Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Produkcja według zdefiniowanych zleceń przysyłanych z Ameryki lub Europy Zachodniej to marny zarobek. Trzeba się przebić do pierwszej ligi firm realizujących projekty dla głównych klientów.

Leszek Szmidtke: Jaka jest Pana recepta na konkurencyjność na zagranicznych rynkach?

Stanisław Sroka: Oferujemy rozwiązania systemowe współtworzone z klientem, oparte na naszych zasobach. Najpierw projektujemy urządzenia, potem przygotowujemy prototypy, następnie produkujemy, dostarczamy na miejsce, montujemy i dodatkowo szkolimy użytkowników. Mamy przewagę nad zachodnimi konkurentami, którzy wyzbyli się produkcji i teraz muszą opierać się na zewnętrznych kontrahentach w Europie Wschodniej lub w Chinach.

– Kompleksowość jest atutem?
– Kluczem jest właśnie oferowanie technologicznych, kompleksowych systemów tam, gdzie jest wysoka marża. Produkcja według zdefiniowanych zleceń przysyłanych z Ameryki lub Europy Zachodniej to marny zarobek. Trzeba się przebić do pierwszej ligi firm realizujących projekty dla głównych klientów. Rola poddostawcy innych poddostawców, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym lub energetyce, już nas nie satysfakcjonuje.

– Czyli myśląc o prawdziwym konkurowaniu, nie można być ogniwem w łańcuchu, tylko trzeba samemu stworzyć łańcuch?
– Trzeba panować nad całą długością łańcucha.

– Czy projektowane systemy transportowe są odpowiedzią na konkretne zamówienia odbiorców, czy też proponujecie rozwiązania będące efektem koncepcji wypracowanych w pańskiej firmie?
– Jesteśmy elastyczni i dopasowujemy się do wymagań klienta. Zwykle są pewne ogólne ramy w danej firmie, które trzeba uwzględnić przy projektowaniu. Odpowiadamy nie tyle za produkt, ile za funkcję, rozwiązanie działające w danej fabryce samochodów czy elektrowni.

– Bez własnego zaplecza naukowo­‑badawczego trudno sprostać takim wymogom.
– Oczywiście musi być dział badawczo­‑rozwojowy. Tutaj tworzy się konkurencja lub naśladownictwo. Od niego się zaczyna, no a później wykonawstwo. Oczywiście trzeba mieć dobrych menedżerów projektu, którzy będą zarządzać tymi procesami.

– Jak pan zachęca swoich pracowników, żeby samodzielnie szukali nowych rozwiązań?
– Poprzez odpowiednie systemy motywacyjne uwzględniające aktywną postawę pracownika. Mamy taki system zarządzania, który przetwarza strategię na wskaźniki. Oczywiście cała firma jest zarządzana projektowo. Trzeba też pamiętać, że mamy lokalizację na wsi. Stwarzamy duże szanse rozwoju dla ludzi, którzy u nas pracują. Oni przecież uczestniczą w bardzo odpowiedzialnych zadaniach. Czasami od nich zależy uruchomienie nowego modelu samochodu w największych światowych koncernach. Współpracujemy też z uczelniami i tam szukamy odpowiednich osób. Dbamy także o stałe podnoszenie kwalifikacji. Duży nacisk kładziemy na zarządzanie projektami. Zatrudniamy osoby certyfikowane w tym zakresie międzynarodowo. Część menedżerów ukończyła kursy trenerskie. Do tego dochodzą oczywiście szkolenia techniczne. Dla firmy istotne jest, żeby ludzie nauczyli się pewnych konkretnych umiejętności.

– Czyli innowacyjność jest w pewnym sensie chlebem powszednim?
– Nie mamy innego wyjścia. Musimy sami coś wymyślać, żeby się przebijać na światowych rynkach. Nie chodzi wcale o innowacje techniczne, które można powielić. Dużo ważniejsze są innowacje organizacyjne – ich nie widać na zewnątrz i są trudne do podrobienia.

– Tańsza siła robocza w pańskiej branży jest jeszcze atutem?
– Cena jest bardzo ważnym elementem w przetargach. Gdy ktoś ma niskie koszty, to częściej wygrywa.

– Niedawno pańska firma zdobyła kontrakt na system transportowy dla Audi. Nie wierzę, że niemieckich kontrahentów przekonały niskie koszty robocizny.
– Zacznijmy od tego, że trudno wejść na taki poziom kontraktów. Dla tych koncernów są to kluczowe elementy produkcji i dlatego trzeba spełniać warunki brzegowe. Niezbędne jest duże doświadczenie, ileś tam referencji. Oni muszą wiedzieć, że mamy dobrych inżynierów i że produkcja jest najwyższej jakości. A przede wszystkim mają uwierzyć, że firma zrobi tak potężny projekt. To jest fundament do dalszych rozmów. Dopiero kiedy zostaną przekonani, to składają ofertę. Kolejnym etapem są uzgodnienia techniczne i wtedy przychodzi pora na takie elementy jak koszty, terminy itd.

– Transsystem jest dostawcą systemów transportowych dla największych światowych marek motoryzacyjnych, również dla firm energetycznych, ale także dla kolejek narciarskich w Alpach francuskich.

– Wyciągi narciarskie są nowym kierunkiem rozwoju firmy. Wymagania są bardzo wysokie, ponieważ trzeba zadbać o bezpieczeństwo przewożonych osób. Chciałbym podkreślić jeszcze jedną rzecz: firma musi mieć wyzwania, a takim wyzwaniem jest transport ludzi.

– Pańska firma wypracowała już pozycję. Ale kiedyś stawialiście pierwsze kroki. Jak wtedy wyglądało zdobywanie kontraktów?

– Byliśmy poddostawcami dla głównych graczy na rynku, przede wszystkim firm niemieckich. Wtedy, jako jedno z wielu ogniw łańcucha, mieliśmy okazję nawiązać kontakty. Później, tuż przed kryzysem, przejęliśmy część kadry od naszej konkurencji. Z tymi ludźmi zaatakowaliśmy pierwszą linię dostawców, a ponieważ kilka lat pracowaliśmy w drugiej linii i daliśmy się poznać z dobrej strony, zdobyliśmy kontrakty. Trzeba cały czas obserwować i powoli podążać w wybranym kierunku. Później, kiedy wszystko zostanie przygotowane, można przeprowadzić atak.

– Czy podobnie jest przy systemach transportowych węgla oraz ludzi?

– Działaliśmy dokładnie tak samo. Trzeba tylko mieć odpowiednio duży kapitał.

Brak kapitału polskich firm to prawdziwy dramat. Duże inwestycje energetyczne czy infrastrukturalne robią w naszym kraju firmy zachodnie. Wygrywają wysokomarżowe kontrakty, a później zlecają polskim firmom proste roboty, zmuszając je do oscylowania wokół progu opłacalności.

– Brak kapitału jest bolączką wielu firm. Pan też odczuwa tę dolegliwość?
– To jest prawdziwy dramat. Duże inwestycje energetyczne czy infrastrukturalne robią firmy zachodnie, które mają większe kapitały. Najpierw wygrywają kontrakty, a później zlecają polskim firmom proste roboty. Dla siebie zostawiają marżę, a podwykonawcy często oscylują wokół progu opłacalności. Polskie firmy nie mają pieniędzy i nie są w stanie wygrywać dużych przetargów.

– Korzystaliście ze środków europejskich. Na jakie cele?
– Wykorzystaliśmy środki unijne na wdrożenie nowych rozwiązań technicznych dla energetyki. Również robiliśmy szkolenia z zarządzania projektami i z nowego podejścia do kształtowania cen, a także szkolenia techniczne dla projektantów. Doskonaliliśmy też japońską technikę Kaizen. Nieustannie podnosimy kwalifikacje pracowników na każdym szczeblu.

– Dziękuję za rozmowę.

Po zmianie systemu gospodarczego w Polsce mieliśmy do czynienia z bardzo szybkim wzrostem liczby przedsiębiorstw prywatnych. Ten wysyp inicjatyw gospodarczych pozwolił na zrównoważenie podaży z popytem oraz dynamiczny rozwój klasy średniej. W latach 90. oraz w pierwszej dekadzie XXI wieku działalność ta uległa daleko idącej metamorfozie. Duża część „firm garażowych” przekształciła się w pełnoprawne przedsiębiorstwa. Dziś w kraju zarejestrowanych jest ponad 3 mln podmiotów gospodarczych. Jednak zdecydowana większość nie rozwija się, lecz jedynie „trwa”. W latach 2007–2009 zatrudnienie w polskich firmach wzrosło średnio o 1,77 proc. Tymczasem wskaźnik ten dla 2 proc. najszybciej rozwijających się firm wyniósł aż 30 proc. Podobna sytuacja dotyczy przychodów ze sprzedaży. W tym wypadku analogiczne wartości to 6,73 proc. i 42 proc. Dane te pokazują, że przedsiębiorstw rozwijających się dynamicznie jest stosunkowo niewiele, ale to właśnie one poprzez swój rozwój są liderami zmian.

Jesteśmy za drodzy, aby konkurować jedynie ceną, ale nie mamy wystarczających kompetencji, aby konkurować najwyższą jakością i technologicznym zaawansowaniem.

Polscy liderzy gospodarności
Jakie więc są polskie przedsiębiorstwa – liderzy zmian? Czym wygrywają z konkurentami?
Ich przewaga na rynku krajowym wynika przede wszystkim z umiejętności zapewnienia bardziej kompleksowej oferty, większej elastyczności działania i efektywniejszych struktur zarządzania czasem. Niektórzy okazali się w tym na tyle skuteczni, że udało im się pokonać lub wykupić konkurentów i rywalizują już tylko z firmami zagranicznymi.
Najlepsze polskie przedsiębiorstwa nie są jednak tak innowacyjne pod względem technologicznym jak ich zachodni konkurenci. W przeciwieństwie do nich często nie dysponują własną technologią. W niewielkim stopniu angażują się też w działalność badawczo­‑rozwojową. Nawet w tych nielicznych przypadkach przyjmuje ona formę prac konstrukcyjnych lub rozwojowych, mających na celu dokonanie niewielkich modyfikacji istniejącego już produktu. Współpraca z jednostkami naukowymi ma także ograniczony charakter. Z reguły nie wyrasta ponad zlecanie ekspertyz bądź konsultacje. Praktycznie nie zdarzają się próby podejmowania długookresowej współpracy, mającej na celu opracowanie nowej technologii czy produktu.
Fakt, że dzisiaj polska gospodarka składa się z przedsiębiorstw co najwyżej średniego poziomu zaawansowania technologicznego, nie jest przypadkiem. Nasz kraj strukturalnie stwarza warunki właśnie dla tego typu przedsiębiorstw. Mamy niższe koszty pracy niż w krajach wysoko rozwiniętych, ale wyższe niż w krajach rozwijających się. Mamy dobrze wykształconych pracowników, ale wysoko wykwalifikowanych specjalistów często brakuje. Mamy zaplecze naukowo­‑badawcze w postaci wyższych uczelni i jednostek badawczo­‑rozwojowych, ale nie mamy zespołów ludzkich czy poszczególnych osób, które prowadziłyby na dużą skalę badania mogące być zaczątkiem jakichś radykalnych innowacji. Generalnie jesteśmy za drodzy, aby konkurować jedynie ceną, ale nie mamy wystarczających kompetencji, aby konkurować najwyższą jakością i technologicznym zaawansowaniem.

Musimy skoncentrować zasoby, aby zdobyć choćby przyczółki w najbardziej innowacyjnych częściach łańcuchów wartości.

W poszukiwaniu dźwigni rozwoju

Czy mamy szansę wejść na wyższy poziom rozwoju? Rozwiązaniem wydaje się znalezienie pewnych przyczółków w najbardziej innowacyjnych częściach łańcuchów wartości.
Wyzwaniem – przy tak określonym kierunku – jest dokonanie wyboru kilku dziedzin, w których moglibyśmy szukać szansy na innowacyjny rozwój. Pole poszukiwań warto skoncentrować na obszarach występowania dużych korporacji opartych na kapitale krajowym (państwowym lub prywatnym). Zagwarantuje to – choćby w pewnym stopniu – rynek i środki inwestycyjne na nowe, ryzykowne, ale zarazem innowacyjne rozwiązania. Znaczenie pochodzenia kapitału jest o tyle istotne, że podmioty zagraniczne w większości opierają się na technologiach know­‑how pochodzących od ich spółek matek. Bardzo rzadko przenoszą procesy badawczo­‑rozwojowe do krajów takich jak Polska. Jeśli już to robią, to nie ma co liczyć na efekty rozlewania się tej decyzji na otoczenie lokalne.
Wybór dziedzin innowacyjnego rozwoju powinien wynikać z analizy potencjałów gospodarczych, w tym technologicznych, ale nie tylko. Decyzja mogłaby być również podyktowana potrzebami społecznymi. Podejmowanie – niejako przy okazji – wyzwań w zakresie komunikacji, transportu, ochrony zdrowia czy edukacji rodzi szansę na zbudowanie nowych – być może unikalnych – kompetencji. W ten sposób oprócz innowacji w wybranych dziedzinach gospodarczych powstawałyby również innowacje społeczne. Byłby to niezmiernie istotny atut w czasach kurczących się możliwości finansów publicznych.
Istotnym czynnikiem wspomagającym mogłaby też okazać się zmiana filozofii w zakresie zamówień publicznych. Większy nacisk na efektywność i innowacyjność rozwiązań, a nie jedynie najniższą cenę, stymulowałby dodatkowy popyt na innowacje.
Ponadto ważnym aspektem byłoby zdynamizowanie przez administrację publiczną współpracy pomiędzy zainteresowanymi aktorami, tj. korporacjami, małymi innowacyjnymi przedsiębiorstwami oraz jednostkami badawczymi.

Globalne przetasowanie szansą dla Polski
Zgodnie z zasadą Pareto innowacyjność gospodarki w 80 proc. zależy od 20 proc. przedsiębiorstw. To właśnie ich poziom decyduje o naszym miejscu w globalnym łańcuchu wartości. Dziś można powiedzieć, że jesteśmy średniakami i prymusi nie chcą nas wpuścić do pierwszej ławki. To, czy uda nam się do niej wskoczyć, zależy w głównej mierze od tego, czy w kilku dziedzinach – z różnych powodów dla nas kluczowych – potrafimy znaleźć własny, innowacyjny pomysł na rozwój oraz skoncentrować niezbędne do jego realizacji środki. Aby tego dokonać, potrzebujemy nie tylko pojedynczych liderów, ale też wspieranych przez państwo, dobrze funkcjonujących, sprawnych i dynamicznych środowisk gospodarczych. Wyścig trwa – czymś, co stanowi nowe warunki gry, jest obserwowany dziś kryzys gospodarczy. Jego konsekwencją będzie nie tylko zmiana globalnego układu sił, ale również przeobrażenia strukturalne. Jest to zarówno szansa, jak i zagrożenie, tym bardziej że kraje, które dziś są w „oślej ławce”, też przebierają nogami…

W miejscu pracy katolicy akcentują priorytetowe znaczenie takich wartości jak sprawiedliwość i równość, natomiast protestanci – wolność i indywidualizm.

Katolicka sprawiedliwość i protestancki indywidualizm
Wraz z ugruntowaniem się podziału religijnego Europy na część katolicką i protestancką oraz po politycznym usankcjonowaniu tych różnic w 1648 roku utrwalał się również podział kulturowy. Z międzynarodowych badań porównawczych zrealizowanych pod koniec lat 80. wynika, że różnice te nadal są dość wyraźne. I tak, w miejscu pracy katolicy akcentują priorytetowe znaczenie takich wartości jak sprawiedliwość i równość, natomiast protestanci – wolność i indywidualizm. Katolicy słabiej respektują porządek, którego nie rozumieją, i bardziej od protestantów są skłonni domagać się równej płacy za tę samą pracę.
Co interesujące, katolicy w relatywnie mniejszym stopniu aprobują prawa właściciela do zarządzania firmą, zwłaszcza gdy stoją one w sprzeczności z innymi wartościami, takimi jak np. sprawiedliwość. W środowiskach katolickich równość jest wyraźnie wyżej ceniona niż wolność. Generalnie rzecz biorąc, katolicy charakteryzują się większą tolerancją polityczną dla lewicowego i prawicowego ekstremizmu, natomiast ostrzej od protestantów oceniają zachowania takie jak: samobójstwo, aborcja, eutanazja i zdrada małżeńska, podważające więź społeczną w mikrogrupie i społeczeństwie. Protestanci z kolei silniej akcentują indywidualną odpowiedzialność i ostrzej oceniają łapówki i kłamstwa. Wobec prawa są oni bardziej posłuszni i skłonni do stosowania aresztów. Ponadto, w odróżnieniu od katolików, są przekonani, że państwo nad nimi dominuje i że brak im mocy do obrony przed tą dominacją.
Natomiast katolicy – mniej posłuszni wobec prawa – w większym stopniu są skłonni aprobować protesty z użyciem siły, jak również mocniej są przekonani o konieczności podwyższenia statusu kobiet. Do państwa mają stosunek bardziej pozytywny i w relatywnie większym stopniu aprobują jego interwencjonizm i politykę egalitaryzacji dochodów. W życiu codziennym są bardziej towarzyscy i silniej związani z rodziną. Katolicki kolektywizm wiąże się z relatywnym zamknięciem kręgów rodzinnych i brakiem skłonności do ponadrodzinnego współdziałania. Widać więc wyraźnie, że katolicy postrzegają społeczeństwo jako raczej wspierające jednostkę, natomiast protestanci widzą je bardziej w kategoriach opresji i wrogości.

XVI-wieczna kultura organizacyjna folwarków ukształtowała świadomość całkowitej dowolności decyzyjnej u właścicieli- -kierowników oraz wymuszone posłuszeństwo, połączone z brakiem poczucia odpowiedzialności u chłopów.

Prymat folwarku nad kapitalistycznym przedsiębiorstwem
W XVI w. na zachodzie Europy zaczął wzrastać popyt na zboże spowodowany tworzeniem się kapitalizmu i przyrostem liczebności ludności miejskiej. W krajach położonych na wschód od Łaby możliwość zwiększenia dochodu poprzez eksport tego surowca stała się silnym bodźcem skłaniającym do restrukturyzacji gospodarstw szlacheckich i powiększania wolumenu produkcji.
Powstanie wschodnioeuropejskiego kompleksu gospodarczego miało charakter głębokiej restrukturyzacji gospodarczej, której towarzyszyły równie silne zmiany polityczne i kulturowe. Niewątpliwie najważniejszą instytucją gospodarczą powstałą w jego ramach był folwark, który ukształtował się w XVI w. Kiedy na zachodzie Europy zdobywano pierwsze doświadczenia w ponadrodzinnej współpracy gospodarczej w przedsiębiorstwach kapitalistycznych, w Polsce to samo odbywało się właśnie w folwarkach. Ich kultura organizacyjna doprowadziła do utrwalenia dwóch odmiennych typów zachowań: pracowników i kierownictwa folwarku.
Po stronie właścicieli­‑kierowników mieliśmy pełnię nieskrępowanej władzy i świadomość całkowitej dowolności decyzyjnej. Po stronie chłopów wykształcił się natomiast etos wymuszonego lub zinternalizowanego posłuszeństwa, połączony z brakiem poczucia odpowiedzialności i zapotrzebowaniem na szczegółowe instrukcje w pracy oraz opiekę poza nią. Wyrazem trwałości tego etosu w środowisku chłopskim były jego dość częste negatywne reakcje na propozycje zniesienia pańszczyzny i poszerzania gospodarstw chłopskich. W XVIII w. woleli oni być wyrobnikami niż samodzielnymi gospodarzami. Była to ucieczka od ryzykownej i frustrującej wolności i wysiłku intelektualnego w komfort psychiczny poddaństwa. Kultura folwarczna ukształtowała nie tylko styl kierowania, ale także sposób reagowania na polecenia. Uformowała zatem w równym stopniu zarówno kierowników, jak i pracowników.
Historyczny transfer kultury folwarcznej do współczesności był w Polsce ułatwiony dzięki antykapitalistycznemu nastawieniu kultury literackiej. Ważny wkład w utrwalenie się zachowań folwarcznych miała także Polska Ludowa. Gospodarka tego okresu i właściwe jej instytucje miały neofeudalny charakter i przyczyniły się wydatnie do renesansu folwarcznych wzorów zachowań w polskiej kulturze gospodarowania. Podstawową instytucją gospodarki PRL były socjalistyczne zakłady pracy. Ta względnie zorganizowana całość złożona z budynków, maszyn i obsługujących je ludzi była utworzona w celu realizacji zadań planowych. Socjalistyczny zakład pracy znacząco różnił się od kapitalistycznego przedsiębiorstwa. Jednym z ważniejszych celów tego drugiego jest uzyskanie rentowności i utrzymanie pozycji rynkowej. Natomiast faktycznym celem socjalistycznego zakładu pracy jest wygranie przetargu z administracją gospodarczą o uzyskanie możliwie najmniejszych wskaźników planu do wykonania i jak największej ilości pieniędzy przeznaczonych na fundusz płac. W efekcie formalnych i nieformalnych regulacji socjalistyczne zakłady pracy były bardziej podobne do folwarków niż do typowych przedsiębiorstw kapitalistycznych.
Komunizm wprowadził nowe instytucje o logice funkcjonowania takiej jak ta, która leżała u podstaw gospodarki folwarcznej. Wiele wskazuje na to, że system ten był raczej źródłem regresu do historii i wzmocnił to, co istniało w niej wcześniej, niż wytworzył coś, czego jeszcze nie było. Konkludując, należy stwierdzić, że współczesny stan polskiej kultury organizacyjnej lepiej tłumaczy wschodnioeuropejska historia niż dziedzictwo komunistyczne.

Najprawdopodobniej największą rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej dzisiejszych przedsiębiorstw odegrało uczestnictwo we wschodnioeuropejskim kompleksie gospodarczym.

Specyfika polskiej kultury organizacyjnej
Jak się ma wschodnioeuropejskość do opisanej wcześniej odmienności katolickiego i protestanckiego kręgu kulturowego? Wschodnioeuropejskość i katolickość są źródłem bodźców o podobnym ukierunkowaniu. W Polsce nakładają się na siebie, tworząc względnie spójny system kulturowy. Podobnie jest w innych krajach wschodnioeuropejskich, takich jak Chorwacja, Słowacja czy Słowenia. Która z tych dwóch okoliczności silniej wpłynęła na kształt instytucji gospodarczych i zachowań współczesnych pracowników i kierowników? Największą rolę najprawdopodobniej odegrało tu uczestnictwo we wschodnioeuropejskim kompleksie gospodarczym.
Względna trwałość folwarcznych wzorów zachowań tłumaczy zapóźnienie gospodarcze Polski wobec innych krajów europejskich, które doświadczyły odmiennej historii gospodarczej i mają inną tradycję kulturową. Niezbywalne cechy tego sposobu produkcji to duży dystans między kierownikiem­‑właścicielem a pracownikami wykonawczymi, bardzo silna solidarność pracowników skierowana przeciwko kierownictwu oraz kolektywizm i relatywizm etyczny (kradzież w grupie własnej jest dolegliwie karana, ukraść coś właścicielowi to nie grzech).
Możemy przyjąć, że wschodnioeuropejską kulturę organizacyjną wyróżnia relatywnie silniejszy niż na zachodzie Europy kolektywistyczny partykularyzm i autokratyzm. Oznacza to, że bezosobowe reguły i indywidualne zobowiązania wobec abstrakcyjnych symboli, takich jak uczciwość czy prawda, dość często ustępują pierwszeństwa zobowiązaniom osobistym wobec członków własnych grup rodzinno­‑koleżeńskich. Weźmy np. dylemat, czy ważniejsza jest prawda czy dobro przyjaciół? Z badań wynika, że Polacy blisko dwukrotnie rzadziej wybierali opcję wierności prawdzie niż np. respondenci w USA, Szwajcarii, Finlandii, Holandii czy Wielkiej Brytanii. Z kolei wyniki podobne do polskich uzyskano w: Rosji, Serbii, Czechach i Bułgarii. Jeżeli chodzi o autokratyzm, to taki sposób kierowania jest typowy dla polskich i czeskich kierowników i wyróżnia ich na tle kierowników w USA, Francji, Austrii, Niemczech i Szwajcarii, którzy są w większym stopniu nastawieni na partycypację pracowniczą.
Badania i obserwacje przedsiębiorstw dowodzą, że w Polsce nadal są dość żywe tendencje neofolwarczne. Autokratyzm ludzi władzy, bierność rządzonych i bariera między tymi grupami podtrzymywana przez obie strony to najważniejsze cechy wschodnioeuropejskiego dziedzictwa. Kolejne to kolektywizm i niechęć do współdziałania ponadrodzinnego. Kierownicy i pracownicy zamykają się we własnych grupach rodzinno­‑koleżeńskich, wobec których są lojalni i solidarni. Więzi w tych grupach mają silnie emocjonalny charakter. Ideałem jest odtworzenie jednomyślnej rodziny w miejscu pracy. Przedstawiciele innych rodzin budzą lęk, stąd powszechna nieufność i dążenie kierowników do osobistego oglądu wszystkiego. Często taki stan rzeczy jest mylony z indywidualizmem, a w rzeczywistości jest to atomizacja rodzinna. Prymat więzi rodzinno­‑koleżeńskiej nad osobistymi zobowiązaniami tworzy relacje niepewności co do intencji partnerów. Prawdopodobne jest, że w dowolnym momencie rodzina lub przyjaciele wysuną żądania stojące w sprzeczności z wcześniej zawartą umową. Przeciętny polski pracownik czy kierownik raczej wybierze zobowiązanie grupowe. W efekcie powstaje chaos życia codziennego, a lęk przed innymi rodzinami racjonalizuje się i umacnia. Stabilność musi być poprzedzona szczegółowymi regulacjami, co prowadzi do przeformalizowania życia gospodarczego. Bezpieczna działalność to działalność rodzinna, stąd niechęć właścicieli do łączenia kapitałów i przekazywania władzy poza rodzinę. Towarzyszy temu konserwatyzm oraz silna niechęć do innowatorów, których postrzega się jako osobników stawiających się ponad grupą i szkodzących więzi grupowej.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

 

Komuś, kto dotychczas sam podejmował każdą decyzje i chwytał nowe okazje, trudno się zmienić, a od pewnego momentu potrzebna jest struktura i strategia.

Leszek Szmidtke: Przedsiębiorcy skarżą się na brak kapitału. Czy rzeczywiście jest to najpoważniejsza bariera rozwoju małych i średnich firm?
Sławomir Żygowski: To oczywiście ma znaczenie, gdyż trudno z niczego zbudować dużą firmę. Jednak patrząc w przeszłość, widać, że przedsiębiorcy często nie byli merytorycznie przygotowani do większych przedsięwzięć. Panowali nad swoją firmą tak długo, dopóki wiedzieli wszystko o wszystkich i osobiście podejmowali każdą decyzję. W pewnym momencie potrzebna jest struktura, i to jest pierwsza bariera o charakterze mentalnym. Drugą jest brak strategii. Część przedsiębiorców skacze z kwiatka na kwiatek, chwytając okazje. Wciąż nowe pomysły, nowi klienci, nowi kontrahenci. Jak Alicja w Krainie Czarów: jeśli nie wiesz, dokąd iść, to każda droga jest dobra. Gdzieś cię zaprowadzi, ale ty nie wiesz, dokąd chcesz trafić.

– Jak wasi klienci radzą sobie z rozwojem, gdy nagle kilkuosobowa firma urasta do przedsiębiorstwa zatrudniającego około setki osób?
– Niestety, dość często wobec tak dynamicznego wzrostu są bezradni. Próbują różnych metod. Niektórzy chcą sobie radzić sami, inni sięgają po fachowców. Chociaż system właścicielsko­‑menedżerski nie gwarantuje sukcesu. Często po dłuższym okresie działalności właściciele muszą odpowiedzieć sobie na inne pytanie: komu przekazać firmę? Po dwudziestu latach gospodarki rynkowej sukcesja staje się poważnym problemem. Większość przedsiębiorców rozumie, że tak naprawdę najlepsze, co mogą zrobić, to dać dzieciom wykształcenie i mieć nadzieję, że przejmą po nich interes. Znam wiele przypadków w naszym regionie, kiedy syn czy córka zdają sobie sprawę, że na ich barkach spocznie odpowiedzialność za firmę i solidnie się do tego przygotowują. Ale chyba więcej jest sytuacji, gdy potomkowie wybierają inną drogę. Przekazanie władzy jest też poważnym wyzwaniem z innego powodu. Młody człowiek i jego rodzice muszą przekonać pracowników, zatrudnionych często od początku istnienia firmy, że sukcesor wart jest zaufania.

– I są wiernymi kontynuatorami czy raczej mają swój pomysł, swoją wizję i potrafią je realizować?
– Młodzi ludzie zwykle próbują coś zmienić i poszukują.

Małe i średnie przedsiębiorstwa często były i są dalekie od standardów korporacyjnych, bez poprawnej kontroli wewnętrznej, dobrej struktury organizacyjnej, systemu delegowania, budżetowania, kontrolingu itp. Ale dzięki temu są elastyczne.

– Czy jest coś takiego jak polski styl zarządzania?
– Ci, którzy zarządzali w 1989 roku, zostali postawieni pod ścianą i musieli sobie radzić. Małe i średnie przedsiębiorstwa często były i są dalekie od standardów korporacyjnych, bez poprawnej kontroli wewnętrznej, dobrej struktury organizacyjnej, systemu delegowania, budżetowania, kontrolingu itp. Ale też dzięki temu miały i mają swoje przewagi – mogą szybko reagować, działają bez nadmiaru biurokracji, brak im też korporacyjnego gadania i uciekania od odpowiedzialności. Jeśli dodać do tego mądre uczenie się, to do tej pory radzą sobie dobrze.

– Czy są modele zarządzania charakterystyczne dla pomorskich przedsiębiorców?
– Myślę, że nie. Tutaj geografia nie ma znaczenia.

– Ale są różne postawy, mentalności, są też różne zaszłości wynikające choćby z przeszłości zaborowej.
– To może pewne uproszczenie, ale Pomorzanie generalnie są w miarę uporządkowani. Może nie tak bardzo jak Wielkopolanie czy Skandynawowie, ale dbają o interesy i też oglądają złotówkę z kilku stron.

– Czy wnioski kredytowe na inwestycje w zaplecze badawczo­‑rozwojowe są częstym zjawiskiem?
– Polska gospodarka ma z tym duży problem. Jesteśmy daleko od czołowych krajów: Stanów Zjednoczonych, niektórych krajów azjatyckich czy tzw. Starej Europy. Jednak gdy przedsiębiorstwa orientują się, że bez tego typu inwestowania niewiele się zdarzy, to potrafią znaleźć środki i przygotować projekt. Dobrym przykładem jest poligrafia. W innych branżach też widać coraz większe zrozumienie dla takich inwestycji.

– Czy zgadza się pan z opinią, że z powodu braku miękkich kompetencji, a także kłopotów z sukcesją w najbliższym dziesięcioleciu, około 40 proc. naszych małych i średnich przedsiębiorstw będzie musiało zakończyć swoją działalność?
– Nie bardzo w to wierzę. Nie doceniamy przedsiębiorczości Polaków. To, jak nasze firmy poradziły sobie z kryzysem, pokazało, że potrafimy sprawnie i szybko reagować na zmiany.

Jedne z najtrudniejszych pytań, jakie menedżer powinien sobie zadać. brzmią: czy mam odwagę zatrudniać ludzi lepszych od siebie i jak buduję swój profesjonalny autorytet?

– Tylko że do tej pory przewagi konkurencyjne zawdzięczaliśmy kompetencjom indywidualnym, a współpraca potrzebna na dalszym etapie rozwoju nie jest najmocniejszą stroną polskich firm.
– Praca całego zespołu zwykle daje większe efekty niż wysiłek jego najlepszych pojedynczych członków. Wiele zależy od liderów, którzy są w stanie zaplanować pracę i przygotować współpracowników do zadań. Ludzie muszą się przekonać, że praca zespołowa ma sens i że będą robić postępy. Z podejściem tym wiążą się jednak pewne dylematy. Jedne z najtrudniejszych pytań, jakie menedżer powinien sobie zadać, brzmią: czy mam odwagę zatrudniać ludzi lepszych od siebie? Jak buduję swój profesjonalny autorytet? Czy następuje to w formule wydawania mniej lub bardziej przemyślanych poleceń, czy może przez kreowanie pozycji lidera i dawanie przykładu poprzez własne działanie? To jest dylemat nie tylko Polski i chyba zawsze pozostanie kwestią wyboru.

– Czy pomorskie firmy radzą sobie na zagranicznych rynkach?
– Tak, o ile biorą pod uwagę doświadczenia innych, którzy mają już pewną praktykę w tych – jednak trudniejszych – warunkach. Bez większych problemów konkurują w zakresie oferty produktowej, sprawności działania czy możliwości dostawy. Gorzej ze świadomością, że nie wystarczy mieć świetnej usługi czy produktu, istotna jest również punktualność i niezawodność, a także serwis posprzedażowy. Dopiero suma tych elementów świadczy o jakości.

– Czy przedsiębiorstwa zaczynają rozumieć tę konieczność?
– Wydaje mi się, że tak. Kiedy ktoś tam lekko się rozbije, nabierze doświadczenia, to następnym razem lepiej sobie radzi.

– Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: W skali od jeden do dziesięciu jak Pan ocenia konkurencyjność, innowacyjność pomorskich firm?
Mieczysław Struk: Na poziomie pięciu, może sześciu punktów. Przed laty odwiedziłem z Janem Kozłowskim najsilniejsze podmioty gospodarcze z poszczególnych powiatów. Jedno ze spostrzeżeń, które po kolejnych wizytach powracało, to to, że większość tych firm już wtedy nie konkurowała tanią siłą roboczą, lecz ciekawymi, nowatorskimi produktami lub usługami. Przedsiębiorstwa te, mając kontrakty z wielkimi koncernami, produkują klimatyzatory, komponenty medyczne, części do samochodów. Wiem też, że w wielu firmach, zlokalizowanych choćby na terenach Parków Naukowo­‑Technologicznych Gdańska i Gdyni, młodzi ludzie skutecznie rywalizują w branży ICT. Siłą Polski, w tym naszego regionu, wciąż jest konkurencyjność w zakresie kosztów pracy, ale w przyszłości najważniejsze będą wiedza i potencjał innowacyjny.

– Na Pomorzu zarejestrowanych jest ponad ćwierć miliona firm. Tych konkurencyjnych, innowacyjnych mamy pięć, dziesięć procent?
– Obawiam się, że mniej. I niestety, nie obserwujemy dużego wzrostu. Trudno przekonać właścicieli do szukania wiedzy, nowoczesnych technologii dla zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Epatujemy własny rynek, ale granice znikają i swoje produkty trzeba umieć sprzedawać także w innych krajach.

Powstanie kultury innowacyjności jest długim procesem, wymagającym zmian w mentalności i systemie edukacji. Stosunkowo łatwiejsza do zniwelowania jest bariera kapitałowa.

– Pańscy urzędnicy szukali odpowiedzi, czym wytłumaczyć tak niski wskaźnik konkurencyjności?
– W ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego od kilku lat badamy kondycję sektora małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim. Zadawaliśmy wprost pytanie: co jest barierą we wzroście poziomu konkurencyjności? Przedsiębiorcy najczęściej odpowiadali, że brakuje im kapitału. Nie tylko na kupno nowych technologii. Potrzebują pieniędzy także na lepsze przygotowanie swoich pracowników, zatrudnienie fachowców czy współpracę z naukowcami. Drugi problem to brak wiedzy na temat problematyki innowacyjności. Nie musimy wymyślać czegoś od zera. Możemy istniejący produkt lub usługę udoskonalać w taki sposób, żeby były innowacyjne i stały się atrakcyjne zarówno dla polskiego, jak i zagranicznego konsumenta. Dzisiaj wartością jest jakość, a nie tylko cena. Niestety, powstanie kultury innowacyjności jest długim procesem wymagającym zmian w mentalności, ale też kształcenia. Takie postawy młodych Polaków, Pomorzan, powinno się kształtować w istocie od poziomu przedszkola. Natomiast stosunkowo łatwiejsza do zniwelowania jest bariera kapitałowa. Firmy mają do dyspozycji różnego rodzaju instrumenty finansowe: środki unijne, fundusze pożyczkowe, poręczeniowe. Spodziewam się też, że sektor bankowy będzie coraz lepiej współpracował z przedsiębiorcami.

– Czy brak odpowiedniej kultury przedsiębiorczości nie jest w tej chwili słabszą stroną niż brak kapitału?
– Niewątpliwie tak. Gdy pytamy o innowacyjność, większość przedsiębiorców opowiada, jakie kupiła technologie. W istocie zakup konkretniej technologii, która jest od dziesięciu lub dwudziestu lat stosowana w Niemczech, Francji czy po drugiej stronie oceanu, nie jest żadną innowacją. Produkt staje się innowacyjny tylko wtedy, kiedy jest autentycznie odmienny. Inny przez swój wzór, organizację procesów w wytwarzającym go przedsiębiorstwie, sposób dostarczenia bądź charakter oferty. Po prostu gdy staje się zupełnie innym produktem.

– Dlaczego nasi przedsiębiorcy boją się inwestować w coś, czego jeszcze nikt nie ma?
– Łatwiej zakupić konkretne urządzenie, które pozwoli na szybszą produkcję czegoś, co już istnieje, niż szukać zupełnie nowych rozwiązań, które wymagają bardzo dużego wysiłku intelektualnego, własnej pracy i współpracy wielu partnerów.

– Czyli znowu dochodzimy do kultury…
– Tak, gdyż to jedna z bolączek naszego rozwoju. Kultura współpracy w Polsce jest jedną z niższych w Europie. Nie wynosimy jej z domu, nie uczy się tego w szkołach. Dlatego musimy zmienić programy edukacyjne i wewnętrzne nastawienie. Dzisiaj niemalże każdy produkt jest interdyscyplinarny, tworzy go wielu aktorów z różnych dziedzin.

– Innowacyjność wymaga też pokonania muru odgradzającego świat biznesu od świata nauki.
– Potrzebna jest otwartość uczelni na przedsiębiorców i chęć firm, żeby korzystać z dobrodziejstw takiej współpracy. Na szczęście coś się w tej materii zmienia. Jeśli Politechnika Gdańska mówi o Centrum Zaawansowanych Technologii, to przecież nie po to, żeby te technologie odkładać na półkę, tylko implementować je w gospodarce. Powstają też Parki Naukowo­‑Technologiczne, w których zaczynają się pojawiać relacje pomiędzy przedsiębiorcami i naukowcami. Niestety, te zmiany zachodzą zbyt wolno.

– Ramy prawne, w których funkcjonuje gospodarka, są kształtowane przede wszystkim w Warszawie i Brukseli. Jakie narzędzia wsparcia ma samorząd?
– Kolejne raporty powstające w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego pokazują nastroje przedsiębiorców i to, na co się najbardziej uskarżają. Okazuje się, że nie oczekują oni większych środków na inwestycje, lecz pomocy w badaniach rynków, zwłaszcza tych nowych. Także pomocy finansowej i prawnej związanej z ochroną własności intelektualnej. Chodzi m.in. o to, żeby nowoczesne rozwiązania nie były kupowane przez partnerów niemieckich, francuskich czy szwajcarskich za przysłowiowe grosze, ale żeby były u nas opatentowane i zabezpieczały uzyskiwanie konkretnych korzyści. Także edukacja, zwłaszcza szkolenia w zakresie zarządzania finansami, marketingiem, personelem, procesami zmian, projektami, mają kapitalne znaczenie. Ważne jest też prowadzenie polityki sprzyjającej rozwojowi przedsiębiorstw w wiodących dla naszego regionu sektorach. Informatyka, logistyka, Business Process Offshoring, motoryzacja, energetyka czy chemia lekka – myślę tutaj o kosmetyce i farmacji – to według naszych badań kluczowe branże, które powinny rozwijać się na Pomorzu.

– Czy istniejące narzędzia, szczególnie fundusze poręczeniowe i pożyczkowe, są właściwie wykorzystywane?
– Niestety nie, ale tego typu pomoc została zepchnięta w cień przez unijne dotacje. Jednak pamiętajmy o skali unijnych dofinansowań. W naszym regionie mamy zarejestrowanych około 260 tys. przedsiębiorstw. Dotacje z Regionalnego Programu Operacyjnego dla firm otrzymało 900 z nich – to niewielki margines. Żeby instrumenty w postaci funduszu pożyczkowego bądź poręczeniowego funkcjonowały, zwłaszcza dla firm, które nie mają historii kredytowej czy odpowiednich zabezpieczeń, to wsparcie w formie dotacji musi zniknąć.

– Kilka lat temu, kiedy budowano Regionalny Program Operacyjny, zdecydowaliście m.in., jak podzielić środki dla firm. Czy te założenia okazały się trafne?
– Co dwa lata dokonujemy analizy wsparcia naszych przedsiębiorstw i, krótko mówiąc, widzimy, że procesy rozwojowe w naszym regionie rozjeżdżają się. Realizowana polityka spójności przynosi pozytywne rezultaty. Niwelowany jest też dystans pomiędzy najlepszymi a tymi, którzy są oddaleni, zwłaszcza od aglomeracji trójmiejskiej. Problem ma bardziej charakter przestrzennego zróżnicowania poziomu rozwoju gospodarczego. Badamy wiele innych ważnych zjawisk, m.in. to, w jaki sposób jesteśmy przygotowani do wyzwań konkurencyjnych, na ile przedsiębiorstwa są gotowe do implementacji nowych rozwiązań innowacyjnych. Niestety, efekty ciągle są poniżej naszych oczekiwań. Wykorzystamy te wyniki przy tworzeniu nowego Regionalnego Programu Operacyjnego. Ponieważ przyznawanie dotacji w dłuższej perspektywie zaburza konkurencyjność, więc będziemy się zwracać w kierunku innych instrumentów wsparcia: zwrotnych i ukierunkowanych na dopiero zaczynających działalność gospodarczą oraz na poszukujących najnowocześniejszych rozwiązań.

– Mówi Pan o środkach przeznaczonych na inwestycje, ale były i są spore pieniądze na tzw. miękkie projekty. Może należy zmienić proporcje?
– Potrzebujemy jeszcze większej ilości kapitału, zwłaszcza takiego, który będzie ukierunkowany na podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Trzeba się nauczyć dostosowywać do zmian dostarczanych przez rynek, a więc podnosić umiejętności pracowników, w tym kulturę współpracy.

– Większość przedsiębiorców, zwłaszcza właścicieli małych firm, uważa szkolenia za marnowanie pieniędzy. Może oferta szkoleniowa jest nietrafiona?
– Mam zastrzeżenia do oferty szkoleniowej, ale przedsiębiorcy przekonani, że posiedli już wiedzę i teraz chcą inwestować wyłącznie w budynki albo technologie, są po prostu w błędzie. Wsparcie publiczne zawsze będzie ograniczone wielkością kapitału i dlatego musi być ukierunkowane na najbardziej efektywne przedsięwzięcia. Szczególnie takie, które w krótkim czasie przyniosą korzystne rezultaty. Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza tych większych, zaczyna rozumieć ten problem. Grupa Lotos S.A. tworzy mechanizmy wspierające rozwój innowacyjności. Grupa Energa S.A. właśnie powołała do życia spółkę Energa Innowacje. Takie działania będą przyciągać do firm najlepsze rozwiązania młodych naukowców pomorskich uczelni.

– To są dwie największe firmy naszego regionu. I tylko dwie.
– Wymieniłem dwa przykłady, ale jest ich więcej.

– Czy to ssanie pomysłów, które w tej chwili ogranicza się do kilku firm, powinno być również zadaniem samorządu regionalnego, także Gdańska oraz Gdyni?
– Powinniśmy zbudować silny system powiązań, w którym samorządy będą istotnym graczem. Tak już się dzieje: Gdynia zbudowała Park Naukowo­‑Technologiczny. W Gdańsku Specjalna Strefa Ekonomiczna wybudowała podobną placówkę. Jeśli mówimy o instrumentach publicznych, zwłaszcza zwrotnych, takich jak fundusze pożyczkowe, poręczeniowe, to tam są zaangażowane kapitały samorządów. W interesie władz lokalnych oraz regionalnych jest rozwijanie przedsiębiorczości i jej ducha.

Powinniśmy zbudować silny system powiązań, w którym samorządy będą istotnym graczem. Nasza polityka klastrowa zmierza do tego, żeby łączyć wysiłki wielu różnych firm, a także instytutów naukowo- -badawczych.

– Czy to wystarczy, żeby zachęcić uczelnie do przygotowywania produktów, i nawet jeżeli dziewięć będzie nietrafionych, to dziesiąty okaże się tym właściwym strzałem?
– Złotym strzałem. Bardzo się w to angażujemy. Pamiętam moje pierwsze doświadczenia przy tworzeniu spółki BioBaltica, kiedy skupialiśmy nie tylko przedsiębiorstwa, ale głównie wyższe uczelnie. Nasza polityka klastrowa zmierza do tego, żeby łączyć wysiłki wielu różnych firm, a także instytutów naukowo­‑badawczych. Powstały i nadal powstają w naszym regionie nowe inicjatywy klastrowe, w tym kilka, które otrzymały status kluczowych. Ten rynek dopiero raczkuje, ale pamiętajmy, że mechanizmy zostały stworzone dopiero wtedy, gdy w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego można było wydzielić odpowiednie pieniądze.

Ponieważ przyznawanie dotacji w dłuższej perspektywie zaburza konkurencyjność, więc będziemy się zwracać w kierunku innych instrumentów wsparcia: zwrotnych i ukierunkowanych na dopiero zaczynających działalność gospodarczą oraz na poszukujących najnowocześniejszych rozwiązań.

– Samorządy, ograniczając się w przetargach na inwestycje infrastrukturalne do jednego tylko kryterium – ceny – pozbawiają startujące firmy możliwości wykazania się innowacyjnością i jakością.
– Niestety, ustawa o zamówieniach publicznych bardzo nas ogranicza. Nie pozwala, żeby startujące w przetargach firmy szukały nowoczesnych rozwiązań, gdyż podnosi to wartość oferty. Kiedy podstawowym kryterium staje się cena, to dostajemy produkt, który wcale nie musi być dobrej jakości. Dlatego niecierpliwie oczekujemy na zapowiedziane zmiany.

– Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: W małych firmach zwykle właściciel jest prezesem i często dogląda wszystkiego. W którym momencie rozwoju musi zacząć myśleć o zmianie zasad zarządzania, o podzieleniu się władzą i odpowiedzialnością?
Adam Cichocki: Nie ma prostej odpowiedzi, ale w chwili, gdy następuje krzyżowanie odpowiedzialności lub pozostawanie pól, którymi nikt się nie zajmuje i gdy zbyt dużo uwagi trzeba poświęcać na rzecz kontroli, a za mało na stawianie celów i ich osiąganie, należy dokonać zmian. Najczęściej kryzys przychodzi za wcześnie w stosunku do świadomości właścicieli i dlatego jego koszty są bardzo wysokie. Szczególnie jeżeli struktura oparta jest na bliskich relacjach, na przykład firmę tworzyła grupa przyjaciół lub rodzina. Zarówno małe, jak i duże przedsiębiorstwo musi podporządkować się pewnym regułom. Formułując cele, nie można zapominać, że istnieje rynek ze swoimi mechanizmami. Trzeba ustalić, kto za te cele odpowiada, w jaki sposób i jak to się przekłada na wewnętrzne dążenia. A procesy są stałe: sprzedaż, zakupy, jakaś forma produkcji.

Kultura organizacyjna przedsiębiorstw jest powiązana z kulturą społeczną. W Polsce ciągle panuje duża nieufność i to powoduje, że koszty transakcyjne są wysokie.

– Od dwudziestu lat polscy przedsiębiorcy uczą się na własnej skórze, jak działa rynek. Czy są przygotowani do poważniejszych zmian w zarządzaniu?
– Tutaj przede wszystkim należy zwrócić uwagę na problemy dotyczące psychiki. Kultura organizacyjna przedsiębiorstw jest powiązana z kulturą społeczną. W Polsce ciągle panuje duża nieufność i to powoduje, że koszty transakcyjne są wysokie. Jeżeli postawa braku zaufania okazuje się skuteczna w jednym, drugim lub trzecim przypadku, to nasi przedsiębiorcy nabierają przekonania, że zawsze mają rację. Sukces w zarządzaniu często zależy od zdolności do samoograniczenia, nawet jeżeli w danej chwili nie gwarantuje to maksymalnej korzyści. Utrzymywanie dobrych relacji może być w końcowym bilansie warunkiem koniecznym dalszego rozwoju lub nawet przetrwania. Znam przykład dużej spółki w Polsce, w której członkowie zarządu, współwłaściciele, zamykali jeden drugiego w toalecie, żeby podjąć uchwałę – zgodnie z zasadą: moje musi być na wierzchu! Dziś już żaden z nich nie jest udziałowcem.

– Co trzymało ich razem?
– Trudno zrezygnować z tego, czym się dysponuje. Każdy z nich włożył w firmę dużo czasu, a zainwestowane na początku pieniądze przez lata urosły. A poza tym, kiedy zakładali spółkę, inwestowali w przyszłość, w spełnienie jakichś marzeń.

Spryt to już dziś za mało. Teraz trzeba również mieć wiedzę i pewne elementy natury behawioralnej.

– Spora część takich firm startowała na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. Wtedy często wystarczyła intuicja, odrobina szczęścia i można było funkcjonować.
– Dominował pewien spryt, a dziś to już za mało. Oczywiście wielu z tych ludzi znajduje swoje nisze w Polsce i na rynkach zagranicznych, ale teraz trzeba również mieć wiedzę i pewne elementy natury behawioralnej. Każdy okres wymaga innych kompetencji, innego typu człowieka.

Problemem jest znaczna liczba dużych firm, których właściciele nawet po wejściu na giełdę nie zmienili swoich zachowań, nie zbudowali relacji z jednej strony partnerskich, z drugiej – odpowiedzialnych.

– Czy opieranie się na takich cechach jak spryt nie powoduje, że firma będzie wiecznym podwykonawcą?
– Samo podwykonawstwo nie jest czymś hańbiącym, to tylko inna forma klienta. To, w którym miejscu łańcucha korzyści jesteśmy, zależy od wielu czynników, także od możliwości kapitałowych czy dynamiki rozwoju poszczególnych firm, gdy wychodzą poza obszar Polski. Bardzo trudno jest osiągnąć poziom, z którego dyktuje się warunki. Naszych właścicieli firm można podzielić na dwie grupy. Do pierwszej należą faktycznie duzi przedsiębiorcy, którzy zarządzają kilkoma spółkami. Oni rzeczywiście są skazani na zarządzanie strukturalne i uwzględnianie wszystkich niuansów związanych ze stylem pracy, delegowaniem odpowiedzialności, efektywnością. Natomiast małe firmy na ogół znajdują jakąś niszę, która umożliwia im funkcjonowanie. Nawet jeżeli bankrutują, to konsekwencje tego nie są aż tak dotkliwe. Większym problemem jest znaczna liczba dużych firm, których właściciele nawet po wejściu na giełdę nie zmienili swoich zachowań, nie zbudowali relacji z jednej strony partnerskich, z drugiej – odpowiedzialnych. Pamiętajmy, że taka firma zaczyna mieć ogromne społeczne zobowiązania. Dotyczy to zarówno liczby zatrudnianych osób, jak i nadziei ludzkich, które wokół niej się gromadzą. W dłuższej perspektywie tego typu przedsiębiorstwa będą przechodzić kryzysy, gdyż firma unikająca optymalizacji na wszystkich poziomach zarządzania słabo sobie poradzi z konkurencją.

– Ale kiedy zorientują się, że coś jest nie tak, wołają na pomoc doradców?
– Tak, gdyż ogromna część firm w Polsce, zarówno prywatnych, jak i państwowych, wymaga przejścia z tego, co nazywamy kulturą funkcjonalną, do kultury co najmniej procesowej. Co to znaczy w praktyce? Właściciel ma duży, niepodważalny autorytet, więc pracownik koncentruje się bardziej na wykonywaniu swoich czynności niż na związku pomiędzy tym, co robi, a skutkami tego dla odbiorcy i jego potrzebami. Wykonuje jakąś w miarę powtarzalną, prymitywną pracę: czy będzie to sporządzanie dokumentów, czy prosta akwizycja, czy wreszcie powtarzalne czynności produkcyjne. Nawet jeżeli zakupiono wysoką technologię, to i tak sposób obsługi jest jakby z minionej epoki. Pracownik nie będzie rozumiał, że tworzy finalny produkt, lecz że jest wykonawcą jednostkowych czynności. Efektem są wysokie koszty od strony ludzkiej, mniejsza dynamika zmian. Taka kultura się utrzymuje, ponieważ wciąż dążymy do tego, żeby zminimalizować ryzyko. A dlaczego minimalizujemy ryzyko? Dlatego że sobie nie ufamy, nie szanujemy się, nisko się wzajemnie oceniamy. Czyli możemy kontrolować ludzi tylko wtedy, gdy mają bardzo precyzyjnie zdefiniowane czynności, są przypisani do wąskich zadań.

– Jednak pojawia się coraz więcej firm o innym podejściu.
– Bo rynek się czyści, i to czasami bardzo brutalnie. Na początku lat dziewięćdziesiątych obserwowałem Zakłady Produkcji Magnetofonów w Lubartowie. Wytwarzano odbiorniki radiowe, magnetofony, ale nic nie sprzedawano, gdyż na rynku pojawił się tańszy import z Chin oraz Tajlandii. Pracownicy nie chcieli tego przyjąć do wiadomości. Wierzyli, że plan Balcerowicza się załamie i oni jeszcze zarobią na tym wszystkim, co mają w magazynach. Produkowali, nie zwracając uwagi na otoczenie, tymczasem zmienność w gospodarce jest czymś stałym. Firmy z kulturą funkcjonalną w dłuższej perspektywie mają mniejsze szanse na przetrwanie. Natomiast przejście do innej kultury organizacyjnej jest najeżone przeszkodami. Jeżeli na przykład wdrażamy nowe technologie, to proporcjonalnie do technologii musimy zmieniać sposób podejścia i styl pracy pracowników, relacje między nimi. W Polsce następują zmiany, ale w mojej ocenie są one nieuświadomione.

Dla 90 proc. firm docelowo bliższa będzie kultura procesowa, kiedy to pracownik ma świadomość swojego związku z wynikiem końcowym i jest gotów szybko reagować na zmieniające się potrzeby klienta.

– Czy można stworzyć jakiś idealny model dla polskich małych i średnich firm?
– Nie ma jednej recepty dla wszystkich. Każda firma jest inna, tak jak różni są jej zarządzający i pracujący w niej ludzie. Robiłem badania w dużej firmie cukierniczej, która jest spółdzielnią pracowniczą. Od pierwszego spotkania widziałem presję pracowników produkcji, czyli właścicieli spółki, na marginalizowanie służb sprzedaży i narzucanie swoich standardów, własnej oceny źródeł wartości firmy. Nie liczono się z płynącymi z rynku sygnałami, jakie potrzeby mają konsumenci, jak się one zmieniają. Trzeba sobie uświadomić, jaka kultura w danej sytuacji, w konkretnej działalności, jest optymalna. To wymaga pluralizmu i zadaniem zarządzającego jest zgranie poszczególnych elementów, stworzenie stanu równowagi między różnymi tendencjami. Oczywiście dla 90 proc. firm docelowo bliższa będzie kultura procesowa, kiedy to pracownik ma świadomość swojego związku z wynikiem końcowym i jest gotów szybko reagować na zmieniające się potrzeby klienta.

– Czyli utożsamianie się pracownika z firmą, odpowiedzialność za jej funkcjonowanie, mają swój wymiar ekonomiczny?
– Mają ogromne znaczenie, ale współodpowiedzialność pracowników należy tworzyć np. poprzez dostęp do informacji. Muszą oni znać wyniki firmy, żeby mogli czuć się odpowiedzialni za swoje indywidualne efekty. Jeżeli dzieje się źle, to powinni znać przyczyny i problemy. Komunikacja musi być bardzo otwarta, a nawet totalna.

– Niedawno prezes Nokii napisał list do wszystkich pracowników, w którym przedstawił trudną sytuację firmy, pozostawanie w tyle za konkurencją.
– Taka firma jak Nokia żyje z zespołów projektowych. Bez innowacyjności, zaangażowania, otwartości, komunikacji krosowej taki koncern w krótkim czasie przegra z konkurencją. Tylko że nie chodzi o jednorazowe akcje, lecz o systematyczny sposób postępowania. Powinno to być również konsekwencją selekcji pracowników, także pod kątem zdolności do komunikowania się, otwartości na drugiego człowieka, wymiany informacji, poczucia współodpowiedzialności.

– Tania siła robocza, niższe niż w krajach Europy Zachodniej koszty przestają być naszym atutem. Czy szeroko rozumiana kultura procesowa pomoże naszym firmom w konkurowaniu na różnych rynkach?
– Polskie firmy muszą obniżać koszty wszędzie, gdzie się da. Oznacza to skracanie procesów. Pracownicy powinni być bardziej uniwersalni i świadomi globalnych celów przedsiębiorstwa. Każdy z nich musi być uczestnikiem tych zamierzeń i działań. Potrzeba też dużo innowacyjności.

– Skoncentrowaliśmy się na relacjach wewnętrznych, ale konkurencyjność buduje się także poprzez współpracę z partnerami zewnętrznymi, choćby z uczelniami. Czy polskie firmy i szkoły wyższe dobrze kooperują?
– Na początku lat dziewięćdziesiątych odwiedziłem w Niemczech jeden z tamtejszych uniwersytetów technicznych. Praktycznie każda praca doktorska najpierw przechodziła tam przez uczelnianą instytucję zajmującą się transferem do gospodarki i trzeba było ją sprzedać zainteresowanej firmie. Było to więc w pewnym sensie prowadzenie usługi doradczej na rzecz tego przedsiębiorstwa. Czyli praca doktorska stawała się produktem – była kupowana, weryfikowana i wdrażana. Nie słyszałem o takich eksperymentach w Polsce. Szkolnictwo wyższe nie podlega tu żadnej ocenie z punktu widzenia efektywności. Wrócę do transformacji kultury organizacyjnej. U nas nie ma świadomego zarządzania tym procesem i wspierania go przez państwo. W Finlandii stworzono narodowy program na rzecz produktywności, podobnie w Irlandii oraz kilku innych krajach. Dzięki wzrostowi wydajności firmy mogły być bardziej konkurencyjne na rynku. W Polsce następuje zmiana kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wymuszana przez rynek, ale nie jest to proces uświadamiany i jakoś sterowany. To samo można powiedzieć o transferze wiedzy akademickiej. Wprawdzie są naukowcy podejmujący takie inicjatywy, ale nie są z tego rozliczani, nie buduje to ich pozycji, prestiżu, a nawet zasobności. U nas to wszystko jest ciągle w sferze emocji, a nie refleksji i zaplanowanego działania.

– Dziękuję za rozmowę.