Autor: Marcin Wandałowski

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jakie są najważniejsze czynniki lokalizacji inwestycji z branży przemysłu drzewnego?

Zakład produkcyjny w Czarnej Wodzie, który został przejęty, a następnie rozbudowany przez firmę STEICO, ma długie tradycje sięgające 1947 r. Ówcześni ministrowie odpowiedzialni za gospodarkę oraz leśnictwo wytypowali na mapie Polski kilka miejsc charakteryzujących się sprzyjającymi warunkami z punktu widzenia rozwijania przemysłu drzewnego. Proces produkcyjny wymagał od tych lokalizacji zapewnienia trzech podstawowych warunków: dostępności do wody, drewna oraz dróg. Czarna Woda spełniała wszystkie z nich – jest położona nad rzeką Wdą, na terenach zalesionych, w pobliżu odcinka budowanej podczas II wojny światowej tzw. berlinki. Co więcej, w okresie międzywojennym na jej terenie znajdował się też tartak. Stąd też zdecydowano się na zbudowanie w tym miejscu zakładu produkcji płyt pilśniowych.

Współcześnie czynniki decydujące o ulokowaniu inwestycji z branży przemysłu drzewnego są nieco inne niż ponad pół wieku temu. O ile dostępność drewna oraz aspekty transportowe nadal odgrywają bardzo ważną rolę, o tyle nie jest już dziś aż tak potrzebna bliskość wody. Niezwykle istotnego znaczenia nabrała natomiast dostępność pracowników – zarówno na stanowiskach prostych, jak i zaawansowanych, tzw. specjalistów. Jako że zakład, z chwilą przejmowania go przez STEICO, istniał już od sześciu dekad, wielu tutejszych pracowników było zaznajomionych z produkcją drzewną. Stanowili potencjał, w który warto było dalej inwestować.

Zakład produkcji płyt pilśniowych, z chwilą przejmowania go przez STEICO, istniał już od sześciu dekad. Wielu mieszkańców gminy było zaznajomionych z produkcją drzewną, wokół zakładu zdążył się też wykształcić cały ekosystem obsługujących go firm. Był to jeden z głównych czynników decydujących o ulokowaniu tu inwestycji przez niemiecką firmę.

Czy najważniejszą rolę, jeśli chodzi o dostępność transportową, nadal odgrywają drogi, a w wypadku Czarnej Wody – autostrada A1?

Pośrednio tak, gdyż autostrada daje nam możliwość bardzo szybkiego dojechania do portu morskiego w Gdyni. Z naszego punktu widzenia port pełni absolutnie kluczową rolę – prawie 95% wytwarzanych w Czarnej Wodzie na bazie drewna elementów oraz izolacji jest eksportowanych na Zachód. Pakujemy nasze produkty na tiry, dowozimy je do Gdyni, a następnie, w kontenerach, są one przewożone do naszych rynków zbytu.

Co natomiast z dostępnością do drewna – czy okoliczne zasoby są dla Was wystarczające?

Drewno kupujemy od Lasów Państwowych. Nie ma ryzyka, że tego surowca zabraknie.  Wiele osób niepotrzebnie podchodzi do wycinki drzew bardzo emocjonalnie. 90% polskich lasów to lasy gospodarcze – zasadzone przez ludzi po to, by móc je później wycinać. Tak samo jak zboże czy ziemniaki, które co roku są zbierane i wykorzystywane przez człowieka do celów spożywczych i które co roku odrastają. Jedyną różnicą jest to, że drzew nie wycina się po roku, lecz po około 80 latach. Mądre zarządzanie lasami zapobiega natomiast zbyt intensywnemu wykorzystywaniu ich w celach gospodarczych oraz zapewnia ich odpowiednio wysoki udział w ogólnej strukturze krajobrazu.

Jak duży wpływ na zainwestowanie w Czarnej Wodzie przez STEICO miały relatywnie niskie koszty pracy w polskim przemyśle drzewnym?

Bez wątpienia tego typu zakład produkcyjny znacznie trudniej byłoby nam otworzyć w Niemczech. Dziś nie jest tam już zbyt mile widziana nisko zaawansowana, energochłonna i dźwiękotwórcza produkcja. W większości lokalizacji znacznie trudniej byłoby nam też znaleźć kilkuset chętnych do pracy w takim zakładzie. Absolutnie nie oznacza to jednak, że STEICO zdecydowało się zainwestować w Czarnej Wodzie głównie ze względu na niskie koszty pracy. Stanowią one bowiem zaledwie 11-12% całkowitych kosztów funkcjonowania zakładu. Znacznie większy udział mają koszty związane z drewnem, prądem oraz energią cieplną.

Niskie koszty pracy nie były dla STEICO głównym powodem zainwestowania w Czarnej Wodzie – stanowią one zaledwie 11-12% całkowitych kosztów funkcjonowania zakładu. Znacznie większe znaczenie mają wydatki związane z pozyskaniem drewna, opłatami za elektryczność oraz za energię cieplną.

Czy oprócz wiedzy i umiejętności lokalnych fachowców, których zatrudniacie w swojej firmie, korzystacie też z lokalnego ekosystemu gospodarczego, który wykształcił się już wcześniej wokół zakładu produkcji płyt pilśniowych?

Nasz zakład nie jest samowystarczalny. Korzystamy z usług bardzo wielu okolicznych firm, jeśli chodzi m.in. o przewóz drewna, transport pracowników mieszkających w okolicach Czerska i Starogardu Gdańskiego, ochronę obiektu czy też usługi budowlane, związane np. z poprawą stanu dróg wewnętrznych, naprawą dachów itp. Jakiś czas temu dokonaliśmy obliczeń, z których wynika, że w skali lokalnej z naszej działalności czerpie korzyści około 2,5 tys. osób. Mimo że zatrudniamy „tylko” 600 pracowników.

Jakiego typu pracowników zatrudniacie w Czarnej Wodzie?

Przekrój poszukiwanych przez nas kadr jest bardzo szeroki. W naszej strukturze zatrudnienia wcale nie dominują pracownicy wykonujący proste, powtarzalne czynności. Stanowią oni około 15% ogółu zatrudnionych w naszym zakładzie. Znacznie większy jest udział pracowników zajmujących się obsługą różnego typu dużych maszyn. Są to bardzo specjalistyczne urządzenia, do których obsługi przygotowujemy naszych ludzi podczas szkoleń. Zdobywają oni uprawnienia, stając się de facto specjalistami.

W związku z dalszą rozbudową naszego zakładu nawiązaliśmy współpracę ze znajdującą się nieopodal szkołą zawodową. W tej chwili uczy się w niej 40 – mam nadzieję – przyszłych pracowników naszej firmy. Stolarze, mechanicy, elektrycy, ślusarze, spawacze. Wraz z Ministerstwem Rozwoju  wprowadzamy też nowy zawód – operatora maszyn do produkcji drzewnej. Do tej pory w Polsce uczono tylko w zawodzie stolarz-cieśla. Jest to jednak zajęcie typowo rzemieślnicze. Potrzebujemy i będziemy potrzebowali ludzi umiejących pracować na dużych urządzeniach, wytwarzających np. płyty konstrukcyjne. Związaliśmy się z Czarną Wodą na poważnie, na wiele lat i musimy stawiać na budowę naszych przyszłych kadr.

Czy zatrudnienie w Waszym zakładzie mają też szansę zdobyć inżynierowie?

Owszem – zatrudniamy kadrę inżynierską, która odpowiada za zarządzanie zakładem, utrzymanie ruchu, projektowanie technologiczne wielu procesów. Są to osoby, które ukończyły czołowe polskie uczelnie techniczne – od Gdańska, przez Poznań aż po Warszawę. Trochę kadry posiadającej doświadczenie w przemyśle – co prawda ciężkim – ściągnęliśmy też ze Śląska. O pracę w naszej firmie starają się także inżynierowie z Warmii i Mazur, a zatem z obszarów posiadających bogate tradycje w branży przemysłu drzewnego.

Rozumiem jednak, że kadry zarządzające działalnością całej firmy, dział finansowy czy sprzedażowy, znajdują się w siedzibie STEICO w Niemczech?

Tak, centrala firmy znajduje się w Niemczech i tam skupionych jest większość procesów biznesowych STEICO. Niemniej jednak nie mogę powiedzieć, że w Polsce odbywa się tylko i wyłącznie działalność produkcyjna. Zarówno w Czarnej Wodzie, jak i w drugim naszym zakładzie, w wielkopolskim Czarnkowie, mamy działy HR. W tej drugiej lokalizacji znajduje się też nasza spółka odpowiedzialna za handel w Polsce. Jak jednak wspominałem – zdecydowana większość naszej produkcji wędruje do klienta zagranicznego.

Z czego wynika taka strategia?

Dużą część produkowanych przez nas w Polsce wyrobów stanowią materiały izolacyjne wykonane z naturalnego włókna drzewnego. Sprawdzają się one zarówno w budownictwie tradycyjnym, jak i drewnianym – i to zarówno latem, jak i zimą. W Polsce jednak mało kto o tym wie. Tutaj 90% rynku izolacyjnego stanowią wełna mineralna oraz styropian.

Czy jest to spowodowane tym, że izolacje drewniane są po prostu droższe od wełny mineralnej oraz styropianu?

Owszem, są one nieco droższe, ale wydaje mi się, że nie w tym rzecz. Już w podstawówce dzieci uczy się, że Kazimierz Wielki zastał Polskę drewnianą, a zostawił murowaną. W polskiej mentalności tkwi, że im więcej cegły i betonu w budynku, tym lepiej. Drewno jest natomiast traktowane jako materiał dość niepewny – bo nie będzie tak trwałe, bo może się zapalić, spróchnieć itd. Ludzie nie patrzą na to, że drewno lepiej oddycha. Że w budynku izolowanym wełną mineralną osadza się latem wilgoć i pojawia się ryzyko wystąpienia pleśni. Że ropopochodny styropian jest znacznie bardziej łatwopalny od drewna. Tej świadomości w Polsce dziś nie ma. Dlatego też nasze izolacje wędrują głównie do Niemiec, Szwajcarii, Austrii, Francji, Włoch, Skandynawii. Liczę jednak na to, że za jakiś czas powiększy się też lokalny, polski rynek.

Jak to się stało, że STEICO zainwestowało w Polsce?

Jesteśmy niemieckim podmiotem działającym od 1984 r. Na początku charakter naszej działalności był typowo handlowy – właściciele firmy jeździli po Niemczech własnym samochodem, sprzedając różnego typu produkty drewniane. W 1989 r. przyjechali po raz pierwszy do Czarnkowa, po to, by zakupić płyty pilśniowe i porowate. Tamtejszy zakład był w nie najlepszej kondycji, cała polska gospodarka znajdowała się na początku przemian, złoty stał bardzo nisko, szalała inflacja. Właściciele zdecydowali się skorzystać z tej sytuacji i niedługo później zakupili czarnkowski zakład. Firma przekształciła się więc z wyłącznie handlowej w produkcyjno-handlową.

Dlaczego nie zdecydowaliście się na dalsze rozwijanie zakładu w Czarnkowie, lecz na zainwestowanie w Czarnej Wodzie?

W okolicy zakładu w Czarnkowie nie mieliśmy już rezerwy terenowej pod kolejną inwestycję, w dużej mierze ze względu na bliskość obszaru chronionego Natura 2000. W Czarnej Wodzie możliwości rozwijania produkcji były znacznie większe. O pozostałych czynnikach – związanych m.in. z obecnością zakładu produkcji płyt pilśniowych, dostępnością drewna czy bliskością portu morskiego – już wspominałem. Dodałbym tu jeszcze jedną ważną kwestię – zaangażowanie lokalnych władz. Urząd gminy bardzo nam pomógł w ulokowaniu tu naszej inwestycji, dzięki naszym wspólnym staraniom teren inwestycji został objęty Pomorską Specjalną Strefą Ekonomiczną. Gdyby nie obecność strefy, zapewne i tak byśmy tu zainwestowali, lecz bez wątpienia projekt ten nie byłby tak duży i nie udałoby się go zrealizować tak szybko.

Gdyby nie obecność Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, zapewne i tak byśmy tu zainwestowali, lecz bez wątpienia projekt ten nie byłby tak duży i nie udałoby się go zrealizować tak szybko.

Oprócz zakładów produkcyjnych w Czarnkowie i Czarnej Wodzie przejęliście też fabrykę we Francji. Koszty pracy oraz produkcji są tam z pewnością wyższe niż w Polsce. Dlaczego zdecydowaliście się na taką inwestycję?

Jednym z produkowanych przez nas materiałów jest wełna drzewna. To produkt bardzo lekki, a objętościowo – dość spory. Tymczasem im lżejszy jest materiał, tym mniej opłaca się go daleko transportować. Rynki zbytu wełny drzewnej to przede wszystkim zachodnia oraz południowa Europa. Nieopłacalne byłoby dla nas jej produkowanie w Polsce, a następnie wysyłanie tirami do Włoch, Francji czy Hiszpanii. Bardziej ekonomicznym rozwiązaniem było w tym przypadku postawienie na produkcję droższą, lecz ulokowaną bliżej rynków zbytu. W 2008 r. nadarzyła się okazja, by kupić zakład mogący produkować wełnę drzewną na południu Francji. Zdecydowaliśmy się tam zainwestować, gdyż jest to idealna lokalizacja do obsługi południowych rynków. Nie zmienia to jednak faktu, że nadal 90% całej produkcji STEICO odbywa się w dwóch polskich zakładach.

 

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czym zajmuje się firma 7R Logistic?

Spółka 7R Logistic prosperuje od 2008 r. i zajmuje się budowaniem obiektów przemysłowych, głównie logistycznych, pod wynajem. Działamy jak klasyczny deweloper – szukamy atrakcyjnego gruntu w dobrej lokalizacji, kupujemy go, a następnie projektujemy jeden lub więcej obiektów, które potem budujemy na nim i wynajmujemy. Realizujemy także projekty szyte na miarę, tzw. build to suit, które powstają dla konkretnego klienta, zgodnie z jego szczegółowymi wytycznymi. Jednocześnie w wybudowanych i zarządzanych przez nas magazynach oferujemy zainteresowanym najemcom usługi logistyczne. Tę działalność realizujemy dzięki naszej spółce-córce – 7R Solution.

Jako 7R Logistic jesteście zarejestrowani w Krakowie, gdzie w ostatnim czasie również otworzyliście swoje centrum logistyczne. Zanim to jednak nastąpiło, od 2008 r. zaczęliście inwestować w Gdańsku. Skąd się wzięła taka strategia?

W 2008 r. grupa spółek, z których wywodzi się 7R Logistic (m.in. Limpol i TIM – Imex) uznała, że aby móc się dalej rozwijać, jest im potrzebna nowoczesna powierzchnia magazynowa, która zastąpi dotychczas wynajmowaną od zewnętrznych firm. Jedna ze spółek sprowadzała wówczas drogą morską artykuły spożywcze z zagranicy, które zanim trafiały do odbiorców w całym kraju, były przechowywane w gdańskich magazynach. Po dokładnym przeanalizowaniu sytuacji okazało się, że podaż nowoczesnych obiektów magazynowych na trójmiejskim rynku jest niewielka. Zrodził się wówczas pomysł, aby wybudować obiekt większy niż tylko na nasze potrzeby, a pozostałą powierzchnię zaoferować innym przedsiębiorstwom pod wynajem. Nasze spółki na realizację swoich operacji logistycznych potrzebowały około 5 tys. m²  powierzchni magazynowej. Wybudowany obiekt był ponad dwa razy większy. Tak właśnie powstało Centrum Logistyczne Gdańsk Kowale I. Chętnego na wynajem wolnych powierzchni znaleźliśmy jeszcze w trakcie budowy – była nim firma BBK SA – właściciel marek Home & You, Essex i aTab. Duże zainteresowanie wybudowanymi przez nas powierzchniami skłoniło nas do podjęcia decyzji o inwestycji w kolejne magazyny. Stąd też paradoks, że krakowska firma pierwszą inwestycję zrealizowała w Gdańsku.

Jakiego typu firmy korzystają z Waszych usług?

Współpracujemy z przedsiębiorstwami z wielu branż, m.in. z branży FMCG (fast-moving consumer goods), logistycznej, odzieżowej, elektronicznej czy chemicznej. Wynajmowane powierzchnie służą im zazwyczaj do magazynowania, przepakowywania, przeładowywania i przesyłania towarów dalej. Niektórzy nasi klienci prowadzą też lekką produkcję.

W jakiej fazie rozwoju znajduje się dziś generalnie pomorski rynek logistyczno-magazynowy?

Trójmiejski rynek magazynowy wciąż jeszcze jest na początkowym etapie rozwoju. Wynika to w dużej mierze z tego, że przez wiele lat Pomorze nie było atrakcyjne dla branży logistyczno-magazynowej, przede wszystkim ze względu na słabą dostępność transportową. Wiele się zmieniło, gdy oddano do użytku autostradę A1 oraz terminal kontenerowy DCT w gdańskim porcie. Wówczas do Trójmiasta zaczęli napływać inwestorzy. Rynek się ożywił. Skorzystaliśmy na tym również my, dostarczając powierzchnie magazynowe dla firm, które zdecydowały się rozwinąć swoją inwestycję w Gdańsku. Mam tu na myśli zarówno przedsiębiorstwa polskie z innych części kraju, jak również zagraniczne – głównie ze Skandynawii. Pomorze jest dla nich bardzo ciekawym rynkiem. Po pierwsze dlatego, że Gdańsk jest relatywnie blisko. Po drugie – koszty prowadzenia biznesu są u nas znacznie niższe niż np. w Norwegii czy Szwecji. Naszym zdaniem region Pomorza cechuje się dziś bardzo dużym, nadal niezagospodarowanym jeszcze w odpowiednim stopniu potencjałem.

Pomorze przez wiele lat nie było atrakcyjnym rynkiem dla branży logistyczno-magazynowej. Wszystko się zmieniło, gdy oddano do użytku autostradę A1 oraz terminal kontenerowy w gdańskim porcie.

Jak pomorski rynek logistyczno-magazynowy wygląda na tle Polski oraz Europy?

Patrząc z perspektywy całego kraju, największe zagłębia logistyczne to okolice Warszawy, Łodzi, Piotrkowa Trybunalskiego oraz – w nieco mniejszym stopniu – Górny i Dolny Śląsk. Ich atutami są przede wszystkim dobra dostępność transportowa oraz wysoka chłonność lokalnych rynków zbytu. Dlatego też nie sądzę, by Trójmiasto – mimo sporego potencjału oraz obiecujących perspektyw wzrostu – mogłoby już w tym momencie konkurować z krajowymi liderami.

W szerszej natomiast perspektywie nasz kraj znajduje się w sercu Europy i dzięki coraz lepszej infrastrukturze drogowej uwalniamy już swój potencjał z tym związany. Możemy stać się europejskim centrum logistycznym. Dużą rolę odgrywają też oczywiście czynniki ekonomiczne – w tej chwili ceny wynajmu magazynów są w Polsce znacznie niższe niż w krajach sąsiednich.

Polska – dzięki swojemu położeniu geograficznemu, coraz lepszej infrastrukturze drogowej oraz konkurencyjnym kosztom pracy oraz najmu powierzchni – ma potencjał, by stać się europejskim centrum logistycznym.

Stajemy się zatem niejako zapleczem logistycznym dla rynków zachodnich…

W ostatnich miesiącach doskonale widać tę tendencję. Dotyczy to w szczególności zachodniej części kraju. Przy granicy niemieckiej powstaje wiele centrów logistycznych, które służą obsłudze tylko niemieckiego rynku. Wiele firm, które dystrybuuje produkty np. w Berlinie, woli ulokować się 100 km na wschód, w Polsce, i ponosić dwukrotnie niższy koszt wynajmu magazynu. Sądzę, że w najbliższych latach ten trend się utrzyma i polski potencjał logistyczno-magazynowy będzie intensywnie wykorzystywany.

Planujecie w Polsce, w tym na Pomorzu, dalsze inwestycje?

Chcemy wykorzystać fakt, że polski rynek jest w fazie wzrostu. Cały czas rozbudowujemy dwa duże centra logistyczne: Gdańsk – Kowale i Kraków Kokotów – Brzegi. Oprócz tego pozyskujemy również grunty w innych lokalizacjach. Już w tym roku rozpoczniemy nową inwestycję – Beskid Park w Bielsku-Białej. Obecnie w budowie mamy aż 80 tys. m² nowoczesnej powierzchni magazynowej w kilku lokalizacjach. W ciągu roku chcemy powiększyć nasz portfel nieruchomości o ponad połowę. Jesteśmy też w trakcie przygotowań dwóch kolejnych lokalizacji w Trójmieście.

Czy wraz z rozwojem Waszej działalności na Pomorzu planujecie też przenieść tu część struktur firmy z Krakowa?

Firma od samego początku rozwija się w dwóch lokalizacjach. W Małopolsce znajduje się nasza siedziba oraz dział finansowy. Jeśli chodzi natomiast o działy: techniczny, marketingowy oraz sprzedażowy – są one zlokalizowane zarówno w Krakowie, jak i w Gdańsku. Można powiedzieć, że jesteśmy podzieleni po równo. Widać to doskonale po naszej strukturze zatrudnienia.

Wykazujecie zatem zainteresowanie lokalnymi, pomorskimi zasobami pracy?

Mówiąc tylko i wyłącznie o 7R Logistic, potrzebni nam są pracownicy zajmujący się przygotowaniem inwestycji, realizacją, komercjalizacją, a także późniejszym zarządzaniem.  Dużo więcej miejsc pracy, niż my sami, tworzą firmy wynajmujące nasze obiekty. Szacujemy, że inwestycja w Kowalach przyczyniła się do stworzenia około 600-700 etatów.

Czy niebawem liczba osób zatrudnianych w magazynach nie będzie malała ze względu na rosnącą automatyzację w wielu branżach? W jakim stopniu trend ten dotyczy rynku magazynowego?

Bardziej niż nas samych dotyczy to naszych klientów. Faktycznie wiele wskazuje na to, że obiekty logistyczno-magazynowe idą w stronę coraz bardziej zaawansowanej automatyzacji. Obserwując zachowania klientów, bardzo wyraźnie widzimy wzrost ich zainteresowania takimi rozwiązaniami. Natomiast automatyzacja nie jest tożsama z rezygnacją z pracowników. Innowacyjne systemy poprawiają precyzję, optymalizują procesy, ułatwiają pracę i ograniczają błędy, ale nadal w wielu przypadkach człowiek jest niezastąpiony. Dobrym tego przykładem jest jeden z naszych najemców – firma Autopartner, będąca dystrybutorem zamiennych części samochodowych. Na wynajmowanej powierzchni przedsiębiorstwo to będzie miało zainstalowany częściowo zautomatyzowany system pobierania i wydawania asortymentu. Został on zaprojektowany na potrzeby tego podmiotu, który zresztą uczestniczył w procesie jego projektowania. Nie są to bowiem rozwiązania powtarzalne.

Obiekty logistyczno-magazynowe idą w stronę coraz bardziej zaawansowanej automatyzacji. Nie jest to jednak tożsame z rezygnacją z pracowników. Innowacyjne systemy poprawiają precyzję, optymalizują procesy, ułatwiają pracę i ograniczają błędy, ale nadal w wielu przypadkach człowiek jest niezastąpiony.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jakie czynniki wpływają w największym stopniu na atrakcyjność inwestycyjną Gdańska oraz Pomorza?

Takich czynników można by wymienić co najmniej kilka, jednak tak naprawdę wszystko kręci się wokół ludzi. To dla inwestorów kluczowa sprawa. Myślę tu zarówno o wielkości rynku pracy, dostępności pracowników, jak i liczbie talentów oraz oferowanych przez nich umiejętności. Dzięki lokalnemu zapleczu uniwersytecko-naukowemu, jesteśmy na szczęście bogaci w wysokiej jakości zasoby ludzkie. Drugim niezwykle istotnym kryterium jest wysoka jakość życia. Trzeba pamiętać, że nie wszystkie talenty jesteśmy w stanie wyprodukować na miejscu – część z nich firmy muszą ściągnąć do Gdańska z zewnątrz: z innych części województwa, Polski, a także z zagranicy. Ludzie ci są gotowi na relokację i przyjeżdżają do nas głównie dlatego, że Pomorze jest atrakcyjnym miejscem do życia.

Jednym z najważniejszych czynników lokalizacji inwestycji jest także dostępność transportowa. Tu, szczególnie w kontekście projektów związanych z zaawansowanymi usługami, kluczowa jest obecność lotniska posiadającego bogatą ofertę połączeń. My mamy się czym pochwalić. I ostatnia, bardzo istotna dla każdego chyba projektu inwestycyjnego rzecz, czyli koszty operacyjne. Wynikają one w dużej mierze z dostępności do infrastruktury, z wysokości wydatków na funkcjonowanie biura, a także z poziomu wynagrodzeń. Wierząc statystyce GUS-owskiej, w ujęciu ogólnym jest on w Trójmieście wysoki w porównaniu do innych polskich metropolii. Analizując jednak płace w poszczególnych branżach, są one prawie jednakowe we wszystkich pozostałych, konkurujących z nami miastach. Nie licząc oczywiście Warszawy, która gra po prostu w innej „lidze”.

Dla inwestycji z jakiego typu branż Gdańsk jest najbardziej atrakcyjny? Jak na tym tle wyglądamy w porównaniu do innych ważnych ośrodków miejskich w Polsce?

Naszą specyfiką są na pewno high-tech, informatyka, usługi związane z sektorem finansowym, zarządzaniem kadrami czy obsługą klienta wymagającą znajomości różnych języków. Na tle innych metropolii wyróżnia nas bardzo wysoka jakość życia oraz to, że jesteśmy bardzo dobrą lokalizacją dla projektów, które są w jakiś sposób powiązane z obszarem Morza Bałtyckiego. Widać to po napływie do Trójmiasta coraz większej liczby firm ze Skandynawii. Cały czas poszukują one pracowników znających język norweski, fiński czy szwedzki. Jeżeli chodzi o pozostałe czynniki związane z lokalizacją usług, nie wyróżniamy się niczym szczególnym w porównaniu do Wrocławia, Krakowa czy Poznania – jesteśmy tak samo atrakcyjni, jak te ośrodki.

Dzięki swojemu nadmorskiemu położeniu możemy być także ciekawą lokalizacją z punktu widzenia inwestorów przemysłowych, dla których ważna jest optymalizacja kosztów i logistyka związana z bliską odległością do kluczowych portów morskich. To nas, podobnie jak w przypadku usług, wyróżnia i może dawać przewagi.

Na tle innych polskich metropolii wyróżnia nas bardzo wysoka jakość życia oraz to, że jesteśmy bardzo dobrą lokalizacją dla projektów, które są w jakiś sposób powiązane z obszarem Morza Bałtyckiego.

Nasze położenie geograficzne z punktu widzenia niektórych działalności gospodarczych jest atutem, lecz jeśli chodzi o wiele innych może jednak stanowić czynnik zniechęcający…

Wszystko zależy od typu projektu. Jeżeli spojrzymy na inwestycję Amazona pod Wrocławiem, która opierała się na pomyśle stworzenia centrum logistycznego obsługującego znaczną część Europy kontynentalnej, to powiedzmy sobie szczerze – Trójmiasto nie byłoby atrakcyjną lokalizacją. Nie jesteśmy w centrum. Dystrybucja towarów na rynek środkowoeuropejski jest znacznie wygodniejsza z obszarów położonych w południowo-zachodniej części Polski. To optymalne miejsce z punktu widzenia obsługi wschodnich Niemiec czy południa Europy.

Podobnie też Pomorze nie będzie nigdy najlepszą lokalizacją dla tych firm produkcyjnych, które zwracają bardzo dużą uwagę na logistykę całego cyklu produkcyjnego. Jesteśmy i będziemy atrakcyjni tylko dla projektów przemysłowych, które w znacznej mierze opierają swój biznes na mocach przeładunkowych trójmiejskich portów.

Wspomniał Pan już dwukrotnie o istotnej z punktu widzenia niektórych projektów inwestycyjnych wysokiej jakości życia. Na jakie jej aspekty inwestor zwraca uwagę w szczególnym stopniu?

Inwestorzy zwracający uwagę na jakość życia poszukują miejsc otwartych na ludzi z zewnątrz. Umiędzynarodowionych, posiadających dużą społeczność cudzoziemców oraz adresowany do nich cały wachlarz infrastruktury i usług. Bardzo istotną rolę odgrywa lokalna oferta czasu wolnego, czyli to, co w danym miejscu pracownicy mogą robić po godzinach. Jestem przekonany, że jako Trójmiasto oraz szerzej – region, jesteśmy pod tym względem najlepsi w Polsce. W ciągu godziny-półtorej można od nas dojechać na Hel, Kaszuby, a nawet na Warmię. Mamy morze, jeziora, lasy, zabytki. Dochodzi do tego dobra jakość przestrzeni publicznej – terenów zielonych, placów zabaw, dróg.

W tym kontekście liczy się też wysoka jakość usług publicznych, związanych przede wszystkim z komunikacją miejską. Zauważmy, że w obecnych czasach coraz więcej młodych ludzi chce z niej korzystać. Pokolenie to woli inwestować w inne rzeczy niż zakup i utrzymania auta, które z ekonomicznego punktu widzenia jest zupełnie nieopłacalne. Stąd też, w szczególności na Zachodzie, rozwijają się usługi w zakresie car sharing, lecz przede wszystkim do łask wraca komunikacja publiczna. W porównaniu do innych polskich miast, jej jakość stoi w Trójmieście na naprawdę wysokim poziomie. Jesteśmy jedną z najmniej zakorkowanych metropolii w kraju. To w pewnej mierze pokłosie inwestycji w tabor szynowy z ostatnich lat – w nowe tramwaje, w Pomorską Kolej Metropolitalną, która coraz lepiej łączy Trójmiasto z interiorem, umożliwiając tamtejszym mieszkańcom znacznie lepszy dojazd do pracy. Pozostając w tym temacie, nie można też zapominać o tym, że dysponujemy najlepszą w kraju infrastrukturą ścieżek rowerowych. Wydaje mi się, że coraz więcej osób przesiada się z samochodu, a także autobusu czy tramwaju, właśnie na rowery.

Jak ważna z punktu widzenia przyjeżdżających do Trójmiasta zagranicznych talentów, jest lokalna oferta edukacyjna?

Jest to szalenie ważny aspekt. Jeszcze kilka lat temu wiele osób nie chciało się do nas przeprowadzać właśnie ze względu na brak odpowiedniej oferty edukacyjnej dla swoich dzieci. Dziś mamy już w Trójmieście wiele przedszkoli międzynarodowych, a także szkół podstawowych o takim profilu. Ta oferta cały czas się rozrasta. Z punktu widzenia cudzoziemców dobrze by było, gdyby coraz większa liczba szkół średnich dawała możliwość zdawania matury międzynarodowej. Nie mam wątpliwości, że im bardziej będziemy pod tym kątem otwarci, przyjaźni dla osób z zewnątrz, tym większa będzie nasza atrakcyjność inwestycyjna.

Jeszcze kilka lat temu wielu cudzoziemców nie chciało się do nas przeprowadzać ze względu na brak odpowiedniej oferty edukacyjnej dla swoich dzieci. Dziś mamy już w Trójmieście wiele przedszkoli międzynarodowych, a także szkół podstawowych o takim profilu.

Czynniki lokalizacji, takie jak dostępność transportowa, jakość życia czy koszty pracy to jedno, lecz nie mniej istotną rzeczą są działania miast i regionów mające na celu przyciągnięcie inwestorów. Jak to skutecznie robić?

Promocja miasta czy regionu odbywa się na różnych poziomach. Jednym z nich są wydarzenia, w których powinno się uczestniczyć, by zostać zauważonym przez biznes. Jeśli chodzi o sektor usług oraz high-tech, mam tu na myśli głównie kongresy organizowane przez Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL). Przyjeżdżają na nie tysiące osób – zarówno sami inwestorzy, jak i firmy z otoczenia: doradcze, HR-owe, edukacyjne. Podczas takich spotkań prezentowane są trendy, omawia się projekty inwestycyjne, jakie mogą zostać zrealizowane w przyszłości. Istotna jest też obecność na zagranicznych imprezach, jak np. targach komputerowych CeBIT w Hanowerze, czy targach inwestycyjnych w Cannes. Stanowią one okazje do zapoznania się z inwestorami, nawiązanie oraz rozwinięcie z nimi relacji.

Biznesowa promocja miasta zachodzi także drogą – nazwijmy to – pewnego rodzaju kanałów informacyjnych. Ich kluczowym ogniwem są często wielkie firmy doradcze, współpracujące na co dzień z inwestorami. Kiedy pewien wielki koncern musi się zrestrukturyzować, wyoutsourcować pewne działalności w celu optymalizacji kosztów, to właśnie przedsiębiorstwa consultingowe dowiadują się o tym jako pierwsze. To one będą później przeprowadzały swoich klientów krok po kroku przez cały proces restrukturyzacji, aż po sam finał – wybranie miejsca lokalizacji centrum biznesowego czy informatycznego. Analizują one rynki pracy, dostępność talentów i kadr, kosztów pracy na całym świecie. Decyzja o wybraniu lokalizacji jest pochodną bardzo szczegółowej analizy. Jako Gdańsk od lat budujemy nasze relacje z takimi podmiotami. Wydaje mi się, że są one coraz lepsze, czego efekty już chyba można dostrzec.

Wielkie firmy doradcze, współpracujące na co dzień z inwestorami, jako pierwsze wiedzą o planach restrukturyzacyjnych swoich klientów. To one przeprowadzają ich później krok po kroku przez ten proces, aż po sam finał – wybranie miejsca lokalizacji centrum biznesowego czy informatycznego. Warto utrzymywać z nimi bliski kontakt.

Czy strategia Waszego działania zmienia się w czasie, w zależności od trendów gospodarczych? Czy nie jest tak, że np. 10 lat temu zachęcało się firmy, by przyjeżdżały tu ze względu na niskie koszty pracy, a dziś – ze względu na dostępność talentów czy wysoką jakość życia?

Przez lata naszej działalności nauczyliśmy się, że wiele projektów inwestycyjnych przechodzi naturalną ścieżkę wzrostu. Nie można się obrażać na to, że wielki koncern zaczyna inwestowanie na Pomorzu od prostych działalności typu call center. Często jest to celowa strategia inwestycyjna różnych korporacji. Gdy nie znają jeszcze dobrze danego miejsca, wolą zacząć od czegoś bezpiecznego, prostego. Jeśli to się sprawdzi, idą dalej, dorzucają bardziej skomplikowane usługi finansowe, informatyczne, aż po knowledge center. Taka strategia jest dla nich bezpieczniejsza – gdy ulokowanie prostych usług w danym miejscu nie wypali, to skala strat będzie po stronie korporacji nie tak duża, niż gdyby dotyczyło to relokacji zaawansowanego działu opartego na wiedzy i talentach. 10 lat temu wierzyliśmy, że będziemy w stanie od razu pozyskiwać centra badawczo-rozwojowe. Przez ten czas nauczyliśmy się jednak, że to rzadkie, wręcz niespotykane, by tego typu projekty mogły zawitać do regionu bez wcześniejszego wysondowania lokalizacji przez mniej skomplikowane działy korporacji.

To rzadkie, wręcz niespotykane, by centra badawczo-rozwojowe firm mogły zawitać do regionu bez wcześniejszego wysondowania lokalizacji przez mniej skomplikowane działy korporacji.

Nie ma co być więc zatem zbyt wybrednym jeśli chodzi o typy inwestycji, które tu ściągamy?

Nie stać nas na to żeby być wybrednymi. Nasz system edukacji nie produkuje przecież tylko i wyłącznie inżynierów zajmujących się rozwojem sztucznej inteligencji. Mamy na Pomorzu mnóstwo młodych ludzi po różnych kierunkach studiów. Przed dekadą znaczna część z nich miałaby wielki problem ze znalezieniem pracy w zawodzie. Teraz, również dzięki obecności międzynarodowych koncernów, szanse te są w wielu obszarach znacznie większe – od rzeczy prostych aż po skomplikowane. Nie mam poczucia, że powinniśmy dbać o to, by na Pomorzu lokowały się tylko i wyłącznie najbardziej zaawansowane typy działalności. Niech ten biznesowy pejzaż będzie jak najbarwniejszy, tak by odnalazło się tu zawodowo jak najwięcej osób stąd, posiadających różne zdolności i umiejętności. Jeśli skupilibyśmy się tylko na jednym typie działalności, wielu z tych ludzi by z Pomorza po prostu wyjechało. Dobrze prosperujące miasto czy region muszą umieć zatrzymać u siebie swoich mieszkańców.

Czy promując za granicą Gdańsk, np. podczas targów biznesowych, staracie się też przy okazji promować Trójmiasto oraz cały region?

Staramy się promować co najmniej jako Trójmiasto lub cały obszar metropolitalny. Sam Gdańsk nie jest w stanie konkurować z dużymi ośrodkami gospodarczymi pokroju Poznania, Łodzi czy Krakowa, nie mówiąc już o Warszawie. Tylko pokazując się szerzej jesteśmy w stanie zbudować przewagi, dzięki którym inwestorzy chcą do nas przyjeżdżać. Nieraz mieliśmy do czynienia z sytuacją, gdy pracowaliśmy nad pewnym projektem inwestycyjnym, a nasz partner ostatecznie decydował się osiąść np. w Gdyni. Reuters, Geoban czy Sony to tylko pierwsze przykłady z brzegu. Nie żywimy jednak żadnej urazy. Nie konkurujemy ze sobą wewnątrz Trójmiasta, naszym celem jest organiczny rozwój całej metropolii. Analizujemy czasem struktury zatrudnienia w projektach inwestycyjnych, które udało się ściągnąć do Gdańska oraz Gdyni. Zarówno u nas, jak i za miedzą, zazwyczaj około 1/3 pracowników pochodzi z Gdańska, około 1/3 z Gdyni, a około 1/3 z pozostałej części obszaru metropolitalnego bądź z zewnątrz. Dla mieszkańców tych dwóch miast to, gdzie znajduje się ich miejsce pracy, jest często – również za sprawą dobrej komunikacji miejskiej – kwestią wtórną. A zatem każdy projekt inwestycyjny, który jest realizowany w Gdyni czy Sopocie, jest z korzyścią także dla gdańszczan. Warto patrzeć na to od tej strony.

Nie konkurujemy ze sobą wewnątrz Trójmiasta o inwestorów, naszym celem jest organiczny rozwój całej metropolii. Każdy projekt inwestycyjny, który jest realizowany w Gdyni czy Sopocie, jest z korzyścią także dla gdańszczan.

A zdarza się Wam promować również Pomorze?

Nam jako InvestGDA trudno jest budować za granicą markę Pomorza – nazwa naszego regionu nie przywołuje raczej żadnych oczywistych skojarzeń. Jego przeciwieństwem jest Gdańsk – rozpoznawalny w Europie ze względów historycznych. Byłoby grzechem, gdybyśmy tego nie dyskontowali. Zarówno Gdańsk jak i Gdynia są też kojarzone jako ważne porty, węzły przeładunkowe w akwenie Morza Bałtyckiego. Co ciekawe, za granicą – z punktu widzenia podmiotów gospodarczych oraz analityków oceniających różne rynki, ich zasoby, koszty – funkcjonuje też termin Trójmiasta. W większości analiz biznesowych nie rozpatruje się oddzielnie Gdańska oraz Gdyni, lecz cały obszar trójmiejski.

Poważne analizy biznesowe oraz fakty to jedno, natomiast druga rzecz to stereotypy. Jak postrzegani jesteśmy za granicą przez osoby, które tu nigdy jeszcze nie były?

Uważam że te stereotypy ewoluują. Dwie dekady temu jak najbardziej żywy był obraz przysłowiowych białych niedźwiedzi chodzących po ulicach, europejskiej ściany wschodniej, zacofania. Dziesięć lat temu bardzo często spotykałem się z wizerunkiem Gdańska jako miasta postprzemysłowego, które nadal liże rany po upadku branży stoczniowej. Wielu ludziom kolebka Solidarności kojarzyła się niestety właśnie z wymarłymi zakładami pracy, bezrobociem itp. Takie przesłanie poszło w świat. Dziś zapewne nadal można się spotkać z osobami, które powielają podobne stereotypy. Muszą być one bardzo zdziwione, gdy przyjeżdżają do nas i widzą jak jest naprawdę. Warto włożyć nasze starania w odwrócenie tego niekorzystnego wizerunku. Nie ma na to jednej recepty, potrzeba tu działań wielowymiarowych. Osobiście zacząłbym od promocji nowoczesnej metropolii w mediach międzynarodowych – klipy promocyjne w BBC czy artykuły w „Financial Times” mogłyby nam przysporzyć za granicą naprawdę dobrej prasy.

Pozostaje jeszcze pytanie o to, gdzie w szczególności warto promować nasz odświeżony, nowoczesny wizerunek.

Z pewnością w obszarze Morza Bałtyckiego. Szczególnie wśród Skandynawów widać, jak bardzo są oni zainteresowani przyjeżdżaniem tu – turystycznie i biznesowo – i poznawaniem naszego regionu. Na pewno warto też promować się w Stanach Zjednoczonych, a także w Niemczech – jeszcze przez długi czas będą one gospodarką, z którą będziemy najsilniej zintegrowani. Oprócz tego starajmy się też wpisywać w pewne zachodzące na świecie trendy. Pomyślmy, w jaki sposób wykorzystać Brexit, w efekcie którego część firm i usług odpłynie z Wielkiej Brytanii. Dokądś będą musiały się przenieść. Przy odpowiedniej promocji jesteśmy w stanie zawalczyć o te projekty. Ciekawe też, jakie perspektywy otworzy przed nami umowa gospodarcza między Unią Europejską a Kanadą (CETA). Nazwa ta jest dość myląca, gdyż CETA obejmuje tak naprawdę również po części Stany Zjednoczone. Z porozumienia tego skorzysta wiele korporacji amerykańskich, zarejestrowanych w Kanadzie i występujących oficjalnie jako podmioty kanadyjskie. Trzeba to przeanalizować pod kątem promocji Trójmiasta i regionu. Warto też zawsze patrzeć na Chiny. Z jednej strony nie wydaje mi się, by z tego kierunku mogły do nas w najbliższym czasie zawitać duże inwestycje bezpośrednie. Posiadając nadwyżki gotówki Chińczycy będą raczej inwestowali w przejmowanie wielkich europejskich korporacji. Z drugiej jednak strony Państwo Środka musimy rozpatrywać w kategoriach rynku zbytu oraz partnera dla wielu naszych lokalnych, rozwijających się firm. Wsparcie promocyjne mogłoby im ułatwić działalność eksportową do Chin.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Nelton to firma zajmująca się projektowaniem statków. Co to dokładnie oznacza?

Pracę stricte projektową można podzielić na trzy części. Pierwsza dotyczy tworzenia projektu wstępnego, w którym zawarte są wszystkie podstawowe założenia koncepcji. Często polega to na tym, że zgłasza się do nas klient z własnym pomysłem i chce, abyśmy ocenili, czy jego urzeczywistnienie jest możliwe. Ostatnio chociażby współpracowaliśmy ze Szwajcarami, którzy na Jeziorze Czterech Kantonów chcieli zbudować pływający amfiteatr – usadowioną na pontonie platformę koncertową w kształcie lilii wodnej. Dobraliśmy właściwy zespół inżynierów, dokonaliśmy obliczeń i wyszło nam, że jest ona jak najbardziej wykonalna. Druga część procesu projektowania polega na opracowaniu dokumentacji technologiczno-konstrukcyjnej. Jest to etap, na którym musimy już dokonać bardziej dokładnych obliczeń, przetestować współdziałanie i wydajność systemów, sprawdzić każdy „rejon” projektu. Trzecia faza to natomiast tworzenie dokumentacji warsztatowej, a zatem swego rodzaju instrukcji budowy, ile i jakiego materiału zużyć itd. Na jej podstawie warsztat czy stocznia są w stanie zbudować daną konstrukcję dokładnie w taki sposób, jak założyliśmy.

Od ogółu do szczegółu…

Jako Nelton mamy kompetencje, by funkcjonować na każdym z trzech etapów. Nie zajmujemy się jednak tylko i wyłącznie wdrażaniem w życie koncepcji naszych klientów. Współuczestniczymy w tworzeniu wielu projektów, a także sami obserwujemy rynek i staramy się dostarczać nowe rozwiązania, na które istnieje zapotrzebowanie. Zależy nam wręcz na tym, by te potrzeby wyprzedzać. Wychodzimy ze swoimi produktami, próbujemy je promować i dostarczać do klienta. Oprócz samego projektowania w naszej gestii leży też często nadzór nad całym procesem produkcyjnym – odpowiadamy za to, by był on należycie wykonany. I dotyczy to nie tylko budowy statków, lecz także innych obiektów pływających oraz konstrukcji innego rodzaju.

Jako Nelton współuczestniczymy w tworzeniu wielu projektów, a także sami obserwujemy rynek i staramy się dostarczać nowe rozwiązania, na które istnieje zapotrzebowanie. Zależy nam wręcz na tym, by te potrzeby wyprzedzać.

W jaki sposób tworzycie swoje własne rozwiązania?

Mamy swój dział badawczo-rozwojowy, w którym pracujemy nad rozwojem naszych pomysłów. Gdy jest on już w pewnym stadium zaawansowania i – mówiąc krótko – możemy za niego ręczyć, zgłaszamy się z nim do potencjalnego klienta. Od dwóch lat pracujemy chociażby nad projektem innowacyjnego w skali światowej kontenerowca. Tego typu statki zostały zapomniane przez kraje zachodnie, gdyż cała produkcja przeniosła się na Daleki Wschód. Postanowiliśmy stworzyć rozwiązanie, które pozwoli armatorom na większą optymalizację kosztów. Obecnie mają oni de facto tylko jedną możliwość ich obniżenia – mogą ograniczyć prędkość statku, co zmniejszy zużycie paliwa. My zaczęliśmy pracować nad rozwiązaniem, które nie dość, że będzie dawało prawie dwukrotnie wyższą wydajność kosztową, to będzie też optymalizowało wybór źródeł energii w zależności od ich cen na rynku. W tym momencie jesteśmy na kolejnym etapie rozmów z armatorami i chcemy doprowadzić do zbudowania prototypu.

No właśnie – w tej branży sprawdzenie danego pomysłu oznacza de facto budowę całego statku, co pociąga za sobą ogromne koszty. Jak sobie z tym radzicie? Czy prototypowy egzemplarz znajduje później nabywcę?

Dążymy do tego, aby prototypy – a więc rzeczywiste modele testowe, na których weryfikuje się poprawność działania poszczególnych elementów oraz obserwuje, jak w rzeczywistości sprawdzają się planowe założenia – powstawały w partnerstwie z armatorem, który zostanie odbiorcą końcowym tego produktu. Tak było chociażby w przypadku zaprojektowanego przez nas promu elektrycznego dla norweskiej stoczni Fjellstrand, który obecnie pływa u jednego z norweskich armatorów.

Jak Pan wspominał, Nelton zajmuje się również koordynowaniem i nadzorem całego procesu produkcyjnego. Co to oznacza?

Nasi klienci – oprócz samego zaprojektowania danego obiektu – oczekują też od nas często nadzoru nad jego budową. Chcą mieć pewność, że wszystko zostanie zrealizowane zgodnie z planem. Zależy im na weryfikowaniu jakości produkcji, dbaniu o terminowość itp. Nasi inżynierowie przyglądają się więc poszczególnym etapom budowy oraz starają się wspierać swoją wiedzą załogę stoczni.

Kim są Wasi klienci? Czy są to tylko i wyłącznie armatorzy?

Grono naszych klientów jest bardzo szerokie i zróżnicowane. Są nimi zarówno armatorzy, jak i inwestorzy pragnący zostać w przyszłości armatorami. Z naszych usług korzystają także stocznie oraz instytucje publiczne czy samorządowe. W tej chwili projektujemy kolejkę wysokogórską na zlecenie szwajcarskiego partnera. Generalnie, jesteśmy inżynierami i wszystko, co wymaga materializacji, przelania idei w rzeczywistość, jest w naszym zasięgu. Oczywiście naszym głównym celem jest projektowanie statków, ale staramy się również działać szerzej, w dziedzinach pokrewnych, w których nasze umiejętności mogą być pożyteczne. Nie widzimy ograniczeń, które mogłyby nas w jakiś sposób ukierunkować tylko na jeden obszar.

Naszym głównym celem jest projektowanie statków, ale staramy się działać również w dziedzinach pokrewnych, w których nasze umiejętności mogą być pożyteczne. Nie widzimy ograniczeń, które mogłyby nas w jakiś sposób ukierunkować tylko na jeden obszar.

Czy macie swoich stałych zleceniodawców?

Prowadzimy stałą współpracę z niemiecką stocznią Meyer Werft z Papenburga. Jest to najnowocześniejszy w Europie zakład produkujący statki pasażerskie. Od prawie 20 lat jesteśmy ich bliskimi partnerami i udzielamy im wsparcia projektowego.

Co oznacza termin „wsparcie projektowe”?

Statki pasażerskie to potężne konstrukcje. Często liczące 360 metrów długości i 19 pokładów. Aby zaprojektować taką jednostkę, konieczna jest współpraca kilku podmiotów. Trudno znaleźć biuro, które mogłoby wykonać taki projekt od początku do końca. Podobnie jak nie ma stoczni, która w pojedynkę mogłaby zbudować taki statek. Konieczne jest wsparcie z zewnątrz. Mimo że jako Nelton możemy zaangażować w projekt prawie 70 inżynierów i jesteśmy sporym trybem całego procesu, sami nie bylibyśmy w stanie zaprojektować całego okrętu. Takie przedsięwzięcia angażują bowiem setki ludzi.

Czy gdy zgłasza się do Was klient i chce, byście zaprojektowali mu konkretny statek, to jesteście też czasem proszeni o to, by zarekomendować stocznię, w której mógłby być on później zbudowany?

95 procent naszych klientów pochodzi z zagranicy. Bardzo często przychodzą do nas i pytają o miejsca, w których mogliby zbudować dany statek bądź jego elementy. Staramy się rekomendować polskie zakłady. Często podróżujemy z armatorem, od jednego do drugiego, po to, by mógł je zobaczyć, ocenić i ewentualnie nawiązać współpracę. A jako że polskie stocznie nadal jeszcze – ze względu na dobrą jakość, ale przede wszystkim konkurencyjne ceny – są dość atrakcyjnym miejscem budowy statków, często wybierają je armatorzy z sąsiednich Niemiec czy Skandynawii.

95 procent naszych klientów pochodzi z zagranicy. Bardzo często przychodzą do nas i pytają o miejsca, w których mogliby zbudować jakiś statek bądź jego elementy. Staramy się rekomendować polskie zakłady.

No właśnie – jaka jest Pańska opinia na temat obecnej kondycji polskiego przemysłu stoczniowego? W zależności od tego, z kim się rozmawia, można bowiem spotkać się z różnymi, dość skrajnymi poglądami…

Polskie stocznie koncentrują się dziś na montażu statków, czyli na wykonywaniu prac, które są najbardziej czasochłonne, a co za tym idzie – angażują najwięcej siły roboczej. Są to tzw. prace kadłubowe – budowa kadłubów stalowych, spawanie, montowanie itp. Przykładowo, Skandynawowie często zamawiają w Polsce tylko i wyłącznie częściowo wyposażone kadłuby, a resztę prac – wymagających zaawansowanej techniki – wykonują w swoich stoczniach. Nie można się jednak polskim zakładom dziwić – montaż jest jednym z pierwszych etapów budowy statku, przez co cechuje się relatywnie niskim ryzykiem oraz wiąże się z nim perspektywa szybkich i pewnych zysków. Problem pojawi się dopiero wtedy, gdy wzrosną koszty pracy. Oczywiście, przedstawiony przeze mnie obraz jest tylko pewną generalizacją. Mamy stocznie w naszym regionie, które dostarczają w pełni wyposażone statki, jednak nie jest to trend, który dawałby perspektywiczną nadzieję na zmianę charakterystyki polskiego rynku morskiego.

W czym widzi Pan szansę na to, by zmienić pozycję strategiczną polskich stoczni?

Naszym problemem jest to, że nie szukamy specjalizacji na tym rynku. Moim zdaniem powinniśmy dążyć do wytworzenia własnego produktu, który będzie naszym znakiem rozpoznawczym w przemyśle stoczniowym na świecie. Tak jak np. Niemcy, którzy wyspecjalizowali się w statkach pasażerskich i megajachtach. Wyposażają zbudowane za granicą kadłuby i oddają odbiorcy końcowemu. Na tym budują swoją markę, będąc specjalistami w danej dziedzinie gospodarki morskiej. Nie czuję natomiast, by w naszym kraju miała dziś miejsce integracja środowiska wokół jakiegoś wspólnego celu. Sądzę, że aby taka współpraca mogła zostać nawiązana, potrzebna jest bardziej aktywna rola państwa, jako inicjatora pewnych działań pozwalających połączyć nasz krajowy potencjał intelektualny z potencjałem produkcyjnym. Nie zauważam, aby w Polsce były podejmowane starania zmierzające w kierunku budowy naszego narodowego brandu. Gdy popatrzymy na sąsiadów, wielu z nich dba i buduje markę pod nazwą kraju: „Made in Germany”, „Made in Norway” itd.

Problemem polskiego przemysłu stoczniowego jest to, że nie szukamy swojej specjalizacji na tym rynku. Tymczasem powinniśmy dążyć do wytworzenia własnego produktu, który będzie naszym znakiem rozpoznawczym w branży stoczniowej na świecie. Tak jak chociażby Niemcy i ich statki pasażerskie czy megajachty.

Polska marka stoczniowa nie cieszy się zatem zagraniczną renomą?

Na pewno mamy w Europie dobrą markę, jeśli chodzi o realizowanie zleceń, jako podwykonawcy stoczni zachodnich i skandynawskich. Jesteśmy szanowani, ponieważ jakość naszych produktów i zaangażowanie są rzeczywiście bardzo wysokie, wyższe niż np. w rumuńskich czy tureckich stoczniach. Choć te ostatnie, w ostatnich latach zrobiły znaczny postęp, przekonując do siebie chociażby część rynku skandynawskiego. Naszą narodową słabością jest jednak brak produktów własnych – wymyślonych, zaprojektowanych i zrealizowanych w Polsce pod marką „Made in Poland” dla klienta końcowego.

Czy oddziałuje to w jakiś sposób na Waszą działalność?

Choć jako przedsiębiorstwo z Polski nie odstajemy od firm zagranicznych, jeśli chodzi o wiedzę i umiejętności, to nadal zdarza nam się wyczuwać pewien brak zaufania. Z tego też względu trzy lata temu kupiliśmy niemieckie biuro projektowe z 35-letnią historią. Akwizycja firmy na dojrzałym rynku, wpłynęła na zwiększenie zaufania do naszych umiejętności. Już samo to, że jesteśmy obecni w Niemczech i płacimy tam podatki, uwiarygadnia nas w oczach tamtejszych klientów. Jak się okazuje ma to duże znaczenie.

Choć jako przedsiębiorstwo z Polski nie odstajemy od firm zagranicznych, jeśli chodzi o wiedzę i umiejętności, to nadal zdarza nam się wyczuwać pewien brak zaufania. Z tego też względu kupiliśmy niemieckie biuro projektowe.

No właśnie – nie zapytałem dotąd, jak to wszystko się zaczęło. W jaki sposób w Pruszczu Gdańskim powstało biuro projektowe konkurujące z powodzeniem na międzynarodowym rynku?

Wzięło się to z braku perspektyw. W końcówce lat 90. polski rynek projektowania statków, podobnie jak wiele innych branż polskiej gospodarki, dopiero się budził, próbował podnieść się po okresie PRL-u oraz transformacji. Nie oferował zbyt wielu miejsc pracy. Absolwentom Wydziału Budowy Okrętów Politechniki Gdańskiej trudno było rozwinąć skrzydła i móc rozwijać się tak, jak chcieliśmy. Nie potrafiliśmy się w takim otoczeniu odnaleźć zawodowo. Wraz ze znajomymi staraliśmy się więc na własną rękę sprzedawać nasze usługi. Dużo jeździliśmy po Skandynawii, Niemczech i Holandii, próbując nabyć tam doświadczenia. Pomagaliśmy tamtejszym stoczniom, głównie w zakresie tworzenia dokumentacji warsztatowej. Byliśmy tanią siłą inżynierską z zagranicy.

Zgłaszaliście się zatem do pracy przy projektowaniu statków w zagranicznych stoczniach?

Tak, staraliśmy się wykonywać dla nich usługi projektowe, byliśmy ich wsparciem.  Musieliśmy swoje wyjeździć i wypracować. Była to jedyna szansa na pokazanie naszych możliwości. Dopiero po kilku latach mogliśmy zacząć przenosić się do Polski i na miejscu budować własny zespół ludzi. Budowa firmy nie była łatwym procesem, bo początkowo nie posiadaliśmy też zbyt dobrze rozwiniętych kompetencji stricte biznesowych. Nic dziwnego, bo w tamtym okresie ludzie byli przyzwyczajeni do standardów firm z poprzedniej epoki. Z czasem jednak, dzięki ciężkiej pracy całego zespołu, udało nam się do pewnego stopnia podnieść zaufanie zagranicznych partnerów do naszego biura. Mogliśmy zacząć wykonywać już część naszych usług na miejscu, w Polsce. Dziś doświadczenie nabyte za granicą procentuje. Wieloletnia obserwacja tego, w jaki sposób działa cały biznes produkcji statków, pozwala nam lepiej rozumieć zachodzące na rynku zjawiska oraz trafniej analizować trendy.

Wasze biuro zatrudnia przede wszystkim inżynierów?

Trzonem są z pewnością absolwenci Wydziału Budowy Okrętów. Ale oprócz nich potrzebujemy też specjalistów z wielu innych dziedzin – automatyków, hydraulików, osób wyspecjalizowanych w projektowaniu mechanicznym. Lista tych specjalności jest bardzo długa, dzięki czemu stale wymieniamy się wiedzą i rozwijamy się szybciej niż w przypadku, gdybyśmy stanowili grupę ludzi wyspecjalizowanych w jednym tylko obszarze.

Skąd czerpiecie swoje kadry – czy zatrudniacie tylko polskich, czy również zagranicznych specjalistów?

Zatrudniamy głównie inżynierów z Polski, którzy są bardzo dobrze wykształceni i przygotowani do podejmowania wyzwań. Jednocześnie zmierzamy do umiędzynarodowiania naszej kadry i powoli zaczynamy przyjmować ludzi z zagranicy. Mieliśmy stażystę z Norwegii, niebawem przyjeżdża do nas stażysta z Włoch. Pracują dla nas również Niemcy i Hiszpanie. Jako Polska nie jesteśmy jeszcze pod względem ekonomicznym zbyt atrakcyjnym rynkiem dla zachodnich specjalistów, ale coraz częściej pukają oni do naszych drzwi, chcąc brać udział w ambitnych i rozwojowych projektach. Korzystamy z tego.

Jak w porównaniu z latami 90. zmieniła się w Polsce branża projektowania statków?

Na wstępie należy zauważyć, że w ciągu tych lat ze względu na szybki rozwój technologiczno-informatyczny znacząco zmieniła się technika projektowania. Mamy do dyspozycji coraz więcej zaawansowanych narzędzi informatycznych, które pomagają nam, w połączeniu z nasza wiedzą, znacznie sprawniej rozwiązywać różnego rodzaju zadania inżynierskie, a co za tym idzie dostarczać rozwiązania spełniające coraz wyższe wymagania. Jeśli chodzi o kształt samej branży, na początku wieku mieliśmy do czynienia z prawdziwą inwazją biur zagranicznych, które zaczęły tworzyć w Polsce swoje oddziały. Działo się tak głównie ze względu na dostępność dobrze wykształconych kadr, świadczących usługi po niższych niż na Zachodzie cenach. Dziś na polskim rynku funkcjonują zarówno filie zachodnich firm, jak i lokalne, polskie biura projektowe, jak nasze.

Czy Waszymi rywalami w walce o zlecenia są bardziej biura lokalne, pomorskie czy raczej zagraniczne?

Gra toczy się na rynku globalnym. Wszystkie polskie biura projektowe muszą szukać swoich szans poza krajem. Jeżeli chodzi o rywalizację między nami, uważam, że inżynieria czy projektowanie są tak zaawansowanymi usługami, że de facto konkurencji tu nie ma. Ludzi o tego typu umiejętnościach jest niewielu w skali całej populacji i nie musimy „zabijać się” o zlecenia. Każdy, kto dysponuje właściwą wiedzą, jest w stanie odnaleźć się na tym rynku i nie ma potrzeby, by rywalizować. Inżynierowie posiadają swoje unikatowe atuty oraz możliwości i niejednokrotnie się nimi po prostu wymieniają. Choć oczywiście, gdybym dziś chciał otworzyć firmę projektową, byłoby mi znacznie trudniej niż kilkanaście lat temu. Rynek jest już bardziej nasycony niż wówczas.

Inżynieria czy projektowanie są tak zaawansowanymi usługami, że de facto konkurencji tu nie ma. Ludzi o tego typu umiejętnościach jest niewielu i nie musimy „zabijać się” o zlecenia. Każdy, kto dysponuje właściwą wiedzą, jest w stanie odnaleźć się na tym rynku i nie ma potrzeby, by rywalizować.

Wspominał Pan, że 95 procent Waszych zleceń pochodzi z rynku zagranicznego. Jak istotna jest zatem z Waszej perspektywy obecność na Pomorzu dobrze rozwiniętej branży stoczniowej? Gdyby – hipotetycznie – lokalne zakłady upadły i cały istniejący wokół nich ekosystem się załamał, to w jaki sposób byście to odczuli?

Cały lokalny ekosystem generuje nasz potencjał. Co chyba najważniejsze – kształci on kadry. Specjaliści mają możliwość rozwijania się, budowania swojego doświadczenia. Nie muszą już – tak jak ja i moi koledzy – jeździć za granicę. Co więcej, każda z lokalnych stoczni przyciąga pewną rzeszę klientów, którzy przyjeżdżają tu, poznają nasz kraj i region, a że my jesteśmy obok – często wykorzystują również i nas. To naturalne. Gdy natomiast będziemy sami, nie będziemy osiągali żadnych korzyści z naszej lokalizacji. Funkcjonowanie lokalnego ekosystemu stoczniowego jest bardzo ważne. Dobrze, by był on bardziej harmonijny i skupiony wokół wspólnych celów, co pozwalałoby całej branży jednolicie się rozwijać i budować swój potencjał. Jest to jednak kwestia dojrzenia do pewnych etapów, która nie dzieje się z dnia na dzień. Myślę, że prędzej czy później wejdziemy w tę fazę i o polskim środowisku stoczniowym można będzie mówić coś więcej, niż jedynie to, że jest ono solidną montażownią.

Cały lokalny ekosystem stoczniowy generuje nasz potencjał. Gdyby go nie było, nie osiągalibyśmy żadnych korzyści z naszej lokalizacji.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak zaczynał Pan swoją przygodę z biznesem?

Z wykształcenia jestem inżynierem elektronikiem. Gdy w 1987 r. zakładałem wraz z dwoma wspólnikami Maritex, bardzo wiele segmentów rynkowych było jeszcze w Polsce niezagospodarowanych. Rynek elementów elektronicznych był jednym z nich. Jeszcze przed otwarciem firmy mieliśmy wielkie problemy, aby dostać w kraju potrzebne do prac elektronicznych półprzewodniki. Mieliśmy świadomość, że nie byliśmy wówczas jedynymi, zmagającymi się z tym kłopotem. Postanowiliśmy zająć tę niszę. I tak też, począwszy od 1989 r., Maritex zaczął importować do Polski oraz sprzedawać na krajowym rynku trudno wcześniej dostępne komponenty elektroniczne. Przez kolejnych ponad 25 lat znacznie się rozwinęliśmy, lecz charakter przedsiębiorstwa pozostał ten sam. Wciąż jesteśmy firmą przede wszystkim handlową. Naszą filozofią nie jest jednak tylko „kupić i sprzedać”. Staramy się wypracowywać swoją przewagę konkurencyjną oferując klientom również coś więcej niż jedynie dostarczanie komponentów – pomoc w projektowaniu elektroniki, a także szkolenia. Nasi inżynierowie są w stałym kontakcie z konstruktorami i przekazują dalej wiedzę na temat poszczególnych produktów znajdujących się w naszym asortymencie.

Pod koniec lat 80. bardzo wiele obszarów rynkowych było w Polsce niezagospodarowanych. Powstające wówczas firmy starały się zająć istniejące nisze.

Po ponad 20 latach działalności, Pańska spółka zaczęła stawiać pierwsze kroki za granicą…

W momencie rozpoczęcia działalności przez Maritex nie sposób było nawet marzyć o operowaniu na zagranicznych rynkach. Kiedyś możliwości kontaktu ze światem nie były tak duże jak dziś, opierały się na łączności teleksowej. Poza tym rynek zagraniczny był i jest opanowany przez globalnych graczy, których kapitał liczony jest w miliardach euro. Model biznesowy mojej firmy zmieniał się jednak wraz z postępem technologicznym oraz sytuacją geopolityczną kraju. Wejście do Unii Europejskiej, a także rozwój nowoczesnych technologii pozwoliły nam na rozwinięcie skrzydeł. Początkowo nasz kontakt z zagranicą ograniczał się do sklepu internetowego, w którym nasze produkty kupowali również klienci spoza Polski. Teraz jednak, gdy jako przedsiębiorstwo dojrzeliśmy i okrzepliśmy na rynku, postawiliśmy na tworzenie zagranicznych oddziałów naszej firmy, tak by stać się tam aktywnym graczem.

Postęp technologiczny oraz wejście Polski do Unii Europejskiej były w ostatnich dwóch dekadach czynnikami, które w sposób szczególny przyczyniły się do otwierania się rodzimych firm na rynki zagraniczne.

Czy model ten umożliwia skuteczne konkurowanie ze wspomnianymi gigantami, którzy mają swoje kanały sprzedaży praktycznie na całym świecie?

Naszą szansę widzimy w tym, że sporo producentów części elektronicznych doszło do wniosku, że warunki handlowe stawiane przez wielkie koncerny wcale nie są takie dobre. Na wielu rynkach często żądały one wręcz komisowej sprzedaży, na zasadzie: „dostarczcie nam komponenty, a jeśli nie uda nam się ich sprzedać, to mamy prawo wam je zwrócić”. Producenci zaczęli szukać innych kanałów dystrybucji – mniejszych, lokalnych, stanowiących dobrą przeciwwagę dla dużych, globalnych dystrybutorów. Jako Maritex staramy się z tego skorzystać.

Kim są najwięksi producenci, których obsługujecie i dlaczego opłaca im się korzystać z usług firm takich, jak Maritex? Nie lepiej otworzyć własny dział dystrybucyjny?

W branży elektronicznej prym zdecydowanie wiodą Stany Zjednoczone oraz Azja. Firmy europejskie bronią się ciągle wysoką jakością produktów, a w ostatnich latach także ceną. Obecnie, głównie w Chinach, dość mocno wzrosły bowiem koszty produkcji. Otworzyło to szansę na ponowne otwarcie produkcji w fabrykach w Europie Środkowej i Wschodniej. Szereg z tych inwestycji powstaje również w Polsce. Jeśli chodzi o strategie rynkowe potentatów, część z nich faktycznie próbuje tworzyć swoje własne struktury dystrybucyjne. Zdają sobie jednak sprawę z tego, że nasze kontakty na danym rynku są lepsze. Jesteśmy w stanie zapewnić progres sprzedaży, a to – bez odpowiednich nie tylko kompetencji, ale i znajomości, obycia na konkretnym rynku – nie jest wcale łatwe.

W branży elektronicznej globalny prym zdecydowanie wiodą Stany Zjednoczone oraz Azja. Firmy europejskie bronią się ciągle wysoką jakością produktów, a w ostatnich latach także ceną.

Czy za granicą wychodzicie do miejsc, w których takie kontakty posiadacie?

Niedawno otworzyliśmy swój oddział w Rumunii, a za chwilę będziemy mieli kolejny – w Szwecji. Nasza ekspansja opiera się na ludziach. Wyszukaliśmy profesjonalistów bardzo dobrze znających te rynki. Ich zadaniem jest zbieranie zamówień i pod komponenty i pod opracowania specjalistyczne, dotyczące np. specjalnego oświetlenia, które jesteśmy w stanie skonstruować i dostarczyć. Zdecydowaliśmy się na wyjście do tych dwóch krajów również ze względu na powiązania z producentami, których jesteśmy autoryzowanym dystrybutorem w Polsce.

Myśleliście o wyjściu na Wschód?

Znam firmy, które tam utonęły. Konflikt zbrojny, sankcje i dewaluacja rubla zrobiły swoje. Tamtejszy rynek jest nieprzewidywalny, w dużym stopniu się załamał. Na pewno nie będziemy zainteresowani wejściem na niego w obecnej sytuacji.

O ile Maritex stawia dziś za granicą dopiero swoje pierwsze kroki, o tyle na rynkach międzynarodowych od kilku lat skutecznie konkuruje jego spółka-córka – NIVISS. Skąd wziął się pomysł na jej założenie?

Wyłoniła się ona w 2011 r. z działu optoelektrycznego Maritexu i działa w branży projektowania i produkcji modułów oraz gotowych produktów na bazie technologii LED. Jest to spółka inżyniersko-produkcyjna, posiadająca własny dział konstrukcyjny oraz laboratorium badawcze. Jeżeli chodzi o powody jej powstania – zawsze chciałem założyć firmę produkującą elektronikę. Tuż po studiach pracowałem kilka lat jako projektant urządzeń elektronicznych. Jako byłemu konstruktorowi w tyle głowy zostało mi, że dobrze byłoby coś jeszcze kiedyś samemu stworzyć, opatentować. 7 lat temu pojawiła się na to realna szansa. Maritexowi udało się wówczas nawiązać współpracę z amerykańską firmą CREE, będącą światowym liderem w produkcji komponentów LED. Na poważnie zastanawialiśmy się, czy na bazie tych elementów nie produkować własnych gotowych wyrobów. Amerykanie zaczęli kręcić nosem, że skoro jesteśmy dystrybutorem ich produktów, to nie powinniśmy wychodzić na rynek z własnymi, hamując sprzedaż pozostałych. Mimo to udało nam się postawić na swoim i otworzyć NIVISS. Część wyrobów firma produkuje pod własną marką, a część pod marką klienta. Oczywiście, najbardziej zależy nam na promowaniu produktów obrandowanych naszym logo. W szczególności staramy się zaistnieć w wąskiej, wyspecjalizowanej grupie wyrobów z branży oświetlenia gruntowego oraz basenowego LED. Jest to nasza nisza, w której próbujemy zaznaczyć swoją obecność w skali globalnej.

W 2011 r. z Maritexu wyłoniła się firma inżyniersko-produkcyjna NIVISS, działająca w branży oświetlenia LED. W przeciwieństwie do spółki-matki, od samego początku swój rozwój oparła na ekspansji zagranicznej.

No właśnie, NIVISS szybko zaczął wychodzić na rynki międzynarodowe…

Owszem, dzięki NIVISS-owi nabyliśmy bardzo cenne doświadczenie, jeśli chodzi o ekspansję na rynki zagraniczne. 80 proc. sprzedaży firmy wędruje właśnie za granicę, w tym głównie do Niemiec, Holandii, Francji, choć także i w tak egzotyczne miejsca jak Katar. Zaistnienie na rynkach międzynarodowych było dla NIVISS o tyle łatwiejsze, że od początku działalności nasza produkcja opierała się na komponentach z CREE i posiadała status CREE LED Solution Provider. Poświadczało to niejako o jakości naszych wyrobów i było dla nas niezwykle przydatne szczególnie w pierwszych dwóch latach działalności, kiedy nie mieliśmy jeszcze wyrobionej własnej marki. Otwierało nam to drzwi za granicą, bez tego trudno byłoby nam z początku zaistnieć poza Polską.

Jak duży jest to rynek?

Przede wszystkim jest to rynek nadal dość młody. Rozrasta się on dynamicznie, gdyż LED-y znajdują coraz szersze zastosowanie. To m.in. lampy samochodowe, policyjne lampy ostrzegawcze, oświetlenie ulic i budynków, a nawet kurników. Zakres jest bardzo szeroki, jest dużo miejsca, by się rozwinąć.

Wszystkie produkty NIVISS projektujecie i wytwarzacie w Gdyni?

Tu mamy swoje biuro projektowe, tu ściągamy wszystkie potrzebne komponenty i wykonujemy około 20 proc. produkcji. Resztę outsourcujemy. Wykorzystujemy inne firmy i ich moce przerobowe. Choć oczywiście później produkty te przechodzą u nas wszelkie testy oraz kontrolę jakości.

NIVISS ma w Gdyni swoje biuro projektowe, tu ściąga wszystkie potrzebne komponenty i wykonuje około 20 proc. produkcji. Reszta jest outsourcowana.

Jak sobie radzicie z wielkimi koncernami, które również działają w tej branży, jak np. Philips czy Osram?

Wszystko zależy od charakterystyki danego rynku. Dla przykładu, w Niemczech jest nam bardzo trudno, gdyż niemieccy klienci chcą kupować produkty ze swojego kraju. I nie chodzi tu tylko i wyłącznie o oświetlenie, ale też o maszyny, samochody, żywność itd. Nie jest tam nam łatwo zaistnieć ze swoją marką. Mamy jednak podpisaną umowę lojalnościową z jednym z niemieckich gigantów i w jej ramach produkujemy sprzedawane później pod ich logiem i marką komponenty. W innym wypadku klient niemiecki ich po prostu nie kupi. Uważa on, że za niemieckim produktem idzie wyższa jakość. I mówiąc szczerze – mimo ostatnich tąpnięć, jak np. w Volkswagenie – tak zazwyczaj faktycznie jest.

Wykonujecie zatem produkty na bazie instrukcji dostarczonych przez niemieckiego partnera?

Nie jest to stricte wykonywanie czyichś instrukcji, gdyż nasz partner daje nam sporo wolnej przestrzeni. Mówi: „Potrzebujemy dobrego oświetlenia gruntowego”, a my im je projektujemy i produkujemy. On natomiast sprzedaje to później pod własnym brandem. Jeżeli chodzi o produkty marki NIVISS, celujemy w rynki mniej dojrzałe, jak np. bliskowschodnie, a także w rynki mniej naznaczone – nazwijmy to – regionalnym hermetyzmem gospodarczym, jak np.  Francja czy Hiszpania.

Polskim firmom trudno jest – nie tylko na rynku wyrobów elektronicznych – zaistnieć w Niemczech. Dlatego też NIVISS celuje ze swoimi produktami w rynki mniej dojrzałe, jak np. bliskowschodnie, a także w rynki mniej naznaczone regionalnym hermetyzmem gospodarczym, jak np. Francja czy Hiszpania.

Hasło Made in Poland bardziej otwiera czy zamyka Wam drzwi na tych rynkach?

W mojej opinii polskie firmy cieszą się coraz większą renomą tak w Europie, jak i na całym świecie. To nie dziwi – wdrażanie obowiązujących globalnie standardów w procesie produkcyjnym, czy też systemów zarządzania jakością pomagają dostosowywać się do międzynarodowych wymagań. Naszą, polską zaletą jest też bez wątpienia to, że jesteśmy stosunkowo młodą gospodarką rynkową, żądną osiągnięcia sukcesu, nie zawsze postępującą według ustalonych szablonów. Poza tym wciąż nam się jeszcze „chce”, mamy w sobie wiele energii. To wszystko się liczy, ludzie za granicą to widzą. Co ciekawe, pomaga nam też czasem nasza pomorskość. O Gdańsku w latach 80. wiedział przecież cały świat i kibicował nam z całego serca. W biznesie liczą się takie sympatie, bo przy porównywalnych ofertach to one decydują, kto wygrywa. Mnie samemu zdarzyło się na tym skorzystać.

Nie macie obaw, że globalni potentaci z branży mogą „podkraść” Waszych najlepszych inżynierów? Niełatwo z nimi konkurować jeśli chodzi o np. wysokość wynagrodzenia pracowników…

Obecnie rywalizuje się nie tylko o sprzedaż produktów, ale także o pozyskanie najlepszych na rynku specjalistów, czy też utrzymanie kadr. Na pewno już od dłuższego czasu zachodnie koncerny sięgają po polskich fachowców z różnych dziedzin. Mimo, że nasi rywale są znacznie bogatsi od nas, to jednak mam wrażenie, że – wbrew pozorom – to my mamy więcej do zaoferowania pracownikowi. W mniejszym organizmie łatwiej jest pokazać się z dobrej strony i zaistnieć, a tym samym objąć kierownicze stanowisko. Dodatkowo jest dużo większa swoboda działania i możliwość aktywnego kreowania polityki firmy. Dla wielu osób jest to atrakcyjna perspektywa.

Mimo, że nasi rywale są znacznie bogatsi od nas, to jednak mam wrażenie, że to my mamy więcej do zaoferowania pracownikowi. W mniejszym organizmie łatwiej jest pokazać się z dobrej strony i zaistnieć, a tym samym objąć kierownicze stanowisko. Dodatkowo jest dużo większa swoboda działania i możliwość aktywnego kreowania polityki firmy.

Czy jako NIVISS odczuliście na własnej skórze trend nasilenia się protekcjonizmu państwowego na rynkach zachodnich, który – zdaniem wielu – ma obecnie miejsce?

Nie odczuliśmy tego na własnej skórze w Europie. Wyjątkiem mogą być tu Niemcy, ale bardziej niż protekcjonizmem państwowym nazwałbym to pewnym naturalnym sposobem zachowania niemieckiego konsumenta. Według naszych obserwacji niechlubnym liderem stosującym praktyki protekcjonistyczne, chroniące własne przedsiębiorstwa produkcyjne, są Chiny. Firmom chińskim trudno jest sprowadzać niektóre rzeczy z zagranicy. Teoretycznie prawo tego nie zabrania, ale w praktyce wymagane są liczne certyfikaty i innego typu uniedogodnienia mające zniechęcić tamtejsze przedsiębiorstwa do importu. Lepiej żeby wszystko było wyprodukowane na miejscu. Z chińskim podejściem protekcjonistycznym zdarzyło nam się już zetknąć osobiście, gdyż większość renomowanych – m.in. amerykańskich i japońskich – koncernów produkujących komponenty elektroniczne ma swoje fabryki właśnie w Chinach. Jako NIVISS oraz Maritex wiele z nich ściągamy do Polski. Czasem zdarza się, że w chińskiej fabryce ktoś się pomyli i podeśle nam złe części, które trzeba odesłać i wymienić. Wtedy robi się kłopot. Odesłanie komponentu z Polski do Chin jest prawdziwą drogą przez mękę. Dlatego też firmy chińskie, które przysłały nam mylnie jakieś komponenty często proszą nas, byśmy je po prostu zutylizowali, z uwagi na spodziewane kłopoty przy powrotnej odprawie celnej.

Na koniec mam jeszcze pytanie o polską gospodarkę z lotu ptaka: jakie Pana zdaniem modele rozwoju rodzimych firm mogłyby się najbardziej przyczynić do awansu Pomorza i Polski na mapie globalnego biznesu?

Często zastanawiałem się, jakim szlakiem powinna podążać nasza gospodarka by zaistnieć znacząco na europejskim oraz światowym rynku.  Mój wniosek jest taki, że nie ma jednego złotego środka. Można wybrać co najmniej kilka dróg. Jedną z głównych jest stawianie na systematyczny rozwój krok po kroku, dbanie o jakość wyrobów oraz wzmacnianie ekonomiczne firmy, najlepiej wplatając w to wszystko innowacyjność. Może to się przełożyć na wykreowanie własnych silnych marek. Tak swoją pozycję budowali Japończycy, a teraz robią to też Chińczycy. Cenna może być również współpraca z wiodącymi światowymi firmami, która prowadzi do podnoszenia standardów organizacyjnych polskich przedsiębiorstw, a także – co być może najważniejsze – przekłada się na jakość kadry menedżerskiej oraz inżynierskiej. Mogę to potwierdzić na własnym przykładzie po kilku latach współpracy z amerykańskimi i niemieckimi podmiotami. Podstawą całej tej układanki jest jednak racjonalny, sprawny i  stabilny system prawny. Tylko wówczas można planować inwestycje w perspektywie wieloletniej. A to jest warunkiem koniecznym by zapewnić przewagę konkurencyjną naszych firm, bez której nie osiągniemy zadawalającego rozwoju gospodarczego kraju.

Jedną z głównych dróg do zaistnienia polskich przedsiębiorstw za granicą jest systematyczny rozwój krok po kroku, dbanie o jakość wyrobów oraz wzmacnianie ekonomiczne firmy, najlepiej wplatając w to wszystko innowacyjność. Może to przełożyć się na wykreowanie własnych silnych marek.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak dziś na Pomorzu oraz szerzej – w Polsce – wyglądają relacje między sektorami nauki i biznesu, a jak powinny one wyglądać?

SSz: Punktem wyjścia do naszej dyskusji powinno być to, czego tak naprawdę oczekujemy od współpracy pomiędzy tymi sektorami. Często spotkać się można z podejściem zakładającym, że nauka powinna pełnić rolę służebną, podwykonawczą względem przemysłu. Innymi słowy: pracownicy naukowi powinni skupiać się na realizacji zadań, które zlecają im firmy. Tak też się dziś często dzieje, choć wielu naukowcom to się nie podoba. Trudno się im dziwić, gdyż podwykonawstwo nie jest i nie powinno być główną funkcją nauki. Z taką sytuacją nie mamy przynajmniej do czynienia w żadnej spośród czołowych zachodnich gospodarek. Współpraca pomiędzy tymi sektorami zachodzi tam w sposób bardziej zrównoważony, partnerski. Dla przykładu, w Dolinie Krzemowej, gdzie ogromny jest potencjał zarówno firm zaawansowanych technologicznie, jak i samych naukowców, siłą rzeczy dochodzi do pewnego ich przenikania się. Współpraca nie dzieje się tam na zasadzie: „zlecę ci projekt, a ty go zrealizuj”, lecz na poziomie ekosystemu, w którym stale zachodzą wzajemne relacje, inspirowanie się, wymiana wiedzy. I niekoniecznie ma ona miejsce tylko i wyłącznie przy okazji pracy nad wspólnymi projektami. Choć oczywiście duże przedsięwzięcia badawcze, w których uczestniczą reprezentanci obydwu sektorów, sprzyjają nawiązywaniu i rozwijaniu takich relacji. Mimo że nie mamy u siebie ani tak zaawansowanych technologicznie firm, ani też uczelni czy instytutów badawczych na takim poziomie, nie wyciągałbym jednak od razu przesadnie pesymistycznych wniosków. Również i u nas wskazać można przykłady pokazujące, że stać nas na rozwijanie pożądanej relacji między tymi sektorami. Dzieje się tak między innymi w przypadku firmy PESA na rynku kolejowym, gdzie zaawansowane, innowacyjne rozwiązania dotyczące technologii, designu, projektowania, wykorzystywane później na dużą skalę, powstają we współpracy naukowców oraz środowiska biznesowego.

Podwykonawstwo względem biznesu nie jest i nie powinno być główną funkcją sektora nauki.

MD: Od lat mamy szereg instrumentów, których celem jest zwiększanie współpracy pomiędzy biznesem i nauką. Pytanie tylko, czy są one dobrze adresowane. W poprzedniej unijnej perspektywie finansowej fundusze strukturalne były w większym stopniu nakierowane na wsparcie sektora nauki – badania naukowe, infrastrukturę badawczą czy procesy transferu technologii. W obecnym horyzoncie – choć można wskazać na słabości modelu, w którym nauka jest podwykonawcą biznesu – większość środków przeznaczonych na badania i rozwój będzie kierowana do firm. W następstwie już teraz pojawiają się sygnały, że niektóre zespoły naukowe na uczelniach technicznych zaczynają mieć problemy z finansowaniem swoich prac badawczo-rozwojowych, znajdujących się na wczesnym etapie, a więc takich, na które nie ma jeszcze konkretnego popytu ze strony przedsiębiorstw.

Dlaczego zmieniono dotychczasową filozofię finansowania?

SSz: Zmiana podejścia wzięła się stąd, że kierowanie środków na projekty badawczo-rozwojowe, których liderem był sektor nauki, zdaniem wielu nie sprawdzało się. Projekty były realizowane – naukowcy przeprowadzali badania, biznes inwestował w nowoczesny sprzęt i wszyscy byli zadowoleni. Tyle tylko, że nie niosło to za sobą efektów w postaci wdrożeń innowacyjnych produktów, rozwiązań, technologii, nad którymi pracowano. Obecne przechylenie wahadła finansowania jest konsekwencją niezadowolenia ze stanu, który był do tej pory.

Nie jest to przejście ze skrajności w skrajność?

SSz: Być może trochę. Widzę jednak, że trend przesuwania środków na B+R w stronę biznesu zbiega się w czasie z tym, że coraz więcej firm – również tych małych, średnich – dostrzega, że dotychczasowy model ich działalności, oparty na podwykonawstwie i niskich kosztach pracy, ogranicza się i wyczerpuje. Zaczynają one szukać nowych pomysłów na swoją działalność. Nie są jeszcze na etapie, w którym posiadałyby kompetencje w zakresie organizacji procesów badawczych czy komercjalizacji wiedzy, lecz mimo to wierzą, że nowoczesne technologie czy innego typu innowacje mogą być dla nich szansą. Przechylenie wahadła finansowania może dla części tych przedsiębiorstw stanowić bodziec do tego, by wejść w obszar badań i rozwoju oraz komercjalizacji. Z pewnością będzie się to wiązało z wieloma niepowodzeniami, ale generalnie będzie to dla naszej gospodarki bardzo pozytywny impuls. Pytanie tylko, jak duże będzie zainteresowanie środowiska naukowego do organizowania współpracy na nowych, innych niż dotychczasowe warunkach, w których liderami projektów będą firmy. Podejrzewam, że mogą one narzucić nieco ostrzejsze reguły gry, jeśli chodzi o czas, a być może również i kwestie finansowe. Czy taki model się sprawdzi? Zobaczymy. Faktycznie widać, że w części środowiska naukowego trwa intensywne poszukiwanie środków. Naukowcy, którzy chcą funkcjonować w nowych warunkach, muszą się do nich dostosować.

Czy dostępność środków na prace badawczo-rozwojowe w przedsiębiorstwach nie spowoduje, że pracownicy naukowi będą chcieli przechodzić z uczelni czy instytutów badawczych do działów badawczo-rozwojowych firm?

SSz: Nie spodziewam się, by miał nastąpić jakiś szturm w tym kierunku. Spora grupa pracowników naukowych i tak z różnych powodów będzie wolała zostać na swoich Alma Mater. Czasami ze względu na to, by móc realizować się naukowo, a czasami przez wzgląd na bezpieczeństwo miejsca pracy. Moim zdaniem jest to dobra perspektywa. Sądzę, że umiarkowane przemieszanie się tych dwóch środowisk w dłuższym okresie będzie służyło ściślejszym relacjom między sektorami. Osoby, które przejdą z uczelni do firmy nie odetną się nagle od swoich znajomych i współpracowników z politechnik czy instytutów, co ułatwiać będzie w przyszłości nawiązywanie współpracy.

Czy innowacyjne rozwiązania mogące znaleźć praktyczne zastosowanie w gospodarce z zasady powinny być tworzone bardziej w firmach niż na uczelniach?

MD: Działalność badawczo-rozwojowa inhouse koncentruje się w firmach na badaniach aplikacyjnych, stosowanych, związanych z usprawnianiem pewnych procesów, podnoszeniem funkcjonalności produktów, czy stosowaniem nowych materiałów. Obejmują one weryfikację technologii w warunkach rzeczywistych, sprawdzanie prototypów itp. Tego typu badania są przedsiębiorstwom potrzebne w obszarze innowacji przyrostowych, a zatem związanych z wykorzystywaniem wiedzy i technologii, które zostały już wymyślone. Obecne ukierunkowanie środków strukturalnych będzie sprzyjało powstawaniu tego typu innowacji. Niemniej jednak w dobie dynamicznego rozwoju nauki i technologii, firmom – aby utrzymać się w wyścigu konkurencyjnym – potrzebny jest też dostęp do bardziej oryginalnych, nowych wyników badań. Te natomiast odbywają się na uczelniach i w instytutach badawczych, gdzie występuje pewna koncentracja zasobów ludzkich, interdyscyplinarność, a także lepszy dostęp do infrastruktury badawczej. Największym wyzwaniem systemowym, jakie stoi dziś przed kształtowaniem relacji nauka-biznes jest „nie wylanie dziecka z kąpielą” – tj. nie zapominanie o inwestowaniu w naukę i badania, które dopiero za kilka lat przełożą się na komercjalizowalne rozwiązania. Chodzi tu o obszar badań o najwyższym poziomie ryzyka, odpowiadający wczesnym etapom gotowości technologicznej, w tym badaniom podstawowym. Trzeba zadbać o to, by miały one dostęp do finansowania ze środków publicznych.

Być może największym wyzwaniem systemowym, jakie dziś stoi przed kształtowaniem relacji nauka-biznes jest „nie wylanie dziecka z kąpielą” – tj. nie zapominanie o inwestowaniu w naukę i badania, które dopiero za kilka lat przełożą się na komercjalizowalne rozwiązania.

SSz: Rzeczywiście na świecie jest tak, że większość liczących się firm prowadzi swoje własne badania. Jest to im potrzebne chociażby po to, by móc realnie wchodzić w partnerstwa w obszarze badań z podmiotami zewnętrznymi, np. uczelniami, instytutami naukowymi. Znacznie łatwiej nawiązać współpracę badawczo-rozwojową, gdy dysponuje się odpowiednimi kompetencjami, umie się zdefiniować problem technologiczny itp. W polskich firmach coraz częściej powstają zaczątki zespołów badawczo-rozwojowych i dobrze by było, żeby ten trend się utrzymał. Oprócz tego globalnie obserwujemy też zjawisko zlecania przez przedsiębiorstwa prac w zakresie B+R wyspecjalizowanym firmom badawczym. Często bywają one efektywniejsze od struktur uczelnianych, gdyż rządzą się innymi prawami jeśli chodzi o czas oraz koszty. Tego typu podmioty też zaczynają już u nas powstawać. Wydaje mi się, że przesunięcie środków strukturalnych w stronę sektora biznesu może w najbliższych latach spowodować zwiększenie ich podaży w naszym kraju.

Skoro firmy badawczo-rozwojowe mogą pełnić tę samą funkcję co uczelnia czy instytut badawczy i to na zasadach bardziej odpowiadających partnerom biznesowym, to można by sobie zadać pytanie – po co zatem komu sektor nauki?

SSz: Tak, jak mówiliśmy wcześniej, uczelnie oraz jednostki badawczo-rozwojowe co do zasady powinny prowadzić badania charakteryzujące się dłuższą niż krótkookresowa perspektywą wdrożenia. Oprócz tego rolą politechnik i uniwersytetów jest także wykuwanie kadr. Rozwijające się firmy technologiczne potrzebują i będą potrzebowały wielu wysoko wykwalifikowanych pracowników. Przedsiębiorstwa informatyczne z Pomorza już dziś wskazują, że potrzeba im bardziej zaawansowanych kompetencji w obszarze matematyki, a więc jakby nie patrzeć dziedziny bardziej podstawowej niż stosowanej. Rola sektora nauki jest więc z perspektywy całej gospodarki i popytu na wykwalifikowane kadry absolutnie kluczowa.

W całej dotychczasowej dyskusji pominęliśmy trochę wątek spin-offów technologicznych, jakie mogą powstawać na uczelniach czy w instytutach badawczych. Jest to przecież książkowy wręcz przykład podmiotów działających na granicy nauki i biznesu.

MD: Istnieją dwie potencjalne ścieżki komercjalizowania badań naukowych prowadzonych na uczelni czy w jednostce naukowej. Pierwsza z nich zakłada, że wyniki badań, stworzony know-how, będą sprzedawane, tudzież licencjonowane zainteresowanym firmom. Tyle tylko, że nasza gospodarka nie generuje dziś szczególnie dużego „ssania” na wyniki badań naukowych – bardziej dojrzałe i atrakcyjne są w tym zakresie rynki państw wysokorozwiniętych, na które jednak ciężko wejść. Drugą opcją jest zakładanie spin-offów i spin-outów technologicznych, co oczywiście znów nie jest takie łatwe, gdyż wymaga przemiany naukowców w biznesmenów lub znalezienia przez nich partnerów biznesowych.

SSz: W sytuacji, gdy gospodarka nie należy do najbardziej innowacyjnych i gdy nie posiada się szeroko rozwiniętych kompetencji w zakresie wspólnego realizowania projektów badawczych przez naukę i biznes, tworzenie spin-offów technologicznych może służyć wypełnieniu tej luki. Aby mogły one powstawać powinniśmy – mówiąc wprost – skupić się przede wszystkim na stymulowaniu dobrej nauki, niezależnie czy o bardziej podstawowym czy stosowanym charakterze. Tylko wówczas, gdy w sferze nauki generowane będą pewne unikalne kompetencje i zasoby, możliwe będzie powstawanie start-upów mających szansę nawet globalnie zaistnieć w swoich niszach.

MD: Trzeba mieć świadomość, że start-upy, w szczególności w obszarach najbardziej zaawansowanych technologicznie, nie biorą się znikąd. Ich „bazą” jest w większości przypadków pewien proces badawczy, który przez ileś lat był realizowany w danej placówce naukowej. Później badania mogą być kontynuowane w ramach nowopowstałej firmy, ale często są realizowane w kooperacji z zespołem naukowym, który pozostał w jednostce badawczej. Można wskazać szereg przykładów takich przedsiębiorstw, również na Pomorzu. Niedawno z gdańskiego Instytutu Maszyn Przepływowych PAN wydzieliła się spółka Waste Burn mająca na celu komercjalizowanie technologii spalania odchodów z ferm kurzych, powstałej na bazie realizowanych wcześniej badań. Drugi przykład to firma Poltreg, komercjalizująca nowatorski sposób leczenia cukrzycy opracowany i testowany wcześniej na Gdańskim Uniwersytecie Medycznym.

Start-upy technologiczne nie biorą się znikąd. Ich „bazą” w większości przypadków jest pewien proces badawczy, który przez ileś lat był realizowany w danej placówce naukowej, a następnie jest kontynuowany w strukturach firmy lub w kooperacji z tą placówką.

Czy obecna filozofia finansowania prac badawczo-rozwojowych stwarza większe możliwości dla uczelni czy może raczej dla instytutów badawczych?

SSz: Rozmawiając o współpracy na linii nauka-biznes często traktujemy naukę jako jeden spójny sektor. Tak naprawdę jest on jednak wewnętrznie zróżnicowany. Zarówno uczelnie, jak i instytuty naukowe mają co do zasady spełniać inne funkcje. Myślę, że dostępne dziś fundusze strukturalne stanowią doskonałą szansę na zmodernizowanie tych drugich i zintensyfikowanie ich dotychczasowej współpracy z biznesem. Wiele z nich posiada przecież tradycyjne, długoletnie związki z przemysłem – niektóre powstawały równolegle, nieopodal zakładów przemysłowych. Sądzę, że mając dostęp do środków, firmy chętniej niż do tej pory będą zacieśniały relacje z najlepszymi jednostkami tego typu – w każdym razie jest to dla nich pewna szansa. Jeżeli natomiast chodzi o uczelnie, moim zdaniem powinny one szukać współpracy w ramach dużych projektów, które realnie mogą poszerzyć ich horyzonty naukowe.

O jakiego typu duże projekty chodzi?

SSz: O takie, które będą miały potencjał, by zgromadzić pewną masę krytyczną kompetencji i wypracować nową wiedzę bądź technologię służącą do rozwiązania jakiegoś problemu, wyzwania. Dlatego  też dobrze byłoby w naszej gospodarce zdefiniować obszary wymagające zastosowania nowatorskich rozwiązań, w których mamy rzeczywiste potrzeby, a także partnerów, którzy mogliby być potencjalnymi odbiorcami danego know-how. Jednym z największych problemów jest właśnie to, by znaleźć partnera, który uwiarygodni całe przedsięwzięcie. Kiedy natomiast uda się już zapewnić perspektywę wdrożenia, wokół niego można budować całą ścieżkę badawczo-rozwojową: od podstawowych badań, poprzez prace rozwojowe aż do wsparcia procesu inwestycyjnego i przygotowania ostatecznego produktu. Tego typu większe projekty dają szanse na czynne i szerokie zaangażowanie zarówno biznesu jak i nauki.

Dobrze byłoby w naszej gospodarce zdefiniować obszary wymagające zastosowania nowatorskich rozwiązań, w których mamy rzeczywiste potrzeby, a także partnerów, którzy mogliby być potencjalnymi odbiorcami danego know-how. Kiedy uda się już zapewnić pierwsze wdrożenie, wokół niego można budować całą ścieżkę badawczo-rozwojową.

MD: Przymiarką do tego typu projektów były m.in. sektorowe programy badawcze, a zwłaszcza programy strategiczne NCBiR w obszarach obronności i energetyki. Ich słabością było jednak to, że nie do końca konsekwentnie łączyły się ze zdefiniowaniem podmiotów, na zlecenie których realizowane miały być prace badawcze.

SSz: Chodzi o to, aby za pomocą popytu kreować zapotrzebowanie na innowacyjne technologie. Jest to kwestia odpowiednich kompetencji oraz dobrego zorganizowania procesu, np. poprzez zamówienia publiczne. Jeżeli w skali regionu czy kraju chcielibyśmy stworzyć cały ekosystem biznesowo-naukowy związany z np. budową nowoczesnego promu to mamy do wyboru dwie opcje. Pierwsza z nich – najprostsza – to opracowanie zamówienia publicznego na budowę statku według prostego projektu przy użyciu już istniejących technologii. Druga ścieżka to zdefiniowanie programu rozwojowego mającego na celu stworzenie konceptu o najwyższym na świecie poziomie innowacyjności. Oczywiście, zawsze istnieje ryzyko, że to się nie powiedzie. Niemniej jednak bez takich prób, bez tworzenia okazji do pogłębionej i szerokiej współpracy między przedsiębiorstwami, uczelniami i instytutami badawczymi, świata nie zdobędziemy.

Na zakończenie – często wskazuje się, że istotnym problemem w relacjach między sektorami nauki a biznesu jest nieumiejętność porozumienia się. Jest to kamyczek do ogródka przede wszystkim naukowców, którzy nie zawsze potrafią opowiedzieć o tym, nad czym pracują, zaprezentować swoje rozwiązania, udowodnić ich przydatność z perspektywy danej firmy…

SSz: Naukowiec – wbrew stereotypowi – nie siedzi w zamknięciu, w sterylnych warunkach, mając nieograniczony czas i możliwości na doskonalenie swoich koncepcji. Komunikacja z biznesem jest mu potrzebna do tego, by uświadomił sobie, czy i w jaki sposób jego rozwiązanie może zostać wykorzystane komercyjnie. Z kolei biznes powinien odpowiednio wcześniej sieciować środowisko naukowe i sondować kiedy, czy i na ile będzie w stanie wykorzystać opracowywane przez naukowców rozwiązania.

MD: Kiedy firma ma pomysł na rozwój i potrzebuje kompetencji naukowych, zaś naukowiec posiada odpowiednią wiedzę, to – nawet jeśli dzielą ich dziesiątki kilometrów – znajdą się i dogadają. Silna potrzeba ze strony przedsiębiorstwa pozwala także przezwyciężyć potencjalne problemy komunikacyjne. Co nie zmienia faktu, że wskazane jest, żeby relacje między pracownikiem naukowym a firmą nawiązywać i rozwijać na dość wczesnym stadium badań. Wtedy ich kierunek może być ustalany wspólnie, co będzie zwiększać szansę na ich komercjalizację.

Relacje między pracownikiem naukowym a firmą najlepiej jest nawiązać na dość wczesnym stadium badań. Wtedy też ich kierunek może być ustalany wspólnie, co zwiększa szansę na to, że zostaną w którymś etapie skomercjalizowane przez biznes.