Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jak powinny wyglądać relacje między takimi firmami jak ENERGA i samorządem regionalnym, szczególnie gdy trzeba pomyśleć o przyszłości?

Mirosław Bieliński: Strategie firm powinny „widzieć się” ze strategiami samorządów. Realizując swoje priorytety, inwestując, ponosimy ryzyko. Będzie ono mniejsze, gdy strategie biznesowe i samorządowe będą się zazębiać. Dotyczy to szczególnie dużych i skupiających uwagę inwestycji energetycznych. Nasza branża ma kluczowe znaczenie dla rozwoju regionu i kraju, dlatego trudno sobie wyobrazić planowanie przyszłości województwa bez uwzględnienia energetyki.

Jak wyglądał dialog przy tworzeniu obecnie obowiązującej strategii województwa?

Wtedy wszyscy się uczyli i chyba nie rozumieli znaczenia współpracy. Teraz nasze relacje z samorządami regionalnymi i lokalnymi układają się co najmniej poprawnie. Dobrym przykładem są nasze inwestycje w Ostrołęce i w Grudziądzu. Władze Województwa Kujawsko – Pomorskiego wspierają nasze plany budowy elektrowni wodnej na Wiśle. Samorządowcy widzą w tej inwestycji duże korzyści dla mieszkańców. Pozycja firmy energetycznej takiej jak ENERGA jest wyjątkowa. Działamy na terenie kilku województw i niemal ich każdy mieszkaniec jest naszym partnerem. Między innymi z tego powodu władze województwa powinny brać pod uwagę nasze zamierzenia. Dlatego tak istotne jest, aby prace nad modyfikowaniem strategii Grupy ENERGA i strategii województwa pomorskiego uwzględniały wzajemnie zamierzenia obu podmiotów. Jest kilka potencjalnie wspólnych płaszczyzn, ale od kształtu strategii zależy, czy np. dokonamy inwestycji na Pomorzu czy może jednak w innym regionie.

Jeżeli chcecie budować elektrownię, to postawa lokalnego lub regionalnego samorządu ma znaczenie?

Zawsze na pierwszym miejscu jest rachunek ekonomiczny. Jednak stosunek lokalnej społeczności ma ogromne znaczenie. Nieprzychylna postawa mieszkańców czy władz lokalnych neguje sens ponoszenia wydatków na przygotowanie przedsięwzięcia. Każda inwestycja przynosi niemal od razu miejsca pracy, podatki i pewnego rodzaju impuls rozwojowy. Niestety nierzadko też zabiera „coś” szeroko rozumianemu środowisku. Lokalne społeczności potrafią dobrze to wycenić i docenić.

Zajrzał Pan do strategii Gdańska żeby sprawdzić, co zapisano na temat rozwoju energetyki i inwestycji energetycznych?

Większe znaczenie dla takiej firmy jak ENERGA ma działanie, a właściwie ciąg działań. W przypadku Gdańska jest jednoznaczna proinwestycyjna i prorozwojowa postawa. Wiemy co akceptuje i czego oczekuje zarząd miasta. Dlatego nie zastanawiamy się „czy” budować”, tylko „co” budować. Rozważamy budowę elektrowni lub elektrociepłowni gazowej i nie mam wątpliwości, że miasto wspiera inwestycję.

Dla nas ważniejsza jest wola działania niż dokument. Jeżeli szukamy miejsca żeby zbudować elektrownię oczekujemy od samorządów strategicznego myślenia w działaniach, a nie tylko w dokumentach.

Podejrzewam, że w strategii Grudziądza na temat inwestycji energetycznych nie znajdę zapisów i pomysł budowy nie padł ze strony tego miasta.

Nie. Ale od pierwszej rozmowy nie mieliśmy wątpliwości, jaki jest stosunek władz miasta do zaprezentowanych planów inwestycyjnych ENERGI. Dla nas ważniejsza jest wola działania niż dokument. Jeżeli szukamy miejsca żeby zbudować elektrownię oczekujemy od samorządów strategicznego myślenia w działaniach, a nie tylko w dokumentach.

Budowa elektrowni może mieć dla samorządu regionalnego mniejsze znaczenie niż inne działania koncernów energetycznych.

Naszą działalność skoncentrowaliśmy na trzech obszarach. Pierwszy to inwestycje w dystrybucyjne sieci przesyłu energii, a szczególnie podniesienie ich „inteligencji”. Zakończyliśmy testy inteligentnego opomiarowania i szybko się posuwa wdrażanie tego rozwiązania. Jest to wstęp do Smart Grid (inteligentne sieci). Przed nami wielkie wyzwanie gdyż dziś nie wiemy dokładnie, jak będzie wyglądał dalszy rozwój tego przedsięwzięcia. 20 lat temu startowała telefonia komórkowa i ciężkie aparaty służyły wyłącznie do rozmów – dziś telefony są w zasadzie przenośnymi komputerami z dostępem do internetu. Prawdopodobnie Smart Grid już wkrótce umożliwi komunikowanie się w obie strony – z każdym mieszkaniem lub domem. Otwarte pozostaje pytanie, jak to wykorzystamy. Drugim segmentem są inwestycje w wytwarzanie energii. Nasze najbardziej zaawansowane projekty realizowane są poza województwem pomorskim. Jednak również na Pomorzu chcemy budować elektrownie.

Został nam jeszcze trzeci segment.

To innowacje. Realizujemy duży projekt z Instytutem Maszyn Przepływowych PAN. Zwracam uwagę, że większość badań prowadzimy w naszym regionie, więc tutaj zostają pieniądze. Oprócz tego dynamicznie się rozwija spółka ENERGA Innowacje.

W każdym z wymienionych przez Pana segmentów można znaleźć miejsce na współpracę z samorządami.

W naszych strategiach jest wiele wspólnych elementów. Szczególnie w przypadku innowacji kroczymy blisko siebie i mam nadzieję, że współpraca będzie się dobrze rozwijała.

Razem czy osobno – musicie stawić czoło trudnym do przewidzenia zdarzeniom i trendom. Kiedy przed laty tworzono obecną strategię województwa np. o gazie łupkowym nie mówiono w ogóle. Co przed nami?

Musimy się przygotować do zmian technologicznych, organizacyjnych i rynkowych, które zajdą w energetyce. W zależności od skali wydobycia gazu niekonwencjonalnego będziemy obserwowali jego wpływ na gospodarkę, także na bilans płatniczy i handlowy państwa. Pamiętajmy o jeszcze jednym czynniku jakim jest integracja rynku polskiego z ogólnoeuropejskim. Dzięki temu w najbliższych latach zmienią się na przykład zasady zakupu gazu. Naturalną konsekwencją spadku cen gazu będzie rozwój energetyki opartej o to paliwo. Takie elektrownie są znakomitym uzupełnieniem siłowni wiatrowych czy – szerzej – tzw. odnawialnych. Wróćmy na podwórko pomorskie i kolejne pytanie, na które samorząd regionalny również powinien poszukać odpowiedzi: czy nie należy odkurzyć koncepcji kaskady dolnej Wisły? Zysk mamy co najmniej potrójny: energia elektryczna, zabezpieczenie przeciwpowodziowe, no i nie zapominajmy o połączeniach drogowych oraz wodnych, które dzięki temu powstaną. Sami jednak nie podołamy takiemu zadaniu i potrzebujemy partnerów, także gotowych wyłożyć pieniądze.

Najważniejsze są biznesowe, partnerskie relacje. Kiedy te związki będą bliższe i kiedy firma i samorząd będą się uzupełniać w realizacji ważnych lokalnie celów, zmiana zarządu lub właściciela firmy nie będzie prowadzić do zerwania dotychczasowej współpracy.

Jest jeszcze jedna niewiadoma – nawet w sytuacji, kiedy współpraca między samorządami a dużą firmą układa się dobrze. Pojawia się nowy właściciel, który wcale nie musi realizować wcześniejszych uzgodnień.

Współpraca między dużą firmą a samorządami nie może mieć klienckiego charakteru. Nie tylko działalność charytatywna, społeczna ma być wkładem firmy w region. Najważniejsze są biznesowe, partnerskie relacje. Kiedy te związki będą bliższe i kiedy firma i samorząd będą się uzupełniać w realizacji ważnych lokalnie celów, zmiana zarządu lub właściciela firmy nie będzie prowadzić do zerwania dotychczasowej współpracy.

Strategie nie mogą być zbiorem życzeń. Na dodatek wszystkich życzeń wszystkich środowisk. Wizję przedstawioną w strategii trzeba umieć zrealizować i trzeba mieć za co. Jeżeli nie zostaną wskazane źródła finansowania, ewentualnie partnerstwa, to znowu będziemy mieli tylko zbiór życzeń.

Co trzeba zmienić w samych strategiach?

Nie mogą być zbiorem życzeń. Na dodatek wszystkich życzeń wszystkich środowisk. Dobra strategia – tym razem w sensie dokumentu – to taka, która pokazuje, czego nie chcemy robić. Strategia musi pokazać, jakich zasobów użyjemy do jej realizacji. Trzeba dokładnie oszacować fundamenty i na nich zbudować przyszłość, by uniknąć sytuacji, w których na przykład wszystkie gminy nastawiają się na turystykę. Wizję przedstawioną w strategii trzeba umieć zrealizować i trzeba mieć za co. Jeżeli nie zostaną wskazane źródła finansowania, ewentualnie partnerstwa, to znowu będziemy mieli tylko zbiór życzeń. Dlatego tak ważne jest późniejsze skonkretyzowanie strategii, przełożenie jej na plany i ich realizacja. A realizacja to także rozliczenie z konkretnych wyników. Partnerstwo oznacza, że na poziomie regionalnym należy zapoznać się ze strategiami kilku dużych firm, które wybiegają daleko w przyszłość. Nasze procesy inwestycyjne są obliczone na 20, 30 lat, ale wiemy, że np. inwestycje w elektrownie pozostawią trwały ślad na znacznie dłużej. Duże firmy z innych branż również pracują na podobnych zasadach. Sporo czasu i wysiłku poświęcamy na przewidywanie przyszłości, po to by nasze inwestycje były trafione. ENERGA co roku wydaje niemałe kwoty pieniędzy, które zostają w naszym regionie. Dlatego myśląc strategicznie o regionie, warto zauważać wiedzę i pieniądze innych.

Na koniec pytanie bardziej do mieszkańca niż do prezesa zarządu ENERGI. Co zrobić, żeby wizje rozwoju, które zostaną umieszczone w strategii, dobrze oddawały potrzeby, interesy mieszkańców regionu?

Trzeba ich pytać. Nie jest to łatwe, ale w tworzeniu planów na przyszłość nie może zabraknąć społecznego dialogu. Może nie zawsze będą to proste i satysfakcjonujące odpowiedzi, ale przecież to planowanie ma na celu zapewnienie mieszkańcom jak najlepszych warunków do życia.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jaki był udział samorządu Gdańska w tworzeniu obecnej strategii województwa pomorskiego?

Paweł Adamowicz: Próbuję sobie przypomnieć i… chyba był niewystarczający. Nie pamiętam jakiejś burzy mózgów z udziałem samorządowców największych miast lub firm, organizowanej przez samorząd regionalny. Proszę tego nie traktować jako oskarżenie wobec poprzednich władz województwa. Jest to bardziej refleksja nad tym, że nie było płaszczyzny dialogu, zastanowienia się nad najważniejszymi sprawami naszego regionu.

Nasza aktywność czasami jest tak dominująca, że zabiera zbyt wiele czasu i chęci. Nie myślimy o celu i następstwach naszej działalności.

Skoro strategia ma być drogowskazem, potrzebujemy nie tylko dalekosiężnej wizji, ale też oparcia jej na regionalnych potrzebach.

Mówimy o szerszym problemie, który nie jest naszą regionalną czy krajową specyfiką. W wiekach średnich zwracano uwagę na znaczenie vita contemplativa , czyli umiejętności myślenia i refleksji w pewnej opozycji do vita activa. Nasza aktywność czasami jest tak dominująca, że zabiera zbyt wiele czasu i chęci, by można było się jeszcze zastanowić nad tym, co robiliśmy, robimy i będziemy robić. Nie myślimy o celu i następstwach naszej działalności.

W obowiązującej strategii regionalnej i strategii Gdańska gospodarka morska nie była specjalnie eksponowana. Tymczasem w ostatnich latach kilka inwestycji spowodowało, że zarówno przemysł stoczniowy, jak i porty oraz ich zaplecze odżyły. Co z tym zrobić, przystępując do modyfikacji strategii regionalnej?

Chcielibyśmy zrobić jak najwięcej, gdyż porty powinny być motorem naszej gospodarki. Niestety, niewiele zależy od nas. Obowiązująca, anachroniczna ustawa nie daje samorządom prawie żadnych możliwości wpływania na działalność portów leżących na ich terenie. Kolejnym problemem jest dostępność komunikacyjna Gdańskiej Metropolii i szerzej całego Pomorza. Jesteśmy częścią większego organizmu i trzeba wreszcie połączyć sprawną siecią drogową, kolejową, a może nawet wodną nasz region z resztą kraju. Ostatnie lata, a szczególnie inwestycje związane z zapleczem logistycznym, jak DCT w gdańskim porcie i powstający suchy port pod Tczewem, są dobrym sygnałem zwiastującym większe zmiany.

Strategie są między innymi po to, żeby przewidywać i stwarzać warunki rozwoju takich trendów. Co powinno się znaleźć w modyfikowanej strategii regionalnej z punktu widzenia rodzącej się metropolii?

Miasta i gminy Gdańskiego Obszaru Metropolitalnego przygotowały dla samorządu regionalnego szereg przemyśleń. Szczególną uwagę zwróciliśmy na dalszą integrację komunikacyjną GOM oraz całego województwa.

Obszar metropolitalny, a dokładniej dwa organizmy aspirujące do takiego statusu, to nowa jakość, wcześniej niewystępująca w regionalnej strategii. Jak ująć to nowe zjawisko?

Rzeczywiście są dwa organizmy. Na pewno nie pomaga nam odrębność Forum Norda zrzeszające m.in. Gdynię i Wejherowo. To zły sygnał dla najbliższego otoczenia, ale też dla różnych środowisk w kraju, że nie potrafimy współpracować. Samorządy tworzące Gdański Obszar Metropolitalny budują wspólną tożsamość. Nie jest to proste zestawienie aspiracji Gdańska, Tczewa, Żukowa czy Pszczółek. Dlatego tworzymy zaplecze intelektualne, eksperckie.

Rozwój terytorialny chyba nie jest najważniejszym problemem powstającej metropolii?

Toczymy dyskusje o rozwoju, ale też działamy. Urzędy pracy miast i powiatów obszaru już współdziałają. Powstają projekty np. tworzenia wspólnych spółdzielni socjalnych, wakacyjnych staży dla młodzieży, promocji gospodarczej – razem byliśmy na marcowych targach w Cannes. Wspólne działania, dyskusja i refleksja będą powoli przekładać się na budowanie wspólnoty celów i pewnego wspólnego stylu działania. Gminy tworzące obszar metropolitalny są bardzo zróżnicowane społecznie, kulturowo i nawet etnicznie. To zróżnicowanie jest bogactwem, ale może też być barierą we współdziałaniu. Dlatego jednym z celów jest wypracowanie wspólnego mianownika kultury organizacyjnej dla samorządowych liderów. Podobne standardy współpracy są ważne dla sprawnego realizowania przyszłych projektów.

Ale gdzieś musi powstać centrum strategiczne, które zajmie się przygotowywaniem pomysłów na przyszłość. Gdzieś też powinien być ośrodek władzy, który będzie reprezentował wszystkich członków stowarzyszenia, na przykład w rozmowach z marszałkiem.

Stowarzyszenie ma swoje władze – jestem jego przewodniczącym. Regularnie się spotykamy i powoli tworzymy kolejne pomysły. Przygotowujemy się do nowego okresu programowania w latach 2014–2020. Rozmawiamy o strategii regionalnej na następne lata, ale też o naszych planach na przyszłość.

W nadchodzących latach kluczowe dla Gdańska, całej metropolii oraz regionu będzie udrożnienie przepływu między światem nauki, gospodarką i organizacjami pozarządowymi. Stworzenie poczucia, że gramy w jednej drużynie.

Z czym GOM przystąpi do dyskusji o zmianach w strategii regionalnej?

W nadchodzących latach kluczowe dla Gdańska, całej metropolii oraz regionu będzie udrożnienie przepływu między światem nauki, gospodarką i organizacjami pozarządowymi. Stworzenie poczucia, że gramy w jednej drużynie. Musimy też dalej budować pomorską tożsamość. Tworząc strategię regionalną, ale też nasze lokalne plany na przyszłość, musimy przywiązywać większą wagę do wsłuchiwania się w głosy ludzi pracujących na rzecz dobra wspólnego, którzy realizują ciekawe pomysły i prowadzą działalność biznesową. Musi powstać wspólnota myślenia i działania. W Gdańsku udało się ją stworzyć wokół Euro 2012, więc wiemy, że to możliwe.

Przedsiębiorcy nie wierzą, że ich udział w pracach nad strategią przyniesie w krótkim lub dłuższym czasie jakieś korzyści. Dosyć powszechne jest przekonanie, nie tylko w kręgach biznesowych, że wybieganie w przyszłość dalej niż 2–3 lata nie ma sensu.

Jest Pan przekonany, że na przykład właściciele lub menedżerowie dużych firm przykładają wagę do tego, co samorząd regionalny lub Gdańska zapisał w strategiach?

Niestety, przy pracach nad planami rozwoju nie udaje nam się dotrzeć do środowisk gospodarczych. Przedsiębiorcy nie wierzą, że ich udział w takich pracach przyniesie w krótkim lub dłuższym czasie jakieś korzyści. Dosyć powszechne jest przekonanie, nie tylko w kręgach biznesowych, że wybieganie w przyszłość dalej niż 2–3 lata nie ma sensu. Być może należy się dokładnie rozliczać z realizacji wcześniejszych strategii, żeby nasi partnerzy uwierzyli w ich znaczenie. Mimo to jestem umiarkowanym optymistą. Tym bardziej że inne polskie oraz europejskie miasta i regiony podążają podobną drogą.

Gdańsk ma bardzo duży budżet i może z niego wygospodarować poważną kwotę na inwestycje. Samorząd regionalny bez środków z UE ma dużo mniejsze możliwości. Inaczej też wyglądają sprawy własnościowe. Jakim partnerem dla takiego miasta jak Gdańsk jest samorząd regionalny w pomysłach na przyszłość i w ich późniejszym realizowaniu?

W najbliższych latach samorząd regionalny będzie dysponował środkami unijnymi z regionalnego programu. Natomiast im bliżej roku 2020, tym bardziej będzie nas to pytanie dręczyło. Dlatego już dziś powinniśmy podjąć dyskusję o funkcjach samorządu wojewódzkiego, kiedy nie będzie już unijnych pieniędzy w obecnej postaci. Musimy się na przykład zastanowić, jaką część dochodu narodowego powinna dystrybuować władza regionalna, żeby móc wpływać na kształt regionu. Czeka nas bardzo poważna dyskusja o ustroju samorządów.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Regionalna strategia stworzona kilka lat temu sięga roku 2020. Czy na obecnym etapie modyfikacji wyłaniają się nowe cele na najbliższe osiem lat, czy też stare pozostają aktualne?

Mieczysław Struk: W najbliższych latach mamy kilka fundamentalnych problemów do rozwiązania. Przede wszystkim pogłębia się deficyt na rynku pracy. Nasze firmy są też za mało innowacyjne. Tymczasem niskie koszty pracy będą coraz mniejszym atutem, dotyczącym tych gałęzi gospodarki, które nie znajdują się w czołówce rozwoju. Pomorska gospodarka będzie się rozwijała, jeśli na szeroką skalę powstaną tu nowoczesne produkty, a jej usługi będą rozpoznawane na całym świecie. Wyzwań jest więcej – wśród nich znajduje się transport. Leżymy z boku głównych szlaków komunikacyjnych, dlatego pomorskim „być albo nie być” są dobre połączenia z resztą kraju i Europy. Nie chodzi już tylko o autostradę A1 czy linię kolejową E65. Sięgamy dalej, tworząc koncepcję transeuropejskiego korytarza transportowego Gdynia­‑Berlin. Porty, podejścia od strony morza, cała infrastruktura – to druga strona tego medalu.

Nadrabiamy w ten sposób zaległości, jednak w strategii powinny pojawić się też nowe pomysły.

M.S.: Wspomniana problematyka nie jest wyłącznie gonieniem czołówki. Naszym celem jest również nowe otwarcie w tych dziedzinach. Gęsta, nowoczesna i sięgająca nawet poza granice Polski sieć komunikacyjna jest wielką szansą. Widzimy już, jak dziś rozwijają się nasze porty. Przybywa terminali, operatorów i powstaje coraz większe zaplecze logistyczne. Na bieżąco też należy rozwiązywać problemy – na przykład do Gdyni nie mogą teraz zawijać największe kontenerowce. Dlatego niezbędne jest pogłębienie podejścia i utworzenie tzw. obrotnicy. Będziemy skutecznie konkurować z Hamburgiem lub Kłajpedą, kiedy zadbamy o dobrej jakości infrastrukturę. Dynamika wzrostu przewozów w naszych portach jest tak duża, że utrzymanie jej przez kilka lat da nam pozycję największego po Petersburgu hubu na Bałtyku.

Wiesław Byczkowski: Światowy kryzys sprzyja temu rozwojowi, gdyż najwięksi przewoźnicy szukają oszczędności i dlatego zainteresowali się takimi portami jak Gdańsk i Gdynia. Korzystna sytuacja nie będzie trwała wiecznie i dlatego trzeba ją dobrze wykorzystać. Rzeczywiście Petersburg, póki co, jest poza naszym zasięgiem. Wynika to m.in. z tańszej niż w portach Unii Europejskiej obsługi, z czego chętnie korzystają armatorzy. Bardzo ważne jest otoczenie portów, które umożliwia przeładowywanie i przerabianie dostarczanych towarów – żeby nie „przelatywały” przez nasz region.

Z rozwoju transportu morskiego chyba też należy wyciągnąć wnioski, pracując nad modyfikacją strategii. Przed laty został on marginalnie potraktowany.

M.S.: Rzeczywiście, nie doceniliśmy tego potencjału, ale eksperci, na opiniach których się opieraliśmy, taki właśnie obraz kreowali. Ich zdaniem byliśmy zbyt daleko od głównych szlaków komunikacyjnych, żeby porty morskie oraz portowe zaplecze mogły odgrywać większą rolę.

Ta zmiana wskazuje na co najmniej dwa elementy, które należy wziąć pod uwagę przy poprawianiu strategii: tzw. czynniki zewnętrzne, które mogą być albo korzystne, albo niekorzystne, oraz zaangażowanie i pomysłowość pojedynczych ludzi. Dobrą ilustracją tzw. czynnika ludzkiego jest choćby Boris Wenzel, prezes DCT.

M.S.: Jego wizja i konsekwencja odegrały w Gdańsku dużą rolę, ale w Gdyni mamy podobną sytuację i też bardzo dynamicznie rozwijają się tam terminale. Takich szans Pomorze ma więcej – wymienię tylko ICT, biotechnologię oraz energetykę. W ostatnim przypadku nie chodzi tylko o wydobywanie gazu z łupków, ale także o budowę nowych sieci przesyłowych, farm wiatrowych i innych odnawialnych źródeł, wreszcie elektrowni węglowych, gazowych i jądrowej.

Czy na horyzoncie widnieje coś, co może znacząco zmienić nasz region?

M.S.: Duże zmiany może przynieść właśnie energetyka. Szczególnie elektrownia jądrowa oraz gaz łupkowy mogą odcisnąć piętno na niemal każdej dziedzinie życia, począwszy od układów komunikacyjnych, poprzez rynek pracy, turystykę, a na edukacji skończywszy.

Pierwsza strategia została przygotowana przez ekspertów. Po kilku latach poprawili ją urzędnicy, ale oba dokumenty nie odpowiadały w pełni potrzebom. Największym ich mankamentem była chęć objęcia strategią wszystkich dziedzin. Teraz poszliśmy inną drogą. Chcemy wybrać najważniejsze kierunki i na nich się skoncentrować.

To, co powstanie po modyfikacjach, będzie strategią marszałków, regionu?

M.S.: Pierwsza strategia została przygotowana przez ekspertów. Po kilku latach poprawili ją urzędnicy, ale oba dokumenty nie odpowiadały w pełni potrzebom. Największym ich mankamentem była chęć objęcia strategią wszystkich dziedzin. Teraz poszliśmy inną drogą. Chcemy wybrać najważniejsze kierunki i na nich się skoncentrować. Robimy to jednak w sposób partnerski i partycypacyjny. W tworzeniu takich dokumentów, a szczególnie w późniejszej ich realizacji, powinno nam towarzyszyć poczucie, że jesteśmy ich współwłaścicielami. Dlatego zaangażowaliśmy ekspertów, mamy cztery grupy tematyczne (kapitału ludzkiego, gospodarki, infrastruktury i zasobów naturalnych), ale też podzieliliśmy województwa na cztery subregiony i tam również prowadzimy dialog. Jednym z zadań zespołów tam pracujących jest identyfikacja barier utrudniających rozwój.

Jan Olbrycht, mówiąc o swoich doświadczeniach, zwracał uwagę, że podczas tworzenia strategii za bardzo koncentrowano się na bieżących problemach, zamiast próbować przewidzieć, z czym będziemy mieli do czynienia za kilka lat i jak będzie można sobie z tym poradzić.

W.B.: Między innymi dlatego tym razem nie będziemy próbowali zadowolić wszystkich. Dokonamy wyboru najważniejszych celów i dopasujemy to do finansowych i kompetencyjnych możliwości samorządu regionalnego. Nie będziemy więcej wyręczać gmin i powiatów.

A jak ma wyglądać partnerstwo?

W.B. Jednym z wniosków wypływających z badań jest tworzenie zaplecza intelektualnego, zdolnego do szybkiego reagowania na zmianę. Żeby nie było jak we Francji w 1940 r., kiedy to mieli znakomicie przygotowanych generałów, ale do prowadzenia poprzedniej wojny. Podobnie jest ze strategiami. Najczęściej są polepszeniem przeszłości lub teraźniejszości, a nie wybieganiem w przyszłość i reagowaniem na wydarzenia.

Gdzie szukacie partnerów?

W.B.: Wspominałem o subregionach, o tematycznych grupach roboczych, do których zaprosiliśmy ekspertów. W subregionach naszymi partnerami są samorządowcy, przedstawiciele organizacji pozarządowych, kościołów, a nawet indywidualne osoby. Konsultacje rozbudowaliśmy zdecydowanie ponad nasze zobowiązania. Chcemy wykorzystać zasoby tam drzemiące. Ten wysiłek pomoże nam później wyrównywać różnice między poszczególnymi częściami województwa.

Trudno oczekiwać, żeby duże firmy chciały wykorzystywać elementy naszej strategii lub żebyśmy opierali się na założeniach znajdujących się w planach dużej firmy. Nie wiemy też, jakie będą na przykład losy Grupy Lotos lub ENERGI (gdy np. dojdzie do zmiany właściciela). Poza tym nie możemy uzależniać naszej interwencji ze środków publicznych od planów rozwojowych dużych firm.

Czy przyjęte założenia pozwolą wykorzystać potencjał wiedzy zgromadzony na przykład w dużych firmach, które również budują swoje strategie?

W.B.: Powinniśmy rozmawiać, ale trudno oczekiwać, żeby duże firmy chciały wykorzystywać elementy naszej strategii lub żebyśmy opierali się na założeniach znajdujących się w planach dużej firmy. Nie wiemy też, jakie będą na przykład losy Grupy Lotos lub ENERGI (gdy np. dojdzie do zmiany właściciela). Poza tym nie możemy uzależniać naszej interwencji ze środków publicznych od planów rozwojowych dużych firm.

M.S.: Rozmawiamy z przedstawicielami dużych zakładów, dowiadujemy się o problemach i planach. Zbieramy te informacje i uwzględniamy w budowaniu naszej strategii. Brakuje nam nie wiedzy o tym, co się dzieje, lecz informacji, jak powiązać poszczególne elementy życia gospodarczego i społecznego. Musimy sobie odpowiedzieć, jak na przykład parki naukowo­‑technologiczne mają współpracować z biznesem, politechniką i uniwersytetami.

Nowym elementem w pomorskim krajobrazie są obszary metropolitalne. Jak je włączyć w tworzenie nowej strategii, a później w proces strategiczny?

M.S.: W czasie prac poszczególnych zespołów subregionalnych bardzo żywo jest dyskutowany temat relacji dużych miast, tworzącej się metropolii i reszty województwa. Ponieważ chcemy konkurować z innymi regionami w kraju, a nawet w innych państwach, trzeba wspierać wspólne inicjatywy miast tworzących metropolię. Wspólna komunikacja, promocja gospodarcza, ochrona środowiska są działaniami, na które należy kierować środki publiczne. Natomiast nie powinny być wspierane lokalne potrzeby lub ambicje.

Budując konkurencyjność, musimy się oprzeć na dużych miastach. Dlatego będziemy wspierać te elementy rozwoju metropolii, które będą miały znaczenie dla całego regionu. Na konkurencyjności jednak się nie kończy, gdyż równorzędnym zagadnieniem jest spójność regionu. Prezydent Gdańska lub Gdyni może się tym nie przejmować, ale nas musi to interesować.

Za kilka lat może się zdarzyć, że emancypacja doprowadzi do rozbieżnych interesów metropolii z resztą regionu.

M.S.: Adam Struzik zapytał niedawno, czy ma być jedynie marszałkiem polnym, czy też całego województwa. Nie jest to więc wyłącznie nasz problem. Jednak nie obawiam się tego procesu. Budując swoją dobrze rozumianą konkurencyjność, musimy się oprzeć na dużych miastach. Dlatego będziemy wspierać te elementy rozwoju metropolii, które będą miały znaczenie dla całego regionu. Przypomnę, że nie jesteśmy i nie będziemy w stanie wspierać wszystkiego i przed nami trudny wybór priorytetów. Na konkurencyjności jednak się nie kończy, gdyż równorzędnym zagadnieniem jest spójność regionu. Prezydent Gdańska lub Gdyni może się tym nie przejmować, ale nas musi to interesować. Zależy nam, żeby w subregionach określano bariery rozwojowe. Dziś wszyscy zgodnie akcentują problem dostępności komunikacyjnej. Słabość edukacji, wykluczenia cyfrowego – to kolejne obszary ważne dla wielu lokalnych samorządów, a które w metropolii są mniej palące. Władze regionalne muszą brać takie zróżnicowanie pod uwagę i niwelować różnice.

W.B.: Musimy wybrać, czy chcemy się zadowolić słabym poziomem wykształcenia na terenach najbardziej oddalonych od głównych miast subregionalnych, zwłaszcza od Trójmiasta, czy też poprawić sieć komunikacyjną na tyle, żeby korzystanie z najlepszych uczelni czy też z dużo lepszej oferty kulturalnej nie było wielką wyprawą z noclegiem.

Czy przyszły program regionalny powstanie na podstawie strategii?

M.S.: Tak. I to nie tylko Regionalny Program Operacyjny na lata 2014–2020, ale także inne narzędzia finansowe, jak choćby budżety i być może interwencja państwa wynikająca z Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego.

W.B.: Nie wolno traktować tej strategii jako intelektualnej nakładki na program operacyjny. Samorząd regionalny ma naprawdę niewielkie pieniądze do dyspozycji. Zdecydowana większość pochodzi od samorządów gminnych, powiatowych i oczywiście z budżetu państwa. Dlatego mówiąc o strategii, koncentrujemy się na tym, co jest w naszym zasięgu pod względem kompetencji i finansów. Chcemy dokonać dobrego wyboru, tak żeby w roku 2020 bez wstydu spoglądać w oczy mieszkańcom.

Dziękuję za rozmowę.

Redakcja „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” zadała mi kilka pytań. Oto moje odpowiedzi.

Pytanie 1. Jaka jest aktualność modeli rozwoju w warunkach kryzysu: które z nich w takich okolicznościach wydają się najbardziej odpowiednie, a które tracą na znaczeniu?

Trudno mi jest wskazać „modele rozwoju” i ich odpowiedniość do określonych, „kryzysowych”, koniunkturalnych warunków gospodarowania. Samo pojęcie kryzysu jest zresztą niejasne, szczególnie gdy uwzględni się różne jego czynniki sprawcze i przebieg w poszczególnych krajach czy regionach.

Stwierdźmy jasno i wyraźnie: w Polsce nie ma kryzysu i nie było go od 1992 r. Owszem, były okresy spowolnienia wzrostu, ale ani razu polska gospodarka nie weszła w fazę recesji (poza jednym kwartałem 2000 r.). Kryzys pojawił się i trwa w bliższym i dalszym otoczeniu naszego kraju, ale jak do tej pory wykazujemy zadziwiającą odporność na zewnętrzne zakłócenia, notując wzrost o prawie 16% w latach 2008–2011, co jest ewenementem w Europie (następny kraj, Słowacja, osiągnęła w tym czasie 8%, kolejna Szwecja tylko 3,5% wzrostu PKB), a wiele krajów europejskich zanotowało silne spadki – np. Łotwa o 17,1%, Grecja o 11,9%, Irlandia o 9,2%, Estonia o 9,8%¹ – niektóre z tych spadków utrzymują się do dziś. Nawet dość powolny wzrost o ok. 2,5% prognozowany na 2012 r. nie stawia nas w szczególnie niekorzystnej sytuacji w porównaniu z innymi krajami UE.

Czy z tego, że – jak do tej pory – ciągle jesteśmy „zieloną wyspą” w Europie, jednoznacznie wynika, że tak będzie stale? Oczywiście nie. Co więcej, można nawet postawić tezę, że wpadliśmy w pułapkę tego sukcesu. Ma to dwa wymiary:

• narasta przeświadczenie, że skoro jest tak dobrze, to nie należy niczego zmieniać, bo obecny sposób zarządzania gospodarką jest świetny i trzeba go kontynuować;
• jedyne zmiany, jakie należy wprowadzić, to – w obliczu (zbyt chyba rygorystycznych) konstytucyjnych progów ostrożnościowych – przywracanie równowagi finansów publicznych, czego trzeba dokonywać w drodze powszechnych cięć wydatków publicznych.

Obie te tezy wydają się błędne. Jak wynika z wielu analiz (w tym z raportu „Kurs na innowacje. Jak wyrwać Polskę z rozwojowego dryfu?”), Polska od lat znajduje się w innowacyjnym impasie – corocznie jest wykazywana wśród krajów o najmniejszej zdolności innowacyjnej i w zasadzie nie ma w tej mierze poprawy. Mimo szumnych zapowiedzi, udział wydatków w PKB na naukę nie rośnie (tniemy przecież wydatki!), sama nauka nie jest reformowana (wprowadzane przez MNSW zmiany to często kosmetyka, czasem wręcz szkodliwa), a instytucje łączące naukę z biznesem pozostają słabe i nieefektywne. Dość duży potencjał eksportowy, uzyskany dzięki inwestycjom zagranicznym skierowanym do sektorów średnich technologii, nie wymusza popytu na innowacje ze strony przedsiębiorstw – te z kapitałem zagranicznym uzyskują nowe technologie z firm­‑matek, a firmy polskie ciągle jeszcze w znacznej większości upatrują swoich przewag konkurencyjnych w niskich kosztach produkcji, nie zaś w poziomie innowacyjności.

Trzeba przy tym zauważyć, że niektóre kraje na średnim poziomie rozwoju (np. Słowenia) czy szybko rozwijające się (Chiny) zareagowały na kryzys przyspieszeniem wysiłków zmierzających do zwiększenia swojego potencjału innowacyjnego. Słowenia już w 2009 r. zwiększyła nakłady na badania i wspieranie nowych technologii oraz na przyspieszenie budowy sieci szerokopasmowych. Podobną drogę wybrały Chiny (nakłady na naukę stanowią tam ponad 1,7% PKB – udział ten jest prawie trzy razy większy niż w Polsce).

Działania takie wynikają ze słusznego przeświadczenia, że świat po kryzysie będzie w jeszcze większym stopniu nastawiony na innowacje, mimo potencjalnego czasowego spowolnienia ich powstawania w wyniku recesji i ograniczeń w finansowaniu spowodowanych mniejszą dostępnością kapitału. Jednocześnie ci, którzy konkurują ceną, skazują się na relatywny niedostatek, ponieważ zamożni są drodzy – i tylko innowacyjna gospodarka może być gospodarka bogatą.

„Nowy model rozwoju” musi być oparty na nowych technologiach, wyższej produktywności, lepszej organizacji nie tylko produkcji, ale i sektora publicznego – musi być rozwojem innowacyjnym, nie zaś powielającym dawne, przedkryzysowe wzorce.

„Nowy model rozwoju” musi być oparty na nowych technologiach, wyższej produktywności, lepszej organizacji nie tylko produkcji, ale i sektora publicznego (w tym nowego modelu edukacji) – musi być rozwojem innowacyjnym, nie zaś powielającym dawne, przedkryzysowe wzorce. To wielkie wyzwanie stojące przed Polską i innymi krajami Europy, a także przed ich regionami, które będą pełniły coraz ważniejsze funkcje wraz z postępami decentralizacji jako odpowiedzi na rosnącą złożoność procesów społecznych, gospodarczych i technologicznych.

Oczywiście nie wszystkie regiony mogą uzyskać podobny poziom badań naukowych, zaawansowania technologicznego swojej gospodarki i potencjału innowacyjnego. Każdy region może jednak wspierać najlepsze zespoły badawcze, wybrane innowacyjne przedsięwzięcia biznesowe i sieci wsparcia oraz rozprzestrzeniania technologii i innowacji. Każdy region może intensywnie budować społeczeństwo informacyjne oraz sprawną e­‑administrację. W każdym regionie należy także dążyć do budowania systemu edukacyjnego, tworzącego korzystny klimat dla przedsiębiorczości i innowacyjności, do czego niezbędne jest zwiększanie zdolności do współdziałania w twórczym rozwiązywaniu problemów.

Pytanie 2: Jaka jest rola programowania strategicznego? Już z odpowiedzi na pierwsze pytanie jednoznacznie wynika, że u podstaw racjonalnych działań obliczonych na średni i daleki horyzont czasowy nieodzownie muszą znaleźć się strategiczne studia i analizy oraz opracowane na ich podstawie strategie rozwoju.

Strategię należy rozumieć jako „organizację przyszłego działania”. Jest to dokument, który jest świadectwem dokonanych wyborów. Ograniczoność środków powoduje, że nigdy nie można zrealizować wszystkich zamierzeń i marzeń, z niektórych trzeba zrezygnować albo w ogóle, albo odłożyć je na przyszłość (vide absolutnie słuszne przesuniecie terminu budowy lotniska centralnego i szybkiej kolei Y po 2030 r.).

Z tego względu w strategii należy przedstawić uzasadnienie dokonanych wyborów. Powinny one mieć nastawienie prorozwojowe, tzn. zawierać przedsięwzięcia, które będą zwiększać konkurencyjność regionu², wzmacniając jego „bazę eksportową” i zwiększając zewnętrzny popyt na zasoby regionu (ale bez ich drenowania na zewnątrz).

Nie oznacza to, że w strategii nie mogą znaleźć się przedsięwzięcia o nastawieniu socjalnym. Nowoczesne państwo nie może i nie powinno uwolnić się od roli opiekuńczej i znaczące środki publiczne musi przeznaczać na cele socjalne. Formułując tego typu cele, należy jednak, po pierwsze, starać się podejmować głównie takie przedsięwzięcia w sferze społecznej, które zwiększają potencjał rozwojowy regionu (mogą więc mieć charakter społecznych inwestycji), a po drugie, o ile mają mieć nastawienie wyłącznie socjalne, jasno to wskazać, bez udawania, że działania takie mają zwiększyć zdolność rozwojową i/lub przyczynić się do wzrostu gospodarczego³.

Wynikiem dokonania wyborów strategicznych – i ograniczenia ich do najważniejszych, prorozwojowo zorientowanych przedsięwzięć – powinna być niewielka liczba celów strategicznych. Muszą one być sformułowane jasno i nieogólnikowo. Powinny też dać się łatwo przełożyć na cele niższego szczebla, a te – na działania operacyjne.

Ponadto, w strategii nie powinny znaleźć się zagadnienia związane z codziennym, rutynowym funkcjonowaniem administracji, służby zdrowia, szkolnictwa, placówek kultury itp. – chyba że rozważa się podjęcie zadań, których realizacja przyczyni się do rozwoju regionu. Przykładami takich przedsięwzięć może być budowa teatru o znaczeniu ponadregionalnym, tworzenie silnej szkoły wyższej⁴, zainicjowanie wyspecjalizowanego ośrodka badań medycznych itp.

Wynikiem dokonania wyborów strategicznych – i ograniczenia ich do najważniejszych, prorozwojowo zorientowanych przedsięwzięć – powinna być niewielka liczba celów strategicznych. Muszą one być sformułowane jasno i nieogólnikowo. Powinny też dać się łatwo przełożyć na cele niższego szczebla, a te – na działania operacyjne⁵. Sama strategia powinna być zwarta, niezbyt długa (można ją uszczegółowić w załącznikach), komunikatywna i precyzyjna, co wynika z jej funkcji informacyjnych.

Ważną funkcją strategii jest jej rola informacyjna. Strategia województwa przedstawia mieszkańcom, partnerom społecznym, samorządowym i gospodarczym, a także podmiotom wobec regionu zewnętrznym (warto więc, by skrót strategii był udostępniony w językach obcych), zamierzenia władzy regionu, zapraszając tym samym do współpracy w realizacji wspólnych zadań.

Strategia jest także „dokumentem­‑matką” dla innych dokumentów strategicznych, takich jak plan przestrzennego zagospodarowania, strategia innowacji itp. – które nie mogą być ze strategią rozwoju regionu sprzeczne, i które powinny służyć realizacji jej celów w zakresach, w jakich zostały opracowane.

Pytanie 3. Kto jest właścicielem strategii? Strategia jest najważniejszym własnym dokumentem władzy – w przypadku województwa – samorządu regionalnego. Strategia określa zamierzenia podmiotu władzy, które zobowiązuje się on podjąć w horyzoncie obowiązywania strategii – uzasadnionym okresem jest ok. dziesięć lat. Strategia jest dokumentem, dzięki któremu opracowujący ją podmiot będzie mógł racjonalnie organizować swoje przyszłe działania.

Z powyższego wynika, że w strategii dominujące miejsce powinny zająć te przedsięwzięcia, które władza regionalna może sama podjąć, i za które może odpowiadać politycznie przed wyborcami. Strategia nie powinna więc w ogóle zawierać celów, których realizacja uwarunkowana jest decyzjami podmiotów od samorządu regionalnego zupełnie niezależnych (np. rządu, organizacji międzynarodowej, innych województw, gmin, przedsiębiorstw, prywatnych inwestorów). Jedyny uprawniony sposób odwoływania się do działalności takich podmiotów polega na ujęciu wariantowym typu: „jeżeli coś się stanie [np. zostanie zbudowana autostrada], to na rozwoju województwa odbije się to w następujący sposób…”. Samorząd województwa może – i powinien – oddziaływać na te podmioty, jednak nie może brać na siebie odpowiedzialności za skutki autonomicznych decyzji przez nie podejmowanych. Zobowiązanie do podjęcia prób oddziaływania może oczywiście być zawarte w strategii⁶.

Należy odróżnić strategię działań władzy od „strategii regionu”. W tym drugim ujęciu – w moim przekonaniu niewłaściwym – w polu strategii znajduje się wszystko, co dzieje się i co może się dziać w regionie. W takim przypadku strategia nie ma gospodarza, nikt nie odpowiada za jej realizację.

Ujęcie takie jak zaprezentowane wyżej należy odróżnić od ujęcia, w którym opracowuje się nie strategię działań władzy, lecz „strategię regionu”. W tym ujęciu – w moim przekonaniu niewłaściwym – w polu strategii znajduje się wszystko, co dzieje się i co może się dziać w regionie. W takim przypadku strategia nie ma gospodarza, nikt nie odpowiada za jej realizację – staje się de facto analizą możliwości, a nie dokumentem organizującym przyszłe działania.

Podmioty niezależne od władzy regionalnej są elementami zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia regionu i w tym właśnie kontekście powinny być w strategii rozpatrywane. Strategia powinna odnieść się do najważniejszych impulsów (pozytywnych i negatywnych) płynących z otoczenia. Otoczeniem jest np. szeroki układ międzynarodowy, a także procesy zachodzące w skali całego kraju, w tym polityka rządu w sferze rozwoju regionalnego, relacje rząd­‑samorząd (a więc tempo i zakres decentralizacji), relacje z sąsiednimi regionami (także z zagranicznymi w przypadku regionów nadgranicznych), oddziaływanie największych ośrodków metropolitalnych położonych w pobliżu regionu. W strategii regionu (województwa) w szczególności powinny zostać uwzględnione te długofalowe działania podejmowane przez elementy wewnętrznego otoczenia regionu – układy lokalne (miasta i gminy wiejskie oraz związki gmin) – które są zbieżne z celami rozwoju regionu zapisanymi w strategii i które mogą mieć znaczenie regionalne, a przynajmniej ponadlokalne (procesy o znaczeniu wyłącznie lokalnym w strategii regionu nie powinny być uwzględnione, ich kształtowanie leży bowiem w gestii samorządu miasta czy gminy, nie zaś marszałka i sejmiku).

Pytanie 4. Czy konieczność uporania się z kryzysem w strefie euro, którego głównym przejawem są działania na szczeblu rządów narodowych, nie ograniczy znaczenia i podmiotowości regionów?

Nie sądzę, by tak się miało stać. Przeciwnie, kryzys może nasilić tendencje autonomizacji silniejszych regionów, co może wymusić kolejne kroki decentralizacji. Ale oczywiście ostateczny rezultat jest trudny do przewidzenia, ponieważ niewiele jeszcze jesteśmy w stanie powiedzieć na temat samego kryzysu, jego przebiegu i długofalowych rezultatów.

 

¹ Zob. „Gazeta Wyborcza” z 23 lutego 2012 r.

² Region jest konkurencyjny, jeżeli wygrywa konkurencję o kapitał (zarówno własny, jak i zewnętrzny), szczególnie niosący przedsięwzięcia innowacyjne i zaawansowane technologicznie (a więc przynoszące dużą wartość dodaną i miejsca pracy wysokiej jakości), oraz jeżeli stwarza przedsiębiorstwom w nim zlokalizowanym takie korzystne warunki, dzięki którym poprawiają one swoją długofalową konkurencyjność. Są to niejako dwie strony tego samego procesu, wzajemnie się wzmacniające i od siebie uzależnione.

³ Takie „udawanie” jest powszechną praktyką w polityce spójności. Zarówno Komisja Europejska, jak i rządy oraz władze regionalne i lokalne finansują wiele przedsięwzięć o znaczeniu wyłącznie socjalnym (poprawiających warunki życia mieszkańców), starając się jednocześnie wykazać, że mają one znaczenie prorozwojowe (klasycznym przykładem są tu ścieżki rowerowe, w założeniu zwiększające ruch turystyczny, a w rzeczywistości będące chodnikami dla pieszych. Przykłady takie są na porządku dziennym).

⁴ Za błędne uważam np. włączenie do Średniookresowej Strategii Rozwoju Kraju (bardzo zresztą słabego dokumentu) całego zespołu celów „sprawne państwo”. Podniesienie jakości rządzenia (w Polsce zresztą coraz niższej) nie jest celem – jest uwarunkowaniem celów strategicznych, nie może być także przedmiotem wyboru strategicznego, jest bowiem oczywiste, że jakość tę należy stale poprawiać.

⁵ W drugiej edycji strategii regionalnych wiele z nich zawierało trzy zespoły celów: gospodarczy, społeczny i przestrzenny. To schematyczne ujecie oczywiście nic nie znaczyło i było furtką, która pozwalała utrzymać pełną dowolność w korzystaniu ze środków Unii Europejskiej. Na drugim biegunie znajdowały się strategie zawierające ok. dziesięciu celów strategicznych – niemożliwych do zapamiętania, a tym bardziej do wykonania. Klasą samą w sobie były strategie zawierające kilka „pól”, „priorytetów” i „celów” albo „działań” – tworzące zupełnie niezrozumiałe konstrukcje intelektualne i w zasadzie nienadające się do operacjonalizacji.

⁶ Wiele strategii województw zawiera jednak stwierdzenia, że w horyzoncie ich działania zostanie wybudowana autostrada, podjęta duża inwestycja zagraniczna czy uruchomione lotnisko krajowe, Są to oczywiste błędy metodologiczne – wystarczy jedna decyzja ministra (np. niedawna o zaniechaniu budowy lotniska centralnego czy szybkiej kolei Y), by strategia zbudowana wokół takich założeń stała się wątpliwa.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk

Leszek Szmidtke: Polska gospodarka, polskie firmy tracą dotychczasowe atuty wynikające na przykład z niższych kosztów pracy. Dochodzimy do ściany?

Jerzy Hausner: Nasza gospodarka się rozwija i ciągle posiada spore atuty. Niestety coraz wyraźniej widzimy, że mnożą się bariery i nasz rozwój okupiony jest coraz większym wysiłkiem i nakładami. Jednak nie tylko gospodarka jest temu winna. Moim zdaniem większe znaczenie ma otoczenie, czyli państwo i społeczeństwo. Idąc tropem Janusza Czapińskiego, można powiedzieć, że nasz rozwój ma charakter molekularny i opiera się na mikrospołecznych strukturach. Rozwija się życie rodzinne, społeczne i gospodarcze na lokalnym poziomie. Dlatego dobrze wygląda na przykład budownictwo mieszkaniowe i powstaje dużo małych firm. Natomiast wszystko, co zależy od dużego, zbiorowego wysiłku, co jest zależne od jakości komunikacji społecznej – tzw. umiejętności miękkich – wygląda dużo gorzej. Z tego powodu bardziej złożone problemy, jak gospodarka wodna lub transport kolejowy, nie prezentują się najlepiej. Jak, w takim razie, mamy sobie poradzić z bardziej skomplikowanymi systemami opartymi na przepływie informacji? Jesteśmy przedsiębiorczy, ale nie innowacyjni.

Zmiana na lepsze musi się dokonać poprzez otoczenie, w którym działają firmy. Dlatego skok jakościowy powinien się odbyć poprzez szkoły, uczelnie, sądy, samorządy terytorialne, a nawet urzędy skarbowe.

Czyli rozwiązania należy szukać w sferze mentalnej, społecznej, a nie gospodarczej?

Trzeba dołożyć do tego jeszcze sferę państwową. Mała innowacyjność polskiej gospodarki to nie tylko problem przedsiębiorstw. Firmy, które robią karierę na skalę europejską lub nawet globalną, są innowacyjne, bo inaczej nie poradziłyby sobie na bardziej konkurencyjnych rynkach niż nasz. Niestety takich lokomotyw mamy za mało, a przedsiębiorstwa działające w kraju w większości nie szukają nowych rozwiązań. Dlatego prawdopodobieństwo, że z małej polskiej firmy narodzi się globalny gracz, jest niewielkie. Zmiana na lepsze musi się dokonać poprzez otoczenie, w którym działają firmy. Dlatego skok jakościowy powinien się odbyć poprzez szkoły, uczelnie, sądy, samorządy terytorialne, a nawet urzędy skarbowe.

20, a nawet 10 lat temu nikt nie myślał, że polska firma będzie chciała debiutować na NASDAQ albo będzie kupowała za miliardy dolarów dużą kanadyjską firmę. Więc może to kwestia czasu?

To jest kwestia czasu, ale nie można go rozumieć linearnie. W rozwoju nie dochodzi się automatycznie do kolejnych celów, nie przekracza się kolejnych progów, gdyż znaczenie mają pewne formuły. Przez pewien czas działają, później się jednak wyczerpują i gospodarka już nie rośnie. Nasza gospodarka rozwija się według formuły, którą nazywam dyfuzją naśladowczą. Polega na imporcie narzędzi zarządczych oraz urządzeń. Dziś bardzo pomaga nam kapitał zagraniczny, wytwarzający w Polsce produkty i eksportujący je w świat. Niestety zagraniczni inwestorzy nie rozwijają tych produktów i nie tworzą nowych w naszym kraju. Myśl jest na zewnątrz, a nad Wisłą są często tylko montownie. Cieszymy się z inwestycji w business centres, ale w większości polega to na prostym fakturowaniu. Powinno nam zależeć na takim rozwoju umiejętności osób pracujących w centrach biznesowych, który umożliwi im zajmowanie się coraz bardziej skomplikowanymi procedurami i zagadnieniami. Powinno nam zależeć na powstawaniu centrów badawczo­‑rozwojowych. Czas w rozwoju ma znaczenie, ale musi też nastąpić postęp jakościowy. Dlatego potrzebujemy działań wyzwalających proinnowacyjne zachowania przedsiębiorstw.

Czy narzędzia, które może wykorzystać władza publiczna, są wystarczające do takiej zmiany?

Moim zdaniem narzędzia wykorzystywane obecnie przez władze publiczne nie przystają do potrzeb. Doskonałym przykładem jest Ministerstwo Gospodarki. Czy to jest ministerstwo rozwoju, polityki strukturalnej, które potrafi pobudzać przedsiębiorczość i formułować programy zmian? Spójrzmy dalej, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego nie zajmuje się przecież rozwojem regionalnym, tylko absorpcją środków unijnych. Niepokojące jest też, że prawie cała działalność prorozwojowa jest finansowana ze środków europejskich. Krajowe pieniądze stanowią skromną część. Jeżeli do tego dołożymy niską efektywność wydawania środków, to robi się z tego klasyczna bańka. Technicznie wydajemy unijne środki dobrze, ale jakościowo wygląda to mizernie. Dlatego należy postawić pytanie, jaki będzie efekt tak wydawanych pieniędzy. Jednak zasadniczy problem to brak tego, co określić trzeba suwerenną myślą strategiczną. Nie ma państwowej strategii rozwoju gospodarczego, a w konsekwencji nie ma układu instytucjonalnego mogącego tworzyć i uruchamiać narzędzia kształtujące ten rozwój.

Co jest przyczyną tej słabości?

Za słabością instytucjonalną kryje się niewłaściwy układ bodźców, struktur organizacyjnych, narzędzi oraz niezdolność do perspektywicznego myślenia. Jako państwo potrafimy się zmobilizować, mamy zdolność reaktywną, ale już ograniczoną zdolność responsywną – przykładem jest zamieszanie wokół ACTA. Natomiast rozwój oznacza działania prospektywne, czyli wyprzedzające. Te zaś wymagają dużej zdolności myślenia strategicznego. Gdy zapytać o centra myśli strategicznej rządu lub państwa, to widać, że przez moment był to Michał Boni ze swoim zespołem. Z tym, że bardzo interesujące i nowatorskie raporty przygotowane przez tez zespół nie przekładały się na operacyjne działania rządu czy szerzej – administracji publicznej.

W dzisiejszym świecie nie ma pełnej niezależności i wybór polega na stopniu współzależności. Może się ona przerodzić w zależność, czyli peryferyjny i podporządkowany rozwój, jeżeli nie buduje się własnej podmiotowości.

Presja Komisji Europejskiej, która zapowiada w nowym okresie programowania odejście od polityki spójności na rzecz innowacyjności, nie zmusi nas do zmiany myślenia i działania?

Unia Europejska ma za sobą bolesne doświadczenia ze strategią lizbońską. Zapisane tam próby pobudzania konkurencyjności gospodarki zakończyły się porażką. Obecnie bardziej rozwinięta część wspólnoty koncentruje się na bieżących problemach, ale szybko wróci do zastanawiania się, jak podnosić konkurencyjność europejskiej gospodarki w dłuższej perspektywie. Tylko, że w Brukseli recepty na polską gospodarkę nie wymyślą. Sami musimy to zrobić. Powinna powstać nasza suwerenna myśl rozwojowa powiązana z kierunkami rozwoju wypracowanymi przez Unię Europejską. W dzisiejszym świecie nie ma pełnej niezależności i wybór polega na stopniu współzależności. Może się ona przerodzić w zależność, czyli peryferyjny i podporządkowany rozwój, jeżeli nie buduje się własnej podmiotowości. Stajemy wobec kluczowego wyzwania: jak budować podmiotowość gospodarczą, a istotą podmiotowości jest konkurencyjność. Dlatego musimy dokonać bilansu mocnych i słabych stron i wybrać te kierunki rozwoju, które pozwolą budować przewagi konkurencyjne. Na pewno ich nie stworzymy, będąc tanim producentem i wykonawcą tanich usług.

Spoglądając na strategie regionalne i programy operacyjne trudno dopatrzyć się różnic. Tak jakby dla województwa podkarpackiego i pomorskiego był ten sam wzór. Każde województwo chce być innowacyjne i odmienia innowacyjność przez wszystkie przypadki.

Czy te wybory dotyczą w równym stopniu władzy centralnej i samorządów różnych szczebli?

Spoglądając na strategie regionalne i programy operacyjne trudno dopatrzyć się różnic. Tak jakby dla województwa podkarpackiego i pomorskiego był ten sam wzór. Każde województwo chce być innowacyjne i odmienia innowacyjność przez wszystkie przypadki. Tymczasem są między nimi kolosalne różnice i muszą one znaleźć własne koncepcje rozwoju z uwzględnieniem wspólnego organizmu jakim jest unitarna Polska. Budując strategie trzeba dokonać wyboru. Oczywiście jest to ryzyko, ale należy je podjąć.

Kto ma tworzyć taką strategię i ponosić odpowiedzialność za podejmowane ryzyko?

Tworzenie strategii odbywa się na co najmniej trzech poziomach. Nim przystąpi się do jej konstruowania, trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: czy na poziomie regionu prowadzimy jakąś politykę? Jeżeli prowadzimy, to jak ona wygląda, kto za co odpowiada i jakie narzędzia są do dyspozycji. Polityka regionalna nie polega na wydawaniu unijnych pieniędzy. Wystarczy, że tak ją rozumie Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Nieefektywne wydawanie pieniędzy w gruncie rzeczy jest obciążeniem, a nie rozwojem. Dlatego myśląc o przyszłości, trzeba postawić kolejne pytanie: z czego regiony mają czerpać dochody? Samorządy regionalne muszą się zmierzyć na przykład z dylematem, co zrobić, żeby wytwarzana energia była czystsza i jednocześnie tańsza. Dopiero później przychodzi czas na tzw. kwestie narzędziowe, na szukanie ekspertów, tworzenie projektów, szukanie partnerów, współpracy z różnymi środowiskami: biznesowymi, pozarządowymi itd. Zdolność do współpracy i do zwrotnej refleksji decydują, czy wizje można zrealizować. Jeden z moich ulubionych przykładów: co zyskało Opole na autostradzie łączącej Wrocław z Katowicami? Chyba tylko to, że szybciej można ominąć to miasto.

Co wyzwala perspektywiczne myślenie, stymuluje rozwój?

Potrzebujemy swobody działania, zdolności komunikowania i wreszcie umiejętności współdziałania.

Jest miejsce na wartości?

Mieszczą się w tym co nazwałem „zdolnością komunikowania”. Wartości nie można narzucić i dlatego jest to część większej całości. Dyskutując o wieku emerytalnym widzimy, że nie można tego rozpatrywać w kategoriach księgowych. Za tym się kryją również pewne zasady społeczne, wartości rozwojowe. Jeżeli w ten sposób będziemy podchodzić do poważnych wyzwań, jest szansa na porozumienie. W innym wypadku będziemy mieli próbę sił, a z tego nic dobrego nie wyniknie. Skoro jesteśmy przy emeryturach, to w ilu województwach mamy refleksję o starzeniu się społeczeństwa i skutkach, jakie niesie ten proces?

W północnej części Polski nie znam takiego przypadku żeby samorząd regionalny poddawał ten problem pod dyskusję lub był zawarty w strategiach.

Widziałem jeden dokument podejmujący ten temat przygotowany przez samorząd województwa małopolskiego. A przecież starzeje się nie tylko Europa, Polska, ale również nasze województwa i miasta. Władze samorządowe wszystkich szczebli powinny się zdobyć na taką refleksję. Ten proces niesie określone konsekwencje i nie można tego ignorować.

Wydźwięk pańskiego raportu nie był zbyt optymistyczny. Taka jest również pańska ocena przyszłości?

Jestem wręcz genetycznym optymistą. „Rozwój” nie jest kategorią wiary, ale przekonania o istnieniu mechanizmów pozwalających rozwiązywać problemy. Najczęściej rozwiązanie jednych rodzi inne, które też trzeba będzie pokonać. Wszystko zaczyna się jednak od refleksji, nowych idei, a później potrzebne są umiejętności przełożenia ich na praktykę. Jednak mimo optymizmu dostrzegam w Polsce umacnianie się barier rozwojowych i jeżeli nie usuniemy ich teraz, to z czasem będzie to coraz trudniejsze. Wtedy zamiast płynnego pokonywania trudności przeżyjemy zapaść, która otworzy dopiero drogę do rozwoju. Rozwijanie się w ten sposób jest bardzo kosztowne i bolesne.

Dziękuję za rozmowę.

W procesie rozwoju gospodarczego całego kraju znaczenie niektórych miejsc rośnie, innych zaś maleje. Dochodzi do migracji pracy i ludności. Taka jest naturalna kolej rzeczy. Wzrost gospodarczy nie jest neutralny geograficznie – niektóre miasta rozwijają się szybciej niż inne. Studiowanie tego typu przemian to podstawowe zajęcie badaczy z dziedziny ekonomii regionalnej i geografii ekonomicznej. W ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat wyczerpująco udokumentowano i przeanalizowano różne modele rozwoju regionalnego i rozwoju miast w Europie, Ameryce Północnej i innych częściach świata. Dziedzina ta jest też bogato opisana w literaturze.

W tym artykule proponuję krótki przegląd najistotniejszych wniosków, które można wysnuć na podstawie wspomnianej rozległej literatury. Z natury rzeczy, mój dobór źródeł ma charakter osobisty i wynika z własnego doświadczenia badacza (a czasami również praktyka), pracującego na terenie Kanady, obu Ameryk i Europy. Opracowanie dotyczy głównie tzw. rozwoju regionalnego, czyli zmiennych losów konkretnych miejsc, ze szczególnym naciskiem na los tych, które w ogólnym rozrachunku ponoszą klęskę. Dotyczy też skuteczności kierowanych pod ich adresem programów pomocowych.

Próby administracyjnego ograniczania migracji ze wsi do miasta nie mają szans powodzenia i prowadzą do powstawania osiedli i społeczności o niskim poziomie życia, oficjalnie pozostających w konflikcie z prawem.

Zgromadzone w przeszłości wnioski podsumowuję w dwunastu punktach:

1. Wzrost urbanizacji jest procesem nieuniknionym, nie do zatrzymania i nieodwracalnym.

Nie ma na świecie kraju, w którym jednocześnie dokonał się rozwój gospodarczy i można było uniknąć wzrostu urbanizacji – czyli masowej migracji ludności z terenów wiejskich do miast.

Wynika to z podstaw ekonomii. Wzrost dochodów i rentowności powoduje spadek udziału wydatków na żywność w gospodarstwie domowym (prawo Engla), przy jednoczesnym wzroście wydajności pracy w sektorze rolnictwa. Nieuniknioną wspólną konsekwencją obu tych procesów jest ciągły spadek zapotrzebowania na pracę na roli. Do tej pory żaden system polityczny – kapitalistyczny, komunistyczny czy inny – nie był w stanie zmienić tej podstawowej logiki. Jedyny sposób na zatrzymanie procesów urbanizacyjnych to powstrzymanie wzrostu rentowności i wzrostu dochodów, czyli, innymi słowy, utrzymywanie biedy.

Próby administracyjnego ograniczania migracji ze wsi do miasta nie mają szans powodzenia i prowadzą do powstawania osiedli i społeczności o niskim poziomie życia, oficjalnie pozostających w konflikcie z prawem.

Próby kontrolowania migracji wewnątrz kraju za pomocą wewnętrznych systemów paszportowych lub lokalnych ograniczeń meldunkowych zawsze kończyły się niepowodzeniem – niezależnie od tego, czy podejmowane były przez reżimy lewicowe czy prawicowe. Chiński system hukou , w ramach którego osoby pragnące przenieść się z obszaru wiejskiego do miasta muszą najpierw uzyskać pozwolenie na zmianę miejsca zamieszkania (inaczej pozostają poza prawem), nie spełnia żadnego ze swoich podstawowych celów. Główne osiągnięcie systemu hukou to stworzenie na terenie największych miast Chin olbrzymiej rzeszy nielegalnie przemieszczających się osób. Podobnie, nigdy nie udało się w okresie apartheidu w Republice Południowej Afryki skutecznie kontrolować napływu ludności afrykańskiej do „białych” miast za pomocą systemu książeczek dla czarnoskórych. Jednym z powodów całkowitego upadku systemu apartheidu był nieustanny napływ ludności afrykańskiej do „nielegalnych” miasteczek otaczających większe miasta.

Z przykładów tych wyłania się dość oczywisty wniosek: próby administracyjnego ograniczania migracji ze wsi do miasta nie mają szans powodzenia i prowadzą do powstawania osiedli i społeczności o niskim poziomie życia, oficjalnie pozostających w konflikcie z prawem.

2. Próby hamowania rozwoju miast kończą się niepowodzeniem. Rzadko udaje się wyznaczanie granic rozwoju miasta.

Ileż razy można usłyszeć urzędnika (zwykle w krajach rozwijających się), który mówi: „Miasto x czy y jest za duże – musimy zatrzymać jego dalszy rozwój”. Nasuwa się odpowiedź: „Nawet o tym nie myśl”. Próby wyznaczania geograficznych granic rozwoju miasta prowadzą do powstawania tzw. nieformalnych (lub nielegalnych czy dzikich, używając przymiotników mniej poprawnych politycznie) osiedli poza wyznaczoną granicą. Niezależnie od nazewnictwa, powstaje czarny rynek nieruchomości, wyłączony z normalnie funkcjonującej i zarządzanej części miasta – to powszechne zjawisko zwłaszcza w krajach rozwijających się, ale spotykane również w społeczeństwach rozwiniętych.

Skuteczność prób wyznaczania granic wokół miasta jest odwrotnie proporcjonalna do tempa jego rozwoju. Próby takie są szczególnie nieskuteczne w krajach rozwijających się, ogarniętych gorączką urbanizacji, gdzie niemal dosłownie „wybuchają” nowe miasta. Im większa jest presja wzrostu, tym bardziej bezowocne są próby jego ograniczenia, ale również tym większe prawdopodobieństwo tworzenia się czarnych rynków, przepełnionych korupcją i brakiem bezpieczeństwa budowlanego. Efektem ubocznym źle zaplanowanego wyznaczania granic rozwoju jest sztuczne podwyższanie wartości tych części miasta, zwykle położonych w centrum, gdzie budowanie jest dozwolone – co wpływa na wzrost cen i zapewnia dodatkowe zyski właścicielom i agencjom nieruchomości. W wielu krajach rozwijających się prowadzi to do zwiększania przepaści społecznej pomiędzy pełnym zieleni śródmieściem i położonymi na obrzeżach miasta dzikimi osadami. To częsty widok w miastach Ameryki Łacińskiej.

Na takie zjawiska nie są odporne również społeczeństwa bogate, chociaż występujące tam skutki są mniej katastrofalne – choćby ze względu na to, że rozwój miast jest „naturalnie” spowolniony. Wyznaczanie granic wokół miast, które generalnie przestały się już rozwijać, to jak zamykanie drzwi do stajni, kiedy koń się znarowił. Mimo to, jest to ulubiony rodzaj działań zmotywowanych ekologicznie planistów. Kiedyś pasy zieleni były jednym z ostatnich krzyków mody. Nie uważam, by trzeba było z nimi walczyć, gdyż efektem końcowym (zwykle niezamierzonym) jest powstawanie terenów zielonych i parków wokół miasta. Jeżeli jednak presja wzrostu będzie nadal działać, zieleń nie powstrzyma rozwoju urbanistycznego, tworząc jedynie sytuację, w której nowe budownictwo po prostu „przeskoczy” poza pas zieleni. Właśnie to stało się w moim sąsiedztwie, w stolicy Kanady – Ottawie.

3. Formę (strukturę) rozwoju miasta można kształtować. Istnieje możliwość wprowadzania bardziej efektywnych form urbanistycznych.

Bardzo ważne jest, by odróżniać próby zahamowania lub spowolnienia wzrostu miast (bezowocne) od polityki zmierzającej do kształtowania rozwoju miasta w sposób najbardziej efektywny z punktu widzenia kosztów oraz budowy i utrzymania infrastruktury finansowanej ze środków publicznych. Wolałbym nie używać słowa „planowanie”, gdyż ma ono zabarwienie ideologiczne, jednak kwestia, o której mowa mieści się w ramach pojęcia planowania urbanistycznego. Inteligentne planowanie miasta jest możliwe.

Unikać błędów na początku i brać pod uwagę skutki długoterminowe. Większość inwestycji w zakresie infrastruktury transportowej nadaje kształt przyszłym formom urbanistycznym.

Patrząc z perspektywy ekonomicznej, istotnym uzupełnieniem właściwego funkcjonowania efektywnego rynku jest dostarczanie dóbr publicznych. „Dobra publiczne”, które w żargonie ekonomicznym odnoszą się do dóbr (w tym również usług) niedostarczanych przez rynek spontanicznie, są szczególnie istotne dla dużych miast: drogi, ulice, systemy kontroli ruchu, oświetlenie, parki, transport publiczny itd. Dobra te muszą być finansowane – w całości lub części – z podatków. Szczególnie istotny wpływ na to, w jaki sposób rozwija się miasto, ma infrastruktura transportowa. Może ona być zarządzana w sposób niepubliczny (płatne autostrady, kolej), jednak to, dokąd prowadzą szlaki komunikacyjne, prawie zawsze planowane jest przez władze publiczne. Z punktu widzenia efektywności kosztowej, zwłaszcza w przypadku infrastruktury kapitałochłonnej i podlegającej efektowi skali, istotne jest, by na szlaku inwestycji jak najmniej było skupisk budynków mieszkalnych czy użytkowych. Wpływ na to mają kolejne elementy związane z planowaniem miasta: prawo budowlane, miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego itd. Istniejące związki przyczynowo­‑skutkowe tworzą czasami trudną do rozwikłania pętlę, co nie ułatwia pracy planistom i lokalnym władzom.

Unikać błędów na początku i brać pod uwagę skutki długoterminowe. Większość inwestycji w zakresie infrastruktury transportowej nadaje kształt przyszłym formom urbanistycznym.

Decyzje planistyczne to po części sprawa preferencji publicznych – i tak powinno pozostać. Historia uczy nas jednak, że prawie niemożliwa jest ingerencja w formy urbanistyczne kształtowane poprzez inwestycje infrastrukturalne w ciągu wielu dekad, już po ich wybudowaniu. Niezależnie od tego, jak bardzo planiści transportu na terenie wielkiej metropolii Los Angeles chcieliby zmienić istniejącą sytuację, to i tak mają dzisiaj do czynienia z rozproszonym modelem urbanistycznym o niskiej gęstości zaludnienia, co nie ułatwia zapewnienia usług transportu publicznego.

Lekcja, którą warto wyciągnąć (tam, gdzie jest to możliwe): unikać błędów na początku i brać pod uwagę skutki długoterminowe. Większość inwestycji w zakresie infrastruktury transportowej nadaje kształt przyszłym formom urbanistycznym.

4. Próby zmiany modeli rozwoju regionalnego na poziomie ogólnokrajowym generalnie nie przynoszą skutku.

Zasady dla wewnętrznych struktur urbanistycznych na poziomie lokalnym, obowiązują z podwójną mocą dla ogólnokrajowego modelu rozwoju urbanistycznego. Raz stworzona hierarchia urbanistyczna jest prawie niezmienna, zwłaszcza na samym szczycie.

Państwo nie powinno dążyć do planowania wzrostu liczby ludności miast lub do zmiany istniejących regionalnych modeli wzrostu. Nie oznacza to jednak, że decyzje strategiczne nie mają wpływu na ścieżki rozwoju.

Jedną z najbardziej zaskakujących prawidłowości geografii ekonomicznej krajów jest wyjątkowa stabilność hierarchii miast na tle upływu czasu, szczególnie w krajach o dłuższej historii osadnictwa. W Europie wszystkie najważniejsze sto lat temu miasta do dzisiaj pełnią rolę najważniejszych ośrodków miejskich. Prawie zawsze podobnie jest w przypadku drugiego co do wielkości miasta w kraju. Zadziwiająco stabilne są również proporcje względne. Obszar metropolitalny Paryża jest siedem razy większy od obszaru metropolitalnego Lyonu – drugiego co do wielkości miasta Francji, podobnie jak miało to miejsce dwieście lat temu. Jedynie w młodszych krajach, gdzie modele osadnictwa jeszcze nie skostniały, takich jak Stany Zjednoczone, Kanada czy Australia, można spodziewać się większych zaburzeń w zakresie rankingu miast.

Państwo nie powinno dążyć do planowania wzrostu liczby ludności miast lub do zmiany istniejących regionalnych modeli wzrostu. Nie oznacza to jednak, że decyzje strategiczne nie mają wpływu na ścieżki rozwoju.

Ze względu na istnienie bogatszych, starzejących się społeczeństw można oczekiwać wzrostu atrakcyjności przede wszystkim miejsc o cieplejszym klimacie i z innych względów uprzywilejowanych geograficznie (morze, góry, jeziora). Nie jest to jednak coś, co można poddać regułom prowadzonej polityki – nie sposób przecież mówić o nasłonecznieniu w kategoriach prawnych.

Lekcja, którą warto wyciągnąć, jest prosta: państwo nie powinno dążyć do planowania wzrostu liczby ludności miast lub do zmiany istniejących regionalnych modeli wzrostu. Nie oznacza to jednak, że decyzje strategiczne nie mają wpływu na ścieżki rozwoju (patrz pkt następny).

5. Dramatyczne zmiany ścieżek rozwoju regionalnego prawie zawsze są wynikiem wydarzeń zewnętrznych albo wstrząsów, których nie można było przewidzieć.

Zdarza się, że miasta zaczynają chylić się ku upadkowi lub, na odwrót, pną się w górę w rankingach. Jednak zmiany takie zdarzają się rzadko.

Tam, gdzie pojawiają się ogólne zmiany regionu czy miasta, najczęściej są one wynikiem fundamentalnej transformacji politycznej lub technologicznej. Zmiany granic i podziały ideologiczne, do których dochodziło w przeszłości w Europie, miały wpływ na losy miast – czego dowodem jest rozwój miast zachodnioniemieckich w porównaniu z miastami wschodnioniemieckimi: Lipsk podupadł, a Monachium rozwinęło się. W Stanach Zjednoczonych, odmienny rozwój Nowego Orleanu (niegdyś głównej metropolii Południa) oraz Atlanty (miasta obecnie powszechnie uważanego za siłę napędową Południa) ma swoje korzenie w wojnie secesyjnej i smutnym dziedzictwie niewolnictwa.

Większe inwestycje publiczne lub prywatne w zakresie połączeń transportowych nigdy nie pozostają geograficznie neutralne – zawsze pojawiają się zwycięzcy i przegrani.

W czasach bardziej współczesnych głównym źródłem zmian rozwojowych (pozytywnych i negatywnych) są zmiany technologiczne. Zmiany w zakresie technologii produkcji stali oraz zapotrzebowania na węgiel powstrzymały rozwój wielkich metropolii „stalowych”, takich jak Essen, Pittsburgh czy angielskie Birmingham. Pojawienie się ruchu lotniczego oznaczało, że brak portu morskiego przestawał był utrudnieniem w rozwoju ośrodków biznesowych i finansowych. Wątpliwe jest, by amerykańskie miasta Denver i Atlanta osiągnęły swoją obecną pozycję bez rozwoju lotnictwa. Z tego samego powodu miasta portowe utraciły pozycję quasi­‑monopolistów w zakresie usług finansowych.

Większe inwestycje publiczne lub prywatne w zakresie połączeń transportowych nigdy nie pozostają geograficznie neutralne – zawsze pojawiają się zwycięzcy i przegrani.

Większe ogólnokrajowe lub wewnątrzkontynentalne inwestycje infrastrukturalne mogą całkiem odmienić pozycję konkurencyjną danego miasta. Obserwowana od lat pięćdziesiątych ubiegłego wieku stagnacja Buffalo jest w dużej mierze związana z budową Drogi Wodnej Świętego Wawrzyńca. Symbolem tego rodzaju zmian, przynajmniej w Stanach Zjednoczonych, jest budowa Kanału Erie w latach czterdziestych XIX w. – bez czego Nowy Jork być może nigdy nie wyprzedziłby Filadelfii i nie zyskał miana „Big Apple”. Są to jednak bardzo rzadkie przypadki.

Można z tego wyciągnąć dwie lekcje: pierwsza – żadne korzyści nie trwają wiecznie i niemądrze jest budować na podstawie tylko jednego elementu (patrz również pkt 10); druga – większe inwestycje publiczne lub prywatne w zakresie połączeń transportowych nigdy nie pozostają geograficznie neutralne – zawsze pojawiają się zwycięzcy i przegrani.

6. Dominujące rynki naturalnie przyciągają wzrost. Spadające koszty transportu i bardziej otwarte granice wzmacniają przyciąganie rynków.

Na świecie istnieje na to mnóstwo przykładów. Gospodarka meksykańska przesuwa się na północ, na zasadzie przyciągania przez głównego partnera i źródło bezpośrednich inwestycji. Monterrey, położone blisko granicy z Teksasem, to wschodząca przemysłowa metropolia Meksyku. W Chinach wzrost koncentruje się w nadmorskich konurbacjach Szanghaju i Kantonu/Hongkongu, gdzie generowane są największe zarobki i dochody.

Nie mniej widoczne jest przyciąganie historycznego gospodarczego centrum Europy – obszaru o kształcie banana rozciągającego się od Londynu po Mediolan (nazywanego przez geografów „europejskim bananem”). Najbogatsze części Włoch znajdują się na północy kraju, podobnie jak najbogatsze regiony Hiszpanii. Wschodzące hiszpańskie ośrodki przemysłowe to Barcelona i Bilbao. Z tych samych przyczyn gospodarki Słowacji i Węgier ciążą w kierunku zachodnim – w stronę gospodarczego centrum Europy.

Poprawa infrastruktury transportowej zawsze, z zasady, zwiększa przyciąganie dominujących rynków. Gęsta sieć połączeń drogowych, kolejowych i lotniczych, skupiona w ekonomicznym centrum Europy, wzmacnia ogólnoświatową dostępność i przyciąganie Europy. Wszystkie cztery porty lotnicze obsługujące największą liczbę pasażerów na tym kontynencie (Londyn, Paryż, Frankfurt i Amsterdam) leżą w obrębie lub w pobliżu gospodarczego centrum Europy.

Można z tego wyciągnąć dwie lekcje: pierwsza – prawie nie sposób przeciwstawić się przyciąganiu rynków; także tutaj występują zwycięzcy i przegrani; druga – nie można liczyć na to, że inwestycje w infrastrukturę transportową zmniejszą przyciąganie dominujących rynków.

7. Naturalnym wynikiem integracji gospodarczej i wzrostu handlu są korytarze handlowe, łączące rozwijające się miasta.

W Stanach Zjednoczonych istnienie od ponad 200 lat zintegrowanej (pozbawionej granic) gospodarki całego kontynentu oraz polaryzujące wpływy rynków i wymiana handlowa doprowadziły do powstania gęstej sieci wzajemnie powiązanych ze sobą korytarzy handlowych, napędzających gospodarki uprzywilejowanych w ten sposób miast.

W toku dalszej integracji i pogłębiania więzi europejskich należy spodziewać się jednoczesnego wzmocnienia dużych konurbacji oraz składających się z wielu miast korytarzy handlowych.

Najbardziej znane jest megalopolis rozciągające się na północno­‑wschodnim wybrzeżu USA, od Bostonu do Waszyngtonu, zamieszkane przez blisko 60 mln ludzi i obejmujące obszary Nowego Jorku, Filadelfii i Baltimore. Ta aglomeracja rozprzestrzenia się w kierunku południowym, wzdłuż głównych autostrad międzystanowych, obejmując dzisiaj szeroki pas rozwijających się miast pomiędzy Bostonem i Atlantą. Podobnie potężny korytarz wzrostu powstaje na Zachodnim Wybrzeżu, łącząc obszary San Diego, Los Angeles i Zatoki San Francisco.

Lekcja, którą można z tego wyciągnąć, dotyczy głównie Europy. W toku dalszej integracji i – miejmy nadzieję – pogłębiania więzi europejskich należy spodziewać się jednoczesnego wzmocnienia dużych konurbacji (czasami nawet ponadnarodowych, takich jak Kolonia­‑Akwizgran­‑Maastricht­‑Liège) oraz składających się z wielu miast korytarzy handlowych – nie tylko wzdłuż tradycyjnego „europejskiego banana”, ale także na linii powracających korytarzy, takich jak Hamburg­‑Berlin­‑Drezno­‑Praga­‑Wiedeń.

8. Rozmiar i położenie mają znaczenie – regiony nieposiadające żadnej z tych zalet są na gorszej pozycji.

Sytuacja regionów, które ani nie posiadają wystarczająco dużego miasta, ani nie leżą w obrębie (lub w pobliżu) korytarza handlowego, jest gorsza w warunkach obecnej gospodarki globalnej, opierającej się na wiedzy. Istnieją dwa wyjątki od tej reguły: regiony o naturalnym uroku (słońce, fale), atrakcyjne dla mobilnych społeczności (przypominam pkt 4), oraz regiony wyjątkowo obficie obdarzone zasobami naturalnymi (ropa, minerały, energia hydroelektryczna).

Można spierać się o to, co oznacza „wystarczająco” duże miasto. Pojęcie to ma inne znaczenie dla Chin (gdzie miasto z milionem mieszkańców uważa się za małe) i dla Nowej Zelandii (gdzie dziesięciokrotnie mniejsze może być postrzegane jako duże). Badania wskazują, że w warunkach europejskich i północnoamerykańskich konieczne jest osiągnięcie progu pół miliona mieszkańców, by zagwarantować autonomiczny potencjał rozwoju.

Badania podkreślają również istnienie silnego związku pomiędzy wielkością miasta a liczbą pracowników posiadających wyższe wykształcenie. Wysoko rozwinięte gałęzie przemysłu i działalność badawcza naturalnie ciążą ku aglomeracjom posiadającym duże uniwersytety oferujące wiele kierunków nauczania oraz dobre szkoły techniczne. Wszystkie najważniejsze ośrodki naukowo­‑technologiczne w Ameryce Północnej zlokalizowane są w metropoliach co najmniej jednomilionowych. Dwa najważniejsze pod tym względem regiony‑ Zatoka San Francisco i obszar Bostonu – zlokalizowane są w metropoliach ponadpięciomilionowych.

Równie mocno można spierać się o pojęcie dobrej lokalizacji. Oczywistą zaletą jest, na przykład, bliskość Nowego Jorku czy Frankfurtu. Oxford i Cambridge przyciągają wysoko rozwinięte gałęzie przemysłu nie tylko dlatego, że posiadają szacowne uniwersytety, ale również dlatego, że położone są w promieniu stu kilometrów od Londynu. Na tej samej zasadzie położenie w pobliżu rozwijającego się rynku jest korzystniejsze niż bliskość rynku podupadającego.

Najistotniejszą kwestią jest to, że wielkość i usytuowanie miasta to cechy dziedziczone, których nie da się łatwo zmienić. W przypadku mniejszych i położonych bardziej na uboczu miejscowości inicjatywy rozwojowe, które nie biorą pod uwagę ograniczeń związanych z rozmiarem i odległością, mają małe szanse powodzenia.

9. Wyspecjalizowany przemysł, oparty na dużych, o wysokim kapitale zakładach, rzadko stanowi receptę na długoterminowy wzrost.

Obszarom z tradycjami związanymi z górnictwem i przemysłem ciężkim wyjątkowo trudno jest przestawić się na nowoczesną gospodarkę opartą na wiedzy. Jest to również przestrogą – wyspecjalizowany przemysł często niesie ze sobą zalążek autodestrukcji. W Stanach Zjednoczonych podstawowym przykładem jest Detroit – kiedyś jedno z najszybciej rozwijających się miast, dzisiaj pogrążone w – wydaje się – nieodwracalnym procesie upadku. Oprócz Detroit można podać wiele innych przykładów: amerykański „pas rdzy” (nazwa mówi sama za siebie), angielskie Midlands, niemieckie Zagłębie Ruhry, belgijska Walonia itd.

Wspólną cechą wszystkich tych przykładów jest obecność dużych zakładów przemysłowych lub innych wielkich przedsięwzięć (jak kopalnie czy stocznie) – bardzo kapitałochłonnych i mających silne organizacje związkowe. Duży rozmiar przedsiębiorstwa ułatwia działalność związkową. Kapitałochłonność zaś, w połączeniu ze standardowymi technologiami produkcji masowej, oznacza z kolei, że przedsiębiorstwo (również pod wpływem dodatkowych nacisków ze strony związków) płaci relatywnie wysokie pensje za stosunkowo nisko wykwalifikowaną pracę. Powstające w wyniku tego środowisko, nieprzychylne z punktu widzenia długoterminowego rozwoju, niesie ze sobą skutki zarówno społeczne, jak i ekonomiczne: lokalne nastawienie mentalne i środowisko pracy, które nie sprzyja nauce na poziomie wyższym, innowacyjności czy powstawaniu nowych firm. Jeżeli mając niskie wykształcenie, można dobrze zarabiać, to po co studiować na uniwersytecie? Jeżeli zakład produkcyjny daje bezpieczeństwo zatrudnienia, to po co myśleć o zakładaniu własnej firmy?

Jak uczy historia podobnych miejsc, najgłębszym ich problemem jest to, że powstającą w ten sposób lokalną mentalność bardzo trudno zmienić. Tradycyjnie hutnicze i górnicze miasta Walonii czy Midlands pozostają w tarapatach od ponad pięćdziesięciu lat. Nastawienia mentalne, wyrobione przez duże zakłady przemysłowe i środowisko związkowe, mogą utrzymywać się jeszcze długo po zamknięciu ostatniego zakładu czy kopalni. Nie znam ani jednego przypadku, gdzie udało się znaleźć łatwe rozwiązanie tego problemu. Droga do uzdrowienia jest zawsze długa.

Nauka płynąca w tym przypadku niekoniecznie podnosi na duchu: obszary tego rodzaju wymagają specjalnej troski i zróżnicowanych strategii – dostosowanych do społeczności. Gotowe narzędzia nie istnieją.

10. Obszary peryferyjne – jeśli mają się rozwijać – muszą być konkurencyjne kosztowo.

Chyba że, jak wspominałem wcześniej, są szczęśliwymi posiadaczami bardzo bogatych zasobów naturalnych czy też mają wyjątkowy urok. Miejscowość, która nie jest dużym miastem ani nie leży w pobliżu dużego miasta i nie jest łatwo dostępna dla dużych rynków, musi zrekompensować swoje niekorzystne położenie poprzez zaoferowanie czegoś innego. Niemal we wszystkich przypadkach, w których wcześniej peryferyjne lub w inny sposób niekorzystnie usytuowane miejscowości zdołały dokonać zwrotu i przyciągnąć przedsiębiorczość, stało się tak ze względu na relatywnie niższe koszty – zwłaszcza niższe koszty pracy.

Rynek pracy musi być elastyczny. Jeżeli społeczności o niekorzystnym położeniu geograficznym mają stawać do rywalizacji, należy pozwolić na to, by koszty były niższe niż w innych częściach kraju.

Z wyjątkiem urokliwych miejscowości nadmorskich dobrym przykładem jest tutaj amerykańskie Południe. Ze swojego matecznika w Detroit przemysł samochodowy konsekwentnie przesuwa się coraz bardziej na południe: do małych i średnich miast stanów Kentucky, Tennessee i Alabama. Przemysł tekstylny i odzieżowy w znacznym stopniu przemieścił się z Nowej Anglii i Nowego Jorku do Północnej i Południowej Karoliny. Nietrudno znaleźć przyczyny takiej sytuacji. We wszystkich przypadkach nowe miejsca oferują otoczenie mniej przesycone związkami zawodowymi (często z tzw. prawem do pracy, zakazującym umów związkowych z pracodawcą) oraz niższe płace, a także niższe ceny nieruchomości i koszty infrastrukturalne. Jest mało prawdopodobne, by wspomniane zakłady przemysłowe przeniosły się do małych i średnich miast Południa – a już na pewno nie w tak masowej skali – w przypadku braku zachęty kosztowej. Mogłyby wówczas po prostu przenieść się do Meksyku czy Ameryki Środkowej, co i tak zrobiło wiele innych zakładów.

Płynie z tego ważna lekcja, choć niekoniecznie łatwa do przyjęcia przez społeczności leżące na uboczu: należy unikać rozwiązań prawnych opierających się wyłącznie na przepisach ogólnokrajowych – zwłaszcza w zakresie rynku pracy. Trzeba też wystrzegać się stosowania ogólnokrajowych umów związkowych. Rynek pracy musi być elastyczny. Jeżeli społeczności o niekorzystnym położeniu geograficznym mają stawać do rywalizacji, należy pozwolić na to, by koszty były niższe niż w innych częściach kraju. To może okazać się jedynym rozwiązaniem.

Czasami jeden człowiek – dynamiczny burmistrz czy przedsiębiorca – może zdecydować o sukcesie. Istotnym warunkiem powodzenia jest również to, by lokalna społeczność sprzyjała nauce, innowacyjności i przedsiębiorczości.

11. Wiele czynników pozostaje niewyjaśnionych – aktywa niematerialne, dobre (lub złe) zarządzanie czy zwykłe szczęście nigdy nie są elementami bez znaczenia.

Liczy się wielkość miasta, ale również wiele innych kwestii (oprócz położenia i klimatu). Nawet bardzo duże miasta mogą przeżywać załamania. Najbardziej zaawansowane modele ekonometryczne rzadko kiedy pozwalają na wyjaśnienie więcej niż 50 proc. zmian zaobserwowanych w rozwoju miast czy regionów. Czasami jeden człowiek – dynamiczny burmistrz czy przedsiębiorca – może zadecydować o sukcesie. Istotnym warunkiem powodzenia jest również to, by lokalna społeczność sprzyjała nauce, innowacyjności i przedsiębiorczości. Miasto musi być zarządzane sprawnie i uczciwie; powinny zostać zapewnione także usługi komunalne. To oczywiste podstawy dobrego zarządzania miastem, które nie wymagają specjalnego komentarza – ale niekoniecznie muszą być obecne w krajach rozwijających się. Dobrego zarządzania nie można łatwo zmierzyć czy wprowadzić do wzorów ekonometrycznych.

Istotnym punktem jest otwartość gospodarki miasta. Ludzie i firmy mogą przychodzić i odchodzić wedle własnego uznania. W dużych, zróżnicowanych gospodarkach, takich jak Stany Zjednoczone czy Unia Europejska – posiadających struktury federalne lub quasi­‑federalne i o głęboko zakorzenionych tradycjach lokalnej autonomii – dobre zarządzanie to nie tylko cnota, ale wręcz konieczność konkurencyjna. Miasta źle zarządzane, słynące z korupcji, przemocy czy niesprawnych instytucji, zawsze będą omijane.

W Stanach Zjednoczonych dodatkowym czynnikiem leżącym u podstaw rozciągniętego w czasie procesu podupadania Nowego Orle­anu (na długo przed huraganem Katrina) była zła sława miasta – zasłużona czy nie – dotycząca endemicznej korupcji, kumoterstwa i ogólnie złego zarządzania. Stan Luizjana, w którym leży Nowy Orlean, ma bogatą (i niefortunną) tradycję niedoinwestowania w dziedzinie edukacji, skutkującą jednym z najniższych wskaźników wykształcenia na terenie Stanów Zjednoczonych. Na drugim końcu spektrum, mimo „ekscentrycznego” położenia geograficznego, aglomeracja Minneapolis­‑St. Paul systematycznie wyprzedza inne miasta amerykańskie pod względem wielu wskaźników. Obszar ten cieszy się reputacją aglomeracji dobrze zarządzanej, a stan Minnesota tradycyjnie dużo inwestuje w edukację – co może być historyczną spuścizną po okresie osadnictwa skandynawskiego. Również takie kwestie trudno ująć w modele matematyczne.

12. Rząd centralny – jeżeli pragnie maksymalizować szanse wszystkich społeczności w kraju – powinien koncentrować się na dostarczaniu wysokiej jakości centralnie finansowanej infrastruktury (zarówno społecznej, jak i technicznej) oraz na zapewnieniu ogólnokrajowych ram instytucjonalnych, umożliwiających osiągnięcie wystarczającego stopnia elastyczności lokalnego rynku pracy.

Taki wniosek naturalnie wypływa z poprzednich jedenastu punktów. Podejście takie pozostawia jednak wiele kwestii do rozstrzygnięcia na poziomie warunków lokalnych – tak jak normalnie ma to miejsce w społeczeństwie demokratycznym.

Jaka infrastruktura będzie finansowana i na którym poziomie administracyjnym będzie odbywać się zarządzanie, to w dużej mierze kwestie politycznego wyboru i spuścizny instytucjonalnej – różnej w różnych krajach, szczególnie jeśli chodzi o tzw. infrastrukturę społeczną, czyli między innymi placówki oświatowe. W Stanach Zjednoczonych, szkolnictwo podstawowe jest w dużej mierze finansowane i zarządzane na poziomie lokalnym, w Kanadzie – na poziomie prowincji, a w większości jednorodnych państw europejskich – na poziomie ogólnokrajowym. W przypadku szkolnictwa wyższego zróżnicowanie w zakresie odgórnego finansowania i zarządzania placówkami jest jeszcze większe – od modelu całkowicie (lub w większości) prywatnego i zdecentralizowanego po model bardzo scentralizowany i finansowany ze środków publicznych.

Pomijając infrastrukturę społeczną, państwo musi zapewnić co najmniej dobre funkcjonowanie ogólnokrajowych systemów transportowych, by nie „karać” ponad miarę małych społeczności leżących na uboczu. Dotyczy to nie tylko publicznych wydatków na budowę i utrzymywanie infrastruktury technicznej (dróg, portów czy lotnisk – jeżeli nie pozostają one w rękach prywatnych), ale również stosownych rozwiązań prawnych, zapewniających konkurencję pomiędzy dostawcami transportu. Wracając do Stanów Zjednoczonych, jest bardzo mało prawdopodobne, by różne gałęzie przemysłu amerykańskiego przeniosły się na Południe, a na pewno nie na tak masową skalę, gdyby nie federalne inwestycje w system autostrad międzystanowych. Aby doszło do takiej migracji, potrzebne były zarówno elastyczne rynki pracy, jak i odpowiednie elementy infrastrukturalne. W Europie wielkim dobrodziejstwem dla wielu mniejszych społeczności usytuowanych peryferyjnie okazało się otwarcie nowych połączeń lotniczych w związku z dopuszczeniem do rynku tanich przewoźników.