Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: W naszym regionie właściciele większych firm skarżą się na poważne problemy ze znalezieniem pracowników średniego i wyższego szczebla kierowniczego. Jak pan to tłumaczy?

Tadeusz Aziewicz: Z moich obserwacji wynika, że wygląda to różnie i trudno o jednoznaczną diagnozę. Spore znaczenie dla kadry menedżerskiej ma atrakcyjność poszczególnych branż. Energa i Lotos, poza kadrą objętą tzw. kominówką, raczej nie mają problemów z chętnymi do pracy. Niezależnie od tego na Pomorzu mamy dość specyficzną podaż miejsc pracy. Mało jest przestrzeni dla managementu najwyższego szczebla, co skutkuje migracją m.in. do Warszawy. Niestety, niewiele z tych osób wraca. Podejrzewam, że podobne problemy są z tzw. średnim szczeblem kierowniczym. Ciasnota na rynku powoduje, że menedżerowie wyjeżdżają; potem, kiedy pojawiają się potrzeby, okazuje się, że nie ma kadr.

Mam wrażenie, że dziś w państwowych przedsiębiorstwach na średnich szczeblach zarabia się lepiej. W firmach państwowych widać też większą presję na podnoszenie zarobków oraz innych świadczeń, a zarządy są bardziej uległe.

Jak wypada porównanie kadr prywatnych firm i spółek skarbu państwa?

Nie prowadziłem badań i nie znam poważniejszych analiz jakości kadr w takim ujęciu, ale na pewno w prywatnych spółkach wyraźniej można zauważyć właściciela. Widać to choćby po tym, czy i jak ulegają oni naciskom płacowym. Tabele płac w prywatnych firmach na pewno są tworzone z większą powściągliwością. Mam wrażenie, że dziś w państwowych przedsiębiorstwach na średnich szczeblach zarabia się lepiej. Oczywiście nie dotyczy to zarządów, które ogranicza ustawa kominowa. W firmach państwowych widać też większą presję na podnoszenie zarobków oraz innych świadczeń, a zarządy są bardziej uległe.

Dlaczego zarządy spółek skarbu państwa chętniej podnoszą zarobki?

Państwo jako właściciel jest słabsze. Jest oczywiste, że ktoś, kto zainwestował prywatne pieniądze, będzie mniej skłonny do ulegania naciskom płacowym, z czego zdaje sobie sprawę tzw. strona społeczna. Z kolei ktoś, kto został wybrany w demokratycznych wyborach i w danym momencie odpowiada za spółki skarbu państwa, w większym stopniu musi liczyć się z opinią publiczną. Wiedzą o tym doskonale związkowcy, stąd większa gotowość do różnych akcji protestacyjnych właśnie w firmach państwowych. Jeżeli siła związków zawodowych może doprowadzić do destrukcji zakładu, to trudno ją lekceważyć, chociaż uległość nie zawsze dobrze się kończy. Zanim wstąpiliśmy do Unii Europejskiej, można było zauważyć wiele przykładów wymuszania pomocy publicznej, co na ogół wiązało się z odkładaniem w czasie restrukturyzacji. Państwowy przemysł stoczniowy jest tego dobrym przykładem. Teraz jest to trudniejsze.

Bardziej pytam o wpływ polityki lub nawet polityków na zarządzających spółkami skarbu państwa. Czyż jedną z ważniejszych zasad nie jest: „żadnych protestów i manifestacji”?

W jakimś stopniu na pewno mamy tutaj do czynienia z większą wrażliwością, bo w tle jest opinia publiczna i demokratyczna weryfikacja; jednak czasami warto być twardym, bo ludzie doceniają polityków, którzy mają poglądy. Jednocześnie w państwowych spółkach mamy do czynienia z dużo większą rotacją kadr zarządzających niż w sektorze prywatnym. Każde wybory wywołują falę zmian.

I oczywiście zawsze pod hasłami, że fachowcy muszą zastąpić niekompetentnych i wybieranych z klucza partyjnego członków władz poszczególnych państwowych firm.

Moim obowiązkiem jest obrona decyzji podejmowanych w ostatnich latach. Tym bardziej że obecnie nawet rady nadzorcze wyłaniane są w drodze konkursów. Nie zmienia to faktu, że w minionym dwudziestoleciu, a szczególnie w latach 2005–2007, miał miejsce proces nazwany przez Janusza Lewandowskiego kolonizowaniem firm państwowych. Od ministra skarbu państwa zależy skala tych przetasowań, ważne, aby potrafił oprzeć się presji różnych środowisk. Dlatego należy prywatyzować państwowe przedsiębiorstwa tak, żeby skala ingerencji polityków w działalność przedsiębiorstw była jak najmniejsza. Jesteśmy w przededniu prywatyzacji dużych państwowych firm.

A duże państwowe firmy mają duże związki zawodowe…

Tak. To są potężne grupy interesów. Doskonale widać to w energetyce: ogromne przywileje, które w prywatnym sektorze trudno byłoby sobie wyobrazić. Mało tego, w centralach związkowych największe wpływy mają właśnie przedstawiciele branż energetycznej i górniczej. Warto pamiętać, że związkowcy też konkurują o władzę w swoich strukturach. Kto przywozi na zjazd większą liczbę delegatów, z oczywistych względów jest bardziej doceniany.

Duża rotacja kadr spowodowana wpływem polityki, silne związki zawodowe, a mimo to niektóre firmy dobrze sobie radzą. To zasługa ludzi czy branży, w której funkcjonują, jak choćby KGHM?

To nie jest takie proste. Żeby dokonać obiektywnej oceny, trzeba porównać te firmy z innymi w danej branży. Nie można też lekceważyć wpływu jednostek na losy przedsiębiorstw – zarówno szefów firm, jak i liderów związków. Oczywiście, są czynniki, które niezależnie od jakości zarządu i odpowiedzialności związków zawodowych powodują – czasami niezasłużenie – dobrą kondycję firmy. Typowy przykład to ograniczenia konkurencji.

Kiedy w spółce skarbu państwa pojawia się konieczność restrukturyzacji, kiedy trzeba dokonać poważniejszych przeszkoleń załogi, to jak najczęściej zachowują się związki zawodowe?

Najczęściej związki na początku są na „nie” w stosunku do wszystkiego, co nowe. Później zaczynają się negocjacje. Postawy są bardzo różne i duże znaczenie ma sytuacja firmy. W Stoczni Marynarki Wojennej związki zawodowe za późno zrozumiały dramatyzm sytuacji, nie wprowadzono zmian w czasie, kiedy położenie firmy było lepsze. W efekcie mamy upadłość z możliwością zawarcia układu. W koncernach energetycznych, gdzie póki co żadne niebezpieczeństwo nie zagląda w oczy, rozmowy o ograniczeniu zatrudnienia lub przywilejów są niesłychanie trudne. Osobiste relacje pomiędzy liderami, czyli szefami firmy oraz szefami związków, też mają duży wpływ na skuteczność restrukturyzacji. Dobre przykłady to Lotos i gdyński Radmor.

Restrukturyzację można przeprowadzać na różne sposoby, podobnie jak zarządzanie firmą. Jak wygląda budowanie zespołów zarządzających w spółkach skarbu państwa?

Teoretycznie menedżerowie powinni mieć swobodę w tworzeniu zespołów, z którymi mają pracować. W praktyce, w minionym dwudziestoleciu różnie to wyglądało. Często presja na zatrudnianie różnych osób na kierowniczych stanowiskach przez polityków oraz zainteresowane środowiska była bardzo duża.

Ustawa kominowa to poważne ograniczenie. Dysproporcje w zarobkach menedżerów w spółkach państwowych i prywatnych są tak ogromne, że trudno liczyć na długie kolejki najlepszych menedżerów chcących się zatrudnić w państwowych firmach. Jawność zarobków w tym obszarze powinna być skutecznym narzędziem ograniczającym nadmierne apetyty.

Ustawa kominowa nie zniechęca najlepszych fachowców?

To poważne ograniczenie i dlatego wspólnie z ministrem Gradem próbowaliśmy je znieść, jednocześnie wprowadzając jawność zarobków oraz innych korzyści uzyskiwanych przez prezesów i członków zarządów spółek skarbu państwa. Liczyliśmy, że zmobilizuje to rady nadzorcze do właściwego kształtowania wynagrodzeń zarządów firm. Niezrozumiała i niesprawiedliwa jest sytuacja, gdy prezes małej i będącej w trudnej sytuacji spółki państwowej lub samorządowej zarabia tyle samo co szef ogromnego, doskonale radzącego sobie koncernu. Brak ustawowego ograniczenia i jawność wymusiłyby bardziej racjonalne zachowania. Poza tym dysproporcje w zarobkach menedżerów w spółkach państwowych i prywatnych, szczególnie tych dużych, są tak ogromne, że trudno liczyć na długie kolejki najlepszych menedżerów chcących się zatrudnić w państwowych firmach. Ustawa kominowa rodzi też inne patologie: niedawno usłyszałem, że prezes spółki skarbu państwa, ale notowanej już na giełdzie, stworzył spółkę zadaniową zależną, której ustawa już nie dotyczy, i zażyczył sobie za jej szefowanie (drugie miejsce pracy) 36 średnich krajowych. Po wielkiej awanturze skończyło się na 16 średnich. Chyba nie o to chodziło twórcom ustawy. Dlatego jawność zarobków w tym obszarze powinna być skutecznym narzędziem ograniczającym nadmierne apetyty, tym bardziej że wiadomo, jaką pensję ma premier, ministrowie, parlamentarzyści.

Czy jednak problem sam nie zostanie rozwiązany? Skoro plany prywatyzacyjne są tak ambitne, to za kilka lat nie będzie komu ograniczać zarobków.

Będę się bardzo cieszył, gdy problem zniknie dzięki prywatyzacji. Zawsze własność państwowa jest i będzie mniej efektywna niż prywatna. Dlatego im mniej będzie firm państwowych, im bardziej będą one otoczone przez prywatne podmioty, tym lepiej dla całej gospodarki i łatwiej będzie właściwie określić poziom zarobków. Nawet jeżeli własność państwowa w jakimś stopniu zostanie zachowana, to otoczenie konkurujących firm prywatnych zmusi ją do efektywnego działania. Tak jest w krajach skandynawskich i tak powinno być w Polsce.

Dziękuję za rozmowę.

Przedsiębiorstwa powstają, rosną wolniej lub szybciej bądź też upadają nie w zależności od rynków i technologii, które posiadają, ale od ludzi, którzy w przedsiębiorstwie pracują. To od nich zależy jakość obsługi klientów, stopień wykorzystania aktywów, trafne bądź błędne decyzje operacyjne i strategiczne. Od nich zależy, czy firma jest atrakcyjnym pracodawcą i stwarza możliwości rozwoju, czy jest w stanie reprodukować zasoby, w tym wiedzę i kompetencje, na następne lata wyzwań. W tym procesie szczególną rolę odgrywają menedżerowie wyższego i średniego szczebla, bo to oni tworzą wzorce zachowań i są odpowiedzialni za powstanie kultury wewnętrznej przedsiębiorstwa. Skąd się biorą, gdzie i jak zdobyli swoje umiejętności? Gdzie uczyli się procesu decyzji i zasad handlu, a gdzie zdobyli umiejętności tworzenia wzorców zachowań i postaw?

 

Znaczenie postaw i wzorców zachowań

Pierwszy zestaw cech dobrego menedżera odwołuje się do procesu racjonalnego i można takie cechy nabyć szybciej lub wolniej, w lepszej lub gorszej szkole. Szkołą tą może być uczelnia, ale także przedsiębiorstwo. Dużo trudniej nauczyć się określonej postawy i zachowań tworzących kulturę, bo wymaga to przede wszystkim wysokiej inteligencji emocjonalnej, lecz również bezpośredniego kontaktu z wzorcami. I tu zarówno proces akademicki, jak i w dużym stopniu same przedsiębiorstwa powstałe na gruzach transformacji są bezradne, chyba że sięgną po zasoby zewnętrzne. W dużo lepszej sytuacji są oddziały korporacji międzynarodowych, mogą one bowiem czerpać wzorce z zasobów centralnych. Jednak i tu sam proces ich wdrażania pełen jest pułapek i zamiast do wykształcenia spójnych nowych zachowań, często dochodzi do dualizmu, przy którym wzorce są niejako odgrywane tylko w określonych sytuacjach, a nie w pełni zinterioryzowane.

Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy.

Kompetencje i postawy kadry menedżerskiej mogą stanowić jedną ze znaczących barier wzrostu gospodarczego w najbliższych latach. Ekstensywne czynniki przewagi konkurencyjnej, głęboki niedosyt dóbr konsumpcyjnych tworzących dynamiczny rynek wewnętrzny czy skłonność do wykonywania pracy przy znacząco niższych płacach, tworzące konkurencyjną strukturę kosztów, ulegają osłabieniu. Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy. Wdrożenie nowoczesnych technologii wymaga coraz wyższych umiejętności technicznych, ale co ważniejsze, również umiejętności zarządczych na znacznie wyższym poziomie. Ich podnoszenie staje się centralnym wyzwaniem dla większości przedsiębiorstw. W pierwszych okresach transformacji rezerwy czynników ekstensywnych były przeważnie wystarczające do osiągania wzrostu, a znaczące inwestycje technologiczne przeprowadzone w latach 1995–2005 kompensowały zbyt powolne zmiany w jakości procesów decyzyjnych i poprawy efektywności organizacji. To może nie wystarczyć w przyszłości.

Sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu wymaga przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników.

Dobry menedżer zaczyna od siebie

Kluczem do efektywności organizacji jest postawa i umiejętności menedżerskie w kierowaniu energii zespołów na właściwe cele i optymalne gospodarowanie dostępnymi środkami. Podstawowym warunkiem jest sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu. Wymaga to przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników. Nie jest to wiedza, której można się nauczyć z podręczników akademickich, można ją posiąść tylko w wyniku interakcji z menedżerami­‑mentorami, którzy osiągnęli wyższy stopień samoświadomości i są skłonni dzielić się swoim doświadczeniem. W korporacjach międzynarodowych, gdzie przeprowadzono skutecznie program transferu wzorców, tworząc liderów lokalnych mających takie umiejętności i postawy, następni menedżerowie mogą efektywnie się rozwijać, a poprzez to stawać się lepszymi organizatorami pracy zespołowej. W wielu przedsiębiorstwach, w których takich programów nie było, a zwłaszcza w małych i średnich firmach, w których jedynym modelem jest osobowość właściciela­‑zarządzającego, sytuacja jest duża trudniejsza. Często właściciel­‑założyciel jest równocześnie jedynym depozytariuszem strategii przedsiębiorstwa, tworząc ryzyko jego przetrwania, kiedy sukcesja będzie konieczna.

Jako dziedzictwo transformacji podtrzymana została swego rodzaju tolerancja dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak.

Piętno transformacji

Na zakres umiejętności i postaw polskich menedżerów wpływają w pewnym stopniu doświadczenia z początku ich pracy jeszcze w warunkach przed transformacją, a szczególnie negatywne wzorce okresu samej transformacji. Okres ten premiował niewątpliwie odwagę, ale także poruszanie się na granicy prawa i etyki biznesu, a czasami jej przekraczanie. Żywiołowość procesu transformacji wykształciła agresywność i głęboką nieufność. Odziedziczona kultura zarządzania dyrektywnego w wielu wypadkach została wzmocniona w walce konkurencyjnej. Równocześnie podtrzymano swego rodzaju tolerancję dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak. Najdłużej i najdrastyczniej postawy te działały i w pewnym stopniu nadal występują w spółkach państwowych i spółkach Skarbu Państwa, które były łupem politycznym kolejnych partii, rozmywając odpowiedzialność i rozszerzając granicę dopuszczalności. Wytworzenie w takich spółkach nowych, potrzebnych cech menedżerskich było i jest praktycznie niemożliwe bez gruntownej wymiany kadry. W sektorze średnich i małych przedsiębiorstw prywatnych sytuacja jest bardziej zróżnicowana. W niektórych przypadkach charyzmatyczna osobowość założyciela, wsparta często bardziej intuicją niż wiedzą (chociaż i takie przykłady istnieją), doprowadziła do wytworzenia środowiska pozwalającego na wykształcenie się kadry menedżerskiej o odpowiednich umiejętnościach i postawach. Znane są także sytuacje, gdzie nastąpiło to w wyniku konsekwentnej pracy nowych właścicieli sprywatyzowanych przedsiębiorstw. W wielu przypadkach jednak nagradzana była – i nadal jest – wyłącznie krótkookresowa skuteczność, niezależnie od trwałości postępów w efektywności organizacji, która jest przecież podstawowym wyznacznikiem dobrego zarządzania i dobrego menedżera. Oczywiście, przyszłość takiego przedsiębiorstwa jest wątpliwa, chyba że nastąpi znacząca zmiana wewnętrzna. Nie wszystkie firmy stworzone w okresie transformacji będą w stanie jej dokonać.

 

Jak kształtować pozytywne wzorce?

Jeżeli przyjmiemy, że jakość kadry menedżerskiej, a zwłaszcza jej umiejętności w zakresie budowy efektywnych zespołów, zaufania, inspiracji, motywowania i podejmowania decyzji będzie relatywnie dużo ważniejsza w przyszłości niż w pierwszej fazie transformacji, powstaje pytanie, jak takie umiejętności można wytwarzać i jaka może być rola samorządów i państwa w tym zakresie. Część procesu wykształcania się nowej kadry menedżerskiej odbywa się naturalnie poprzez proces dyfuzji postaw razem z przejściami menedżerów pomiędzy przedsiębiorstwami. Mobilność wewnętrzna w dużych międzynarodowych korporacjach jest tak zaprogramowana, że wytwarza premie dla tych, którzy skłonni są poddać się gruntowej samoocenie i rozwinąć swoje zdolności. Premia ta to większy zakres wpływu, a w efekcie także większe wynagrodzenie. W mniejszych przedsiębiorstwach lub w tych, które dotychczas nie były wyeksponowane na szeroką konkurencję na poziomie jakości procesów zarządczych (na przykład w spółkach wydobywczych opierających działalność na zasobach naturalnych bądź pozycji quasi­‑monopolistycznej), za proces wykształcenia nowej kadry odpowiedzialni są właściciele, a może być nim Skarb Państwa. Proces europeizacji i zwiększania współzależności w sposób naturalny również przynosi nowe wzorce. Wreszcie, migracje zawodowe powodują, że przybywa młodych menedżerów, którzy potrafią zrozumieć znaczenie postawy, jaką sobą reprezentują.

Niewątpliwie na wszystkich poziomach edukacji, od przedszkola po wyższe uczelnie, nauka współdziałania i wynikających z niego korzyści może być lepsza. Podobnie mnożenie przykładów wspólnej pracy na poziomie samorządów już ma efekt dydaktyczny. Ponadto, konstrukcja prawa i jego egzekwowanie może wzmacniać zrozumienie znaczenia postaw etycznych dla skuteczności zarządzania.

Wśród umiejętności koniecznych do sprawnego funkcjonowania zawodowego nabierają znaczenia kompetencje czysto psychologiczne: dynamizm, samodzielność, zdolności adaptacyjne, otwartość na zmiany.

Wzrost dynamiki współczesnego rynku pracy wiąże się z globalizacją i adaptacyjną zmiennością struktur organizacyjnych. Skutkuje to nowymi formami zatrudnienia (telepracą, samozatrudnieniem, pracą czasową i leasingiem pracowniczym), a także powstawaniem nowych zawodów i specjalności, zwłaszcza w sferze usług. Powoduje to, że wśród umiejętności koniecznych do sprawnego funkcjonowania zawodowego, obok kompetencji ściśle fachowych nabierają znaczenia kompetencje czysto psychologiczne: dynamizm, samodzielność, zdolności adaptacyjne, otwartość na zmiany.

 

Gotowi na wszystko

Jak stwierdził Niel Anderson, jeden z najbardziej prominentnych psychologów pracy, „(…) nigdy już praca nie będzie dana nikomu raz na zawsze”. Oznacza to konieczność bycia gotowym do stałych zmian, aktywności, częstego podejmowania decyzji i zdobywania nowych kwalifikacji.

Przeprowadzone w latach 2005–2009 w IPK badania wykazały, że przeciętny polski pracownik zmienia pracę co trzy lata, z tym że częstotliwość zmian jest tym większa, im młodsi są pracownicy. O ile wśród osób powyżej 40. roku życia zmiany pracy występują średnio co prawie cztery lata, o tyle w grupie osób między 30. a 40. rokiem życia jest to już około 2,5 roku, a u osób przed trzydziestką – niecałe 12 miesięcy. Mamy więc do czynienia z tendencją wzrostu częstotliwości zmian w życiu zawodowym.

Według innej wybitnej przedstawicielki psychologii pracy, Fiony Patterson, „(…) następstwem zmian na współczesnym rynku pracy jest przeniesienie akcentu na przebieg indywidualnej kariery zawodowej”. Jeśli aktywność zawodowa jest ciągiem zmian, których podmiotem jest dana osoba, to sukces w tej aktywności można odnieść zwłaszcza wtedy, kiedy ma się świadomość celów, do których się dąży, i kontrolę nad prowadzącymi do ich realizacji działaniami. Wiąże się to z posiadaniem dość szczególnych osobistych kompetencji związanych ze zdolnością do świadomego samorozwoju. Czy kompetencje te kształtowane są w jakikolwiek sposób w toku nauki akademickiej? Jeśli nawet tak, to raczej „przy okazji”, nie wprost i w niewielkim zakresie. Na pewno docenić trzeba w tym kontekście wszelkie programy wymiany naukowej związane z wyjazdami, studiowaniem na innych uczelniach, w innych krajach, kształtujące samodzielność, otwartość na zmiany i rozwijające zdolności adaptacyjne.

Studentami psychologii kierują racjonalne motywy – spodziewają się, że te studia oprócz wiedzy kształcą również rozmaite umiejętności psychologiczne.

Ofensywa psychologiczna

Ciekawe światło na sprawę może rzucić lawinowy niemal wzrost liczby studentów psychologii w ciągu ostatnich lat. O ile na początku lat dziewięćdziesiątych liczba ta w Gdańsku wynosiła około 250–300 osób, o tyle dziś szacować ją można na kilkanaście razy więcej, choć liczba wszystkich studentów wzrosła w tym czasie tylko 5–6-krotnie. Wystarczy powiedzieć, że studiować psychologię można dzisiaj w Trójmieście na co najmniej sześciu uczelniach (Uniwersytet Gdański, Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej, Gdańska Wyższa Szkoła Humanistyczna, Wyższa Szkoła Bankowa, Akademia Humanistyczno­‑Ekonomiczna, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu), a na samej tylko SWPS studiuje stale ponad 1000 osób. Skąd popularność tych studiów? Czy mamy tu do czynienia tylko z kosztowną modą (większość wśród wymienionych to uczelnie prywatne)? Sądzę, że możemy doszukiwać się u studentów bardzo racjonalnych motywów, a mianowicie dążenia do budowania poprzez studia psychologiczne swych osobistych psychologicznych umiejętności. Po prostu spodziewają się oni (niezależnie od tego, czy słusznie), że studia psychologiczne oprócz wiedzy kształcą również rozmaite umiejętności psychologiczne, zarówno przez dostarczenie możliwości wglądu, jak i rozmaite oferowane studentom zajęcia o charakterze warsztatowym2.

Dodatkowo warto zwrócić uwagę, że kierunek psychologia to znakomity przykład studiów akademickich wychodzących naprzeciw problemom współczesnego rynku pracy. Większość miejsc pracy istnieje w usługach (55 proc.) oraz w handlu (16 proc.). Praca w tych sektorach często nie wymaga specjalistycznego przygotowania fachowego, lecz stosunkowo krótkiego przeszkolenia stanowiskowego. Wykonywanie prac w tych sektorach w o wiele większym stopniu bazuje natomiast na umiejętnościach osobistych – zdolności uczenia się, umiejętnościach społecznych i interpersonalnych. Posiadanie wyższego, lecz dość ogólnego wykształcenia (np. psychologicznego), a jednocześnie pewnych cenionych umiejętności osobistych (które w ramach zajęć na studiach psychologicznych mogą być rozwijane) poważnie zwiększa szanse danej osoby na rynku pracy.

 

Czego chcą pracodawcy?

Warto przyjrzeć się jeszcze innym badaniom, przeprowadzonym przez IPK w latach 2002–2003. 253 przedstawicielom kadry kierowniczej zadano pytanie, jakie cechy psychologiczne kandydatów decydują o ich przydatności do pracy na różnych stanowiskach. Spośród 142 cech wymienionych przez badanych menedżerów 50 proc. dotyczyło tych związanych z dynamizmem, aktywnością, samodzielnością, otwartością i elastycznością, a także z umiejętnościami komunikacyjnymi i społecznymi potencjalnych pracowników. Pozostałe odnosiły się do lojalności pracowniczej, uczciwości oraz dyscypliny. Oznaczać to może, że pracodawcy, podobnie jak wcześniej wspomniani młodzi ludzie podejmujący decyzję o wyborze kierunku studiów, trafnie odczytują dokonujące się na naszych oczach zmiany w naturze pracy zawodowej i wyciągają z nich wnioski dotyczące cech (kompetencji osobistych) koniecznych dziś do osiągania sukcesu w aktywności zawodowej.

Pokolenie Y, czyli dzisiejsi 15-latkowie i młodsi od nich, nigdy nie pomyślą o problemie zarządzania zmianą. Oni będą się po prostu zmieniać.

Wszyscy staramy się oswoić przyszłość – przewidzieć, co się zdarzy, wyprzedzić ją niejako. Analizujemy, prognozujemy, staramy się na tę przyszłość najlepiej przygotować, aby nic nas nie zaskoczyło. Czy jednak to się nam uda?

Przyszłość jest tak naprawdę nie do odgadnięcia. Nasza rzeczywistość już dziś to „rzeczywistość zmiany”. Te zmiany są coraz szybsze – połowa tego, czego uczą się studenci o technologiach dziś, staje się nieaktualna w roku następnym. Nowe pokolenie myśli z prędkością gry komputerowej. Dla niego większość „newsów” starzeje się w ciągu 36 godzin. Oznacza to nową filozofię organizacji i zarządzania pracą. W związku z tym następują szybkie zmiany w każdej dziedzinie. Idzie za tym ogromna luka adaptacyjna, która dotyka lub dotknie wiele pokoleń dziś funkcjonujących na rynku pracy. Obecne pokolenie menedżerów w wielu organizacjach – pokolenie boomu demograficznego – bierze udział w niezliczonych warsztatach nt. zarządzania zmianą, co odzwierciedla fakt, że wielu z nich długo się z nią zmagało i będzie zmagać nieustannie. Oznacza to już dziś przedefiniowanie roli instytucji zaangażowanych w procesy edukacji i integracji na rynku pracy. Pokolenie Y, czyli dzisiejsi 15-latkowie i młodsi od nich, nigdy nie pomyślą o problemie zarządzania zmianą. Oni będą się po prostu zmieniać.

 

Sieciowy i projektowy charakter pracy

Charakter pracy w przyszłości ulegnie zmianom. Nowa gospodarka będzie wymagała partnerstwa; stare modele biznesowe szukały odpowiedzi na pytanie: co możemy zrobić, aby działać skuteczniej? Nowy model pyta: co możemy zrobić, aby naszym klientom, dostawcom i partnerom biznesowym wiodło się lepiej? Partnerstwo będzie udziałem wielu środowisk i działań. Już dziś ludzie łączą się w społeczności, razem wynajmują lokal i razem pracują dla różnych firm lub projektów. Wspólne przebywanie powoduje stałą cyrkulację idei i wymianę doświadczeń. Nowa gospodarka będzie wymagała szybkości działania; należy nauczyć się prowadzić biznes z intensywnością grania w grę komputerową – na szybko zmieniających się rynkach wymagana jest zdolność szybkiej reakcji. Nowa gospodarka to też nowy, empiryczny kapitał – szybkie zmiany wymagają stałego douczania się, redefiniowania wielu aspektów życia; wartością firmy będą przede wszystkim skumulowane doświadczenie i wiedza zespołowa. Wreszcie, nowa gospodarka wymusi kombinację umiejętności – znalezienia sposobu na to, aby zaangażować talenty różnych ludzi. Oznacza to zmianę sposobu myślenia w kierunku zaangażowania do wspólnej pracy ludzi różnych pokoleń, różnych światopoglądów.

U dzieci należy kształtować sposób myślenia, który rozwija zdolności adaptacyjne, elastyczność. Można to osiągnąć poprzez edukację holistyczną, kształtującą zdolność do reagowania na informacje w warunkach ich nadmiaru.

Kompetencje – nie kwalifikacje

Dynamicznie zmieniające się warunki funkcjonowania na globalnym rynku pracy, interdyscyplinarność dziedzin i nowy charakter pracy powodują potrzebę nowych kompetencji. Pracownicy przyszłości prawdopodobnie będą zmieniać swoje miejsca pracy kilkanaście razy w ciągu całego życia[1]; normą staje się praca w różnych profesjach oraz odchodzenie od zawodów, które w naturalny sposób przemijają. Największym wyzwaniem jest wyobrażenie sobie, jak będziemy nadążać – za zmianą, za postępem, za tym, co dziś jeszcze niezdefiniowane.

Nowe podejście do kształcenia kompetencji – nie kwalifikacji – wymaga zmiany całej filozofii kształcenia. Kompetencje zawodowe to pojęcie szersze od pojęcia kwalifikacji. To zdolność wykorzystywania przez człowieka jego wiedzy, umiejętności, systemu wartości i cech osobowości do osiągania celów, wyników i standardów oczekiwanych w związku z zajmowaniem przez niego określonego stanowiska pracy. Kompetencje zawodowe stanowią kompleksowy i współzależny system, decydujący o typie indywidualnego rozumowania i sposobie funkcjonowania w sytuacji pracy. Są strukturą dynamiczną, co oznacza, że podlegają procesowi uczenia się oraz rozwoju, i odwrotnie – w sytuacji zaprzestania ich stosowania następuje stopniowe obniżenie ich poziomu. Tempo rozwoju kompetencji zawodowych zależy od zmiennych zewnętrznych (możliwości organizacyjnych, informacji płynących z otoczenia) oraz względnie trwałych dyspozycji wewnętrznych człowieka, takich jak: umiejętności poznawcze, poziom intelektualny, zainteresowania czy cechy osobowe[2]. Dlatego etap kształcenia „podwalin”, czyli dyspozycji wewnętrznych, kształtowania cech osobowych oraz kompetencji kluczowych opartych na talencie jest najważniejszy.

Szacuje się, że 65 proc. dzisiejszych przedszkolaków będzie zatrudnionych na stanowiskach i w profesjach, które obecnie jeszcze nie istnieją. Warto więc kształtować u dzieci w przedszkolach i szkołach sposób myślenia, który rozwija zdolności adaptacyjne, elastyczność – sposób myślenia, który zawiera gotowość do ciągłej zmiany. Można to osiągnąć poprzez edukację holistyczną, kształtującą zdolność do reagowania na informacje w warunkach ich nadmiaru, bazującą na rozwijaniu cech osobowych od najwcześniejszych lat, to one bowiem stanowią fundament przyszłych kompetencji zawodowych. Edukacja powinna być skoncentrowana na talentach, budując poczucie własnej wartości tak, aby możliwe było sprostanie wyzwaniu ciągłej zmiany. Wreszcie, ważne jest by przekazywała ona umiejętność budowania kompetencji poprzez doświadczenia zdobyte we własnym zakresie już na rynku pracy, po ukończeniu formalnej ścieżki edukacji.

 

Uczymy się całe życie

Wyzwania związane z przyszłością będą wymagały od pracownika bycia bardziej świadomym – swojej wartości, potrzeb, wyzwań, kierunków rozwoju. Jego ścieżka kariery będzie ulegać ciągłym zmianom. W przyszłości pracownicy będą zmieniać swoje miejsca pracy wielokrotnie w ciągu całego życia. Normą stanie się praca równoległa. Edukacja, mając charakter holistyczny, umożliwi całościowe spojrzenie na człowieka nie tylko przez pryzmat wykonywanych przez niego zadań, ale przede wszystkim jego potrzeb w danym momencie egzystencji.

Konieczność uwzględnienia całej historii życia danej osoby w procesie edukacji i zatrudniania to ogromne wyzwanie. Wiąże się bowiem z zanegowaniem dotychczasowych metod – rekrutacji (na studia, do pracy), nauczania (indywidualne podejście do osoby, „wysłuchanie” jej historii życia, dopasowanie odpowiednich metod edukacji i pracy, uwzględnienie talentów), sposobów oceniania. Dorosłemu człowiekowi, który trafia dziś na uniwersytet, aby się dokształcać, oferowane są te same formy kształcenia (i ten sam materiał!), co osobom kontynuującym naukę po szkole maturalnej. Co więcej, sposób traktowania osób dorosłych, negujący ich dotychczasowe doświadczenie, uniemożliwia „wbudowywanie” nowych doświadczeń i kompetencji.

Warto pamiętać, że wymóg uczenia się przez całe życie, dotyczący pracowników zarówno młodych, jak i starszych, nie może ograniczyć się do zdobycia kwalifikacji potrzebnych w klasycznie jeszcze pojmowanym miejscu pracy. Uczenie się dotyczy wszystkich aspektów, wymiarów życia – uczymy się w miejscu pracy, w domu, w szkole, czytając, spotykając się z ludźmi, bawiąc się; uczymy się od siebie nawzajem – młodzi i starsi. Uznanie zdobytych w taki sposób doświadczeń i właściwe ich uporządkowanie, ukierunkowanie i wykorzystanie pozwoli na sukces osobisty pracownika, a przez to sukces firmy, regionu itd. Jak powiedział Bronisław Geremek, „(…) kształcenie przez całe życie pozostaje w naturalnej opozycji do najboleśniejszego z wykluczeń – wykluczenia z powodu ignorancji. Zmiany, jakim podlegają technologie informacji i komunikowania się, które określa się czasem mianem rewolucji informatycznej, wzmacniają jeszcze to niebezpieczeństwo i wyznaczają kształceniu kluczową rolę w perspektywie XXI stulecia. W konsekwencji, wszelkim reformom edukacji powinna towarzyszyć świadomość niebezpieczeństw związanych z wykluczeniem i refleksja nad koniecznością zachowania spójności społecznej”[3].

Ludzie pokolenia Y posiadają specyficzne umiejętności: adaptacyjność, zdolność do reagowania na zmiany, często większą specjalizację.

Zarządzanie wiekiem

W świetle trendów, które będą oddziaływać w przyszłości, wydłużenie trwania życia i wchodzenie w fazę wieku emerytalnego kolejnych pokoleń wyżu demograficznego jeszcze się nasili. Doprowadzi to w konsekwencji do rozwoju modelu organizacji pracy, w którym młodzi i seniorzy będą potrafili najpierw nawiązać kontakt, a w rezultacie skutecznie współpracować.

Ludzie pokolenia Y posiadają specyficzne umiejętności: adaptacyjność, zdolność do reagowania na zmiany, często większą specjalizację; brak klasycznej lojalności; świadomość „degradacji” pewnych umiejętności, które trzeba zastąpić szybko innymi; umiejętność odnawialności pewnych umiejętności, które w danym momencie nie są potrzebne; umiejętność rozporządzalności swoimi talentami; zdolność przenoszenia umiejętności z jednego miejsca pracy na inne; umiejętność przekazywania pewnych zdolności innym; umiejętności oparte na wiedzy nie teoretycznej, lecz empirycznej. Często są to osoby komunikujące się nie w sposób bezpośredni, lecz za pośrednictwem komunikatorów.

Seniorów cechuje większa zachowawczość, często wycofywanie, pewna trudność z nadążaniem za „nowinkami technologicznymi”. Trudno im zrozumieć Y-ków. Są dla siebie jak obywatele innych planet. Ale seniorzy posiadają ważne cechy, stanowiące uzupełnienie cech ludzi młodych: przede wszystkim doświadczenie, odpowiedzialność, spokój, rozsądek, pewną dojrzałość życiową, której nabiera się z wiekiem.

Problem konfliktu międzypokoleniowego – nie tylko na rynku pracy – może stać się istotnym hamulcem rozwoju.

Jak więc zorganizować wspólną pracę młodej osoby (przedstawiciela pokolenia Y) i seniora?

Rozwiązaniem będzie zarządzanie wiekiem – działania mające na celu stały rozwój i aktualizowanie wiedzy i umiejętności pracowników oraz utrzymanie ich w dobrej kondycji i zdrowiu przy równoczesnym podtrzymywaniu ich zaangażowania w rozwój i cele firmy[4]. Ważnym elementem zarządzania wiekiem jest umiejętność kierowania zespołem, przy uwzględnieniu różnic wiekowych poszczególnych pracowników. Kształtowanie komunikacji międzypokoleniowej powinno mieć na celu połączenie potencjału osób młodszych i dojrzałych. Młodsi pracownicy mogą być źródłem nowych idei i inspiracji, natomiast starsi – fundamentem wiarygodności organizacji. Pomiędzy grupami pokoleniowymi powinien zachodzić ciągły transfer wiedzy i umiejętności, co prowadzi do równowagi pokoleniowej, a więc i zrównoważonego rozwoju firmy.

W przyszłości starszych ludzi będzie znacznie więcej niż dziś. A problem konfliktu międzypokoleniowego – nie tylko na rynku pracy – może stać się istotnym hamulcem rozwoju.

 

Kluczowe wyzwania

Ze zmianami, nie tylko na rynku pracy, wiążą się korzyści, ale i zagrożenia. Natura ludzka nie lubi zmienności – człowiek szuka poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji. Dlatego już dziś pojawiają się pewne negatywne zjawiska związane z wszechobecną zmianą, o których trzeba będzie również pamiętać i im sprostać:

• Job hopping – przymusowe zmiany miejsca pracy, szczególnie widoczne w korporacjach; narastająca presja – im dłużej ktoś pracuje w jednym miejscu, tym bardziej jest postrzegany przez innych i przez siebie jako osoba, która potrzebuje zmian (w przeciwnym razie będzie narastać frustracja);
• postawa konieczności otwarcia na zmiany, wywołująca często lęk, stres i korozję charakteru pracownika;
• zanik identyfikacji z firmą, środowiskiem pracy (nielojalność, niezaangażowanie, dezorientacja, zagubienie); z kolei lojalność staje się nieopłacalna, nie pasuje do ciągłych restrukturyzacji, fuzji itd.;
• jednoczesne poszukiwanie pracowników elastycznych, nowoczesnych i „łatwych w obsłudze” – bezproblemowych;
• kultura pośpiechu – aktywność, mobilność, brak zaangażowania powodują brak poczucia bezpieczeństwa, co z kolei przekłada się na choroby obecnie zwane cywilizacyjnymi: lęk, depresja, fobie i inne dolegliwości psychiczne oraz psychosomatyczne;
• wielofunkcyjność, która w efekcie tak naprawdę nie przynosi dobrych rezultatów, gdyż często następuje „rozmienianie na drobne” – istnieje obawa, że robiąc wszystko, nie zrobi się nic;
• chorobliwa nadaktywność i tworzenie oraz poleganie na swoim wizerunku, kreowanie innych osobowości – np. na portalach Second Life, Youtube, Facebook.

To od nas samych zależy, jak zareagujemy na zmiany. Truizm „przyszłość leży w naszych rękach” może pociągać albo straszyć. Ważne, aby w każdym momencie życia umieć odnaleźć siebie i sens tego, co robimy.

[1] Jim Carroll, Ready, Set, Done: How to Innovate When Faster is the New Fast .
[2] M. Nowicki (red.), Pomorska Mapa Zawodów i Umiejętności Przyszłości , IBnGR, Gdańsk 2009.
[3] Edukacja – jest w niej ukryty skarb , raport dla UNESCO pod kierownictwem J. Delorsa, 1996.
[4] http://www.zysk50plus.pl

W starym, oklepanym kawale jest takie stwierdzenie: „Ucz się, Jasiek, ucz, wiedza to potęgi klucz. A jak będziesz miał dużo kluczy, to zostaniesz woźnym”. Ten kawał nabiera nowego znaczenia w XXI wieku. Kiedyś młody człowiek zdobywał wykształcenie i większość życia pracował w wyuczonym zawodzie. Za komuny pracowało się dwadzieścia lat w jednym zakładzie. Ta tradycja socjalistycznego rynku pracy jest mocno obecna w polskim prawie nawet dzisiaj. Jeżeli dyskutujemy o objęciu służb mundurowych powszechnym systemem emerytalnym, to natychmiast pojawia się argument praw nabytych, mniej więcej taki: nie wolno wydłużać wieku emerytalnego służbom mundurowym, ponieważ obecnie zatrudnieni podejmowali decyzję o podjęciu pracy jako żołnierz zawodowy czy policjant, uwzględniając fakt wcześniejszej emerytury. A ponieważ oczekujemy, że policjant będzie policjantem do emerytury (wcześniejszej), w świetle takich oczekiwań wydłużanie wieku emerytalnego jest prawnie nieakceptowane i łamie prawa nabyte.

Tymczasem w XXI wieku na rynku pracy obowiązują inne standardy. Prawie każdy młody człowiek wielokrotnie zmieni miejsce pracy przed czterdziestką, wielu będzie w ogóle zmieniało zawód kilka razy (na przykład ja byłem informatykiem w Polsce, Japonii i Grecji, szefem projektu w organizacji pozarządowej, doradcą w Banku Światowym, wykładowcą ekonomii, spekulantem giełdowym, głównym ekonomistą w kilku bankach, wiceprezesem NBP, autorem książek – i to wszystko przed czterdziestką). Socjalistyczny – albo japoński – model dożywotniej pracy w jednej firmie trafił do lamusa. Dlatego dzisiaj standardem, również w rozważaniach prawnych, powinna być sytuacja, w której pracownik co kilka lat zmienia pracodawcę, natomiast jako wyjątek należy traktować dożywotnie zatrudnienie w jednej firmie lub w jednym zawodzie.

 

Nie przyzwyczajać się

Inną cechą rynku pracy XXI wieku jest niespotykana w historii dynamika zjawisk. Z niesamowitą szybkością pojawiają się nowe zawody, które wymagają nowych kompetencji. Znany film na youtube.com przekonuje, że postęp technologiczny jest tak szybki, iż na najlepszych uczelniach technicznych połowa wiedzy studentów pierwszego roku staje się nieaktualna na trzecim roku. Jest w tym zapewne trochę przesady, ale w takich dziedzinach jak biotechnologie, technologie informacyjne czy telekomunikacja postęp zapiera dech w piersiach. Dość przypomnieć, że jeszcze w 1997 roku główny ekonomista w polskim banku wysyłał swoje codzienne analizy do kilkuset klientów faksem, pierwszy dostawał wiadomość rano, ostatni po południu. Dzisiaj kilka tysięcy klientów otrzymuje codzienne analizy w tym samym momencie dzięki szerokopasmowemu internetowi, nie wspominając już o możliwościach, jakie stwarzają kanały RSS czy Twitter. Jednak zmiany dotyczą nie tylko specjalistycznych technologii. Jeżeli ceny procesorów RFID będą dalej spadały, a technologie płatnicze się rozwiną, to można sobie wyobrazić, że za 10 lat stanowisko pracy „kasjerka w supermarkecie” przestanie istnieć. Zamiast kasjerek będą czytniki kart RFID, które rozpoznają, jakie zakupy mamy w koszyku, i automatycznie pobiorą opłatę z naszej karty kredytowej lub innego urządzenia.

Z tych powodów immanentną cechą rynku pracy XXI wieku jest niepewność i ciągłe zmiany, może z wyjątkiem zawodów, które wiążą się z tradycją rodzinną, korporacjami zawodowymi lub znaczną inwestycją czasu i pieniędzy. Zatem lekarz prawdopodobnie przez całe życie będzie lekarzem, a adwokat adwokatem. Są to nieliczne wyjątki potwierdzające regułę. Jednak nawet w tym przypadku warto pamiętać, że np. Hindusi uruchomili z Indii proste usługi związane z doradztwem prawnym i podatkowym dla Amerykanów za pół ceny.

Z pewnością trzeba pozyskać kompetencje uczenia się nowych rzeczy, czyli musimy nauczyć się uczyć.

Nauczyć się uczyć

Niedawno magazyn „Science” opublikował listę zawodów przyszłości, która wyglądała następująco: producent części ciała, nanolekarz, rolnik GMO, konsultant ds. starości, chirurg powiększający pamięć, etyk nowej nauki, kosmiczny pilot, przewodnik i architekt, pionowy rolnik, specjalista od odwracania zmian klimatycznych, ochroniarz kwarantanny, policja pogodowa, wirtualny prawnik, operator awatarów/wirtualny nauczyciel, inżynier budujący alternatywne pojazdy, personalizator mediów, usuwacz informacyjnych odpadów, bankowiec czasu, sieciowy pracownik społeczny, personalny kreator wizerunku. Można się uśmiechnąć z niedowierzaniem, ale podobnie z niedowierzaniem traktowalibyśmy 30 lat temu osobę przepowiadającą powstanie w niedalekiej przyszłości wielu dobrze płatnych miejsc pracy w sektorze telefonii bezprzewodowej i internetu. Telefon bez przewodu w każdym domu (czy raczej w każdej kieszeni lub torebce) był 30 lat temu tak samo abstrakcyjny jak dzisiaj awatar w każdym domu za 10 lat. Warto więc postawić pytanie, jakie umiejętności będą potrzebne, żeby odnieść sukces w zawodach, o których jeszcze nie wiemy, że będą istniały za 10 czy 20 lat. Z pewnością trzeba pozyskać kompetencje uczenia się nowych rzeczy, czyli musimy nauczyć się uczyć. W naszym życiu coraz większą rolę odgrywają finanse, rośnie zadłużenie firm i ludności, dlatego każdy powinien posiadać podstawowy zasób wiadomości na temat finansów, co oznacza porządną znajomość matematyki na poziomie podstawowym, w czym powinna pomóc przywrócona matura z matematyki. W końcu ważna staje się wiedza interdyscyplinarna, która poszerza horyzonty i zwiększa elastyczność pracownika na rynku pracy. Już dzisiaj można przewidywać, że w kolejnej dekadzie stracą na znaczeniu wąsko wyspecjalizowane studia, a znacznie bardziej pożądane będą programy oferujące szeroką wiedzę z wielu dziedzin na pierwszych latach studiów.

 

Do you speak Chinese?

Jak pokazuję w książce „Globalizacja w trzech odsłonach”, rynek pracy w XXI wieku stał się globalny. Produkcja, zamówienia i w konsekwencji miejsca pracy coraz częściej są przesuwane między krajami i kontynentami. Offshoring, outsourcing czy multisourcing stają się podstawowymi narzędziami zarządzania w ponadnarodowych korporacjach. Dlatego planując swoją ścieżkę zawodową, każdy z nas musi uwzględnić szanse i zagrożenia obecne na globalnym rynku pracy. Na przykład czynniki demograficzne wskazują na szybko rosnącą rolę Azji w globalnej gospodarce. W 1800 roku Chiny i Indie wytwarzały około połowy światowego PKB, w 1950 roku ten udział spadł poniżej 10 proc., ale teraz ponownie szybko rośnie i za kilka dekad powróci na swojego „naturalnego” poziomu z początku XIX wieku. To oznacza, że najwięcej nowych światowych gigantów powstanie w najbliższych dekadach właśnie w Azji i tam będą największe szanse na odniesienie wielkiego zawodowego sukcesu. To z kolei prowadzi do wielu pytań; być może coraz więcej polskich licealistów powinno podejmować studia na chińskich uczelniach, a coraz więcej studentów z Azji powinno studiować w Polsce – tylko czy my mamy im co zaoferować? Może po angielskim drugim obcym językiem, którego uczą się dzieci w Polsce, powinien być chiński (mandaryński)? Sceptycy twierdzą, że za kilka lat powstaną doskonałe urządzenia tłumaczące w czasie rzeczywistym z każdego języka na każdy i wysiłek włożony w naukę języków obcych się nie opłaci. Ja uważam, że przedstawiciele innych narodów zawsze będą bardziej ufali osobie, która nauczyła się ich języka i zapoznała z ich kulturą, niż takiej, która używa czegoś w rodzaju Apple Translator Life czy Google Translator Life. Dlatego warto uczyć się chińskiego.

Sukces w coraz większym stopniu zależy nie tylko od naszej wiedzy lub kompetencji, ale też od ilości i jakości posiadanych relacji.

Umieć współpracować

Kolejnym ważnym czynnikiem sukcesu w XXI wieku jest kapitał relacji. Sukces w coraz większym stopniu zależy nie tylko od naszej wiedzy lub kompetencji, ale też od ilości i jakości posiadanych relacji. Możemy mieć genialny pomysł, ale jeżeli w naszej sieci relacji nie ma osób, które mogą się tym zainteresować i podjąć wspólne ryzyko biznesowe, to taki pomysł ma małe szanse na realizację. Za komuny mówiliśmy, że ktoś ma plecy, czyli ważne były relacje z osobami na wysokich stanowiskach, których wsparcie (często pozamerytoryczne) pozwoliło przyspieszyć karierę zawodową. Dzisiaj, w warunkach coraz większej konkurencji na globalnym rynku, jest coraz mniej miejsca na relacje pozamerytoryczne (poza sektorem publicznym – ale to temat na inny artykuł). Prezes firmy nie może zatrudnić na odpowiedzialnym stanowisku dyrektora swojego siostrzeńca­‑nieudacznika, bo ten może „położyć” całą firmę. Dlatego coraz większego znaczenia nabierają relacje biznesowe i zawodowe oparte na zasadzie wygrany­‑wygrany. Niestety, w odróżnieniu od niektórych innych narodów (Żydzi, Azjaci, Meksykanie) Polacy nie mają naturalnej zdolności do budowania silnych sieci relacji, co widać, porównując stopień integracji i współpracy polskiej mniejszości za granicą z diasporami, które tworzą mniejszości innych narodowości. Skoro nasze uwarunkowania kulturowe wspierają indywidualizm zamiast współpracy, musimy tworzyć rozwiązania instytucjonalne, które będą prowadziły do budowy kapitału relacji. To oznacza na przykład łamanie kultury silosów w firmach i jednostkach administracji publicznej, przejście od struktury departamentalnej do struktury projektowej. Jeżeli tego nie zrobimy, mamy małą szansę na skuteczną konkurencję z Azjatami, posiadającymi naturalne, osadzone w kulturze, zdolności do tworzenia sieci współpracy.

Rynek pracy w XXI wieku będzie zupełnie inny niż nam podpowiadają doświadczenia z XX wieku. Inne będą kluczowe kompetencje i czynniki zwiększające szansę na indywidualny i zbiorowy sukces Polaków i Polski. Ważne, aby świadomość tej zmiany była istotnym elementem procesu podejmowania decyzji przez zarządy firm i decydentów polskiego życia politycznego.

Analiza stanu gospodarki województwa pomorskiego za I kwartał 2010 r. obejmuje koniunkturę gospodarczą, działalność przedsiębiorstw, obroty handlu zagranicznego, rynek pracy oraz poziom wynagrodzeń . Dokonano także przeglądu najważniejszych wydarzeń, potencjalnie istotnych dla rozwoju regionu.

 

Koniunktura gospodarcza

I kwartał 2010 r. był okresem, w którym oceny koniunktury gospodarczej odzwierciedlały niewielką, ale rosnącą przewagę oceniających pozytywnie stan gospodarki nad wyrażającymi opinie negatywne. Wartość bieżącego wskaźnika koniunktury na początku kwartału (luty) wynosiła 0,7 pkt (w skali od –100 do +100). Jednak już w marcu noty wzrosły do poziomu 14,6 pkt. Wartości tego wskaźnika notowane w I kwartale 2010 były wyższe niż w kwartale poprzednim. Główna różnica wynikała z wyraźnego wzrostu ocen pozytywnych w marcu. Z kolei w odniesieniu do analogicznego okresu roku poprzedniego wyniki były jeszcze korzystniejsze. Rok temu miało miejsce zdecydowane obniżenie ocen. Szybko powróciły one jednak do poziomu zbliżonego do zera. Obecne notowania wpisują się w obraz stabilnego stanu gospodarki regionu. Oznacza to, że w najbliższym czasie nie powinno następować pogarszanie się stanu rynku pracy. Utrzymywanie się dodatnich ocen oraz dobre wyniki marcowe mogą w kolejnych miesiącach sprzyjać wyraźnie głębszej niż przed rokiem sezonowej poprawie stanu rynku pracy.

Oceny koniunktury w I kwartale 2010 r. były lepsze niż przeciętnie w Polsce. Wyjątkiem był marzec, kiedy uległy one zrównaniu. Taki stan rzeczy należy do rzadkości. Przewaga województwa pomorskiego wydaje się dość trwała i należy mieć nadzieję, że zostanie ona utrzymana w kolejnych miesiącach. Różnica ta wskazuje, że pomorscy przedsiębiorcy lepiej radzą sobie z dynamicznie zmieniającą się sytuacją gospodarczą. Nawet tak spektakularne zmiany jak wyraźne zmniejszenie potencjału produkcyjnego stoczni nie zachwiały tymi ocenami. Wskazuje to na znaczne zróżnicowanie gospodarki, a co za tym idzie, coraz większe jej uniezależnienie od tradycyjnych dziedzin działalności. Również wyraźna przewaga pozytywnych ocen dotyczących najbliższej przyszłości sugeruje, że kolejne miesiące będą okresem dobrej koniunktury dla firm działających w województwie pomorskim.

Rysunek 1. Koniunktura gospodarcza w województwie pomorskim i w Polsce w latach 2007–2010

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100. Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.

Źródło: Opracowanie IBnGR

 

Działalność przedsiębiorstw

I kwartał 2010 r. upłynął pod znakiem dalszego systematycznego wzrostu liczby podmiotów gospodarczych. Po rekordowych wynikach grudniowych (249 tys.), już w styczniu ich liczba przekroczyła poziom 250 tys., by do końca marca wzrosnąć o dalsze 2 tys. Cały okres jesienno-zimowy cechował wzrost poziomu przedsiębiorczości, co stanowi odstępstwo od prawidłowości obserwowanych w minionych latach. Z reguły wyraźny wzrost poziomu przedsiębiorczości następował w okresie wiosenno-letnim, natomiast w pozostałych miesiącach miała miejsce jego stagnacja. Rosnąca przedsiębiorczość jest zjawiskiem bez wątpienia pozytywnym, nawet jeżeli po części jest efektem wymuszonego samozatrudnienia, pozwalającego byłemu pracodawcy obniżyć koszty działalności gospodarczej. Niezależnie od powodu podjęcia samodzielnej działalności taki stan rzeczy jest korzystny dla rynku pracy – pozwala ograniczyć bezrobocie, a przede wszystkim dostarcza nowych kompetencji i doświadczeń zawodowych samozatrudnionym. Obserwowane zjawisko może natomiast okazać się niekorzystne dla pracodawców w okresie poprawy koniunktury. Prawdopodobnie część najlepiej radzących sobie mikroprzedsiębiorców usamodzielni się, co może spowodować ponowny wzrost deficytu wykwalifikowanych pracowników. W okresie 2004–2008 był to główny czynnik utrudniający pełne zdyskontowanie dobrej koniunktury gospodarczej.

Rysunek 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano-montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w latach 2009–2010

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

W zakresie wyników działalności przedsiębiorstw I kwartał przyniósł zasadniczo pozytywne zmiany. W końcu marca, w stosunku do miesiąca poprzedniego, odnotowano wzrost produkcji sprzedanej zarówno w przemyśle i budownictwie, jak i sprzedaży detalicznej. Wzrost ten był znaczny – mieścił się w granicach 20–30 proc. w zależności od branży. W 2009 r. tak wysokie wskaźniki dynamiki należały do wyjątków.

W odniesieniu do analogicznego miesiąca roku poprzedniego wyniki działalności przedsiębiorstw nie były już tak jednoznaczne. Wyraźnie wzrosła dynamika produkcji sprzedanej przemysłu. Wzrost następował sukcesywnie w każdym miesiącu kwartału. Tak wysoka dynamika roczna notowana była po raz pierwszy od końca 2007 r. Dość wyraźny wzrost nastąpił także w zakresie sprzedaży detalicznej. Jest on porównywalny do wartości z końca 2008 r. i wyższy niż dynamika obserwowana w 2009 r. Pewne znaczenie dla wyników sprzedaży w marcu mogły mieć wcześniejsze niż rok temu święta Wielkanocy. Szczyt zakupowy przypadł właśnie na koniec marca, a nie na początek kwietnia. Rola tego czynnika nie tłumaczy jednak tak znacznego wzrostu.

W przeciwieństwie do dwóch wyżej opisanych rodzajów działalności gospodarczej budownictwo zanotowało w I kwartale 2010 r. wyraźne pogorszenie wyników. W styczniu wartość produkcji budowlano-montażowej wynosiła zaledwie dwie trzecie tego, co przed rokiem. Taka sytuacja nie jest jednak zaskoczeniem. Zbliża się bowiem koniec cyklu budowlanego rozpoczętego w IV kwartale 2008 r. Wybuch kryzysu finansowego znacznie ograniczył podaż kredytów, co znalazło odzwierciedlenie w ograniczeniu inwestycji. Do tego dodać należy ostrą zimę, która wymusiła dłuższą niż zwykle przerwę w pracach budowlanych. O tym, że spadek nie był jeszcze większy, decydują w znacznej mierze wyniki budownictwa infrastrukturalnego. Duże inwestycje w tym zakresie są czynnikiem, który przynajmniej do 2012 r. powinien istotnie wpływać na wyniki działalności przedsiębiorstw budowlanych.

 

Handel zagraniczny

W marcu 2010 r. wartość eksportu wynosiła 445,8 mln euro, a wartość importu – 649,9 mln euro. Saldo wymiany handlowej województwa pomorskiego z zagranicą było nadal ujemne. Eksport nie pokrywał importu w 46 proc. Wobec lutego 2010 r. wartość eksportu zmalała nieznacznie, bo o 7 proc. Wartość importu również zmalała o 13 proc. W stosunku rocznym następuje odwrócenie tendencji obserwowanej przez dłuższą część roku 2009 – roczny wzrost eksportu wyrażony w euro wynosi 30 proc., a importu 8 proc. Waluta euro w stosunku rocznym (marzec do marca) uległa osłabieniu wobec złotówki aż o 16 proc.

Od lutego 2010 zanotowano dynamiczny wzrost wartości eksportu i importu. Marzec 2010 przyniósł niewielkie spadki, nie były to jednak tak głębokie zmiany jak na przełomie 2008 i 2009 r. i jak w styczniu 2010, w którym odnotowano echo spadków kryzysowych.

Struktura geograficzna pomorskiego eksportu w marcu 2010 r. nadal wykazywała dominację rynków unijnych (52,2 proc.), jednak w stosunku rocznym widać już nieduży spadek ich znaczenia (o 6 pkt proc.). Drugą ważną grupą krajów docelowych dla eksportu pomorskiego pozostają kraje kapitalistyczne (37,2 proc.), których znaczenie rośnie – w stosunku rocznym odnotowano wzrost ich udziału o 13 pkt proc.

W strukturze geograficznej importu dominującą rolę przejęły kraje kapitalistyczne, których udział w stosunku rocznym wzrósł o 11 pkt proc. do poziomu 32 proc. Drugą ważną grupę krajów pochodzenia importu stanowią kraje byłego ZSRR (28,2 proc.). Ich udział wzrósł w ujęciu rocznym o 9 pkt proc. Największym „przegranym” wydają się kraje UE (20,6 proc.). To trzecia grupa krajów importujących towary z województwa pomorskiego, jednak ich udział w stosunku rocznym spadł o 12,5 pkt proc. Także pozostałe państwa zanotowały spadek w stosunku rocznym o 8 pkt proc. – do poziomu 19 proc.

 

Rynek pracy i wynagrodzenia

W I kwartale 2010 r. odwrócona została, obserwowana przez cały 2009 r., spadkowa tendencja w zakresie zatrudnienia w sektorze przedsiębiorstw. Zmiana ta była spodziewana, gdyż już w kwartale poprzednim widoczne było oznaki wygaszania trendu spadkowego. Wzrost liczby pracujących jest oczywiście bardzo pozytywnym sygnałem. W niewielkim stopniu wynika on z sezonowego ożywienia. Sektor przedsiębiorstw o liczbie pracujących powyżej dziewięciu osób jest, jak pokazał miniony rok, mało wrażliwy na tego typu fluktuacje. Jeżeli ponadprzeciętna dynamika produkcji sprzedanej utrzyma się, można spodziewać się utrwalenia wzrostu popytu na pracę.

Również w poziomie wynagrodzeń nastąpiły istotne zmiany. O ile rok 2008 i większość 2009 były okresem stagnacji, o tyle koniec 2009 i początek 2010 r. cechują znaczne fluktuacje poziomu płac. Wysoką wartość przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia brutto w sektorze przedsiębiorstw w grudniu 2009 r. tłumaczyć można wypłatą premii kwartalnych i rocznych. Skala tych wypłat była nieporównywalnie wyższa niż przed rokiem, co świadczy o pewnej poprawie sytuacji finansowej firm. Poziom wynagrodzeń w styczniu i lutym 2010 r. był wyraźnie niższy, jednak w marcu ponownie osiągnął wartości nienotowane od końca 2007 r.

Rysunek 3. Wielkość zatrudnienia i poziom przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia brutto w sektorze przedsiębiorstw w województwie pomorskim w latach 2008–2010

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

W I kwartale 2010 r. nastąpił dalszy wyraźny wzrost liczby bezrobotnych. Przy czym prawie całość tego przyrostu przypadała na styczeń. Był to przyrost znaczny, lecz niższy o 3 pkt proc. niż w analogicznym miesiącu roku poprzedniego. W lutym przyrost był nieznaczny i także wyraźnie mniejszy niż przed rokiem. Natomiast w marcu nastąpił niewielki spadek bezrobocia, podczas gdy rok wcześniej nadal notowano wzrost. Można zatem powiedzieć, że mimo sezonowego wzrostu liczby bezrobotnych zjawisko to zaczyna cechować tendencja spadkowa. Szczególnie pozytywnie należy oceniać dane marcowe. Wydaje się, że wiosenno-letni wzrost popytu na pracę będzie silniejszy niż przed rokiem.

Spadek bezrobocia przełożył się na nieznaczną poprawę jego struktury. W marcu najwyraźniej zmalała liczba bezrobotnych w wieku do 25 lat. Fluktuacje w tej grupie są znaczne. W minionym roku jej liczebność szybko rosła. Pracodawcy najczęściej nie przedłużali umów o pracę na czas określony. Osoby młode, bez dużego doświadczenia i wiedzy specyficznej dla firmy, były zwalniane w pierwszej kolejności. Obecnie, przy rosnącym popycie na pracę, łatwiej znajdują one zatrudnienie. Wynika to ze znacznej mobilności zawodowej i przestrzennej tej grupy. Jest to również, do pewnego stopnia, pochodną dużego znaczenia turystyki w gospodarce regionu – w sezonie letnim rośnie popyt na pracę w tym sektorze i jest on w znacznej mierze skierowany do osób młodych. W pozostałych dwóch analizowanych grupach – w wieku 50 lat i więcej oraz długoterminowo pozostających bez pracy – także nastąpił spadek liczby bezrobotnych. Był on minimalny, niemniej nawet ten fakt można oceniać jako pozytywny.

W stosunku do marca 2009 r. wszystkie trzy grupy bezrobotnych cechowała wyraźnie wyższa liczebność. W przypadku osób w wieku do 25 lat i grupy osób powyżej 50. roku życia nadwyżka bezrobotnych w ujęciu rocznym, notowana w marcu, skurczyła się istotnie w porównaniu z roczną różnicą notowaną w grudniu. W tym kontekście można mówić o pewnej poprawie sytuacji. Dość wyraźnie rośnie natomiast liczba bezrobotnych długookresowo. Od początku globalnego kryzysu finansowego, którego skutki objawiły się silnym spadkiem popytu na pracę, minęło półtora roku. Wraz z upływem czasu przybywa osób, które przez rok nie mogły znaleźć pracy. To one zasilają omawianą grupę bezrobotnych.

Rysunek 4. Liczba bezrobotnych i ofert pracy zgłoszonych do urzędów pracy w województwie pomorskim w latach 2008–2010

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

I kwartał 2010 był okresem znacznego wzrostu liczby ofert pracy (w tym dotyczących aktywizacji zawodowej). W marcu, w stosunku do stycznia, zostało ich zgłoszonych ponad dwa razy więcej. Osiągnięty poziom jest zbliżony do obserwowanego w IV kwartale 2008 r. Jest to kolejny sygnał wskazujący, że sezonowy wzrost popytu na pracę będzie głębszy niż przed rokiem.

 

Ważniejsze wydarzenia

Przegląd ważniejszych wydarzeń zacząć należy od wizyty kontenerowca Maersk Taikung, która zainaugurowała regularne połączenie z Szanghajem. Zmienia ono zasadniczo rangę Gdańska wśród portów bałtyckich. Jednostki obsługujące połączenie, zawijające do Gdańska co tydzień, mogą przewozić ponad 8 tys. kontenerów. Jednak nie wszystkie są wyładowywane w gdańskim terminalu DCT. Część trafia między innymi do Hamburga, gdzie wcześniej zawijają te jednostki. Na połączeniu z Dalekim Wschodem zyska DCT Gdańsk. Jest jedynym terminalem na południu Bałtyku, który może obsłużyć tak duże kontenerowce. Dzięki temu ma on szansę stać się głównym hubem kontenerowym Bałtyku – łącznikiem mniejszych portów bałtyckich z obszarem Dalekiego Wschodu.

Kolejne istotne wydarzenia także dotyczą zagadnień infrastrukturalnych. Pod koniec lutego konsorcjum firm Budimex S.A. i Doraco Sp. z o.o podpisało umowę na wybudowanie drugiego pasażerskiego terminalu Portu Lotniczego Gdańsk im. Lecha Wałęsy. Konsorcjum ma dwa lata na ukończenie inwestycji. Nowy terminal pasażerski wraz z istniejącym terminalem ma podnieść przepustowość gdańskiego lotniska do 5 mln pasażerów rocznie. Jest to niezwykle ważne zarówno w obliczu prognozowanego wzrostu ruchu pasażerskiego, jak i organizacji w Gdańsku mistrzostw EURO 2012. Wartość inwestycji opiewa na 153 mln zł netto. Budimex S.A. wybuduje także nową płytę postojową, na której znajdzie się 15 miejsc dla samolotów typu Boeing 737 i Airbus A320.

Budimex S.A został także wykonawcą węzła drogowego Karczemki, łączącego budowaną trasę W–Z z obwodnicą Trójmiasta. Budowa powinna się zakończyć 15 maja 2012 r. Rozbudowany węzeł Karczemki będzie jednym z największych tego typu obiektów komunikacyjnych na północy kraju. W ramach inwestycji Budimex wybuduje 10 nowych wiaduktów, które umożliwią bezkolizyjny skręt w każdym kierunku – z trasy W–Z na obwodnicę oraz wyjazd na obwodnicę z parkingu przy hipermarkecie Auchan. W zakres prac wchodzi również budowa kładki dla pieszych, remont jednego i rozbiórka trzech starych wiaduktów. Wraz z przebudową węzła rozpocznie się też budowa ostatniego odcinka trasy W–Z w Gdańsku, łączącej centrum miasta z obwodnicą Trójmiasta. Budowa 2,5 km odcinka trasy dochodzącej do węzła Karczemki ma się rozpocząć w czerwcu. Obie inwestycje zostaną zakończone przed rozpoczęciem EURO 2012.

Kolejną ważną inwestycją infrastrukturalną jest budowa ulicy Nowa Łódzka. Projekt uzyska ponad 46 mln zł dofinansowania w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007–2013. Cała inwestycja ma się zmieścić w kwocie ponad 92 mln zł. Przedsięwzięcie ma na celu przede wszystkim poprawę komunikacji międzydzielnicowej Gdańska, a docelowo usprawnienie połączeń komunikacyjnych miasta z gminami sąsiednimi, drogami krajowymi nr 6 i 7 oraz wojewódzkimi nr 221 i 222. Budowa ma ruszyć w tym roku, a zakończyć się za dwa lata.

Z racji istotnej roli turystyki w gospodarce województwa duże znaczenie mają także inwestycje ważne z punktu widzenia odwiedzających region gości. W marcu Hydrobudowa Gdańsk rozpoczęła wznoszenie nowoczesnej przystani jachtowej w Sopocie. Marina ma pomieścić ponad 100 jachtów oraz zaplecze dla żeglarzy. Ponadto będzie również pełnić funkcję osłony od fal drewnianego mola. Odbudowana zostanie też jego ostroga. Na potrzeby inwestycji firma sprowadziła specjalistyczny ponton szczudłowy, pierwszą w Polsce samopodnoszącą się platformę kontenerową o nośności 400 ton. Realizacja inwestycji ma kosztować ponad 70 mln zł. Przystań powinna być gotowa do kwietnia przyszłego roku.

Również w marcu w Sopocie ruszył remont Opery Leśnej. Rozpoczął się od wyburzenia starej konstrukcji amfiteatru. Tworzeniem nowego oblicza obiektu zajmuje się firma Alstal, która informuje, że po raz pierwszy w historii Opery przygotowane zostaną specjalne miejsca dla osób niepełnosprawnych. Przebudowa nie ominie również sceny i garderób. Dach ma mieć kształt wygiętego liścia. Koszt prac to około 74 mln zł.

O uczynieniu pobytu w mieście bardziej komfortowym często decyduje obecność bezprzewodowej sieci internetowej. Gdynia uruchomiła 32 nowe, bezpłatne punkty dostępu do bezprzewodowego internetu. Uzupełnią one 6 dotychczas istniejących. Ich zasięg obejmuje miejsca najpopularniejsze wśród turystów, m.in. skwer Kościuszki, al. Jana Pawła II, marinę, plażę w Śródmieściu, pl. Grunwaldzki, Park Rady Europy, Bulwar Nadmorski w okolicach al. Marszałka Piłsudskiego. Do każdego punktu dostępu zostało podłączone łącze 1Mbs/256 Kbs. Punkty działają w zasięgu około 300 m. Z połączenia można korzystać przez godzinę. Po tym czasie należy zalogować się ponownie.

Wraz z postępującą rozbudową infrastruktury transportowej wagi nabiera zagadnienie zaopatrzenia regionu w energię elektryczną. Jednym z prawdopodobnych rozwiązań jest budowa elektrowni jądrowej. Potencjalną lokalizację stanowi oczywiście Żarnowiec – znalazł się on na pierwszym miejscu rządowej listy 28 najlepszych lokalizacji dla elektrowni jądrowej w Polsce. Wskazując lokalizację, brano pod uwagę m.in. odległość od dużych skupisk ludności, sąsiedztwo obszarów chronionych, zapotrzebowanie na energię i ograniczenia systemu energetycznego. Jednym z kryteriów oceny było sąsiedztwo zbiornika wody do chłodzenia reaktora oraz możliwości wybudowania kanału zaopatrującego system chłodzenia w wodę morską. Jednak o tym, gdzie powstanie elektrownia jądrowa, zdecyduje inwestor – w tym wypadku Polska Grupa Energetyczna. Według opinii jej dyrektora elektrownia niekoniecznie musi stanąć w Żarnowcu. Problemem jest kwestia dostępności gruntu, gdyż Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sprzedała ziemię. Właścicielem gruntu jest gdańska firma Energa Invest, która chciała w tym miejscu postawić elektrownię gazową. Jak jednak deklarują jej przedstawiciele, przedsiębiorstwo nie będzie stwarzać przeszkód w realizacji omawianej inwestycji.

Zbiór ważniejszych wydarzeń dotyczących największych pomorskich przedsiębiorstw otwiera wiadomość dotycząca koncernu LOTOS. Jego przedstawiciele poinformowali, że firma zaoszczędziła ponad 722 mln zł. Jest to efekt realizacji Pakietu Antykryzysowego, który uruchomiono 10 lutego 2009 r. Oprócz samego pakietu, który pierwotnie miał przynieść 390 mln zł oszczędności, zarząd Grupy LOTOS S.A. zawarł z radą pracowników oraz wszystkimi organizacjami związkowymi porozumienie dotyczące zamrożenia płac. Mimo że było ono postrzegane jako drastyczne, okazało się skuteczną odpowiedzią na kryzys.

Z kolei Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów zgodził się, by Polpharma nabyła część Biotonu. Prezes UOKiK uznała, że transakcja nie przyczyni się do ograniczenia konkurencji. Spółka Polpharma ze Starogardu Gdańskiego zajmuje się produkcją leków (głównie nasercowych, gastrologicznych i neurologicznych) oraz ich sprzedażą. Należy do grupy kapitałowej Genefar, której spółki działają przede wszystkim w branży farmaceutycznej. Bioton jest spółką notowaną na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Specjalizuje się w produkcji insuliny oraz leków biotechnologicznych. Transakcja polegać będzie na przejęciu przez Polpharmę części Biotonu zajmującej się produkcją i sprzedażą biodacyny – przeciwinfekcyjnego leku do oczu.

Kolejnym etapem w procesie przekształceń własnościowych po likwidacji Stoczni Gdynia S.A. jest dzierżawa dużego, suchego doku przez Gdańską Stocznię Remontową S.A. Umowa dzierżawy zawarta została na czas nieokreślony z miesięcznym okresem wypowiedzenia. Dodatkowo dzierżawca będzie ponosić koszty wynajmu dźwigów oraz dostarczonych mediów. Takie rozwiązanie jest efektem braku chętnych na zakup doku. Do marca br. sprzedano aktywa gdyńskiej stoczni o wartości 173 mln zł. Wartość majątku zakładu oszacowano na około 300 mln zł.

Pozostając przy tematyce przemysłu okrętowego, warto nadmienić, że Gdańska Stocznia Remontowa S.A. – dzierżawca gdyńskiego doku – została laureatką prestiżowej nagrody Green Ship of the Year (Ekologiczny Statek Roku). Wyróżnienie przyznano za budowę przyjaznych środowisku statków napędzanych LNG (płynnym gazem ziemnym), a konkretnie za dwustronny prom fiordowy „Moldefjord”. Laur przyznała Informa Maritime Events. Jest ona częścią dużej brytyjskiej grupy wydawniczej, specjalizującej się w wydawnictwach ekonomicznych. Promy fiordowe buduje należąca do Grupy GSR Stocznia Północna SA. Odbiorcą pierwszego był armator z Norwegii.

Na mapie inwestycji realizowanych w aglomeracji Trójmiasta istotne miejsce zajmują szkoły wyższe. Kolejną inwestycją, która zyskała gwarancje dofinansowania budowy i wyposażenia obiektu na kwotę 65 mln zł, jest Centrum Nanotechnologii Politechniki Gdańskiej. Najdroższy przyrząd, którego zakup jest planowany w ramach projektu, kosztuje prawie 3 mln zł. Chodzi o wysoko specjalistyczny mikroskop tunelowy, który pozwala na prowadzenie wyjątkowo precyzyjnych badań, m.in. obserwacji i modyfikacji powierzchni ciał z rozdzielczością atomową. Budowa centrum rozpocznie się w połowie roku. Zakończenie projektu planowane jest na koniec 2011 r.

Jednak nie same inwestycje w infrastrukturę badawczo-rozwojową decydują o sukcesie na tym polu. Ważni są ludzie i kompetencje, jakie posiadają. Ich kształtowaniu, już na wczesnym etapie edukacji, służyć mają Kursy Robotyki i Informatyki dla dzieci RoboCAMP, organizowane w Gdańsku. Przedsięwzięcie to zostało laureatem ogólnopolskiego konkursu pt. „Lider Europejskiego Roku Kreatywności i Innowacji 2009 w Polsce” w kategorii Nauka i Technika. Głównym celem kursów robotyki i informatyki jest zachęcenie dzieci do kreatywnego podejścia do nauki przedmiotów ścisłych. W czasie zajęć w ramach RoboCAMP dzieci w wieku szkolnym i gimnazjalnym poznają podstawy konstrukcji maszyn oraz techniki programowania.

Ważnym aspektem rozwoju regionalnego jest umiejętny marketing terytorialny. W tym zakresie województwo odnotowało zarówno sukcesy, jak i porażki. Do pierwszej kategorii zaliczyć należy organizację 17. Międzynarodowych Targów Bursztynu, Biżuterii i Kamieni Jubilerskich Amberif. Wzięło w nich udział ponad 450 wystawców z 40 krajów świata. Oprócz polskich, którzy stanowili najliczniejszą grupę, pojawili się też m.in. wystawcy z Litwy, Belgii, Niemiec, Włoch, Rumunii, Wielkiej Brytanii, Malty i Turcji. Prezentowano wyroby z bursztynu, ale także złotą i srebrną biżuterię. Nie zabrakło drogocennych kamieni – pereł i diamentów. Pawilon techniczny wypełniły nowoczesne urządzenia oraz materiały do produkcji jubilerskiej. Tegoroczne targi, ze względów bezpieczeństwa, odbywały się bez udziału publiczności.

Województwo pomorskie odnotowało także sukces w zakresie wydatkowania części funduszy unijnych. Przoduje ono pod względem wartości projektów wybranych do realizacji w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego. W Gdańsku podsumowano trzy lata realizacji RPO w województwie. Okazało się, że z ponad 3,5 tys. złożonych wniosków wybrano ponad tysiąc, o wartości 5,5 mld zł. Z tego prawie 3 mld zł stanowią fundusze z UE. Minister rozwoju regionalnego Elżbieta Bieńkowska poinformowała, że Pomorskie jest także jednym z województw, które pozyskały najwięcej środków z programów centralnych: Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka oraz Programu Infrastruktura i Środowisko. Pozostaje mieć nadzieję, że wszystkie te projekty przyniosą realne i istotne korzyści dla regionu.

Na zakończenie warto odnotować istotny sukces wizerunkowy. Heineken Open’er Festival odbywający się w Gdyni uznany został za najlepszą tego typu imprezę w Europie. Zdecydowała o tym publiczność w głosowaniu internetowym. Wyniki ogłoszono 13 stycznia podczas festiwalu EuroSonic Noorderslag w Groningen w Holandii. W gdyńskim Heineken Open’er Festival co roku bierze udział kilkadziesiąt tysięcy osób. To ich opinie w znacznej mierze kształtują i będą kształtować obraz Trójmiasta, regionu, a może także Polski.