Autor: Marcin Wandałowski

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W czym dziś specjalizuje się europejski przemysł stoczniowy?

Koncentruje się na trzech zasadniczych segmentach. Pierwszy z nich to nowe budowy, czyli tradycyjne okrętownictwo. Drugi to remonty – zarówno statków, jak i instalacji do wydobycia ropy i gazu – oraz przebudowy. Trzeci segment to natomiast produkcja wielkich konstrukcji dla energetyki wiatrowej oraz sektora wydobycia ropy i gazu. Każdy z wymienionych typów działalności stoczniowej ma swoją specyfikę, rządzi się innymi prawami i wymaga specjalistycznych zasobów.

Jak obecnie wygląda sytuacja rynkowa w poszczególnych segmentach?

Nowe budowy – zarówno całych statków, jak i ich elementów – to biznes, który przynosi dziś w Europie straty. Wiele europejskich stoczni, w tym zarówno te w Gdańsku, Gdyni, jak i Szczecinie, produkowało, zgodnie z tradycją, statki handlowe. Po 2007 r. produkcja z tej części świata niemal całkowicie przeniosła się jednak do Azji. Biznes ten stał się na Starym Kontynencie niekonkurencyjny względem Chin czy Korei Południowej. Części europejskich stoczni udało się przebranżowić w kierunku produkcji jednostek specjalistycznych, głównie obsługujących morski przemysł wydobywczy ropy i gazu. Kiedy baryłka ropy kosztowała ponad 100 dolarów, stwarzało to perspektywy do funkcjonowania, lecz gdy cena spadła poniżej 50-60 dolarów, ten strumień niemal całkowicie wysechł. Nie oznacza to oczywiście, że w branży produkcji statków nic się w Europie nie dzieje. Są pojedyncze zamówienia, ale w skali świata stanowią one niewielki procent. Jeśli chodzi o budowę nowych jednostek, nieźle trzyma się tylko jeden segment – promowo-pasażerski. Jako że wielkość europejskich mocy produkcyjnych jest porównywalna do tych sprzed 10 lat, z okresu prosperity, presja na cenę jest dziś gigantyczna. Co więcej, przy tak silnej konkurencji armatorzy są jeszcze bardziej wymagający i oczekują, że każdy statek będzie różnił się od poprzedniego. Kiedyś budowało się serie, a obecnie każdy statek jest de facto prototypowy. Ze względu na to, że nikt wcześniej danego okrętu nie budował, trudno jest oszacować, jakie będą koszty jego produkcji czy będące ich podstawą wymogi technologiczne. W związku z tym na segmencie budowy okrętów się dzisiaj zwyczajnie traci.

Nowe budowy – zarówno całych statków, jak i ich elementów – to obecnie biznes, który w Europie przynosi straty.

Co natomiast z segmentem remontów i przebudowy?

W nim również konkurencja jest dziś ogromna. Jeszcze do niedawna, gdy zdarzały się okresy, w których produkcja statków nie była opłacalna, stocznie rekompensowały to sobie remontami. W momencie gdy budowa dużych statków handlowych przeniosła się niemal całkowicie do Azji, wiele europejskich stoczni, które pierwotnie specjalizowały się w wytwórstwie, przebranżowiło się i weszło w segment remontów. Poskutkowało to wytworzeniem ogromnej presji na tradycyjne stocznie remontowe. Obecnie jednak, w wyniku kryzysu na rynku ropy i gazu, w Europie nie tylko załamała się produkcja nowych statków, ale spadł również i popyt na ich remonty. Oczywiście, platformy wydobywcze nadal funkcjonują, a jednostki je obsługujące muszą być od czasu do czasu serwisowane, lecz w dzisiejszej sytuacji rynkowej biznes ten nie jest łatwy. Przy dobrej organizacji pracy, pilnowaniu kosztów, optymalizacji ciągów technologicznych, można na tym zarobić. Staje się to jednak coraz trudniejsze.

Jak na tym tle prezentuje się ostatni segment – wytwarzanie wielkogabarytowych konstrukcji stalowych?

Jest to segment, w którym działa dziś grupa Stoczni Gdańsk, a zatem dwie spółki siostry: Stocznia Gdańsk i GSG Towers. Mamy możliwości, by produkować konstrukcje stalowe dla przemysłu wiatrowego oraz przemysłu wydobywczego ropy i gazu. Obecnie, w związku z trudną sytuacją na rynku gazowo-naftowym, skoncentrowaliśmy nasze wysiłki przede wszystkim na energetyce wiatrowej. Mamy dwa flagowe produkty: wieże wiatrowe oraz trafostacje, czyli – w uproszczeniu – montowane na morzu konstrukcje wielkości domu, które ściągają kablami energię elektryczną produkowaną przez wiatraki oraz wysyłają ją jednym kablem na ląd. Można powiedzieć, że są to swego rodzaju morskie skrzynki energetyczne.

Stocznia Gdańsk skupia dziś swoje wysiłki na budowie wież wiatrowych oraz trafostacji na potrzeby morskiej energetyki wiatrowej.

Dlaczego Waszym klientom opłaca się zlecać budowę takich konstrukcji w Polsce? W Azji nie byłoby taniej?

Choć stocznie azjatyckie produkują wieże wiatrowe w ogromnych ilościach, to w tym biznesie niezwykle istotne są jednak trzy czynniki, które działają na naszą korzyść. Po pierwsze, logistyka. Wytwarzane przez nas konstrukcje trudno jest transportować. Nie są to blachy, które można położyć jedna na drugą. Wieże wiatrowe są po prostu ogromnej wielkości rurami. Statki je zabierające wożą więc na swoim pokładzie przede wszystkim powietrze. Przekłada się to na cenę transportu. Konstrukcji tych nie opłaca się zatem produkować na drugim końcu świata. Drugim istotnym czynnikiem jest jakość, a ta w naszej stoczni należy do najwyższych w branży. Konstrukcje morskie, ze względu na agresywność środowiska naturalnego, w którym funkcjonują, cechują się bardzo rygorystycznymi wymogami technicznymi. Dla przykładu, spawacza statkowego, który chce się przebranżowić do pracy przy konstrukcjach offshore, czekają dwa lata ciężkiej pracy. Trzecią niezwykle istotną kwestią jest terminowość. Jeden dzień opóźnienia to dla zleceniodawcy dziesiątki tysięcy euro straty. W tej branży albo jest się terminowym, albo się upada.

W branży produkcji wielkogabarytowych konstrukcji stalowych szczególnie duże znaczenie mają trzy czynniki: logistyka, jakość oraz terminowość.

Czy produkcja dużych konstrukcji stalowych jest procesem, który można zautomatyzować w większym stopniu niż budowę statków?

W tym momencie jesteśmy w pierwszej piątce producentów wież wiatrowych na świecie. Naszymi klientami są najwięksi producenci turbin wiatrowych, m.in. Vestas, Siemens, oraz morskich farm wiatrowych, m.in. Blat. Jest to dowód na to, że jesteśmy jednymi z najlepszych. Udało nam się to osiągnąć zarówno dzięki inwestowaniu w kompetencje ludzkie, które pozwalają pracować na najwyższym poziomie, jak i w maszyny. Przeprowadziliśmy szeroki program inwestycyjny, który opierał się na założeniu, że kupujemy najlepszy sprzęt dostępny na rynku. Mam tu na myśli nawet najbardziej innowacyjne rozwiązania, które są obecnie w fazie eksperymentalnej, a które niebawem mogą stać się powszechne. Chcemy być najlepsi nie tylko dziś, ale również w perspektywie jutra.

Czy w Stoczni Gdańsk pozostało dziś jeszcze coś z typowej produkcji okrętowej?

Nie utraciliśmy swoich kompetencji. Mamy sporą grupę pracowników, którzy są z nami od dawna, oraz aktywa, które bez problemu umożliwiłyby nam wybudowanie w pełni wyposażonego statku. Tyle tylko, że musielibyśmy do tego dopłacać. W tym momencie wycofaliśmy się więc z tego kierunku.

Czy odejście od budowy statków, nawet jeśli pod względem ekonomicznym się Wam opłaca, nie jest źle odbierane przez lokalne środowisko? Tradycje okrętowe Stoczni Gdańskiej są przecież niezwykle bogate…

Proszę pójść na stocznię i zapytać. Wydaje mi się, że ludzie chcą przede wszystkim mieć pracę i dobrze zarabiać w firmie, która daje stabilność oraz perspektywy. Pewnie gdy porozmawia Pan z emerytowanymi stoczniowcami, to niejednemu łezka się w oku zakręci. Każdy wybudowany w Gdańsku statek był w pewnym sensie ich dzieckiem. Rozumiem to doskonale. Dziś jednak do wyprodukowania okrętu trzeba by było się dołożyć – i to niemało. Ludzie to rozumieją. Pomorzanie są rozsądni, bardzo wielu ludzi myśli tu pragmatycznie.

Odejście od budowy statków przez Stocznię Gdańsk nie wzbudza w lokalnym środowisku stoczniowym kontrowersji. Pomorzanie są rozsądni, bardzo wielu ludzi myśli tu pragmatycznie i rozumie, że okrętownictwo przynosi dziś straty.

Stocznie nie funkcjonują jako wyspy, lecz jako zworniki lokalnych ekosystemów gospodarczych. Czy po przebranżowieniu Stoczni Gdańsk nadal potrzebny jest jej pierścień firm, które współpracowały z nią przez lata przy budowie statków?

Oczywiście, przedsiębiorstwa te są nam nadal potrzebne. Współpracujemy z nimi, m.in. w zakresie specjalistycznych usług malarskich, metalizacyjnych, a także transportowych. Są to zasoby, które kupujemy od naszych lokalnych kooperantów, gdyż nam samym nie opłaca się w nich specjalizować. Nasi partnerzy zapewniają nam natomiast odpowiednią jakość. Wspomniany przez Pana pierścień firm nie dotyczy jednak tylko i wyłącznie Pomorza, ale także innych regionów, a nawet szerzej – całej Polski. Przykładowo, nasze konstrukcje robione są najczęściej z produkowanej w kraju blachy, a jednym z jej głównych dostawców jest Huta Częstochowa.

Przebranżowienie Stoczni Gdańsk nie przełożyło się na załamanie funkcjonującego wokół niej ekosystemu gospodarczego. Nadal wiele zasobów kupowanych jest od kooperantów, którzy zapewniają odpowiednią jakość.

Czy spodziewa się Pan, że ze względu na sytuację rynkową w nadchodzącej przyszłości coraz więcej stoczni z regionu Morza Bałtyckiego oraz szerzej – Europy – będzie podążało Waszą drogą?

Wielu by chciało, ale nie każdy może. Stocznia Gdańsk wyróżnia się uniwersalnością aktywów. Dla przykładu, nasz sąsiad – Nauta – ma pochylnie, na których prowadzony może być montaż tylko i wyłącznie statków. My z kolei dysponujemy płytami montażowymi, na których można montować praktycznie wszystko. Jest to nasza przewaga konkurencyjna, dzięki której możemy zaistnieć na rynku wielkogabarytowych konstrukcji stalowych. W tym miejscu istotny jest też fakt, że zmiana zastanej infrastruktury stoczniowej dla większości zakładów jest barierą nie do przejścia, ze względu na ogromne, liczone w setkach milionów złotych koszty inwestycyjne. Nie boimy się zatem, że nagle wiele tradycyjnych stoczni zajmie się produkcją dla branży offshore.

A czy śladami Stoczni Gdańsk próbuje dzisiaj iść któryś z polskich zakładów?

Na budowę konstrukcji stalowych postawiono też w Szczecinie, za sprawą stoczni ST3 (wcześniej pod nazwą Bilfinger Mars Offshore). O ile jednak w Gdańsku dokonaliśmy przebranżowienia, o tyle tam część terenów postoczniowych zostało zaktywizowanych przez realizację całkowicie nowej inwestycji. Dziś jest to jeden z największych w Europie zakładów produkujących dla przemysłu wiatrowego podwodne części wiatraków. My budujemy to, co jest nad wodą, a oni to, co jest pod nią. Różnica między naszymi produktami dotyczy przede wszystkim gabarytów – konstrukcje budowane w Szczecinie są większe od naszych.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

ALU International to firma o prawie 30-letniej historii. Jakie były jej początki?

W drugiej połowie lat 70., będąc absolwentem Instytutu Okrętowego na Politechnice Gdańskiej, zgłosiłem się do pracy w Stoczni Północnej, a konkretniej – na wydziale aluminiowym. W tamtym okresie był on bodajże największym w Polsce stoczniowym wydziałem specjalizującym się w spawaniu aluminium. Rozpoczynałem tam jako mistrz produkcji, a po pewnym czasie zostałem jego kierownikiem. W 1987 r., po niemal 10 latach pracy, zdecydowałem się na odejście i otwarcie własnej działalności. Dotychczasowe środowisko przestało mi odpowiadać – jako młody człowiek nie mogłem pogodzić się z tym, że względy ekonomiczne przegrywały w moim miejscu pracy ze względami pozaekonomicznymi. Nie rozumiałem chociażby tego, że gdy stocznia w danym momencie nie wykonywała żadnych produkcji aluminiowych na swój własny użytek, nie była zainteresowana przyjmowaniem zleceń zewnętrznych z innych zakładów. Zamiast tego monterzy aluminiowi czy wykwalifikowani spawacze byli wykorzystywani do nieprzystających do ich kwalifikacji czynności, np. klejenia izolacji na statkach. Nie byłem w stanie przeciwstawić się odgórnym, bezsensownym moim zdaniem, dyspozycjom.

Otwarcie stoczni aluminiowej to jednak nie lada przedsięwzięcie – musiał mieć Pan pewność, że od początku znajdą się klienci zainteresowani Waszymi usługami.

Będąc w branży, już od dobrych kilku lat wiedziałem, że na polskim rynku istnieje wielkie zapotrzebowanie – chociażby ze strony stoczni nieposiadających swoich wydziałów aluminiowych – na wykonywanie konstrukcji z tego materiału. Co więcej, jak wspominałem, zakłady, które takie wydziały miały, np. Stocznia Północna, często nie chciały wykonywać zewnętrznych zleceń. Dostrzegłem w tym swoją szansę. Zaprosiłem do współpracy kilku kolegów i tak powstało ALU International. Na terenie gdyńskiej stoczni udało mi się wydzierżawić halę produkcyjną oraz z zaoszczędzonych pieniędzy zaopatrzyć się w odpowiedni sprzęt. Z początku firma wykonywała nadbudówki aluminiowe dla ówczesnej Stoczni Komuny Paryskiej. Były to elementy kutrów rybackich, które zamawiali w Polsce Holendrzy. Później doszły kolejne zlecenia, chociażby ze Stoczni Odra. Firma zaczęła bardzo szybko się rozrastać. To nie dziwi, gdyż byliśmy jednym z zaledwie 2-3 przedsiębiorstw działających w tej branży na polskim rynku. Dzierżawiona hala przestała nam wystarczać i przenieśliśmy produkcję do gdańskiej Letnicy. Dostawaliśmy kolejne zlecenia, w tym również z zagranicy. Naszymi klientami były znane stocznie holenderskie, niemieckie oraz skandynawskie – z Danii, Szwecji czy Finlandii. Budowaliśmy sterówki, nadbudówki, maszty, skomplikowane sekcje promów, a w końcu również całe kadłuby jednostek specjalnych czy jachtów.

Na początku lat 90. byliśmy jednym z zaledwie 2-3 przedsiębiorstw – nie licząc wewnętrznych wydziałów stoczni, które pracowały jedynie na własny użytek – działających na polskim rynku w branży wykonywania konstrukcji aluminiowych. Sprzyjało to naszemu dynamicznemu rozwojowi.

W jakiego typu statkach znajdują zastosowanie konstrukcje aluminiowe?

Są to najczęściej kadłuby i nadbudówki jachtów (od konstrukcji kilkumetrowych do nawet 100-metrowych megajachtów), różnego typu jednostki patrolowe, serwisowe, dostawcze, a nawet nowoczesne promy. Chodzi zatem o wszystkie statki, w których waga ma szczególne znaczenie. Ciężar właściwy aluminium jest bowiem około trzy razy mniejszy niż stali. Mniejsze konstrukcje aluminiowe, takie jak np. maszty, kominy czy części nadbudówek, znajdują natomiast zastosowanie w większości rodzajów jednostek pływających: od kutrów aż po olbrzymie statki pasażerskie.

Wróćmy do Pańskiej firmy. Jej dalszy rozwój spowodował, że rozmawiamy dziś nie w Letnicy, lecz na terenie dawnej Stoczni Wisła…

Zdecydowaną większość zarabianych pieniędzy staraliśmy się przeznaczać na rozwój przedsiębiorstwa. Poprzednia lokalizacja stawała się dla nas zbyt ciasna. W 1998 r. udało nam się sfinalizować transakcję i kupić od syndyka upadłą Stocznię Wisła. Musieliśmy niemal całkowicie przebudować i dostosować starą infrastrukturę na potrzeby nowoczesnej stoczni aluminiowej. Wyburzyć wiele starych budowli i postawić nowoczesne hale produkcyjne oraz magazynowe.

Dynamiczny rozwój ALU International został jednak w pewnym momencie gwałtownie przyhamowany i znaleźliście się na krawędzi. Co było tego powodem?

Przez wiele lat blisko współpracowaliśmy z dużym klientem – zachodnim koncernem wygrywającym na świecie wiele przetargów na dostawę różnego typu jednostek. Byliśmy dla niego głównym wykonawcą różnorakich konstrukcji aluminiowych. Zasypywał nas zleceniami do tego stopnia, że właściwie nie musieliśmy szukać kontraktów nigdzie indziej. Przestaliśmy rozglądać się za nowymi klientami. Nie jeździliśmy na żadne targi czy wystawy, bo i tak nie mieliśmy już wolnych sił przerobowych. Rozwijaliśmy się, powiększaliśmy, budowaliśmy kolejne hale produkcyjne. Z jednej strony była to dla nas bardzo komfortowa sytuacja. Wiele osób mi jej zazdrościło. Z drugiej jednak – jak się okazało – była ona też niezwykle niebezpieczna. W 2002 r. przyjechał do nas pracownik koncernu odpowiedzialny za współpracę z Europą Wschodnią i powiedział: „Jan, ja cię bardzo lubię i fajnie nam się współpracuje, ale kupiliśmy stocznię aluminiową w Azji i szefostwo zdecydowało, że przesuwamy tam znaczną część naszej produkcji”. Dla mojej firmy był to dramat, prawdziwy krach. Było to coś zupełnie niespodziewanego, coś, na co byłem całkowicie nieprzygotowany. Świetnie funkcjonująca firma znalazła się nagle na zakręcie.

Przez wiele lat blisko współpracowaliśmy z zachodnim koncernem. Zasypywał nas zleceniami do tego stopnia, że właściwie nie musieliśmy szukać kontraktów nigdzie indziej. W pewnym momencie kupił własną stocznię aluminiową w Azji i tam przeniósł część swojej produkcji, a moja firma z dnia na dzień znalazła się na zakręcie.

Jak udało Wam się wyjść z tej sytuacji?

Musieliśmy szybko ruszyć w teren, pokazać się na nowo klientom. Minęło co najmniej pół roku zanim ponownie stanęliśmy na nogach. Uważam, że w tym trudnym okresie udało nam się przetrwać z dwóch względów. Po pierwsze, mieliśmy już wyrobioną markę w Europie i byliśmy kojarzeni z wysoką jakością naszych konstrukcji. Po drugie, nawet w okresie największego prosperity nie przejadaliśmy całych naszych pieniędzy, lecz akumulowaliśmy sporą część kapitału. To, co przez 10 lat funkcjonowania mozolnie zbieraliśmy, pozwoliło nam jakoś przetrwać przez tych sześć ciężkich miesięcy. Odtąd często powtarzam młodym ludziom, że firma jest mocna, jeżeli posiada środki i jest przygotowana na nadejście trudnych czasów. W biznesie nie ma nic gorszego od wydawania wszystkiego na bieżąco.

Nawet w okresie największego prosperity nie przejadaliśmy całych naszych pieniędzy, lecz akumulowaliśmy sporą część kapitału. Tylko dzięki temu – oraz wyrobionej wśród klientów marce – udało nam się przetrwać wielomiesięczny brak zamówień.

Czy Pańska firma akumulowała wcześniej środki właśnie z myślą o tym, że któregoś dnia możecie się znaleźć w tarapatach finansowych?

Raczej nie. W tamtym czasie nie zakładaliśmy, że może nastąpić taka sytuacja. Uważałem jednak, że dobry gospodarz to taki, który ma pieniądze na rozwój. Nie swój osobisty, prywatny, rodzinny, lecz na rozwój firmy. W przypadku nieszczęścia mogą one zapewnić przedsiębiorstwu przetrwanie. W innym wypadku może ono upaść, zostać zlikwidowane. Pamiętam jak w latach 90., tuż po przemianach ustrojowych, wielu przedsiębiorców zachłystywało się tym, że mają pieniądze. Przeznaczali je na konsumpcję, nie myśląc o przyszłości. Wiele spośród takich firm nie przetrwało tego burzliwego okresu.

Czy od czasu tego feralnego doświadczenia w większym stopniu stawiacie na dywersyfikację klientów?

Nadal mamy partnerów strategicznych, którym staramy się nie odmawiać i wykonujemy niemal wszystkie ich zlecenia. Jednak w tyle głowy zawsze jest już świadomość, że ta sytuacja może się zmienić. Dlatego też staramy się ciągle zwiększać nasze możliwości produkcyjne, by zawsze mieć otwarte drzwi dla innych klientów. Ponadto staramy się podtrzymywać stały kontakt z naszymi wszystkimi partnerami. Nawet z tymi, z którymi nie prowadzimy obecnie współpracy. Dzięki temu można w razie potrzeby bardzo szybko otworzyć pewne kanały. Dla mnie osobiście omawiana historia stała się przestrogą przed zbytnim popadaniem w komfort. Nauczką, że zawsze trzeba być bardzo czujnym i ostrożnym.

Staramy się ciągle zwiększać nasze możliwości produkcyjne, by zawsze mieć otwarte drzwi dla innych klientów. Ponadto staramy się podtrzymywać stały kontakt z naszymi wszystkimi partnerami. Nawet z tymi, z którymi nie prowadzimy obecnie współpracy. Dzięki temu można w razie potrzeby bardzo szybko otworzyć pewne kanały.

Jak przez ostatnie trzy dekady zmieniał się sposób konkurowania Pańskiej firmy?

Na samym początku pozycja konkurencyjna naszej firmy wynikała – podobnie jak bardzo wielu innych polskich firm – z niskich kosztów produkcji. To jednak nie trwało długo. Dziś często zdarza się, że przyjeżdżający tu Holendrzy czy Niemcy mówią nam, że u nich jest taniej. Ceny się wyrównują. Nawet w Chinach nie chcą już pracować za przysłowiową miskę ryżu. Nie dziwi więc, że Polacy coraz rzadziej są traktowani jako tania siła robocza Europy, a naszym atutem coraz częściej staje się jakość. Świadomość klienta, że za relatywnie dobrą cenę otrzyma wysokiej jakości produkt. Jako ALU International również konkurujemy dziś przede wszystkim jakością, ale też organizacją produkcji, a co za tym idzie – czasem wykonania. Szczególnie ten ostatni ma dla klienta ogromne znaczenie. Czas to przecież pieniądz.

Czy to oznacza, że działacie przede wszystkim jako podwykonawcy?

W pierwszych latach działalności faktycznie skupialiśmy się na podwykonawstwie, produkując aluminiowe elementy statków na zlecenie ich wykonawców. Z czasem jednak zaczęliśmy się starać o to, aby coraz częściej wchodzić w tę drugą rolę – samemu zabiegać o większe kontrakty i w miarę możliwości dzielić się  nimi z innymi firmami. Dziś coraz bardziej zależy nam natomiast na zaznaczaniu swojej obecności na jeszcze jednym polu – inicjowania oraz tworzenia swoich własnych produktów. Nie chcemy wiecznie tylko czekać na zapytania, złożenie oferty, lecz pokazać, że sami możemy wyjść z czymś na rynek. Obecnie pracujemy nad naszym pierwszym pełnomorskim jachtem aluminiowym, który mamy zamiar sprzedać pod własną marką. Z tym produktem chcemy się pokazać w Hiszpanii, Francji czy Rosji i wysłać potencjalnym klientom wiadomość: „wy również możecie u nas taki lub podobny jacht zamówić”.

Dziś coraz bardziej zależy nam na inicjowaniu oraz tworzeniu swoich własnych produktów. Nie chcemy – jako podwykonawcy czy wykonawcy – wiecznie czekać na kontrakty, lecz również pokazać, że sami możemy wyjść z czymś na rynek.

Czy pełniąc rolę wykonawcy, staracie się tworzyć wokół siebie pewnego rodzaju ekosystem biznesowy, w którym opieracie się na potencjale nie tylko własnym, ale i współpracujących z Wami firm?

Oczywiste jest, że gdy dane zlecenie jest dla nas zbyt duże, to szukamy partnerów, z którymi wspólnie je zrealizujemy. Budowanie sieci kooperantów jest z punktu widzenia mojej firmy znacznie efektywniejszym rozwiązaniem niż sinusoidalne podnoszenie i obniżanie zatrudnienia w zależności od bieżącej ilości pracy do wykonania. Nie mówiąc nawet o ewentualnej konieczności nabycia kompetencji oraz sprzętu do wykonywania prac, którymi na co dzień się nie zajmujemy. Zdecydowanie preferujemy model ekosystemu – utrzymywania relacji z wieloma lokalnymi podmiotami. Jest to droga wieloletniego poznawania się. Muszę mieć pewność, że na danym partnerze mogę polegać, że pracują tam dobrzy fachowcy, którzy porządnie wykonują swoją robotę. Dominuje logika gry wielorazowej – raz ze sobą współpracujemy, raz nie, ale cały czas działamy w jednym środowisku, ścieramy się ze sobą.

Zdecydowanie preferujemy model ekosystemu – utrzymywania relacji z wieloma lokalnymi podmiotami. Dominuje tu logika gry wielorazowej – raz ze sobą współpracujemy, raz nie, ale cały czas działamy w jednym środowisku, ścieramy się ze sobą.

Sprawnie funkcjonujący ekosystem przyda się Wam też z pewnością przy tworzeniu własnych produktów.

Jak wspominałem, nie powielamy drogi dawnej Stoczni Gdańskiej czy Stoczni Komuny Paryskiej, które chciały niemal wszystko robić same. A gdy ich poszczególne wydziały nie miały roboty, to wówczas stały. Budując jachty, będziemy korzystali z usług specjalistycznych firm zajmujących się chociażby izolacją, elektroniką czy hydrauliką okrętową. Tym bardziej więc zależy nam na dobrych relacjach z partnerami. Swoją drogą, dążymy do tego, by nie ograniczać roli naszych kooperantów do wykonywania z góry ustalonych przez nas instrukcji. Chętnie wysłuchuję ich sugestii, jako specjalistów z poszczególnych dziedzin. Staram się być otwarty na ich propozycje. Wierzę, że tym samym zyskać może finalnie nasz produkt.

Czy zamierzacie tworzyć własne produkty również poza branżą stricte morską?

Owszem, pracujemy obecnie nad autorskim projektem aluminiowej pionowej elektrowni wiatrowej. Staramy się przy tym wykorzystywać zarówno wiedzę i doświadczenie naszych fachowców, jak i potencjał naukowy Politechniki Gdańskiej, którą zaangażowaliśmy w zaprojektowanie generatora dla naszej mikroelektrowni. Takiego rozwiązania nie udało nam się znaleźć nigdzie w Europie, więc stwierdziliśmy, że musimy w jakiś sposób sami go zbudować. Uzyskaliśmy dofinansowanie unijne na prace badawczo-rozwojowe i zleciliśmy je uczelni. Zespół pracowników Katedry Energoelektroniki Maszyn Elektrycznych Wydziału Elektrotechniki i Automatyki zaprojektował, a następnie nadzorował wykonanie prototypowego generatora dla naszej innowacyjnej siłowni. Wygląda na to, że nawiążemy stałą współpracę.

Wróćmy jeszcze na moment do tematów marynistycznych. Czy można powiedzieć, że ALU International jest w jakiś sposób uzależnione od lokalnych zakładów stoczniowych? Czy – dla przykładu – gdyby gdyńskie oraz gdańskie stocznie upadły, odbiłoby to się w jakiś sposób na Waszej kondycji?

Nie jesteśmy od lokalnych stoczni bezpośrednio zależni, co jednak nie oznacza, że nie interesuje nas ich kondycja. Dzieje się tak przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, ze względu na nasze otoczenie biznesowe, sieć podwykonawców. Współpracują oni często z dużymi lokalnymi stoczniami i kłopoty ich głównych zleceniodawców mogą się przełożyć na kondycję ich samych. Po drugie, im lepsza sytuacja gospodarcza regionu oraz branży, tym lepiej jest za granicą odbierana również i nasza firma. Jeśli jakaś stocznia ma kłopoty, to stanowi to problem dla całego jej otoczenia. Odbija się to na reputacji branży. My wszyscy jesteśmy przecież zlokalizowani tu, w Polsce, na Pomorzu. Jeżeli gdzieś na świecie mówi się o nas źle, to słyszą to również nasi potencjalni klienci. Boją się później tu przyjechać i nam zaufać, mimo że jako ALU International nie prowadzimy dziś stałej współpracy z żadną z lokalnych stoczni.

Nie jesteśmy od lokalnych stoczni bezpośrednio zależni, co jednak nie oznacza, że nie interesuje nas ich kondycja. Im lepsza sytuacja branży, tym lepiej jest za granicą odbierana także i nasza firma. Z kolei jeśli gdzieś na świecie mówi się o pomorskich stoczniach źle, to słyszą to również nasi potencjalni klienci.

No właśnie, z czym dziś kojarzone są polskie firmy z branży, w której działacie? Czy gdy klient słyszy „Polska”, kiwa głową z uznaniem, czy też jest raczej nastawiony dość sceptycznie?

Od kiedy jestem w tej branży – a zatem od ponad 30 lat – nastąpiły bardzo duże zmiany w postrzeganiu Polski, polskich firm oraz ich pracowników. Jeszcze 15-20 lat temu, gdy robiliśmy konstrukcje aluminiowe dla zachodnich uznanych stoczni, bardzo zależało im na tym, by nie wydało się, że są one produkowane w Polsce. Mieliśmy bardzo surowe nakazy zabraniające nam publikowania na ten temat jakichkolwiek informacji, zamieszczania zdjęć z prowadzonych budów. To były całe lata 90. Z czasem jednak nasz obraz zaczął się powoli zmieniać. Końcowi odbiorcy jednostek chcieli przyjeżdżać w trakcie produkcji i doglądać, jak budują się ich statki. Mieli oni okazję zaobserwować, że mają do czynienia z fachowcami. Dziś już żaden z naszych – i nie tylko naszych – klientów nie wstydzi się, że jego statek czy kadłub został zbudowany właśnie tutaj. Wręcz przeciwnie. Nie tylko my, ale i wiele lokalnych firm przez lata sumiennie pracowało na swoją markę. Dziś przynosi to efekty.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Co sprawiło, że Krokus PE postanowił zainwestować w przedsiębiorstwo z branży usług medycznych?

Rynek medyczny – zarówno ze względu na swoją wielkość, jak i tempo wzrostu – od dawna uznawaliśmy za dobrze rokującą na przyszłość gałąź gospodarki. W okolicach 2009 r., kiedy nawiązywaliśmy relacje z Polmedem, w Polsce nie funkcjonowało zbyt wiele podobnego typu sieci placówek medycznych. Na pewno nie było też wówczas żadnej firmy, któraby na tym rynku dominowała. Sam Polmed był natomiast szybko rosnącym, zyskownym, transparentnym przedsiębiorstwem. Doskonale wpisywał się w strategię inwestycyjną naszego funduszu. Choć działał jedynie na Pomorzu, to miał aspiracje do dalszego rozwoju i przekształcenia się w sieć ogólnopolską. Jego właścicielom brakowało jednak kapitału. Firma była zbyt mała, by móc wejść na giełdę. Widząc potencjał spółki, zdecydowaliśmy się w nią zainwestować.

Jaką obraliście strategię rozwoju?

Pierwotnie chcieliśmy postawić na akwizycję placówek medycznych – przede wszystkim małych przychodni należących do lekarzy. Założyliśmy, że właśnie na ten cel przeznaczane będą zainwestowane przez Krokus PE środki. Plan ten jednak został dość szybko zweryfikowany przez rzeczywistość. Nie udało nam się go zrealizować ze względu na brak przejrzystych zasad funkcjonowania tych przychodni oraz zbyt duże rozbieżności pomiędzy naszymi propozycjami, a tym, czego oczekiwali sprzedający. Doszliśmy więc do wniosku, że lepszą drogą może być rozwijanie sieci w sposób organiczny – nie poprzez przejęcia, lecz przez budowanie nowych przychodni, medycznych „greenfieldów”. Tę strategię realizujemy po dziś dzień.

Pierwotnie Polmed chciał się rozrastać poprzez akwizycje mniejszych przychodni lekarskich. Z czasem jednak uznano, że lepszą drogą może być rozwijanie sieci w sposób organiczny – przez budowanie medycznych „greenfieldów”.

Jakie są jej efekty?

W momencie zainwestowania przez Krokus PE, Polmed był operatorem sieci dziewięciu przychodni. Wszystkie były zlokalizowane w województwie pomorskim – w Starogardzie Gdańskim, gdzie znajduje się siedziba spółki, w Gdańsku, Gdyni, a także kilku innych mniejszych miejscowościach. Od tego momentu sieć rozrosła się o kolejnych 14 placówek, ulokowanych przede wszystkim w największych polskich miastach. Co więcej, dzięki umowom podpisanym z około 2 tys. punktów medycznych Polmed prowadzi też opiekę medyczną o zasięgu ogólnopolskim. Przykładowo, jeżeli osobie, która ma u nas wykupiony abonament medyczny, stałoby się coś w Zakopanem, gdzie nie posiadamy przychodni, zostanie ona skierowana do miejscowego lekarza, z którym współpracujemy. O skali rozwoju spółki świadczy również liczba pacjentów, którzy korzystają z jej usług – w 2009 r. było ich około 70 tys., a w 2014 r. już ponaddwukrotnie więcej. Ilustruje go też dobrze liczba wykonywanych procedur medycznych, która od 2009 r. wzrosła kilkunastokrotnie, osiągając w 2015 r. poziom 1,2 mln.

Jak właściwie kształtuje się dziś rynek prywatnych usług medycznych w Polsce?

Po pierwsze, rośnie w bardzo szybkim tempie – 6-7 proc. rocznie. Jest zatem niezwykle perspektywiczny. Po drugie, jest rozdrobniony, choć nie aż tak bardzo jak jeszcze kilka lat temu, gdy w naszym kraju sieci placówek medycznych zaczęły się dopiero pojawiać. Dziś są już na nim obecni więksi gracze, choć żadnego z nich nie można nazwać podmiotem dominującym. Jednym z nich jest z pewnością Polmed, który zajmuje na rynku czwarte miejsce. Liderem jest Lux Med, zaraz po nim Medicover, a podium zamyka Enel-Med. Dwie pierwsze sieci są własnością kapitału zagranicznego, natomiast trzecia jest spółką notowaną na giełdzie.

Z czego bierze się perspektywiczność tego rynku?

Przede wszystkim z tego, że polskie społeczeństwo jest coraz bardziej świadome i chce żyć zdrowiej. Polacy są też gotowi wydawać na usługi medyczne więcej niż jeszcze kilka lat temu. Tak też zresztą przewidywaliśmy, inwestując w Polmed. Oprócz osób indywidualnych naszymi klientami są również firmy ubezpieczeniowe. Jeżeli ktoś ma wykupioną polisę, np. w PZU, to nie idzie się przecież leczyć do ubezpieczyciela, lecz do przychodni medycznej, z którą PZU ma podpisaną umowę. Trzecim ogniwem są wreszcie przedsiębiorstwa oferujące swoim pracownikom pakiety zdrowotne. Planując dokapitalizowanie Polmedu, braliśmy pod uwagę prognozowany dynamiczny rozwój sektora prywatnego w Polsce. Jego udział w tworzeniu polskiego PKB był – i wciąż jest – niewielki w porównaniu do innych państw europejskich. A sytuacja ta, w naszej ocenie, będzie musiała się w przyszłości zmienić. Chcemy na tym skorzystać.

Polskie społeczeństwo jest coraz bardziej świadome i chce żyć zdrowiej. Polacy są też gotowi wydawać na usługi lekarskie więcej niż jeszcze kilka lat temu.

Czy inwestując w Polmed, braliście pod uwagę, że Polska może stanowić atrakcyjną lokalizację dla zagranicznych firm, które mogą stać się Waszymi klientami?

Owszem, gdyż jest to jeden z czynników wpływających na dynamikę rozwoju rynku usług medycznych. Trzeba mieć jednak świadomość, że z usług sieci medycznych takich jak nasza coraz częściej korzystają też firmy polskie, w tym również przedsiębiorstwa państwowe.

W przyszłości planujecie otwieranie kolejnych placówek medycznych. Jakie czynniki są dla Was kluczowe przy doborze lokalizacji?

Idziemy za naszymi potencjalnymi klientami. Wiemy, gdzie firmy będą ogłaszały przetargi na usługi medyczne. Dysponujemy też informacjami o tym, w jakich miejscach swoich klientów pozyskują ubezpieczyciele, którzy z nami współpracują. Jako świadczeniodawcy potrafimy zatem określić, gdzie możemy znaleźć chętnych na nasze usługi. Na razie interesują nas przede wszystkim miasta wojewódzkie. Z pewnością jednak nie będziemy budowali placówki w dużym mieście X, wiedząc, że będzie nam tam trudno o klientów. Sama inwestycja niesie przecież ze sobą ogromne koszty. Regulacje dotyczące placówek medycznych są bardzo szczegółowe i restrykcyjne. W zależności od specjalizacji poszczególne gabinety muszą być odpowiednio wyposażone. Gdy budynek już powstanie, trzeba też płacić czynsz i zatrudnić lekarzy. Od początku oczekują oni stałej, niezależnej od liczby pacjentów stawki, a nie wynagrodzenia uzależnionego od liczby wykonanych wizyt. Koszty stałe musimy więc ponosić nawet gdy nie ma pacjentów. Dlatego też staramy się lokalizować nasze przychodnie w sposób racjonalny i przemyślany. Jeżeli zaś w danym miejscu nie znajdujemy odpowiedniej liczby klientów, to outsourcujemy nasze usługi, tak jak we wspomnianym przykładzie z Zakopanego.

Polmed stara się otwierać swoje przychodnie, wychodząc naprzeciw potencjalnym klientom. Wiemy, gdzie firmy będą ogłaszały przetargi na usługi medyczne. Dysponujemy też informacjami o tym, w jakich miejscach swoich klientów pozyskują ubezpieczyciele, którzy z nami współpracują.

Czym konkuruje się dziś w sektorze usług medycznych?

Bez wątpienia dostępnością i jakością usług. Terminy te w obecnych realiach oznaczają jednak znacznie więcej niż jeszcze kilka lat temu. Dziś kompetentny personel, dobry sprzęt, czy czysty budynek to często zbyt mało. W dobie nowoczesnych technologii klienci oczekują innowacyjnych rozwiązań, zwiększających komfort korzystania z usług oraz pozwalających zaoszczędzić im czas. Jednym z nich jest możliwość umawiania wizyt – zarówno w naszych placówkach, jak i w gabinetach naszych partnerów medycznych – przez internet. Kolejnym ułatwieniem jest zintegrowany system sieci laboratoryjnych. Pacjent ma dzięki temu możliwość podglądu swoich badań na komputerze lub też na urządzeniu mobilnym. I to badań wykonanych nie tylko w naszych placówkach, ale też w tych, z którymi współpracujemy. Inną nowinką technologiczną są wirtualne konsultacje lekarskie odbywające się na zasadzie wideorozmowy. Wiadomo, że nie każdą wizytę można odbyć w ten sposób, ale w wielu – nazwijmy to „nieinwazyjnych” – przypadkach jest to alternatywa pozwalająca zaoszczędzić pacjentowi sporo czasu. Polmed oferuje również dedykowaną pracodawcom platformę medycyny pracy. Umożliwia to im np. otrzymywanie orzeczeń lekarskich opatrzonych elektronicznym podpisem lekarza, takich jak np. L4.

W dobie nowoczesnych technologii klienci oczekują innowacyjnych rozwiązań, zwiększających komfort korzystania z usług oraz pozwalających zaoszczędzić im czas.

Czy pod względem nowoczesnych rozwiązań technologicznych dystansujecie swoją krajową konkurencję?

Wydaje mi się, że inne sieci usług medycznych również wkładają dziś bardzo dużo wysiłku w rozwój tego typu rozwiązań. To jest przyszłość, która – mam wrażenie – dopiero raczkuje. Zarówno nam, jak i innym działającym w Polsce sieciom zależy na tym, abyśmy mogli rozwijać swoje platformy internetowe i proponować klientom drogą wirtualną kolejne rozwiązania, które po prostu będą im ułatwiały życie.

Czy Polmed ma w planach wyjście za granicę?

Na razie takich planów nie ma. Skupiamy się na rynku polskim, który rośnie bardzo szybko i oferuje jeszcze wiele miejsc do zagospodarowania. W chwili obecnej nie mamy jeszcze swoich placówek w takich dużych miastach, jak Łódź, Szczecin, Białystok czy Rzeszów. A co będzie za kilka lat? Zobaczymy.

Na razie Polmed nie planuje wyjścia za granicę. Skupiamy się na rynku polskim, który rośnie bardzo szybko i oferuje jeszcze wiele miejsc do zagospodarowania.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czym cechuje się rynek luksusowych jachtów, na którym działa Pańska firma?

Jako Sunreef Yachts specjalizujemy się w budowie katamaranów, czyli jachtów dwukadłubowych. Produkujemy tylko tego typu jednostki. Rynek, na którym działamy, ma dziś bardzo wysoką  dynamikę wzrostu. Przykładowo jeszcze kilka lat temu wszystkie spośród 2,5 tys. statków w ofercie Sunseeker Charters – jednej z największych karaibskich firm czarterujących wysokiej jakości łodzie – były tradycyjnymi, jednokadłubowymi jachtami. Dziś natomiast w ich flocie jest jedynie około 500 takich jednostek, a resztę – około 2 tysięcy – stanowią katamarany. Dobrze obrazuje to zmianę preferencji klientów – coraz więcej ludzi woli pływać na jachtach dwukadłubowych, które są ich zdaniem wygodniejsze, bardziej stabilne i nadają się do rodzinnego wypoczynku. Zmiana ta jest zauważalna również po stronie producentów – dziś katamarany są produkowane w wielu stoczniach, które nigdy wcześniej nie były tym zainteresowane. Buduje się je na całym świecie – m.in. we Francji, Włoszech, na Tajwanie, w Chinach, w Ameryce Południowej. Bardzo dynamicznie zmieniają się też ich parametry – w 2003 r., gdy Sunreef Yachts rozpoczynał swoją produkcję, największe na świecie luksusowe katamarany miały 74 stopy długości. Dziś jest to już natomiast rozmiar standardowy.

Kim są Wasi główni konkurenci na tym rynku?

Trudno mówić o typowej konkurencji, gdyż jesteśmy jedyną firmą na świecie, która produkuje personalizowane katamarany. Jest to prawdziwy ewenement. Nie prowadzimy produkcji liniowej, nie mamy żadnych serii statków. Każdy jacht jest inny, przystosowany do specjalnych wymagań właściciela. Zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz. Jedynym wyjątkiem są linie semi-custom, gdzie wypuszczamy kilka modeli o dość podobnym wyglądzie zewnętrznym, lecz w kwestii wykończenia, layoutu i aspektów technicznych klient nadal ma możliwość wyboru – tak jak we własnym mieszkaniu – układu pomieszczeń, materiałów, mebli itd. Niektórzy z nich z góry wiedzą, czego oczekują, innym zaś potrzebna jest pomoc. Dlatego też zatrudniamy cały zespół projektantów wnętrz. Często zdarza im się jeździć do domów naszych klientów, by zobaczyć, jak żyją, mieszkają, funkcjonują i zaproponować na tej podstawie rozwiązania dopasowane do ich gustów. Wystarczy tylko wejść na jacht, żeby zobaczyć, jaki jest styl właściciela – np. złoty, luksusowy dubajski lub też bardziej ascetyczny norweski czy izraelski.

Jesteśmy jedyną firmą na świecie, która produkuje personalizowane katamarany. Nie mamy żadnej serii statków. Każdy jacht jest inny, przystosowany do indywidualnych wymagań właściciela.

Dlaczego ludzie kupują jachty – chodzi o pokazanie swojego statusu materialnego, czy też chcą mieć np. możliwość komfortu pływania gdzie chcą i kiedy chcą?

Większość klientów kupuje jachty przede wszystkim po to, by móc nimi pływać tam, gdzie nikogo nie ma. Oczywiście, zdarzają się też właściciele chcący się z nimi obnosić, lecz już nie do tego stopnia, jak przed kryzysem gospodarczym. Dziś coraz mniej ludzi traktuje je jako eksponat na pokaz. Pamiętam, jak kilka-kilkanaście lat temu u brzegów Monako, Saint Tropez czy Cannes zacumowane były dziesiątki łodzi, na których bardzo często odbywały się imprezy. Dziś większość właścicieli ceni sobie spokój, możliwość wyciszenia się. Nie chcą znajdować się w centrum uwagi.

Właśnie – jak ogólnoświatowy kryzys gospodarczy wpłynął na rynek luksusowych jachtów?

Zmieniło się bardzo podejście naszych klientów. Przed rokiem 2008 ludzie chętniej i rozrzutniej wydawali pieniądze, a dziś patrzą na każde euro. Nawet ci najbogatsi stali się znacznie bardziej ostrożni. Następstwem kryzysu gospodarczego jest też rozkwit branży czarterowania luksusowych jachtów. Trzeba wiedzieć, że utrzymanie jednostki pływającej generuje znacznie wyższe koszty niż nawet najbardziej luksusowego auta. Ferrari może stać przecież w przydomowym garażu, a jeśli jego właściciel wpadnie w problemy finansowe i nim nie jeździ, to nie musi go nawet ubezpieczać. Łódź natomiast musi być ubezpieczona przez cały czas. Gdy się nią nie pływa, trzeba płacić za postój w marinie. Dodajmy do tego jeszcze załogę, która dba o utrzymanie jachtu. Gdyby zsumować te koszty, oscylować one będą przeciętnie w granicach 200 tys. euro rocznie. Dlatego też właściciele katamaranów – będący przecież ludźmi zamożnymi – oferują coraz częściej możliwość ich czarterowania w czasie, gdy sami nimi nie pływają. Zwraca to im do pewnego stopnia koszty utrzymania statku.

Przed kryzysem gospodarczym ludzie chętniej i rozrzutniej wydawali pieniądze, a dziś patrzą na każde euro. Nawet ci najbogatsi stali się znacznie bardziej ostrożni.

Czy jako Sunreef Yachts jesteście tzw. one-stop-shop – zapewniacie kompleksową usługę, od zaprojektowania jachtu aż po jego budowę, wyposażenie oraz zwodowanie?

Zgadza się, jesteśmy w stanie wybudować jacht od A do Z, korzystając oczywiście z narzędzi technologicznych innych firm. Wszystkie jachty marki Sunreef Yachts są wytwarzane na terenie gdańskiej stoczni. Mamy tu pod kontrolą cały proces – od projektowania, aż do zwodowania. Jesteśmy w pełni niezależni od podwykonawców. Korzystamy z ich usług okazjonalnie, nie w trybie stałej współpracy, a raczej pewnych mniejszych zleceń. Prowadzimy własne biuro projektowe, korzystamy z naszych hal produkcyjnych, warsztatów, tapicerni, stolarni. Na miejscu budujemy kadłuby, robimy infuzję żywicy. Jako jedni z niewielu na świecie robimy też swoje własne maszty. Nie tworzymy sami elektroniki okrętowej, ale bywa tak, że zgłaszamy się ze swoimi pomysłami do firm, które się tym zajmują. Dla przykładu, w naszych najnowszych statkach wprowadziliśmy system inteligentnego manewrowania łodzią Volvo System IPS. Sami zaproponowaliśmy Volvo wejście w tę inicjatywę i dzięki naszej współpracy udało się stworzyć oraz wdrożyć produkt dostosowany do naszych potrzeb.

Jesteśmy w stanie wybudować jacht od A do Z, korzystając oczywiście z narzędzi technologicznych innych firm. W naszej gdańskiej stoczni mamy pod kontrolą cały proces – od projektowania, aż do zwodowania. Jesteśmy w pełni niezależni od podwykonawców, z których usług korzystamy jedynie okazjonalnie.

Z czego wynika to, że przyjęliście model funkcjonowania inhouse? Czy nie opłaca Wam się outsourcować niektórych obszarów działalności?

Większość firm z naszej branży faktycznie tak robi. Zlecają oni projekt designu zewnętrznemu biuru, a niektóre elementy wyposażenia swoim podwykonawcom. Bywa też tak, że sami odpowiadają przede wszystkim za część kadłubową. My zdecydowaliśmy się na model inhouse głównie po to, by maksymalnie przyspieszyć proces budowy jachtu. Mając wszystko na miejscu, możemy robić to szybciej. Sami kontrolujemy terminy, a także jakość –niezwykle istotną w tej branży. Co więcej – mając na uwadze wysoki stopień personalizacji naszych katamaranów – w razie potrzeby możemy się lepiej dostosowywać do potrzeb klienta, który w pewnym momencie będzie chciał np. zmienić typ mebli, układ pomieszczeń itp. Opierając się w większym stopniu na podwykonawcach, trudniej byłoby nam reagować na zmiany i wdrażać na bieżąco niektóre rozwiązania.

Zdecydowaliśmy się na model inhouse głównie po to, by maksymalnie przyspieszyć proces budowy jachtu. Sami kontrolujemy terminy, a także jakość – niezwykle istotną w tej branży. Co więcej, w razie potrzeby możemy się na bieżąco dostosowywać do potrzeb klienta.

A zatem nie jesteście w żaden sposób skorelowani z sąsiadującymi z Wami stoczniami – Gdańską oraz Remontową?

Jesteśmy od nich zupełnie niezależni, bo wytwarzamy zupełnie inne produkty. Na naszych katamaranach nie ma nawet kawałka stali. Jedyne, co mamy wspólnego z tradycyjnymi stoczniami, to to, że produkowane przez nas jednostki pływają po wodzie. Co więcej, nie potrzebujemy też ich pracowników. W początkowej fazie działalności Sunreef Yachts zatrudniłem kilkudziesięciu stoczniowców, lecz po kilku miesiącach musiałem ich wymienić. Są oni po prostu wyspecjalizowani w zupełnie innych formach działalności przemysłowej.

Jakiego typu specjalistów zatem potrzebujecie?

Jako że odpowiadamy za cały proces produkcyjny, potrzebni są nam specjaliści z wielu różnych dziedzin. Spośród około 400 zatrudnianych przez nas pracowników 50 to projektanci wnętrz oraz architekci zajmujący się tworzeniem całych koncepcji jachtów. Mamy też inżynierów i kontrolerów jakości. W zdecydowanej większości są to pracownicy z Pomorza, absolwenci Politechniki Gdańskiej czy Akademii Sztuk Pięknych. Oprócz tego potrzebujemy także tapicerów czy stolarzy. Mamy problem szczególnie z tymi drugimi. Znaczna część polskich specjalistów wyjechała do Norwegii, więc zatrudniamy Ukraińców. Jest ich u nas dziś 70. Rodzi to pewne bariery, gdyż po pierwsze – nie znają polskiego, a po drugie – trzeba ich odpowiednio przygotować do pracy. Problem w tym, że po pół roku szkoleń, kiedy nabędą już pewnych kompetencji, wyjeżdżają dalej na Zachód. W związku z tym nieustannie poszukujemy nowych pracowników.

Co w branży, w której funkcjonujecie, można uznać za działania badawczo-rozwojowe? Czy Wasze jachty, których nabywcami są przecież klienci bardzo zamożni, można nazwać produktami innowacyjnymi?

Praktycznie każdy nasz statek, oprócz bardzo wysokiej jakości wykonania, ma też w sobie elementy innowacyjne. Są one wdrażane w wielu obszarach. Wspominałem już chociażby o systemie inteligentnego manewrowania łodzią. Innym przykładem jest pokład słoneczny typu flybridge. W 2003 r. jako pierwsi na świecie zamontowaliśmy go na luksusowym katamaranie. Dziś jest on już na świecie stosowany powszechnie. Jako jedyni podjęliśmy się też zaprojektowania składanego masztu na superjachcie. Było to życzenie jednego z naszych klientów, którego wykonania nikt inny nie chciał się podjąć. W 2008 r. wyprodukowaliśmy luksusowy katamaran motorowy, który jako pierwszy na świecie przepłynął przez Atlantyk na jednym tankowaniu. Staramy się też udoskonalać materiały, z których budowane są nasze jednostki. We współpracy z Politechniką Gdańską prowadziliśmy chociażby prace badawczo-rozwojowe dotyczące wykorzystania włókien węglowych na jachtach.

Czy Wasze jachty można zatem uznać za produkty konkurujące jakością, a nie ceną?

Nasze katamarany z pewnością nie są sprzedawane taniej od tych produkowanych we Włoszech czy Francji. Również pod względem jakości dystansują one zazwyczaj stocznie z tych państw. Krajowe firmy – nie tylko Sunreef Yachts, ale też np. Galeon, Delphia Yachts, Conrad Yachts, Ostróda Yacht – są kojarzone z bardzo wysoką jakością. Produkowane tu jachty są świetnym polskim towarem eksportowym. Również dlatego wiele zachodnioeuropejskich stoczni ma swoich podwykonawców właśnie tutaj. Polacy robią produkty wysokiej jakości, będąc przy tym tańszymi od np. Francuzów. A w branży tej – w przeciwieństwie do wielu innych – rzadko kiedy szuka się podwykonawców w Azji, gdyż tamtejsza kultura produkcyjna znacznie odbiega od europejskich standardów. W pewnym momencie, w następstwie kryzysu gospodarczego niektóre firmy jachtowe przeniosły swoją produkcję do Chin. Spadek jakości ich statków był bardzo zauważalny. Skorzystały na tym polskie zakłady, które mają dziś świetną renomę na całym świecie.

Nasze katamarany z pewnością nie są sprzedawane taniej od tych produkowanych we Włoszech czy Francji. Polskie firmy – nie tylko Sunreef Yachts, ale też np. Galeon, Delphia Yachts, Conrad Yachts, Ostróda Yacht – są kojarzone przede wszystkim z bardzo wysoką jakością.

Nie zawsze tak jednak było…

To prawda. Kiedy pojechałem do Monako zaprezentować pierwszy wybudowany w Gdańsku jacht marki Sunreef, nikt nie chciał na niego wejść, gdy tylko usłyszał, skąd pochodzi. Nie mogliśmy go sprzedać przez dwa lata. Dziś natomiast na wszelkich targach międzynarodowych musimy wywieszać plakietkę „by invitation only”. Tak duże jest zainteresowanie. Mamy klientów z Europy, Stanów Zjednoczonych, Nowej Zelandii, Namibii, Bliskiego Wschodu czy Singapuru. Jesteśmy rozpoznawalni na całym świecie. Świadczy to również o tym, że w ciągu ostatniej półtorej dekady postrzeganie polskich firm jako producentów dóbr luksusowych bardzo się zmieniło. Swoją drogą widać też doskonale, jak bogaci się polskie społeczeństwo. Wśród nabywców około stu sprzedanych dotychczas przez Sunreef Yachts katamaranów był tylko jeden Polak Jestem jednak przekonany, że w nadchodzących latach zyskamy w kraju kolejnych klientów.

W jaki sposób Waszym produktom udało się przełamać stereotypy dotyczące Polski?

Rozpoczynając działalność, mieliśmy do wyboru dwie drogi. Pierwszą było nieobnoszenie się z tym, gdzie produkowane są katamarany, i posługiwanie się wyłącznie anglojęzycznie brzmiącą nazwą marki Sunreef. Drugim wyjściem było oznaczanie każdego naszego jachtu hasłem „Made in Poland”. Zdecydowałem się na tę drugą opcję. Prędzej czy później przecież wyszłoby na jaw, skąd pochodzą nasze produkty. Z początku nie było łatwo. Każdy jacht Sunreefu promował zatem nie tylko naszą markę, ale i Polskę. Z czasem mozolne budowanie brandu przyniosło efekty. Zadowoleni z naszych produktów klienci zaczęli je polecać swoim znajomym. Nawiązaliśmy wiele kontaktów podczas odbywających się co najmniej kilka razy w roku targów branżowych. Prowadzimy marketing w prasie oraz w internecie. Na całym świecie jesteśmy też reprezentowani przez brokerów, którzy promują i sprzedają nasze katamarany. Dzięki temu nikt już się nie dziwi, że jesteśmy z Polski, przestaliśmy być traktowani jako egzotyczna ciekawostka.

Od początku działalności zdecydowaliśmy się oznaczać każdy z naszych jachtów hasłem „Made in Poland”. Z początku nie było łatwo, gdyż Polska nie kojarzyła się klientom z luksusem. Z czasem jednak mozolne budowanie marki przyniosło efekty. Dziś jesteśmy rozpoznawalni na całym świecie.

Jak za granicą postrzegany jest nasz kraj oraz region?

Gdy w 1992 r. przyjechałem do Polski po raz pierwszy, moi bliscy pytali mnie, czy mi nie pomóc, a nawet – czy mam tu co jeść. Choć dziś takich obaw nikt już raczej nie ma, to nadal jeszcze spotkać się można z przekonaniem, że na polskich drogach zamiast samochodów jeżdżą konie, a sami Polacy mieszkają w drewnianych wiejskich chatkach i ubierają się w ludowe stroje. Trudno się temu nie dziwić, gdyż przez wiele lat w ten właśnie sposób Polska była promowana. Wystarczy przypomnieć największy hit muzyczny piłkarskiego EURO 2012. Niemniej jednak te wyobrażenia pryskają niczym bańka mydlana, gdy tylko przyjedzie się do Polski. Zagraniczni goście są pod wrażeniem infrastruktury transportowej, tego jak wyglądają polskie miasta. Cenią sobie też serdeczność i otwartość Polaków. Muszą po prostu przyjechać, aby zobaczyć, jak tu jest naprawdę. Jeden z naszych klientów, gdy zobaczył Pomorze, zdecydował się na założenie swojej firmy w Tczewie. Przypominam też sobie historię związaną z innym nabywcą naszego jachtu – Francuzem, właścicielem wielkiego przedsiębiorstwa zatrudniającego 3-4 tys. pracowników. Przyjechał on pewnego razu do Gdańska, by zobaczyć, jak idą prace nad jego jachtem. Jako że nasz zakład mieści się na terenach dawnej Stoczni Gdańskiej, które delikatnie mówiąc, nadszarpnął ząb czasu, byłem dość zestresowany. Gdy weszliśmy do starej hali produkcyjnej, powiedział tylko: „Jak tu pięknie”. Oczywiście miał na myśli wzgląd historyczny. Bo choć okolica nie jest może zbyt ekskluzywna, to ma bardzo bogatą, wspaniałą historię, której każdy przybywający do Gdańska jest świadomy. Z nią też jesteśmy kojarzeni i to nas dowartościowuje. Niemniej jednak w nadchodzących latach planujemy zmienić lokalizację i zbudować nowy zakład przy Martwej Wiśle. Pozwoli nam to produkować więcej jachtów i budować katamarany o większych gabarytach.