Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Radmor jest firmą o bardzo bogatej tradycji biznesowej, z ponad 75‑letnią historią. W jaki sposób można scharakteryzować współczesną „erę” działalności przedsiębiorstwa?

Mianem współczesnej „ery” działalności Radmoru nazwałbym okres od drugiej połowy lat 90., aż po dziś dzień. Niespełna trzy dekady temu zorientowaliśmy się bowiem, że jako firmie dobrze znanej w kraju, jednak całkowicie anonimowej za granicą, bardzo trudno będzie powalczyć na rynku elektroniki konsumenckiej – zarówno tym globalnym, jak i, za sprawą otwarcia się wewnętrznego rynku, na polskim. Byliśmy zmuszeni poszukać dla siebie miejsca, aby móc przetrwać i myśleć o rozwoju.

Czasy nie były łatwe – w tamtym okresie polskie firmy z naszej oraz pokrewnych branż „padały” w mgnieniu oka. Ze wszystkich dużych, krajowych przedsiębiorstw elektronicznych żadna nie przetrwała próby czasu – mam tu na myśli m.in. Zakłady Radiowe im. Marcina Kasprzaka, Warszawskie Zakłady Telewizyjne, Fonicę, Diorę czy nasz lokalny Unimor. A tę listę można by jeszcze poszerzać.

Tych firm już nie ma, lecz Wy się ostaliście. W jaki sposób?

Obraliśmy kurs na profesjonalną elektronikę dedykowaną dla państwowych (nie tylko polskich) służb: wojska, policji itd. Mają one swoją specyfikę i potrzebują mieć zaufanego partnera, jakim okazał się być właśnie Radmor.

Niejako w konsekwencji, po 15 latach rozwoju tych kompetencji w strukturze spółki Skarbu Państwa, w 2011 r. weszliśmy w skład grupy kapitałowej WB Group, będącej największą polską prywatną grupą w przemyśle zbrojeniowym. Jej model działania polega na dawaniu klientom gotowych rozwiązań „pod klucz”, do których zalicza się m.in. oferowane przez nas systemy łączności. Z perspektywy Radmoru znalezienie takiego silnego partnera rynkowego, będącego w dodatku ważnym graczem na arenie krajowej i nie tylko, było bardzo korzystnym ruchem.

Jakiego typu produkty rozwijacie i oferujecie na rynku?

Nasz model biznesowy obejmuje trzy obszary – pierwszym i najważniejszym jest radiokomunikacja militarna. Na tej płaszczyźnie prowadzimy własne badania oraz projektujemy dla klientów autorskie urządzenia i systemy. Następnie im je dostarczamy, udzielając jednocześnie serwisu, wsparcia oraz opieki nad produktem. Można powiedzieć, że jest to nasz core business.

Naszym core business jest radiokomunikacja militarna. Na tej płaszczyźnie prowadzimy własne badania oraz projektujemy dla klientów autorskie urządzenia i systemy. Następnie im je dostarczamy, udzielając jednocześnie serwisu, wsparcia oraz opieki nad produktem.

Drugim segmentem jest radiokomunikacja cywilna, gdzie model działania jest całkowicie inny. Mianowicie – nie projektujemy, lecz kompletujemy dla klientów „uszyte na ich potrzeby” zestawy spośród dostępnych na rynku urządzeń, wzbogacając je nieraz tylko odpowiednim software’em. Ze stworzonych w ten sposób przez nas systemów korzystają zazwyczaj duże obiekty przemysłowe lub logistyczne, jak chociażby lotnisko w Modlinie czy terminal kontenerowy w Gdańsku. W przeszłości Radmor projektował w tej branży również własne systemy, jednakże po otwarciu polskiego rynku doszliśmy do wniosku, że nie wygramy z chińskimi produktami. Na szczęście możemy wykorzystywać nasze wieloletnie doświadczenie w tym obszarze w nieco inny sposób.

Ostatnim filarem naszego biznesu są natomiast różnego rodzaju usługi techniczne – m.in. produkcyjne czy badawcze, przy wykorzystaniu własnego, akredytowanego i bardzo dobrze wyposażonego laboratorium. Prowadzone w nim badania dotyczą obszarów takich jak: kompatybilność elektromagnetyczna różnych urządzeń czy ich odporność na warunki środowiskowe.

Proponowałbym skupić się na pierwszym, najważniejszym z perspektywy Radmoru obszarze, dotyczącym projektowania oraz produkcji militarnych systemów łączności. Jakimi prawami rządzi się rynek zbrojeniowy – na ile decydujące są na nim czynniki stricte ekonomiczne, a na ile polityczne, czy nawet geopolityczne?

Wbrew pozorom jest to obszar, w którym większość kluczowych czynników ma charakter rynkowy – podobnie jak w innych branżach trzeba tu bowiem rywalizować o klientów z różnego typu konkurentami. Na rynku zbrojeniowym niezwykle istotna jest też kwestia bezpieczeństwa sprzętu – i nie chodzi tu tylko o bezpieczeństwo przesyłanych informacji czy o rozwiązania zabezpieczające przed ich przechwyceniem przez osoby niepożądane, lecz również o bezpieczeństwo użytkownika, czyli żołnierza. Na to wszystko nakłada się jakość wykonania, obejmująca wykorzystanie rozwiązań zaawansowanych technologicznie. I wreszcie – ważna jest też oczywiście cena.

Rozumiem jednak, że swoich systemów łączności nie bylibyście w stanie sprzedać do Rosji czy na Białoruś?

Oczywiście – tego typu czynniki również trzeba brać pod uwagę. Będąc eksporterami sprzętu militarnego, oddziałuje na nas mocno polityka międzynarodowa państwa, choć nie ogranicza nas ona tylko i wyłącznie do Polski – nasze radiostacje zostały przez nas sprzedane do około 30 armii na świecie. Natomiast, rzecz jasna, nie ma szans na to, byśmy mieli wyeksportować nasze produkty do państw autorytarnych, wspierających terroryzm itp. Nasza działalność uwzględnia interesy strategiczne naszego kraju, co znajduje też odzwierciedlenie w opracowanej przez nas polityce sprzedażowej.

Będąc eksporterami sprzętu militarnego, oddziałuje na nas mocno polityka międzynarodowa państwa, choć nie ogranicza nas ona tylko i wyłącznie do Polski – nasze radiostacje zostały dotąd sprzedane do około 30 armii na świecie. Natomiast nie ma szans na to, byśmy mieli wyeksportować nasze produkty do państw autorytarnych czy wspierających terroryzm.

Domyślam się, że przed każdą sprzedażą przeprowadzony musi zostać odpowiedni audyt klienta – kto za niego odpowiada?

Prowadzimy rozpoznanie klienta, analizujemy czy znajduje się on na liście klientów rządowych, weryfikujemy też międzynarodowe listy definiujące, do jakich państw można dostarczać jakiego typu sprzęt. Do jednych krajów nie można eksportować uzbrojenia i amunicji, a do innych elektroniki wojskowej itd. Następnie chęć sprzedaży zgłaszamy do Departamentu Kontroli Eksportu w Ministerstwie Rozwoju i Technologii i czekamy na ich pozwolenie. Dopiero wówczas może nastąpić transakcja. W jej ramach, przekazując sprzęt, uzyskujemy też ze strony ministerstwa obrony danego państwa certyfikat, że kupuje on urządzenia na własne potrzeby i nie będzie go transferować nigdzie dalej bez naszej zgody.

Zdaje się, że podobny mechanizm dotyczył – głośnej w ostatnim czasie – sprawy przekazania Ukrainie niemieckich czołgów Leopard, w które zaopatrzone są liczne europejskie siły zbrojne.

Nie znam dokładnie przepisów odnośnie Leopardów, jednak myślę, że może chodzić o ten sam mechanizm. Dotyczy on zresztą również i naszej firmy – do jednego z naszych produktów wykorzystujemy komponent produkowany we Francji i nie mamy prawa przekazać go lub sprzedać nigdzie indziej bez zgody francuskiego rządu.

Czy Waszymi klientami są tylko i wyłącznie firmy publiczne, czy również prywatne?

Naszym głównym klientem są Siły Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej, co w praktyce oznacza, że bardzo dużo dostaw realizujemy do spółek z udziałem Skarbu Państwa, takich jak m.in. Rosomak, Bumar‑Łabędy czy Pit‑Radwar. Nasze produkty trafiają jednak również do firm prywatnych, realizujących pewne projekty na zlecenie armii. Podobny mechanizm ma miejsce na zagranicznych rynkach.

W jaki sposób na tak specyficznym rynku pozyskuje się klientów?

Istnieje kilka kanałów. Z jednej strony musimy istnieć w mediach, pokazując tam nasze rozwiązania. Z drugiej strony niezwykle istotna – o ile nie najważniejsza – jest nasza obecność na międzynarodowych targach oraz sterowanych misjach gospodarczych. Dysponujemy również pewną siecią naszych przedstawicieli na świecie. Również w tym kontekście niezwykle korzystne było z naszej perspektywy wejście do WB Group, posiadającej własną sieć takowych reprezentantów – dzięki temu udało nam się znacznie poszerzyć krąg naszych partnerów.

Co więcej, WB Group posiada swoje przedstawicielstwa handlowe w pięciu krajach. Czasem podejmujemy decyzję o tym, by pojechać do któregoś z nich i przeprowadzić demonstrację naszych produktów – robimy pokazy, wypożyczamy, aby potencjalny klient mógł przetestować nasz sprzęt w warunkach poligonowych i przekonać się, czy będzie on w stanie rozwiązać jego problem.

Czy oferowane przez Radmor technologie łączności wyróżniają się czymś na tle konkurentów, czy można je uznać za unikatowe?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, niezbędne jest rozrysowanie szerszego kontekstu. Nie wchodząc zbytnio w szczegóły techniczne – w ostatnim czasie w obszarze radiotelekomunikacji militarnej nastąpiła rewolucja związana z informatyzacją. Radiostacje poprzedniej generacji bazowały na dedykowanym hardwarze, którego nie dało się zmienić. Dlatego też każda z nich miała swoją własną charakterystykę, funkcjonalność, która nie mogła ulec żadnej modyfikacji. Jednakże postęp technologiczny w zakresie podzespołów elektronicznych oraz tworzenia software’u spowodowały powstanie radiostacji nowego typu – takich, które są definiowane nie przez to, jak zostały zbudowane, lecz które są definiowane programowo.

W ostatnim czasie w obszarze radiotelekomunikacji militarnej nastąpiła rewolucja związana z informatyzacją. Radiostacje poprzedniej generacji, bazujące na dedykowanym hardwarze zostały zastąpione przez urządzenia, których charakterystykę i funkcjonalność można zmieniać poprzez zmianę software’u.

Co to oznacza?

Radiostacje nowej generacji stanowią pewnego rodzaju komputer z interfejsem radiowym, do którego można napisać oprogramowanie, mogące całkowicie zmienić charakter tego samego urządzenia. Może ono być wyposażone w rozwiązanie software’owe X, a za chwilę można je zmienić na rozwiązanie Y o zupełnie innej funkcjonalności.

Firmy, które nie zauważyły tej zmiany, wypadły z rynku, przez co krąg producentów najnowszego typu radiostacji jest na świecie dość wąski. My zauważyliśmy ten trend dość wcześnie i od pewnego czasu skupiamy się właśnie na projektowaniu radiostacji definiowanych programowo.

Czy rewolucja w obszarze militarnych technologii radiokomunikacyjnych niesie za sobą pewne zmiany, jeśli chodzi o funkcjonowanie wojska?

Niesie ona za sobą bardzo duże zmiany – jeszcze niedawno, jadąc na misję, wojsko musiało brać ze sobą całe kontenery różnego rodzaju urządzeń łącznościowych, nie wiedząc tak naprawdę do końca, co ich na tej misji może czekać. Na wszelki wypadek lepiej było mieć ze sobą wszystkie dostępne sprzęty. Obecnie wystarczy wziąć ze sobą „jedno” urządzenie i kilka wersji oprogramowania, co stanowi duże ułatwienie w kwestii logistyki, serwisowania itp.

Najważniejsza zmiana zaszła jednak na polu interoperacyjności sił zbrojnych. W poprzednich latach, już w „erze” technologii cyfrowych, duży problem dotyczył tego, że każdy producent radiostacji stosował swoje własne standardy obróbki sygnału cyfrowego. Nie wystarczyło już – tak jak w „Czterech pancernych” – ustawić odpowiedniej częstotliwości, by móc ze sobą porozmawiać. Patrząc przez pryzmat Europy, oznaczało to koniec końców, że każda armia – od Finlandii aż po Grecję dysponowała innymi środkami łączności, podczas gdy po stronie wschodniej system łączności był zunifikowany, jednolity.

Rozumiem, że technologia radiostacji definiowanych programowo pozwoliła rozwiązać ten problem. Czy jednak państwa Zachodniej Europy, tudzież NATO nie myślały o opracowaniu wspólnego software’u radiokomunikacyjnego?

Taki software powstał w ramach projektu ESSOR (European Secure Software­‑Defined Radio) – to zresztą jeden z nielicznych europejskich programów militarnych, w których Polska jest jednym z liderów. Celem ESSOR jest to, by wszyscy alianci dysponowali jednolitym software’em, pozwalającym na bezproblemowe łączenie się z sojusznikami.

Wróćmy zatem do technologii opracowywanych przez Radmor – czy można mówić, że mają one nowoczesny, czy nawet przełomowy charakter?

Wspominałem, że istnieje pewna wąska grupa firm, która zauważyła trend informatyzacji w obszarze radiotelekomunikacji i podążyła w kierunku tworzenia radiostacji definiowanych programowo. Przedsiębiorstwa te są naszymi największymi konkurentami, bardzo zaawansowanymi technologicznie. My jednak znajdujemy się na podobnym poziomie, co zawdzięczać możemy m.in. współpracy w opracowywaniu ESSOR, która pozwoliła nam znacznie poszerzyć wiedzę na temat tej technologii.

Istnieje wąska grupa firm, która zauważyła trend informatyzacji w obszarze radiotelekomunikacji i podążyła w kierunku tworzenia radiostacji definiowanych programowo. Przedsiębiorstwa te są naszymi największymi konkurentami, bardzo zaawansowanymi technologicznie. My jednak znajdujemy się na podobnym poziomie.

Radmor został niedawno laureatem Nagrody Pomorski Gryf Gospodarczy w kategorii „lider innowacji” – na ile w osiągnięciu tego tytułu, oraz szerzej – w Waszej działalności gospodarczej – pomaga Wam Wasze własne laboratorium oraz dział badawczo­‑rozwojowy, a na ile współpraca z sektorem nauki?

Przez wiele lat Radmor był firmą o charakterze stricte produkcyjnym, choć posiadającą swój własny ośrodek badawczo­‑rozwojowy. Obecnie natomiast mogę śmiało powiedzieć, że jesteśmy zarówno producentem, jak również ośrodkiem badań. Połowę naszego zespołu – czyli ponad 150 osób – stanowią inżynierowie zatrudnieni w obszarze badawczo­‑rozwojowym, pracujący nad rozwiązaniami w obszarze radiokomunikacji militarnej. W Europie można znaleźć nie więcej niż 4‑5 ośrodków o takim potencjale.

Jak Pan wspomniał w swoim pytaniu, nasze rozwiązania i produkty opieramy jednak nie tylko na własnym biurze rozwoju, lecz i na współpracy naukowej z instytutami badawczymi, jak np. Wojskowym Instytutem Łączności czy Wojskową Akademią Techniczną. Kooperujemy także z cywilnymi uczelniami: Politechniką Gdańską czy Politechniką Warszawską. Wespół z nimi realizujemy duże, interdyscyplinarne projekty o szerszym zakresie. Myślę, że taka formuła współpracy stanowi korzyść dla obydwu stron.

Czy duże wyzwanie stanowi dla Was znalezienie odpowiednio wyspecjalizowanych pracowników?

Nasza firma potrzebuje ciągłego dopływu dobrze wykształconych młodych ludzi. Korzystamy z naszych lokalnych uczelni, które co roku generują pewną podaż absolwentów. W obecnych uwarunkowaniach, konkurując chociażby z dużymi, międzynarodowymi koncernami obecnymi w Trójmieście, spore wyzwanie stanowi przekonanie potencjalnych pracowników, by chcieli pracować akurat u nas.

Mimo wszystko w tej rywalizacji dajemy sobie radę, gdyż – jak mi się wydaje – oferujemy inżynierom coś, co na rynku pracy wcale nie jest łatwo znaleźć. Przekonujemy ich mianowicie, że w naszej firmie będą mieli okazję tworzyć coś konkretnego, co będzie znajdować praktyczne zastosowanie i co będzie miało wpływ na bezpieczeństwo ich rodzin. Dla młodego, ambitnego człowieka, który patrzy nie tylko na pieniądze, ale również na to, co po nim zostanie, taka perspektywa może być kusząca. A gdy już ktoś wejdzie na nasz pokład, to naprawdę rzadko kiedy go opuszcza – a to chyba świadczy o dobrych warunkach pracy oraz wewnątrzfirmowej atmosferze.

Oferujemy inżynierom coś, co na rynku pracy wcale nie jest łatwo znaleźć – przekonujemy ich, że będą mieli okazję tworzyć coś konkretnego, co będzie znajdować praktyczne zastosowanie i co będzie miało wpływ na bezpieczeństwo ich rodzin. Dla młodego, ambitnego człowieka, który patrzy nie tylko na pieniądze, ale również na to, co po nim zostanie, taka perspektywa może być kusząca.

Rozmawiając w dobie konfliktu na Ukrainie, nie można nie zapytać, w jaki sposób na firmę działającą na rynku zbrojeniowym wpływa wojna toczona za naszą wschodnią granicą?

Od strony czysto biznesowej nasze zamówienia są na nieco wyższym poziomie, jednak patrzę na to dość chłodno – nie jest to w tej chwili najważniejsze. Uważam, że największą korzyścią z perspektywy Radmoru jest to, że wzrosła świadomość społeczna, że wojna pokazała społeczeństwu, że takie firmy jak nasza są potrzebne. W czasie pokoju nieraz spotykałem się z opiniami, że niepotrzebnie wydawane są pieniądze na rozwój technologii wojskowych, na sprzęt dla armii itd. Dziś okazuje się, że warto mieć takie firmy „pod ręką” – pokazała to już zresztą dwa lata wcześniej pandemia. Na własnej skórze widzimy, że zmieniło się postrzeganie przedsiębiorstw takich jak nasze, że coraz więcej osób ma świadomość, że robimy coś pożytecznego. To z naszej perspektywy najcenniejsze.

Nie da się też ukryć, że wojna zawsze stanowi weryfikację sprzętu wojskowego. Nie jest tajemnicą, że sporo naszych urządzeń znajduje się dziś w użyciu na Ukrainie i zdają one egzamin w warunkach bojowych. Stanowi to kolejny dowód na to, że rozwiązania, nad którymi pracujemy, są dobre.

Sporo naszych urządzeń znajduje się dziś w użyciu na Ukrainie i zdają one egzamin w warunkach bojowych. Stanowi to kolejny dowód na to, że rozwiązania, nad którymi pracujemy, są dobre.

Wspomniał Pan o pandemii – na ile jeszcze odczuwacie jej skutki?

Nie tylko my, ale i cała Europa wskutek przestojów produkcyjnych spowodowanych pandemią cierpi na niedobór wysoko zaawansowanych komponentów elektronicznych, wykorzystywanych do produkcji sprzętów takich jak m.in. radiostacje. Znajdujemy się w sytuacji, w której przedsiębiorstwa wręcz „biją się” o te materiały. Kolejnymi wyzwaniami są pozrywane łańcuchy dostaw, działania spekulantów rynkowych, a także podwyższone ceny energii. Jednakże dzięki zaangażowaniu całego naszego zespołu, jak na razie udaje nam się w tych trudnych warunkach prosperować całkiem nieźle.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czy przemysł 4.0 ma szansę stać się pierwszym modelem produkcyjnym, który pogodzi ze sobą cztery kluczowe z punktu widzenia konsumenta aspekty: jakość, personalizację oraz przystępność cenową produktu, a także krótki czas potrzebny do jego wyprodukowania?

Na to wygląda. Gdy XVIII‑wieczny gdańszczanin chciał kupić buty, musiał zamówić je u szewca. Ten, po skompletowaniu niezbędnych materiałów, zasiadał do pracy, której efektem było obuwie skrojone pod potrzeby klienta. Oczywiście, cały ten proces trochę trwał, a produkt końcowy kosztował dość sporo w relacji do dochodu rozporządzalnego klienta, jednak ostatecznie zamawiający otrzymywał spersonalizowany wyrób o różnym poziomie jakości, cechujący się odpowiednim wyglądem i rozmiarem.

Wraz z pojawieniem się szeroko stosowanej maszyny parowej – podczas tzw. I rewolucji przemysłowej – zmiany technologiczne nabrały tempa. W kolejnych latach świat technologii nie zwolnił i wraz z II rewolucją przemysłową związaną z elektryfikacją weszliśmy w okres coraz bardziej masowej produkcji. Możliwe było wyprodukowanie dużo bardziej złożonych wyrobów (np. silników spalinowych, samochodów). Czas potrzebny do wytworzenia produktów się skracał, ich ceny w relacji do dochodu drastycznie spadały, jakość została ustabilizowana, ale to wszystko odbyło się kosztem indywidualizacji. Najlepiej zobrazować to mogą słowa, które przypisuje się Henry’emu Fordowi: każdy klient może kupić samochód pomalowany na dowolny kolor, pod warunkiem, że będzie to czarny.

Tuż po II wojnie światowej historia jednak zaczęła „zataczać koło” – stopniowo następował zwrot od niskiej customizacji wyrobów produkowanych masowo do coraz bardziej spersonalizowanych. Było to możliwe dzięki wynalezieniu układów scalonych, które znalazły zastosowanie w nowej dziedzinie – elektronice. Rewolucja 3.0 została dodatkowo wzmocniona mocno rozwijającą się globalizacją. Dzięki temu klienci mogli kupować wyroby jeszcze tańsze, coraz bardziej złożone i dopasowane do swoich potrzeb (szeroka gama kolorów czy opcji wyposażenia dostępna np. w samochodach).

Przemysł 4.0 mógł się rozwinąć dzięki kolejnej rewolucji technologicznej – wynalezieniu i powszechnemu stosowaniu zaawansowanych technologii przetwarzania danych oraz ich analizy, a także internetu. Obecnie doszliśmy do momentu, w którym Adidas tworzy buta skrojonego idealnie pod klienta, a w dodatku nie tak drogiego jak kiedyś i na którego nie trzeba długo czekać. Tym samym dzięki odpowiedniej integracji hardware’u z software’em, II sektor gospodarki może ponownie zwrócić się w kierunku pierwotnych potrzeb człowieka, robiąc to znacznie szybciej oraz taniej niż przed I rewolucją przemysłową.

Nie będzie chyba przesadą stwierdzenie, że paliwem tej rewolucji są dane?

Zdecydowanie – roczne wolumeny dostępnych danych rosną dziś w tempie wykładniczym. Z każdym kolejnym rokiem notujemy też szybki wzrost liczby urządzeń połączonych ze sobą w ramach zdecentralizowanych sieci. Z danych Statisty wynika, że w tym roku będzie ich na świecie ponad 15 mld, a w 2030 r. – niemal 30 mld, podczas gdy jeszcze w 2019 r. ich liczbę szacowano na niespełna 9 mld. Wszystkie te maszyny wysyłają dane nie tylko do systemów informatycznych ale również pomiędzy sobą. Dzięki temu są one w stanie funkcjonować w ramach złożonych systemów bez udziału człowieka. Tu pojawia się oczywiście temat sztucznej inteligencji (głównie uczenia maszynowego), czyli mechanizmów analizy statystycznej, które na podstawie danych pozwalają maszynom „podejmować” decyzje. Co więcej, katalizatorem tego wszystkiego jest wciąż rosnąca szybkość przesyłania danych. Według założeń, technologia 5G ma umożliwić podłączanie 10‑krotnie większej liczby urządzeń, niż przy użyciu technologii 4G.

Współczesna rewolucja technologiczna jest obszarem niesłychanie ciekawym zarówno z punktu widzenia technologii, jak i również biznesu. Co – z perspektywy tego ostatniego – oznacza postępująca datafikacja?

Datafikacja jest – według definicji prof. K. Śledziewskiej oraz prof. R. Włoch z DeLab UW – procesem zbierania, przetwarzania, łączenia oraz analizy danych. Olbrzymia ilość danych, jak również nowoczesne technologie ich przetwarzania przyczyniły się do zwiększenia efektywności procesów podejmowania decyzji. Już w połowie XX wieku w teorii zarządzania położono nacisk na proces zbierania i przetwarzania danych jako podstawę sukcesu podejmowania decyzji. Nie dziwi więc, że duży postęp w datafikacji przyczynił się do powstania nowego, potężnego obszaru biznesowego, który w ostatnich kilkunastu latach znacznie urósł i diametralnie zmienił obraz świata.

Mam tu oczywiście na myśli różnego rodzaju platformy cyfrowe, które opierają swoje modele biznesowe właśnie na danych. Mamy więc portale społecznościowe jak Facebook czy Twitter, wirtualne hale targowe jak Amazon czy Allegro, serwisy rozrywkowe jak Netflix czy wyszukiwarkę – choć w tym momencie już nie tylko – Google. Ten obszar gospodarki rośnie w ostatnich latach najszybciej, co jest możliwe zarówno dzięki samym technologiom, jak i temu, że znalazły one też sposób na zaspokajanie podstawowych potrzeb człowieka – m.in. bycia w stałym kontakcie, rozrywki, wymiany emocji, informacji czy spostrzeżeń.

Sektor platform cyfrowych rośnie w ostatnich latach tak szybko zarówno dzięki technologiom, jak i temu, że znalazły one sposób na zaspokajanie podstawowych potrzeb człowieka – m.in. bycia w stałym kontakcie, rozrywki, wymiany emocji, informacji czy spostrzeżeń.

Wspomniane wyżej zjawisko odcisnęło piętno nie tylko w sferze biznesu, ale doprowadziło też do istotnych zmian społecznych. Zupełnie inaczej niż to miało miejsce jeszcze dekadę temu, komunikujemy się, spędzamy wolny czas czy głosujemy w wyborach.

Nawiązując jeszcze do platform cyfrowych – bez wątpienia na opisywanym przez Pana modelu robią świetny biznes…

Widać to doskonale, gdy spojrzymy na zestawienie najwyżej wycenianych przedsiębiorstw na świecie. Jeszcze 10‑15 lat temu w czołowej piątce pojawiały się pojedyncze przedsiębiorstwa o charakterze cyfrowym, pokroju Microsoftu czy Apple’a. Lista ta była zdominowana przez gigantów „tradycyjnego” biznesu, czyli przede wszystkim potentatów przemysłowych czy bankowych. Natomiast od kilku lat, firmy z sektora digitalnego zdecydowanie zdominowały czołówkę rankingu. Nie może to jednak dziwić, gdy weźmiemy pod uwagę skalę ich działalności. Znamiennym jest fakt, że użytkowników Facebooka czy YouTube’a jest znacznie więcej niż mieszkańców Chin czy Indii, a przynajmniej kilka kolejnych platform posiada ich po kilkaset milionów.

Warto też zwrócić uwagę na to, na czym zarabia się dziś w obszarze nowoczesnych technologii. Kiedyś do sklepu firmy X szło się po to, by kupić rzeczy produkowane przez tę firmę. Tymczasem wchodząc na Allegro, nie kupimy nic pod jego marką…

To faktycznie ciekawe, że największy właściciel mediów nie pisze własnych treści, najwięksi najemcy krótkoterminowi nie posiadają własnych nieruchomości, a największa firma taksówkarska nie ma własnych aut. Pokazuje to dosadnie, że w warunkach gospodarki 4.0 najwięcej pieniędzy zarabia się na monetyzacji danych, która zachodzi w największej mierze na wirtualnych platformach wymiany danych oraz transakcji handlowych. Co ciekawe spora część platform nie pobiera opłat od klienta: przykładowo przekazujemy swoje dane Facebookowi, ten przeprowadza proces datafikacji i sprzedaje nasze dane w połączeniu z danymi pozostałych 2,9 mld użytkowników reklamodawcom, którzy nabywają dzięki temu wiedzę, czy powinni wyświetlić mi swoją reklamę czy nie.

W warunkach gospodarki 4.0 najwięcej pieniędzy zarabia się na monetyzacji danych. Wiedząc to, nie dziwi zatem, że największy właściciel mediów nie pisze własnych treści, najwięksi najemcy krótkoterminowi nie posiadają własnych nieruchomości, a największa firma taksówkarska nie ma własnych aut.

Jakimi jeszcze prawami rządzi się gospodarka we współczesnej odsłonie?

W wielu jej obszarach obowiązuje dziś podejście, że zwycięzca bierze wszystko. Bycie pierwszym, albo jednym z pierwszych na rynku, a także odpowiednie trafienie w potrzeby odbiorców sprawia, że dana firma ma spore szanse na to, by zająć szeroką przestrzeń rynkową w danej dziedzinie, a nawet ją zmonopolizować. Przykłady potentatów pokroju Google’a, Amazona, Airbnb czy Facebooka, którzy zdominowali swoje branże, są na to najlepszym dowodem.

Kolejna istotna rzecz dotyczy tego, że w nowym modelu korzyści skali są osiąganie poprzez budowanie szerszych ekosystemów. Dla przykładu: Google nie jest dziś, tak jak kiedyś, wyłącznie wyszukiwarką, lecz oferuje również pocztę elektroniczną, wirtualny dysk, dostarcza nam rozrywkę, pomaga w dotarciu do celu czy w zarządzaniu finansami domowymi.

W nowym modelu korzyści skali są osiąganie poprzez budowanie szerszych ekosystemów – dlatego też np. Google nie jest dziś, tak jak kiedyś, wyłącznie wyszukiwarką, lecz oferuje również pocztę elektroniczną, wirtualny dysk i wiele innych usług.

I wreszcie – kluczem do zdobycia przewagi konkurencyjnej jest dziś efektywne przetwarzanie danych, stąd też tak duży nacisk jest kładziony na rozwijanie umożliwiających to technologii. Nieprzypadkowo jedną z aren zmagań współczesnego wyścigu technologicznego jest obszar technologii kwantowych, mający wręcz zrewolucjonizować tempo przetwarzania danych, na której rywalizują ze sobą m.in. Stany Zjednoczone oraz Chiny.

Da się dziś w ogóle Pana zdaniem oddzielić gospodarkę cyfrową od tradycyjnej?

Różnice między nimi zacierają się, te dwa obszary w coraz większym stopniu zaczynają się bowiem pokrywać. W efekcie – jak napisały cytowane już prof. K. Śledziewska oraz prof. R. Włoch w świetnej książce pt. Gospodarka Cyfrowa – gospodarka cyfrowa staje się obecnie po prostu gospodarką jako taką.

Porozmawialiśmy trochę na temat gospodarki cyfrowej ogółem, natomiast proponowałbym wrócić do tego, od czego zaczęliśmy i w czym Pan się specjalizuje, a mianowicie – do przemysłu. Wspominał Pan, że jego nowy model to dziś w istocie połączenie hardware’u z software’em.

Tak – o ile w świecie IT biznes robi się dziś na danych, o tyle w świecie przemysłu wygrywają ci, którzy są w stanie zaoferować efektywne połączenie hardware’u z software’em. Najlepszym przykładem owego nowoczesnego połączenia jest Tesla, która notabene jest postrzegana nie jako spółka motoryzacyjna, lecz technologiczna. Nieraz słyszymy zresztą, że jej auta określa się mianem „smartfonów na kółkach”. Do niedawna kupowało się smartfon, który miał możliwość połączenia się z samochodem, a teraz ten paradygmat zostaje odwrócony.

Najlepszym przykładem nowoczesnego połączenia hardware’u z software’em w świecie przemysłu jest Tesla, która notabene jest postrzegana nie jako spółka motoryzacyjna, lecz technologiczna. Nieraz słyszymy zresztą, że jej auta określa się mianem „smartfonów na kółkach”.

Drugim dobrym przykładem przemysłu 4.0 – w bardziej przyziemnej skali – jest Thermomix. To idealne połączenie hardware’u z software’em, dopasowane do potrzeb człowieka. Rozwiązuje jego przyziemny problem związany z przygotowywaniem potraw. Nawet jeśli nie ma on żadnych umiejętności ani wyobraźni kulinarnej, otrzymuje kompleksowe rozwiązanie, dzięki któremu może w wygodny sposób gotować co tylko zechce.

W jaki sposób zmienia się natomiast sam proces produkcyjny?

M. Hermann, T. Pentek i B. Otto sformułowali tezę, że przemysł 4.0 jest oznaką postępującego, cyfrowego połączenia produkcji przemysłowej, prowadzącego do całkowicie zdigitalizowanych, zintegrowanych, inteligentnych i autonomicznych systemów produkcyjnych. W rezultacie możliwe jest przejście z modelu produkcji szczupłej (lean), charakterystycznej dla przemysłu 3.0, do zwinnej (agile).

Na czym one polegają?

Produkcja szczupła stanowiła najbardziej zoptymalizowany model wytwarzania, w którym marnotrawstwo czasu oraz zasobów było na minimalnym poziomie. Pandemia COVID‑19 udowodniła jednak, że o ile podejście to sprawdzało się w czasach bezpiecznych, o tyle stało się zupełnie nieadekwatne w okresie zawirowań. Gdy bowiem pewne elementy architektury całego – dopiętego co do sekundy – procesu, związane chociażby z łańcuchami dostaw, ulegały opóźnieniu, cały system rozpadał się jak domek z kart.

Z kolei produkcja zwinna potrafi bardzo szybko dostosować się do wszelkich zmian, cechuje ją elastyczność. Nacisk nie jest kładziony na jak najniższy koszt wytwarzania, lecz na to, by jak najszybciej zorientować się, że zmieniło się zapotrzebowanie, preferencje klienta i – w konsekwencji – jak najsprawniej się „przezbroić” i dostarczyć zamawiającemu to, czego oczekuje. Oczywiście – starając się przy tym wszystkim, by działo się to przy możliwie niskich kosztach.

W charakterystycznym dla przemysłu 4.0 podejściu agile, nacisk w procesie produkcyjnym nie jest kładziony na jak najniższy koszt wytwarzania, lecz na to, by jak najszybciej zorientować się, że zmieniło się zapotrzebowanie, preferencje klienta i – w konsekwencji – jak najsprawniej się „przezbroić” i dostarczyć zamawiającemu to, czego oczekuje.

Od strony czysto technicznej przejście od podejścia lean do agile opiera się na decentralizacji systemu produkcji. W pierwszym modelu wszelkie dane pochodzące z oczujnikowanych maszyn najpierw były wysyłane do scentralizowanego systemu zarządzania i kontroli. Z kolei model charakterystyczny dla przemysłu 4.0 zakłada tworzenie autonomicznych sieci, składających się z inteligentnych jednostek procesowych, zdolnych do wymiany informacji i podejmowania decyzji między sobą.

Co owa zmiana oznacza natomiast z punktu widzenia zarządzania procesem produkcyjnym?

W realiach przemysłu 3.0 przedsiębiorstwo produkcyjne skupiało się na zapewnieniu integracji pionowej, koncentrującej się na procesach wewnętrznych organizacji. Celem była minimalizacja kosztów i czasów realizacji. W produkcji wielkoseryjnej odbywało się to przy maksymalnym stopniu automatyzacji procesów wytwórczych. Reszta nie była tak istotna. Z kolei w dobie przemysłu 4.0 firma dąży do zapewnienia tak integracji pionowej, jak również poziomej. Jest to zatem patrzenie przez pryzmat całego łańcucha wartości, koncentrujące się na zapewnieniu holistycznego rozwiązania end‑to‑end, mając na uwadze nie tylko sam proces produkcyjny, lecz także projektowanie, logistykę, dystrybucję, czy doświadczenia klientów – od zakupu, poprzez użytkowanie aż do utylizacji wyrobu.

W dobie przemysłu 4.0 firma dąży do zapewnienia tak integracji pionowej, jak również poziomej. Jest to zatem patrzenie przez pryzmat całego łańcucha wartości, koncentrujące się na zapewnieniu holistycznego rozwiązania end‑to‑end, mając na uwadze nie tylko sam proces produkcyjny, lecz także projektowanie, logistykę, dystrybucję, czy doświadczenia klientów – od zakupu, poprzez użytkowanie aż do utylizacji wyrobu.

Jak idzie wdrażanie przemysłu 4.0 w Polsce?

Z pewnością nie jesteśmy liderami. Z badań IFR (International Federation of Robotics) wynika, że w 2020 r. na 10 tys. pracowników przypadały w naszym kraju 52 roboty. Dla porównania – w pierwszej w tym rankingu Korei Południowej było ich aż 932, a wśród państw naszego regionu – 175 w Słowacji, 162 w Czechach czy 120 na Węgrzech. Statystyki wyglądają nieco lepiej, jeśli chodzi o tempo rozwoju robotyzacji – w tym obszarze w 2021 r. zmieściliśmy się w czołowej piętnastce państw świata, z wynikiem 3,3 tys. nowo zainstalowanych w skali roku robotów przemysłowych. Ten proces będzie u nas przyspieszał z uwagi na bardzo niekorzystne trendy demograficzne i strukturalny problem braku wystarczającej liczby wykwalifikowanych pracowników.

W tym kontekście chciałbym jednak podkreślić, że wdrażanie przemysłu 4.0 to nie tylko technologie – to przede wszystkim ludzie. I tu, niestety jako społeczeństwo mamy jeszcze wyraźne braki pod względem kompetencji niezbędnych do korzystania z dobrodziejstw najnowocześniejszych technologii. Potwierdzają to zresztą badania – z danych Eurostatu wynika, że aż 45 proc. polskich pracowników posiada niskie kompetencje cyfrowe, bądź też nie posiada ich wcale. Plasuje nas to tym samym „w ogonie” państw unijnych.

Wdrażanie przemysłu 4.0 to nie tylko technologie – to przede wszystkim ludzie. I tu, niestety, mam wrażenie, że jako społeczeństwo mamy jeszcze wyraźne braki pod względem kompetencji niezbędnych do korzystania z dobrodziejstw najnowocześniejszych technologii.

Jakiego typu są to kompetencje?

Można je z grubsza podzielić na obszary kompetencji: społecznych, technologicznych oraz poznawczych. W rozróżnieniu od opracowań można ich łącznie wydzielić co najmniej kilkanaście. Nie chciałbym się skupiać na wylistowaniu ich wszystkich, a bardziej na pokazaniu tych, które w moim odczuciu są najważniejsze. Mam tu mianowicie na myśli: przedsiębiorczość, kompetencje inżynierskie, umiejętność rozwiązywania złożonych problemów w ramach współpracy zespołowej.

Rozmawiając na temat przemysłu 4.0, nie sposób nie zadać pytania, które pada przy okazji wszystkich rewolucji technologicznych: czy maszyny nie zabiorą nam pracy?

Podobnie jak w wypadku wcześniejszych rewolucji, również i teraz taki sposób myślenia określiłbym mianem mitu. Kiedyś garnek mógł być wyprodukowany jedynie przez garncarza, a dziś mało kto wyobraża sobie kupno garnka innego niż wytworzonego w procesie produkcji wielkoseryjnej.

Uważam, że świat się zmienia i naszą rolą jest odpowiednie dostosowanie się do zmian, a nie „obrażanie się” na rozwój czy niszczenie maszyn, niczym XIX‑wieczni luddyści. To normalne, że niektóre zawody znikają, a w ich miejscu pojawiają się nowe. Tak samo jak to, że niektóre z dotychczas nam znanych zajęć przechodzą przez różnego rodzaju ewolucje. Na rynku pojawiają się też nowe sposoby wykonywania pracy, jak również nowe formy zatrudnienia.

Przy okazji uruchomienia znanego narzędzia sztucznej inteligencji ChatGPT, trwa dyskusja czy sztuczna inteligencja jest w stanie zastąpić człowieka. Na tą chwilę na pewno nie, ponieważ rozwiązania pokroju ChatGPT nie są w stanie zweryfikować prawdy. Podobnie jest z interpretacją wierszy. To jest cały czas domena człowieka i wygląda na to, że pozostanie tak przez dłuższy czas. W rezultacie niektóre typy aktywności nadal będą wykonywane tylko i wyłącznie przez niego – nie nauczymy maszyn empatii, przywództwa czy tworzenia złożonych systemów. Tam gdzie jest łatwo o powtarzalność i jest przetwarzana duża ilość danych, dominować będą rozwiązania z coraz mniejszym udziałem człowieka. W zaprojektowanym przez ludzi, w pełni stabilnym, powtarzalnym środowisku, w którym dostęp do dobrych jakościowo danych będzie łatwy, nowe technologie przejmą ludzką pracę. Ten proces już nastąpił w takich obszarach jak procesowanie płatności, proste księgowanie kosztów czy telefoniczna obsługą klienta przez tzw. boty.

Zwróciłbym jednak uwagę przede wszystkim na to, że w następstwie rewolucji 4.0 coraz więcej zadań będzie wykonywanych wspólnie – ludzie już tworzą zgrany tandem z robotami współpracującymi (tzw. Cobotami) – przy wykonywaniu prac ciężkich, a nawet niebezpiecznych. Według szacunków zamieszczonych w raporcie World Economic Forum pt. The Future of Jobs Report 2018, nowe technologie mają stworzyć dwa razy więcej miejsc pracy niż może zniknąć w wyniku automatyzacji.

Warto także podkreślić, że nowe technologie mogą się też przyczyniać do wzmacniania ludzkich możliwości, naszego potencjału. Dzieje się tak chociażby w biznesie czy usługach publicznych, gdzie możemy podejmować szybsze i bardziej efektywne decyzje dzięki temu, że w czasie rzeczywistym mamy dostęp do odpowiednio przetworzonych danych. Ten mechanizm jest nam znany od zarania dziejów. Człowiek ciągle wymyśla różnego rodzaju narzędzia, które ułatwiają mu życie. Natomiast rolą liderów jest zaadresować naturalny lęk ludzi przed zmianami. W takich sytuacjach trzeba uświadamiać ludzi i dać im odpowiedź na pytanie, co się wokół nich dzieje, na czym polegają zmiany i jak możemy wykorzystać je do lepszego i wygodniejszego życia.

Na ile polscy, w tym pomorscy, reprezentanci obszarów biznesu, nauki, sektora publicznego, są świadomi tego, że gospodarka 4.0 nie stanowi dziś de facto opcji rozwojowej, lecz prawdziwą konieczność?

Myślę, że nadal niewystarczająco. Wspominałem już, że Polska w tym obszarze nie jest światowym, ani nawet europejskim prymusem – z badania gospodarki cyfrowej i społeczeństwa cyfrowego (DESI), przeprowadzonego przez Komisję Europejską w 2022 r. wynika, że pod kątem digitalizacji społeczno­‑ekonomicznej, wśród państw Wspólnoty zajmujemy czwartą pozycję od końca, znajdując się jedynie przed Węgrami, Bułgarią oraz Rumunią. Z kolei w skali kraju Pomorze również zdecydowanie nie należy do grona liderów. Owszem, mamy pewne „jaskółki”, którymi możemy się pochwalić: za takową uznaję np. inteligentny system sterowania ruchem pojazdów Tristar. Coraz więcej przedsiębiorstw uruchamia w pełni zautomatyzowane centra logistyczne czy zautonomizowane stanowiska produkcyjne, a nawet systemy produkcyjne. Nadal jednak są to pewnego rodzaju pozytywne wyjątki.

Dlatego też na zakończenie chciałbym przestrzec: ten pociąg zaczyna nam odjeżdżać. W naszym interesie leży to, by jak najszybciej zastanowić się wspólnie, jak pokierować naszymi działaniami, by zdążyć do niego wsiąść. Mój przekaz jest jasny: musimy na Pomorzu zintensyfikować działania na potrzeby cyfryzacji, gdyż cyfryzacja gospodarki stanowi dziś konieczność. Aby móc osiągnąć ten cel, niezbędna jest długoterminowa współpraca sektorów: nauki, edukacji, administracji oraz biznesu. To wszystko się nie uda, jeśli nie zareagujemy na palący problem niedofinansowania sektora edukacji.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Doraco jest świeżo upieczonym zdobywcą Nagrody Pomorskiej Gryf Gospodarczy 2022 w kategorii „lider rozwoju kompetencji”. Śledząc rozwój firmy, można zauważyć, że od przeszło trzech dekad konsekwentnie inwestujecie w rozwój swoich pracowników, przy wykorzystaniu m.in. firm szkoleniowych czy wsparcia coachingowego. Dlaczego – z perspektywy firmy takiej jak Doraco – dbanie o rozwój kompetencji pracowników jest tak istotne?

Pracownik jest najważniejszym dobrem naszego przedsiębiorstwa – choć sektor budowlany być może kojarzy się z wielkimi maszynami, to istota naszych działań opiera się na ludziach, na tym, co znajduje się w naszych głowach. Dlatego też efektywność naszego biznesu w dużej mierze zależy od tego jak dobry, kompetentny, współpracujący, rozwinięty mamy zespół. Szczególnie że Doraco zajmuje się w większości projektami trudnymi i niepowtarzalnymi. Wierzymy, że nasi pracownicy muszą się rozwijać, a naszą rolą jest dawanie im odpowiednich ku temu impulsów i możliwości.

Istotną kwestią jest też to, że kompletując nasz zespół – a w Doraco zatrudniamy już ponad 300 pracowników – staramy się szukać osób z odpowiednim „DNA”, którego centralnym punktem jest kreatywność. Nasze przedsiębiorstwo daje szansę na inicjowanie własnych pomysłów i wnoszenie „cząstek siebie” do organizacji. To, że taka przestrzeń istnieje, powoduje, że ludzie z naszego zespołu mają ku temu chęć. Kreatywność, czy pewnego rodzaju oddanie siebie przedsiębiorstwu, nie są bowiem rzeczami, które można w jakikolwiek sposób wymóc. Tylko atmosfera i otoczenie są w stanie dać dobry grunt pod to, by uwolnić potencjał intelektualny i zaangażowanie pracowników. Rzecz jasna, wytworzenie takiego klimatu nie jest możliwe bez zaufania, jakim pracodawca obdarza zatrudnione w firmie osoby. My naszym pracownikom ufamy i myślę, że ze sporym sukcesem udaje nam się budować organizację specjalistów.

Kreatywność czy pewnego rodzaju oddanie siebie przedsiębiorstwu nie są rzeczami, które można w jakikolwiek sposób wymóc. Tylko atmosfera i otoczenie są w stanie dać dobry grunt pod to, by uwolnić potencjał intelektualny i zaangażowanie pracowników.

Chciałabym dodać jeszcze jedną rzecz – Doraco, od samego początku istnienia, jest firmą prywatną. Przez ten czas w naszym zespole wytworzył się pewnego rodzaju team spirit, bazujący na duchu przedsiębiorczości. Jeżeli pracownik nie ma w sobie poczucia samoorganizacji, owej przedsiębiorczości, to często nie daje rady, męczy się w naszej firmie. Panuje u nas duża swoboda oraz wspomniane już oczekiwanie własnej inwencji, brania sprawy we własne ręce. Oczywiście, przez minionych 30 lat nasze przedsiębiorstwo okrzepło, posiada swoje procedury korporacyjne, schematy w niektórych obszarach działalności. Staramy się jednak wprowadzać je w taki sposób, by „nie zabijać” kreatywności naszych pracowników.

Wspominała Pani o tym, że projekty firmy są często przedsięwzięciami bardzo ambitnymi, nieraz wręcz unikatowymi. W Waszym portfolio znajdują się m.in. lotnisko, terminale promowe, stadion, warszawski Sezam oraz zabytkowy budynek dawnego Centralnego Domu Towarowego (SMYK), czy nawet obiekty sakralne, ze Świątynią Opatrzności Bożej na czele. W jaki sposób udało się Wam przejść drogę od małej firmy do jednej z największych polskich korporacji budowlanych?

Doraco od początku miało ambicję angażowania się w segment projektów dużych i wymagających i tak nam już zostało – z naszej perspektywy im przedsięwzięcie jest trudniejsze, tym dla nas ciekawsze. Jeśli chodzi o klucze do sukcesu, to są nimi z pewnością ludzie, ich energia, pomysłowość, kompetencje. Bez nich jego osiągnięcie nie byłoby możliwe.

Zwróciłabym też uwagę na rolę jaką w naszej organizacji odgrywa strategia. Wiem, że nie wszyscy to narzędzie doceniają, natomiast ja oraz nasz zespół zdecydowanie tak. Ufamy, że budując strategię, czy to na poziomie firmy, czy osobistych zamierzeń, istotnie zwiększa się szansę na realizację zakładanych celów. W biznesie trzeba mieć plan i Doraco taki plan ma, cyklicznie go aktualizuje i konsekwentnie dąży do jego realizacji.

W biznesie trzeba mieć plan i pomysł na to, dokąd idziemy. Dlatego też bardzo istotną rolę w naszej organizacji odgrywa strategia, którą konsekwentnie realizujemy, ale też cyklicznie weryfikujemy.

Cele naszej strategii są zazwyczaj bardzo ambitne – na tyle, że na początku nieraz aż nie chce nam się wierzyć, że dana rzecz jest w ogóle możliwa do wykonania. Jednakże później, gdy rozbierze się ją na czynniki pierwsze i ustali schemat działania krok po kroku, okazuje się, że wiele z tych wyzwań faktycznie jesteśmy w stanie zrealizować. Kilkanaście lat temu takim trudnym do wyobrażenia obszarem była dla nas hydrotechnika. Dziś mamy już ogromne doświadczenie w realizacji tego typu projektów, skutecznie rozwinęliśmy potrzebne kompetencje i możemy pochwalić się wieloma udanymi realizacjami. Kolejnym „kamieniem milowym” naszego rozwoju będą projekty związane z energetyką atomową, postawiliśmy sobie to jako następny cel i liczymy na sukces również na tym polu.

Strategie znacznie łatwiej jest budować, gdy czasy są spokojne i przewidywalne. Dziś jednak uwarunkowania wydają się być wręcz odwrotne. Jakie są w związku z tym Wasze przewidywania na nadchodzące miesiące?

Na ten moment sytuacja firm działających na rynku budowlanym jest dość skomplikowana – ceny mocno się wahają i są bardzo niestabilne. Z kolei w realiach zamówień publicznych zamawiający oczekują, że złożona oferta będzie miała ważność przykładowo 180 dni. Jest to dziś zupełnie nierealne – obecnie oferty są coraz częściej ważne tydzień czy dwa tygodnie.

Jeśli chodzi o moje przewidywania, to obawiam się, że rok 2023 może być czasem dużego kryzysu – i mam tu na myśli nie tyle naszą firmę, ile całą polską gospodarkę. Staramy się na bieżąco analizować to, co dzieje się wewnątrz naszej organizacji, jak również w naszym otoczeniu, na rynkach, na których działamy. Dlatego też kilkanaście miesięcy temu z wyprzedzeniem wiedzieliśmy, że czeka nas okres bardzo wysokiej, dwucyfrowej inflacji – widzieliśmy po prostu, co dzieje się w naszych zamówieniach, u naszych klientów. Wszelkie dane, symptomy, jakie obserwujemy teraz, wskazują na to, że przed nami bardzo trudny okres, wynikający w głównej mierze z sytuacji niepewności, która bardzo utrudnia podejmowanie decyzji.

Jesteśmy dziś świadkami wielkich zmian na arenie globalnej, które mocno nas dotykają. O ile na przestrzeni ostatnich 30 lat zdobyliśmy sporo doświadczenia i mieliśmy poczucie, że rozumiemy otoczenie zewnętrzne i potrafimy w nim odpowiednio funkcjonować, o tyle dziś trudno powiedzieć, by ktokolwiek wiedział, jak poruszać się w nowych, zrewolucjonizowanych wręcz realiach. Bardziej doświadczeni menedżerowie pamiętają jeszcze czasy inflacyjne z początku lat 90., natomiast nikt wcześniej nie prowadził biznesu w warunkach pandemii czy wojny tuż za granicą. W związku z tym nikt do końca nie wie, jak sobie radzić.

O ile na przestrzeni ostatnich 30 lat zdobyliśmy sporo doświadczenia i mieliśmy poczucie, że rozumiemy otoczenie zewnętrzne i potrafimy w nim odpowiednio funkcjonować, o tyle dziś trudno powiedzieć, by ktokolwiek wiedział, jak poruszać się w nowych, zrewolucjonizowanych wręcz realiach.

Jaka zatem może być recepta?

Jedyne co mogę doradzić to codzienną wnikliwą obserwację świata i refleksję – co teraz? Dzięki temu, że jesteśmy firmą prywatną, mamy zdolność do szybszego, elastycznego, nieraz niestandardowego działania (w porównaniu z przedsiębiorstwami publicznymi). Udało nam się niemal bez szwanku przejść przez lata 2020‑2021, naznaczone COVID‑19. Dziś okazuje się, że ten okres był jedynie przedsmakiem tego, czego doświadczamy obecnie. Dość powiedzieć, że w tym momencie mocno odczuwamy skutki pandemii, mimo że w Polsce jej temat zszedł na dalszy plan – trudna sytuacja epidemiczna, jaka ma teraz miejsce w Chinach, wprost oddziałuje na nasze dostawy, na liczne braki, przede wszystkim w obszarze części elektronicznych. Niektóre łańcuchy dostaw się pozrywały i trudno je „załatać”.

Czy staraliście się w jakiś sposób je zreorganizować?

Łańcuchy dostaw funkcjonują na poziomie globalnej gospodarki – są to rzeczy znajdujące się poza zasięgiem pojedynczego przedsiębiorstwa. Jesteśmy jednym z wielu trybików, które są pod nie podpięte, nie mając większego przełożenia na ich kształt.

Czy Pani zdaniem globalna gospodarka ma szansę wrócić do kształtu sprzed pandemii?

Z pewnością przeorganizuje się – zresztą ten proces właśnie trwa – jednak nie będzie już taka sama. Świat sprzed dwóch‑trzech lat nie wróci. Trzeba się z tym pogodzić i dopasować do tej zmiany.

Pandemia jeszcze się nie skończyła, a już pojawił się kolejny kryzys – związany z wojną na Ukrainie. W jaki sposób dotyka on Doraco?

Ta sytuacja wpływa na naszą firmę w bardzo dużym stopniu, przede wszystkim w zakresie siły roboczej. W Doraco pracowało wielu Ukraińców i wraz z wybuchem wojny wielu z nich niestety wyjechało. Część później wróciła, jednak zdecydowana większość – nie, co w obliczu dramatycznych wydarzeń jest w pełni zrozumiałe.

Solidarna postawa Polaków związana z pierwszą falą pomocy Ukrainie była niesamowita. Korzystając z okazji, chciałabym zaapelować o wytrwałość w takiej postawie. Ukraińcy nadal potrzebują pomocy, tymczasem obserwujemy, że nastawienie części naszych rodaków się zmienia, pojawiają się antagonizmy. Uważam, że Ukraina jest nam bratnia jak mało kto i powinniśmy dołożyć wszelkich starań, aby współpracować z nią w jak największym stopniu, a jej obywateli wspierać w tym trudnym czasie. Nie możemy dopuścić do tego, by ruchy nacjonalistyczne zdominowały debatę publiczną w tym obszarze, stąd też ogromna rola uświadamiania Polaków, w tym również najmłodszych, że wojna na Ukrainie jest także naszą sprawą i musimy dalej wykazywać się pomocą i serdecznością względem naszych wschodnich sąsiadów.

Twierdzi Pani, że wojna przeniosła się de facto do Polski?

Tak uważam – choć oczywiście nie mam tu na myśli wojny klasycznej, kinetycznej. Nie da się jednak ukryć, że wśród skutków wojny na Ukrainie, obok migracji setek tysięcy uchodźców, znajdują się też znacznie większe wydatki na armię, co emanuje na całe nasze społeczeństwo, a także biznes. Rosnące wydatki na cele militarne oznaczają, że z budżetu odpływają pieniądze jak dotąd przeznaczane na inwestycje innej natury. Cierpi na tym m.in. Doraco, gdyż oznacza to dla nas mniejszy portfel zamówień. Nie dość, że inwestycje, które miały wejść, nie ruszają, to jeszcze niektóre z tych projektów, które zostały już wygrane, zamykają się. W efekcie – znajdujemy się dziś w trakcie rozmów o zamknięciu realizowanych kontraktów. Przekłada się to nie tylko na nas, ale też na naszych podwykonawców, dostawców, producentów.

Z drugiej strony, wojna może dla nas oznaczać też coś pozytywnego – jeśli Ukrainie uda się ją wygrać i dotychczasowy układ geopolityczny ulegnie zmianie, to polskie firmy mają ogromną szansę na uczestnictwo w ogromnym zadaniu odbudowy tego kraju. O tym trzeba myśleć już teraz, rozmawiać i zabiegać o jak najlepsze relacje. Co istotne, ewentualne projekty na Ukrainie trudno byłoby nawet nazwać zagranicznymi – jest to kraj i społeczeństwo tak nam bliskie, nie tylko geograficznie, ale i mentalnie oraz kulturowo, że od strony biznesowej nie byłaby to duża zmiana.

Ewentualne projekty związane z odbudową Ukrainy trudno byłoby nawet nazwać zagranicznymi – jest to kraj i społeczeństwo tak nam bliskie, nie tylko geograficznie, ale i mentalnie oraz kulturowo, że od strony biznesowej nie byłaby to duża zmiana.

Oprócz pandemii i wojny na Ukrainie polski biznes musi się również dostosować do unijnej polityki klimatycznej. Czy spotykacie się z presją – czy to ze strony partnerów biznesowych, kontrahentów, czy instytucji finansowych – by realizowane przez Doraco projekty były jak najbardziej „zielone”?

Spotykamy się i mamy świadomość, że będzie ona coraz większa. Ale moim zdaniem to bardzo dobrze. Nie możemy patrzeć tylko na czubek własnego nosa – powinniśmy pamiętać, że po nas przyjdą nasze dzieci i kolejne pokolenia. To od nas zależy, w jakiej rzeczywistości się znajdą.

Oczywiście, wymogi związane z ekologią kosztują przedsiębiorców utratę części marży, jednak na biznes należy patrzeć w perspektywie nieco szerszej niż wynik finansowy w danym roku. Uważam, że wymuszanie na firmach działań proekologicznych, związanych, chociażby z wykorzystywaniem energii odnawialnej, z ponoszeniem nakładów na nieemisyjne rozwiązania energetyczne, jest słusznym kierunkiem. Zdaję sobie jednak sprawę, że trudno może się o tym rozmawiać w kryzysie. Z drugiej strony – wojna pokazała nam, jak dużą wartością jest bezpieczeństwo i niezależność energetyczna. A przecież idąc w kierunku rozpowszechnienia źródeł odnawialnych, w bardzo dużym stopniu budujemy swoją samowystarczalność.

Wymogi związane z ekologią kosztują przedsiębiorców utratę części marży, jednak na biznes należy patrzeć w perspektywie nieco szerszej niż wynik finansowy w danym roku.

Sama idea jest słuszna, ale – no właśnie – problemem jest konieczność poniesienia nakładów…

Tak jest na poziomie firm, ale tak samo na poziomie społeczeństwa. Twierdzę, że jednym z najważniejszych ogniw proekologicznej przemiany gospodarki będzie społeczeństwo – to, czy „Kowalski” zainwestuje w pompę ciepła lub fotowoltaikę, czy nie. W długim okresie bez wątpienia mu się to opłaci, natomiast w krótkim będzie zmuszony ponieść duże koszty. Widzę tu ogromną rolę do odegrania dla rządzących, którzy poprzez zaprojektowanie odpowiednich ulg, preferencji, mogą efektywnie zachęcać ludzi do indywidualnego wykorzystywania OZE, czyniąc z gospodarstw domowych katalizator zielonej transformacji.

Jakiego typu działania proekologiczne podejmuje Doraco?

Jako wykonawcy jesteśmy mocno uzależnieni od inwestorów, których idee wdrażamy w życie. Przychodzą już oni zazwyczaj z pozwoleniem na budowę oraz rozpisanym planem działania. To, co staramy się robić na każdej naszej budowie to tzw. value engineering, czyli uzmysławianie oraz przekonywanie inwestora, że wyższy wydatek poniesiony dzisiaj sprawi, że w przyszłości, w trakcie operowania tym budynkiem czy przedsięwzięciem, koszty – związane np. z efektywnością energetyczną – będą dużo niższe. Często udaje nam się ich przekonać, a za pomysły ulepszeń odpowiadają nasi inżynierowie, będący na bieżąco z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Marine Technology została pod koniec ub.r. laureatem Nagrody Pomorskiej Gryf Gospodarczy 2022 w kategorii „lider innowacji” w segmencie mikro i małych przedsiębiorstw. Tytuł ten powędrował w Państwa ręce w dużej mierze za sprawą prac badawczo­‑rozwojowych nad autonomiczną jednostką pływającą, tzw. HydroDronem. Czy zatem po bezzałogowych pociągach i samochodach, przyszedł czas na statki pływające bez udziału człowieka?

Regularnie uczestniczę w różnego rodzaju targach i wystawach oceanograficznych – zarówno w Polsce, jak i za granicą. Jedna z najważniejszych jest organizowana co dwa lata w Londynie, a podczas ostatniej jej edycji wśród prezentowanych obiektów nie znalazł się ani jeden o charakterze załogowym. Już sam ten fakt pokazuje, w którym kierunku zmierza dziś branża – choć na razie nie mówimy jeszcze o bezzałogowych, inteligentnie sterowanych statkach, lecz raczej o mniejszych jednostkach pływających, stworzonych z myślą o realizacji konkretnych zadań.

Czy już teraz możemy spotkać tego typu obiekty?

Tak, choć nadal jest to jeszcze zjawisko dość rzadkie. Rozwój oraz zastosowanie jednostek bezzałogowych mogłyby być szersze, gdyby nie bariera mentalna. Problem jest analogiczny jak w wypadku samochodów autonomicznych – ludzie się boją. W branży morskiej hydrografowie obawiają się, że taka jednostka nie będzie w stanie zrobić tak dobrych pomiarów, jak oni sami. Tymczasem, chociażby przykład naszego HydroDrona pokazuje, że to błędna teza – odpowiednio zaprogramowane urządzenie jest w stanie prawidłowo pobrać próbki wody czy dna morskiego oraz wykonać pomiary batymetryczne i sonarowe.

Rozwój oraz zastosowanie pływających jednostek bezzałogowych mogłyby być szersze, gdyby nie bariera mentalna. Problem jest analogiczny jak w wypadku samochodów autonomicznych – ludzie się boją.

Czy barierą w obszarze rozwoju jednostek bezzałogowych nie są też finanse?

Uważam, że bariery finansowej raczej nie ma. Wręcz przeciwnie – obiekty autonomiczne mają potencjał do tego, by być wyraźnie tańszymi od „tradycyjnych”. Po pierwsze – na jednostce bezzałogowej, jak sama nazwa wskazuje, nie ma załogi, a więc może być ona znacznie mniejszych rozmiarów niż taka, na której niezbędni są ludzie. Po drugie, skoro nie ma załogi, to nie ma też kosztów jej utrzymania. Warto mieć na uwadze, że są to koszty ponoszone przez cały rok – także wtedy, gdy obiekt nie pływa, lecz stoi w porcie, jak chociażby zimą, kiedy badania i pomiary wykonuje się bardzo sporadycznie. W tym czasie nasz HydroDron stoi „za darmo” na naczepie samochodowej na parkingu. A wiele jednostek, przedstawianych m.in. na wspomnianych londyńskich targach, jest na tyle małych, że mieści się nawet w bagażnikach. Zwróciłbym też uwagę na aspekt ekologiczny – większość jednostek bezzałogowych jest napędzana silnikiem elektrycznym, co przekłada się zarówno na mniejszą emisję zanieczyszczeń, jak i na mniejszy hałas.

Wszystkie wymienione zalety nie zmieniają jednak faktu, że akweny są zdominowane przez jednostki załogowe. Obiekty inteligentne, autonomiczne są jednak przyszłością, od której nie uciekniemy. W tym kierunku zmierza cały świat oraz wszelkiego rodzaju pojazdy: nie tylko te pływające, lecz także te jeżdżące czy latające. Prędzej czy później wyparty zostanie zawód taksówkarza, którego zastąpią autonomiczne taksówki i podobnie będzie z małymi jednostkami pływającymi do obsługi portów czy do prowadzenia pomiarów na jeziorach, rzekach czy zalewach. Zapewne najpóźniej znajdą one zastosowanie na otwartym morzu, gdzie panują znacznie trudniejsze warunki.

Prędzej czy później wyparty zostanie zawód taksówkarza, którego zastąpią autonomiczne taksówki i podobnie będzie z małymi jednostkami pływającymi do obsługi portów czy do prowadzenia pomiarów na jeziorach, rzekach czy zalewach. Zapewne najpóźniej znajdą one zastosowanie na otwartym morzu, gdzie panują znacznie trudniejsze warunki.

Oswajanie nowości technologicznych często bywa dużym wyzwaniem. Wydaje się, że w ludzkiej naturze leży trzymanie się tego, co znamy, a także lęk przed rozwiązaniami całkowicie zautomatyzowanymi. To właśnie dlatego wolimy, żeby zoperował nas chirurg, który – jak to człowiek – może się pomylić, a nie maszyna, która wykona daną operację z niemal stuprocentową skutecznością…

Z pierwszego wykształcenia jestem nawigatorem i przez wiele lat zajmowałem się nawigacją radarową. Stąd też wiem, że większość wypadków oraz tragicznych zdarzeń, mających miejsce na morzu, wynika z ludzkich błędów. Podobnie jest zresztą na drogach. Nie mam więc wątpliwości, że gdyby nawigatorów czy kierowców zastąpiły odpowiednio zaprogramowane urządzenia, byłoby znacznie bezpieczniej. Choć tak długo jak na morzu czy na drodze będą poruszali się ludzie „z krwi i kości”, w stu procentach bezpiecznie nie będzie. Autonomiczna jednostka nie uchroni nas przecież przed wypadkiem, gdy wjedzie w nią – z premedytacją, czy nawet przypadkiem – rozpędzony pirat drogowy czy kierujący np. motorówką. Co innego oczywiście, gdyby w ruchu uczestniczyły tylko jednostki inteligentne – wówczas nie byłoby szansy na „trafienie” na agresywnego czy pijanego kierowcę.

Większość wypadków oraz tragicznych zdarzeń, mających miejsce na morzu, wynika z ludzkich błędów. Podobnie jest zresztą na drogach. Nie mam więc wątpliwości, że gdyby nawigatorów czy kierowców zastąpiły odpowiednio zaprogramowane urządzenia, byłoby znacznie bezpieczniej.

Temat Waszego HydroDrona przewinął się już podczas naszej rozmowy kilkukrotnie – czas chyba najwyższy, by powiedzieć kilka słów więcej na jego temat.

Jest to sztandarowy projekt, nad którym pracujemy. Obecnie udoskonalamy go w ramach „Szybkiej ścieżki dla firm” z Programu Operacyjnego Innowacyjny Rozwój. Skupiamy się na tym, by – przy wykorzystaniu rozwiązań sztucznej inteligencji – był on jeszcze bardziej samodzielny, m.in. poprzez inteligentne określenie dopuszczalnego obszaru manewrów w akwenie. Jego zadaniem jest prowadzenie badań hydrograficznych i w tym też celu wykonuje pomiary batymetryczne i sonarowe. HydroDron realizuje swoje misje w trybie autonomicznym, będąc jednak pod nadzorem operatora znajdującego się na brzegu, który może przejąć nad nim kontrolę, gdyby zaistniała taka potrzeba.

Z kolei w ramach projektu dla Portu Gdynia, nasz HydroDron pobiera próbki wody i dna, które są następnie badane między innymi pod kątem skażeń np. mikroplastikami. Zgodnie z przepisami, każdy port morski musi być przynajmniej raz na rok przesondowany pod kątem oceny występujących na akwenach portowych głębokości. W tym roku po raz pierwszy w historii gdyński port wykona pomiary batymetryczne i sonarowe przy użyciu naszego bezzałogowego pojazdu. Według mojej wiedzy tak unikalnych, uwzględniając pobieranie próbek wody i dna nie dokonuje dziś na świecie żadna inna jednostka autonomiczna.

Czy dobrze rozumiem, że Wasza jednostka pływa nie tylko na wodzie, lecz także pod wodą, aby móc zebrać próbki dna?

Nie, nie mamy jeszcze jednostki zdolnej do pływania pod wodą, choć przymierzamy się do takiego projektu – będziemy chcieli wyposażyć HydroDrona w pojazd podwodny, zdolny do monitorowania dna oraz weryfikacji tego, co wykryje sonar. Póki co dysponujemy pojazdami bezzałogowymi pływającymi na powierzchni oraz latającymi. Próbka dna jest natomiast pobierana za pomocą specjalnego czerpacza, w jaki wyposażony jest HydroDron.

Czy udało się już Państwu wyjść z HydroDronem na rynek?

Niestety nie udało nam się go jeszcze nikomu sprzedać. Cały czas jesteśmy na etapie zachęcania potencjalnych nabywców do zamówienia naszej jednostki. Póki co – starając się wypromować nasze know‑how – oferujemy HydroDronem usługi hydrograficzne, takie jak np. w gdyńskim porcie.

Cały czas jesteśmy na etapie zachęcania potencjalnych nabywców do zamówienia naszej jednostki. Póki co – starając się wypromować nasze know‑how – oferujemy HydroDronem usługi hydrograficzne, takie jak np. w gdyńskim porcie.

Myślę jednak, że w końcu doczekamy się biznesowego „przełamania”. Tak jak wspominałem – na rynku nie ma drugiej jednostki, która mogłaby pełnić te wszystkie funkcje co HydroDron. Oczywiście – na świecie pracuje się bardzo intensywnie w tym zakresie i niektóre obiekty są wyposażone w pewne funkcje, które są zaimplementowane także u nas. Niemniej żadna jednostka nie ma tak wyspecjalizowanego spektrum funkcjonalności, jak nasza.

W nawiązaniu do tego, o czym rozmawialiśmy wcześniej – liczymy też na to, że pojawi się nareszcie szerszy trend wykorzystywania jednostek bezzałogowych. Dałoby to bardzo silny impuls rozwojowy również dla nas. To prędzej czy później nastąpi, gdyż są to po prostu znacznie bardziej racjonalne ekonomicznie rozwiązania – jednostka autonomiczna może być mniejsza, tańsza, bardziej kompaktowa i zintegrowana od „tradycyjnej”, a i tak będzie umieć pozyskać wszystkie dane, które pozyskuje jednostka załogowa.

Czy na Pomorzu są inne firmy czy uczelnie, które również pracują nad tym, by „podpiąć” się pod trend pływających jednostek bezzałogowych?

Z pewnością – dla przykładu szereg projektów związanych z jednostkami autonomicznymi rozwijała Akademia Marynarki Wojennej w Gdyni. Jedna z nich powstała nawet w wersji pilotażowej, a Marine Technology uczestniczyło w projektowaniu dla niej systemu antykolizyjnego. Wiem, że obecnie na Politechnice Gdańskiej, gdzie jestem profesorem, zespół informatyków realizuje w ramach programu unijnego, własną jednostkę pływającą. Sądzę, że znalazłyby się u nas lokalnie także przedsiębiorstwa próbujące swoich sił w tym obszarze.

Niestety jednak, w świecie nauki często jest tak, że jakiś projekt badawczy jest realizowany, bo takie są trendy. Koniec końców brakuje jednak ciągu dalszego, czyli wdrożenia. Jednostka AMW, którą przed chwilą przytoczyłem, była pomyślana dla potrzeb ratownictwa – miała robić rozpoznanie i, wykorzystując kamerę termowizyjną, samodzielnie poszukiwać ofiar wypadków w wodzie. Został opracowany prototyp, lecz pomimo to projekt nie doczekał się kontynuacji. Nie jest to niestety zjawisko rzadkie – projekt zostaje zrealizowany i rozliczony, powstaje na jego bazie pewne opracowanie, które następnie trafia na półkę i tam już pozostaje.

W świecie nauki często jest tak, że jakiś projekt badawczy jest realizowany, bo takie są trendy. Koniec końców brakuje jednak ciągu dalszego, czyli wdrożenia.

Dlaczego tak się dzieje?

Moim zdaniem – a mówię to, będąc naukowcem od ponad 40 lat oraz przedsiębiorcą od 25 lat – brakuje zainteresowania tym, „co dalej”. Brakuje stawiania pytań i odpowiadania sobie na nie, jak np. co zrobić, by klient – firma czy urząd – chciał kupić daną jednostkę? Jak przekonać klienta do tego, że jednostki bezzałogowe są przyszłością? W jaki sposób przejść od prototypu do produkcji bardziej seryjnej?

Warto umieć na nie odpowiedzieć, gdyż przyszłość leży w innowacjach i są na nie, m.in. za sprawą Unii Europejskiej, zarezerwowane ogromne środki. Polskie przedsiębiorstwa i instytucje naukowe powinny z nich jak najszerzej korzystać, realizując projekty ukierunkowane ściśle na wdrożenia i sprzedaż. Z tego bierze się rozwój całych gospodarek.

Na koniec powiedzmy jeszcze kilka słów o Pańskiej firmie, której spektrum działań nie skupia się tylko i wyłącznie na doskonaleniu autonomicznej jednostki pływającej.

Marine Technology jest firmą z 25‑letnim stażem, zatrudniającą specjalistów w zakresie m.in. nawigacji, hydrografii, geoinformatyki, informatyki, oceanografii czy mechatroniki. Od początku istnienia zajmujemy się prawie wyłącznie badaniami naukowymi w dziedzinie nauk technicznych. Wywodzimy się z uczelni, na której nadal jeszcze pracuję. Z uczelni w pierwszej fazie działalności pochodzili także nasi pracownicy. Obecnie mamy już grono pracowników, którzy skupiają się na pracy wyłącznie w Marine Technology. Staramy się budować zespół będący w stanie podjąć współczesne cywilizacyjne wyzwania naukowe w zakresie nawigacji, hydrografii oraz geoinformatyki.

Czego – między innymi – dotyczą Wasze projekty?

Uczestniczymy obecnie w programie Lider, skierowanym do liderów polskiej nauki. Już czterokrotnie byliśmy jego laureatami, konkurując z najlepszymi krajowymi uczelniami. Nasze projekty w ramach wspomnianej inicjatywy dotyczą zaawansowanej hydrografii – m.in. w jednym z projektów – pomiarów takich jak w delcie Wisły, gdzie występują tzw. osuchy, czyli miejsca, w których dno akwenu wychodzi na powierzchnię. Obok nich jest bardzo płytko, a zaraz znów jest głęboko, co sprawia, że jest to obszar trudny do wysondowania. My badamy go przy wykorzystaniu zarówno HydroDrona, jak i drona latającego. Jednostka latająca mapuje teren, mierząc osuchy przy wykorzystaniu LiDAr (pomiar światłem), ustalając głębokość na akwenach płytkich przy pomocy kamery, natomiast jednostka pływająca wpływa w te miejsca, gdzie jest głęboko, sondując je wielowiązkową sondą hydroakustyczną.

Nasza badania dotyczą także tworzenia mapy wokół jednostki pływającej, podobnej do Google Street View Map. Jest to mapa obejmująca obszar nieco nad wodą oraz nieco pod wodą, co umożliwia budowanie tzw. map sferycznych, pozwalających na szeroką analizę np. zmian linii brzegowej pod wodą i na powierzchni. Mogą one także posłużyć dla potrzeb turystycznych atlasów wodnych, które – mam nadzieję – będą niebawem wydawane również i w Polsce. Są to atlasy, dzięki którym turysta będzie mógł odbyć wirtualny rejs rzeką, na której nigdy nie był, a także sprawdzić, czy w danym miejscu istnieje możliwość przepłynięcia, mając wgląd w odpowiednie informacje batymetryczne i sonarowe.

Jeszcze odnośnie map – Marine Technology opracowała m.in. pierwsze w Polsce mapy elektroniczne dla żeglugi śródlądowej dolnego odcinka Odry. Robiliśmy je „od A do Z” – od pozyskania danych, przez ich opracowanie, przetworzenie, zakodowanie, aż po produkcję gotowych map. Produkt ten jest obecnie dystrybuowany przez Urząd Żeglugi Śródlądowej w Szczecinie. Bardzo chętnie stworzylibyśmy podobnego typu mapy dla pozostałych odcinków Odry, jak również dla Wisły czy innych polskich rzek – na razie jednak nie ma na to odpowiedniego zapotrzebowania.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Firma MARKOS została w tym roku laureatem Pomorskiego Gryfa Gospodarczego w kategorii „Lider eksportu – średnie i duże przedsiębiorstwa”. Zanim jednak przejdziemy do tego, w jaki sposób udało się osiągnąć przedsiębiorstwu sukces, prosiłbym o kilka słów na temat historii jego powstania.

Firmę MARKOS założyłem wraz ze swoim kolegą w 1991 r. – był to czas dynamicznych zmian gospodarczych w Polsce oraz geopolitycznych w tej części Europy. Byliśmy okrętowcami, skupionymi tylko i wyłącznie na tej branży – wcześniej pracowaliśmy w biurze projektowo­‑konstrukcyjnym w Stoczni Ustka, gdzie nabyliśmy wiedzę i doświadczenie. Zaczynaliśmy powoli, z małą ilością pracowników. Koncentrowaliśmy się na projektowaniu i wytwarzaniu całego spektrum produktów związanych z przemysłem okrętowym. To był nasz zawód – wiedzieliśmy, jak to robić.

Po pewnym czasie zorientowaliśmy się, że branża okrętowa nie jest jedyną, która może dać nam chleb. Jeszcze pracując w stoczni, a w przeszłości także na studiach, zaznajomiliśmy się z wykorzystywaniem kompozytów do różnego typu produktów. Mieliśmy pewne doświadczenie, które było cenne przy projektowaniu konstrukcji z tego rodzaju materiałów. Zaczęliśmy aktywnie szukać, w różnych branżach, elementów, które moglibyśmy wykonywać, przez co portfolio naszych wyrobów zaczęło systematycznie się powiększać.

W końcu technologie kompozytowe stały się Waszą specjalizacją.

Weszliśmy w świat dużych jachtów, tworząc różne elementy dla największej wówczas niemieckiej stoczni jachtowej, znajdującej się w Bawarii. Zostaliśmy jej najważniejszym dostawcą komponentów, a współpraca ta trwa zresztą i nadal. Inny obszar, w którym dość wcześnie pojawiliśmy się z naszymi produktami, to branża związana z ochroną środowiska, a konkretniej: z budową oczyszczalni ścieków. Produkowaliśmy i dalej produkujemy też wszelkie zbiorniki dla firm zajmujących się hodowlą ryb. Udało nam się także zaznaczyć swoją obecność w sektorze automotive, dostarczając – po dziś dzień – elementy do znanych europejskich producentów kamperów i autobusów.

Branż, do których przez minione trzy dekady weszliśmy, można by długo wyliczać, jednak pragnąłbym wspomnieć jeszcze tylko o jednej, bardzo dla nas istotnej – od 20 lat funkcjonujemy na rynku budowy generatorów wiatrowych. Produkujemy gondole, czyli obudowy generatorów. Z początku byliśmy dostawcą kilku typów obudów dla różnych odbiorców, przede wszystkim z Niemiec, a obecnie naszymi klientami są giganci pokroju General Electric, Siemensa czy Enercona.

Tak szeroki zakres specjalizacji produkcyjnych stanowi z pewnością dobre uzasadnienie tegorocznego tytułu dla pomorskiego lidera eksportowego. Zanim jednak udało Wam się „podbić” rynki zagraniczne, musieliście postawić tam swoje pierwsze kroki, co nieraz bywa najtrudniejszym wyzwaniem. Jaka była pierwotna strategia eksportowa przedsiębiorstwa?

Współpracę z firmami zagranicznymi rozpoczęliśmy niemal równolegle z otwarciem naszej firmy i uruchomieniem produkcji. Było to możliwe dzięki kontaktom z lat, kiedy pracowaliśmy w usteckiej stoczni – zgłosiliśmy się do naszych dawnych partnerów, przede wszystkim z Niemiec i Danii, z informacją, że ruszamy z prywatną produkcją i z wielu stron spotkaliśmy się z pozytywnym odzewem.

W dalszym etapie nabieraliśmy eksportowej „masy krytycznej”, w dużej mierze za sprawą polecania nas kolejnym firmom przez naszych zleceniodawców, jak również dzięki osiąganiu coraz większej rozpoznawalności, budowanej przez wysoką jakość naszych produktów. Dla przykładu kilka lat po uruchomieniu działalności zaprojektowaliśmy własną łódkę ratunkową, a następnie rozpoczęliśmy jej produkcję. Jeden z naszych dobrych znajomych zaprezentował ją w Hamburgu podczas corocznej wystawy związanej z okrętownictwem. Następnie zgłosiło się do nas kilka firm chcących nawiązać współpracę.

Domyślam się, że w tym momencie, posiadając silną markę oraz rozpoznawalność na rynkach, na których działacie, nie musicie chyba zbytnio zabiegać o klientów…

MARKOS jest rozpoznawalny przede wszystkim w obszarze kompozytów wykorzystywanych do budowania łodzi i jachtów. Jesteśmy dostawcą komponentów zarówno dla stoczni niemieckich, jak i francuskich czy brytyjskich. „Świat” ten nie jest może hermetyczny, ale na pewno dość zamknięty – podmioty, które w nim działają, znają się ze sobą i komunikują. Tą drogą cały czas trafiają do nas nowi klienci, którym ktoś nas zarekomendował.

Jak wygląda Wasze otoczenie konkurencyjne?

Jak wspominałem na początku, MARKOS charakteryzuje się bardzo szerokim zakresem działań rynkowych. Nie spotkałem dotąd – w Polsce ani za granicą – żadnej firmy, która byłaby „uszyta” tak, jak nasza. Mówiąc o konkurencji, musiałbym się skupić zatem na poszczególnych obszarach, w których jesteśmy aktywni. I tak też w sferze energetyki wiatrowej silnie rywalizujemy z wieloma europejskimi firmami wyspecjalizowanymi tylko i wyłącznie w tym profilu produkcji. Z kolei w segmencie łodzi turystycznych konkurencję mamy także i w Polsce – nasze firmy są dużym producentem jachtów i jest sporo stoczni, które zajmują się tego typu działalnością.

Z drugiej strony – mamy w kraju bardzo nikłą konkurencję, jeśli chodzi o produkty typowo techniczne. Wynika to z faktu, że nieczęsto podpisuje się na nie kontrakty ciągłe. One „pojawiają się” raczej okresami, pewnymi pakietami, natomiast firmy działające w branży kompozytowej najczęściej szukają seryjności i ciągłości produkcji. Umowy jednorazowe znacznie rzadziej znajdują zainteresowanie. My z kolei bardzo chętnie lokujemy ciekawe, niekoniecznie seryjne, wyzwania w naszym portfolio – zwłaszcza takie, które stawiają przed nami wysokie wymagania techniczne.

Firmy działające w branży kompozytowej najczęściej szukają seryjności i ciągłości produkcji. Umowy jednorazowe znacznie rzadziej znajdują zainteresowanie. My z kolei bardzo chętnie lokujemy ciekawe, niekoniecznie seryjne, wyzwania w naszym portfolio – zwłaszcza takie, które stawiają przed nami wysokie wymagania techniczne.

Waszą silną stroną jest zatem elastyczność?

Owszem – możemy się pochwalić szeroką paletą technologii wykorzystywanych do produkcji, co pozwala nam często na zaprojektowanie procesu wytwarzania kompozytów od początku do końca, na zasadzie one‑stop‑shop. Na takie podejście może sobie pozwolić mało który z naszych konkurentów. Klient natomiast bardzo ceni sobie to, że ma cały proces pod kontrolą, w jednym miejscu – w innym wypadku byłby zmuszony do szukania różnych podmiotów do realizacji poszczególnych elementów łańcucha. Wszystko to wymagałoby czasu, transportu, różnego typu uzgodnień itd., co wiązałoby się z komplikacjami. Wygodniej jest zlecić cały pakiet zagadnień jednej firmie, która weźmie na siebie całkowitą odpowiedzialność za końcowy wyrób.

Często jesteśmy w stanie zaprojektować proces produkcji kompozytów od początku do końca, na zasadzie one‑stop‑shop. Na takie podejście może sobie pozwolić mało który z naszych konkurentów. Klient natomiast bardzo ceni sobie to, że ma cały proces pod kontrolą, w jednym miejscu.

Czy w obszarach, w których działacie, macie do czynienia z konkurencją z producentami z Dalekiego Wschodu, przede wszystkim z Chin, którzy mogą sobie pozwolić na proponowanie znacznie niższych cen?

W tej chwili już nie. Nieco inaczej było w przeszłości, kiedy koszty frachtu nie były zbyt wysokie, a koszty pracy w Chinach – znacznie niższe niż teraz. W tamtym czasie była to jednak konkurencja stricte cenowa, jakość chińskich produktów była bowiem znacznie poniżej poziomu, który satysfakcjonowałby europejskich odbiorców. Obecnie poziom produktów z Państwa Środka jest niewątpliwie o wiele wyższy, natomiast barierą jest relatywnie wysoki koszt przetransportowania ich na Stary Kontynent.

Chińscy producenci stanowili dla nas konkurencję w przeszłości, kiedy koszty frachtu nie były zbyt wysokie, a koszty pracy w Chinach – znacznie niższe niż teraz. Obecnie poziom produktów z Państwa Środka jest niewątpliwie o wiele wyższy, natomiast barierą jest relatywnie wysoki koszt przetransportowania ich na Stary Kontynent.

Czy można powiedzieć, że przez trzy dekady działalności MARKOS „wspina się” w łańcuchu tworzenia wartości dodanej – że zaczynaliście od produkcji prostszej, a z czasem nabyliście kompetencji do dostarczania klientowi znacznie bardziej skomplikowanych, zaawansowanych rozwiązań?

I tak i nie – od początku naszym założeniem było to, by nasze produkty stały na wysokim poziomie i miały odpowiednią jakość. Bardzo szybko uzyskaliśmy certyfikat, ważny w klasyfikacjach Det Norske Veritas czy Germanischer Lloyd. Od ponad 20 lat jesteśmy też jedną z niewielu europejskich firm certyfikowanych przez US Coast Guard, pod której nadzorem produkujemy łodzie ratunkowe. W wielu obszarach działalności niejako więc od zawsze stawialiśmy na produkcję wymagającą, zaawansowaną technicznie. Mieliśmy oczywiście też takie segmenty, w których dominowała produkcja prosta, co wiązało się z oczekiwaniami danego rynku czy klienta.

W jaki sposób na sytuację firmy wpłynęła pandemia?

Okres pandemii przyniósł nam dużą zmienność, jeśli chodzi o produkcję, a także potrzebę poszukiwania nowych opcji biznesowych. Jako dostawcy w branży automotive odczuliśmy mocno pierwszy etap kryzysu, kiedy do montowni kamperów czasowo przestały docierać niezbędne do produkcji elementy z firm, m.in. włoskich, które w tamtym czasie musiały być zamknięte. Mocno nas to „przyblokowało”.

Z drugiej strony – niektóre branże zupełnie inaczej zareagowały na pandemię. Niezwykle ożył na przykład holenderski rynek małych i średnich łodzi, co było następstwem zamknięcia możliwości spędzania wakacji w krajach typowo turystycznych. Holendrzy zaczęli masowo kupować produkowane w Polsce łodzie, a my przez pewien czas de facto wszystkie siły przerobowe przerzuciliśmy na ten rynek. Z czasem, obserwując, jak pandemia przygasa, pomału zaczęło wracać wiele spośród przedkryzysowych, „starych” kierunków.

W trakcie pandemii niezwykle ożył holenderski rynek małych i średnich łodzi, co było następstwem zamknięcia możliwości spędzania wakacji w krajach typowo turystycznych. Holendrzy zaczęli masowo kupować produkowane w Polsce łodzie, a my przez pewien czas de facto wszystkie siły przerobowe przerzuciliśmy na ten rynek.

Niestety – gaśnięcie pandemii nie oznaczało jednak uspokojenia sytuacji na rynku. Mam tu na myśli oczywiście wojnę w Ukrainę oraz jej następstwa. Jak mocno odczuliście to wydarzenie?

Było to dla nas odczuwalne szczególnie w kontekście nieciągłości dostaw. W pewnym momencie europejskie walcownie przestały dostawać stal z Mariupola, był też okres, kiedy materiał ten niesamowicie zdrożał, a w niektórych profilach był on na rynku w ogóle niedostępny. Podobnie było zresztą z wyrobami z aluminium. Teoretycznie nie jest to nasz podstawowy materiał, jednak bierze udział w wielu naszych procesach produkcyjnych, co wymagało od nas elastycznej reakcji.

Co więcej, następstwem pandemii oraz wojny są też problemy z nośnikami energii. Koszt zarówno energii elektrycznej, jak i gazu niesłychanie negatywnie wpływa na poziom ogólnych kosztów prowadzenia działalności, a w konsekwencji – na wyniki przedsiębiorstw. Mówiąc wprost: nasze przychody „pożerają” koszty energii. Staramy się zwiększać efektywność energetyczną naszej firmy, zainstalowaliśmy też pewne moce fotowoltaiczne, aby redukować koszty, ale nie jest to poziom kompensacji, który pozwoli na wyjście bez szwanku pod kątem finansowym.

Czy dotknął Was problem związany z wyjazdem znacznej części pracowników z Ukrainy na wojnę?

Tuż po wybuchu konfliktu faktycznie sporo mężczyzn poczuło w sobie obowiązek powrotu do ojczyzny i walki o jej wolność. Sądzę, że było to około kilkudziesięciu osób. Na szczęście jednak nie wpłynęło to negatywnie na nasze funkcjonowanie. Na rynku pracy ujawniły się nadwyżki siły roboczej w postaci polskich pracowników, którzy zostali bezrobotni, gdyż ich pracodawcy byli skoncentrowani na eksporcie na wschód. Tymczasem niemal z dnia na dzień zamknęły im się: rosyjski, białoruski, a także w dużej mierze ukraiński rynek. Firmy te musiały więc zredukować zatrudnienie, na czym skorzystał m.in. MARKOS.

Tuż po wybuchu konfliktu kilkudziesięciu naszych ukraińskich pracowników poczuło w sobie obowiązek powrotu do ojczyzny. Nie wpłynęło to negatywnie na nasze funkcjonowanie, gdyż na rynku pracy ujawniły się nadwyżki siły roboczej w postaci polskich pracowników, którzy stracili pracę, gdyż ich pracodawcy byli skoncentrowani na eksporcie na wschód.

Czy Wasi odbiorcy wymagają od Was tego, by procesy produkcyjne zachodziły przy wykorzystaniu tylko i wyłącznie zielonej energii? Z różnych źródeł słychać, że taka presja coraz częściej zaczyna się dziś pojawiać…

Nas to akurat nie dotknęło – nasi odbiorcy, szczególnie z segmentu globalnych koncernów, mają swoje wymogi środowiskowe, do których musimy się stosować, jednak nie są one jeszcze aż tak restrykcyjne, by premiować tylko i wyłącznie energię ze źródeł odnawialnych.

Czy z Pańskiej perspektywy Pomorze, a właściwie węziej: okolice Słupska, skąd pochodzicie, są dobrym miejscem na prowadzenie działalności przemysłowej?

Uważam, że tak – na początku, gdy zakładaliśmy firmę i zaczynaliśmy ją rozwijać, dużym atutem był korzystny z naszej perspektywy rynek pracy. Słupsk był bowiem miastem, w którym funkcjonował jakiś przemysł, w tym nawet stocznia, co sprawiało, że wielu tutejszych mieszkańców miało pewną kulturę, obycie techniczne. Były tu także szkoły kształcące młodzież w podstawowych zawodach związanych z techniką. Dawało nam to szansę na pozyskanie pracowników.

W tym kontekście warto mieć też na uwadze, że 30 lat temu lokalny rynek był nasycony PGR‑ami, a transformacja ustrojowa spowodowała wielkie bezrobocie wśród ich dotychczasowych pracowników. Wiele osób – nie tylko ze Słupska czy Ustki, ale i z wielu okolicznych miasteczek i wsi pozostawało w tamtym czasie bez pracy. Dla nas stanowili oni olbrzymi kapitał ludzki, który można było zagospodarować. Nie mieliśmy dzięki temu żadnych problemów związanych z zatrudnieniem nowych pracowników w obliczu dynamicznego rozwoju firmy. Wyzwaniem było tylko to, by ludzi tych odpowiednio dokształcić.

Jak sytuacja wygląda natomiast obecnie?

Dziś jesteśmy firmą rozpoznawalną w regionie i czujemy, że znajdujemy się w dobrym otoczeniu. Mam tu na myśli samorządowców, z którymi współpracujemy bardzo dobrze i blisko, zarówno na poziomie gminy, jak i województwa. Pomagamy sobie wzajemnie. Naszymi ważnymi partnerami są: miasto oraz gmina Słupsk, powiat słupski, jak i również środowisko edukacyjne czy instytucje otoczenia biznesu.

Z drugiej strony – największym bodaj minusem pozostaje kwestia dostępności transportowej. Nasza firma większość swoich produktów wywozi w kierunku zachodnim, a także do trójmiejskich portów. Nie mamy na tych trasach dobrych połączeń – choć ta sytuacja też ulega zmianie.

Czy obecnie lokalny rynek pracy jest Wam w stanie zapewnić odpowiednią ilość specjalistów?

Nie zawsze, dlatego też chcemy podejmować aktywne działania, które zapewnią nam pod tym kątem bezpieczeństwo. Jednym z mankamentów w kontekście działalności prowadzonej przez MARKOS jest fakt, że lokalne szkoły zawodowe ani technika nigdy nie kształciły specjalistów w zakresie szeroko rozumianych kompozytów. Sytuacja zmieniła się dwa lata temu, kiedy w ofercie edukacyjnej pojawił się nowy, interesująco sprofilowany zawód: monter jachtów i łodzi. W naszym interesie jest to, by młodzi ludzie chcieli się edukować w tym kierunku. Dlatego też, we współpracy z jedną ze słupskich szkół, planujemy przeprowadzenie wśród uczniów podstawówek akcję zachęcającą do wyboru tego kierunku na poziomie szkoły średniej. Będziemy ich zapewniać, że po ukończeniu tej specjalizacji, z dużą dozą prawdopodobieństwa znajdą pracę w naszym zakładzie.

Co więcej, planujemy także utworzyć wewnątrzfirmowy ośrodek praktycznej nauki zawodu. Chodzi o to, by uczniowie, trafiający do nas najpierw na praktykę, a także świeżo upieczeni absolwenci szkół, nie musieli od razu wchodzić na halę produkcyjną, gdzie panuje hałas, tempo i presja, lecz do miejsca spokojniejszego, gdzie krok po kroku będą mogli poznać wszelkie elementy związane z ich zawodem. Specjalnie w tym celu nabyliśmy nieruchomość, którą odpowiednio zaadaptujemy do wyżej opisanych potrzeb. W tym kontekście liczymy też na owocną współpracę z władzami samorządowymi.

Nadal ma Pan ze wspólnikiem energię do tego, by wdrażać w firmie kolejne zmiany, czy też planujecie „przekazać pałeczkę” młodszemu pokoleniu?

Ta zmiana już de facto zaszła – razem ze wspólnikiem zarządzaliśmy firmą przez pierwszych około 20 lat jej działalności. Natomiast w ostatnich 10 latach swoje powiedziało nowe pokolenie, wprowadzając przedsiębiorstwo na wyższy poziom technologiczny i „gabarytowy”. Można powiedzieć, że od tego czasu jesteśmy niejako obserwatorami i doradcami, dopingującymi i wspierającymi działania naszych młodszych współpracowników.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Nanoseen zostało niedawno laureatem konkursu „Polski Produkt Przyszłości”, organizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości oraz Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Tytuł ten przypadł Wam za opracowaną przez spółkę nanomembranę NanoseenX, służącą oczyszczaniu oraz odsalaniu wody. Na czym polega to innowacyjne rozwiązanie?

Nasz flagowy produkt to wspomniana przez Pana nanomembrana, a właściwie zestaw nanomembran, składający się z sześciu sekcji, spośród których każda oczyszcza wodę z innego typu zanieczyszczeń i odsala z innych jonów. W całym procesie nie wykorzystujemy dodatkowej energii i ciśnienia, lecz wyłącznie grawitację. To przełomowe rozwiązanie, pierwszy tego typu produkt na świecie.

Nie ma na rynku innych technologii do odsalania wody?

Są – i to dość dużo. Najbardziej rozpowszechniona jest technologia odwróconej osmozy, która jednak nie dość, że wymaga bardzo dużo energii i ciśnienia, to w dodatku wydajność tego procesu jest niska. Tym samym nie jest też ona, rzecz jasna, zbyt ekologiczna. W dodatku jest to know‑how bardzo drogie, przez co wielu potencjalnych chętnych po prostu na nie nie stać. Dostępne są także inne rozwiązania, jednak ich wspólnym mianownikiem jest energochłonność, a często również mała wydajność. NanoseenX trudno do nich nawet porównać – to pierwsza, bardzo efektywna, technologia, bazującą wyłącznie na prostej filtracji wykorzystującej jedynie grawitację.

Wasz produkt jest już dziełem skończonym?

Cały czas rozwijamy go, polepszamy, staramy się zwiększyć wydajność filtracji oraz żywotność membran. Zależy nam też na dostosowaniu rozwiązania do różnego typu wód i cieczy – w tym momencie skupiliśmy się na wodzie z Bałtyku. Chcemy jak najbardziej dopracować nasze know‑how, gdyż konkurencja – inne firmy oraz instytuty badawcze – nie śpi. W tej grze liczą się przede wszystkim podmioty z Singapuru, Izraela, Stanów Zjednoczonych oraz Japonii.

NanoseenX to pierwsza na świecie technologia odsalania wody, bazująca wyłącznie na prostej filtracji. Cały czas trwają jednak prace nad jej dalszym polepszaniem i rozwijaniem. Konkurencja – w postaci firm oraz instytutów badawczych, głównie z Singapuru, Izraela, Stanów Zjednoczonych oraz Japonii – nie śpi.

Wyszliście już z NanoseenX na rynek?

Planujemy w 2023 roku przyspieszenie rozwoju produktów i rozpoczęcie produkcji masowej wraz z globalną sprzedażą urządzeń NanoseenX. Do tego celu poszukujemy dodatkowych źródeł finansowania zarówno od inwestorów indywidualnych, jak i instytucjonalnych. Wierzymy w to, że nasz produkt będziemy w stanie zaoferować w wielu miejscach na świecie – zainteresowanie nim już w tym momencie jest duże, mamy podpisanych masę listów intencyjnych. Na początku będziemy się jednak skupiali na rynku polskim a także na rynkach akwenu Morza Bałtyckiego – Szwecji, Finlandii, Litwie, Łotwie, Estonii, Danii oraz Niemczech.

Jakiego typu klienci będą korzystali z NanoseenX?

Na rynek będą wdrożone dwa podstawowe rozmiary membran – mniejsze będą skierowane do grupy klientów o mniejszym zapotrzebowaniu, np. domów jednorodzinnych, natomiast większe – do większych, jak np. firm produkcyjnych. Generalnie jednak nasze rozwiązanie jest w pełni skalowalne i w przyszłości będzie mogło być dostosowane pod konkretne potrzeby. Dodam też, że w tym momencie skupiamy się na instalacjach mobilnych, mogących zmienić miejsce zastosowania, lecz niebawem planujemy oferować także instalacje montowane „na stałe”.

Interesuje nas także przemysł statków i jachtów. Niewykluczone, że w niedalekiej przyszłości małe butelki czy tuby do odsalania wody będą artykułami niezbędnymi na pojazdach pływających, mającymi zwiększyć bezpieczeństwo pasażerów w razie awarii czy utraty łączności – niczym gaśnica czy apteczka w aucie. Nasze rozwiązanie ma potencjał, by znaleźć zastosowane również w taki sposób.

Zatrzymajmy się na chwilę przy temacie kryzysu wodnego – jest on kojarzony przede wszystkim z gorącymi państwami afrykańskimi, a niekoniecznie z rejonem Morza Bałtyckiego, w którym będziecie stawiali pierwsze rynkowe kroki. Czy można powiedzieć, że obszar ten jest dla Nanoseen jedynie „poligonem doświadczalnym”, a w kolejnym etapie skupicie się na rynkach, na których problem deficytu wody doskwiera w znacznie większym stopniu?

Kryzys wodny przez wiele osób bywa błędnie utożsamiany wyłącznie z Afryką, częścią Azji oraz Ameryki Południowej. Tymczasem z problemami z wodą zmaga się także wiele innych państw na świecie – w tym te najbardziej rozwinięte, jak np. Stany Zjednoczone (a konkretniej – Kalifornia), Singapur, Izrael, Szwecja czy Hiszpania. Także Polska jest w szarym ogonie Europy, jeśli chodzi o dostęp do wody pitnej. Sam pochodzę spod Torunia i od dwóch lat w trakcie upałów, wieczorami nie ma wody w moim domu. Można więc powiedzieć, że problem ten znam z autopsji.

Kryzys wodny bywa błędnie utożsamiany wyłącznie z Afryką, częścią Azji oraz Ameryki Południowej. Tymczasem z problemami z wodą zmaga się także wiele innych państw na świecie – w tym te najbardziej rozwinięte, jak np. Stany Zjednoczone, Singapur, Izrael, Szwecja czy Hiszpania. Także Polska jest w szarym ogonie Europy, jeśli chodzi o dostęp do wody pitnej.

Generalnie rzecz ujmując – miejsc, w których jest deficyt wody będzie tylko przybywać. Zmiany klimatu są faktem, z roku na rok na Ziemi będzie coraz suszej, a wielu ludzi będzie z tego powodu zmuszonych do migracji. Szacuje się, że w 2025 r. niemal 3 miliardy osób będą żyły w rejonie, w którym są problemy z wodą.

Nawiązując natomiast do pytania – nie powiedziałbym, że państwa nadbałtyckie traktujemy jako poligon doświadczalny, lecz raczej jako dobre miejsce do postawienia pierwszych kroków na rynku. Wspominałem już, że nasze ambicje wykraczają daleko poza ten region i mam nadzieję, że uda nam się je zrealizować.

Jak dużo czasu zespołowi Nanoseen zajęło opracowanie przełomowego rozwiązania?

Jesteśmy grupą naukowców związanych z nanotechnologią, których – mogę śmiało powiedzieć – połączył rozszerzający się na świecie kryzys wodny. Problemem tym zajmujemy się od samego początku działalności, czyli od niespełna dwóch lat.

Jednakże swój osobisty początek prac nad technologią membranową datowałbym na 2009 r. – czyli na ponad dekadę przed powstaniem spółki – kiedy byłem jeszcze na studiach. Wówczas to rozpocząłem współpracę z zespołem fizykochemii materiałów węglowych na Wydziale Chemii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, po raz pierwszy wchodząc w świat nanomateriałów, nanotechnologii, nanokompozytów oraz badania ich właściwości. Mój pierwszy projekt dotyczący nanomembran do odsalania wody powstał w 2012 r. i wygrałem nawet za jego sprawą diamentowy grant.

Jak widać, od dawna chciałem stworzyć rozwiązanie, które za pomocą prostego przelewania, filtracji, będzie w stanie odsolić wodę. Przez długi czas – bezskutecznie. Po kilku latach poznałem się z moim obecnym wspólnikiem i założyliśmy Nanoseen. Udało nam się zgromadzić szerszy zespół naukowy pracujący nad tym know‑how. W moim przypadku finalne opracowanie NanoseenX było zatem efektem trzynastoletniego doświadczenia i pracy.

Jako Nanoseen nie koncentrujecie się jednak tylko i wyłącznie na temacie filtracji wody, lecz także opracowujecie swoje know‑how w branży rolnictwa. Jakie zastosowanie mogą w niej znaleźć nanotechnologie?

Z mieszanek nanomateriałów tworzymy proszki służące uprawie roślin. Są one dozowane doglebowo, zwiększając masę korzeniową, dzięki czemu roślina jest w stanie efektywniej pobierać makro‑ oraz mikroelementy, szybciej się tym samym rozwijając. Plantatorzy, który testowali ten produkt na swoich uprawach mieli zbiory o 2‑3 tygodnie szybciej niż ci, którzy stosowali nawozy. Same rośliny były też okazalsze i produkowały większe owoce, co przekładało się na lepsze plony. Owoce z kolei – co badaliśmy oczywiście w zewnętrznych instytutach – miały więcej makro‑ i mikroelementów, będąc produktami lepszymi, zdrowszymi.

Nasze rozwiązanie – przy żyznych glebach – zastępuje nawóz, co potwierdziliśmy zarówno my, jak i zewnętrzni partnerzy. Można powiedzieć, że w dobie rosnących cen nawozów, a nawet – w wielu wypadkach – wstrzymania ich produkcji, jest to rozwiązanie, którego oczekiwał rynek. To absolutna nowość, przynosząca prawdziwą rewolucję.

Opracowane na bazie nanomateriałów proszki służące uprawie roślin są w dobie rosnących cen nawozów, a nawet – w wielu wypadkach – wstrzymania ich produkcji, rozwiązaniem, którego oczekiwał rynek. To absolutna nowość, przynosząca prawdziwą rewolucję.

W jaki sposób testowaliście ten produkt?

Na początku badaliśmy go w laboratoriach, natomiast później stworzyliśmy pod Toruniem szklarnię, w której prowadziliśmy uprawy w warunkach rzeczywistych. Mamy także partnerów – rolników i plantatorów, którzy wykorzystywali nasz produkt w celach testowych. Niedawno skończyliśmy ostatnie w tym roku zbiory i mamy bardzo dużo wyników, potwierdzających skuteczność działania naszego rozwiązania. Cały czas poszukujemy też kolejnych – na ten moment mamy około 30 różnych mieszanek, które badamy na naszych uprawach wertykalnych w Trójmieście.

Czy wykorzystywane przez Was nanomateriały są produktami naturalnymi, czy też sztucznymi, powstałymi w procesie np. syntezy chemicznej?

Proszek, który aktualnie wdrażamy jest pochodzenia naturalnego, co swoją drogą stanowi dla nas duże ułatwienie – gdyby pochodził on ze skomplikowanej syntezy, musielibyśmy zarejestrować go jako środek ochrony roślin, co jest procesem drogim i wymagającym.

Czy wyszliście już z tym produktem na rynek?

Obecnie wdrażamy na polskim rynku nasz pierwszy proszek, rozpoczęliśmy też już jego sprzedaż międzynarodową.

Jak prezentuje się on pod kątem cenowym? Nowoczesne rozwiązania nanotechnologiczne kojarzą się raczej z czymś drogim…

Szacujemy, że koszt uprawy przy wykorzystaniu naszego produktu może być około sześć razy tańszy niż przy zastosowaniu tradycyjnych nawozów. Oczywiście – dużo też zależy od typu rośliny oraz ich zagęszczenia na hektar, natomiast generalnie proszek ten postrzegam jako produkt bardzo tani oraz łatwy w produkcji.

Wspomniał Pan, że jesteście globalnymi innowatorami w tej dziedzinie – czy konkurencja depcze Wam już po piętach?

Powiedziałbym, że na rynku rolniczym obserwujemy dziś działania mające na celu rozdrabnianie nawozów do jak najmniejszej skali – mikro i nano. Pozwala to na lepsze się ich przyswajanie. Wykorzystanie nanomateriałów jako takich jest tu jednak całkowitym novum – gdy ponad rok temu zaczęliśmy przyglądać się temu tematowi, na całym świecie znaleźliśmy raptem pojedyncze patenty dotyczące tego typu rozwiązań. W tym momencie pojawia się ich coraz więcej, przede wszystkim w Azji. Obserwujemy, że przybywa zespołów naukowych, które zainteresowały się tym tematem.

Na rynku rolniczym obserwujemy dziś działania mające na celu rozdrabnianie nawozów do jak najmniejszej skali – mikro i nano. Pozwala to na lepsze się ich przyswajanie. Wykorzystanie nanomateriałów jako takich jest tu jednak całkowitym novum.

Obecnie znajdujemy się na początku peletonu, ale – tak jak w wypadku nanomembran – nie możemy sobie pozwolić na zatrzymanie się, bo lada moment ktoś może nas wyprzedzić. A zależy nam na tym, by nasze rozwiązania były najlepsze na świecie.

Mówił Pan, że rozpoczęliście już sprzedaż międzynarodową swojego produktu. Jakie są Wasze kanały dotarcia na rynek, szczególnie mając na uwadze, że Nanoseen jest firmą o naukowym charakterze. Wszak wymyślenie i wyprodukowanie rozwiązania, a jego sprzedaż, to dwie oddzielne kwestie…

W tym momencie nie jesteśmy już firmą typowo naukową – coraz prężniej budujemy nasze zaplecze biznesowe. Poszerzyliśmy się chociażby o zespół – na razie czteroosobowy – odpowiedzialny za marketing, PR oraz pozyskiwanie klientów w Polsce i na świecie. Dysponujemy już swoimi bazami klientów oraz dystrybutorów i aktywnie poszukujemy chętnych do współpracy – mailujemy, dzwonimy, robimy spotkania online, wysyłamy próbki. Na ten moment nasza sprzedaż nie jest duża – każdy chce przetestować nasz produkt, przebadać go sobie wewnętrznie, zobaczyć jak działa.

Mówiliśmy już o dwóch przełomowych innowacjach autorstwa Nanoseen – czy macie w planach kolejne?

W grudniu rozpoczynamy kolejny projekt „wodny”, którego celem jest zamiana wody wodociągowej w destylowaną, posiadającą bardzo mało jonów. Będzie to filtr do branży pralniczej. Dodatkowo mamy już dwie duże firmy przemysłowe zajmujące się produkcją ubrań i oczyszczaniem wody, z którymi prowadzimy zaawansowane rozmowy na temat współpracy. Liczymy na to, że uda nam się wypracować innowacyjne rozwiązanie również i na tym polu.

Wspominał Pan o tym, że pochodzi Pan spod Torunia i to tam rozpoczynał Pan prace naukowe nad nanomateriałami. Jak się zatem stało, że Nanoseen został założony na Pomorzu?

Nasza firma powstała w Sopocie, później funkcjonowała w Toruniu, a następnie przeniosła się do Gdyńskiego Parku Naukowo­‑Technologicznego, w którym funkcjonuje po dziś dzień. Cały proces poszukiwania lokalizacji nie był jednak prosty – gdy zakładaliśmy Nanoseen, najbardziej zależało nam na znalezieniu powierzchni laboratoryjnej do pracy. W Polsce jest z tym natomiast ogólnie duży problem – mamy uczelnie, na których takie powierzchnie bardzo trudno jest wynająć i mamy parki technologiczne oraz naukowo­‑technologiczne. W tych pierwszych w ogóle nie ma laboratoriów, mogą się natomiast znajdować w tych drugich. Sęk jednak w tym, że tego typu parków jest naszym kraju niezbyt wiele. Nie przesadzę zbytnio mówiąc, że wśród firm toczą się prawdziwe bitwy o to, by móc znaleźć się w takim miejscu.

Kiedy powstawał Nanoseen, mieliśmy problem ze znalezieniem takich powierzchni w Trójmieście. Szukaliśmy ich w całej Polsce – mieliśmy już nawet oferty z Suwałk i Sosnowca. W końcu zdecydowaliśmy się na Toruń, w którym Uniwersytet Mikołaja Kopernika dał nam dostęp do laboratoriów na Wydziale Biologii. Chcieliśmy się dalej rozwijać i potrzebowaliśmy do tego dodatkowych powierzchni laboratoryjnych i biur – tam był jednak z tym problem. W końcu otrzymaliśmy ofertę z Gdyni, która idealnie nadawała się pod nasze potrzeby. Dlatego też przenieśliśmy się tutaj i bardzo sobie to miejsce chwalimy. Mamy tu dużo powierzchni „w zapasie”, które będziemy mogli uwolnić w miarę naszego rozwoju, kupna kolejnych sprzętów laboratoryjnych itd. Mamy też spore rezerwy przestrzeni stricte biurowej. Daje nam to możliwość bardzo szybkiego, sprawnego rozwoju.