Pokolenie Y, czyli dzisiejsi 15-latkowie i młodsi od nich, nigdy nie pomyślą o problemie zarządzania zmianą. Oni będą się po prostu zmieniać.
Wszyscy staramy się oswoić przyszłość – przewidzieć, co się zdarzy, wyprzedzić ją niejako. Analizujemy, prognozujemy, staramy się na tę przyszłość najlepiej przygotować, aby nic nas nie zaskoczyło. Czy jednak to się nam uda?
Przyszłość jest tak naprawdę nie do odgadnięcia. Nasza rzeczywistość już dziś to „rzeczywistość zmiany”. Te zmiany są coraz szybsze – połowa tego, czego uczą się studenci o technologiach dziś, staje się nieaktualna w roku następnym. Nowe pokolenie myśli z prędkością gry komputerowej. Dla niego większość „newsów” starzeje się w ciągu 36 godzin. Oznacza to nową filozofię organizacji i zarządzania pracą. W związku z tym następują szybkie zmiany w każdej dziedzinie. Idzie za tym ogromna luka adaptacyjna, która dotyka lub dotknie wiele pokoleń dziś funkcjonujących na rynku pracy. Obecne pokolenie menedżerów w wielu organizacjach – pokolenie boomu demograficznego – bierze udział w niezliczonych warsztatach nt. zarządzania zmianą, co odzwierciedla fakt, że wielu z nich długo się z nią zmagało i będzie zmagać nieustannie. Oznacza to już dziś przedefiniowanie roli instytucji zaangażowanych w procesy edukacji i integracji na rynku pracy. Pokolenie Y, czyli dzisiejsi 15-latkowie i młodsi od nich, nigdy nie pomyślą o problemie zarządzania zmianą. Oni będą się po prostu zmieniać.
Sieciowy i projektowy charakter pracy
Charakter pracy w przyszłości ulegnie zmianom. Nowa gospodarka będzie wymagała partnerstwa; stare modele biznesowe szukały odpowiedzi na pytanie: co możemy zrobić, aby działać skuteczniej? Nowy model pyta: co możemy zrobić, aby naszym klientom, dostawcom i partnerom biznesowym wiodło się lepiej? Partnerstwo będzie udziałem wielu środowisk i działań. Już dziś ludzie łączą się w społeczności, razem wynajmują lokal i razem pracują dla różnych firm lub projektów. Wspólne przebywanie powoduje stałą cyrkulację idei i wymianę doświadczeń. Nowa gospodarka będzie wymagała szybkości działania; należy nauczyć się prowadzić biznes z intensywnością grania w grę komputerową – na szybko zmieniających się rynkach wymagana jest zdolność szybkiej reakcji. Nowa gospodarka to też nowy, empiryczny kapitał – szybkie zmiany wymagają stałego douczania się, redefiniowania wielu aspektów życia; wartością firmy będą przede wszystkim skumulowane doświadczenie i wiedza zespołowa. Wreszcie, nowa gospodarka wymusi kombinację umiejętności – znalezienia sposobu na to, aby zaangażować talenty różnych ludzi. Oznacza to zmianę sposobu myślenia w kierunku zaangażowania do wspólnej pracy ludzi różnych pokoleń, różnych światopoglądów.
U dzieci należy kształtować sposób myślenia, który rozwija zdolności adaptacyjne, elastyczność. Można to osiągnąć poprzez edukację holistyczną, kształtującą zdolność do reagowania na informacje w warunkach ich nadmiaru.
Kompetencje – nie kwalifikacje
Dynamicznie zmieniające się warunki funkcjonowania na globalnym rynku pracy, interdyscyplinarność dziedzin i nowy charakter pracy powodują potrzebę nowych kompetencji. Pracownicy przyszłości prawdopodobnie będą zmieniać swoje miejsca pracy kilkanaście razy w ciągu całego życia[1]; normą staje się praca w różnych profesjach oraz odchodzenie od zawodów, które w naturalny sposób przemijają. Największym wyzwaniem jest wyobrażenie sobie, jak będziemy nadążać – za zmianą, za postępem, za tym, co dziś jeszcze niezdefiniowane.
Nowe podejście do kształcenia kompetencji – nie kwalifikacji – wymaga zmiany całej filozofii kształcenia. Kompetencje zawodowe to pojęcie szersze od pojęcia kwalifikacji. To zdolność wykorzystywania przez człowieka jego wiedzy, umiejętności, systemu wartości i cech osobowości do osiągania celów, wyników i standardów oczekiwanych w związku z zajmowaniem przez niego określonego stanowiska pracy. Kompetencje zawodowe stanowią kompleksowy i współzależny system, decydujący o typie indywidualnego rozumowania i sposobie funkcjonowania w sytuacji pracy. Są strukturą dynamiczną, co oznacza, że podlegają procesowi uczenia się oraz rozwoju, i odwrotnie – w sytuacji zaprzestania ich stosowania następuje stopniowe obniżenie ich poziomu. Tempo rozwoju kompetencji zawodowych zależy od zmiennych zewnętrznych (możliwości organizacyjnych, informacji płynących z otoczenia) oraz względnie trwałych dyspozycji wewnętrznych człowieka, takich jak: umiejętności poznawcze, poziom intelektualny, zainteresowania czy cechy osobowe[2]. Dlatego etap kształcenia „podwalin”, czyli dyspozycji wewnętrznych, kształtowania cech osobowych oraz kompetencji kluczowych opartych na talencie jest najważniejszy.
Szacuje się, że 65 proc. dzisiejszych przedszkolaków będzie zatrudnionych na stanowiskach i w profesjach, które obecnie jeszcze nie istnieją. Warto więc kształtować u dzieci w przedszkolach i szkołach sposób myślenia, który rozwija zdolności adaptacyjne, elastyczność – sposób myślenia, który zawiera gotowość do ciągłej zmiany. Można to osiągnąć poprzez edukację holistyczną, kształtującą zdolność do reagowania na informacje w warunkach ich nadmiaru, bazującą na rozwijaniu cech osobowych od najwcześniejszych lat, to one bowiem stanowią fundament przyszłych kompetencji zawodowych. Edukacja powinna być skoncentrowana na talentach, budując poczucie własnej wartości tak, aby możliwe było sprostanie wyzwaniu ciągłej zmiany. Wreszcie, ważne jest by przekazywała ona umiejętność budowania kompetencji poprzez doświadczenia zdobyte we własnym zakresie już na rynku pracy, po ukończeniu formalnej ścieżki edukacji.
Uczymy się całe życie
Wyzwania związane z przyszłością będą wymagały od pracownika bycia bardziej świadomym – swojej wartości, potrzeb, wyzwań, kierunków rozwoju. Jego ścieżka kariery będzie ulegać ciągłym zmianom. W przyszłości pracownicy będą zmieniać swoje miejsca pracy wielokrotnie w ciągu całego życia. Normą stanie się praca równoległa. Edukacja, mając charakter holistyczny, umożliwi całościowe spojrzenie na człowieka nie tylko przez pryzmat wykonywanych przez niego zadań, ale przede wszystkim jego potrzeb w danym momencie egzystencji.
Konieczność uwzględnienia całej historii życia danej osoby w procesie edukacji i zatrudniania to ogromne wyzwanie. Wiąże się bowiem z zanegowaniem dotychczasowych metod – rekrutacji (na studia, do pracy), nauczania (indywidualne podejście do osoby, „wysłuchanie” jej historii życia, dopasowanie odpowiednich metod edukacji i pracy, uwzględnienie talentów), sposobów oceniania. Dorosłemu człowiekowi, który trafia dziś na uniwersytet, aby się dokształcać, oferowane są te same formy kształcenia (i ten sam materiał!), co osobom kontynuującym naukę po szkole maturalnej. Co więcej, sposób traktowania osób dorosłych, negujący ich dotychczasowe doświadczenie, uniemożliwia „wbudowywanie” nowych doświadczeń i kompetencji.
Warto pamiętać, że wymóg uczenia się przez całe życie, dotyczący pracowników zarówno młodych, jak i starszych, nie może ograniczyć się do zdobycia kwalifikacji potrzebnych w klasycznie jeszcze pojmowanym miejscu pracy. Uczenie się dotyczy wszystkich aspektów, wymiarów życia – uczymy się w miejscu pracy, w domu, w szkole, czytając, spotykając się z ludźmi, bawiąc się; uczymy się od siebie nawzajem – młodzi i starsi. Uznanie zdobytych w taki sposób doświadczeń i właściwe ich uporządkowanie, ukierunkowanie i wykorzystanie pozwoli na sukces osobisty pracownika, a przez to sukces firmy, regionu itd. Jak powiedział Bronisław Geremek, „(…) kształcenie przez całe życie pozostaje w naturalnej opozycji do najboleśniejszego z wykluczeń – wykluczenia z powodu ignorancji. Zmiany, jakim podlegają technologie informacji i komunikowania się, które określa się czasem mianem rewolucji informatycznej, wzmacniają jeszcze to niebezpieczeństwo i wyznaczają kształceniu kluczową rolę w perspektywie XXI stulecia. W konsekwencji, wszelkim reformom edukacji powinna towarzyszyć świadomość niebezpieczeństw związanych z wykluczeniem i refleksja nad koniecznością zachowania spójności społecznej”[3].
Ludzie pokolenia Y posiadają specyficzne umiejętności: adaptacyjność, zdolność do reagowania na zmiany, często większą specjalizację.
Zarządzanie wiekiem
W świetle trendów, które będą oddziaływać w przyszłości, wydłużenie trwania życia i wchodzenie w fazę wieku emerytalnego kolejnych pokoleń wyżu demograficznego jeszcze się nasili. Doprowadzi to w konsekwencji do rozwoju modelu organizacji pracy, w którym młodzi i seniorzy będą potrafili najpierw nawiązać kontakt, a w rezultacie skutecznie współpracować.
Ludzie pokolenia Y posiadają specyficzne umiejętności: adaptacyjność, zdolność do reagowania na zmiany, często większą specjalizację; brak klasycznej lojalności; świadomość „degradacji” pewnych umiejętności, które trzeba zastąpić szybko innymi; umiejętność odnawialności pewnych umiejętności, które w danym momencie nie są potrzebne; umiejętność rozporządzalności swoimi talentami; zdolność przenoszenia umiejętności z jednego miejsca pracy na inne; umiejętność przekazywania pewnych zdolności innym; umiejętności oparte na wiedzy nie teoretycznej, lecz empirycznej. Często są to osoby komunikujące się nie w sposób bezpośredni, lecz za pośrednictwem komunikatorów.
Seniorów cechuje większa zachowawczość, często wycofywanie, pewna trudność z nadążaniem za „nowinkami technologicznymi”. Trudno im zrozumieć Y-ków. Są dla siebie jak obywatele innych planet. Ale seniorzy posiadają ważne cechy, stanowiące uzupełnienie cech ludzi młodych: przede wszystkim doświadczenie, odpowiedzialność, spokój, rozsądek, pewną dojrzałość życiową, której nabiera się z wiekiem.
Problem konfliktu międzypokoleniowego – nie tylko na rynku pracy – może stać się istotnym hamulcem rozwoju.
Jak więc zorganizować wspólną pracę młodej osoby (przedstawiciela pokolenia Y) i seniora?
Rozwiązaniem będzie zarządzanie wiekiem – działania mające na celu stały rozwój i aktualizowanie wiedzy i umiejętności pracowników oraz utrzymanie ich w dobrej kondycji i zdrowiu przy równoczesnym podtrzymywaniu ich zaangażowania w rozwój i cele firmy[4]. Ważnym elementem zarządzania wiekiem jest umiejętność kierowania zespołem, przy uwzględnieniu różnic wiekowych poszczególnych pracowników. Kształtowanie komunikacji międzypokoleniowej powinno mieć na celu połączenie potencjału osób młodszych i dojrzałych. Młodsi pracownicy mogą być źródłem nowych idei i inspiracji, natomiast starsi – fundamentem wiarygodności organizacji. Pomiędzy grupami pokoleniowymi powinien zachodzić ciągły transfer wiedzy i umiejętności, co prowadzi do równowagi pokoleniowej, a więc i zrównoważonego rozwoju firmy.
W przyszłości starszych ludzi będzie znacznie więcej niż dziś. A problem konfliktu międzypokoleniowego – nie tylko na rynku pracy – może stać się istotnym hamulcem rozwoju.
Kluczowe wyzwania
Ze zmianami, nie tylko na rynku pracy, wiążą się korzyści, ale i zagrożenia. Natura ludzka nie lubi zmienności – człowiek szuka poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji. Dlatego już dziś pojawiają się pewne negatywne zjawiska związane z wszechobecną zmianą, o których trzeba będzie również pamiętać i im sprostać:
- Job hopping – przymusowe zmiany miejsca pracy, szczególnie widoczne w korporacjach; narastająca presja – im dłużej ktoś pracuje w jednym miejscu, tym bardziej jest postrzegany przez innych i przez siebie jako osoba, która potrzebuje zmian (w przeciwnym razie będzie narastać frustracja);
- postawa konieczności otwarcia na zmiany, wywołująca często lęk, stres i korozję charakteru pracownika;
- zanik identyfikacji z firmą, środowiskiem pracy (nielojalność, niezaangażowanie, dezorientacja, zagubienie); z kolei lojalność staje się nieopłacalna, nie pasuje do ciągłych restrukturyzacji, fuzji itd.;
- jednoczesne poszukiwanie pracowników elastycznych, nowoczesnych i „łatwych w obsłudze” – bezproblemowych;
- kultura pośpiechu – aktywność, mobilność, brak zaangażowania powodują brak poczucia bezpieczeństwa, co z kolei przekłada się na choroby obecnie zwane cywilizacyjnymi: lęk, depresja, fobie i inne dolegliwości psychiczne oraz psychosomatyczne;
- wielofunkcyjność, która w efekcie tak naprawdę nie przynosi dobrych rezultatów, gdyż często następuje „rozmienianie na drobne” – istnieje obawa, że robiąc wszystko, nie zrobi się nic;
- chorobliwa nadaktywność i tworzenie oraz poleganie na swoim wizerunku, kreowanie innych osobowości – np. na portalach Second Life, Youtube, Facebook.
To od nas samych zależy, jak zareagujemy na zmiany. Truizm „przyszłość leży w naszych rękach” może pociągać albo straszyć. Ważne, aby w każdym momencie życia umieć odnaleźć siebie i sens tego, co robimy.
[1] Jim Carroll, Ready, Set, Done: How to Innovate When Faster is the New Fast .
[2] M. Nowicki (red.), Pomorska Mapa Zawodów i Umiejętności Przyszłości , IBnGR, Gdańsk 2009.
[3] Edukacja – jest w niej ukryty skarb , raport dla UNESCO pod kierownictwem J. Delorsa, 1996.
[4] http://www.zysk50plus.pl