Autor: Marcin Wandałowski

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Od wielu lat Pańska firma konkuruje na rynkach międzynarodowych. Gdzie dziś toczy się realna walka o globalny prymat gospodarczy?

Na wstępie spróbujmy może zawęzić nieco temat naszej rozmowy do obszaru globalnego rynku usług informacyjnych, na którym funkcjonuje Vector. Jest to dziedzina niełatwa do jednoznacznego sprecyzowania – stanowi całokształt działalności skupiającej się na produkcji, użytkowaniu, ochronie, gromadzeniu, przechowywaniu i przesyłaniu informacji oraz systemu wymiany danych. Mam tu na myśli zbiór bardzo silnie sprzężonych ze sobą, pokrewnych zagadnień, których finalnym efektem jest to, co możemy obserwować na ekranach naszych smartfonów czy innych terminali.

Ze światem, o którym mówię, obcuje dziś każdy z nas. Jest on w pewnym sensie w forpoczcie globalizacji. Zarówno podstawowe modele biznesowe, które wspierają usługi informacyjne, jak i organizacje gospodarcze stojące za tymi modelami mają bowiem charakter globalny. Korporacje pokroju Google’a czy Amazona cechuje także wielka siła ekonomiczna. Przykładowo ich przychody są znacznie wyższe niż PKB większości średniej wielkości krajów europejskich. To jednak nie wszystko. Jeszcze większy jest bowiem moim zdaniem wpływ tych koncernów na nasze życie w wymiarze kulturowym oraz społecznym. Na tej płaszczyźnie dystansują one absolutnie wszystkie państwa narodowe. Opisywany przeze mnie świat jest zatem przestrzenią, w której ścigają się de facto nie państwa, lecz ogromne, ponadnarodowe korporacje. W każdym spośród najbardziej zaawansowanych obszarów usług informacyjnych jest ich zaledwie kilka–kilkanaście w skali całego globu.

O ile skala ich działania jest niepodważalnie globalna, o tyle można odnieść wrażenie, że na tym rynku zdecydowany prym wiodą korporacje pochodzące z USA. Czy zgodzi się Pan z tą tezą?

Rzeczywiście, usługi i procesy, o których mówimy, były do tej pory szczególnie intensywnie rozwijane w Stanach Zjednoczonych. Najlepszym na to dowodem jest to, że zdecydowana większość najważniejszych globalnych organizacji gospodarczych pochodzi zza oceanu. Na świecie widać już jednak kolejnych pretendentów, chcących coraz mocniej zaznaczać swoją obecność w tym obszarze. Na czele tej grupy znajdują się – otoczone „opieką” władz centralnych – korporacje chińskie. Po rozwinięciu skrzydeł na rozległym wewnętrznym rynku przyjmują one model ekspansji zagranicznej oraz aktywnego uczestnictwa w międzynarodowej grze. Można się spodziewać, że w nadchodzących latach dołączą do nich również koncerny pochodzące z Indii. Hindusi, jako dawna część Zjednoczonego Królestwa, przyzwoicie posługują się językiem angielskim. Co więcej, ich gospodarkę cechują relatywnie niskie koszty pracy. Dlatego też w ostatnich latach rozwinęło się w niej bardzo dużo firm serwisowych obsługujących globalne koncerny. W tej chwili, krok po kroku, następuje tam wzrost wewnętrznego rynku, a także działających na nim organizacji. Nie zdążyły one jeszcze zaznaczyć swojej obecności na świecie, lecz bez wątpienia zmieni się to w kolejnych latach.

Gdzie w tej całej układance znajduje się Europa?

Prawdę mówiąc, Europy tam nie ma. Biznesy z sektora usług informacyjnych są na naszym kontynencie bardzo słabo reprezentowane. Nie ma tu żadnych liczących się w świecie organizacji. Pewnego rodzaju wyjątkiem były przez jakiś czas korporacje skandynawskie, jak Nokia czy Ericsson. Brały one udział w globalnej grze i rewolucji informatycznej, lecz w którymś momencie przegrały. Nie oznacza to oczywiście, że na Starym Kontynencie nie ma innych typów działalności, które byłyby dobrze rozwijane. Doskonale wiemy, że Niemcy są bardzo silni w dziedzinie przemysłu maszynowego oraz związanych z nim wysoko wyspecjalizowanych technologii. W tym zakresie nasi zachodni sąsiedzi reprezentują wielką siłę o skali ogólnoświatowej.

Dominującą rolę na globalnym rynku usług informacyjnych odgrywają korporacje amerykańskie. W nadchodzących latach dołączą do nich również chińskie oraz indyjskie. Europy natomiast w tej grze praktycznie nie ma.

Z czego wynika europejskie zacofanie w tej branży?

Jest ono efektem przede wszystkim polityki protekcjonistycznej, która przez wiele lat była prowadzona przez rządy państw Starego Kontynentu. Pozwalała ona na dość spokojne funkcjonowanie korporacji europejskich na ich własnych rynkach, które są wystarczająco głębokie, by utrzymać organizacje średniej wielkości. Dziś natomiast bardzo wyraźnie widać, że działalności w omawianym sektorze mają charakter globalny, a ich wyznacznikami są skala oraz ponadnarodowość. Sytuacja Europy mogłaby być zgoła odmienna, gdyby zamiast skupiać się na interesach poszczególnych państw, w większym stopniu uwypuklono jej jednolity, wspólny interes gospodarczy. Nigdy jednak na poziomie strategicznym nie pojawiło się myślenie ponadnarodowe, ekspansywne, pomagające budowaniu europejskich firm o randze światowej. Nie wykreowano również żadnych polityk, które mogłyby takie myślenie wspierać.

Sytuacja Europy mogłaby być zgoła odmienna, gdyby zamiast skupiać się na interesach poszczególnych państw, w większym stopniu uwypuklono wspólny, europejski interes gospodarczy.

W jaki sposób udało się zatem wybić skandynawskim firmom?

Udało się dzięki temu, że podejście Finlandii czy Szwecji do polityki socjalnej realnie służy wspieraniu innowacyjności, wykorzystywaniu najlepszych pokładów ludzkiej kreatywności, swobody w tworzeniu nowych rozwiązań. Ich obywatele mają zaspokojone wszelkie potrzeby życiowe, nie muszą troszczyć się o przetrwanie. Państwo tworzy dla nich spokojne, stabilne warunki. Dzięki temu mogą oni wdrażać w życie ambitne projekty i podejmować ryzyko, wiedząc, że nawet w razie niepowodzenia ich byt nie będzie zagrożony. Jest to komfort, którego nigdy nie doświadczyli mieszkańcy innych dużych krajów europejskich, nie mówiąc o Polsce.

W Finlandii czy Szwecji państwo tworzy dla obywateli spokojne, stabilne warunki. Dzięki temu mogą oni wdrażać w życie ambitne projekty i podejmować ryzyko, wiedząc, że nawet w razie niepowodzenia ich byt nie będzie zagrożony.

Stany Zjednoczone, będące globalnym liderem na rynku usług informacyjnych, trudno jednak uznać za państwo socjalne. Tam droga do sukcesu musiała być inna…

Owszem, sukces amerykańskich firm wynika z czegoś innego. Przywołam tu silnie pejoratywny termin drenażu mózgów. W USA można go nazwać całą instytucją, przez lata rozwijaną i pielęgnowaną. Za oceanem na sukces pracują wszystkie nacje świata – Amerykanie czerpią nie tylko ze swoich, ale i „cudzych” talentów. Ponadto odwołują się często do bardzo silnej ambicji. Jeżeli przyjrzymy się firmie skandynawskiej, nie znajdziemy w niej tak dużego wyścigu szczurów, jak w świecie anglosaskim. To zupełnie inna kultura. Dodajmy do tego ogromny kapitał, jakim dysponują Stany Zjednoczone. To również ma znaczenie i przekłada się na ostateczny sukces.

Na czym swoje przewagi budują natomiast najwięksi azjatyccy pretendenci do zaistnienia na tym rynku?

Jest to droga bardzo podobna do japońskiej po II wojnie światowej. Jak pamiętamy, Japończycy kopiowali wszelkie dobre zagraniczne rozwiązania i przenosili je na własny grunt. Tworzyli imitację, na bazie której wyrastało później ich własne know-how. Tą ścieżką podążają dziś w szczególności Chiny. Przy czym nie jest to państwo, w którym gra gospodarcza odbywa się na całkowicie wolnorynkowych zasadach. Jak wiadomo, gospodarka chińska jest częściowo sterowana i wspierana inżynierią finansową. Choć przez ostatnich 15-20 lat dokonała ogromnego skoku, to nastąpiło to wielkim kosztem wewnętrznym. Chińczycy maksymalnie wykorzystali swój własny rynek i – aby dalej się rozwijać – muszą dokonać ekspansji, która zostanie wsparta ekonomią skali. To właśnie ten czynnik, a nie wysoka kultura techniczna czy biznesowa, stanowi według mnie klucz do potencjalnego sukcesu Chin.

Czy świat zachodni nie zlekceważył w tym aspekcie Państwa Środka? Nawiążę do przykładu z branży stoczniowej: w momencie wybuchu azjatyckiego boomu na produkcję statków w latach 60. i 70. ubiegłego wieku, na Starym Kontynencie panowało przekonanie, że może on przynieść wymierne korzyści europejskim przedsiębiorstwom zajmującym się wyposażaniem okrętów. Zaczęły one tworzyć swoje fabryki w Chinach. Firmom tym wydawało się, że to świetny układ. Jednakże po kilku latach po drugiej stronie ulicy zaczęły powstawać takie same, tyle że chińskie fabryki. Chińczycy podpatrzyli europejskie rozwiązania i zaczęli je naśladować, wypierając zagraniczne przedsiębiorstwa.

Moim zdaniem najważniejsze jest to, by zrozumieć, że biznes w samej swojej istocie jest pragmatyczny i oportunistyczny. Z natury też nie funkcjonuje w długim horyzoncie czasu. Średni czas życia dużej korporacji to dziś jedynie kilkanaście lat. W związku z tym, zadaniem biznesu nie jest antycypowanie przyszłości gospodarczej na wiele lat wprzód. To domena polityki. Na poziomie Unii Europejskiej w ostatnich latach kilkukrotnie dążono do stworzenia wspólnej długofalowej strategii gospodarczej, która pozwoliłaby na trwałe zachowanie konkurencyjności Starego Kontynentu. Natomiast, jak wiemy, pewne egoizmy państw narodowych oraz ich lokalne interesy nie pozwoliły na to, by takie myślenie, a przede wszystkim działanie, uruchomić. Dlatego też mamy dziś w Europie wiele przykładów fantastycznych działań, tyle że na poziomie państwowym. Jednym z nich jest bardzo konsekwentne, odwołujące się i do zdolności technologicznych, i do mocnych stron gospodarki, niemieckie Energiewende. To przykład pomysłu będącego gospodarczą ucieczką naprzód przed wszelkiego rodzaju potencjalnymi naśladowcami z rynków globalnych. Wykreowanie motoru rozwojowego całej gospodarki. Stworzenie od podstaw nowego sektora przemysłu, który z czasem nabierze skali, tak istotnej z punktu widzenia gospodarki światowej.

Życzyłbym sobie, aby w sektorze usług informacyjnych podobnego typu mechanizmy były kreowane na poziomie co najmniej europejskim. W tym biznesie nie można myśleć węziej. Dobre, przemyślane działania na szczeblu Starego Kontynentu pozwoliłyby swego czasu nabrać skandynawskim pomysłom większego rozpędu. Być może wówczas jako Europa znajdowalibyśmy się w innej konfiguracji. A tak – jesteśmy, gdzie jesteśmy. Wszystko sprowadza się moim zdaniem do złego pojmowania interesu gospodarczego. Do braku wyobraźni i braku zrozumienia, że skupianie się tylko i wyłącznie na własnej piaskownicy nie zbuduje naszej pozycji w świecie. Nie można się oddzielić płotem, za którym będziemy – w sensie ekonomicznym – schowani. Gospodarka jest dziś globalna i tak właśnie, szczególnie w najnowocześniejszych branżach, należy na nią patrzeć. Mamy w niej szansę zaistnieć wyłącznie jako cała Unia, a nie poszczególne kraje.

Mamy dziś w Europie wiele przykładów fantastycznych sukcesów gospodarczych, tyle że na poziomie państwowym. W najnowocześniejszych branżach nie można jednak myśleć węziej niż globalnie.

My, będąc tu na miejscu, znamy wewnętrzne problemy Europy. Czy jednak również na zewnątrz jesteśmy postrzegani bardziej jako pojedyncze państwa niż jeden, w miarę spójny organizm?

To już pytanie do polityka. Jako pragmatyk gospodarczy uważam, że w świecie biznesu ponadnarodowe korporacje szukają miejsc, które zaoferują im to, co chcą dostać. Nie układają się one jednak z Unią, lecz raczej z rządami poszczególnych państw. Często wręcz niestety „rozgrywają” je przeciwko sobie. Każą im ze sobą konkurować na płaszczyźnie chociażby wysokości udzielanego wsparcia: „Kto da nam więcej przywilejów – Polska czy Czechy?”. Jest to doskonały przykład niewłaściwego postępowania państw unijnych, które zamiast współpracować rywalizują ze sobą. Wzmacniają tym samym trzecią stronę, która bez pardonu wykorzysta wszelkie ich słabości. Kolejny przykład to firmy z branży prostego BPO, które opuszczą dany kraj, gdy tylko wzrosną w nim koszty pracy. Stanowi to ewidentne rozmycie, sprzeczność pomiędzy interesami i ambicjami europejskich państw oraz ich obywateli, a planami wielkich korporacji.

Państwa unijne, które zamiast współpracować rywalizują ze sobą, wzmacniają tym samym ponadnarodowe korporacje, które bez pardonu wykorzystają wszelkie ich słabości.

Patrząc na pozycję Europy na globalnym rynku usług informacyjnych, pytanie o obecność Polski oraz Pomorza wydaje się retoryczne…

W dziedzinie, o której rozmawiamy, nie istnieje coś takiego, jak pozycja regionu. Może być on co najwyżej silny swoimi kadrami. Dobrze wykwalifikowani specjaliści oraz wciąż relatywnie niskie koszty pracy sprawiają, że na Pomorzu osiedliły się działy R&D Intela oraz kilku innych zachodnich firm. Są to podmioty w większości niezbyt znane na lokalnym rynku, gdyż nie pracują one na niego, lecz na produkt, który jest później lokowany w innych częściach świata. Jest też wreszcie nasza firma, która broni się tylko i wyłącznie tym, że posiada własne R&D. Jesteśmy przedsiębiorstwem, które kreuje autorskie pomysły i na poziomie tych pomysłów ściga się na świecie ze znacznie większymi podmiotami. Bez sztucznej skromności, z firm europejskich mamy w tej branży jednego poważnego konkurenta z Finlandii. Nasi rywale z Niemiec oraz Wielkiej Brytanii powoli przegrywają ten wyścig. Cała reszta konkurencji jest dziś zlokalizowana w USA, jutro dojdą do tego przedsiębiorstwa chińskie, a za 10 lat także i indyjskie.

Jaką ścieżkę mogłaby obrać polska gospodarka, aby nasze firmy mogły silniej zaistnieć w sektorze usług informacyjnych? Wydaje się, że żadna z trzech wcześniej przedstawionych dróg rozwoju nie jest możliwa do wdrożenia nad Wisłą…

Faktycznie, nie staniemy się nagle państwem socjalnym jak Szwecja czy Finlandia. Ze względu na rozmiar naszej gospodarki zamyka nam się droga skali, a z uwagi na bycie członkiem Unii Europejskiej także ścieżka protekcji państwowej. Jedyną możliwą opcją wydaje się moim zdaniem wdrożenie modelu podobnego do amerykańskiego, a więc droga talentów. Jest to rozsądna propozycja – wbrew pozorom świat wcale nie jest taki różowy, jak wielu Polakom się wydaje. Sam znam bardzo wielu ludzi, którzy wrócili z Zachodu i teraz, wykorzystując zdobyte tam doświadczenia, chcą realizować się życiowo oraz zawodowo w Polsce. Ta droga może zapewnić nam lepsze wykorzystanie polskiej kreatywności na płaszczyźnie biznesowej. Nie osiągniemy tu jednak sukcesu bez nabycia pewnych miękkich, niedocenianych u nas kompetencji, takich jak np. umiejętność współpracy czy konkurowania grupowo, a nie indywidualnie. A także – co szczególnie istotne – bez zdolności patrzenia w przyszłość i kształtowania w ten sposób naszej wyobraźni, świadomości. Doceniania rzeczy, które nie przynoszą rezultatów w bardzo krótkiej perspektywie, lecz długoterminowo mogą się przyczynić do osiągnięcia wielkiego sukcesu.

Aby silniej zaistnieć w sektorze usług informacyjnych, polska gospodarka mogłaby obrać model podobny do amerykańskiego, a więc drogę talentów. Wbrew pozorom świat nie jest taki różowy, jak się wydaje. Coraz więcej naszych rodaków chce wracać do Polski i właśnie tu realizować się życiowo oraz zawodowo. Wykorzystajmy to.

Kto jednak powinien czerpać z naszych talentów – tylko i wyłącznie rodzime firmy, czy również chociażby wspomniane przez Pana ulokowane w Polsce działy R&D wielkich koncernów?

Zdecydowanie obie drogi są właściwe. Wszystko zależy od rodzaju biznesu oraz od warunków, w jakich się go rozwija. Sądzę, że coraz częściej należy upatrywać szans na osiągnięcie sukcesu przez pryzmat całego lokalnego środowiska, ekosystemu biznesowego. Jego jądrem mogą być np. wielkie korporacje z jednej strony zapewniające szeroką skalę działania, a z drugiej potrzebujące mnóstwa wysoko wyspecjalizowanych firm, realizujących fragmenty ich zadań. Uważam, że jest to ścieżka do zaistnienia na rynku globalnym, która powinna być coraz częściej wykorzystywana przez polskie przedsiębiorstwa.

Coraz częściej należy upatrywać szans na osiągnięcie sukcesu biznesowego przez pryzmat całego lokalnego środowiska, ekosystemu. Jego jądrem mogą być np. wielkie globalne organizacje z jednej strony zapewniające szeroką skalę działania, a z drugiej potrzebujące mnóstwa wysoko wyspecjalizowanych firm, realizujących fragmenty ich zadań.

Czy jako Vector jesteście jądrem takiego środowiska, czy raczej jedną z wielu firm obsługujących większe podmioty?

Dzisiejszy biznes realizuje się przez projekty. W jednych uczestniczymy jako członek konsorcjum, kooperant, a więc stanowimy pewien mniejszy kawałek wspierający na jakimś etapie tworzenie większego elementu. W pozostałych, szczególnie w zakresie Starego Kontynentu, to my zatrudniamy inne, jeszcze mniejsze europejskie firmy. Te dwa modele się nie wykluczają, a wręcz przeciwnie – wspierają się. Wszystko zależy od skali. Jeżeli w Polsce pojawia się świetny pomysł biznesowy z potencjałem do jego globalnego wykorzystania, to nie ma innej drogi niż współdziałanie z wielką zagraniczną korporacją. Tylko ona jest w stanie wypchnąć go na światowy rynek. W przypadku mniejszych koncepcji, można je do pewnego stopnia rozwijać i promować samemu, przez budowanie swojej marki. A zatem identyfikatora kompetencji, pewnej kultury, jakości tego, co środowisko może otrzymać od naszej organizacji. Jest to jednak droga wieloletniej, konsekwentnej pracy.

Samodzielne zaistnienie polskich firm za granicą będzie też chyba trudne ze względu na słabo ukształtowane kompetencje z zakresu tzw. business development. Nie mamy w Polsce zbyt wielu osób znających rynki międzynarodowe, potrafiących się na nich poruszać itd. A przecież wymyślenie pewnego rozwiązania to zbyt mało – trzeba je później umieć sprzedać.

Właśnie dlatego trzeba mieć odwagę wychodzenia na zewnątrz i uczenia się, jak funkcjonuje świat. Nikt nie nauczy się tego, działając tylko i wyłącznie na polskim rynku. Trzeba być aktywnym, mieć w sobie pokorę, chęć uczenia się. Często trzeba odrobić swoją lekcję wraz ze wszelkimi, nawet bolesnymi konsekwencjami. Dopiero wtedy będziemy w stanie wziąć udział w tej grze. A jest ona bezpardonowa, bezlitosna, wykorzystująca wszelkie nasze potknięcia. Jednocześnie jednak może przynieść sporo satysfakcji. Pewnym wsparciem dla naszych firm może tu być pokolenie 30–40-paroletnich Polaków wracających do kraju z zagranicy. Osoby te mają do zaoferowania sporo swojego doświadczenia i wiedzy zdobytej w innych częściach globu.

Jak w napędzeniu procesów, o których rozmawiamy, mogłoby pomóc państwo?

Po pierwsze, działania władz powinny skupiać się na tworzeniu – nazwijmy to – korzystnego środowiska gospodarczego, którego wyróżnikiem są przede wszystkim stabilność i przewidywalność. Biznes, w szczególności ten najbardziej innowacyjny, nie toleruje zmiennych warunków otoczenia. Jeżeli tego nie zrozumiemy, to ani rodzimy, ani zagraniczny kapitał nie będzie podejmował ryzyka gry w Polsce. Po drugie, co zostało poważnie zaniedbane w ostatnich latach, niezwykle istotne są działania na rzecz edukacji. Tak, by była ona nastawiona na rozwiązywanie problemów, pracę zespołową, kooperatywność, otwartość. A zatem na cały szereg kompetencji miękkich, których Polakom brakuje. Bez tego trudno mówić o jakiejkolwiek sensownej przyszłości dla życia gospodarczego w Polsce.

Niezwykle istotne są działania państwa na rzecz edukacji. Tak, by była ona nastawiona na rozwiązywanie problemów, pracę zespołową, kooperatywność, otwartość. A zatem na cały szereg kompetencji miękkich, których Polakom brakuje.

A czy państwo powinno również pełnić rolę proaktywną dla biznesu, podobnie jak w przypadku Niemiec i ich Energiewende?

Taka potrzeba w XXI-wiecznej Europie zdecydowanie istnieje, ale nie na poziomie państwa, lecz całej Unii. Jak najbardziej, myśląc o przyszłości, należy promować jedne sektory, a z innych rezygnować. Proces ten wymaga jednak nie tylko ogromnej wiedzy, ale także mądrości, na co w dzisiejszej konfiguracji na Starym Kontynencie niestety trudno jest liczyć.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Gdzie dziś w światowym przemyśle stoczniowym znajduje się Europa?

Nasz kontynent jest na jego marginesie. Prawie 96 proc. łącznego tonażu niespełna 3 tys. wyprodukowanych w ubiegłym roku statków o pojemności większej niż 100 JBP[1] powstało we wschodniej Azji – w Chinach, Korei Południowej, Japonii, Tajwanie, Wietnamie oraz na Filipinach. Zeszłoroczna produkcja europejska stanowiła 2,5 proc. światowej, a bałtycka – zaledwie 2,5-2,7 promila. Tonaż statków oddanych przez światowy przemysł stoczniowy w 2015 r. był o 1/3 mniejszy niż w rekordowym pod tym względem 2011 r. Okres prosperity się skończył, portfel zamówień się kurczy, a ceny statków spadają. Stocznie prędzej się zamyka, niż otwiera. Coraz częstszym wyzwaniem staje się też znalezienie nabywcy chętnego do kupna statku. Często nie decyduje o tym gra rynkowa, lecz wiele innych, specyficznych uwarunkowań.

Czy w Europie, a w szczególności w obszarze Morza Bałtyckiego nie ma pewnych nisz, w których regionalne stocznie się specjalizują i są znane na całym świecie?

Istnieje tylko jedna nisza, o której można powiedzieć, że jest niezagrożona, a nawet rozwojowa – wycieczkowce. Choć obecnie z Bałtyku wychodzi tylko jeden taki statek rocznie, to w nadchodzącym czasie może to być corocznie nawet sześć wycieczkowców. Wszystko to za sprawą zakupienia przez wielki malezyjski koncern Genting Group trzech niemieckich stoczni – w Rostocku, Straslundzie i Wismarze. Ich nabywca zarabiał do tej pory na morzu jako operator wycieczkowców. O ile jednak dotychczas produkcję statków dla swoich firm armatorskich (np. Star Cruises, Crystal Cruises) zlecał w zewnętrznych stoczniach, o tyle teraz ma zamiar produkować je samemu. Jest to typowy przykład „uarmatorszczenia” stoczni, a więc objęcia własności przez armatora, który – podobnie jak państwo – będzie mógł zlecać budowę statków z pominięciem mechanizmów rynkowych. Podobne zjawiska w naszym regionie już występowały. Przykładowo, w 2014 r. Siem Industries, większościowy posiadacz spółek Siem Offshore, Siem Car Carries oraz STAR Reefers, przejął na własne potrzeby niemiecką stocznię Flensburger Schiffbau Gesellschaft.

W europejskim przemyśle stoczniowym istnieje tylko jedna nisza, o której można powiedzieć, że jest niezagrożona, a nawet rozwojowa – wycieczkowce.

Często mówi się też, że jesteśmy mocni w branży budowy statków dla górnictwa morskiego, jednak nie jest to prawdą. W ubiegłym roku stocznie na świecie oddały armatorom około 400 statków offshore. Spośród nich jedynie 40-kilka powstało w Europie, w tym jeden w Polsce. Resztę wyprodukowały azjatyckie stocznie. Obecnie, spośród około 1000 tego typu jednostek będących w portfelu zamówień, Polska posiada jedynie trzy. Ten rynek jednak generalnie – ze względu na niskie ceny ropy – słabnie.

Czy nasze rodzime stocznie oraz ich produkty są kojarzone na świecie?

Niestety, ale jesteśmy absolutnym mikrusem. Wynika to między innymi z zasadniczej „słabości konkurencyjnej” naszego przemysłu stoczniowego – braku jakiegokolwiek rynku wewnętrznego. Własny rynek oznacza własnych armatorów, własną żeglugę, rozbudowaną infrastrukturę, które nieustannie potrzebują nawet niewielkich jednostek pomocniczych. Taki rynek pozwala też uruchomić kilka procesów. Po pierwsze, stwarza warunki do legalnej interwencji państwa. Jest ona – również w oczach unijnej legislacji – uzasadniona, gdy dany kraj wykazuje zapotrzebowanie na statki. Przykładowo, gdy Finowie potrzebują lodołamaczy, to fińscy armatorzy wraz ze stocznią, państwem i bankami dogadują się w sprawie ich budowy. U nas jednak takiego czworoboku nie da się stworzyć, gdyż nie mamy tego rodzaju armatorów. Po drugie, brak rynku lokalnego powoduje, że nie wykształciły się u nas – tak jak np. w Norwegii i Holandii – tzw. klastry, czyli nieformalne związki dostawców i nabywców bazujące na nie stricte finansowych wspólnotach interesów. Armator nie patrzy specjalnie na cenę, jaką musi zapłacić stoczni za produkt, lecz znajduje tam inne wartości – od czysto towarzyskich, aż po współpracę ze stocznią w celu zwiększania potencjału innowacyjnego. Po trzecie wreszcie, brak rynku wewnętrznego powoduje konieczność oparcia funkcjonowania polskich stoczni na kontraktach zawieranych z klientami zagranicznymi. A ich motywacja ma charakter wyłącznie finansowy. Jeżeli tylko koszty w polskich stoczniach wzrosną, zlecą oni wykonanie danego produktu gdzie indziej.

W przemyśle stoczniowym Polska jest absolutnym mikrusem. Wynika to głównie z naszej zasadniczej „słabości konkurencyjnej” – braku jakiegokolwiek rynku wewnętrznego.

Czy mamy szansę na to, by stworzyć taki rynek wewnętrzny w Polsce?

Zastanówmy się, gdzie powstają rynki wewnętrzne lub chociaż lokalne, transgraniczne. Z pewnością tam, gdzie rozwinięte jest górnictwo morskie, jak np. w Norwegii. Wszystkie norweskie statki do offshore powstają w ich rodzimych stoczniach. Spośród 30-kilku jednostek, które zbudowali dwa lata temu, jedynie trzy poszły na eksport. Resztę budują dla siebie. Jest to doskonały przykład państwa, w którym działa tzw. klaster. Istnieją tam bardzo silne zależności pomiędzy stoczniami, armatorami oraz – za pośrednictwem Statoilu – państwem. Silne rynki wewnętrzne cechują także kraje „kupieckie”, jak np. Holandię czy, w innej skali – Estonię. Armator z tego kraju – Tallink – obsługuje także wymianę handlową pomiędzy Finlandią i Szwecją. Odbywa się ona w zdecydowanej większości za pośrednictwem ciężarówek transportowanych promami. Kreuje to zapotrzebowanie na tonaż, który trzeba przecież odnawiać. Korzysta z tego Finlandia, w której, dzięki relacjom przekraczającym zwykłe stosunki biznesowe, powstają promy dla Tallinka.

Nie sądzę, niestety, by w Polsce mógł się wykreować wewnętrzny rynek. Jesteśmy obecnie typowym eksporterem. Państwem, w którym stocznie nie mają żadnego zakorzenienia we własnej gospodarce morskiej. Mamy więc jedną stocznię produkcyjną, budującą statki dla zagranicznych armatorów (Remontowa Shipbuilding), a reszta to „fabryki kadłubów i bloków”, również produkujące dla „nielojalnych”, patrzących przede wszystkim na cenę podmiotów zewnętrznych.

Obecność tzw. klastrów oznacza, że światowy rynek stoczniowy działa na zasadach nie do końca rynkowych…

Znamienny jest chociażby przykład amerykańskiego prawa – tzw. Jones Act – w myśl którego, aby uprawiać kabotaż (żeglugę między portami tego samego kraju, która z zasady nie podlega konwencjom prawa międzynarodowego), trzeba być amerykańską firmą i budować statki w amerykańskich stoczniach. Przykładowo, amerykański armator, który wozi węgiel kamienny, czy ropę naftową lub też uprawia rybołówstwo, musi kupować statki produkowane w rodzimych stoczniach. Tym samym napędzana jest cała gospodarka. Ten sam mechanizm, w nieco inny sposób funkcjonuje też w Norwegii. Potężny państwowy kontraktor w postaci Statoila jest, chociaż pośrednio, głównym zleceniodawcą dla norweskich stoczni. Koncern ten, będący właścicielem wielu platform wiertniczych – choć nie znajdziemy na to oficjalnie dowodów – z pewnością wywiera nacisk na to, by obsługujący je armatorzy budowali swoje statki wyłącznie w lokalnych stoczniach. W obydwu tych przypadkach czynnikiem decydującym nie jest cena, lecz polityka państwa, branży bądź elementy funkcjonującego lokalnie rynku wewnętrznego. Czynnik rynkowy nie działa również wtedy, gdy kontrakty na statki są przedmiotem układów dyplomatyczno-biznesowych. O takich można mówić często chociażby w kontekście relacji europejsko-afrykańskich. Przykładowo, gdy nigeryjski armator kupuje statek w Norwegii – co absolutnie nie ma uzasadnienia biznesowego – to może to być rewanż za uzyskaną od Norwegów pomoc na innej płaszczyźnie. Oczywiście, państwa nie przyznają się oficjalnie do swojej obecności w tego rodzaju układach. Warto także przywołać przykład stoczni azjatyckich, np. japońskich czy koreańskich. Przez długi czas mogły one liczyć na przywileje ze strony państwa, w postaci np. zwolnień podatkowych, jeżeli całe wyposażenie produkowanych przez nie statków pochodziło z rodzimego rynku. Wywołany na rynku wewnętrznym efekt ssania całkowicie rekompensował straty państwa z tytułu mniejszych przychodów z podatków.

Światowy rynek stoczniowy działa zazwyczaj na nie do końca rynkowych zasadach. Wiele państw chce budować statki w swoich rodzimych stoczniach, aby wywołać efekt ssania we własnej gospodarce.

A czy podpisany przez Stocznię Remontową kontrakt na budowę statków z napędem LNG dla Kanadyjczyków nie został zdobyty w czystej grze rynkowej? Swoją drogą, czy tego typu statki nie mogłyby się stać polską specjalizacją?

W tej chwili Remontowa Shipbuilding jest jedyną stocznią w regionie Bałtyku, która uczestniczy w twardej, globalnej grze rynkowej bez żadnej taryfy ulgowej. Zamówienie na nowe promy i ich przebudowę zostało więc zdobyte na zasadach rynkowych, a nie dzięki układom państwowym czy klastrowym. Z kolei napęd LNG stanowi w branży morskiej innowację, powstałą wskutek zapotrzebowania wynikającego z coraz bardziej rygorystycznych przepisów środowiskowych. W związku z tym część armatorów dostaje dotacje państwowe na budowę bardziej ekologicznych statków. Dzięki temu pojawiły się inwestycje takie jak pierwszy w pełni elektryczny statek czy też statki z napędem LNG. Jednakże na ponad sto pływających po Bałtyku promów, taki napęd posiadają tylko dwa. I nie jest wcale powiedziane, że – pomimo nacisków prawnych – popyt na tego typu jednostki zdecydowanie się zwiększy. Będą one bowiem musiały konkurować ze statkami wyposażonymi w innego typu technologie ograniczające negatywne skutki środowiskowe. LNG nie jest tu jedynym rozwiązaniem.

Wszystko to rysuje dość gorzki obraz polskiego przemysłu stoczniowego, a także jego perspektyw. Czy jesteśmy skazani na bycie jedynie dostawcą sekcji i kadłubów?

Kiedyś stocznie projektowały statki, budowały je i wyposażały. Nasza Stocznia Gdańska przez lata była producentem nie tylko kadłubów, ale i kotłów parowych, silników spalinowych, mebli, wind, wyposażenia pokładowego itp. Co więcej, nasz przemysł był dużym eksporterem silników napędowych oraz agregatów prądotwórczych do stoczni niemieckich. Dziś natomiast stocznie – i to nie tylko polskie – zostały zepchnięte na sam koniec procesu produkcyjnego i innowacyjnego. Z zasady są one finalnymi montowniami i niczym więcej. Nie wymyślają one nowych statków, nie wychodzą z nimi na rynek jak z produktem i nie promują go. Coraz częściej projekty statków powstają w niezależnych biurach projektowych, w ścisłej współpracy z armatorami. Z kolei rynek wyposażenia statków – które stanowi nawet 80 proc. wartości jednostki, w zależności od jej rodzaju – zdobyły wielkie zagraniczne koncerny i dziś trudno jest znaleźć na nim miejsce. Nawet w gigantycznej chińskiej produkcji połowa wyposażenia pochodzi z Europy. Również do najnowocześniejszych statków koreańskich – zbiornikowców LNG na wody arktyczne – napęd dostarczy szwajcarskie ABB.

Stocznie naszego regionu – m.in. estońskie, litewskie, łotewskie, ale również i polskie, są dziś zakładami, które produkują głównie bloki, z których składa się później powstające w Finlandii czy w Niemczech wycieczkowce, bądź też statki dla górnictwa morskiego w Norwegii. Takich zakładów jest w Polce ponad 20 i są zlokalizowane głównie w Trójmieście oraz w rejonie Szczecin-Świnoujście. Choć koncentrują się na budowie sekcji i bloków, to niektóre z nich zdobywają czasem kontrakt na pojedyncze statki. Niektóre z naszych stoczni przesuwają się też w kierunku chociażby budowy kadłubów dla dużych jachtów motorowych. Generalnie jednak – jako cały polski przemysł stoczniowy – obsunęliśmy się w kierunku dostawcy surowych kadłubów oraz „klocków” do ich składania. I to jest niestety moim zdaniem przyszłość polskich stoczni.

Kiedyś stocznie – również polskie – projektowały statki, budowały je i wyposażały. Stocznia Gdańska przez lata była producentem nie tylko kadłubów, ale i kotłów parowych, silników spalinowych, mebli, wind, wyposażenia pokładowego itp. Dziś jednak generalnie – jako cały polski przemysł stoczniowy – jesteśmy raczej jedynie fabryką sekcji i bloków.

A czy Polska nie mogłaby w jakiś sposób partycypować w bałtyckiej specjalizacji stoczniowej – wycieczkowcach?

Rozwój ośrodków budowy wycieczkowców bez wątpienia wywoła szybki wzrost zapotrzebowania na bloki kadłubów i nadbudówek, co będzie stanowiło szansę dla wielu firm na południowych i wschodnich brzegach Bałtyku. Tu nastąpi eksplozja produkcji. Z pewnością jednak w naszych stoczniach nie będą budowane same wycieczkowce. Być może polskie zakłady mogłyby się przygotować lepiej do przebranżowienia niemieckich stoczni grupy Gentinga – a zatem nowicjusza w branży budowy statków – oferując np. całe kadłuby zamiast „klocków”? Może bloki wyjeżdżałyby z Polski jako wyposażone? Wówczas sprzedawalibyśmy więcej niż stal i sztukę jej spawania. Najprostszy przykład to produkcja wyposażonych kabin, które podczas budowy statku są do niego wstawiane jak plastry do ula. Dlaczego ich fabryka, planowana przez Gentinga, nie mogłyby zostać ulokowana na polskim Wybrzeżu, dając Polakom miejsca pracy i rozkręcając lokalny przemysł? Prawdopodobnie przyniosłoby to naszym stoczniom oraz szerzej – gospodarce – większe korzyści niż budowa nawet niektórych rodzajów gotowych statków.

Rozwój ośrodków budowy wycieczkowców bez wątpienia wywoła szybki wzrost zapotrzebowania na bloki kadłubów i nadbudówek, co będzie stanowiło szansę dla wielu firm na południowych i wschodnich brzegach Bałtyku. Dla polskich stoczni może on się stać okazją do wskoczenia na wyższy poziom łańcucha wartości.

[1] Jednostka pojemnościowa brutto.

 

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pańskie przedsiębiorstwo jest obecnie jednym z liderów na polskim rynku pił taśmowych. Skąd wziął się pomysł na taki biznes?

Sword powstał w 1987 r. i na początku działał w branży drukarskiej. Dwa lata później byliśmy drugą największą prywatną drukarnią na Wybrzeżu. W tym czasie otrzymałem od mieszkającego w Kanadzie znajomego mojego ojca propozycję, by sprzedawać na polskim rynku przecinarki taśmowe – maszyny, w których piły taśmowe są narzędziem tnącym. Używa się ich we wszystkich dziedzinach przemysłu, czy produkcji, gdzie istnieje potrzeba cięcia stali i innych metali. Każdy rodzaj produkcji metalowej zaczyna się bowiem od przygotowania materiału, zwykle w procesie cięcia. Na przełomie lat 80. i 90. sprowadzane zza oceanu urządzenia były w Polsce absolutną nowością. W ciągu trzech pierwszych lat jako Sword sprzedaliśmy ich dużo, stając się jednym z liderów raczkującego rynku. Jednak w pewnym momencie właściciel kanadyjskiej firmy przyjechał do nas i powiedział, że podzieli polski rynek na trzy obszary – północ, centrum oraz południe. I że w związku z tym, pomimo że jako pierwsi wprowadziliśmy jego maszyny do Polski i osiągaliśmy bardzo dobre wyniki sprzedażowe, musimy oddać znaczną część rynku innym podmiotom. Nie byliśmy tym absolutnie zainteresowani i z czasem wygasiliśmy współpracę. A szkoda, bo były to dobrej jakości przecinarki. Niektóre z nich pracują do dzisiaj.

Jakie były dalsze losy firmy po zerwaniu współpracy z Kanadyjczykami?

Maszyny, które kupowałem w Kanadzie, były wyposażone w piły taśmowe produkowane przez amerykańską firmę American Saw&Mfg. Company Lenox. Była to duża prywatna firma prowadzona przez dwóch braci, którzy biznes o długiej tradycji przejęli po ojcu. Nawiązałem z nimi kontakt, a oni okazali się być zainteresowani sprzedażą swoich produktów w Polsce. Zbudowałem na naszym rynku ich brand od zera. W ciągu kilku lat stał się on drugim największym nad Wisłą – po niemieckim Wikusie. Udało nam się też wypromować tę markę w Rosji oraz na Ukrainie. Dzięki sprzedaży na rynek rosyjski obroty rosły jak szalone. Biznes dobrze się kręcił, aż nagle w 2005 r. Lenox został kupiony przez wielki amerykański koncern Newell Rubbermaid. Jego działalność jest bardzo zdywersyfikowana – od produkcji plastikowych pudełek śniadaniowych i koszy, przez artykuły domowe i narzędzia, aż po artykuły piśmiennicze, jak wieczne pióra i długopisy. Jest właścicielem takich marek, jak m.in. Parker i Waterman.

Sword zbudował na polskim rynku amerykańską markę Lenox od zera. W ciągu kilku lat stała się ona drugą największą w Polsce. Udało się ją również wypromować za granicą – w Rosji oraz na Ukrainie.

Jak zmieniła się sytuacja Pańskiej firmy po przejęciu Lenoxa przez Newell Rubbermaid?

Mimo że prowadzona przez nas sprzedaż pił marki Lenox stale i dynamicznie wzrastała, Amerykanie – choć z początku się do tego nie przyznawali – zaczęli szukać nowych dystrybutorów w Polsce. Uznali, że najlepszą drogą do dalszego rozwoju polskiego rynku jest multidystrybucja. W nowym modelu obok Sworda pojawiło się kilka nowych firm oferujących ten sam produkt. Nie była to dla nas łatwa sytuacja. Podnosiliśmy argument, że to nie fair, że przecież mamy bardzo dobre wyniki sprzedażowe. Nic to jednak nie dało. Koncepcję multidystrybucji zaczęto wprowadzać również w Rosji, mimo że dzięki naszej dystrybucji Lenox był ex aequo największą marką na tym rynku.

Jak poradziliście sobie z tą sytuacją?

Była ona bardzo trudna i zaskakująca, tym bardziej że z naszego punktu widzenia wszystkie atuty były po naszej stronie i sądziliśmy, że zmiany właścicielskie nie będą miały istotnego wpływu na dotychczasowe relacje. Jak wcześniej wspominałem, byliśmy przecież największym dystrybutorem pił Lenox w Europie i sprzedawaliśmy ten produkt nie tylko w Polsce, ale i na bardzo trudnych i ryzykownych, szczególnie dla Amerykanów, rynkach rosyjskim oraz ukraińskim. Mieliśmy sprawną i rozbudowaną strukturę organizacyjną, tak w zakresie technicznym, jak i sprzedażowym. Spodziewaliśmy się raczej oferty bardzo bliskiej współpracy na rynku Europy Centralnej i Wschodniej niż wprowadzenia multidystrybucji. Podjęliśmy jednak wyzwanie, bowiem ewentualne zerwanie kontaktów oznaczałoby koniec Sworda, będącego firmą specjalistyczną, której core business to w zasadzie tylko i wyłącznie piły i przecinarki taśmowe. Patrząc na tę sytuację z dzisiejszej perspektywy, kluczowe dla naszego przetrwania było to, że już wtedy byliśmy kojarzonym wśród producentów, liczącym się dystrybutorem pił taśmowych w Polsce i Rosji. Co więcej, posiadaliśmy także swój własny brand oraz potrafiliśmy przedstawić i wyjasnić pracownikom złożoność sytuacji.

Wprowadzenie multidystrybucji nie było ze strony Amerykanów rewanżem za to, że ośmieliliście się zacząć budować markę Sword?

Wydaje mi się, że nie, gdyż rozwijaliśmy nasz brand w segmencie, którym Lenox nie był wówczas w Polsce zainteresowany. Zresztą w momencie jego startu, a więc w 2002 r., złożyliśmy Lenoxowi propozycję współpracy w tym zakresie, która została jednak odrzucona. Jak wspominałem, zmiana polityki naszego amerykańskiego partnera była nam zupełnie nie na rękę, jednak z biznesowego punktu widzenia szybkie zakończenie współpracy nie miałoby żadnego sensu. Mieliśmy bardzo duży rynek w ręku i nie mogliśmy po prostu z dnia na dzień powiedzieć „do widzenia”, pozbawiając się tym samym profitów wynikających z wysokich obrotów, które zapewniała sprzedaż pił Lenox. Jednocześnie nie byliśmy jeszcze gotowi, by oprzeć cały swój biznes na własnej marce.

Po przejęciu Lenoxa przez wielki koncern Newell Rubbermaid zmieniły się zasady gry. Nowy właściciel wprowadził model multidystrybucji, w którym Sword – mimo swoich wcześniejszych zasług – stał się jednym z kilku dystrybutorów na polskim rynku.

Czy jednak, posiadając kilkuletnie doświadczenie w sprzedaży pił taśmowych oraz własne kanały dystrybucji w Polsce i Rosji, nie dystansowaliście dzięki temu konkurentów sprzedających produkty Lenoxa, dalej utrzymując swoją mocną pozycję na rynku?

Nowi dystrybutorzy nie odnosili początkowo żadnych sukcesów. Sytuacja była więc kuriozalna – Amerykanie zrobili mi „przykrość” i popsuli nasze relacje, a mimo to wciąż dominowaliśmy na rynku i dalej umacnialiśmy swoją pozycję. Trwało to mniej więcej do 2007 r. Później nastąpił kryzys gospodarczy. Już w jego przededniu zauważyłem na rynku niepokojące zjawisko – nowi dystrybutorzy pił Lenox oferowali je klientom po dziwnie niskich cenach. Do pewnego stopnia mogło to być uzasadnione tym, że nie musieli ponosić wydatków na promocję, gdyż marka ta była już bardzo dobrze znana na polskim rynku. Mało tego, konkurenci zaczęli podkupywać moich pracowników, a następnie oferować produkty Lenoxa aktualnym klientom Sworda po niższych cenach, odbierając nam w ten sposób stopniowo rynek. Kwestia różnic cenowych – i to nie tylko na polskim, lecz również i na rosyjskim rynku – bardzo mnie frapowała. Podczas kryzysu zjawisko to nabrało tylko na sile. Z moich analiz wynikało, że to niemożliwe, by konkurujące ze mną przedsiębiorstwa mogły się utrzymać na rynku, sprzedając piły po tak niskich cenach.

Czy to jednak możliwe, by zagraniczny producent, któremu zależy na zdobyciu jak największej części rynku, jednym dystrybutorom sprzedawał piły po niższej, a innym po wyższej cenie?

Zacząłem bombardować Amerykanów pytaniami. Byłem pewien, że oferują moim konkurentom lepsze ceny, i to nie tylko incydentalnie, w związku z kryzysem gospodarczym. Zarzekali się, że to nieprawda. W pewnym momencie nastąpiła zmiana dyrektora zarządzającego na Europę. Był to zupełnie nowy człowiek i nie miał rozeznania w całej tej historii. Zacząłem naciskać na niego, by zweryfikował ceny dla mojej firmy, twierdząc, że konkurencji są proponowane atrakcyjniejsze. On odpisał mi, że nie będzie ich weryfikował, gdyż osiąga swoje cele sprzedażowe. A zatem pośrednio przyznał, że moje podejrzenia nie mijały się z prawdą.

Jaka była Pańska reakcja?

W 2011 r. pojechałem do USA po to, by zakończyć współpracę. Przy okazji zakomunikowałem moim dotychczasowym partnerom, że są mi winni pieniądze wynikające z oferowania mi cen wyższych niż dla innych dystrybutorów działających na tym samym rynku. A jest to działanie niezgodne z prawem, a ściślej z ustawą o przeciwdziałaniu nieuczciwej konkurencji. Amerykanie byli jednak zgoła odmiennego zdania – uważali, że nic mi się nie należy. Pozwałem ich holenderską spółkę, przez którą dostarczali mi towar. Od dwóch i pół roku przed gdańskim sądem toczy się postępowanie w sprawie czynu nieuczciwej konkurencji. Uważam, że mam spore szanse, by ten proces wygrać. W postępowaniu sądowym najbardziej bolą ogromne, związane z tym koszty. Gdyby sprawa była prowadzona w Stanach, nie miałbym nawet szans ich udźwignąć. Ale trudno – podjąłem decyzję, że nie odpuszczę, bo wiem, jaka jest prawda.

Nowi dystrybutorzy nie osiągali początkowo na polskim rynku żadnych sukcesów, a Sword tylko umacniał swoją wypracowaną w poprzednich latach pozycję. Zmieniło się to w chwili, gdy Amerykanie zaczęli oferować konkurentom swoje produkty po niższych cenach. Był to czyn nieuczciwej konkurencji, za który zostali później pozwani do sądu.

Czy przed zaistniałą sytuacją można się było w jakiś sposób zabezpieczyć?

To bardzo złożone. Zauważmy, że mieliśmy tu do czynienia z olbrzymim zróżnicowaniem potencjałów partnerów rozpoczynających współpracę. Po jednej stronie była młoda polska firma założona w 1987 r., a po drugiej – największy producent pił taśmowych w USA, który rozpoczął swoją działalność w 1915 r. Później sytuacja jeszcze bardziej się skomplikowała, bo w miejsce prywatnej firmy o prawie stuletniej tradycji wstąpiła wielka korporacja o światowym zasięgu i obrotach sięgających miliardów dolarów. Korporacje zwykle nie chcą podpisywać umów i porozumień, a jeśli już, to bardzo skomplikowane, redagowane przez ich prawników i w zasadzie niepodlegające negocjacjom. Wszelkie zastrzeżenia są zwykle ucinane stwierdzeniem-kluczem: „nie możemy tego zmienić, bo taka jest polityka naszej firmy”. Przestrzegam przed tym, by chęć nawiązania współpracy z dużym międzynarodowym partnerem nie przysłoniła nam właściwego obrazu potencjalnych relacji. W żadnym wypadku nie radzę też udostępniać swoich atutów, takich jak wiedza i dostęp do rynku, rozwiązania technologiczne czy organizacyjne, w sposób nieekwiwalentny.

Jak Pańscy partnerzy argumentowali swoją niechęć do formalizowania relacji?

Powoływali się na naszą długoletnią znajomość i współpracę. Klepali po plecach i mówili, że jesteśmy przecież przyjaciółmi. My, Polacy, jesteśmy na takie rzeczy podatni. Wierzymy w dobre intencje drugiej strony. Gdy u nas ktoś ma z kimś jakiś problem, to nie idzie z nim na wódkę. W USA jest inaczej – prywatnie możesz być moim przyjacielem, ale biznes to biznes. Pod tym względem Amerykanie potrafią być naprawdę bezwzględni.

Gdy u nas ktoś ma z kimś jakiś problem, to nie idzie z nim na wódkę. W USA jest inaczej – prywatnie możesz być moim przyjacielem, ale biznes to biznes. Pod tym względem Amerykanie potrafią być naprawdę bezwzględni.

Z perspektywy czasu – co mogło być głównym czynnikiem decydującym o tym, w jaki sposób amerykański koncern obszedł się z Pańską firmą?

Myślę, że chodziło głównie o kwestię struktury organizacyjnej wielkiego koncernu. Skoro na całym świecie realizują model multidystrybucji, to nie są skorzy do robienia ustępstw w niektórych fragmentach rynku. Nawet jeśli w danym momencie nie jest to dla nich korzystne, w perspektywie długoterminowej może okazać się lepszą opcją. Niestety, taki jest biznes. Mojej firmie nie pomogło nawet to, że przez długi czas byliśmy największym dystrybutorem ich pił w Europie.

Dziś jednak, pomimo zerwania współpracy z Amerykanami, Sword jest liderem na polskim rynku pił taśmowych. W jaki sposób doszliście do tego sukcesu?

Po wprowadzeniu przez Amerykanów multidystrybucji, kiedy sytuacja Sworda bardzo się skomplikowała, musieliśmy znaleźć pomysł na dalsze funkcjonowanie firmy. Podjąłem wówczas decyzję, żeby sprzedawać na polskim rynku piły japońskiej firmy Amada. Jest to światowy potentat z tej branży, będący jednym z głównych konkurentów Lenoxa. Przez pewien czas sprzedawaliśmy produkty dwóch wielkich światowych rywali. To tak jakby w jednym salonie samochodowym, jako oficjalny przedstawiciel, oferować samochody Lexusa i Mercedesa. Sukces mojej firmy leżał jednak przede wszystkim w uprzednim rozwinięciu własnej marki. Obok Lenoxa i Amady sprzedawaliśmy również piły taśmowe Sword-Master.

W jaki sposób udało się Pańskiej firmie stworzyć produkt zdolny do konkurowania z piłami taśmowymi wytwarzanymi przez najlepsze światowe marki?

Jako Sword kupujemy niebrandowane półprodukty od kilku największych światowych producentów. Trafiają one do nas w postaci zwojów, które następnie zgrzewamy na odpowiedni wymiar, brandujemy swoją marką i sprzedajemy. Naszą przewagą konkurencyjną jest to, że mamy wielu dostawców z najwyższej półki, którzy oferują nam swoje najlepsze produkty, a także dostęp do rynku, którego dużą część – jako jedni z prekursorów sprzedaży pił taśmowych w Polsce – na przestrzeni lat opanowaliśmy.

Dlaczego globalnym potentatom opłaca się sprzedawanie Panu niebrandowanych pił?

Dlatego, że Sword ma rynek. Przy dużej konkurencji jest on tak samo ważny, jak produkt i warunki dostawy. A polski rynek jest już bardzo nasycony i podzielony między poszczególnych graczy. Co zatem z tego, że ktoś będzie miał najlepsze piły na świecie, skoro nie będzie miał rynku? Podobnie jest na odwrót – jeżeli ktoś ma potencjalny rynek, a nie ma produktu, to też nic z tego nie wyniknie. Byliśmy tego świadomi, gdy zrywaliśmy współpracę z Lenoxem. Dlatego też postawiliśmy na bliską współpracę z japońskim gigantem Amada oraz na promowanie własnej marki pił taśmowych, która aktualnie jest największą marką „nieproducencką” nie tylko w Polsce, ale również w Europie.

W warunkach dużej konkurencji dostęp do rynku jest tak samo ważny jak produkt. Co z tego, że ktoś będzie miał najlepszy produkt na świecie, skoro nie będzie miał go jak i gdzie sprzedać?

A co, jeśli duży światowy potentat proponuje, by Sword sprzedawał jego produkty pod jego logiem? Oprócz własnych, sprzedajecie też przecież piły taśmowe Amady…

I jest to jedyny wyjątek. Poza tym stawiamy wyłącznie na własny brand. Potencjalnym dostawcom wyjaśniamy, używając formuły, którą poznaliśmy w przeszłości, że „taka jest polityka naszej firmy”. Ta koncepcja się sprawdziła. Realizujemy przyjęte z partnerami uzgodnienia. Nie poszukujemy też nowych dostawców, bowiem obecni zapewniają całkowite pokrycie naszych potrzeb i wzajemnie cenimy sobie stabilizację. Jestem przekonany, że na nasyconym rynku jest to opcja korzystna dla obydwu stron, gdyż jesteśmy w stanie zrobić z każdym z naszych kontrahentów odpowiednio wysokie obroty. Na tym polega cały ten mechanizm. Pozycja mojej firmy jest na tyle mocna, że wielu globalnych graczy godzi się na taką relację po to, aby móc z sukcesem sprzedawać na polskim rynku. Staramy się grać na naszych zasadach. Jak sądzę – skutecznie.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W jaki sposób z przedsiębiorstwa zajmującego się sprowadzaniem ubrań z Azji LPP udało się przekształcić w firmę budującą własne marki odzieżowe, zdobywające nie tylko polski, ale też i zagraniczne rynki?

Na początku lat 90. importem ubrań, przede wszystkim z Chin i Turcji, zajmowało się wiele polskich przedsiębiorstw. Komunizm pozostawił po sobie w Polsce opustoszałą gospodarkę, więc popyt był olbrzymi. Biznes rozwijał się bardzo szybko. O sukcesie LPP przesądziło to, że jego właściciele – Marek Piechocki i Jerzy Lubianiec – zamiast, mówiąc kolokwialnie, przejadać zyski, zdecydowali się na ich dalsze inwestowanie. Zależało im na tym, by firma rosła. I tak też się działo – z hurtownika sprzedającego towary do małych sklepów, stali się dostawcą odzieży do hipermarketów. Po pewnym czasie zorientowali się jednak, że model działalności oparty na pośrednictwie nie zapewni im długofalowego rozwoju. Kupowanie gotowych wzorów okazało się niewystarczające – trzeba było zacząć myśleć o projektowaniu własnych  kolekcji, a przede wszystkim na sprzedawaniu ich klientowi końcowemu pod swoją własną, autorską marką. To właśnie w tym obszarze marże są najwyższe. Założyciele LPP, jeżdżąc do Stanów Zjednoczonych, Europy Zachodniej oraz do Azji dostrzegli, że przyszłość należy do handlu detalicznego, a konkretniej do popularnych tam już wówczas sklepów brandowych. Podjęli decyzję o wejściu w taki model biznesu i otwarciu własnych sklepów pod własną marką.

W pewnym momencie założyciele LPP spostrzegli, że model działalności oparty na pośrednictwie nie zapewni im długofalowego rozwoju. Dlatego też zaczęli myśleć o projektowaniu własnych  kolekcji, a przede wszystkim na sprzedawaniu ich klientowi końcowemu pod swoją własną, autorską marką. To właśnie w tym obszarze marże są najwyższe.

Czy w połowie lat 90. polski rynek fast fashion był już w pewnym stopniu zagospodarowany, np. przez zagraniczne podmioty, czy też dopiero się rodził?

To było coś nowego, coś co dopiero się tworzyło. Do Polski wchodziły nieśmiało pierwsze firmy modowe, z odzieżą szytą pod potrzeby klientów. Rynek nie był jeszcze zagospodarowany. LPP to rozpoznało i zostało jednym z prekursorów tej branży w naszym kraju.

Zanim wyszliście za granicę, musieliście jednak nabrać na krajowym rynku pewnej masy krytycznej. Skąd wziął się tak duży sukces marki Reserved?

Po pierwsze, nasze sklepy z branży fast fashion były jednymi z pierwszych w Polsce. Zadziałał więc „efekt nowości”. Po drugie, niezwykle ważne były rzecz jasna oferowane przez nas produkty. Klient widział w naszych – projektowanych notabene przez profesjonalnych projektantów – kolekcjach coś unikalnego w porównaniu do ubrań leżących na półkach hipermarketów. Po trzecie wreszcie, umiejscawialiśmy swoje sklepy w najbardziej atrakcyjnych lokalizacjach. A w handlu jest to jeden z głównych warunków osiągnięcia sukcesu.

Za najlepsze lokalizacje uznawano wówczas powstające dopiero w naszym kraju pierwsze centra handlowe, czy raczej ulice największych miast?

W tamtym czasie centra handlowe stawały się w Polsce coraz powszechniejsze. To tam przenosił się handel z ulic i my za tym trendem podążyliśmy. Wiedzieliśmy, że to w takich miejscach ludzie najchętniej robią zakupy, gdyż w jednym miejscu są skoncentrowane nie tylko sklepy odzieżowe, ale też spożywcze, kawiarnie czy centra rozrywki, jak np. kina. W dodatku galerie handlowe są czynne siedem dni w tygodniu, od rana do wieczora, podczas gdy sklepy przy ulicy działają często jedynie od poniedziałku do piątku, czasem w sobotę, lecz tylko do wczesnego popołudnia.

Gdy marka Reserved zdobyła już uznanie na polskim rynku, w 2003 r. zdecydowaliście się na dokonanie ekspansji zagranicznej. Dlaczego początkowo obraliście kierunek południowy oraz wschodni?

Zdecydowaliśmy się wyjść do państw takich jak m.in. Estonia, Czechy, Rosja, Węgry czy Łotwa, gdyż ich gospodarki były na zbliżonym poziomie rozwoju co polska, a klienci mieli podobną zasobność portfela. Rynek fast fashion dopiero tam raczkował. Mieliśmy więc dużo przestrzeni do zagospodarowania. Poza tym, z posiadanym przez nas kapitałem, nie stać nas było wówczas  na wchodzenie na rynki zachodnie, gdzie konkurencja jest znacznie ostrzejsza.

Początkowo LPP zdecydowało się wyjść do państw takich jak m.in. Estonia, Czechy, Rosja czy Węgry gdyż ich gospodarki były na zbliżonym poziomie rozwoju co polska, a klienci mieli podobną zasobność portfela. Rynek fast fashion dopiero tam raczkował i było dużo przestrzeni do zagospodarowania.

Ekspansja na Wschód i Południe również jednak musiała wymagać zainwestowania sporego kapitału. W jaki sposób udało się Wam go zdobyć?

W tamtym czasie dostęp do kapitału nie był łatwy. Oprocentowanie kredytów bankowych było wysokie, a same banki niezbyt chętnie ich udzielały. Aby uzyskać środki na dalszy rozwój, firma zdecydowała się w 2001 r. wejść na giełdę. Na szczęście, inwestorzy nam zaufali i dzięki pieniądzom z emisji akcji LPP poszerzało swoją działalność, również poza granicami kraju.

Czy wejście na giełdę pozwoliło Wam na skuteczne rywalizowanie na zagranicznych rynkach z branżowymi potentatami, jak szwedzki H&M czy hiszpańska Zara? Czy nie jest tak, że firmy ich pokroju, posiadające duże zasoby finansowe, wykorzystują je do zdobywania poszczególnych rynków dzięki sprzedawaniu swoich produktów przez wiele lat „po kosztach”, na granicy marży?

Firmy takie jak H&M czy Zara posiadają kilkudziesięcioletnie doświadczenie na rynku i dysponują olbrzymim kapitałem. Są one średnio 20 razy większe niż LPP. To z pewnością ich olbrzymia przewaga. Mimo to, w branży odzieżowej nie spotkałem się z sytuacją, w której ktoś wchodzi na rynek niskimi cenami po to, by zdobyć na nim jak największy udział i wygrać dzięki temu z konkurencją. Światowi giganci walczą na poszczególnych rynkach na „normalnych” zasadach – konkurują z nami swoją ofertą, stosunkiem jakości do ceny, ale nigdy nie samymi cenami. Kolejną istotną rzeczą jest to, że rynek odzieżowy charakteryzuje bardzo duże rozdrobnienie. Nie jest możliwe, by jedna firma zdominowała cały rynek. Klient nie chce mieć ubrań tylko z jednego sklepu – zależy mu na jak najszerszej gamie dostępnych marek oraz produktów. My, jako największy gracz w Polsce, mamy jedynie 12 proc. udziału w rynku.

W branży odzieżowej nie zdarza się, by ktoś wchodził na rynek niskimi cenami po to, by zdobyć na nim jak największy udział i wygrać dzięki temu z konkurencją. Do pewnego stopnia może to wynikać z faktu, że rynek ten charakteryzuje bardzo duże rozdrobnienie. Jedna firma nie jest w stanie go zdominować.

W jaki sposób promujecie swoje marki za granicą?

Aby zbudować markę i zaistnieć w świadomości klientów, potrzebny jest czas. Tego nie da się zrobić szybko. Im dłużej jesteśmy na danym rynku, tym lepiej jesteśmy rozpoznawalni. Widzimy to po polskim, ale też czeskim czy rosyjskim rynku. Z kolei w Bułgarii, Rumunii czy Chorwacji, gdzie produkty Reserved są dostępne dopiero od 2014 r., nasza marka jest znacznie mniej znana od marek konkurencyjnych, które są tam kilka lat dłużej. Wychodzimy z założenia, że najlepszym sposobem na budowanie rozpoznawalności jest obecność w miejscach uczęszczanych przez wiele osób. Dlatego też w najbardziej prestiżowych lokalizacjach otwieramy tzw. sklepy flagowe. Mamy je dziś m.in. w Warszawie, Stuttgarcie, Moskwie, Budapeszcie, Pradze czy Rydze. Obecnie planujemy otwarcie sklepu Reserved w najbardziej tłocznej części Oxford Street w Londynie. Rocznie przechodzi tamtędy 200 mln osób. Ludzie będą widzieli nazwę naszego sklepu, zostanie ona uwieczniona – przypadkiem bądź nie – na tysiącach fotografii. Bardzo wiele osób wejdzie też do środka i coś kupi. Dzięki temu marka Reserved będzie coraz bardziej zakorzeniona w świadomości klientów. Gdy turysta z Rosji pojedzie do Londynu, później do Dubaju, a w kolejnym roku do Berlina i wszędzie tam zobaczy – nawet tylko przez okno, jadąc autobusem – nasze szyldy, to zostaniemy w jego pamięci. I o to właśnie nam chodzi.

W jaki sposób LPP udaje się opanowywać kanały dystrybucji za granicą, w szczególności na Zachodzie, gdzie rynek usług jest szczególnie nasycony? Czy jedną z dróg może być przejmowanie zagranicznych marek?

To nie jest nasz model – my skupiamy się na własnych markach. Nie musimy przejmować kanałów dystrybucji konkurencji. Wychodząc na nowy rynek, otwieramy tam swoją spółkę ze 100 proc. udziałem polskiego kapitału. Za jej pomocą kupujemy na lokalnym rynku sklepy. W zależności od specyfiki danego kraju, skupiamy się bardziej na placówkach w galeriach handlowych, bądź też – jak np. w Niemczech – przy ulicach handlowych. Wszystko to, by wypromować swoją markę. W czasach, gdy łatwo jest coś wymyślić i wyprodukować, a trudno jest sprzedać, posiadanie własnej, silnej i rozpoznawalnej marki jest kluczowe. Oczywiście, mówiąc o marce mam na myśli marki odzieżowe, których jesteśmy właścicielem, jak np. Reserved czy Cropp.

W czasach, gdy łatwo jest coś wymyślić i wyprodukować, a trudno jest sprzedać, posiadanie własnej, silnej i rozpoznawalnej marki jest kluczowe. Najskuteczniej buduje się ją będąc obecnym w miejscu, gdzie zobaczy ją wiele osób. Dlatego też stawiamy na otwieranie tzw. sklepów flagowych w najbardziej prestiżowych lokalizacjach wielkich miast, jak np. przy Oxford Street w Londynie.

Czy Wasi polscy i zagraniczni klienci kojarzą, że Reserved czy House to polskie marki? Czy obnosicie się z tym, skąd pochodzicie?

Dla klienta nie ma aż takiego znaczenia, skąd pochodzi firma. Bardziej interesuje go atrakcyjna oferta oraz adekwatna do niej cena. Choć oczywiście nie ukrywamy tego, skąd jesteśmy. Na metkach naszych produktów jest napisane, gdzie zostały one wyprodukowane czy też skąd pochodzą tkaniny. „Made in Poland” jest w tym kontekście wyznacznikiem wysokiej jakości, naprawdę nie mamy się czego wstydzić.

Czy na zagraniczne rynki wychodzicie sami, czy też „zabieracie” ze sobą niektóre ze współpracujących z Wami firm?

Staramy się „zdobywać” zagranicę wspólnie z naszymi polskimi partnerami. Z jednej strony to dla nas wygodne, a z drugiej zdajemy sobie sprawę, że pozwalamy tym podmiotom otworzyć się na świat i zdobyć doświadczenie. Później przedsiębiorstwa te same potrafią znaleźć klienta za granicą. Przykładowo, firma robiąca meble dla sklepów marek należących do LPP, realizuje teraz również zlecenia dla innych właścicieli. Podobnie sprawa ma się z np. biurami architektonicznymi projektującymi nasze sklepy czy szwalniami szyjącymi dla nas odzież. Dzięki temu, że współpracują z nami, mogą też projektować przestrzenie czy szyć ubrania dla firm zagranicznych. Taki model stosujemy przede wszystkim na początku ekspansji, gdy nie znamy jeszcze dobrze danego rynku, a chcemy być pewni jakości. Po iluś latach obecności w danym kraju często korzystamy już z usług firm lokalnych, które są w stanie dorównać jakością naszym przedsiębiorstwom, a przy okazji są tańsze i obecne „na  miejscu”.

Staramy się „zdobywać” zagranicę wspólnie z naszymi polskimi partnerami. Z jednej strony to dla nas wygodne, bo jesteśmy pewni jakości świadczonych przez nich usług, a z drugiej pozwalamy tym podmiotom otworzyć się na świat i zdobyć doświadczenie.

Jakie były największe bariery, na jakie natknęliście się dokonując ekspansji na zagraniczne rynki?

Wychodząc za granicę, w szczególności poza Unię Europejską, trzeba brać pod uwagę specyfikę poszczególnych państw. Przykładowo, chcąc rozwijać się w Rosji, należy uwzględniać ryzyko związane sankcjami gospodarczymi, a także z rosyjskimi kontrsankcjami. Ciekawe doświadczenia niesie ze sobą również wychodzenie poza kontynent europejski, jak np. do Kataru, Zjednoczonych Emiratów Arabskich czy Arabii Saudyjskiej, gdzie obowiązują odmienne modele biznesowe. Chcąc założyć tam własną spółkę, jako firma spoza regionu, moglibyśmy mieć w niej jedynie mniejszościowe udziały. Tracilibyśmy zatem kontrolę nad własnym rynkiem. Dlatego też podpisujemy umowę z partnerem franczyzowym, który nabywa sklep pod naszym szyldem, sprzedaje nasze ubrania oraz korzysta z naszego know-how i wsparcia marketingowego. To on de facto jest właścicielem i operatorem tego sklepu. Zdecydowana większość firm, które chcą zaznaczyć swoją obecność w tym regionie, korzysta z takich rozwiązań. To jedna z różnic biznesowych, które trzeba uwzględnić. Dochodzą do tego też uwarunkowania kulturowe. W Arabii Saudyjskiej musimy tworzyć oddzielne sklepy dla kobiet i mężczyzn. Nie mogą być one połączone. W sklepie damskim mogą pracować jedynie kobiety, a w męskim mężczyźni. Wszystkie manekiny muszą być pozbawione głów. Co więcej, w sklepach nie ma przymierzalni, przez co klienci mogą na miejscu przymierzyć de facto jedynie okulary. A to tylko niektóre z przykładów.

Czy dostosowujecie swoje produkty do rynków, na które wychodzicie, w zależności od charakteryzujących je specyficznych uwarunkowań kulturowych?

Swoje kolekcje musimy specjalnie dostosowywać chociażby do wspomnianych krajów arabskich. Nie wysłalibyśmy tam np. torebki czy pasków ze świńskiej skóry. Ostrożnie podchodzimy tez do wzorów, które mogłyby zostać uznane za zbyt odważne lub kontrowersyjne. Są to jednak pewne wyjątki. Generalnie świat staje się globalną wioską – w większości krajów moda jest dość podobna. Choć oczywiście – z uwagi na klimat – kurtki zimowe musimy do Rosji wysłać trochę szybciej niż do Chorwacji, a wiosenne koszulki najpierw są dostępne w sklepach bułgarskich, a dopiero później estońskich.

Jakie są plany LPP na najbliższą przyszłość – dywersyfikacja czy dalszy rozwój w branży odzieżowej?

Naszym priorytetem pozostaje branża fast fashion. Z pewnością chcemy wyjść do kolejnych państw. W pierwszej kolejności będą to zapewne kraje bałkańskie, jak np. Serbia. Oprócz rozwoju sieci sklepów stacjonarnych będziemy też stawiali na e-commerce, czyli handel internetowy. Dziś bardzo liczy się to, by firma była w internecie i oferowała sprzedaż swoich produktów tą drogą. W tym momencie nie wiemy jeszcze, kiedy ten trend nasyci się i wyhamuje. Nie zakładamy jednak, by handel internetowy miał wyprzeć handel tradycyjny. W najbliższym czasie spodziewamy się raczej bliskiego uzupełniania się, zazębiania się obu tych kanałów dystrybucji.

Dziś bardzo liczy się to, by firma była w internecie i oferowała sprzedaż swoich produktów tą drogą. W tym momencie nie wiemy jeszcze, kiedy ten trend nasyci się i wyhamuje. Nie zakładamy jednak, by handel internetowy miał wyprzeć handel tradycyjny.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W powszechnej opinii utarło się przekonanie, że w kwestiach związanych z organizacją i zarządzaniem „niemiecki ordnung” może być wzorem do naśladowania dla Polaków. Stereotyp ten łamie jednak przykład dawnej Odratrans (dziś OT Logistics), która wygrała na rynku naszych zachodnich sąsiadów właśnie dzięki bardziej efektywnym sposobom organizacji pracy. Jak to się wszystko zaczęło?

Do początku XXI w. Odratrans była spółką działającą w branży żeglugi śródlądowej, zajmującą się transportowaniem barkami różnego typu towarów, jak np. gruzu, nawozów, węgla. Po dokonaniu w Polsce kilku akwizycji kontrolowała około 80 proc. krajowego rynku. Nie był on jednak i nadal nie jest duży. Pomimo, jak wydawałoby się, wielu sporych rzek płynących przez nasz kraj, jedynie kilka z nich, i to zazwyczaj nie w całości, nadaje się do żeglugi. Zupełnie inaczej jest za naszą zachodnią granicą. Dlatego też Odratrans chciała wykorzystać wejście Polski do Unii Europejskiej jako szansę na ekspansję na rynek niemiecki. A konkretniej – na jego część znajdującą się na wschód od Renu. Receptą na sukces miało być przeprowadzenie agresywnej wojny cenowej. Spółka obniżała koszty usług w Niemczech, zmuszając do tego samego swojego głównego konkurenta – Deutsche Binnenreederei. Ten natomiast nie był w stanie robić tego w tak szybkim tempie jak Polacy. Bardzo silna konkurencja doprowadziła niemiecką firmę na pogranicze upadłości. Potrzebowała ona ratunku. Stworzyło to możliwość przejęcia spółki, z czego – przy udziale Krokus Private Equity – Odratrans skorzystała. Stała się tym samym jednym z europejskich liderów w branży transportu śródlądowego.

Odratrans jest świetnym przykładem na to, że polska firma nie tylko jest w stanie wygrać rywalizację rynkową z niemieckim konkurentem – i to na jego własnym podwórku – ale też dokonać jego akwizycji.

W jaki sposób udało się skonsolidować Odratrans z Deutsche Binnenreederei? Jakie były pomiędzy tymi dwoma spółkami różnice w kulturze organizacyjnej?

Deutsche Binnenreederei miało bardzo uproszczoną strukturę funkcjonowania. Kapitanowie barek rzecznych byli zwykłymi, etatowymi pracownikami spółki. Otrzymywali stałe wynagrodzenie. Nie odczuwali oni tak naprawdę bezpośrednio konieczności dbania o efektywność firmy, z punktu widzenia np. logistyki, punktualności, wydatków na paliwo czy innego typu oszczędności. W latach 90. oraz na początku XXI w., kiedy Odratrans była jeszcze firmą państwową, prowadziła swoją działalność w bardzo podobny sposób. Po sprywatyzowaniu spółki w 2005 r. zmieniono model organizacji pracy. Kapitanowie barek przestali być pracownikami zatrudnionymi na etat i przeszli na działalność gospodarczą. Wynajmowali barki na własne konto. Byli za nie odpowiedzialni. Brak punktualności czy zbyt wysokie koszty odbijały się bezpośrednio na zawartości ich kieszeni. Zmiana ta spowodowała zniwelowanie spóźnień oraz bardzo wyraźny spadek zużycia paliwa. Rozwiązany został tym samym dość powszechny wcześniej problem jego kradzieży. Wprowadzenie nowego modelu organizacji pracy w Odratrans było pewnego rodzaju innowacją procesową, która przyniosła oszczędności, większą efektywność oraz punktualność. W skrócie: podniesiona została konkurencyjność firmy. To z kolei przełożyło się na jej rachunek ekonomiczny i dało możliwość prowadzenia wspomnianej wojny cenowej. Po akwizycji Deutsche Binnenreederei trzeba było zderzyć ze sobą dwa zgoła odmienne modele. Niemiecka części spółki, która w chwili przejmowania miała nadwyżki zatrudnienia, przerośniętą administrację, nieefektywnie wykorzystywane aktywa itd., musiała zostać zrestrukturyzowana. Była to dla niej bolesna zmiana. Nie była ona łatwa również i dla polskiej strony – przeprowadzano ją na obszarze niemieckiej jurysdykcji, gwarantującej zwalnianym pracownikom znacznie bardziej rozwinięte mechanizmy ochronne niż w Polsce. Dlatego też proces ten trwał nieco dłużej i kosztował więcej niż początkowo zakładano.

Po przejęciu konkurenta zza zachodniej granicy, Odratrans zastała firmę z nadwyżkami zatrudnienia, przerośniętą administracją i nieefektywnie wykorzystywanymi aktywami. Potrzebna była restrukturyzacja spółki oraz zmiana modelu organizacji pracy. Jak się okazuje, polska kultura organizacyjna wcale nie musi być gorsza od słynnego „niemieckiego ordnungu”.

Z czego wynika to, że polska firma była w stanie wdrożyć u siebie znacznie bardziej efektywny sposób organizacji pracy niż jej niemiecki rywal?

Trzeba pamiętać o tym, czego polskie przedsiębiorstwa doświadczyły w latach 90. Był to okres transformacji, kiedy warunki prowadzenia biznesu w naszym kraju były skrajnie trudne. Przechodziliśmy z gospodarki socjalistycznej do wolnorynkowej, restrukturyzowaliśmy ją w całości, przenosiliśmy akcenty powiązań gospodarczych ze Wschodu na Zachód. Przeżyliśmy zarówno skrajną dewaluację, jak i hiperinflację. Rodzime firmy nie były przed nimi w żaden sposób chronione. Te z nich, które ten okres przetrwały, wychodziły z niego dużo silniejsze, „odchudzone”, dynamiczne i elastyczne. Znacznie lepiej rozumiały sedno swojej działalności, a także otoczenie rynkowe, w którym funkcjonowały. Do takich przedsiębiorstw należała właśnie Odratrans. Z kolei niemiecka transformacja w dużym stopniu polegała na wzięciu pod opiekę dawnego NRD przez Niemcy Zachodnie. Owszem, zachodziły tam procesy restrukturyzacyjne, ale nie miały one tak fundamentalnego charakteru jak w Polsce. Uważam, że to właśnie dziesięciolecie transformacji nauczyło nasze przedsiębiorstwa szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Cecha ta w dużej mierze zakorzeniła się w ich kulturze biznesowej. Zachodnie firmy, które nie miały okazji przejść takiej szkoły, nie były natomiast do tego przyzwyczajone. Casus Odratrans podbijającej niemiecki rynek jest tego najlepszym przykładem.

Dziesięciolecie transformacji nauczyło nasze przedsiębiorstwa szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Te z nich, które ten okres przetrwały, wychodziły z niego dużo silniejsze, „odchudzone”, dynamiczne i elastyczne.

Jak za Odrą odbierane było przejęcie niemieckiej spółki przez firmę pochodzącą z kraju o wyraźnie niższym poziomie rozwoju gospodarczego?

Wtedy był to absolutny precedens. Niemcom trudno było „przełknąć”, że właścicielem ich firmy jest teraz polski podmiot i to Polacy mówią im, co mają robić. Odczuwało się to na poziomie zarządu. Teraz jest już chyba nieco inaczej, nasi zachodni sąsiedzi się do tego mentalnie przystosowali.

Na przejęciu niemieckiego konkurenta Odratrans się jednak nie zatrzymała. Tyle, że zamiast kupować kolejne zagraniczne podmioty zajmujące się żeglugą śródlądową, zdecydowano się na integrację pionową. Dlaczego firma obrała taką strategię?

Żegluga śródlądowa nie jest branżą, która szybko rośnie. Szacuję, że jej wzrost oscyluje w granicach maksymalnie 2-3 proc. rocznie. Nie jest to więc biznes, w którym można by się dynamicznie rozwinąć w sposób organiczny. Jedyną na to drogą są przejęcia. Dalsze akwizycje poziome – tzn. zachodzące w tym samym segmencie – wiązałyby się z jeszcze szerszą ekspansją geograficzną, czy to na zachód od Renu, czy na południe, w kierunku Dunaju i Bałkanów. Jako inwestorzy wespół z zarządem spółki zdecydowaliśmy, że dla Odratrans znacznie ciekawszą drogą może być rozwój pionowy, czyli integrowanie usług, tak by stworzyć tzw. one-stop-shop. A zatem miejsce, w którym można załatwić wszystko – zapewnić kompleksową obsługę transportowo-logistyczną klienta, który chce, przewieźć dany towar z punktu A do punktu B. W tym celu spółka dokonała sześciu kolejnych przejęć w branży spedycyjnej i kolejowej, a także portów przeładunkowych w Świnoujściu oraz Gdyni. Jednocześnie, nie zrezygnowano też z integracji poziomej, lecz przestała ona stanowić główny filar strategii firmy. Dotychczasowa Odratrans zmieniła przy okazji nazwę na OT Logistics. Obecnie przedsiębiorstwo to nadal stara się rozbudowywać i udoskonalać swoją ofertę pionową. Główną wizją spółki jest stworzenie i obsługa dwóch zintegrowanych, kompleksowych korytarzy transportowo-logistycznych: północ-południe oraz wschód-zachód. Wynika to z naturalnej, geostrategicznej przewagi polskiej gospodarki, którą nasze firmy powinny wykorzystywać.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W Pańskim biurze znajduje się fragment szyny kolejowej z czasów poprzedniczki dzisiejszej Stoczni Remontowej, budowanej jeszcze przez Niemców. Pan jest w Stoczni dłużej niż oni. Czy więcej tu pozostało z dawnych lat, czy też dominuje wkład, jaki w historię tego miejsca wnieśli Polacy?

Od kilku lat staramy się na terenach stoczniowych robić porządki. Chcemy, by ich przestrzeń była nie tylko funkcjonalna, ale też by dobrze wyglądała. Przyznam nawet, że odwiedzający nas goście są często w szoku, że w takim zakładzie przemysłowym jak stocznia może być czysto, zielono i schludnie. Udowadniamy, że niekoniecznie musi się ona kojarzyć wyłącznie z dźwigami, hałasem i rdzą. Jakiś czas temu podczas prac porządkowych na samym końcu wyspy Ostrów, na której zlokalizowana jest nasza stocznia, koparki wyrównujące ziemię natrafiły na wspomnianą przez Pana szynę. Widniał na niej napis: „1908 r.”. W tym właśnie czasie Niemcy budowali ten zakład. Prowadzili go zatem – licząc do 1945 r. – 37 lat. My, Polacy, jesteśmy tu już znacznie dłużej, będąc dziś najbardziej znaną polską marką związaną z gospodarką morską na świecie. Gdy w jakimś porcie powie pan „Remontowa”, każdy będzie tę nazwę kojarzył, choć przecież poza Polakami nikt nie wie, co to słowo oznacza. Moją osobistą, wielką satysfakcją jest to, że nie jesteśmy już zupełnie kojarzeni jako ci, którzy przejęli po poprzednikach infrastrukturę, lecz jako ci, którzy samodzielnie zbudowali potężną rodzimą markę. Co więcej, Stocznia Remontowa to również nasz wkład w historię Gdańska – nasz pomysł, nasza architektura, nasze wysiłki z tym związane.

W jaki sposób Polakom udało się po 1945 r. rozwinąć przemysł stoczniowy, skoro nie mieliśmy w tej dziedzinie praktycznie żadnego doświadczenia?

Po II wojnie światowej Polsce przypadł Gdańsk wraz ze swoją stocznią. Co prawda sporo maszyn, w które była wyposażona, zostało wywiezionych przez Rosjan, ale jednak była ona generalnie zdolna do budowy nowych statków. Problemem był czynnik ludzki – w tamtym okresie Polacy nie mieli zielonego pojęcia na temat przemysłu stoczniowego. Było to dla nich coś zupełnie nowego. Znało się wówczas na tym de facto jedynie dwóch inżynierów, specjalistów budowy okrętów – prof. Wojciech Doerffer oraz mgr inż. Wacław Czarnowski. Niemniej jednak Rosjanie zadecydowali, że polskie stocznie będą budowały im znaczną część statków. Jako że ZSRR był w tamtych czasach jednym z dwóch-trzech państw na świecie, które rocznie odbierały setki statków, znaleźliśmy się przed ogromną szansą. Musieliśmy jednak w jakiś sposób nabyć umiejętności. Aby móc zrealizować zamówienia, do Stoczni Gdańskiej robiono prawdziwe zaciągi – ściągano tu zdolnych pracowników z wszelkich polskich fabryk. Na Politechnice Gdańskiej otwarto Wydział Okrętowy mający być kuźnią inżynierów. Zamówień było tak dużo, że gdańska Stocznia sama nie była ich w stanie zrealizować, dlatego zbudowano również zakłady w Szczecinie oraz w Gdyni. Polacy okazali się bardzo zdolnymi uczniami. Udało nam się zbudować ogromną wiedzę na temat przemysłu stoczniowego. I to wcale nie przedawnioną – budowaliśmy jednostki nowoczesne w skali świata. Te czasy już się jednak niestety nie powtórzą – nikt nie będzie składał nam tylu ofert, co wówczas. Konkurencja jest dzisiaj znacznie większa.

Później, od lat 70., produkcja statków zaczęła się przenosić do Azji…

Zgadza się, po pewnym czasie rosyjskie zamówienia na statki w polskich stoczniach bardzo mocno spadły. Produkcja zaczęła się przenosić – nie tylko z naszego kraju, lecz z całej Europy – do Japonii, a następnie do Korei Południowej i Chin. Początkowo państwa te po prostu potrzebowały dla siebie bardzo wielu statków do przewozu surowców naturalnych, w które były ubogie. Z czasem jednak, wykorzystując niższe koszty pracy oraz pomoc państwową, zaczęły budować okręty dla całego świata. Tworzone były całe konglomeraty, w skład których wchodziły nie tylko stocznie, lecz również i huty czy wytwórnie silników. W Azji produkowane były pierwotnie przede wszystkim duże i dość proste statki, jak np. zbiornikowce, masowce. Europejskie firmy nie były tym zbytnio przejęte, gdyż Chińczyków postrzegały jedynie jako wykonawców kadłubów. A te stanowią średnio tylko około 30 proc. wartości statku – pozostałe 70 proc. to wyposażenie. Co ciekawe, na Starym Kontynencie liczono wręcz, że boom na produkcję statków w Azji może przynieść wymierne korzyści europejskim przedsiębiorstwom zajmującym się ich wyposażaniem. Zaczęły one tworzyć swoje fabryki w Chinach, w których know-how oraz kierownictwo były np. holenderskie, natomiast zwykli robotnicy pochodzili z Państwa Środka. Firmom tym wydawało się, że to świetny układ. Parę lat udało im się w ten sposób podziałać, lecz później po drugiej stronie ulicy zaczęły powstawać takie same, tyle że chińskie fabryki. Chińczycy podpatrzyli europejskie rozwiązania i zaczęli je naśladować. Przedsiębiorstwa ze Starego Kontynentu musiały się wycofać. Z czasem Azjaci wyspecjalizowali się też w produkcji bardziej zaawansowanych statków.

Początkowo na Starym Kontynencie liczono, że boom na produkcję statków w Chinach może przynieść wymierne korzyści europejskim firmom zajmującym się ich wyposażaniem. Z czasem jednak Azjaci zaczęli naśladować ich rozwiązania i przedsiębiorstwa te musiały się wycofać.

Zbudowanie polskiego przemysłu stoczniowego od podstaw po 1945 r. było wielkim osiągnięciem. Nie mniejszym sukcesem jest jednak to, jak udało się wybić Stoczni Remontowej po 1989 r. pomimo bolesnej transformacji ustrojowej oraz zdominowania światowego rynku stoczniowego przez państwa azjatyckie.

Początki nowej ery Stoczni Remontowej sięgają lat transformacji ustrojowej. Po 1989 r., choć w warunkach gospodarki wolnorynkowej, nadal była ona przedsiębiorstwem państwowym, urządzonym niejako na modłę poprzedniego systemu. Byliśmy zupełnie nieznani w Europie, gdyż wcześniej – podobnie jak pozostałe polskie stocznie – funkcjonowaliśmy na zupełnie innym, zamkniętym rynku socjalistycznym. Co więcej, mogliśmy zaoferować jedynie remonty statków oraz budowanie kadłubów. A przecież – jak wspominałem – 70 proc. statku to wyposażenie. Skoro tak wiele zależy od ludzi, których nie mamy, to znaczy, że nie dokonując zmian, nie uda nam się osiągnąć sukcesu. Postanowiliśmy stawić czoła temu wyzwaniu – chcieliśmy dostarczać na rynek to, na co jest aktualnie zapotrzebowanie. Zaczęliśmy interesować się tym, co dzieje się za granicą. Staraliśmy się nadążać za najnowszymi trendami. Z przedsiębiorstwa publicznego, które miało odgórnie ustanowiony plan, zaczęliśmy przekształcać się w firmę coraz bardziej reagującą na sygnały rynkowe. Poznawaliśmy armatorów. Jeździliśmy też za granicę, by podpatrywać konkurencję. Ludzie na Zachodzie są bardzo otwarci – sami nam mówili, z czym mają problemy. My to natomiast wykorzystywaliśmy na zasadzie: „skoro oni mają z tym kłopot, to my niebawem też możemy go mieć”. Staraliśmy się uczyć na cudzych doświadczeniach. I tak właśnie, kroczek po kroczku, zaczęliśmy stawać się znaną marką, zdolną do skutecznego konkurowania w świecie.

Nie byłoby to jednak chyba możliwe bez prywatyzacji oraz bez stworzenia całego Holdingu Remontowa, w skład którego wchodzą wyspecjalizowane podmioty odpowiedzialne za wszelkie aspekty stoczniowego rzemiosła.

90 proc. stoczni na świecie – nie licząc chińskich, choć ostatnio i tam się to zmienia – jest własnością prywatnego kapitału. Dlaczego nie są one państwowe? Bo chcą być bardziej odporne na kryzysy polityczne, mogą same ustalać swoje plany na wiele lat wprzód, prowadzić własną politykę kadrową, być bardziej elastyczne itd. Oczywiste więc dla nas było, że musimy podążać tą drogą. Co więcej, jeżdżąc po świecie, zauważyliśmy, że klienci stoczni często oczekują kompleksowego załatwiania spraw – od stworzenia projektu statku, przez jego budowę, aż po remonty. Z tego też względu kupiliśmy Stocznię Północną, obecnie pod nazwą Remontowa Shipbuilding, gdzie budujemy statki. Stworzyliśmy również swoje biuro projektowe, a także wchodzące w skład naszego Holdingu spółki odpowiedzialne za produkcję wyposażenia statków – od mebli, przez różnego rodzaju urządzenia, aż po okrętowe IT. Nasi klienci znają naszych najlepszych pracowników i wiedzą, że przychodząc do nas, uzyskają fachową obsługę. Gdy mają jakiś pomysł, to przelejemy im go na papier, stworzymy dokumentację i wdrożymy w życie. Wzmacnia to naszą markę i pomaga konkurować w świecie. O tym, jak bardzo zmieniła się nasza pozycja, świadczy fakt, że to do Remontowej zaczęli przyjeżdżać zagraniczni goście chcący usprawnić funkcjonowanie swoich zakładów. Jako pierwsi wymyśliliśmy chociażby sposób organizacji pracy, w którym każdy statek jest zarządzany jak oddzielna firma. A zatem nie ma jednego szefa, który odpowiada za wszystkie jednostki, lecz każda z nich ma swoje indywidualne kierownictwo. Początkowo dotyczyło to statków remontowanych, lecz później również i budowanych. A przykładów działań naszej stoczni, które mogą stanowić wzór dla innych, jest znacznie więcej.

Jeżdżąc po świecie, zauważyliśmy, że klienci stoczni często oczekują kompleksowego załatwiania spraw – od stworzenia projektu statku, przez jego budowę, aż po remonty. My zapewniamy im dziś taką możliwość, co wzmacnia naszą pozycję na rynku.

Jak istotny w branży stoczniowej jest kapitał ludzki?

Jest jednym z najważniejszych. Dlatego też od początku lat 90. do pracy w stoczni poszukiwaliśmy młodych, zdolnych, inteligentnych ludzi, będących w stanie dać firmie nowe szanse rozwojowe. Co ważne, musieli oni potrafić pracować w zespołach. W stoczni nie potrzeba bowiem indywidualistów – kluczem jest poukładanie załogi w zespoły zadaniowe. Oprócz tego w przemyśle okrętowym, gdzie większość ponoszonych kosztów stanowią materiały, podzespoły itp., bardzo duże znaczenie mają kompetencje handlowe. Nie mniej ważne są umiejętności sprzedażowe, a także zdolność utrzymywania dobrych relacji z klientami z różnych kręgów kulturowych. Pracowników Remontowej za to odpowiedzialnych muszą cechować wartości takie jak empatia czy otwartość. Liczy się też w końcu sumienność i obowiązkowość – jeżeli umawiamy się na dany termin, musimy dokonać wszelkich starań, by go dotrzymać. Statek, który stoi w doku i jest naprawiany, nie zarabia na siebie. Każdy dzień zwłoki powoduje często ogromne koszty, na które nie chcemy narażać naszych klientów.

Aby zdobyć światową renomę, będąc zupełnie nieznaną marką, oprócz zatrudnienia odpowiednich ludzi musieliście też jednak z pewnością podjąć pewne działania marketingowe.

Aż do lat 90. nie mieliśmy żadnego działu marketingu, ani też pracowników, którzy by się nim zajmowali. Musieliśmy stworzyć go od podstaw. Podzieliliśmy świat na rynki i na każdym z nich mieliśmy swoich przedstawicieli, orientujących się w zapotrzebowaniu na remonty, przebudowy oraz budowę statków. Trzeba mieć świadomość, że na poszczególnych rynkach panują inne zwyczaje, obowiązuje inna waluta i ceny, itd. Nasi przedstawiciele poznali jednak doskonale ich specyficzne uwarunkowania. Po jakimś czasie weszliśmy w kontakty z najważniejszymi armatorami obecnymi na tych rynkach. Gdy 10 lat temu kupowaliśmy Stocznię Północną, mieliśmy już zatem rozeznanie, kto mógłby być zainteresowany budową jakich statków, i kierowaliśmy do nich swoją ofertę. Mimo że nie mieliśmy w tym doświadczenia, wielu armatorów kojarzyło nas jako wykonawcę dobrych remontów. To procentowało. Na początku konkurowaliśmy głównie szybkością wykonania i ceną, a następnie – wraz z nabyciem doświadczenia – jakością i technologiami. Podnieśliśmy nasze ceny. Dziś są one na średnim europejskim poziomie.

Na początku konkurowaliśmy głównie szybkością wykonania i ceną, a następnie – wraz z nabyciem doświadczenia – jakością i technologiami. Podnieśliśmy nasze ceny. Dziś są one na średnim europejskim poziomie.

Jakiego typu jednostki powstają dziś w Gdańsku?

Gdy przejmowaliśmy Stocznię Północną, była ona zupełnie pusta i nie produkowała żadnych statków. Przeanalizowaliśmy, gdzie i jakie jednostki buduje się na świecie, stworzyliśmy program i stopniowo zaczęliśmy go realizować. Postawiliśmy na budowę promów pasażersko-samochodowych oraz tzw. PSV (zaopatrzeniowców górnictwa morskiego), wykorzystywanych przez morski przemysł wydobywczy. W ostatnich latach były to nasze dwie specjalności. Pozycję w segmencie budowy promów pasażerskich średniej wielkości udało nam się zdobyć dzięki zamówieniom, głównie ze Skandynawii i Wielkiej Brytanii. Przez lata korzystaliśmy też z dobrej koniunktury na rynku ropy naftowej. Zapotrzebowanie na statki dla branży offshore było wysokie, a pieniędzy na ich budowę – jeszcze więcej. Była to prawdziwa żyła złota. Te lata bardzo nam się przysłużyły. Teraz to się zmieniło, gdyż ropa jest tania. Ani platformy, ani też statki do ich obsługi nie mają dziś wzięcia. Taki okres trzeba jakoś przetrwać, przeczekać do kolejnej hossy na rynku ropy, dywersyfikując jednak równocześnie swoją działalność.

Przez lata korzystaliśmy z dobrej koniunktury na rynku ropy naftowej. Zapotrzebowanie na statki do obsługi platform offshore było wysokie, a pieniędzy na ich budowę – jeszcze więcej. Teraz to się zmieniło, gdyż ropa jest tania. Taki okres trzeba jakoś przetrwać, dywersyfikując jednak równocześnie swoją działalność.

Jak zatem równoważycie się teraz jako cały Holding? Skoro produkcja statków offshore spadła, to robicie więcej remontów?

W ostatnich latach duża część remontów dotyczyła statków offshore, przez co obecnie również i na nie spadł popyt. Musimy jakoś wyżyć z tego, co jest dziś na rynku. Teraz jest taki moment, że trzeba się mocno starać, żeby dostać jakiekolwiek zlecenie. Staramy się być jeszcze lepiej zorganizowani, tak by terminy były szybsze, a ceny niższe. Jestem jednak spokojny. Mamy swoją markę i wielu klientów jest do niej przywiązanych. W innym wypadku byłoby znacznie gorzej.

Pewnym remedium na niekorzystne trendy na rynku ropy jest też chyba to, że w ostatnim czasie zaczęliście podbijać rynek kanadyjski dzięki budowie i przebudowie promów napędzanych LNG.

Staraliśmy się o to od dłuższego czasu, lecz blokowało nas tamtejsze prawo. Przez długi czas w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych obowiązywał przepis, że jeżeli coś było zamawiane w innym kraju, to kontrahent musiał zapłacić 25 proc. podatku. Zupełnie nam się to nie kalkulowało. W ostatnim czasie podatek ten został jednak do pewnego stopnia zlikwidowany. Dzięki temu mamy dziś zamówienie na serię trzech statków oraz na przebudowę dwóch kolejnych.

W jaki sposób Remontowej Holding SA udało się stworzyć tak innowacyjne know-how, jak napęd LNG dla promów?

Jako grupa kapitałowa posiadamy dobre biuro projektowe. A w nim zatrudnionych kilku hobbystów, którzy sprawami związanymi z LNG interesują się od lat. Posiadamy również firmę Remontowa LNG Systems Sp. z o.o., która nawiązała współpracę z Politechniką Wrocławską. W efekcie udało się stworzyć autorskie rozwiązanie. Jako Remontowa Holding SA staraliśmy się oczywiście wspierać je na każdym etapie, ale mocno podkreślę, że wyszło ono od naszych ludzi. Daliśmy im przestrzeń do działania, a oni ją wykorzystali. Jest to prawdziwa innowacja – napędami podobnego typu może się pochwalić niewiele firm.

Swego czasu koreańskie STX wykupiło w Europie kilkanaście stoczni również po to, aby poznać ich know-how wykorzystywane przy budowie specjalistycznych statków. Czy nie obawia się Pan, że na nabycie tak prężnie działającej grupy stoczniowej jak Remontowa mogą mieć chrapkę zagraniczni potentaci z tej branży?

A dlaczego miałbym się bać? To my decydujemy o swoim losie. Jedyne, czego mógłbym się obawiać, to tego, że inne stocznie będą lepsze i wyprą nas z rynku. W tym tkwi cała sztuka – ten, kto ma lepszą ofertę, utrzymuje się na rynku. Nie ma tu „sztuki dla sztuki”. Rządzi pragmatyzm. Nie tworzymy innowacyjnych rozwiązań po to, żeby można je było nazwać innowacyjnymi, jak to się niestety często dzieje, lecz po to, by móc je sprzedać na rynku. By utrzymać swoją pozycję. Albo się do gospodarki wolnorynkowej dorasta i dostaje zamówienia, albo się znika z rynku.

Albo się do gospodarki wolnorynkowej dorasta i dostaje zamówienia, albo się znika z rynku.