Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

 

Leszek Szmidtke: Czy dla młodego człowieka prowadzenie hotelu jest atrakcyjnym zajęciem?
Paweł Szydłowski: Od dawna wiedziałem, że wspólnie z bratem i siostrą będziemy kontynuować rodzinne tradycje. Z dziada pradziada jesteśmy piekarzami. Zaraz po wojnie dziadek prowadził w Gdańsku trzy piekarnie. Miałem dylemat, jaką szkołę średnią wybrać. Zdecydowałem się na technikum hotelarskie, tym bardziej że mój tata postanowił postawić we Wrzeszczu hotel.

– Czyli decyzje o kierunku pańskiego kształcenia były powiązane z rozbudową rodzinnej firmy?
– Tak. Skończyłem technikum, później były studia. W tym czasie wyjechałem też do Londynu, gdzie studiowałem zarządzanie hotelarstwem. Uznałem, że muszę zdobyć doświadczenie, żeby nasze rodzinne przedsięwzięcia mogły się rozwijać.

– A po zakończeniu edukacji od razu zajął Pan stanowisko szefa?
– Tak. Hotel oczywiście już funkcjonował. Kiedy studiowałem, był zarządzany przez osoby z zewnątrz. Byłem jednak na bieżąco. Kiedy przyjeżdżałem do kraju, pomagałem w prowadzeniu firmy, zwłaszcza hotelu.

– Wrócił Pan z zagranicy i chyba wszyscy pracownicy już wiedzieli, że będą nowe porządki?

– Usiedliśmy wspólnie z osobami prowadzącymi hotel: kierownikiem gastronomii, kierownikiem recepcji, głównym finansistą i po prostu przeanalizowaliśmy stan zatrudnienia oraz kwalifikacje personelu. Z Wielkiej Brytanii przywiozłem trochę nowych pomysłów, m.in. wprowadziłem do hotelu internet, który w tym czasie był w Polsce rzadkością.

Większość osób znała mnie jako nastolatka wykonującego w ramach praktyki proste zadania. Po paru latach nieobecności musiałem udowodnić, że moje pomysły mają sens.

– Jak wyglądała akceptacja nowego szefa?
– Większość osób znała mnie jako nastolatka wykonującego w ramach praktyki proste zadania. Po paru latach nieobecności musiałem udowodnić, że moje pomysły mają sens. Jeżeli 70 proc. dzisiejszego personelu rozpoczynało pracę przed moim powrotem, to chyba udało nam się porozumieć.

– Co jeszcze trzeba było zmienić, żeby dostosować firmę do pańskich oczekiwań?
– Przede wszystkim tok myślenia pracowników. Dotyczyło to niemal wszystkich, nawet finansistów i księgowych.

Przedsiębiorcy pokolenia mojego ojca czy dziadka działali może z mniejszym rozmachem, ale byli bardziej konsekwentni i pracowici. Teraz osoby rozpoczynające biznes porywają się na wielkie projekty, ale na pewno nie ponoszą takiego ryzyka jak wtedy, gdy trzeba było postawić wszystko na jedną kartę.

– Czy różnica w sposobie prowadzenia biznesu między pokoleniem młodych przedsiębiorców a rozpoczynających prowadzenie firm 20, 30 lat temu jest duża?
– Czasami są to odległe planety. Przede wszystkim warunki, w jakich przyszło rozwijać biznes dawniej, były trudniejsze. Dziś na przykład łatwiej otrzymać kredyt z banku. Mimo to w tamtych czasach mój ojciec podjął budowę hotelu. Przedsiębiorcy jego pokolenia czy mojego dziadka działali może z mniejszym rozmachem, ale byli bardziej konsekwentni i pracowici. Teraz osoby rozpoczynające biznes porywają się na wielkie projekty, ale na pewno nie ponoszą takiego ryzyka jak wtedy, gdy trzeba było postawić wszystko na jedną kartę. Chyba jesteśmy też bardziej wygodni.

– Czy dlatego sukcesja jest taką rzadkością?
– W piekarnictwie czy hotelarstwie brakuje kontynuacji, bo poza nielicznymi wyjątkami nie ma w Gdańsku takich tradycji. Co jakiś czas spotykamy się z dyrektorami hoteli, z kadrą zarządzającą. Bardzo często przychodzą wtedy inni ludzie niż byli wcześniej. W korporacjach są ogromne rotacje kadrowe.

– To zjawisko ma szerszy charakter? Czy w innych branżach jest podobnie?
– Jeżeli pozostaniemy przy szeroko rozumianym rzemiośle, to są to po prostu bardzo wymagające zawody. Nie chodzi mi tylko o pracę fizyczną, chociaż piekarnie, cukiernie czy wędliniarnie wymagają, żeby szef też czasami zakasał rękawy. Mój tato oraz brat pracują często fizycznie, bo np. trzeba zrobić zakwas. Dlatego sukcesji jest coraz mniej i za dziesięć, piętnaście lat pozostaną w Gdańsku może dwie, trzy firmy rzemieślnicze wyrabiające pieczywo metodami tradycyjnymi. Reszta to będą piekarnie przemysłowe i najprawdopodobniej zagraniczne. Zaleją nas, bo nic nie wskazuje na to, żeby nasze małe firmy mogły liczyć na wsparcie. Przybywa problemów, a przede wszystkim trudno przyciągnąć młodych ludzi na praktyki do cukierni lub piekarni. Proponujemy ciekawe warunki, szkolimy, gwarantujemy dobrze płatną pracę, ale odzew jest słaby.

– Piekarnictwo i hotelarstwo to jedyne obszary zainteresowań rodziny Szydłowskich?
– Powoli budujemy nowe przedsięwzięcie – sieć Café Ferber. W Gdańsku na Długiej mamy kawiarnię od prawie sześciu lat. W Sopocie na Monte Cassino – czwarty rok. Szukamy miejsca w Gdyni i chcemy wyjść poza Trójmiasto. Mamy dużo zapytań o tzw. franczyzę. Jest to nasz rodzinny projekt i jestem pewien, że go rozwiniemy. Nawet studenci prestiżowej londyńskiej szkoły biznesu przyjechali do nas i analizowali ten pomysł. Niestety, rozwój sieci napotyka niespodziewane bariery. Powszechnym problemem są np. kradzieże, ich skala w gastronomii budzi przerażenie. Dlatego tak ważny jest odpowiedni nadzór. Przy jednym lokalu nie jest to problem, natomiast budując sieć, trzeba stanąć przed ogromnym wyzwaniem. Z tego powodu opracowaliśmy innowacyjny system kontrolingu. Jest na tyle nowatorski, że chcemy go opatentować. Korzystamy z niego od roku i, póki co, efektem jest większa niż wcześniej rotacja barmanów, ale też lepsza jakość zarządzania. Są również oszczędności i m.in. dlatego możemy oszacować szarą strefę.

– Czyli warto inwestować w nowe, innowacyjne rozwiązania?
– Tak. Poprawa jakości zarządzania służy przecież większej efektywności. Mamy lepszą kontrolę nad tym, co się dzieje w firmie. System pozwala nam obserwować przyzwyczajenia klientów, poznać, czego nie akceptują, co się zmienia. Każdy rok jest inny, cały czas pojawiają się nowe pomysły i nowe potrzeby. Kiedy jest kryzys, klient wybiera inne produkty, unika luksusowych. Czy przygotujemy taki know­‑how dla jednego lokalu czy dla sieci, nie ma większego znaczenia. Z podobnych metod korzystają duże korporacje. Może jesteśmy w gorszej sytuacji ze względu na niewielką liczbę placówek, ale robimy to z myślą o dalszym rozwoju.

Firma wielopokoleniowa ułatwia patrzenie w dłuższej perspektywie. Dziadek czy tata przeszli przez bardzo trudne czasy i mają bogate doświadczenia, którymi dzielą się z nami. Ich wiedza pozwala nam omijać przeszkody.

– Czy firma wielopokoleniowa ułatwia postrzeganie strategiczne, w dłuższej perspektywie?
– Zdecydowanie tak. Dziadek czy tata przeszli przez bardzo trudne czasy i mają bogate doświadczenia, którymi dzielą się z nami. Ich wiedza pozwala nam omijać przeszkody.
Z ojcem na bieżąco rozmawiacie o sytuacji i wspólnie podejmujecie decyzje?
Coraz częściej tak się dzieje. Chyba tato po prostu mocniej zaczyna nam ufać. Jest bardziej otwarty i to nam daje większą energię. Firma rodzinna jest naprawdę dobrym rozwiązaniem.

– Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Pańska firma działa na zagranicznych rynkach, ale jako prezes Izby Rzemieślniczej ma pan dobry ogląd rodzimych uwarunkowań. Czym różni się konkurencja krajowa od zagranicznej?
Wiesław Szajda: Dziś zagraniczne firmy mogą konkurować na naszym rynku, a nasze –działać w innych krajach. W zasadzie standardy się wyrównują, ale są pewne różnice. Nasze przedsiębiorstwa nie posiadają wsparcia w promocji czy finansowaniu, które pozwoliłoby im dobrze funkcjonować na rynkach światowych. Firmy z krajów Europy Zachodniej mogą liczyć na taką pomoc i dzięki temu mają przewagę. Jest też szereg drobnych różnic: na przykład jeśli zdarzy się wypadek przy projekcie, który realizuję dla kontrahenta zagranicznego, muszę go natychmiast o tym powiadomić. To wymagania niespotykane w naszym kraju, ale w polskich firmach funkcjonujących na rynkach europejskich doskonale znane.

Choć wszystkie wskaźniki pokazują wzrost gospodarczy, to w firmach mikro i małych źle się dzieje. Przedsiębiorstwa dochodzą do ściany, gdyż nie potrafią już dalej obniżać kosztów.

– Ma to więcej wspólnego z przestrzenią kulturowo­‑społeczną niż technologiczną…
– Nasze firmy mogą korzystać z niemal wszystkich światowych technologii. Mimo wielu moich zastrzeżeń co do kształcenia, mamy również dobre kadry inżynierskie.

– Jednak przeważająca część członków Pomorskiej Izby Rzemieślniczej Małych i Średnich Przedsiębiorstw nie funkcjonuje na rynkach zagranicznych.
– I tu zaczynają się schody. Niby wszystkie wskaźniki pokazują wzrost gospodarczy, jednak w mikro i małych przedsiębiorstwach bardzo źle się dzieje. Dochodzą do pewnej ściany, gdyż dalej już nie daje się obniżać kosztów.

– Proste rezerwy skończyły się. Co dalej?
– Na to pytanie nie ma prostej odpowiedzi. Firmy niejednokrotnie zużyły wszystkie posiadane zasoby, więc nie mają środków na wprowadzenie nowoczesnych technologii. Wiele z nich, niestety, kończy działalność. W 2009 r. w Polsce zamknięto prawie dziewięćset piekarni i cukierni. Z rynku zniknęły nie tylko firmy – pracujący tam ludzie stracili zatrudnienie.

– Właściciele nie mają pomysłów, kapitału, odwagi?
– Wszystkiego po trochu. Nasza gospodarka jest nerwowa, nie wiemy na przykład, czy euro będzie kosztowało cztery, pięć, a może trzy złote. Dla firmy biorącej kredyt na zakup zagranicznych technologii ma to duże znaczenie. Poza tym cały czas wzrastają koszty funkcjonowania przedsiębiorstw – energii, pracy, rosną podatki itd.

– Do tego należy dołożyć brak zaufania, nieumiejętność współpracy…
– Bardzo brakuje wzajemnego zaufania między przedsiębiorstwami. Nie ma wspólnych projektów, które firmy razem by podejmowały.

Brakuje wzajemnego zaufania między przedsiębiorstwami. Nie ma projektów, które firmy wspólnie by podejmowały. Przyczyna leży w polskiej mentalności i strachu przed podzieleniem się tajemnicą i zyskiem.

– Z czego wynika ten brak zaufania?
– Z wielu czynników. Po pierwsze, z polskiej mentalności.

– Umiesz liczyć…
– …licz na siebie. Po drugie, ze strachu przed podzieleniem się swoją tajemnicą i zyskiem, nawet jeżeli ma się on pojawić w odległej przyszłości. Niestety, obawy, że ktoś coś podejrzy i wykorzysta, są uzasadnione.

– Pan zawsze podpisuje umowy z innymi firmami? Czy po prostu idzie do znajomego przedsiębiorcy i mówi, czego potrzebuje, a on to wykonuje i później się rozliczacie?
– Zwykle jest to ten drugi przypadek i udaje się w 70, może 80 proc. W pozostałej części nawet umowy nie gwarantują, że kontrahenci wywiążą się na czas ze zobowiązań. Zdarza się też, że już w trakcie realizacji zlecenia próbują negocjować stawki.

– Może po dwudziestu latach pionierskie pokolenie przedsiębiorców polskich jest w dużym stopniu zmęczone? Częściowo nasycone sukcesami, osiągnęło pewien poziom zamożności i po prostu nie jest gotowe do walki o więcej?
– Tak właśnie jest, chociaż z tym bogactwem bym nie przesadzał. Natomiast wydaje mi się, że pokolenie, które zaczynało dwadzieścia lat temu, faktycznie jest zmęczone ciągłą walką o utrzymanie firmy. W tej chwili, w warunkach kryzysu, który – moim zdaniem – dopiero dociera do naszego kraju, wielu sobie nie poradzi.

Wymiana pokoleniowa i dziedziczenie funkcji w firmach są zagrożone – młodzi ludzie, widząc masę narastających problemów, uciekają do innych profesji.

– Musi nastąpić wymiana pokoleniowa?
– Musi, i tu pojawia się następny problem. Przeważnie marzeniem przedsiębiorcy było, żeby dzieci wykształciły się i poszły w jego ślady. To pionierskie pokolenie było mniej wyedukowane, ale niemal każdy miał ambicje. Tylko że młodzi ludzie patrzą, jak rodzic szarpie się z utrzymaniem firmy, z ciągle zmieniającymi się przepisami, z bardzo niesprawiedliwymi podatkami. Ci, którzy pokończyli studia, widząc to wszystko, po prostu uciekają do innych profesji.

– Jak duża jest skala tego zjawiska?
– Badania wykazują, że za 10 lat ponad 40 proc. firm nie będzie miało następców. I to mimo że polityka gospodarcza Unii Europejskiej – także Polski – koncentruje się na sektorze MSP. Pamiętajmy, że w naszym kraju ponad 90 proc. to właśnie mikro i małe przedsiębiorstwa.

– Pan nie ma tego problemu? Jest dziedzic?
– Jest dziedzic i jest dziedziczka. Firmę tak podzieliłem, że syn już prowadzi swoje przedsiębiorstwo, a córka jest ze mną i przez dwa, trzy lata będziemy zarządzali wspólnie. Firma rozwija się od trzydziestu lat. Na początku byłem sam, dziś mamy około stu dwudziestu osób, trzy zakłady, prowadzimy nowe inwestycje.

– Kto jest głównym odbiorcą?
– Odbiorcy naszych produktów są poza granicami kraju. Głównie w Norwegii i Szwecji. Oprócz tego eksportujemy do Wielkiej Brytanii, Australii, Nowej Zelandii. Nasze wyroby można również spotkać w Stanach Zjednoczonych, a dokładniej w Zatoce Meksykańskiej.

– Co jest pańską przewagą, czym pan konkuruje?
– Przede wszystkim wysoką jakością. Produkujemy urządzenia dla przemysłu naftowego, które pracują trzy, trzy i pół tysiąca metrów pod powierzchnią oceanu. Są to konektory – uszczelnienia montowane na platformach wiertniczych. Teraz idziemy krok dalej i rozbudowujemy je o infrastrukturę, czyli wszystkie konstrukcje towarzyszące. Dlatego między innymi musimy rozwijać kontakty z sektorem nauki. Próbujemy współpracować z Politechniką Gdańską, z innymi uczelniami, ale ciężko to idzie.

– Czy firma korzysta ze środków europejskich?
– Dwa lata temu złożyłem projekt w programie wspierającym innowacyjne rozwiązania. Gdybym czekał z uruchomieniem produkcji na pieniądze z UE, to już nie byłoby projektu i być może nawet mojej firmy. Najciekawsze jest to, że prawdopodobnie do czerwca pieniądze te dostanę.

– Narzędzie, które miało zachęcać do szukania nowych rozwiązań i pomagać małym oraz średnim firmom, jest nieskuteczne?
– Mało tego, wiele firm doprowadza do katastrofalnej sytuacji. Nikt nie przewidział kryzysu, zrywania kontraktów. A firmy, które trzy lata temu otrzymały dofinansowanie, mają pięcioletnie zobowiązania i muszą na przykład utrzymać zatrudnienie. Niektóre z nich dokładają do funkcjonowania, żeby spełnić te kryteria. Nawet jeśli pieniądze są dostępne, to trzeba głęboko się zastanowić, czy z nich skorzystać.

– Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: W sklepach mamy duży wybór wód i napojów. Jak pokonać konkurentów, a szczególnie obecne na naszym rynku marki globalne?
Jan Zarębski: Każdy ma dostęp do technologii. Normy jakości, pilnowane przez Państwowy Zakład Higieny czy Inspekcję Handlową, również dotyczą wszystkich. Skutkiem tej równości jest podobieństwo produktów i trudno wygrać dzięki jakości. Konkurować więc można na dwóch płaszczyznach. Jedna to segment marketingowy i dlatego tak wiele reklam oglądamy w telewizji. Druga to obniżanie kosztów wytwarzania przez wprowadzanie automatyzacji w procesach produkcji.

– To robi niemal każdy, a firmy tej wielkości co Nata mają słabszą pozycję, nie dysponując takimi pieniędzmi na promocję jak największe wytwórnie.
– Rzeczywiście, to może robić każdy, jeżeli ma na to środki finansowe. Dysponują nimi przede wszystkim duże koncerny. Zdecydowanie łatwiej uzyskać kredyt przedsiębiorcom, którzy są bardziej widoczni na rynku. Według oceny banków mają wyższą wiarygodność inwestycyjną. Małe i średnie firmy mogłyby konkurować zdecydowanie lepiej, gdyby miały podobną dostępność do finansowania jak ich rywale z innych krajów Unii Europejskiej.

– Rynek wód, napojów jest bardzo konkurencyjny?
– Bardzo, chociaż istnieją na nim również segmenty wymagające wyższych technologii. Są to przede wszystkim napoje z dużą zawartością soku, a także energetyczne oraz izotoniki.

Gdy produkty są podobne i jest silna rywalizacja, można konkurować tylko na dwóch płaszczyznach. Jedna to innowacyjny marketing, druga to automatyzacja i obniżanie kosztów.

– Czyli jest miejsce na szeroko rozumianą inno­wacyjność?
– Przede wszystkim w wykorzystaniu nowych technologii. Marketingowe pomysły innowacyjne też trzeba mieć – Red Bull jest znakomitym przykładem połączenia mało wcześniej znanego, produkowanego w Tajlandii napoju energetycznego z nowoczesnym, innowacyjnym marketingiem. Wprowadzony do sprzedaży w Europie w latach osiemdziesiątych początkowo nie znajdował akceptacji rynkowej. Dopiero zaangażowanie przez austriacką firmę nowych pomysłów i technik przy dużym wsparciu kapitałowym spowodowało, że dziś Red Bull sprzedawany jest w ponad 100 krajach w ilości 3–4 mld sztuk rocznie. Nie byłoby to jednak możliwe bez zaangażowania dużych środków finansowych. Dla naszych małych i średnich firm to wciąż bariera nie do przeskoczenia.

Nierzadko do stworzenia nowych maszyn potrzeba już nie kilku, lecz dziesiątków milionów złotych. Nawet duże firmy prywatne nie mają dostępu do takich kwot.

– A innowacyjność w rozumieniu współpracy z uczelniami, własne zaplecze badawczo­‑rozwojowe?
– Mam drugi zakład, w którym budujemy maszyny i formy. Jest jednym z niewielu w naszej części Europy, który dotrzymuje kroku zachodnioeuropejskiej konkurencji. Zaangażowaliśmy bardzo duże środki w przygotowanie nowych technologii, projektowanie i budowę form, współpracując m.in. z Politechniką Gdańską. Produkujemy też maszyny do wytwarzania opakowań, ale w tym wypadku nie jesteśmy jeszcze tak konkurencyjni. Powodem jest brak środków. W innowacyjność przy tworzeniu form zainwestowaliśmy kilka milionów złotych. Natomiast do stworzenia nowych maszyn potrzeba już ich dziesiątków.

– Czyli wiemy jak, ale nie bardzo mamy za co?

– Wiemy jak, mamy dobre kadry, potrafimy szybko wdrażać nowe procesy, nowy sposób myślenia i możemy być konkurencyjni na europejskich czy światowych rynkach, ale ogranicza nas dostęp do środków. W branży budowy maszyn i form procesy są bardzo skomplikowane, w pełni zautomatyzowane, nafaszerowane elektroniką i automatyką, a to wymaga olbrzymich nakładów. Są wprawdzie na naszym rynku europejskie fundusze wsparcia, ale kwoty są ograniczone, a poza tym potrzebne jest też istotne zaangażowanie banków.

– Nie ma Pan czasami po prostu dość biznesu, chęci przekazania lub sprzedania firmy?
– Były takie chwile i chyba każdy, kto prowadzi działalność gospodarczą, napotykając trudności w realizowaniu swojego pomysłu, powiedział kiedyś sobie: rzucam to wszystko. U mnie nigdy takie myśli nie przełożyły się na rzeczywiste działania, ale znam przypadki likwidacji firm z powodu zniechęcenia lub zmęczenia właściciela.

Wielu przedsiębiorców, moich rówieśników, jest rozgoryczonych. Niemal wszędzie napotykamy niezrozumienie partnerów oraz instytucji, z którymi współpracujemy.

– Czy przedsiębiorcy z pokolenia, które zaczynało na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, nie są zmęczeni, wypaleni lub może nasyceni sukcesami i chcą już tylko utrzymać swoją pozycję?
– Wielu przedsiębiorców, moich rówieśników, jest rozgoryczonych. Niemal wszędzie napotykamy niezrozumienie partnerów oraz instytucji, z którymi współpracujemy, czy to instytucji finansujących, czy urzędów kontroli. Bardzo trudne są też kontakty na przykład z sieciami handlowymi. Jest ogromna nierównowaga małych i średnich firm wobec tych wielkich koncernów. To bardzo zniechęca.

– A może takie bariery powinny pobudzać do współpracy z innymi firmami i wzmacniać w ten sposób własną pozycję negocjacyjną?
– Handel próbował się dogadywać i nawet w mniejszej skali to się udawało. Jednak bez kapitału trudno na przykład przebudować dany obiekt, dostosować do pewnego wspólnego standardu. Ci ludzie, którzy pracują w swoich sklepach, często ledwo zarabiają na życie, więc nie mają pieniędzy na inwestowanie.

– To jest bardziej problem braku kapitału czy braku woli, umiejętności?
– Jeżeli nie ma zasobów i pewności, że taki projekt wypali, to wola i umiejętności nie wystarczą. Polscy właściciele próbowali tworzyć porozumienia, ale przegrywali z dużymi sieciami dysponującymi kapitałem. Natomiast dostawcy są w zasadzie podporządkowani woli tych koncernów. Czekają na zapłatę siedemdziesiąt, dziewięćdziesiąt dni, a boją się spierać, gdyż zwykle kończy to współpracę.

– Jak wygląda wymiana pokoleniowa wśród przedsiębiorców? Czy ich potomkowie przejmują firmy i kontynuują działalność?
– Moje dzieci chyba wybiorą tę drogę i przejmą po mnie i po mojej żonie firmy. Natomiast znam wiele przypadków, gdzie następne pokolenie, widząc problemy, z którymi borykają się rodzice, rezygnuje. Dlatego małe i średnie firmy, nawet w takich krajach jak Stany Zjednoczone czy państwa Europy Zachodniej, zawsze są wspierane. Ten sektor to nie tylko znacząca produkcja oraz usługi, ale również ogromny rynek pracy.

– Duży może więcej i dlatego mały potrzebuje pomocy?
– Duże firmy, korporacje dyktują warunki i ceny. Mały tego nie zrobi i dlatego potrzebuje wsparcia. Tak się dzieje w wysoko rozwiniętej gospodarce światowej i potrzebujemy takich narzędzi również Polsce.

– Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Czy Frenoplast, którego jest pan prezesem, jest firmą rodzinną?
Bohdan Bułhak: Firma ma tylko częściowo rodzinny charakter, ponieważ mam jeszcze wspólnika. Ponadto sprzedaliśmy 49 proc. akcji inwestorowi branżowemu, czyli giełdowej spółce Inter Cars. Obecną strukturę właścicielską zamierzamy utrzymać w dłuższej perspektywie, chociaż nie wykluczamy innego rozwiązania, polegającego na związaniu się z poważnym partnerem branżowym. Firm podobnych do naszej, czyli wytwarzających materiały do hamulców, jest tylko siedem w Europie. Prawie wszystkie znajdują się już w jednej z dwóch wiodących grup, łącząc swoje możliwości. Obawiamy się, że pozostając sami, będziemy spychani na margines.

L.S.: A jak kształtuje się krajowa konkurencja?
B.B.: W Polsce tylko my produkujemy kompozytowe materiały cierne do hamulców kolejowych średnich prędkości i tylko my mamy certyfikaty dopuszczające nasze produkty do eksploatacji.

L.S.: Wynika to z wysokich kosztów wejścia na rynek?
B.B. To kwestia wysokich wymagań wobec hamulców kolejowych, których spełnienie nie jest łatwe.
Jacek Bułhak: Rozwój produktu z dopuszczeniem na rynek trwa nawet cztery, pięć lat. Koszt rozpoczęcia działalności jest bardzo wysoki, rynek jest uregulowany i bez certyfikatów nie sposób czegokolwiek sprzedać. Między innymi dlatego nie ma chętnych do rozpoczęcia produkcji. W Polsce działa bardzo dużo firm produkujących materiały cierne dla transportu samochodowego i trudno im zrozumieć, że w kolejnictwie trzeba czekać cztery lata, żeby wprowadzić produkt na rynek.

L.S.: Jako trzecia firma w Europie otrzymaliście homologację na wstawkę hamulcową. Czy ten produkt od podstaw powstał w laboratoriach Frenoplastu, czy też wcześniej istniejący pomysł został nieco zmodyfikowany?
J.B.: To jest produkt, który od samego początku powstał w naszym zapleczu badawczo­‑rozwojowym. Oczywiście współpracowaliśmy z kilkoma firmami konsultingowymi i instytutami badawczymi, które zapewniły nam warunki do testowania. Tworzenie wstawki było możliwe dzięki środkom europejskim przeznaczonym na rozwój projektów celowych, gdyż wprowadzanie nowych produktów w naszej branży jest bardzo czasochłonne i kosztowne. Potrzebny jest na przykład symulator hamowania pociągów, który odtwarza rzeczywiste warunki. W Polsce są dwa takie urządzenia i za korzystanie z nich trzeba płacić. Obecnie budujemy własne, ale w czasie prac nad wstawką wynajmowaliśmy symulatory w instytutach badawczych. Ściśle współpracujemy z Instytutem Kolejnictwa w Warszawie. Badają tam wymyślone przez nas prototypy: najpierw na symulatorze, a później na torze doświadczalnym pod Wrocławiem. Do tego dochodzą trwające nawet półtora roku próby eksploatacyjne, które odbywają się w ścisłej współpracy z PKP Cargo.

Bez wprowadzania nowych produktów, bez wydatków na rozwój, bez własnego zaplecza badawczego oraz współpracy z instytucjami naukowymi firma od dawna mogłaby nie funkcjonować.

L.S.: Zatem konkurencja na tym niszowym rynku bez inwestowania w zaplecze badawczo­‑rozwojowe nie wchodzi w rachubę?
J.B.: Bez wprowadzania nowych produktów, bez wydatków na rozwój, bez własnego zaplecza badawczego oraz współpracy z instytucjami naukowymi od dawna moglibyśmy nie funkcjonować. Jesteśmy firmą niszową, w zasadzie nie potrzebujemy marketingu – inwestujemy tylko w rozwój i nowe produkty.

L.S.: Czy w tej branży jest szansa na zdobywanie nowych rynków?
J.B.: Rynek naszych produktów można podzielić na dwie części. Pierwsza to after market, czyli rynek wyrobów, części zamiennych dla odbiorcy końcowego. Staramy się wygrać na tym polu z naszymi konkurentami z krajów Europy Zachodniej. Kolejnictwo będzie się rozwijać, więc można spodziewać się, że tort do podziału będzie większy. Drugą ważną częścią jest rynek oryginalnego wyposażenia, czyli fabrycznie nowe wagony zaopatrzone w nasze urządzenia. Klientami są producenci pociągów i systemów hamulcowych, więc w tym przypadku należy szyć produkt na miarę. Na podstawie specyfikacji zamawiającego tworzymy go od podstaw, a żeby sprostać takiemu zadaniu, potrzebne jest odpowiednie zaplecze naukowo­‑badawcze.

L.S.: Kadra nie jest jedną z barier? Czy bez trudu można przenieść firmę np. w Bieszczady?
B.B.: Część kadry niższego szczebla można znaleźć poza Warszawą, dlatego zakład produkcyjny zbudowaliśmy pod Szczytnem, na terenie tamtejszej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Kadry naukowej jednak w Szczytnie nie znajdziemy i dlatego druga część firmy znajduje się pod Warszawą.

L.S.: Przedsiębiorstwo istnieje prawie 30 lat i przez ten czas znacząco się rozrosło. Jak zmieniło się zarządzanie?
B.B.: Chcemy być konkurencyjni, więc musimy dbać o jakość zarządzania, między innymi poprzez wprowadzanie nowych metod organizacyjnych. W kolejnictwie najwyższym standardem jest system IRIS. Dzięki niemu tacy potentaci jak Siemens czy Alstom łatwiej mogą znaleźć dostawców i wtedy rozmawiamy już o konkretach.

L.S.: Czy niższe koszty w naszym kraju nadal będą ułatwiały konkurowanie na rynkach zagranicznych?
B.B.: Nie i dlatego prawdziwe wyzwania są dopiero przed nami. Rosnące koszty pracy, a także wzrost innych kosztów powoduje, że tracimy przewagę nad przedsiębiorstwami z krajów Europy Zachodniej. Dlatego w najbliższych latach konkurencyjności należy szukać w innowacyjności. Z tego też powodu nasza firma co 2–3 lata musi wprowadzać na rynek nowy produkt.

Niskie koszty pracy powodowały zaniedbania w unowocześnianiu firm – zniechęcały do mechanizacji, szukania nowych produktów, współpracy z uczelniami. Podniesienie efektywności jest i będzie dla wielu firm walką o przetrwanie.

L.S.: Czy właściciele innych firm również dostrzegają podobne zmiany i przygotowują się do konkurowania w odmienny niż dotychczas sposób?

B.B.: W Polsce jest wiele firm bardzo nowoczesnych, a ich właściciele mają świadomość zachodzących zmian. Niestety, wciąż jest to mniejszość na tle pozostałych przedsiębiorstw w kraju.
J.B.: Niskie koszty pracy powodowały zaniedbania w unowocześnianiu firm – zniechęcały do mechanizacji, szukania nowych produktów, współpracy z uczelniami. Podniesienie efektywności jest i będzie dla wielu firm walką o przetrwanie.

L.S.: Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Produkcja według zdefiniowanych zleceń przysyłanych z Ameryki lub Europy Zachodniej to marny zarobek. Trzeba się przebić do pierwszej ligi firm realizujących projekty dla głównych klientów.

Leszek Szmidtke: Jaka jest Pana recepta na konkurencyjność na zagranicznych rynkach?

Stanisław Sroka: Oferujemy rozwiązania systemowe współtworzone z klientem, oparte na naszych zasobach. Najpierw projektujemy urządzenia, potem przygotowujemy prototypy, następnie produkujemy, dostarczamy na miejsce, montujemy i dodatkowo szkolimy użytkowników. Mamy przewagę nad zachodnimi konkurentami, którzy wyzbyli się produkcji i teraz muszą opierać się na zewnętrznych kontrahentach w Europie Wschodniej lub w Chinach.

– Kompleksowość jest atutem?
– Kluczem jest właśnie oferowanie technologicznych, kompleksowych systemów tam, gdzie jest wysoka marża. Produkcja według zdefiniowanych zleceń przysyłanych z Ameryki lub Europy Zachodniej to marny zarobek. Trzeba się przebić do pierwszej ligi firm realizujących projekty dla głównych klientów. Rola poddostawcy innych poddostawców, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym lub energetyce, już nas nie satysfakcjonuje.

– Czyli myśląc o prawdziwym konkurowaniu, nie można być ogniwem w łańcuchu, tylko trzeba samemu stworzyć łańcuch?
– Trzeba panować nad całą długością łańcucha.

– Czy projektowane systemy transportowe są odpowiedzią na konkretne zamówienia odbiorców, czy też proponujecie rozwiązania będące efektem koncepcji wypracowanych w pańskiej firmie?
– Jesteśmy elastyczni i dopasowujemy się do wymagań klienta. Zwykle są pewne ogólne ramy w danej firmie, które trzeba uwzględnić przy projektowaniu. Odpowiadamy nie tyle za produkt, ile za funkcję, rozwiązanie działające w danej fabryce samochodów czy elektrowni.

– Bez własnego zaplecza naukowo­‑badawczego trudno sprostać takim wymogom.
– Oczywiście musi być dział badawczo­‑rozwojowy. Tutaj tworzy się konkurencja lub naśladownictwo. Od niego się zaczyna, no a później wykonawstwo. Oczywiście trzeba mieć dobrych menedżerów projektu, którzy będą zarządzać tymi procesami.

– Jak pan zachęca swoich pracowników, żeby samodzielnie szukali nowych rozwiązań?
– Poprzez odpowiednie systemy motywacyjne uwzględniające aktywną postawę pracownika. Mamy taki system zarządzania, który przetwarza strategię na wskaźniki. Oczywiście cała firma jest zarządzana projektowo. Trzeba też pamiętać, że mamy lokalizację na wsi. Stwarzamy duże szanse rozwoju dla ludzi, którzy u nas pracują. Oni przecież uczestniczą w bardzo odpowiedzialnych zadaniach. Czasami od nich zależy uruchomienie nowego modelu samochodu w największych światowych koncernach. Współpracujemy też z uczelniami i tam szukamy odpowiednich osób. Dbamy także o stałe podnoszenie kwalifikacji. Duży nacisk kładziemy na zarządzanie projektami. Zatrudniamy osoby certyfikowane w tym zakresie międzynarodowo. Część menedżerów ukończyła kursy trenerskie. Do tego dochodzą oczywiście szkolenia techniczne. Dla firmy istotne jest, żeby ludzie nauczyli się pewnych konkretnych umiejętności.

– Czyli innowacyjność jest w pewnym sensie chlebem powszednim?
– Nie mamy innego wyjścia. Musimy sami coś wymyślać, żeby się przebijać na światowych rynkach. Nie chodzi wcale o innowacje techniczne, które można powielić. Dużo ważniejsze są innowacje organizacyjne – ich nie widać na zewnątrz i są trudne do podrobienia.

– Tańsza siła robocza w pańskiej branży jest jeszcze atutem?
– Cena jest bardzo ważnym elementem w przetargach. Gdy ktoś ma niskie koszty, to częściej wygrywa.

– Niedawno pańska firma zdobyła kontrakt na system transportowy dla Audi. Nie wierzę, że niemieckich kontrahentów przekonały niskie koszty robocizny.
– Zacznijmy od tego, że trudno wejść na taki poziom kontraktów. Dla tych koncernów są to kluczowe elementy produkcji i dlatego trzeba spełniać warunki brzegowe. Niezbędne jest duże doświadczenie, ileś tam referencji. Oni muszą wiedzieć, że mamy dobrych inżynierów i że produkcja jest najwyższej jakości. A przede wszystkim mają uwierzyć, że firma zrobi tak potężny projekt. To jest fundament do dalszych rozmów. Dopiero kiedy zostaną przekonani, to składają ofertę. Kolejnym etapem są uzgodnienia techniczne i wtedy przychodzi pora na takie elementy jak koszty, terminy itd.

– Transsystem jest dostawcą systemów transportowych dla największych światowych marek motoryzacyjnych, również dla firm energetycznych, ale także dla kolejek narciarskich w Alpach francuskich.

– Wyciągi narciarskie są nowym kierunkiem rozwoju firmy. Wymagania są bardzo wysokie, ponieważ trzeba zadbać o bezpieczeństwo przewożonych osób. Chciałbym podkreślić jeszcze jedną rzecz: firma musi mieć wyzwania, a takim wyzwaniem jest transport ludzi.

– Pańska firma wypracowała już pozycję. Ale kiedyś stawialiście pierwsze kroki. Jak wtedy wyglądało zdobywanie kontraktów?

– Byliśmy poddostawcami dla głównych graczy na rynku, przede wszystkim firm niemieckich. Wtedy, jako jedno z wielu ogniw łańcucha, mieliśmy okazję nawiązać kontakty. Później, tuż przed kryzysem, przejęliśmy część kadry od naszej konkurencji. Z tymi ludźmi zaatakowaliśmy pierwszą linię dostawców, a ponieważ kilka lat pracowaliśmy w drugiej linii i daliśmy się poznać z dobrej strony, zdobyliśmy kontrakty. Trzeba cały czas obserwować i powoli podążać w wybranym kierunku. Później, kiedy wszystko zostanie przygotowane, można przeprowadzić atak.

– Czy podobnie jest przy systemach transportowych węgla oraz ludzi?

– Działaliśmy dokładnie tak samo. Trzeba tylko mieć odpowiednio duży kapitał.

Brak kapitału polskich firm to prawdziwy dramat. Duże inwestycje energetyczne czy infrastrukturalne robią w naszym kraju firmy zachodnie. Wygrywają wysokomarżowe kontrakty, a później zlecają polskim firmom proste roboty, zmuszając je do oscylowania wokół progu opłacalności.

– Brak kapitału jest bolączką wielu firm. Pan też odczuwa tę dolegliwość?
– To jest prawdziwy dramat. Duże inwestycje energetyczne czy infrastrukturalne robią firmy zachodnie, które mają większe kapitały. Najpierw wygrywają kontrakty, a później zlecają polskim firmom proste roboty. Dla siebie zostawiają marżę, a podwykonawcy często oscylują wokół progu opłacalności. Polskie firmy nie mają pieniędzy i nie są w stanie wygrywać dużych przetargów.

– Korzystaliście ze środków europejskich. Na jakie cele?
– Wykorzystaliśmy środki unijne na wdrożenie nowych rozwiązań technicznych dla energetyki. Również robiliśmy szkolenia z zarządzania projektami i z nowego podejścia do kształtowania cen, a także szkolenia techniczne dla projektantów. Doskonaliliśmy też japońską technikę Kaizen. Nieustannie podnosimy kwalifikacje pracowników na każdym szczeblu.

– Dziękuję za rozmowę.

Po zmianie systemu gospodarczego w Polsce mieliśmy do czynienia z bardzo szybkim wzrostem liczby przedsiębiorstw prywatnych. Ten wysyp inicjatyw gospodarczych pozwolił na zrównoważenie podaży z popytem oraz dynamiczny rozwój klasy średniej. W latach 90. oraz w pierwszej dekadzie XXI wieku działalność ta uległa daleko idącej metamorfozie. Duża część „firm garażowych” przekształciła się w pełnoprawne przedsiębiorstwa. Dziś w kraju zarejestrowanych jest ponad 3 mln podmiotów gospodarczych. Jednak zdecydowana większość nie rozwija się, lecz jedynie „trwa”. W latach 2007–2009 zatrudnienie w polskich firmach wzrosło średnio o 1,77 proc. Tymczasem wskaźnik ten dla 2 proc. najszybciej rozwijających się firm wyniósł aż 30 proc. Podobna sytuacja dotyczy przychodów ze sprzedaży. W tym wypadku analogiczne wartości to 6,73 proc. i 42 proc. Dane te pokazują, że przedsiębiorstw rozwijających się dynamicznie jest stosunkowo niewiele, ale to właśnie one poprzez swój rozwój są liderami zmian.

Jesteśmy za drodzy, aby konkurować jedynie ceną, ale nie mamy wystarczających kompetencji, aby konkurować najwyższą jakością i technologicznym zaawansowaniem.

Polscy liderzy gospodarności
Jakie więc są polskie przedsiębiorstwa – liderzy zmian? Czym wygrywają z konkurentami?
Ich przewaga na rynku krajowym wynika przede wszystkim z umiejętności zapewnienia bardziej kompleksowej oferty, większej elastyczności działania i efektywniejszych struktur zarządzania czasem. Niektórzy okazali się w tym na tyle skuteczni, że udało im się pokonać lub wykupić konkurentów i rywalizują już tylko z firmami zagranicznymi.
Najlepsze polskie przedsiębiorstwa nie są jednak tak innowacyjne pod względem technologicznym jak ich zachodni konkurenci. W przeciwieństwie do nich często nie dysponują własną technologią. W niewielkim stopniu angażują się też w działalność badawczo­‑rozwojową. Nawet w tych nielicznych przypadkach przyjmuje ona formę prac konstrukcyjnych lub rozwojowych, mających na celu dokonanie niewielkich modyfikacji istniejącego już produktu. Współpraca z jednostkami naukowymi ma także ograniczony charakter. Z reguły nie wyrasta ponad zlecanie ekspertyz bądź konsultacje. Praktycznie nie zdarzają się próby podejmowania długookresowej współpracy, mającej na celu opracowanie nowej technologii czy produktu.
Fakt, że dzisiaj polska gospodarka składa się z przedsiębiorstw co najwyżej średniego poziomu zaawansowania technologicznego, nie jest przypadkiem. Nasz kraj strukturalnie stwarza warunki właśnie dla tego typu przedsiębiorstw. Mamy niższe koszty pracy niż w krajach wysoko rozwiniętych, ale wyższe niż w krajach rozwijających się. Mamy dobrze wykształconych pracowników, ale wysoko wykwalifikowanych specjalistów często brakuje. Mamy zaplecze naukowo­‑badawcze w postaci wyższych uczelni i jednostek badawczo­‑rozwojowych, ale nie mamy zespołów ludzkich czy poszczególnych osób, które prowadziłyby na dużą skalę badania mogące być zaczątkiem jakichś radykalnych innowacji. Generalnie jesteśmy za drodzy, aby konkurować jedynie ceną, ale nie mamy wystarczających kompetencji, aby konkurować najwyższą jakością i technologicznym zaawansowaniem.

Musimy skoncentrować zasoby, aby zdobyć choćby przyczółki w najbardziej innowacyjnych częściach łańcuchów wartości.

W poszukiwaniu dźwigni rozwoju

Czy mamy szansę wejść na wyższy poziom rozwoju? Rozwiązaniem wydaje się znalezienie pewnych przyczółków w najbardziej innowacyjnych częściach łańcuchów wartości.
Wyzwaniem – przy tak określonym kierunku – jest dokonanie wyboru kilku dziedzin, w których moglibyśmy szukać szansy na innowacyjny rozwój. Pole poszukiwań warto skoncentrować na obszarach występowania dużych korporacji opartych na kapitale krajowym (państwowym lub prywatnym). Zagwarantuje to – choćby w pewnym stopniu – rynek i środki inwestycyjne na nowe, ryzykowne, ale zarazem innowacyjne rozwiązania. Znaczenie pochodzenia kapitału jest o tyle istotne, że podmioty zagraniczne w większości opierają się na technologiach know­‑how pochodzących od ich spółek matek. Bardzo rzadko przenoszą procesy badawczo­‑rozwojowe do krajów takich jak Polska. Jeśli już to robią, to nie ma co liczyć na efekty rozlewania się tej decyzji na otoczenie lokalne.
Wybór dziedzin innowacyjnego rozwoju powinien wynikać z analizy potencjałów gospodarczych, w tym technologicznych, ale nie tylko. Decyzja mogłaby być również podyktowana potrzebami społecznymi. Podejmowanie – niejako przy okazji – wyzwań w zakresie komunikacji, transportu, ochrony zdrowia czy edukacji rodzi szansę na zbudowanie nowych – być może unikalnych – kompetencji. W ten sposób oprócz innowacji w wybranych dziedzinach gospodarczych powstawałyby również innowacje społeczne. Byłby to niezmiernie istotny atut w czasach kurczących się możliwości finansów publicznych.
Istotnym czynnikiem wspomagającym mogłaby też okazać się zmiana filozofii w zakresie zamówień publicznych. Większy nacisk na efektywność i innowacyjność rozwiązań, a nie jedynie najniższą cenę, stymulowałby dodatkowy popyt na innowacje.
Ponadto ważnym aspektem byłoby zdynamizowanie przez administrację publiczną współpracy pomiędzy zainteresowanymi aktorami, tj. korporacjami, małymi innowacyjnymi przedsiębiorstwami oraz jednostkami badawczymi.

Globalne przetasowanie szansą dla Polski
Zgodnie z zasadą Pareto innowacyjność gospodarki w 80 proc. zależy od 20 proc. przedsiębiorstw. To właśnie ich poziom decyduje o naszym miejscu w globalnym łańcuchu wartości. Dziś można powiedzieć, że jesteśmy średniakami i prymusi nie chcą nas wpuścić do pierwszej ławki. To, czy uda nam się do niej wskoczyć, zależy w głównej mierze od tego, czy w kilku dziedzinach – z różnych powodów dla nas kluczowych – potrafimy znaleźć własny, innowacyjny pomysł na rozwój oraz skoncentrować niezbędne do jego realizacji środki. Aby tego dokonać, potrzebujemy nie tylko pojedynczych liderów, ale też wspieranych przez państwo, dobrze funkcjonujących, sprawnych i dynamicznych środowisk gospodarczych. Wyścig trwa – czymś, co stanowi nowe warunki gry, jest obserwowany dziś kryzys gospodarczy. Jego konsekwencją będzie nie tylko zmiana globalnego układu sił, ale również przeobrażenia strukturalne. Jest to zarówno szansa, jak i zagrożenie, tym bardziej że kraje, które dziś są w „oślej ławce”, też przebierają nogami…