Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: W sklepach mamy duży wybór wód i napojów. Jak pokonać konkurentów, a szczególnie obecne na naszym rynku marki globalne?
Jan Zarębski: Każdy ma dostęp do technologii. Normy jakości, pilnowane przez Państwowy Zakład Higieny czy Inspekcję Handlową, również dotyczą wszystkich. Skutkiem tej równości jest podobieństwo produktów i trudno wygrać dzięki jakości. Konkurować więc można na dwóch płaszczyznach. Jedna to segment marketingowy i dlatego tak wiele reklam oglądamy w telewizji. Druga to obniżanie kosztów wytwarzania przez wprowadzanie automatyzacji w procesach produkcji.

– To robi niemal każdy, a firmy tej wielkości co Nata mają słabszą pozycję, nie dysponując takimi pieniędzmi na promocję jak największe wytwórnie.
– Rzeczywiście, to może robić każdy, jeżeli ma na to środki finansowe. Dysponują nimi przede wszystkim duże koncerny. Zdecydowanie łatwiej uzyskać kredyt przedsiębiorcom, którzy są bardziej widoczni na rynku. Według oceny banków mają wyższą wiarygodność inwestycyjną. Małe i średnie firmy mogłyby konkurować zdecydowanie lepiej, gdyby miały podobną dostępność do finansowania jak ich rywale z innych krajów Unii Europejskiej.

– Rynek wód, napojów jest bardzo konkurencyjny?
– Bardzo, chociaż istnieją na nim również segmenty wymagające wyższych technologii. Są to przede wszystkim napoje z dużą zawartością soku, a także energetyczne oraz izotoniki.

Gdy produkty są podobne i jest silna rywalizacja, można konkurować tylko na dwóch płaszczyznach. Jedna to innowacyjny marketing, druga to automatyzacja i obniżanie kosztów.

– Czyli jest miejsce na szeroko rozumianą inno­wacyjność?
– Przede wszystkim w wykorzystaniu nowych technologii. Marketingowe pomysły innowacyjne też trzeba mieć – Red Bull jest znakomitym przykładem połączenia mało wcześniej znanego, produkowanego w Tajlandii napoju energetycznego z nowoczesnym, innowacyjnym marketingiem. Wprowadzony do sprzedaży w Europie w latach osiemdziesiątych początkowo nie znajdował akceptacji rynkowej. Dopiero zaangażowanie przez austriacką firmę nowych pomysłów i technik przy dużym wsparciu kapitałowym spowodowało, że dziś Red Bull sprzedawany jest w ponad 100 krajach w ilości 3–4 mld sztuk rocznie. Nie byłoby to jednak możliwe bez zaangażowania dużych środków finansowych. Dla naszych małych i średnich firm to wciąż bariera nie do przeskoczenia.

Nierzadko do stworzenia nowych maszyn potrzeba już nie kilku, lecz dziesiątków milionów złotych. Nawet duże firmy prywatne nie mają dostępu do takich kwot.

– A innowacyjność w rozumieniu współpracy z uczelniami, własne zaplecze badawczo­‑rozwojowe?
– Mam drugi zakład, w którym budujemy maszyny i formy. Jest jednym z niewielu w naszej części Europy, który dotrzymuje kroku zachodnioeuropejskiej konkurencji. Zaangażowaliśmy bardzo duże środki w przygotowanie nowych technologii, projektowanie i budowę form, współpracując m.in. z Politechniką Gdańską. Produkujemy też maszyny do wytwarzania opakowań, ale w tym wypadku nie jesteśmy jeszcze tak konkurencyjni. Powodem jest brak środków. W innowacyjność przy tworzeniu form zainwestowaliśmy kilka milionów złotych. Natomiast do stworzenia nowych maszyn potrzeba już ich dziesiątków.

– Czyli wiemy jak, ale nie bardzo mamy za co?

– Wiemy jak, mamy dobre kadry, potrafimy szybko wdrażać nowe procesy, nowy sposób myślenia i możemy być konkurencyjni na europejskich czy światowych rynkach, ale ogranicza nas dostęp do środków. W branży budowy maszyn i form procesy są bardzo skomplikowane, w pełni zautomatyzowane, nafaszerowane elektroniką i automatyką, a to wymaga olbrzymich nakładów. Są wprawdzie na naszym rynku europejskie fundusze wsparcia, ale kwoty są ograniczone, a poza tym potrzebne jest też istotne zaangażowanie banków.

– Nie ma Pan czasami po prostu dość biznesu, chęci przekazania lub sprzedania firmy?
– Były takie chwile i chyba każdy, kto prowadzi działalność gospodarczą, napotykając trudności w realizowaniu swojego pomysłu, powiedział kiedyś sobie: rzucam to wszystko. U mnie nigdy takie myśli nie przełożyły się na rzeczywiste działania, ale znam przypadki likwidacji firm z powodu zniechęcenia lub zmęczenia właściciela.

Wielu przedsiębiorców, moich rówieśników, jest rozgoryczonych. Niemal wszędzie napotykamy niezrozumienie partnerów oraz instytucji, z którymi współpracujemy.

– Czy przedsiębiorcy z pokolenia, które zaczynało na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, nie są zmęczeni, wypaleni lub może nasyceni sukcesami i chcą już tylko utrzymać swoją pozycję?
– Wielu przedsiębiorców, moich rówieśników, jest rozgoryczonych. Niemal wszędzie napotykamy niezrozumienie partnerów oraz instytucji, z którymi współpracujemy, czy to instytucji finansujących, czy urzędów kontroli. Bardzo trudne są też kontakty na przykład z sieciami handlowymi. Jest ogromna nierównowaga małych i średnich firm wobec tych wielkich koncernów. To bardzo zniechęca.

– A może takie bariery powinny pobudzać do współpracy z innymi firmami i wzmacniać w ten sposób własną pozycję negocjacyjną?
– Handel próbował się dogadywać i nawet w mniejszej skali to się udawało. Jednak bez kapitału trudno na przykład przebudować dany obiekt, dostosować do pewnego wspólnego standardu. Ci ludzie, którzy pracują w swoich sklepach, często ledwo zarabiają na życie, więc nie mają pieniędzy na inwestowanie.

– To jest bardziej problem braku kapitału czy braku woli, umiejętności?
– Jeżeli nie ma zasobów i pewności, że taki projekt wypali, to wola i umiejętności nie wystarczą. Polscy właściciele próbowali tworzyć porozumienia, ale przegrywali z dużymi sieciami dysponującymi kapitałem. Natomiast dostawcy są w zasadzie podporządkowani woli tych koncernów. Czekają na zapłatę siedemdziesiąt, dziewięćdziesiąt dni, a boją się spierać, gdyż zwykle kończy to współpracę.

– Jak wygląda wymiana pokoleniowa wśród przedsiębiorców? Czy ich potomkowie przejmują firmy i kontynuują działalność?
– Moje dzieci chyba wybiorą tę drogę i przejmą po mnie i po mojej żonie firmy. Natomiast znam wiele przypadków, gdzie następne pokolenie, widząc problemy, z którymi borykają się rodzice, rezygnuje. Dlatego małe i średnie firmy, nawet w takich krajach jak Stany Zjednoczone czy państwa Europy Zachodniej, zawsze są wspierane. Ten sektor to nie tylko znacząca produkcja oraz usługi, ale również ogromny rynek pracy.

– Duży może więcej i dlatego mały potrzebuje pomocy?
– Duże firmy, korporacje dyktują warunki i ceny. Mały tego nie zrobi i dlatego potrzebuje wsparcia. Tak się dzieje w wysoko rozwiniętej gospodarce światowej i potrzebujemy takich narzędzi również Polsce.

– Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Czy Frenoplast, którego jest pan prezesem, jest firmą rodzinną?
Bohdan Bułhak: Firma ma tylko częściowo rodzinny charakter, ponieważ mam jeszcze wspólnika. Ponadto sprzedaliśmy 49 proc. akcji inwestorowi branżowemu, czyli giełdowej spółce Inter Cars. Obecną strukturę właścicielską zamierzamy utrzymać w dłuższej perspektywie, chociaż nie wykluczamy innego rozwiązania, polegającego na związaniu się z poważnym partnerem branżowym. Firm podobnych do naszej, czyli wytwarzających materiały do hamulców, jest tylko siedem w Europie. Prawie wszystkie znajdują się już w jednej z dwóch wiodących grup, łącząc swoje możliwości. Obawiamy się, że pozostając sami, będziemy spychani na margines.

L.S.: A jak kształtuje się krajowa konkurencja?
B.B.: W Polsce tylko my produkujemy kompozytowe materiały cierne do hamulców kolejowych średnich prędkości i tylko my mamy certyfikaty dopuszczające nasze produkty do eksploatacji.

L.S.: Wynika to z wysokich kosztów wejścia na rynek?
B.B. To kwestia wysokich wymagań wobec hamulców kolejowych, których spełnienie nie jest łatwe.
Jacek Bułhak: Rozwój produktu z dopuszczeniem na rynek trwa nawet cztery, pięć lat. Koszt rozpoczęcia działalności jest bardzo wysoki, rynek jest uregulowany i bez certyfikatów nie sposób czegokolwiek sprzedać. Między innymi dlatego nie ma chętnych do rozpoczęcia produkcji. W Polsce działa bardzo dużo firm produkujących materiały cierne dla transportu samochodowego i trudno im zrozumieć, że w kolejnictwie trzeba czekać cztery lata, żeby wprowadzić produkt na rynek.

L.S.: Jako trzecia firma w Europie otrzymaliście homologację na wstawkę hamulcową. Czy ten produkt od podstaw powstał w laboratoriach Frenoplastu, czy też wcześniej istniejący pomysł został nieco zmodyfikowany?
J.B.: To jest produkt, który od samego początku powstał w naszym zapleczu badawczo­‑rozwojowym. Oczywiście współpracowaliśmy z kilkoma firmami konsultingowymi i instytutami badawczymi, które zapewniły nam warunki do testowania. Tworzenie wstawki było możliwe dzięki środkom europejskim przeznaczonym na rozwój projektów celowych, gdyż wprowadzanie nowych produktów w naszej branży jest bardzo czasochłonne i kosztowne. Potrzebny jest na przykład symulator hamowania pociągów, który odtwarza rzeczywiste warunki. W Polsce są dwa takie urządzenia i za korzystanie z nich trzeba płacić. Obecnie budujemy własne, ale w czasie prac nad wstawką wynajmowaliśmy symulatory w instytutach badawczych. Ściśle współpracujemy z Instytutem Kolejnictwa w Warszawie. Badają tam wymyślone przez nas prototypy: najpierw na symulatorze, a później na torze doświadczalnym pod Wrocławiem. Do tego dochodzą trwające nawet półtora roku próby eksploatacyjne, które odbywają się w ścisłej współpracy z PKP Cargo.

Bez wprowadzania nowych produktów, bez wydatków na rozwój, bez własnego zaplecza badawczego oraz współpracy z instytucjami naukowymi firma od dawna mogłaby nie funkcjonować.

L.S.: Zatem konkurencja na tym niszowym rynku bez inwestowania w zaplecze badawczo­‑rozwojowe nie wchodzi w rachubę?
J.B.: Bez wprowadzania nowych produktów, bez wydatków na rozwój, bez własnego zaplecza badawczego oraz współpracy z instytucjami naukowymi od dawna moglibyśmy nie funkcjonować. Jesteśmy firmą niszową, w zasadzie nie potrzebujemy marketingu – inwestujemy tylko w rozwój i nowe produkty.

L.S.: Czy w tej branży jest szansa na zdobywanie nowych rynków?
J.B.: Rynek naszych produktów można podzielić na dwie części. Pierwsza to after market, czyli rynek wyrobów, części zamiennych dla odbiorcy końcowego. Staramy się wygrać na tym polu z naszymi konkurentami z krajów Europy Zachodniej. Kolejnictwo będzie się rozwijać, więc można spodziewać się, że tort do podziału będzie większy. Drugą ważną częścią jest rynek oryginalnego wyposażenia, czyli fabrycznie nowe wagony zaopatrzone w nasze urządzenia. Klientami są producenci pociągów i systemów hamulcowych, więc w tym przypadku należy szyć produkt na miarę. Na podstawie specyfikacji zamawiającego tworzymy go od podstaw, a żeby sprostać takiemu zadaniu, potrzebne jest odpowiednie zaplecze naukowo­‑badawcze.

L.S.: Kadra nie jest jedną z barier? Czy bez trudu można przenieść firmę np. w Bieszczady?
B.B.: Część kadry niższego szczebla można znaleźć poza Warszawą, dlatego zakład produkcyjny zbudowaliśmy pod Szczytnem, na terenie tamtejszej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Kadry naukowej jednak w Szczytnie nie znajdziemy i dlatego druga część firmy znajduje się pod Warszawą.

L.S.: Przedsiębiorstwo istnieje prawie 30 lat i przez ten czas znacząco się rozrosło. Jak zmieniło się zarządzanie?
B.B.: Chcemy być konkurencyjni, więc musimy dbać o jakość zarządzania, między innymi poprzez wprowadzanie nowych metod organizacyjnych. W kolejnictwie najwyższym standardem jest system IRIS. Dzięki niemu tacy potentaci jak Siemens czy Alstom łatwiej mogą znaleźć dostawców i wtedy rozmawiamy już o konkretach.

L.S.: Czy niższe koszty w naszym kraju nadal będą ułatwiały konkurowanie na rynkach zagranicznych?
B.B.: Nie i dlatego prawdziwe wyzwania są dopiero przed nami. Rosnące koszty pracy, a także wzrost innych kosztów powoduje, że tracimy przewagę nad przedsiębiorstwami z krajów Europy Zachodniej. Dlatego w najbliższych latach konkurencyjności należy szukać w innowacyjności. Z tego też powodu nasza firma co 2–3 lata musi wprowadzać na rynek nowy produkt.

Niskie koszty pracy powodowały zaniedbania w unowocześnianiu firm – zniechęcały do mechanizacji, szukania nowych produktów, współpracy z uczelniami. Podniesienie efektywności jest i będzie dla wielu firm walką o przetrwanie.

L.S.: Czy właściciele innych firm również dostrzegają podobne zmiany i przygotowują się do konkurowania w odmienny niż dotychczas sposób?

B.B.: W Polsce jest wiele firm bardzo nowoczesnych, a ich właściciele mają świadomość zachodzących zmian. Niestety, wciąż jest to mniejszość na tle pozostałych przedsiębiorstw w kraju.
J.B.: Niskie koszty pracy powodowały zaniedbania w unowocześnianiu firm – zniechęcały do mechanizacji, szukania nowych produktów, współpracy z uczelniami. Podniesienie efektywności jest i będzie dla wielu firm walką o przetrwanie.

L.S.: Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Produkcja według zdefiniowanych zleceń przysyłanych z Ameryki lub Europy Zachodniej to marny zarobek. Trzeba się przebić do pierwszej ligi firm realizujących projekty dla głównych klientów.

Leszek Szmidtke: Jaka jest Pana recepta na konkurencyjność na zagranicznych rynkach?

Stanisław Sroka: Oferujemy rozwiązania systemowe współtworzone z klientem, oparte na naszych zasobach. Najpierw projektujemy urządzenia, potem przygotowujemy prototypy, następnie produkujemy, dostarczamy na miejsce, montujemy i dodatkowo szkolimy użytkowników. Mamy przewagę nad zachodnimi konkurentami, którzy wyzbyli się produkcji i teraz muszą opierać się na zewnętrznych kontrahentach w Europie Wschodniej lub w Chinach.

– Kompleksowość jest atutem?
– Kluczem jest właśnie oferowanie technologicznych, kompleksowych systemów tam, gdzie jest wysoka marża. Produkcja według zdefiniowanych zleceń przysyłanych z Ameryki lub Europy Zachodniej to marny zarobek. Trzeba się przebić do pierwszej ligi firm realizujących projekty dla głównych klientów. Rola poddostawcy innych poddostawców, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym lub energetyce, już nas nie satysfakcjonuje.

– Czyli myśląc o prawdziwym konkurowaniu, nie można być ogniwem w łańcuchu, tylko trzeba samemu stworzyć łańcuch?
– Trzeba panować nad całą długością łańcucha.

– Czy projektowane systemy transportowe są odpowiedzią na konkretne zamówienia odbiorców, czy też proponujecie rozwiązania będące efektem koncepcji wypracowanych w pańskiej firmie?
– Jesteśmy elastyczni i dopasowujemy się do wymagań klienta. Zwykle są pewne ogólne ramy w danej firmie, które trzeba uwzględnić przy projektowaniu. Odpowiadamy nie tyle za produkt, ile za funkcję, rozwiązanie działające w danej fabryce samochodów czy elektrowni.

– Bez własnego zaplecza naukowo­‑badawczego trudno sprostać takim wymogom.
– Oczywiście musi być dział badawczo­‑rozwojowy. Tutaj tworzy się konkurencja lub naśladownictwo. Od niego się zaczyna, no a później wykonawstwo. Oczywiście trzeba mieć dobrych menedżerów projektu, którzy będą zarządzać tymi procesami.

– Jak pan zachęca swoich pracowników, żeby samodzielnie szukali nowych rozwiązań?
– Poprzez odpowiednie systemy motywacyjne uwzględniające aktywną postawę pracownika. Mamy taki system zarządzania, który przetwarza strategię na wskaźniki. Oczywiście cała firma jest zarządzana projektowo. Trzeba też pamiętać, że mamy lokalizację na wsi. Stwarzamy duże szanse rozwoju dla ludzi, którzy u nas pracują. Oni przecież uczestniczą w bardzo odpowiedzialnych zadaniach. Czasami od nich zależy uruchomienie nowego modelu samochodu w największych światowych koncernach. Współpracujemy też z uczelniami i tam szukamy odpowiednich osób. Dbamy także o stałe podnoszenie kwalifikacji. Duży nacisk kładziemy na zarządzanie projektami. Zatrudniamy osoby certyfikowane w tym zakresie międzynarodowo. Część menedżerów ukończyła kursy trenerskie. Do tego dochodzą oczywiście szkolenia techniczne. Dla firmy istotne jest, żeby ludzie nauczyli się pewnych konkretnych umiejętności.

– Czyli innowacyjność jest w pewnym sensie chlebem powszednim?
– Nie mamy innego wyjścia. Musimy sami coś wymyślać, żeby się przebijać na światowych rynkach. Nie chodzi wcale o innowacje techniczne, które można powielić. Dużo ważniejsze są innowacje organizacyjne – ich nie widać na zewnątrz i są trudne do podrobienia.

– Tańsza siła robocza w pańskiej branży jest jeszcze atutem?
– Cena jest bardzo ważnym elementem w przetargach. Gdy ktoś ma niskie koszty, to częściej wygrywa.

– Niedawno pańska firma zdobyła kontrakt na system transportowy dla Audi. Nie wierzę, że niemieckich kontrahentów przekonały niskie koszty robocizny.
– Zacznijmy od tego, że trudno wejść na taki poziom kontraktów. Dla tych koncernów są to kluczowe elementy produkcji i dlatego trzeba spełniać warunki brzegowe. Niezbędne jest duże doświadczenie, ileś tam referencji. Oni muszą wiedzieć, że mamy dobrych inżynierów i że produkcja jest najwyższej jakości. A przede wszystkim mają uwierzyć, że firma zrobi tak potężny projekt. To jest fundament do dalszych rozmów. Dopiero kiedy zostaną przekonani, to składają ofertę. Kolejnym etapem są uzgodnienia techniczne i wtedy przychodzi pora na takie elementy jak koszty, terminy itd.

– Transsystem jest dostawcą systemów transportowych dla największych światowych marek motoryzacyjnych, również dla firm energetycznych, ale także dla kolejek narciarskich w Alpach francuskich.

– Wyciągi narciarskie są nowym kierunkiem rozwoju firmy. Wymagania są bardzo wysokie, ponieważ trzeba zadbać o bezpieczeństwo przewożonych osób. Chciałbym podkreślić jeszcze jedną rzecz: firma musi mieć wyzwania, a takim wyzwaniem jest transport ludzi.

– Pańska firma wypracowała już pozycję. Ale kiedyś stawialiście pierwsze kroki. Jak wtedy wyglądało zdobywanie kontraktów?

– Byliśmy poddostawcami dla głównych graczy na rynku, przede wszystkim firm niemieckich. Wtedy, jako jedno z wielu ogniw łańcucha, mieliśmy okazję nawiązać kontakty. Później, tuż przed kryzysem, przejęliśmy część kadry od naszej konkurencji. Z tymi ludźmi zaatakowaliśmy pierwszą linię dostawców, a ponieważ kilka lat pracowaliśmy w drugiej linii i daliśmy się poznać z dobrej strony, zdobyliśmy kontrakty. Trzeba cały czas obserwować i powoli podążać w wybranym kierunku. Później, kiedy wszystko zostanie przygotowane, można przeprowadzić atak.

– Czy podobnie jest przy systemach transportowych węgla oraz ludzi?

– Działaliśmy dokładnie tak samo. Trzeba tylko mieć odpowiednio duży kapitał.

Brak kapitału polskich firm to prawdziwy dramat. Duże inwestycje energetyczne czy infrastrukturalne robią w naszym kraju firmy zachodnie. Wygrywają wysokomarżowe kontrakty, a później zlecają polskim firmom proste roboty, zmuszając je do oscylowania wokół progu opłacalności.

– Brak kapitału jest bolączką wielu firm. Pan też odczuwa tę dolegliwość?
– To jest prawdziwy dramat. Duże inwestycje energetyczne czy infrastrukturalne robią firmy zachodnie, które mają większe kapitały. Najpierw wygrywają kontrakty, a później zlecają polskim firmom proste roboty. Dla siebie zostawiają marżę, a podwykonawcy często oscylują wokół progu opłacalności. Polskie firmy nie mają pieniędzy i nie są w stanie wygrywać dużych przetargów.

– Korzystaliście ze środków europejskich. Na jakie cele?
– Wykorzystaliśmy środki unijne na wdrożenie nowych rozwiązań technicznych dla energetyki. Również robiliśmy szkolenia z zarządzania projektami i z nowego podejścia do kształtowania cen, a także szkolenia techniczne dla projektantów. Doskonaliliśmy też japońską technikę Kaizen. Nieustannie podnosimy kwalifikacje pracowników na każdym szczeblu.

– Dziękuję za rozmowę.

Po zmianie systemu gospodarczego w Polsce mieliśmy do czynienia z bardzo szybkim wzrostem liczby przedsiębiorstw prywatnych. Ten wysyp inicjatyw gospodarczych pozwolił na zrównoważenie podaży z popytem oraz dynamiczny rozwój klasy średniej. W latach 90. oraz w pierwszej dekadzie XXI wieku działalność ta uległa daleko idącej metamorfozie. Duża część „firm garażowych” przekształciła się w pełnoprawne przedsiębiorstwa. Dziś w kraju zarejestrowanych jest ponad 3 mln podmiotów gospodarczych. Jednak zdecydowana większość nie rozwija się, lecz jedynie „trwa”. W latach 2007–2009 zatrudnienie w polskich firmach wzrosło średnio o 1,77 proc. Tymczasem wskaźnik ten dla 2 proc. najszybciej rozwijających się firm wyniósł aż 30 proc. Podobna sytuacja dotyczy przychodów ze sprzedaży. W tym wypadku analogiczne wartości to 6,73 proc. i 42 proc. Dane te pokazują, że przedsiębiorstw rozwijających się dynamicznie jest stosunkowo niewiele, ale to właśnie one poprzez swój rozwój są liderami zmian.

Jesteśmy za drodzy, aby konkurować jedynie ceną, ale nie mamy wystarczających kompetencji, aby konkurować najwyższą jakością i technologicznym zaawansowaniem.

Polscy liderzy gospodarności
Jakie więc są polskie przedsiębiorstwa – liderzy zmian? Czym wygrywają z konkurentami?
Ich przewaga na rynku krajowym wynika przede wszystkim z umiejętności zapewnienia bardziej kompleksowej oferty, większej elastyczności działania i efektywniejszych struktur zarządzania czasem. Niektórzy okazali się w tym na tyle skuteczni, że udało im się pokonać lub wykupić konkurentów i rywalizują już tylko z firmami zagranicznymi.
Najlepsze polskie przedsiębiorstwa nie są jednak tak innowacyjne pod względem technologicznym jak ich zachodni konkurenci. W przeciwieństwie do nich często nie dysponują własną technologią. W niewielkim stopniu angażują się też w działalność badawczo­‑rozwojową. Nawet w tych nielicznych przypadkach przyjmuje ona formę prac konstrukcyjnych lub rozwojowych, mających na celu dokonanie niewielkich modyfikacji istniejącego już produktu. Współpraca z jednostkami naukowymi ma także ograniczony charakter. Z reguły nie wyrasta ponad zlecanie ekspertyz bądź konsultacje. Praktycznie nie zdarzają się próby podejmowania długookresowej współpracy, mającej na celu opracowanie nowej technologii czy produktu.
Fakt, że dzisiaj polska gospodarka składa się z przedsiębiorstw co najwyżej średniego poziomu zaawansowania technologicznego, nie jest przypadkiem. Nasz kraj strukturalnie stwarza warunki właśnie dla tego typu przedsiębiorstw. Mamy niższe koszty pracy niż w krajach wysoko rozwiniętych, ale wyższe niż w krajach rozwijających się. Mamy dobrze wykształconych pracowników, ale wysoko wykwalifikowanych specjalistów często brakuje. Mamy zaplecze naukowo­‑badawcze w postaci wyższych uczelni i jednostek badawczo­‑rozwojowych, ale nie mamy zespołów ludzkich czy poszczególnych osób, które prowadziłyby na dużą skalę badania mogące być zaczątkiem jakichś radykalnych innowacji. Generalnie jesteśmy za drodzy, aby konkurować jedynie ceną, ale nie mamy wystarczających kompetencji, aby konkurować najwyższą jakością i technologicznym zaawansowaniem.

Musimy skoncentrować zasoby, aby zdobyć choćby przyczółki w najbardziej innowacyjnych częściach łańcuchów wartości.

W poszukiwaniu dźwigni rozwoju

Czy mamy szansę wejść na wyższy poziom rozwoju? Rozwiązaniem wydaje się znalezienie pewnych przyczółków w najbardziej innowacyjnych częściach łańcuchów wartości.
Wyzwaniem – przy tak określonym kierunku – jest dokonanie wyboru kilku dziedzin, w których moglibyśmy szukać szansy na innowacyjny rozwój. Pole poszukiwań warto skoncentrować na obszarach występowania dużych korporacji opartych na kapitale krajowym (państwowym lub prywatnym). Zagwarantuje to – choćby w pewnym stopniu – rynek i środki inwestycyjne na nowe, ryzykowne, ale zarazem innowacyjne rozwiązania. Znaczenie pochodzenia kapitału jest o tyle istotne, że podmioty zagraniczne w większości opierają się na technologiach know­‑how pochodzących od ich spółek matek. Bardzo rzadko przenoszą procesy badawczo­‑rozwojowe do krajów takich jak Polska. Jeśli już to robią, to nie ma co liczyć na efekty rozlewania się tej decyzji na otoczenie lokalne.
Wybór dziedzin innowacyjnego rozwoju powinien wynikać z analizy potencjałów gospodarczych, w tym technologicznych, ale nie tylko. Decyzja mogłaby być również podyktowana potrzebami społecznymi. Podejmowanie – niejako przy okazji – wyzwań w zakresie komunikacji, transportu, ochrony zdrowia czy edukacji rodzi szansę na zbudowanie nowych – być może unikalnych – kompetencji. W ten sposób oprócz innowacji w wybranych dziedzinach gospodarczych powstawałyby również innowacje społeczne. Byłby to niezmiernie istotny atut w czasach kurczących się możliwości finansów publicznych.
Istotnym czynnikiem wspomagającym mogłaby też okazać się zmiana filozofii w zakresie zamówień publicznych. Większy nacisk na efektywność i innowacyjność rozwiązań, a nie jedynie najniższą cenę, stymulowałby dodatkowy popyt na innowacje.
Ponadto ważnym aspektem byłoby zdynamizowanie przez administrację publiczną współpracy pomiędzy zainteresowanymi aktorami, tj. korporacjami, małymi innowacyjnymi przedsiębiorstwami oraz jednostkami badawczymi.

Globalne przetasowanie szansą dla Polski
Zgodnie z zasadą Pareto innowacyjność gospodarki w 80 proc. zależy od 20 proc. przedsiębiorstw. To właśnie ich poziom decyduje o naszym miejscu w globalnym łańcuchu wartości. Dziś można powiedzieć, że jesteśmy średniakami i prymusi nie chcą nas wpuścić do pierwszej ławki. To, czy uda nam się do niej wskoczyć, zależy w głównej mierze od tego, czy w kilku dziedzinach – z różnych powodów dla nas kluczowych – potrafimy znaleźć własny, innowacyjny pomysł na rozwój oraz skoncentrować niezbędne do jego realizacji środki. Aby tego dokonać, potrzebujemy nie tylko pojedynczych liderów, ale też wspieranych przez państwo, dobrze funkcjonujących, sprawnych i dynamicznych środowisk gospodarczych. Wyścig trwa – czymś, co stanowi nowe warunki gry, jest obserwowany dziś kryzys gospodarczy. Jego konsekwencją będzie nie tylko zmiana globalnego układu sił, ale również przeobrażenia strukturalne. Jest to zarówno szansa, jak i zagrożenie, tym bardziej że kraje, które dziś są w „oślej ławce”, też przebierają nogami…

W miejscu pracy katolicy akcentują priorytetowe znaczenie takich wartości jak sprawiedliwość i równość, natomiast protestanci – wolność i indywidualizm.

Katolicka sprawiedliwość i protestancki indywidualizm
Wraz z ugruntowaniem się podziału religijnego Europy na część katolicką i protestancką oraz po politycznym usankcjonowaniu tych różnic w 1648 roku utrwalał się również podział kulturowy. Z międzynarodowych badań porównawczych zrealizowanych pod koniec lat 80. wynika, że różnice te nadal są dość wyraźne. I tak, w miejscu pracy katolicy akcentują priorytetowe znaczenie takich wartości jak sprawiedliwość i równość, natomiast protestanci – wolność i indywidualizm. Katolicy słabiej respektują porządek, którego nie rozumieją, i bardziej od protestantów są skłonni domagać się równej płacy za tę samą pracę.
Co interesujące, katolicy w relatywnie mniejszym stopniu aprobują prawa właściciela do zarządzania firmą, zwłaszcza gdy stoją one w sprzeczności z innymi wartościami, takimi jak np. sprawiedliwość. W środowiskach katolickich równość jest wyraźnie wyżej ceniona niż wolność. Generalnie rzecz biorąc, katolicy charakteryzują się większą tolerancją polityczną dla lewicowego i prawicowego ekstremizmu, natomiast ostrzej od protestantów oceniają zachowania takie jak: samobójstwo, aborcja, eutanazja i zdrada małżeńska, podważające więź społeczną w mikrogrupie i społeczeństwie. Protestanci z kolei silniej akcentują indywidualną odpowiedzialność i ostrzej oceniają łapówki i kłamstwa. Wobec prawa są oni bardziej posłuszni i skłonni do stosowania aresztów. Ponadto, w odróżnieniu od katolików, są przekonani, że państwo nad nimi dominuje i że brak im mocy do obrony przed tą dominacją.
Natomiast katolicy – mniej posłuszni wobec prawa – w większym stopniu są skłonni aprobować protesty z użyciem siły, jak również mocniej są przekonani o konieczności podwyższenia statusu kobiet. Do państwa mają stosunek bardziej pozytywny i w relatywnie większym stopniu aprobują jego interwencjonizm i politykę egalitaryzacji dochodów. W życiu codziennym są bardziej towarzyscy i silniej związani z rodziną. Katolicki kolektywizm wiąże się z relatywnym zamknięciem kręgów rodzinnych i brakiem skłonności do ponadrodzinnego współdziałania. Widać więc wyraźnie, że katolicy postrzegają społeczeństwo jako raczej wspierające jednostkę, natomiast protestanci widzą je bardziej w kategoriach opresji i wrogości.

XVI-wieczna kultura organizacyjna folwarków ukształtowała świadomość całkowitej dowolności decyzyjnej u właścicieli- -kierowników oraz wymuszone posłuszeństwo, połączone z brakiem poczucia odpowiedzialności u chłopów.

Prymat folwarku nad kapitalistycznym przedsiębiorstwem
W XVI w. na zachodzie Europy zaczął wzrastać popyt na zboże spowodowany tworzeniem się kapitalizmu i przyrostem liczebności ludności miejskiej. W krajach położonych na wschód od Łaby możliwość zwiększenia dochodu poprzez eksport tego surowca stała się silnym bodźcem skłaniającym do restrukturyzacji gospodarstw szlacheckich i powiększania wolumenu produkcji.
Powstanie wschodnioeuropejskiego kompleksu gospodarczego miało charakter głębokiej restrukturyzacji gospodarczej, której towarzyszyły równie silne zmiany polityczne i kulturowe. Niewątpliwie najważniejszą instytucją gospodarczą powstałą w jego ramach był folwark, który ukształtował się w XVI w. Kiedy na zachodzie Europy zdobywano pierwsze doświadczenia w ponadrodzinnej współpracy gospodarczej w przedsiębiorstwach kapitalistycznych, w Polsce to samo odbywało się właśnie w folwarkach. Ich kultura organizacyjna doprowadziła do utrwalenia dwóch odmiennych typów zachowań: pracowników i kierownictwa folwarku.
Po stronie właścicieli­‑kierowników mieliśmy pełnię nieskrępowanej władzy i świadomość całkowitej dowolności decyzyjnej. Po stronie chłopów wykształcił się natomiast etos wymuszonego lub zinternalizowanego posłuszeństwa, połączony z brakiem poczucia odpowiedzialności i zapotrzebowaniem na szczegółowe instrukcje w pracy oraz opiekę poza nią. Wyrazem trwałości tego etosu w środowisku chłopskim były jego dość częste negatywne reakcje na propozycje zniesienia pańszczyzny i poszerzania gospodarstw chłopskich. W XVIII w. woleli oni być wyrobnikami niż samodzielnymi gospodarzami. Była to ucieczka od ryzykownej i frustrującej wolności i wysiłku intelektualnego w komfort psychiczny poddaństwa. Kultura folwarczna ukształtowała nie tylko styl kierowania, ale także sposób reagowania na polecenia. Uformowała zatem w równym stopniu zarówno kierowników, jak i pracowników.
Historyczny transfer kultury folwarcznej do współczesności był w Polsce ułatwiony dzięki antykapitalistycznemu nastawieniu kultury literackiej. Ważny wkład w utrwalenie się zachowań folwarcznych miała także Polska Ludowa. Gospodarka tego okresu i właściwe jej instytucje miały neofeudalny charakter i przyczyniły się wydatnie do renesansu folwarcznych wzorów zachowań w polskiej kulturze gospodarowania. Podstawową instytucją gospodarki PRL były socjalistyczne zakłady pracy. Ta względnie zorganizowana całość złożona z budynków, maszyn i obsługujących je ludzi była utworzona w celu realizacji zadań planowych. Socjalistyczny zakład pracy znacząco różnił się od kapitalistycznego przedsiębiorstwa. Jednym z ważniejszych celów tego drugiego jest uzyskanie rentowności i utrzymanie pozycji rynkowej. Natomiast faktycznym celem socjalistycznego zakładu pracy jest wygranie przetargu z administracją gospodarczą o uzyskanie możliwie najmniejszych wskaźników planu do wykonania i jak największej ilości pieniędzy przeznaczonych na fundusz płac. W efekcie formalnych i nieformalnych regulacji socjalistyczne zakłady pracy były bardziej podobne do folwarków niż do typowych przedsiębiorstw kapitalistycznych.
Komunizm wprowadził nowe instytucje o logice funkcjonowania takiej jak ta, która leżała u podstaw gospodarki folwarcznej. Wiele wskazuje na to, że system ten był raczej źródłem regresu do historii i wzmocnił to, co istniało w niej wcześniej, niż wytworzył coś, czego jeszcze nie było. Konkludując, należy stwierdzić, że współczesny stan polskiej kultury organizacyjnej lepiej tłumaczy wschodnioeuropejska historia niż dziedzictwo komunistyczne.

Najprawdopodobniej największą rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej dzisiejszych przedsiębiorstw odegrało uczestnictwo we wschodnioeuropejskim kompleksie gospodarczym.

Specyfika polskiej kultury organizacyjnej
Jak się ma wschodnioeuropejskość do opisanej wcześniej odmienności katolickiego i protestanckiego kręgu kulturowego? Wschodnioeuropejskość i katolickość są źródłem bodźców o podobnym ukierunkowaniu. W Polsce nakładają się na siebie, tworząc względnie spójny system kulturowy. Podobnie jest w innych krajach wschodnioeuropejskich, takich jak Chorwacja, Słowacja czy Słowenia. Która z tych dwóch okoliczności silniej wpłynęła na kształt instytucji gospodarczych i zachowań współczesnych pracowników i kierowników? Największą rolę najprawdopodobniej odegrało tu uczestnictwo we wschodnioeuropejskim kompleksie gospodarczym.
Względna trwałość folwarcznych wzorów zachowań tłumaczy zapóźnienie gospodarcze Polski wobec innych krajów europejskich, które doświadczyły odmiennej historii gospodarczej i mają inną tradycję kulturową. Niezbywalne cechy tego sposobu produkcji to duży dystans między kierownikiem­‑właścicielem a pracownikami wykonawczymi, bardzo silna solidarność pracowników skierowana przeciwko kierownictwu oraz kolektywizm i relatywizm etyczny (kradzież w grupie własnej jest dolegliwie karana, ukraść coś właścicielowi to nie grzech).
Możemy przyjąć, że wschodnioeuropejską kulturę organizacyjną wyróżnia relatywnie silniejszy niż na zachodzie Europy kolektywistyczny partykularyzm i autokratyzm. Oznacza to, że bezosobowe reguły i indywidualne zobowiązania wobec abstrakcyjnych symboli, takich jak uczciwość czy prawda, dość często ustępują pierwszeństwa zobowiązaniom osobistym wobec członków własnych grup rodzinno­‑koleżeńskich. Weźmy np. dylemat, czy ważniejsza jest prawda czy dobro przyjaciół? Z badań wynika, że Polacy blisko dwukrotnie rzadziej wybierali opcję wierności prawdzie niż np. respondenci w USA, Szwajcarii, Finlandii, Holandii czy Wielkiej Brytanii. Z kolei wyniki podobne do polskich uzyskano w: Rosji, Serbii, Czechach i Bułgarii. Jeżeli chodzi o autokratyzm, to taki sposób kierowania jest typowy dla polskich i czeskich kierowników i wyróżnia ich na tle kierowników w USA, Francji, Austrii, Niemczech i Szwajcarii, którzy są w większym stopniu nastawieni na partycypację pracowniczą.
Badania i obserwacje przedsiębiorstw dowodzą, że w Polsce nadal są dość żywe tendencje neofolwarczne. Autokratyzm ludzi władzy, bierność rządzonych i bariera między tymi grupami podtrzymywana przez obie strony to najważniejsze cechy wschodnioeuropejskiego dziedzictwa. Kolejne to kolektywizm i niechęć do współdziałania ponadrodzinnego. Kierownicy i pracownicy zamykają się we własnych grupach rodzinno­‑koleżeńskich, wobec których są lojalni i solidarni. Więzi w tych grupach mają silnie emocjonalny charakter. Ideałem jest odtworzenie jednomyślnej rodziny w miejscu pracy. Przedstawiciele innych rodzin budzą lęk, stąd powszechna nieufność i dążenie kierowników do osobistego oglądu wszystkiego. Często taki stan rzeczy jest mylony z indywidualizmem, a w rzeczywistości jest to atomizacja rodzinna. Prymat więzi rodzinno­‑koleżeńskiej nad osobistymi zobowiązaniami tworzy relacje niepewności co do intencji partnerów. Prawdopodobne jest, że w dowolnym momencie rodzina lub przyjaciele wysuną żądania stojące w sprzeczności z wcześniej zawartą umową. Przeciętny polski pracownik czy kierownik raczej wybierze zobowiązanie grupowe. W efekcie powstaje chaos życia codziennego, a lęk przed innymi rodzinami racjonalizuje się i umacnia. Stabilność musi być poprzedzona szczegółowymi regulacjami, co prowadzi do przeformalizowania życia gospodarczego. Bezpieczna działalność to działalność rodzinna, stąd niechęć właścicieli do łączenia kapitałów i przekazywania władzy poza rodzinę. Towarzyszy temu konserwatyzm oraz silna niechęć do innowatorów, których postrzega się jako osobników stawiających się ponad grupą i szkodzących więzi grupowej.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

 

Komuś, kto dotychczas sam podejmował każdą decyzje i chwytał nowe okazje, trudno się zmienić, a od pewnego momentu potrzebna jest struktura i strategia.

Leszek Szmidtke: Przedsiębiorcy skarżą się na brak kapitału. Czy rzeczywiście jest to najpoważniejsza bariera rozwoju małych i średnich firm?
Sławomir Żygowski: To oczywiście ma znaczenie, gdyż trudno z niczego zbudować dużą firmę. Jednak patrząc w przeszłość, widać, że przedsiębiorcy często nie byli merytorycznie przygotowani do większych przedsięwzięć. Panowali nad swoją firmą tak długo, dopóki wiedzieli wszystko o wszystkich i osobiście podejmowali każdą decyzję. W pewnym momencie potrzebna jest struktura, i to jest pierwsza bariera o charakterze mentalnym. Drugą jest brak strategii. Część przedsiębiorców skacze z kwiatka na kwiatek, chwytając okazje. Wciąż nowe pomysły, nowi klienci, nowi kontrahenci. Jak Alicja w Krainie Czarów: jeśli nie wiesz, dokąd iść, to każda droga jest dobra. Gdzieś cię zaprowadzi, ale ty nie wiesz, dokąd chcesz trafić.

– Jak wasi klienci radzą sobie z rozwojem, gdy nagle kilkuosobowa firma urasta do przedsiębiorstwa zatrudniającego około setki osób?
– Niestety, dość często wobec tak dynamicznego wzrostu są bezradni. Próbują różnych metod. Niektórzy chcą sobie radzić sami, inni sięgają po fachowców. Chociaż system właścicielsko­‑menedżerski nie gwarantuje sukcesu. Często po dłuższym okresie działalności właściciele muszą odpowiedzieć sobie na inne pytanie: komu przekazać firmę? Po dwudziestu latach gospodarki rynkowej sukcesja staje się poważnym problemem. Większość przedsiębiorców rozumie, że tak naprawdę najlepsze, co mogą zrobić, to dać dzieciom wykształcenie i mieć nadzieję, że przejmą po nich interes. Znam wiele przypadków w naszym regionie, kiedy syn czy córka zdają sobie sprawę, że na ich barkach spocznie odpowiedzialność za firmę i solidnie się do tego przygotowują. Ale chyba więcej jest sytuacji, gdy potomkowie wybierają inną drogę. Przekazanie władzy jest też poważnym wyzwaniem z innego powodu. Młody człowiek i jego rodzice muszą przekonać pracowników, zatrudnionych często od początku istnienia firmy, że sukcesor wart jest zaufania.

– I są wiernymi kontynuatorami czy raczej mają swój pomysł, swoją wizję i potrafią je realizować?
– Młodzi ludzie zwykle próbują coś zmienić i poszukują.

Małe i średnie przedsiębiorstwa często były i są dalekie od standardów korporacyjnych, bez poprawnej kontroli wewnętrznej, dobrej struktury organizacyjnej, systemu delegowania, budżetowania, kontrolingu itp. Ale dzięki temu są elastyczne.

– Czy jest coś takiego jak polski styl zarządzania?
– Ci, którzy zarządzali w 1989 roku, zostali postawieni pod ścianą i musieli sobie radzić. Małe i średnie przedsiębiorstwa często były i są dalekie od standardów korporacyjnych, bez poprawnej kontroli wewnętrznej, dobrej struktury organizacyjnej, systemu delegowania, budżetowania, kontrolingu itp. Ale też dzięki temu miały i mają swoje przewagi – mogą szybko reagować, działają bez nadmiaru biurokracji, brak im też korporacyjnego gadania i uciekania od odpowiedzialności. Jeśli dodać do tego mądre uczenie się, to do tej pory radzą sobie dobrze.

– Czy są modele zarządzania charakterystyczne dla pomorskich przedsiębiorców?
– Myślę, że nie. Tutaj geografia nie ma znaczenia.

– Ale są różne postawy, mentalności, są też różne zaszłości wynikające choćby z przeszłości zaborowej.
– To może pewne uproszczenie, ale Pomorzanie generalnie są w miarę uporządkowani. Może nie tak bardzo jak Wielkopolanie czy Skandynawowie, ale dbają o interesy i też oglądają złotówkę z kilku stron.

– Czy wnioski kredytowe na inwestycje w zaplecze badawczo­‑rozwojowe są częstym zjawiskiem?
– Polska gospodarka ma z tym duży problem. Jesteśmy daleko od czołowych krajów: Stanów Zjednoczonych, niektórych krajów azjatyckich czy tzw. Starej Europy. Jednak gdy przedsiębiorstwa orientują się, że bez tego typu inwestowania niewiele się zdarzy, to potrafią znaleźć środki i przygotować projekt. Dobrym przykładem jest poligrafia. W innych branżach też widać coraz większe zrozumienie dla takich inwestycji.

– Czy zgadza się pan z opinią, że z powodu braku miękkich kompetencji, a także kłopotów z sukcesją w najbliższym dziesięcioleciu, około 40 proc. naszych małych i średnich przedsiębiorstw będzie musiało zakończyć swoją działalność?
– Nie bardzo w to wierzę. Nie doceniamy przedsiębiorczości Polaków. To, jak nasze firmy poradziły sobie z kryzysem, pokazało, że potrafimy sprawnie i szybko reagować na zmiany.

Jedne z najtrudniejszych pytań, jakie menedżer powinien sobie zadać. brzmią: czy mam odwagę zatrudniać ludzi lepszych od siebie i jak buduję swój profesjonalny autorytet?

– Tylko że do tej pory przewagi konkurencyjne zawdzięczaliśmy kompetencjom indywidualnym, a współpraca potrzebna na dalszym etapie rozwoju nie jest najmocniejszą stroną polskich firm.
– Praca całego zespołu zwykle daje większe efekty niż wysiłek jego najlepszych pojedynczych członków. Wiele zależy od liderów, którzy są w stanie zaplanować pracę i przygotować współpracowników do zadań. Ludzie muszą się przekonać, że praca zespołowa ma sens i że będą robić postępy. Z podejściem tym wiążą się jednak pewne dylematy. Jedne z najtrudniejszych pytań, jakie menedżer powinien sobie zadać, brzmią: czy mam odwagę zatrudniać ludzi lepszych od siebie? Jak buduję swój profesjonalny autorytet? Czy następuje to w formule wydawania mniej lub bardziej przemyślanych poleceń, czy może przez kreowanie pozycji lidera i dawanie przykładu poprzez własne działanie? To jest dylemat nie tylko Polski i chyba zawsze pozostanie kwestią wyboru.

– Czy pomorskie firmy radzą sobie na zagranicznych rynkach?
– Tak, o ile biorą pod uwagę doświadczenia innych, którzy mają już pewną praktykę w tych – jednak trudniejszych – warunkach. Bez większych problemów konkurują w zakresie oferty produktowej, sprawności działania czy możliwości dostawy. Gorzej ze świadomością, że nie wystarczy mieć świetnej usługi czy produktu, istotna jest również punktualność i niezawodność, a także serwis posprzedażowy. Dopiero suma tych elementów świadczy o jakości.

– Czy przedsiębiorstwa zaczynają rozumieć tę konieczność?
– Wydaje mi się, że tak. Kiedy ktoś tam lekko się rozbije, nabierze doświadczenia, to następnym razem lepiej sobie radzi.

– Dziękuję za rozmowę.