjednoczonych czy gdziekolwiek indziej na świecie.

Jeśli chodzi o zespół nie jest już chyba tak różowo…

Na szczęście dzisiejsze szkoły – w tym uczelnie wyższe – przykładają znacznie większą wagę do działań w grupie niż jeszcze kilka lat temu. Pozytywnie oceniam to, że projekty dające możliwość nauki pracy zespołowej, definiowane coraz częściej we współpracy z partnerami biznesowymi, stanowią trwały element procesu nauczania. Sądzę jednak, że kwestią równie ważną jest to, czy absolwenci są gotowi do kreowania prawdziwych wartości zespołu –dzielenia się wiedzą, konfrontowania własnych opinii z opiniami innych, otwartości na wzajemne uzupełnianie się, a czasem nawet rezygnowania z własnych racji. Kilka miesięcy temu prowadziliśmy w Solwicie inspirującą dyskusję na temat wartości krytyki w ocenie pomysłu, oferty czy biznesplanu. Oczywistą konkluzją było stwierdzenie, że podważanie status quo, rzetelny feedback i konstruktywna krytyka stanowią warunek konieczny naszego rozwoju. Nie możemy zgadzać się z postawą typu: „po to masz tu mnie – mądrego gościa – żebym wymyślał mądre rzeczy. Robię to, więc nie krytykujcie mnie, bo to podważa mój status i ego”. Na takich postawach nie stworzymy zespołów, które będą budowały wartość w oparciu o wiedzę i umiejętności osób pochodzących z różnych środowisk, które cechuje często diametralnie różny sposób patrzenia na świat. Jestem pewien, że  zdecydowana większość pomorskich start-upów to rozumie i skupia się nie tylko na zatrudnianiu dobrych specjalistów, ale również formowaniu synergii zespołu.

Podważanie status quo, rzetelny feedback i konstruktywna krytyka stanowią warunek konieczny rozwoju start-upu.

I tu pojawia się trzeci element – model biznesowy. O ile mamy talenty naukowe, o tyle czy nie brakuje nam na Pomorzu ludzi z kompetencjami w obszarze business development – szczególnie w odniesieniu do rynków międzynarodowych? Mam tu na myśli osoby znające te rynki, posiadające na nich relacje, wiedzące, co można na tych rynkach sprzedać oraz w jaki sposób tego dokonać.

Na skuteczność każdego modelu biznesowego ma wpływ bardzo wiele czynników. Najważniejsze z nich to: dobra znajomość potrzeb (a jeszcze lepiej – wyobraźnia umożliwiająca przewidzenie tych potrzeb), umiejętność ich zaspokojenia (usługa, produkt), dostępność zasobów (ludzie, technologia, budżet) oraz bezwzględna skuteczność działania (product development, marketing, logistyka, partnerstwa). Mamy dziś na Pomorzu kilkadziesiąt, a być może już nawet kilkaset start-upów, które próbują działać w wybranym przez siebie modelu biznesowym. Posiadamy akceleratory przedsiębiorczości, parki naukowo-technologiczne, wiele grup konsultacyjnych i doradczych, ale – jak dotąd – jedynie kilkanaście firm, których model biznesowy sprawdza się lub ma dużą szansę sprawdzenia się na rynku globalnym. Wśród nich jest oczywiście IVONA/Amazon, Bilander Group, Learnetic, Young Digital Planet, Speednet, ale także grupa nowych przedsiębiorstw o bardzo różnych pomysłach na biznes, takich jak: Fido Labs, UXPin, CTAdventure, PayLane, drPoket, CentiOne, AirHelp.eu, RoomAuction.com czy OptiNav. To z pewnością ciągle za mało, ale jestem optymistą. Głównie ze względu na gołym okiem widoczne pojawianie się coraz to kolejnych pomorskich firm, rozwijanych przez kreatywnych i nie bojących się ryzyka właścicieli, którzy zdobywają praktyczne doświadczenie na światowych rynkach. To może nie najszybszy, ale moim zdaniem najlepszy sposób na poszerzanie wiedzy, nawiązanie relacji oraz naukę na błędach, z której powstawać będzie nowa wartość.

Pozostały nam zatem fundusze i timing. Jak w tych obszarach wygląda pomorski biznes?

Jeśli mamy naprawdę dobry pomysł, wiemy jak zbudować kompetentny i zmotywowany zespół oraz zdefiniowaliśmy właściwy model biznesowy, to prawdopodobieństwo pozyskania funduszy jest bardzo duże. Szansę na wsparciew wysokości od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych dają coraz aktywniejsze na Pomorzu fundusze venture capital, takie jak BlackPearls VC i inne. Dodając do tego dźwignię w postaci środków publicznych, którymi dysponuje NCBiR i PARP, naprawdę innowacyjny start-up ma możliwość znaczącego przyspieszenia swojego rozwoju. Timing to z kolei elastyczność, umiejętność szybkiego dostosowania się do potrzeb oraz podejmowania ważnych i ryzykownych decyzji we właściwym czasie. Jest to niezbędna umiejętność menedżerska na każdym etapie życia firmy. Jednak – tak jak w przypadku modelu biznesowego – nie nauczymy się jej na uczelni. Potrzebna jest praktyka, możliwość uczenia się na błędach oraz zdolność do akceptacji ryzyka związanego z działaniem innowacyjnym.Ten proces jest najdłuższy, bo wymaga nie tylko wykształcenia umiejętności pomysłodawcy (właściciela, menedżera), ale również całego otoczenia gospodarczego. Zatem znowu – konieczna jest praktyka, praktyka i jeszcze raz praktyka, czyli coś, co jeszcze nie do końca wykształciło się w naszej młodej gospodarce rynkowej.

Timing jest niezbędną umiejętnością menedżerską na każdym etapie życia firmy. Nie nauczymy się jej na uczelni. Potrzebna jest praktyka, możliwość uczenia się na błędach oraz zdolność do akceptacji ryzyka związanego z działaniem innowacyjnym.

Jak rozwój innowacyjnego przedsiębiorstwa wyglądał w przypadku Solwitu?

Pomysł na Solwit powstał w jednej z kawiarenek w gdańskiej Matarni podczas dwugodzinnego spotkania z Wojtkiem Wasiukiewiczem, byłym menedżerem projektów i zespołów R&D w Crosscommie, Olicomie, Intelu i Vectorze. Ja, po kilkunastoletniej przygodzie korporacyjnej, zakończyłem współpracę z Intelem, Wojtek – z Vectorem. Postanowiliśmy zaryzykować stworzenie firmy, która połączy zalety korporacji z zaletami start-upu. Ponieważ na starcie wiedzieliśmy, że na razie nie dysponujemy produktem, z którym podbijemy globalny rynek, rozpoczęliśmy działalność od świadczenia usług informatycznych w modelu outsourcingu. Ich podstawową zaletą jest to, że szybko generują wartość cenioną przez klientów i co równie ważne – pozytywne przepływy pieniężne. Jako Solwit zidentyfikowaliśmy więc potrzeby pierwszych klientów, zbudowaliśmy bardzo dobry, kilkunastoosobowy zespół i zaczęliśmy dostarczać wysokiej jakości usługi. Oczywiście, jak w każdym start-upie, potrzebowaliśmy niezbędnej energii początkowej. W naszym przypadku były nią pieniądze założycieli firmy, a także prywatnych przyjaciół, których przekonaliśmy do naszej strategii rozwoju i wybranego modelu biznesowego. Po około dwóch latach działalności usługowej, gdy osiągnęliśmy zatrudnienie na poziomie około 30-40 osób, zaczęliśmy myśleć o własnych produktach oraz znacznie większych marżach. Pozyskaliśmy kolejnych inwestorów, rozwinęliśmy koncepcje z obszaru Automatyzacji Procesów Biznesowych do poziomu prototypów przeznaczonych dla sektora gospodarki odpadowej i energetyki. Kolejnym ważnym krokiem była decyzja o utworzeniu kilku spin-offów produktowych. Ich prowadzenie powierzyliśmy ekspertom branżowym, przed którymi stawiamy zadanie rozwinięcia naszych koncepcji produktowych do poziomu pełnej dojrzałości rynkowej, umożliwiającej skuteczną komercjalizację. W tej chwili w Solwicie zatrudniamy około 120 osób i rośniemy dzięki ciągłemu poszerzaniu ofertę usługowej. Oczywiście, jesteśmy nadal otwarci na nowe pomysły – kilka z nich będziemy rozwijali w kolejnych latach.

Czego Pomorzu brakuje do bycia innowacyjnym w skali makro? Czy nie jest tak, że aby stać się miejscem dobrym do wytwarzania nowatorskich rozwiązań, potrzebujemy większej „gęstości” istotnych dla innowacyjności graczy (wysokiego natężenia interakcji pomiędzy firmami, instytucjami naukowymi, uczelniami, klientami), marki regionu (naszego znaku rozpoznawczego w świecie) oraz szerszych relacji ze światem? Czego jeszcze?

Od pewnego czasu, na każdym spotkaniu biznesowym z nowym partnerem lub klientem Solwitu, opisujemy Trójmiasto jako „Talent Valley”, czyli miejsce o bardzo dużym potencjale intelektualnym i wytwórczym, gotowe do realizacji najbardziej ambitnych projektów – również na rynku globalnym. Z przyjemnością stwierdzam, że nikt z naszych rozmówców tego nie neguje, a zbudowana w ostatnich latach „masa krytyczna” w postaci ponad 25 tysięcy osób zatrudnionych w pomorskich firmach ICT robi na nich spore wrażenie. Jesteśmy obok Krakowa, Wrocławia i Warszawy najbardziej rozpoznawalnym w Polsce miejscem lokowania nowych przedsiębiorstw z tej branży. Informacje o trójmiejskich oddziałach wielu globalnych korporacji z łatwością odnajdujemy na ich stronach internetowych. Czy to dowodzi naszej innowacyjności? Z pewnością nie do końca. Ale jeśli dodamy do tego przywołaną już przeze mnie, rosnącą liczbę pomorskich start-upów, a zatem ludzi z pomysłem, którzy nie boją się zaryzykować własnymi karierami, pieniędzmi i czasem oraz potrafią zachęcić do współpracy kolejne osoby, to oba te fakty tworzą bardzo pozytywny obraz Pomorza w świecie.

Od pewnego czasu, na każdym spotkaniu biznesowym z nowym partnerem lub klientem Solwitu, opisujemy Trójmiasto jako „Talent Valley”, czyli miejsce o bardzo dużym potencjale intelektualnym i wytwórczym, gotowe do realizacji najbardziej ambitnych projektów – również na rynku globalnym. Nikt tego nie neguje.

Jak już Pan wspominał, w przeszłości był Pan członkiem zespołu, który został przejęty przez światowego giganta – Intela. To była chyba pierwsza poważna inwestycja zagraniczna na Pomorzu w tak zaawansowany sektor gospodarki. Dzisiaj w obszarze IT mamy u nas zlokalizowanych wiele oddziałów zachodnich firm. Można się jednak spotkać z opiniami, że duża aktywność BIZ-ów blokuje nieco naszą innowacyjność, ponieważ młode, rodzime firmy nie są w stanie wygrać walki o talenty z międzynarodowymi korporacjami.

Każdy kij ma dwa końce. W okresie, w którym pracowałem dla Intela byłem wielkim zwolennikiem polityki pomorskich władz deklarujących pełne otwarcie na zagranicznych inwestorów. Dziś, gdy muszę – podobnie jak inni przedsiębiorcy z regionu – konkurować  z zagranicznymi korporacjami o najlepszych na rynku programistów, podchodzę do tego nieco mniej entuzjastycznie. Niestety, już na starcie przegrywamy z korporacyjnymi budżetami przeznaczonymi na rekrutację, wynagrodzenia czy dodatkowe benefity. Ja jednak nie narzekam i w każdej sytuacji poszukuję możliwości współpracy i generowania synergii. Przecież nie byłoby wielu pomorskich start-upów, gdyby nie to, że ich właściciele oraz najbardziej doświadczeni pracownicy zdobywali doświadczenie w korporacjach. Zarówno ono, jak i globalne kontakty, a także możliwość wzrostu start-upu w oparciu o współpracę z globalnymi gigantami procentuje w naszych rozwijających się firmach.

Start-upy już na starcie przegrywają z korporacyjnymi budżetami przeznaczonymi na rekrutację, wynagrodzenia czy dodatkowe benefity. Z drugiej jednak strony – wielu pomorskich firm technologicznych by nie było, gdyby nie to, że ich właściciele oraz najbardziej doświadczeni pracownicy zdobywali doświadczenie w korporacjach.

W jaki konkretnie sposób doświadczenie nabyte w korporacji może zaprocentować w rozwijaniu własnej firmy? Jak to miało miejsce w przypadku Solwitu?

Na starcie wykorzystaliśmy naszą wiedzę o potrzebach i procesach korporacyjnych. Stworzyliśmy  konkurencyjną ofertę usług, które miały dużą szansę wpasowania się w potrzeby kilku korporacji oraz firm średnich działających w sektorze wysokich technologii. Od początku działaliśmy transparentnie, procesowo i przewidywalnie – to znacząco pomogło nam w zdobyciu pierwszych kontraktów i nadal pomaga w trakcie negocjacji biznesowych. Zdefiniowaliśmy kanon wartości Solwitu, w oparciu o które budujemy naszą strategię wzrostu. Jednym słowem, będąc firmą ciągle niewielką staramy się korzystać ze znanych nam najlepszych wzorców i doświadczeń korporacyjnych, wzbogacając je wartościami start-upu – otwartością na nowe pomysły, szybkością podejmowania decyzji, elastycznością i płaskością struktur. To doskonała mieszanka  biznesowa, dająca Solwitowi olbrzymie szanse rozwojowe.

A czy nie jest tak, że korporacje formując pracownika wyłącznie pod swoje potrzeby sprawiają, że kompetencje nabywane w toku pracy są tak specyficzne, że praktycznie nieużyteczne w innych firmach? Globalni giganci do wielu rzeczy wykorzystują procedury, a te przecież blokują kreatywność, nieszablonowe myślenie, otwartość – czyli wszystko to, co tak ceni się na rynku start-upów.

Każda firma dąży do wykorzystania potencjału zatrudnionych w niej pracowników. Korporacja z reguły robi to skuteczniej niż nowe przedsiębiorstwa, bo działa zgodnie ze sprawdzonymi, działającymi od lat procesami. Oczywiście, jeśli przekroczy pewne granice „wykorzystania” to ryzykuje, że część pracowników wybierze inną opcję zatrudnienia i np. zdecyduje się na przygodę ze start-upem. Z drugiej strony, na pewno nie wszystkim z nas odpowiada funkcjonowanie w środowisku niepewnym i bardzo zmiennym, jakim jest świat młodych innowacyjnych przedsiębiorstw. Moja rada dla absolwentów była i zawsze jest taka sama: jesteś kowalem własnego losu, wybieraj pracodawcę, który da ci największą satysfakcję i najlepsze warunki do rozwoju. Spróbuj w korporacji, naucz się jak najwięcej, a po 3-4 latach zadecyduj, czy to faktycznie ci odpowiada. Jeśli nie widzisz siebie w tym miejscu, dołącz do jednego ze start-upów lub załóż go sam. Ale nie oczekuj, że będzie łatwiej niż w korporacji. Przygotuj się na to, że będziesz pracował ciężej, dłużej i za gorsze pieniądze. Oczywiście potencjalna nagroda może być dużo większa, ale jej osiągnięcie wymaga olbrzymiego poświęcenia i sporej dawki szczęścia. Jeśli jednak ktoś przychodzi i mówi „słuchaj, mam już dość tego korporacyjnego wyzysku, chciałbym popracować u ciebie i trochę odpocząć”, to ja odpowiadam mu wtedy, że na pewno pomylił adresy.

Idąc do start-upu nie oczekuj, że będzie łatwiej niż w korporacji. Przygotuj się na to, że będziesz pracował ciężej, dłużej i za gorsze pieniądze. Oczywiście potencjalna nagroda może być dużo większa, ale jej osiągnięcie wymaga olbrzymiego poświęcenia i sporej dawki szczęścia.

Jak ocenia Pan to, że pomorskie start-upy, czyli w zasadzie myśl technologiczna i własność intelektualna, są u nas przejmowane przez zagraniczny kapitał? Ostatnim takim głośnym przypadkiem była akwizycja IVO Software przez Amazon.

Takich transakcji nie możemy oceniać w kategoriach porażki. To podejście jest mi całkowicie obce. Po pierwsze, przedsiębiorcy, którzy stworzyli IVO nie znikają. Oni cały czas tu funkcjonują i mają coraz większy potencjał do tworzenia czegoś nowego. Poza tym, IVO/Amazon to kolejna szansa na naukę i zdobycie kapitału wiedzy i umiejętności przez wielu pomorskich absolwentów. To powinno procentować w przyszłości. Podobnie nie rozpaczam, gdy nasi zdolni przedsiębiorcy wyjeżdżają rozwijać swój  biznes np. do Doliny Krzemowej. Jeśli im się udaje, to należy się z tego cieszyć i starać się zrozumieć przyczyny ich sukcesu. Bardzo ważne jest również to, by tych ludzi utrzymać w sieci relacji z Gdańskiem, Pomorzem, Polską – z rodzimymi firmami, uczelniami, a nawet władzą publiczną. W dzisiejszych czasach, gdy dzięki technologii odległość nie jest barierą, powinniśmy ich włączać do współpracy, korzystać z ich doświadczenia, potencjału. Tym bardziej, że w większości przypadków są oni na to bardzo otwarci. Z tego może „urodzić się” coś naprawdę ciekawego.

A co gdyby wpłynęła do Pana oferta sprzedaży Solwitu?

Sprzedaż firmy zawsze wiąże się z utratą autonomiczności. Wyszedłem z Intela właśnie po to, by być niezależnym i móc podejmować decyzje, nie patrząc na zielone światło z Santa Clara. Jeśli na pewnym etapie naszego rozwoju pojawi się duża organizacja i przedstawi ofertę, która będzie korzystna nie tylko dla założycieli Solwitu, lecz również dla wszystkich naszych akcjonariuszy i pracowników, to poważnie się nad nią zastanowimy. Jednak fundamentalnym  warunkiem jej akceptacji będzie ewidentna szansa na znacznie szybszy rozwój, łatwiejszy dostęp do rynków globalnych i jeszcze bardziej ambitnych projektów. W sytuacji, gdy oferta nie spełni powyższych oczekiwań, nadal będziemy rozwijali się powoli i organicznie – zgodnie z modelem, który wypracowaliśmy w ciągu ostatnich pięciu lat. W jednym i drugim przypadku na pewno nadal będziemy zatrudniać najlepszych na rynku specjalistów i kierować naszą ofertę do najbardziej wymagających klientów. Dotyczy to również naszych spółek-córek. Jednym słowem – postaramy się udowodnić, że nasza pomorska innowacyjność i jakość ma się coraz lepiej i w coraz większym stopniu staje się częścią gospodarki globalnej.