Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rynek tworzą konsumenci i producenci. Jego tożsamość rozumiana terytorialnie jest łatwa do zdefiniowania – to po prostu zbiór konsumentów i producentów operujących na terenie danego regionu czy kraju. Już dużo trudniej określić tożsamość samych konsumentów, a w przypadku producentów jest to jeszcze większe wyzwanie. Kim jest konsument, którego wzorce konsumpcji określone są w dużej mierze przez importowane wpływy kulturowe, czyli takie, które zostały wytworzone poza granicami danego regionu czy kraju? Czy producent rodzimego pochodzenia, sprzedający towary pod własną marką, lecz wytworzone gdzie indziej, jest nadal firmą o ojczystej tożsamości? A gdy właściciele przedsiębiorstwa znajdują się za granicą i tam transferowane są zyski, mimo podatków płaconych lokalnie, to czy wciąż jest to rodzime przedsiębiorstwo?

Tożsamość firm ma wpływ na decyzje ekonomiczne, a najsilniej związane z celami rozwojowymi kraju są przedsiębiorstwa właścicielskie.

Tożsamość przedsiębiorstw a rozwój kraju
W dobie globalizacji pojęcie tożsamości – długo ignorowane przez teorie ekonomiczne – staje się nowym obszarem zainteresowań zarówno teoretyków, jak i praktyków. Zjawisko to można mierzyć siłą przywiązania do miejsca czy stylu życia, a przede wszystkim poczuciem lojalności wobec określonej grupy społecznej. Z przywiązania i przynależności osiągana jest satysfakcja i poczucie sensu – świadomość działania w imię wyższych wartości. Charakter i siła tożsamości mają istotny wpływ na wybory ekonomiczne zarówno konsumentów, jak i producentów. Toteż coraz ważniejsze wydaje się pytanie o wpływ tego zjawiska na szeroko rozumiany rozwój Polski. Z punktu widzenia kraju nie bez znaczenia jest tożsamość funkcjonujących na jego obszarze przedsiębiorstw. Większą wrażliwość na problemy rozwojowe będzie miał właściciel o silnym poczuciu lojalności wobec społeczności lokalnej niż ten, który nie ma z nią nic wspólnego. Niemniej, przywiązanie to jest postrzegane – często niesłusznie – jako sprzeczne z celami ekonomicznymi przedsiębiorstwa, a tym samym niepożądane. Sposób rozwiązywania tak nakreślonego konfliktu ma zasadnicze znaczenie dla rozwoju danego społeczeństwa czy kraju.
Mając na uwadze kryterium tożsamościowe, przedsiębiorstwa w Polsce można podzielić na trzy zasadnicze grupy: 1) przedsiębiorstwa państwowe i spółki Skarbu Państwa, 2) przedsiębiorstwa­‑oddziały koncernów międzynarodowych, 3) przedsiębiorstwa właścicielskie, w których decydujący głos ma polski indywidualny właściciel lub właściciele. Pierwsza grupa ma wpisaną polską tożsamość niejako „statutowo”. Nie oznacza to jednak, że konflikty powstające pomiędzy celami ekonomicznymi i społecznymi są zawsze rozwiązywane w jednoznaczny sposób na korzyść aspektów społecznych. W przypadku koncernów międzynarodowych nie należy się spodziewać silnego przywiązania do interesów rozwojowych danego społeczeństwa czy kraju. Ośrodek decyzyjny takich firm znajduje się poza obszarem oddziaływania społecznych lojalności. Zdarzają się jednak przypadki istnienia pewnej więzi – przynajmniej na afirmatywnym poziomie. Niewątpliwie najsilniej związana z celami rozwojowymi kraju – przynajmniej potencjalnie – jest grupa przedsiębiorstw właścicielskich. Stąd ich szczególne znaczenie dla rozwoju Polski.

Dopóki przedsiębiorstwa właścicielskie charakteryzują się dodatnią dynamiką wzrostu, ich polska tożsamość prowadzi organicznie do rozwoju lokalnego.

Przedsiębiorstwa właścicielskie w Polsce
Przedsiębiorstwa właścicielskie mają różne pochodzenia. Pewną grupę stanowią te kupowane i przejmowane w procesie prywatyzacji, inną – firmy tworzone od zera na bazie własnego lub pożyczonego kapitału. Jedne i drugie znalazły swoje nisze rynkowe, często korzystając z okresu quasi­‑monopolu na pewnym ograniczonym obszarze, na pewien czas, na jakiś produkt, półprodukt lub usługę. Nisza ta ma dziś charakter terytorialny albo produktowy, określając stopień specjalizacji firmy. Niektóre przedsiębiorstwa w trakcie profesjonalizacji skorzystały z intensywnego transferu technologii (poprzez zakup licencji i środków produkcji), a proces ten trwa nadal, będąc współfinansowany przez środki unijne (stąd duża popularność programów właśnie o takim charakterze). Inne wypracowały własne produkty i technologie. Jednak znaczna część przedsiębiorstw właścicielskich nie dokonała wystarczających inwestycji. W takich firmach konkurencyjność opiera się na niskich kosztach pracy i „quazi­‑monopolowym” charakterze sprzedaży, przez co ich przyszłość jest zagrożona.
Przedsiębiorstwa właścicielskie mają znaczący wpływ na zatrudnienie w Polsce. Dopóki charakteryzują się one dodatnią dynamiką wzrostu, ich polska tożsamość prowadzi organicznie do rozwoju lokalnego. Ważne jest więc, jak przedsiębiorstwa te widzą swoją przyszłość oraz jakie mają aspiracje i plany. Można założyć, że jeżeli warunki ekonomiczne inwestycji w rodzimej lokalizacji będą tylko nieznacznie gorsze niż w innym miejscu, to lojalność właścicielska wpłynie pozytywnie na wybór lokalny. Oczywiście jeżeli tożsamość ta jest uświadomiona.
Poziom samoświadomości własnej tożsamości jest wśród polskich przedsiębiorców­‑właścicieli bardzo różny, podobnie jak wynikające z niego skutki rozwojowe. Zasadniczo pod tym kątem można ich podzielić na trzy typy. Pierwszy widzi swoje cele wyłącznie w kategoriach indywidualnych korzyści majątkowych. Przywiązanie do pracowników czy rozwoju lokalnego postrzega natomiast jako ograniczenie, którego należy się pozbyć lub przynajmniej je zminimalizować. Problem polega na tym, że jest to widzenie krótkowzroczne, ponieważ pozbawia dostępu do większej motywacji pracowniczej i ogranicza rozwój przedsiębiorstwa. Typ drugi postrzega swoje cele szerzej, ale nie posiada odpowiednich narzędzi do ich realizacji. Trzeci typ nie tylko widzi swoją rolę szeroko, lecz ma też głębokie poczucie swojej tożsamości i potrafi je wykorzystać. Tacy przedsiębiorcy­‑właściciele mają zazwyczaj ofensywną strategię i więcej inwestują, w tym w kompetencje pracowników, a ich firmy są bardziej innowacyjne i mają lepszą dynamikę rozwoju niż średnia. Wiedzą oni, że aby rozwijać się na rynku, trzeba jak najlepiej zaspokajać potrzeby klientów – a już na pewno lepiej niż konkurencja – i że wymaga to współpracy wewnątrz organizacji i na zewnątrz, czyli wysokiej kultury przedsiębiorstwa.
Statystyczny rozkład polskich przedsiębiorstw właścicielskich według powyższej typologii nie został zbadany. Jest wiele przykładów przedsiębiorstw należących do każdego z wymienionych typów. Można postawić tezę, że te należące do pierwszej grupy będą zanikać wraz z wypełnieniem indywidualnych celów ekonomicznych właścicieli. Szansą dla nich jest sukcesja i inne podejście następców. Proces wymiany generacyjnej już się zaczął i jego przebieg wpłynie znacząco na rozwój uczestniczących w nim firm. W drugiej grupie znajdują się przedsiębiorstwa, w których następują przekształcenia, jednak nie we wszystkich przypadkach wprowadzanie nowych narzędzi (np. wdrożenie nowoczesnych systemów zarządzania zakładających delegację uprawnień) kończy się powodzeniem. Często tego typu zmiany okazują się dla przedsiębiorców­‑właścicieli zbyt wymagającym zadaniem. Wynika to głównie z występującej typowo w tej grupie, chronicznej nieufności wykształconej w trakcie praktyki biznesowej pierwszego okresu transformacji. W większości przypadków część, a czasami całość relacji handlowych jest bezpośrednio zależna od pozycji i relacji samego przedsiębiorcy­‑właściciela. Podobnie wewnętrzna kontrola działania przedsiębiorstwa jest skupiona wyłącznie w jego rękach. To powody, dla których – nawet jeżeli występują cele przekraczające indywidualne potrzeby materialne właściciela – pojawia się ograniczenie w postaci wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa i trudność jej zmiany.

Wielu właścicieli -zarządzających odniosło sukces indywidualny i zaspokoiło aspiracje materialne, nie stworzyło natomiast podstaw organizacyjnych do trwałego rozwoju swoich przedsiębiorstw.

Potrzeba samouświadomienia
Wielu właścicieli­‑przedsiębiorców odniosło sukces indywidualny i w pełni (jeżeli nie w nadmiarze) zaspokoiło swoje aspiracje materialne. Nie odnieśli oni jednak sukcesu jako zarządzający, to znaczy nie stworzyli podstaw organizacyjnych do trwałego rozwoju swoich przedsiębiorstw. Sytuacja ta wywołuje dużą niepewność co do dalszego funkcjonowania tychże firm i zatrudnionych w nich pracowników. To także zagrożenie dla społeczności lokalnych, dla których tego typu przedsiębiorstwa często są głównymi pracodawcami.
Pozytywne zmiany nie są niemożliwe. Jak wszystkie, wymagają najpierw wyznaczenia celów przekraczających indywidualne potrzeby materialne i głębszego samouświadomienia tożsamości przedsiębiorstwa i samego właściciela. Dopiero w tak nakreślonym procesie rodzi się wola zmian wewnętrznych i potrzebna do nich energia. Mogą one przybrać formę dobrze przygotowanej sukcesji bądź połączenia przedsiębiorstwa z innym, oferującym wniesienie bardziej rozwiniętej wewnętrznej kultury organizacyjnej. Niewykluczone jest także bardziej wymagające, ale znacząco podnoszące wartość przedsiębiorstwa w dłuższym okresie, przekształcenie organiczne.

Przedsiębiorstwa właścicielskie stanowią ważny, choć trudno wymierny element polskiej i pomorskiej gospodarki. W statystyce publicznej nie istnieje bowiem odrębna kategoria dla firm, w których właściciele pełnią jednocześnie rolę zarządczą. Można jednak przypuszczać, że większość z nich kwalifikuje się do sfery mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Należy przy tym zaznaczyć, że sektor MSP jako kategoria statystyczna (patrząc choćby na liczbę przedsiębiorstw) jest zdominowany przez jednoosobowe działalności gospodarcze. Są to podmioty, które de facto nie tworzą i nie rozwijają struktur organizacyjnych.

Mając powyższe na uwadze, warto baczniej przyjrzeć się roli MSP w kreowaniu rozwoju gospodarki czy tworzeniu miejsc pracy. Spojrzenie to ma szczególny wymiar w województwie pomorskim ze względu na wyższy niż przeciętnie poziom przedsiębiorczości i udział w zatrudnieniu. Postawy, decyzje, umiejętności zarządcze właścicieli mikro, małych i średnich przedsiębiorstw zdecydowanie bardziej determinują perspektywy rozwoju gospodarczego w regionie niż przeciętnie w kraju.

Ważne dla gospodarki
W 2008 r. co trzecia złotówka produktu krajowego brutto powstała dzięki działalności firm zatrudniających nie więcej niż dziewięciu pracowników. Kolejne 17 proc. to udział firm małych (10–49) oraz średnich (50–249). W rezultacie na cały sektor MSP przypadło prawie 47 proc. ogólnopolskiego produktu krajowego brutto. Partycypacja tej grupy w produkcji wytwarzanej w poszczególnych branżach jest jednak zróżnicowana. MSP dominuje w obsłudze nieruchomości i firm, budownictwie oraz handlu i naprawach. Jego rola natomiast jest marginalna w przypadku górnictwa i kopalnictwa, zaopatrywania w energię elektryczną, wodę czy gaz.

Rysunek 1. Pracujący według klas wielkości przedsiębiorstw (niefinansowych) w województwach w 2008 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych BDL GUS

W ciągu wielu lat wkład mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w tworzenie gospodarki zmienił się znacznie. W 1997 r. na sektor MSP przypadało około 52,7 proc. wartości dodanej wytworzonej w kraju*. Udział ten rósł do roku 2000, po czym zaczął spadać (choć w 2008 r. wyniósł 53,9 proc. i nadal był większy niż przed 11 laty). Najniższą dynamiką pod tym względem charakteryzowały się firmy mikro, co jest po części wynikiem wstąpienia Polski do Unii Europejskiej. Akcesja bezpośrednio przyczyniła się do rozwoju podmiotów dużych poprzez diametralne polepszenie warunków prowadzenia działalności gospodarczej dla inwestorów zagranicznych. Mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa, skupiając się na zaspokajaniu popytu krajowego, w zdecydowanie mniejszym stopniu skorzystały z dobrodziejstw wspólnego rynku (udział sektora MSP w eksporcie wynosi nieco ponad 27 proc. i jest ponaddwukrotnie niższy od udziału w tworzeniu wartości dodanej)**.

Kluczowe dla rynku pracy
Na każde trzy stanowiska pracy*** dwa to efekt popytu na zatrudnionych zgłaszanego przez mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa. Innymi słowy, kondycja tej grupy w ponad 66 proc. przesądza o stanie polskiego rynku pracy.
W przypadku województwa pomorskiego znaczenie to jest jeszcze większe. Okazuje się bowiem, że zaledwie co piąte miejsce pracy w regionie tworzone jest w firmach dużych. Pozostałe 80 proc. przypada na sektor MSP.
Podobnie jak w przypadku udziału w wartości dodanej, zmiany w zatrudnieniu, obserwowane w ostatnich latach, wskazują na malejące znaczenie mikroprzedsiębiorstw. O ile w 2003 r. w całej Polsce tworzyły one prawie 42 proc. miejsc pracy****, o tyle na koniec 2008 r. udział ten spadł do nieco ponad 39 proc. Na rynku pracy rośnie natomiast znaczenie przedsiębiorstw małych – zatrudniających od 10 do 49 pracowników.

Rysunek 2. Pracujący według klas wielkości przedsiębiorstw (niefinansowych) w województwie pomorskim w latach 2003–2008

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych BDL GUS

Od tendencji ogólnopolskiej odbiega natomiast trend obserwowany w województwie pomorskim. Kryzys gospodarczy utrwalił odrębną od krajowej specyfikę rynku pracy Pomorza. Liczba pracujących w dużych firmach zmniejszyła się (w porównaniu z 2007 r.), powodując spadek udziału tej grupy przedsiębiorstw w strukturze pracujących. W tym samym okresie w sektorze MSP zatrudnienie rosło. W rezultacie na koniec 2008 r. udział podmiotów mikro w rynku pracy przekroczył 47 proc., a w przypadku firm zatrudniających 10–49 osób sięgnął 13,8 proc.

Silnie inwestujące i wysoce rentowne
Inwestycje poniesione przez przedsiębiorstwa mikro, małe i średnie w istotny sposób kształtują całkowity poziom inwestycji realizowanych w gospodarce. W województwie pomorskim zjawisko to jest zdecydowanie silniejsze od obserwowanego przeciętnie w kraju. Pomorskie MSP generują ponad połowę nakładów inwestycyjnych w regionie. Co więcej, w niektórych branżach całkowity poziom inwestycji zależy głównie od decyzji podejmowanych w firmach mikro, małych i średnich. Są to m.in. budownictwo, obsługa nieruchomości oraz firm.

Rysunek 3. Nakłady inwestycyjne w przedsiębiorstwach (niefinansowych) według klas wielkości w województwach w 2008 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych BDL GUS

Sektor MSP również efektywnie gospodaruje pieniędzmi. Im mniejszy podmiot, tym większa rentowność. W 2008 r. na 1 zł obrotu w dużym przedsiębiorstwie (zatrudniającym powyżej 249 osób) przypadało 5 gr zysku. Dla firmy małej wartość ta wynosiła już 8 gr, a w przypadku mikroprzedsiębiorstwa aż 16 gr. Obserwowane zróżnicowanie nie zmieniło się znacząco w okresie ostatnich pięciu lat.

Liczne
Struktura rejestru podmiotów gospodarki narodowej wskazuje dominację sektora małych i średnich firm w liczbie przedsiębiorstw ogółem. W 2010 r. spośród ponad 3,9 mln podmiotów zarejestrowanych w REGON 3,7 mln (95 proc.) stanowiły podmioty mikro o zatrudnieniu nieprzekraczającym dziewięciu osób. W Pomorskiem omawiana relacja kształtowała się na nieznacznie wyższym poziomie (95,2 proc.).

Rysunek 4. Liczba podmiotów zarejestrowanych w REGON na 10 tys. mieszkańców w województwach w 2009 r.

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych BDL GUS

Nadmorskie województwa zawsze utożsamiane były z wysokim poziomem przedsiębiorczości. Rzeczywiście, liczba firm w stosunku do liczby mieszkańców plasuje województwo pomorskie w czołówce rankingu regionalnego. Co więcej, ma ono wyższą od przeciętnej w kraju dynamikę zmian. W latach 2002–2010 liczba przedsiębiorstw zarejestrowanych w Pomorskiem wzrosła o ponad 20 proc., przy ogólnopolskiej wartości tego wskaźnika na poziomie 12,7 proc.***** Cechą charakterystyczną regionu jest ponadprzeciętnie rozwinięty sektor przedsiębiorstw najmniejszych. Jednak analiza zmian zachodzących w ostatnich ośmiu latach wskazuje na rosnącą rolę przedsiębiorstw małych, przy spadającym udziale podmiotów mikro.

Krótko żyjące
Zarówno wysoki poziom przedsiębiorczości, jak i dynamika liczby nowo rejestrowanych firm dają powody do zadowolenia. Jednak niewielu spośród zakładających działalność gospodarczą udaje się wyjść poza skalę działalności mikroprzedsiębiorstwa. Statystyki przeżywalności nowo zakładanych podmiotów gospodarczych są nieubłagane. Pierwszy rok działalności eliminuje z rynku co trzecią nowo założoną firmę. Po drugim roku pozostaje nie więcej niż połowa. W ciągu czterech lat ubywa ich 2/3, a w piątym roku na rynku pozostaje nie więcej niż 29 proc. Inaczej wygląda to w przypadku firm, które od początku zatrudniają pracowników. Wydaje się oczywiste, że przedsiębiorstwo, które decyduje się na zawarcie umów o pracę, jest firmą bardziej dojrzałą. Nie dziwi zatem, że prawdopodobieństwo, iż przetrwa ona pierwszy rok działalności, jest wyższe niż innych podmiotów w tej grupie. O ile w przypadku przedsiębiorstw niezatrudniających pracowników prawdopodobieństwo przetrwania pięciu lat sięga 20 proc. o tyle w dla firm zatrudniających pracowników najemnych przekracza 52 proc.

Rysunek 5. Wskaźnik przeżywalności przedsiębiorstw w zależność od ich wieku (przyjęto średnią z lat 2001–2008)

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

Od lat dominujące
Analiza podstawowych kategorii ekonomicznych potwierdza istotne znaczenie sektora małych i średnich przedsiębiorstw (a co za tym idzie – przedsiębiorstw właścicielskich) dla gospodarki kraju i jeszcze większe dla gospodarki Pomorza. Trudno jednak wskazać bardzo wyraźne tendencje. O ile druga połowa lat 90. to okres, w którym obserwowano wzrost wpływów MSP, o tyle po roku 2000 nastąpiło odwrócenie trendu. Podobne tendencje obecne były na rynku pracy. Począwszy od 2003 r., pomimo rosnącego zatrudnienia, rola sektora w kreowaniu miejsc pracy nieznacznie zmalała. Zmiany obserwowane w Pomorskiem były bardzo podobne. Spadkowi znaczenia w tworzeniu miejsc pracy przez podmioty mikro towarzyszył wzrost roli przedsiębiorstw dużych.

 

*Upraszczając: udział w wartości dodanej jest lepszym wskaźnikiem pozwalającym ocenić zmianę zaangażowania MSP w gospodarkę niż udział w PKB, ze względu na proces integracji Polski z UE, w istotny sposób zmieniający warunki handlu zagranicznego (cła są elementem PKB).

**Raport o stanie małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2008–2009, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010, str. 79.

***Tworzonych poza sektorem finansowym.

****W przedsiębiorstwach spoza sektora finansowego.

*****Dane REGON.

Oto krótka historia Samuela Waltona*, człowieka z jednej strony niezwykłego, z drugiej – zupełnie zwyczajnego. Założyciela dwóch amerykańskich sieci sprzedaży detalicznej, Wal­‑Mart i Sam’s Club, określanego mianem najlepszego biznesmena, jakiego Ameryka kiedykolwiek widziała**. Skromnego człowieka z prowincji, który potrafił stworzyć kapitalistyczne imperium. Jego historia to dowód, że często wyśmiewany „amerykański sen” może stać się realny. Samuel nie odziedziczył fortuny i nie wygrał milionów w lotka, ale będąc dojrzałym już mężczyzną, zaryzykował, wierząc, że mu się uda.

Wal­‑Mart zawdzięcza swój sukces charakterowi, osobowości i pomysłowości Sama. Walton czynił wszystko z pasją. Kochał to, co robił. Wierzył w swój biznes, który tworzył od podstaw, i w powodzenie – bardziej niż ktokolwiek inny.
Zanim dorobił się majątku szacowanego na 28 mld dolarów, początki jego kariery były raczej skromne.

Skromne początki
Samuel Walton urodził się 29 marca 1918 r. w Oklahomie. Jego rodzina żyła na farmie do roku 1923. Ponieważ takie życie nie przynosiło wystarczających dochodów, ojciec Sama zdecydował się powrócić do wcześniejszej profesji, jaką było doradztwo kredytowe, i przeniósł się wraz z rodziną do Missouri. Przez kilka lat zmieniali miejsce zamieszkania w obrębie tego stanu. To ukształtowało w Samuelu zdolności radzenia sobie w różnych okolicznościach.
Sam był bardzo aktywnym chłopcem. Już w szkole podstawowej został najmłodszym w stanie skautem (Eagle Scout), co w późniejszych latach zadecydowało o przyznaniu mu nagrody Eagle Scout Award od The Boy Scouts of America.
Dorastał w czasach Wielkiego Kryzysu. Podejmował wiele prac, aby pomóc rodzinie wiązać koniec z końcem. Rodzice mieli krowę, którą Sam doił, a mleko butelkował i dostarczał klientom. Roznosił także gazety. W szkole średniej odnosił wielkie sukcesy w sporcie, grając w koszykówkę i futbol. Był wiceprezydentem, a potem prezydentem kolegium studenckiego. Kończąc szkołę średnią, został uhonorowany tytułem Najbardziej Wszechstronnego Chłopca.
Walton ukończył studia I stopnia w dziedzinie handlu w 1940 r. na University of Missouri w Kolumbii. W czasie studiów pracował dorywczo, m.in. jako kelner. Dołączył do bractwa studenckiego Beta Theta Pi i do profesjonalnego bractwa biznesowego Alpha Kappa Psi, którego został stałym prezydentem. Nie kontynuował nauki.
Po ukończeniu studiów Samuel rozpoczął staż w sklepie sieci J.C. Penney w Des Moines w stanie Iowa. Rozwój jego kariery przerwała wojna. Wkrótce po przystąpieniu USA do działań wojennych Sam zasilił szeregi armii. Przydzielono go do żandarmerii wojskowej. Jeszcze przed powołaniem, w 1943 r., ożenił się z Helen Robson, którą poznał w Oklahomie.
Po wojnie Sam postanowił nie wracać do pracy do Penney’a. Chciał utrzymywać siebie i rodzinę, prowadząc własny interes. Za 5 tys. dolarów i pożyczone od teścia 20 tys. dolarów kupił sklep należący do sieci Bena Franklina, który konkurował z sieciami Woolworth i McCrory w Newport w stanie Arkansas. Dzięki ambicji, wytrwałości i talentowi Sama jego sklep stał się wkrótce najbardziej popularny w okolicy. Od samego początku Sam wdrażał pionierskie metody – oferował szeroką gamę towarów o niskich cenach, przedłużał godziny otwarcia, kupował tanio towary w hurtowych ilościach, aby oferować klientom niższe ceny. Obserwował rynek i potrafił wykorzystać wszystkie nowości, które się na nim pojawiały.
W 1950 r. wygasła dzierżawa sklepu, więc Sam przeniósł się do Bentonville, gdzie kupił inny sklep w sieci Bena Franklina. Nazwał go Walton’sFive&Dime. Był to sklep z towarami za 5 i 10 centów.
Od tego momentu Sam zaczął tworzyć sieć w sieci. Otwierał nowe sklepy. Przełomowym momentem w jego karierze stało się uzyskanie w 1953 r. licencji pilota. Dzięki temu mógł zakładać nowe punkty w dalej położonych miejscowościach. Podróżował zakupionym przez siebie, używanym samolotem i wyszukiwał najlepsze lokalizacje.
Sam bacznie obserwował też konkurencję. Wprowadzał w swojej sieci nowe rozwiązania zastosowane wcześniej przez innych, które podnosiły jakość usług i obniżały koszty. Jednym z nich była samoobsługa. Sam wyznawał zasadę: wciąż próbuj nowych rozwiązań i nie obawiaj się niepowodzenia. Tę maksymę polecał też stosować swoim współpracownikom.
W 1952 r. Sam otworzył nowy sklep w Fayetteville w stanie Arkansas. Nosił on tę samą nazwę, czyli Walton’sFive&Dime, ale nie należał już do sieci Franklina. Oczywiście sklep odniósł podobny sukces. Sam przejmował ludzi konkurencji. Rozpuszczał u niej informacje, że szuka dobrych pracowników. W ten sposób zainteresował Willarda Walkera, menedżera sklepu sieci TG&Y. Zawsze pionierski, Sam zrobił kolejną niezwykłą rzecz – zaoferował Walkerowi procent z zysków sklepu, patentując w ten sposób szeroko dziś znane pojęcie „udział w zyskach”.

Samuel Walton zapewniał sobie lojalność pracowników poprzez ich udział w zyskach. Pozwalał menedżerom inwestować w sklepy, które prowadzą, i otwierać nowe.

Wkrótce Sam podjął decyzję, aby przesunąć kasy sklepowe bliżej wyjścia. Klienci mogli teraz za wszystko płacić w jednym miejscu. Udział pracowników w zyskach gwarantował ich lojalność. Sam kontynuował otwieranie sklepów, a pomagali mu w tym brat, teść oraz szwagier. Placówki handlowe były coraz większe, nazywały się teraz Walton’s Family Centre. Właściciel pozwalał swoim menedżerom być partnerami biznesowymi poprzez inwestowanie w sklepy, które prowadzą, i w każde nowe, które otworzą. Chciał dać im motywację do maksymalizacji zysków. Dostrzegając korzyści dla siebie, widział też interes innych. I chciał się z nimi dzielić. Sam i jego brat Bud byli już właścicielami 16 sklepów wielobranżowych w Arkansas, Missouri i Kansas.
Sam był bardzo aktywnym członkiem lokalnej społeczności. Został prezydentem miejscowego klubu Rotary, jako prezydent izby handlowej zasiadał w radzie miejskiej Bentonville oraz w zarządzie miejskiego szpitala. Ustanowił program rozwoju małej ligi bejsbolowej. Z wiekiem nie zatracał swojej dziecięcej wszechstronności.

Stale się rozwijał
2 lipca 1962 r. Samuel postanowił otworzyć swój pierwszy magazyn dyskontowy w Rogers w stanie Arkansas. Co istotne, w tym samym roku rozpoczęły działalność inne sklepy tego typu – konkurencja dla Wal­‑Martu – Kmart założony przez S.S. Kresgego, Woolco założony przez sieć Woolwortha oraz Target założony przez Dayton Hudson. Wszystkie te firmy odniosły rynkowy sukces, ale żadna nie dorównała potędze Wal­‑Martu.
Początkowo Sam realizował koncepcję sklepu dyskontowego, która polegała na tym, że kupuje się towary po niskiej cenie w dużych ilościach, magazynuje, a potem tanio sprzedaje (buy it low, stack it high, sell it cheap). Chciał ten pomysł realizować we współpracy z siecią Bena Franklina, jednak przedstawiciele korporacji odrzucili propozycję, uznając ją za mało realną.
Ta sytuacja skłoniła zdeterminowanego Sama do samodzielnego podjęcia ryzyka, ale znów za pożyczone pieniądze. Wzorował się na sieci sklepów S.S. Kresgego „Kmart”, która oferowała swoim klientom „towary po 10 centów”. Nawet nazwa firmy Sama – Wal­‑Mart – była niewielką modyfikacją nazwy Kmart.
Istniały jednak różnice między obu sieciami – każda wybrała sobie inny segment rynku. Sieć Kmart powstawała w miastach liczących ponad 50 tys. mieszkańców, sieć Wal­‑Mart – w mniejszych miejscowościach.
Sam doskonale zdawał sobie sprawę, od czego zależy jego sukces, na czym ma się opierać jego przewaga na tak silnie konkurencyjnym rynku. Była to zasługa nie tylko dobrej lokalizacji sklepów, bogatego asortymentu towarów, miłej i fachowej obsługi, ale głównie niskich cen. Ich osiągnięcie było możliwe tylko jeżeli ma się najniższe koszty własne. W tamtych czasach było to niewątpliwie bardzo istotne. Sam często mawiał: „Kontroluj swoje koszty lepiej niż konkurenci, gdyż to jest prawdziwe źródło przewagi”. Był kapitalistą z krwi i kości. Uważał, że każdy dolar wydany niepotrzebnie jest pieniądzem kradzionym klientowi, ponieważ wpływa na podniesienie kosztów firmy, a dalej – na podniesienie cen.
Wysokie ceny były sprzeczne z filozofią Wal­‑Martu. To dlatego centrala firmy mieszcząca się w małych pokoikach na piętrze magazynu przypominała, zdaniem niektórych, bardziej terminal dworcowy niż siedzibę potężnej korporacji. Pierwszy nowy samolot firma zakupiła dopiero wtedy, gdy jej obroty przekroczyły 40 mld dolarów.
W przeciwieństwie do sieci Kmart, która obniżała koszty w miejscach powstawania sklepów, Sam oszczędzał w całym systemie organizacyjnym Wal­‑Martu. O bogactwie i luksusie nikt w firmie nawet nie marzył. Takie podejście do zarządzania firmą jako całością zadecydowało o przewadze konkurencyjnej i pozwoliło na osiągnięcie niebywałego sukcesu.

Był innowacyjny
Sam miał nowatorskie pomysły i, co ważne, nie bał się ich wdrażać! Dotyczyło to przede wszystkim sposobu zarządzania firmą. Mawiał: „Ignoruj konwencje i rób coś innego niż wszyscy”. Dzielił się więc zyskami z menedżerami sklepów, motywując ich w ten sposób do osiągania coraz lepszych wyników w sprzedaży. Uważał, że należy dzielić się zyskami ze wszystkimi pracownikami i traktować ich w sposób partnerski. W ten sposób każdy sprzedawca firmy Wal­‑Mart miał szansę wykazać się inicjatywą, pomysłowością, kreatywnością. Sam mówił: „Doceniaj i wynagradzaj wszystko, co twoi partnerzy robią dla powodzenia firmy. Staraj się chwalić, jeżeli robią coś dobrze”. Wiedział doskonale, jak motywować innych i jednocześnie osiągać własne cele. Był otwarty. Jeśli więc ktoś wdrożył jakiś szczególnie udany pomysł i w ten sposób zwiększył obroty firmy nawet w niewielkim stopniu (czyli poprawił jej sytuację), był zapraszany do centrali w celu zaprezentowania pomysłu innym pracownikom i menedżerom.

W ciągu 30 lat Samuel Walton stworzył największą sieć detaliczną na świecie, po czym przekazał swoje imperium żonie i dzieciom. Członkowie rodziny Walton stanowili w 2005 r. połowę z dziesięciu najbogatszych ludzi w USA.

Otwartość i szczerość Sam wyniósł z domu. Jego silna więź z bratem Budem Waltonem okazała się dla niego ogromnym wsparciem. To przykład największej przyjaźni między braćmi w historii biznesu. Przyjaźni, o którą wzajemnie dbali i o której opowiadali. Potrafili siebie wspierać i doceniać. Ta otwartość i szczerość powodowała, że Samuela nazywano mistrzem kontaktów osobistych – zarówno jako brata, szefa, jak i usługodawcę. Wyznawał zasadę: „Dostarczaj klientom więcej, niż obiecujesz – daj im to, czego chcą, a nawet więcej. Jeśli popełnisz błąd, nie tłumacz się, ale przeproś”. Wyznawał więc zasady szczerej i otwartej komunikacji, przyznawał sobie i innym prawo do błędu i do jego naprawienia.
Był spontaniczny, potrafił śmiać się z samego siebie, nie tworzył dystansu. Potrafił cieszyć się życiem. Miał wiele spontanicznych momentów, jak choćby słynny taniec hula na Wall Street.
Dzięki takim zasadom Samowi Waltonowi udało się w ciągu 30 lat stworzyć największą sieć detaliczną na świecie. W tym czasie firma nie wydała ani centa na dekorowanie gabinetów menedżerów, natomiast globalnie stała się najnowocześniejszym przedsiębiorstwem handlu detalicznego – w pełni skomputeryzowanym, korzystającym z łączy satelitarnych. Wal­‑Mart to pierwszy detalista, który wprowadził w 1980 r. system skanowania kodów kreskowych. Innowacyjność umysłu szefa przełożyła się na innowacyjność całej organizacji.

Pozostawił po sobie wiele
Wal­‑Mart wygrywał w walce konkurencyjnej z drobnymi sklepikarzami, którzy natychmiast po pojawieniu się w okolicy sieci tracili swoich klientów. Sam nie odczuwał dla nich współczucia. W swojej biografii*** napisał: „Prawdą jest, że dopóki tacy ludzie jak my nie wnieśli do handlu czegoś zupełnie nowego, tamci nie dbali o klientów i nie robili niczego specjalnie dobrego. (…) Małe sklepiki były skazane na zagładę – a przynajmniej znaczna ich część – bo tego zażądali klienci, którzy decydują sami, gdzie chcą robić zakupy”.
W 1992 r. chory na raka i unieruchomiony na wózku inwalidzkim „król amerykańskiego handlu”, Samuel Walton, otrzymał w rodzinnym Bentonville Medal Wolności od prezydenta USA, George’a Busha. Sukces biznesmena z prowincji został doceniony przez głowę państwa. W tym samym roku Sam Walton zmarł. Wiadomość o jego śmierci przekazano za pośrednictwem satelity do 1960 sklepów korporacji.
Sieć sklepów Sama Waltona ma wciąż najwyższe wskaźniki sprzedaży. Każdego tygodnia ponad 40 mln ludzi dokonuje zakupów w sieci Wal­‑Mart w samych Stanach. Sklepy Wal­‑Mart poza USA znajdują się w: Meksyku, Kanadzie, Argentynie, Brazylii, Korei Południowej, Chinach, Niemczech, Puerto Rico i Wielkiej Brytanii.
Sam przekazał swoje imperium żonie i dzieciom. Rob Walton przejął stanowisko prezesa zarządu, a John Walton został dyrektorem. Był nim do czasu tragicznej śmierci w wypadku lotniczym w 2005 r. Reszta członków rodziny posiada głównie udziały w firmie. Członkowie rodziny Walton stanowili w 2005 r. połowę z dziesięciu najbogatszych ludzi w USA. Gdyby Sam żył, byłby dziś najbogatszym człowiekiem świata.
W 1998 r. The Time Magazine zaliczył Samuela Waltona do 100 najbardziej wpływowych ludzi XX wieku.

 

*Na podstawie tekstu Wojciecha Rudnego, który ukazał się w „Opcji na Prawo” nr 6/24, informacji zamieszczonych na stronach InvestingValue.com i http://walmartstores.com oraz wypowiedzi Sama Waltona zamieszczonych na tej stronie.

**InvestingValue.com

***S. Walton, J. Huey Walton, 1993, Sam Walton: Made in America. My Story, Bantam Books, USA.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu  Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Mega rozpoczęła działalność przed II wojną światową jako zakład rzemieślniczy. Teraz zatrudnia kilkaset osób. Jak zmieniło się w tym czasie zarządzanie?
Jerzy Szulist: Mój ojciec założył firmę w 1937 roku. Potem przyszła wojna, a po jej zakończeniu też nie można się było rozwijać. Mega istniała jako zakład rzemieślniczy, zatrudniając kilku pracowników. Bywały momenty, gdy miała ogromne kłopoty z materiałami i walczyła o przetrwanie. W 1966 roku przejąłem firmę. Początkowo też byłem rzemieślnikiem i dopiero w drugiej połowie lat osiemdziesiątych mogłem się rozwinąć. Wtedy wybudowaliśmy nową bazę w Rumii i poszerzyliśmy działalność energetyczną o budowlaną.

L.S.: Kiedy uznał pan, że firmy nie da się prowadzić tak jak zakładu rzemieślniczego?
J.S.: Po 1989 roku można już było kupić materiały, sprzęt i firma zaczęła się rozrastać. Coraz ważniejsze było zatrudnianie i kształcenie odpowiedniej kadry. Ważnym momentem okazało się zakupienie byłej bazy Energoblok Wybrzeże, która wcześniej budowała elektrownię jądrową w Żarnowcu. Przejąłem po tej firmie m.in. 120 ludzi. To wymusiło nowy sposób zarządzania i myślenia.

L.S.: Już nie mógł pan osobiście poprawiać okablo­wania?
J.S.: Ręczne sterowanie się skończyło. Musiałem też szukać poważniejszych zleceń. Pierwszym poważnym zadaniem była budowa wspólnie z Budimexem rozlewni Coca­‑Coli w Gdyni, a potem Klifu.

L.S.: Czy podpatrywał Pan, jak partnerzy radzili sobie z takimi przedsięwzięciami?
J.S.: Początkowo nie miałem pojęcia, jak powinno wyglądać prowadzenie tak dużej firmy. To się zaczęło zmieniać, kiedy mogliśmy wyjeżdżać na Zachód, tam budować i zdobywać doświadczenie.

L.S.: Dwa lata temu nastąpiło przekazanie władzy. Co zmienił nowy prezes?
Andrzej Szulist: Zmiany wprowadzamy cały czas, bo firma, która tego nie robi, stoi w miejscu. Rynek wciąż się zmienia, więc trzeba się dopasowywać. Niedawno wprowadziliśmy zmiany organizacyjne i mamy dwóch nowych dyrektorów, którzy awansowali ze stanowiska kierowników projektu. Preferujemy wewnętrzne awanse, chociaż będziemy zatrudniać młodych inżynierów spoza firmy. Zaczną jako majstrowie, a potem zostaną kierownikami robót, budowy, projektu. Może kiedyś któryś z nich zostanie dyrektorem w naszej firmie. Jeżeli uważamy, że mamy dobrych ludzi, to czemu nie dać im szansy rozwoju w przedsiębiorstwie?

Widać, kiedy przychodzi moment, w którym trzeba zacząć myśleć o spółce – z ograniczoną odpowiedzialnością albo akcyjnej – i zbudować odpowiednią strukturę zarządzania. To newralgiczny punkt w rozwoju firmy i często właśnie wtedy popełnia się błędy.

L.S.: Ile władzy zachowuje prezes, a ile deleguje na swoich podwładnych, dyrektorów, kierowników?
A.S.: Kiedy firma rośnie, należy zwracać uwagę na podział kompetencji. Mocno przestrzegam schematu organizacyjnego i staram się nie omijać moich podwładnych w kontakcie z ich podwładnymi. Obserwuję naszych podwykonawców. Są wśród nich firmy, które rosną tak jak my przed laty. Widać, kiedy przychodzi moment, w którym trzeba zacząć myśleć o spółce – z ograniczoną odpowiedzialnością albo akcyjnej – i zbudować odpowiednią strukturę zarządzania. To newralgiczny punkt w rozwoju firmy i często właśnie wtedy popełnia się błędy. Zły dobór kadry zarządzającej czy powierzanie zbyt dużych kompetencji osobom bez odpowiedniego nadzoru może położyć firmę.

L.S.: Mega jest przykładem firmy rodzinnej i wielopokoleniowej. Czy dopuszczacie myśl, że potrzebni są jednak jacyś wspólnicy, ktoś z kapitałem, kto pomoże w rozwoju?
A.S.: Nie widzimy takiej konieczności, bo naszą strategią jest posiadanie stabilnej firmy, która poprzez dobre zarządzanie będzie generowała maksymalne zyski. Nie chcemy uczestniczyć w wyścigu firm budowlanych w generalnym wykonawstwie, gdzie niektóre firmy mają nawet kilka miliardów obrotu.

L.S.: Dlaczego nie chcecie brać w tym udziału?
A.S.: Dużym firmom bardziej zależy na obrocie niż na zyskach. Stąd się chyba biorą bardzo dziwne ceny w przetargach publicznych. Nie dziwię się inwestorom publicznym, że są zadowoleni z dużych oszczędności. Natomiast nie jest to dobre dla samego przedsięwzięcia, gdyż na pewno będą opóźnienia i ktoś poniesie dodatkowe koszty.

L.S.: W takim razie czym będzie Mega za dziesięć, dwadzieścia lat?
A.S.: Firmy wykonawcze mają duże możliwości rozwoju. Oprócz tego, że działamy jako generalny wykonawca, jesteśmy podwykonawcami na dużych budowach. Mamy własnych ludzi, sprzęt, know­‑how.

L.S.: Unijne środki na infrastrukturę zostaną wyczerpane w ciągu dwóch – trzech lat. Nim napłyną pieniądze z kolejnego okresu programowania, minie kilka kolejnych lat. Co takie firmy jak Mega będą robiły przez ten czas?
A.S.: Kiedy skończą się fundusze unijne, świat nie przestanie istnieć. Inwestycji będzie mniej, a chętnych do pracy więcej i rynek będzie trudniejszy. My jeszcze mamy spółkę deweloperską, dla której Mega wykonuje usługi. Liczę też na rynek energetyczny, który ma duży potencjał rozwoju.

L.S.: Czy prezes i przewodniczący rady nadzorczej wciąż ustalają kierunki działań, a syn z ojcem zawsze się zgadza?
J.S.: Nie jestem w zarządzie, ale syn zawsze się ze mną kontaktuje. Jestem prawie codziennie w firmie i większe problemy rozwiązujemy razem. Do rozmów zapraszamy też pozostałych członków zarządu. Każdy ma swoją wiedzę i doświadczenie, czasami trzeba też posłuchać tych, którzy są o szczebel lub dwa niżej. Oni widzą wiele spraw inaczej niż my zza biurka prezesa.

L.S.: Czy syn od samego początku miał być następcą?
J.S.: Gdy się rodzi dziecko, a szczególnie syn, to człowiek chciałby, żeby była kontynuacja. Zwłaszcza że ja sam przejąłem firmę po ojcu. Jak drzewko się sadzi i dogląda, to widać, co z niego wyrasta. Syn przejawiał chęci, poszedł na politechnikę i skończył budownictwo drogowe. Dobrze prowadzi firmę, a jak czegoś nie wie, to zapyta.

L.S.: Czy w innych firmach przekazywanie władzy wygląda podobnie?
A.S.: Każdy chadza swoimi ścieżkami. Czasami zazdrościmy, że jest trzech wspólników i mogą podzielić między sobą problemy. Niedawno firma budowlana Inpro zadebiutowała na Giełdzie Papierów Wartościowych. Być może właściciele doszli do wniosku, że nie chcą tworzyć firmy wielopokoleniowej.

Główną barierą jest brak kapitału. Owszem, pieniądze można pozyskać z banków, ale trzeba mieć gwarancje, zabezpieczenia. Dlatego mamy taki przerób, na jaki nas stać.

L.S.: Jakie są obecnie główne bariery rozwoju?
A.S.: Brak kapitału. Owszem, pieniądze można pozyskać z banków, ale trzeba mieć zabezpieczenie. Mało tego, wiele firm żąda zabezpieczenia gwarancji należytego wykonania, gwarancji bankowych na okres rękojmi. Trzeba też mieć jakieś środki obrotowe na wybudowanie. Dlatego mamy taki przerób, na jaki nas stać. Większy oznaczałby większe zabezpieczenia i to nas ogranicza.

L.S.: Koncentrujecie się głównie na rynku krajowym. Rynki zagraniczne nie budzą waszego zainteresowania?
A.S.: Budziły, ale dla naszych obecnych potrzeb rynek Polski północnej jest wystarczający. Budowaliśmy m.in. metro w Warszawie i mam nadzieję, że wrócimy do stolicy, kiedy ruszą prace przy kolejnym odcinku. Stawiamy też farmy wiatrowe w Polsce, a w porcie w Świnoujściu robiliśmy całą modernizację infrastruktury elektrycznej.

L.S.: Jaka jest konkurencja?
A.S.: Bardzo duża. Zwłaszcza na rynku zamówień publicznych, w których ostatnio praktycznie nie startujemy. Jeżeli do rywalizacji staje kilkanaście firm i jedynym kryterium jest cena, nie warto się angażować. Ludzie śmieją się, że wygrywa ten, kto się pomyli.
J.S.: Według tych specyfikacji zwycięzcą może być tylko ten, kto oferuje połowę realnej ceny. Wiadomo, że musi to sobie zrekompensować – albo oszuka podwykonawcę, albo obniży jakość wykonania robót.

L.S.: Dlaczego po kilku latach robi się remonty na autostradach i drogach? Dlatego, że wygrał oferujący najtańsze wykonanie.

A.S.: Ustawa ułatwia stosowanie dumpingu cenowego. Idealnym rozwiązaniem byłoby odrzucanie najniższej i najwyższej ceny albo stworzenie jakiejś średniej ważonej. Wtedy odchylenie od niej o dziesięć czy piętnaście procent dyskwalifikowałoby taką ofertę. Uważam, że to byłoby bardzo zdrowe dla polskiej gospodarki.

L.S.: Firma pracowała m.in. przy budowie PGE Arena, była podwykonawcą w Programie „10 plus” Grupy Lotos. Stykaliście się z różnymi firmami, obserwowaliście je. Czy jest duża różnica w sposobie zarządzania firmą między tym, co obserwujecie na polskim rynku, a zagranicą?
A.S.: Różnica jest duża i jeszcze sporo nauki przed nami. Zagraniczne firmy kładą bardzo duży nacisk na BHP i my staramy się iść zgodnie z tym trendem. Poza tym, oprócz specjalnych certyfikatów zarządzania bezpieczeństwem pracy, mają tam inżynierów oddelegowanych tylko do pilnowania tych zagadnień. Ochrona środowiska również jest skrupulatnie nadzorowana.

Mamy takich podwykonawców, dostawców, z którymi stale współpracujemy i znamy się. To ważne, gdyż czasami wystarczy jedno słowo i oni przystępują do prac, a rozliczamy się później.

L.S.: Czy zawsze podpisujecie umowy z innymi firmami, czy też są takie, do których, bez zbędnych formalności, macie zaufanie, że rzetelnie wywiążą ze zobowiązań?
A.S.: Mamy takich podwykonawców, dostawców, z którymi stale współpracujemy i znamy się. To ważne, gdyż czasami wystarczy jedno słowo i oni przystępują do prac, a rozliczamy się później.

L.S.: Czy zaufanie to taki element, który można przeliczyć?
A.S.: Sposób działania firm zlecających prace ma wpływ na koszty. Niektóre są bardzo restrykcyjne, szukają dziury w całym. Są też takie, na które trzeba brać poprawkę ze względu na często zdarzające się niespodzianki. Dzielę firmy na dwie grupy: takie, które zatrudniają finansistę i prawnika, oraz te zatrudniające inżynierów. Oczywiście umowa, pieniądze są ważne, ale nie mogą przysłaniać zadania. Tymczasem na negocjacje prawnik potrafi przynieść umowę liczącą np. tysiąc stron, a później pani sędzia, która przed chwilą prowadziła sprawę rozwodową, musi rozstrzygnąć spór między firmami.

L.S.: Czego Panowie oczekują od administracji rządowej i samorządowej?
A.S.: Żeby nie przeszkadzały, ale też żeby zapewniły nam warunki uczciwej konkurencji. W budownictwie z jednej strony jest duży obszar szarej strefy. Z drugiej – duże firmy, które startują w przetargach, zaniżając ceny. A ponieważ materiały i wykonanie kosztują podobnie, muszą zaoszczędzić na podwykonawcach. Matematyki się nie oszuka.
J.S.:  Zachodnie koncerny budowlane, które funkcjonują w Polsce, mają łatwiejszy dostęp do środków finansowych. Oprócz tego ich działalność w naszym kraju to dziesięć procent ich łącznego obrotu, są więc gotowe ponieść nawet stratę, żeby wywalczyć miejsce na rynku.

L.S.: Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

 

Leszek Szmidtke: Czy dla młodego człowieka prowadzenie hotelu jest atrakcyjnym zajęciem?
Paweł Szydłowski: Od dawna wiedziałem, że wspólnie z bratem i siostrą będziemy kontynuować rodzinne tradycje. Z dziada pradziada jesteśmy piekarzami. Zaraz po wojnie dziadek prowadził w Gdańsku trzy piekarnie. Miałem dylemat, jaką szkołę średnią wybrać. Zdecydowałem się na technikum hotelarskie, tym bardziej że mój tata postanowił postawić we Wrzeszczu hotel.

– Czyli decyzje o kierunku pańskiego kształcenia były powiązane z rozbudową rodzinnej firmy?
– Tak. Skończyłem technikum, później były studia. W tym czasie wyjechałem też do Londynu, gdzie studiowałem zarządzanie hotelarstwem. Uznałem, że muszę zdobyć doświadczenie, żeby nasze rodzinne przedsięwzięcia mogły się rozwijać.

– A po zakończeniu edukacji od razu zajął Pan stanowisko szefa?
– Tak. Hotel oczywiście już funkcjonował. Kiedy studiowałem, był zarządzany przez osoby z zewnątrz. Byłem jednak na bieżąco. Kiedy przyjeżdżałem do kraju, pomagałem w prowadzeniu firmy, zwłaszcza hotelu.

– Wrócił Pan z zagranicy i chyba wszyscy pracownicy już wiedzieli, że będą nowe porządki?

– Usiedliśmy wspólnie z osobami prowadzącymi hotel: kierownikiem gastronomii, kierownikiem recepcji, głównym finansistą i po prostu przeanalizowaliśmy stan zatrudnienia oraz kwalifikacje personelu. Z Wielkiej Brytanii przywiozłem trochę nowych pomysłów, m.in. wprowadziłem do hotelu internet, który w tym czasie był w Polsce rzadkością.

Większość osób znała mnie jako nastolatka wykonującego w ramach praktyki proste zadania. Po paru latach nieobecności musiałem udowodnić, że moje pomysły mają sens.

– Jak wyglądała akceptacja nowego szefa?
– Większość osób znała mnie jako nastolatka wykonującego w ramach praktyki proste zadania. Po paru latach nieobecności musiałem udowodnić, że moje pomysły mają sens. Jeżeli 70 proc. dzisiejszego personelu rozpoczynało pracę przed moim powrotem, to chyba udało nam się porozumieć.

– Co jeszcze trzeba było zmienić, żeby dostosować firmę do pańskich oczekiwań?
– Przede wszystkim tok myślenia pracowników. Dotyczyło to niemal wszystkich, nawet finansistów i księgowych.

Przedsiębiorcy pokolenia mojego ojca czy dziadka działali może z mniejszym rozmachem, ale byli bardziej konsekwentni i pracowici. Teraz osoby rozpoczynające biznes porywają się na wielkie projekty, ale na pewno nie ponoszą takiego ryzyka jak wtedy, gdy trzeba było postawić wszystko na jedną kartę.

– Czy różnica w sposobie prowadzenia biznesu między pokoleniem młodych przedsiębiorców a rozpoczynających prowadzenie firm 20, 30 lat temu jest duża?
– Czasami są to odległe planety. Przede wszystkim warunki, w jakich przyszło rozwijać biznes dawniej, były trudniejsze. Dziś na przykład łatwiej otrzymać kredyt z banku. Mimo to w tamtych czasach mój ojciec podjął budowę hotelu. Przedsiębiorcy jego pokolenia czy mojego dziadka działali może z mniejszym rozmachem, ale byli bardziej konsekwentni i pracowici. Teraz osoby rozpoczynające biznes porywają się na wielkie projekty, ale na pewno nie ponoszą takiego ryzyka jak wtedy, gdy trzeba było postawić wszystko na jedną kartę. Chyba jesteśmy też bardziej wygodni.

– Czy dlatego sukcesja jest taką rzadkością?
– W piekarnictwie czy hotelarstwie brakuje kontynuacji, bo poza nielicznymi wyjątkami nie ma w Gdańsku takich tradycji. Co jakiś czas spotykamy się z dyrektorami hoteli, z kadrą zarządzającą. Bardzo często przychodzą wtedy inni ludzie niż byli wcześniej. W korporacjach są ogromne rotacje kadrowe.

– To zjawisko ma szerszy charakter? Czy w innych branżach jest podobnie?
– Jeżeli pozostaniemy przy szeroko rozumianym rzemiośle, to są to po prostu bardzo wymagające zawody. Nie chodzi mi tylko o pracę fizyczną, chociaż piekarnie, cukiernie czy wędliniarnie wymagają, żeby szef też czasami zakasał rękawy. Mój tato oraz brat pracują często fizycznie, bo np. trzeba zrobić zakwas. Dlatego sukcesji jest coraz mniej i za dziesięć, piętnaście lat pozostaną w Gdańsku może dwie, trzy firmy rzemieślnicze wyrabiające pieczywo metodami tradycyjnymi. Reszta to będą piekarnie przemysłowe i najprawdopodobniej zagraniczne. Zaleją nas, bo nic nie wskazuje na to, żeby nasze małe firmy mogły liczyć na wsparcie. Przybywa problemów, a przede wszystkim trudno przyciągnąć młodych ludzi na praktyki do cukierni lub piekarni. Proponujemy ciekawe warunki, szkolimy, gwarantujemy dobrze płatną pracę, ale odzew jest słaby.

– Piekarnictwo i hotelarstwo to jedyne obszary zainteresowań rodziny Szydłowskich?
– Powoli budujemy nowe przedsięwzięcie – sieć Café Ferber. W Gdańsku na Długiej mamy kawiarnię od prawie sześciu lat. W Sopocie na Monte Cassino – czwarty rok. Szukamy miejsca w Gdyni i chcemy wyjść poza Trójmiasto. Mamy dużo zapytań o tzw. franczyzę. Jest to nasz rodzinny projekt i jestem pewien, że go rozwiniemy. Nawet studenci prestiżowej londyńskiej szkoły biznesu przyjechali do nas i analizowali ten pomysł. Niestety, rozwój sieci napotyka niespodziewane bariery. Powszechnym problemem są np. kradzieże, ich skala w gastronomii budzi przerażenie. Dlatego tak ważny jest odpowiedni nadzór. Przy jednym lokalu nie jest to problem, natomiast budując sieć, trzeba stanąć przed ogromnym wyzwaniem. Z tego powodu opracowaliśmy innowacyjny system kontrolingu. Jest na tyle nowatorski, że chcemy go opatentować. Korzystamy z niego od roku i, póki co, efektem jest większa niż wcześniej rotacja barmanów, ale też lepsza jakość zarządzania. Są również oszczędności i m.in. dlatego możemy oszacować szarą strefę.

– Czyli warto inwestować w nowe, innowacyjne rozwiązania?
– Tak. Poprawa jakości zarządzania służy przecież większej efektywności. Mamy lepszą kontrolę nad tym, co się dzieje w firmie. System pozwala nam obserwować przyzwyczajenia klientów, poznać, czego nie akceptują, co się zmienia. Każdy rok jest inny, cały czas pojawiają się nowe pomysły i nowe potrzeby. Kiedy jest kryzys, klient wybiera inne produkty, unika luksusowych. Czy przygotujemy taki know­‑how dla jednego lokalu czy dla sieci, nie ma większego znaczenia. Z podobnych metod korzystają duże korporacje. Może jesteśmy w gorszej sytuacji ze względu na niewielką liczbę placówek, ale robimy to z myślą o dalszym rozwoju.

Firma wielopokoleniowa ułatwia patrzenie w dłuższej perspektywie. Dziadek czy tata przeszli przez bardzo trudne czasy i mają bogate doświadczenia, którymi dzielą się z nami. Ich wiedza pozwala nam omijać przeszkody.

– Czy firma wielopokoleniowa ułatwia postrzeganie strategiczne, w dłuższej perspektywie?
– Zdecydowanie tak. Dziadek czy tata przeszli przez bardzo trudne czasy i mają bogate doświadczenia, którymi dzielą się z nami. Ich wiedza pozwala nam omijać przeszkody.
Z ojcem na bieżąco rozmawiacie o sytuacji i wspólnie podejmujecie decyzje?
Coraz częściej tak się dzieje. Chyba tato po prostu mocniej zaczyna nam ufać. Jest bardziej otwarty i to nam daje większą energię. Firma rodzinna jest naprawdę dobrym rozwiązaniem.

– Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Pańska firma działa na zagranicznych rynkach, ale jako prezes Izby Rzemieślniczej ma pan dobry ogląd rodzimych uwarunkowań. Czym różni się konkurencja krajowa od zagranicznej?
Wiesław Szajda: Dziś zagraniczne firmy mogą konkurować na naszym rynku, a nasze –działać w innych krajach. W zasadzie standardy się wyrównują, ale są pewne różnice. Nasze przedsiębiorstwa nie posiadają wsparcia w promocji czy finansowaniu, które pozwoliłoby im dobrze funkcjonować na rynkach światowych. Firmy z krajów Europy Zachodniej mogą liczyć na taką pomoc i dzięki temu mają przewagę. Jest też szereg drobnych różnic: na przykład jeśli zdarzy się wypadek przy projekcie, który realizuję dla kontrahenta zagranicznego, muszę go natychmiast o tym powiadomić. To wymagania niespotykane w naszym kraju, ale w polskich firmach funkcjonujących na rynkach europejskich doskonale znane.

Choć wszystkie wskaźniki pokazują wzrost gospodarczy, to w firmach mikro i małych źle się dzieje. Przedsiębiorstwa dochodzą do ściany, gdyż nie potrafią już dalej obniżać kosztów.

– Ma to więcej wspólnego z przestrzenią kulturowo­‑społeczną niż technologiczną…
– Nasze firmy mogą korzystać z niemal wszystkich światowych technologii. Mimo wielu moich zastrzeżeń co do kształcenia, mamy również dobre kadry inżynierskie.

– Jednak przeważająca część członków Pomorskiej Izby Rzemieślniczej Małych i Średnich Przedsiębiorstw nie funkcjonuje na rynkach zagranicznych.
– I tu zaczynają się schody. Niby wszystkie wskaźniki pokazują wzrost gospodarczy, jednak w mikro i małych przedsiębiorstwach bardzo źle się dzieje. Dochodzą do pewnej ściany, gdyż dalej już nie daje się obniżać kosztów.

– Proste rezerwy skończyły się. Co dalej?
– Na to pytanie nie ma prostej odpowiedzi. Firmy niejednokrotnie zużyły wszystkie posiadane zasoby, więc nie mają środków na wprowadzenie nowoczesnych technologii. Wiele z nich, niestety, kończy działalność. W 2009 r. w Polsce zamknięto prawie dziewięćset piekarni i cukierni. Z rynku zniknęły nie tylko firmy – pracujący tam ludzie stracili zatrudnienie.

– Właściciele nie mają pomysłów, kapitału, odwagi?
– Wszystkiego po trochu. Nasza gospodarka jest nerwowa, nie wiemy na przykład, czy euro będzie kosztowało cztery, pięć, a może trzy złote. Dla firmy biorącej kredyt na zakup zagranicznych technologii ma to duże znaczenie. Poza tym cały czas wzrastają koszty funkcjonowania przedsiębiorstw – energii, pracy, rosną podatki itd.

– Do tego należy dołożyć brak zaufania, nieumiejętność współpracy…
– Bardzo brakuje wzajemnego zaufania między przedsiębiorstwami. Nie ma wspólnych projektów, które firmy razem by podejmowały.

Brakuje wzajemnego zaufania między przedsiębiorstwami. Nie ma projektów, które firmy wspólnie by podejmowały. Przyczyna leży w polskiej mentalności i strachu przed podzieleniem się tajemnicą i zyskiem.

– Z czego wynika ten brak zaufania?
– Z wielu czynników. Po pierwsze, z polskiej mentalności.

– Umiesz liczyć…
– …licz na siebie. Po drugie, ze strachu przed podzieleniem się swoją tajemnicą i zyskiem, nawet jeżeli ma się on pojawić w odległej przyszłości. Niestety, obawy, że ktoś coś podejrzy i wykorzysta, są uzasadnione.

– Pan zawsze podpisuje umowy z innymi firmami? Czy po prostu idzie do znajomego przedsiębiorcy i mówi, czego potrzebuje, a on to wykonuje i później się rozliczacie?
– Zwykle jest to ten drugi przypadek i udaje się w 70, może 80 proc. W pozostałej części nawet umowy nie gwarantują, że kontrahenci wywiążą się na czas ze zobowiązań. Zdarza się też, że już w trakcie realizacji zlecenia próbują negocjować stawki.

– Może po dwudziestu latach pionierskie pokolenie przedsiębiorców polskich jest w dużym stopniu zmęczone? Częściowo nasycone sukcesami, osiągnęło pewien poziom zamożności i po prostu nie jest gotowe do walki o więcej?
– Tak właśnie jest, chociaż z tym bogactwem bym nie przesadzał. Natomiast wydaje mi się, że pokolenie, które zaczynało dwadzieścia lat temu, faktycznie jest zmęczone ciągłą walką o utrzymanie firmy. W tej chwili, w warunkach kryzysu, który – moim zdaniem – dopiero dociera do naszego kraju, wielu sobie nie poradzi.

Wymiana pokoleniowa i dziedziczenie funkcji w firmach są zagrożone – młodzi ludzie, widząc masę narastających problemów, uciekają do innych profesji.

– Musi nastąpić wymiana pokoleniowa?
– Musi, i tu pojawia się następny problem. Przeważnie marzeniem przedsiębiorcy było, żeby dzieci wykształciły się i poszły w jego ślady. To pionierskie pokolenie było mniej wyedukowane, ale niemal każdy miał ambicje. Tylko że młodzi ludzie patrzą, jak rodzic szarpie się z utrzymaniem firmy, z ciągle zmieniającymi się przepisami, z bardzo niesprawiedliwymi podatkami. Ci, którzy pokończyli studia, widząc to wszystko, po prostu uciekają do innych profesji.

– Jak duża jest skala tego zjawiska?
– Badania wykazują, że za 10 lat ponad 40 proc. firm nie będzie miało następców. I to mimo że polityka gospodarcza Unii Europejskiej – także Polski – koncentruje się na sektorze MSP. Pamiętajmy, że w naszym kraju ponad 90 proc. to właśnie mikro i małe przedsiębiorstwa.

– Pan nie ma tego problemu? Jest dziedzic?
– Jest dziedzic i jest dziedziczka. Firmę tak podzieliłem, że syn już prowadzi swoje przedsiębiorstwo, a córka jest ze mną i przez dwa, trzy lata będziemy zarządzali wspólnie. Firma rozwija się od trzydziestu lat. Na początku byłem sam, dziś mamy około stu dwudziestu osób, trzy zakłady, prowadzimy nowe inwestycje.

– Kto jest głównym odbiorcą?
– Odbiorcy naszych produktów są poza granicami kraju. Głównie w Norwegii i Szwecji. Oprócz tego eksportujemy do Wielkiej Brytanii, Australii, Nowej Zelandii. Nasze wyroby można również spotkać w Stanach Zjednoczonych, a dokładniej w Zatoce Meksykańskiej.

– Co jest pańską przewagą, czym pan konkuruje?
– Przede wszystkim wysoką jakością. Produkujemy urządzenia dla przemysłu naftowego, które pracują trzy, trzy i pół tysiąca metrów pod powierzchnią oceanu. Są to konektory – uszczelnienia montowane na platformach wiertniczych. Teraz idziemy krok dalej i rozbudowujemy je o infrastrukturę, czyli wszystkie konstrukcje towarzyszące. Dlatego między innymi musimy rozwijać kontakty z sektorem nauki. Próbujemy współpracować z Politechniką Gdańską, z innymi uczelniami, ale ciężko to idzie.

– Czy firma korzysta ze środków europejskich?
– Dwa lata temu złożyłem projekt w programie wspierającym innowacyjne rozwiązania. Gdybym czekał z uruchomieniem produkcji na pieniądze z UE, to już nie byłoby projektu i być może nawet mojej firmy. Najciekawsze jest to, że prawdopodobnie do czerwca pieniądze te dostanę.

– Narzędzie, które miało zachęcać do szukania nowych rozwiązań i pomagać małym oraz średnim firmom, jest nieskuteczne?
– Mało tego, wiele firm doprowadza do katastrofalnej sytuacji. Nikt nie przewidział kryzysu, zrywania kontraktów. A firmy, które trzy lata temu otrzymały dofinansowanie, mają pięcioletnie zobowiązania i muszą na przykład utrzymać zatrudnienie. Niektóre z nich dokładają do funkcjonowania, żeby spełnić te kryteria. Nawet jeśli pieniądze są dostępne, to trzeba głęboko się zastanowić, czy z nich skorzystać.

– Dziękuję za rozmowę.