Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak istotnym elementem zarządzania gminą jest z Pani perspektywy zachęcanie firm do inwestowania na jej obszarze?

Uważam, że zarządzanie rozwojem gospodarczym gminy jest najważniejszym spośród powierzonych mi zadań – a im więcej inwestorów na jej terenie, tym większe są zasoby oraz możliwości rozwojowe. Przyciąganie inwestorów jest szczególnie istotne z perspektywy gminy wiejskiej, takiej jak nasza – ponad 80 proc. naszych ziem stanowią grunty rolne i leśne, na których nie można prowadzić pozarolniczej działalności gospodarczej. Tym bardziej zależy nam na stworzeniu dobrych warunków do inwestowania na pozostałych obszarach gminy.

Jak zdefiniowałaby Pani główne czynniki atrakcyjności inwestycyjnej Gminy Słupsk?

Po pierwsze jest ona zlokalizowana na ważnym szlaku komunikacyjnym łączącym Gdańsk ze Szczecinem. Mając na uwadze szybko postępujące w ostatnim czasie prace nad budową drogi ekspresowej S6, nasze położenie geograficzne stanowi bardzo ważny czynnik zachęcający do zainwestowania. Można powiedzieć, że jest to pewnego rodzaju nowość, gdyż wcześniej nasza gmina była de facto wykluczona transportowo. Realizacja drogi S6, o której stworzenie przez lata zresztą zabiegaliśmy, otwiera przed nami niejako okno na świat.

Kolejnym istotnym czynnikiem są dobrze przygotowane, w pełni uzbrojone tereny inwestycyjne. Takie nasza gmina – w ramach prowadzonej przez nas polityki proinwestycyjnej – od wielu lat konsekwentnie tworzy, co wzbudza zainteresowanie potencjalnych inwestorów.

Wspomniałabym także o przemysłowych tradycjach regionu, przekładających się na dostępność odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Mam w tym kontekście na myśli przede wszystkim wybrane segmenty działalności przemysłowej – dla przykładu: z racji na bliskość portu w Ustce, w naszych okolicach przez lata rozwinęła się branża przetwórstwa rybnego. Nadal ona zresztą funkcjonuje – zarówno na terenie Gminy Słupsk, jak i w sąsiednich jednostkach. Rejon Słupska słynie także z produkcji mebli, co widać także w strukturze naszej gminnej gospodarki.

Domyślam się, że wiele kompetencji dotyczących pracy w „tradycyjnych” segmentach przemysłu, można także dobrze wykorzystać w jego nowoczesnych gałęziach.

Zgadza się – dlatego też z dużymi nadziejami patrzymy na rozwój pomorskiej branży offshore. Bardzo liczymy na powstanie zapowiadanej bazy do obsługi morskich farm wiatrowych, jaka miałaby być zlokalizowana w Ustce. Mamy świadomość, że tego typu inwestycje pociągają za sobą rozwój kolejnych gałęzi produkcji i usług, a tym samym oznaczają pojawienie się inwestorów. Rozwój okolicznych gmin oznacza również szansę rozwojową dla nas.

Z dużymi nadziejami patrzymy na rozwój pomorskiej branży offshore. W pojawieniu się inwestorów – nawet nie u nas, a np. w jednej z okolicznych gmin – widzimy wielki potencjał także dla nas samych, związany z rozwojem kolejnych gałęzi produkcji i usług.

Kontynuując, liczymy też na rozwój branży energetycznej. Na obszarze naszej gminy zlokalizowana jest stacja elektroenergetyczna obsługująca import energii ze Szwecji, a druga podobnego typu jest na etapie projektowania. Liczymy, że niebawem pojawią się partnerzy obsługujący te stacje, którzy będą korzystali z usług naszych lokalnych przedsiębiorstw.

Jak na atrakcyjność inwestycyjną tych terenów wpływa bliskość sąsiada – a mianowicie miasta Słupsk? Z jednej strony sąsiedztwo niemal stutysięcznej metropolii, „wyposażonej” w liczne usługi oraz dysponującej szerokim zasobem potencjalnych pracowników, wydaje się być z atutem. Z drugiej jednak może zachodzić między wami rywalizacja o inwestorów.

Uważam, że konkurencja w pozyskiwaniu inwestorów pomiędzy samorządami – a już szczególnie tymi, którzy ze sobą sąsiadują – jest rzeczą naturalną i nie ma w tym niczego dziwnego. Ważne jednak, by rywalizacja ta odbywała się na zdrowych zasadach i w naszym przypadku taka właśnie ona jest. Trudno zresztą żeby było inaczej – z dostępności usług, które proponuje miasto, np. w zakresie kultury czy infrastruktury gastronomicznej, korzystają niezależnie obydwa samorządy, a także szerzej: cały region.

Konkurencja w pozyskiwaniu inwestorów pomiędzy samorządami – a już szczególnie tymi, którzy ze sobą sąsiadują – jest rzeczą naturalną i nie ma w tym niczego dziwnego. Ważne jednak, by rywalizacja ta odbywała się na zdrowych zasadach.

Zwróciłabym również uwagę na to, że choć firmy inwestują w konkretnych miejscach, to w praktyce pracują w nich osoby praktycznie z całego powiatu słupskiego. Stąd też mamy świadomość, że każdy inwestor, który pojawi się w Słupsku i okolicach, stanowi kolejny element wpływający na rozwój całego regionu.

Jakiego typu firmy są z Pani perspektywy najlepszymi możliwymi, „wymarzonymi” inwestorami?

Wachlarz firm, które w ostatnich latach ulokowały swoją działalność na terenie Gminy Słupsk jest bardzo, bardzo szeroki i swoje miejsce znajdą tu przedsiębiorcy o każdym profilu działalności. Nie ma jednak co ukrywać, że dominują wśród nich firmy o charakterze przemysłowym, m.in. z branży produkcji spożywczej czy meblarskiej, a także z obszaru transportu, logistyki, spedycji oraz działalności magazynowej.

W tym miejscu chciałabym też zauważyć, że nasza gmina znajduje się w szczególnej sytuacji, która przekłada się na konieczność bardzo zintensyfikowanych działań na rzecz przyciągania inwestorów. Chodzi rzecz jasna o to, że w Redzikowie, wchodzącym w skład Gminy Słupsk, zlokalizowana jest amerykańska baza wojskowa, będąca częścią tzw. tarczy antyrakietowej, co wprowadza szereg ograniczeń. I tak też, każdy inwestor chcący umiejscowić swój biznes w promieniu 4 km od bazy, musi uzyskać zgodę tak ze strony amerykańskiej, jak również od polskich służb wojskowych. Dla nas, jako dla lokalnego samorządu, stanowi to ogromne wyzwanie – staramy się być łącznikiem pomiędzy przedsiębiorstwami, a organami wydającymi zgody.

Na terenie Gminy Słupsk, zlokalizowana jest amerykańska baza wchodząca w skład tzw. tarczy antyrakietowej. Każdy inwestor chcący umiejscowić swój biznes w promieniu 4 km od bazy, musi uzyskać zgodę tak ze strony amerykańskiej, jak również od polskich służb wojskowych. Jako lokalny samorząd staramy się być łącznikiem pomiędzy przedsiębiorstwami, a organami wydającymi zgody.

Jakiego typu zachęty inwestycyjne stosuje Gmina Słupsk?

Jak wspominałam, od wielu lat prowadzimy wypracowaną przez nas politykę proinwestycyjną. W jej ramach skupiamy się po pierwsze na przygotowywaniu terenów inwestycyjnych – w obecnych realiach większość inwestorów oczekuje bowiem, by były one „gotowe”, w pełni uzbrojone. To najważniejszy element.

Druga istotna płaszczyzna dotyczy opieki poinwestycyjnej. Każda firma decydująca się na ulokowanie swojej działalności w naszej gminie, już na etapie pomysłu dostaje z naszej strony opiekuna „czuwającego” nad inwestorem i pomagającego mu w razie problemów czy potrzeb. Ściśle współpracujemy też z Pomorską Agencją Rozwoju Regionalnego, co sprawia, że inwestor może czuć się dobrze zaopiekowany.

Na koniec wspomniałabym jeszcze o zachętach podatkowych – każde przedsiębiorstwo, które zainwestuje na terenie gminy, przez co najmniej dwa lata jest zwolnione z podatku od nieruchomości.

Jak rysuje się współpraca gminy z lokalnymi inwestorami i na jakich polach się ona odbywa?

Przede wszystkim jesteśmy z nimi od samego początku – zaczynając od pomysłu na biznes, przez moment podjęcia decyzji o zainwestowaniu, aż po fizyczną lokalizację zakładu na naszym terenie. Zależy nam na utrzymywaniu dobrych, partnerskich relacji z przedsiębiorcami, przez co każdy z nich wie, że gdy tylko będzie potrzebował pomocy gminy, drzwi naszego urzędu są otwarte i może liczyć na nasze wsparcie. Wyznajemy też zasadę, by zlokalizowanym na naszym obszarze firmom nie przeszkadzać. Z rozmów z przedsiębiorcami wynika, że bardzo to sobie cenią.

Zależy nam na utrzymywaniu dobrych, partnerskich relacji z przedsiębiorcami, przez co każdy z nich wie, że gdy tylko będzie potrzebował pomocy gminy, drzwi naszego urzędu są otwarte i może liczyć na nasze wsparcie. Wyznajemy też zasadę, by zlokalizowanym na naszym obszarze firmom nie przeszkadzać.

Wspominała Pani o trudnościach – a w ostatnim czasie, za sprawą pandemii czy wojny w Ukrainie, było ich z perspektywy biznesu aż nadto. Jakie w tym kontekście były oczekiwania i potrzeby przedsiębiorstw względem lokalnego samorządu i jak udawało się Wam wychodzić im naprzeciwko?

Tego typu oczekiwania pomocy miały miejsce przede wszystkim podczas pandemii, przy czym jednak były one dwustronne. Z jednej bowiem strony, rozumiejąc trudną sytuację wielu firm, chociażby z bardzo dotkniętej w tamtym okresie branży transportu, przychylnie rozpatrywaliśmy ich prośby o wsparcie, decydując o odraczaniu lub umarzaniu podatku od nieruchomości. Z drugiej strony mogliśmy też liczyć na ogromną pomoc ze strony miejscowych przedsiębiorstw, w szczególności na początku pandemii, gdy wszyscy byliśmy nią przerażeni, gdy nie wiedzieliśmy co nas tak naprawdę czeka. Uzyskaliśmy w tym czasie wsparcie w zakresie m.in. dostarczania maseczek czy środków dezynfekcyjnych. Reasumując – chcieliśmy przejść przez ten trudny okres razem i myślę, że nam się to udało.

Na zakończenie mam jeszcze pytanie o wątek edukacyjny – czy wśród działań podejmowanych przez gminę leży też wykuwanie postaw przedsiębiorczych wśród dzieci i młodzieży?

Pomimo tego, że za podstawę programową odpowiada kuratorium, my ze swojej strony bardzo wspieramy wszelkie programy mające na celu kształtowanie tego typu postaw. Podkreślamy to na spotkaniach z dyrektorami szkół oraz z młodzieżą. Powołaliśmy także młodzieżową Radę Gminy, która – dysponując własnymi środkami – uczy dzieci i młodzież zarządzania budżetem. Myślę, że może to być cenne doświadczenie, wprowadzające młodych do lepszego zarządzania w przyszłości.

Oprócz tego, blisko współpracujemy z przedsiębiorcami i przekazujemy ich spostrzeżenia oraz sugestie tutejszym szkołom. Stanowi to podstawę do późniejszego krystalizowania najbardziej oczekiwanych kierunków kształcenia z perspektywy lokalnego rynku pracy oraz „łatania” ewentualnych luk. Staramy się też wspierać młodzież przy wyborze ścieżki kształcenia zawodowego – zależy nam, by po ukończeniu szkoły każdy znalazł w naszej gminie możliwość zatrudnienia. Stąd też – również za naszą namową – wiele miejscowych firm przyjmuje młodzież na praktyki. Pojawiają się też pomysły powrotu do przyzakładowych warsztatów o określonych specjalizacjach.

Staramy się wspierać młodzież przy wyborze ścieżki kształcenia zawodowego – zależy nam, by po ukończeniu szkoły każdy znalazł w naszej gminie możliwość zatrudnienia. Stąd też – również za naszą namową – wiele miejscowych firm przyjmuje młodzież na praktyki.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski, redaktor publikacji Kongresu Obywatelskiego.

Mam wrażenie, że mówiąc o innowacyjności polskich firm często wpadamy w swego rodzaju paradoks. Z jednej strony liczymy, że będą w stanie opracowywać i wdrażać nowoczesne, przełomowe rozwiązania i wynalazki, które podbiją świat. Z drugiej jednak – mamy świadomość, że w wielu obszarach jest to po prostu mission impossible: technologie dotyczące chipów komputerowych czy platformy pokroju Facebooka są już tak silnie rozwinięte, że nie mamy szans na to, by z nimi wprost konkurować. Czy zatem nie lepiej pomyśleć o ich wykorzystaniu do realizacji swoich celów, np. poprzez wejście z nimi we współpracę?

Innowacyjność czy rozwój gospodarczy to niesłychanie obszerne tematy; ja mogę wypowiedzieć się wyłącznie przez pryzmat mojego własnego doświadczenia zawodowego. Od wielu lat pracuję w firmie usługowej, pomagającej klientom w budowaniu nowych produktów. Nieraz zastanawiałem się, jakiego typu innowację powinniśmy wdrożyć, żeby zwiększyć naszą szansę powodzenia tak na polskim, jak również na globalnym rynku. Z tego miejsca doskonale widać – i należy zwyczajnie przyjąć to do wiadomości – że wiele spośród przełomowych rozwiązań to „pociągi, które już odjechały”. Nie będziemy w stanie ich dogonić, nie zbudujemy też swoich własnych.

Wiele spośród przełomowych rozwiązań to „pociągi, które już odjechały”. Nie będziemy w stanie ich dogonić, nie zbudujemy też swoich własnych.

Uważam, że polskie przedsiębiorstwa mają swoją specyfikę. Gdy na nie popatrzymy, zobaczymy, że wiele z nich oferuje dziś produkty o stosunkowo małej wartości dodanej, które są jednak świetnie „opakowane”. Sama wartość biznesowa nie jest w nich jednak tworzona na etapie innowacji produktowej. Działa to dosyć dobrze dlatego, że Polska jest dużym krajem. Bardzo wiele firm prosperuje na naszym rynku całkiem nieźle niemal „tylko” dlatego, że dzięki odpowiedniej promocji oraz marce, potrafi się dobrze pozycjonować ze swoim prostym produktem usługowym czy handlowym.

Wydaje się, że zdecydowanie nie jest to proinnowacyjny model działalności. Co zatem zrobić, by polska firma mogła zaistnieć twórczo?

Prawdziwe innowacje dzieją się w szeroko pojętych nowych technologiach. A przełomowe rozwiązania, powstające od podstaw są natomiast niesamowicie kapitałochłonne. Dla przykładu – zbudowanie, czy nawet próba rozpoczęcia budowy od zera nowego typu akumulatorów, robota czy internetowej platformy komunikacyjnej to działania nieosiągalne dla nikogo z wyjątkiem największych globalnych „graczy”. Nie mamy szans na wejście w te segmenty i próbę dogonienia liderów bez wydania często dziesiątek miliardów złotych. To właśnie te „pociągi, które już odjechały”.

Dlatego też prezes czy właściciel polskiej firmy, chcący zainwestować w nowoczesne know­‑how absolutnie nie powinien wchodzić w tego typu projekty. Może on natomiast podejść do innowacji od zupełnie innej strony – „od góry”, czyli od wartości, jaką ona tworzy dla konkretnego klienta. Brzmi to bardzo banalnie, jednak jest niesłychanie istotne i „układa” nam później cały proces „w dół”.

Jak zatem podejść do tworzenia innowacji „od góry”?

Chodzi o spojrzenie na potrzebę konkretnego klienta i zintegrowanie już istniejących rozwiązań, żeby ją zrealizować. Przykładowo, nie tworzymy nowego, inteligentnego termostatu, którymi rynek jest dziś zasypany, lecz myślimy nad tym, w jaki sposób kompleksowo rozwiązać problem oszczędzania ciepła w budynku biurowym. Podobnie jak nie tworzymy własnego robota, których – znów – na świecie jest mnóstwo, lecz zastanawiamy się na przykład nad problematyką zautomatyzowanego załadunku ciężarówek, przy ich wykorzystaniu.

Prezes polskiej firmy, chcący zainwestować w nowoczesne know­‑how powinien podejść do innowacji „od góry”. Chodzi o spojrzenie na potrzebę konkretnego klienta i zintegrowanie już istniejących rozwiązań, żeby ją zrealizować.

W naszych oczach powinna liczyć się przede wszystkim perspektywa konkretnego problemu biznesowego, a nie perspektywa produktu. Im bardziej perspektywa będzie „produktowa”, tym bardziej proces będzie dla nas kosztowny. Dlatego zamiast budować nowy silnik do rowerów elektrycznych, moglibyśmy celować w precyzyjnie zdefiniowany rynek np. rowerów elektrycznych dla dzieci. Musimy wejść w ten rowerowy łańcuch wartości jako nowe ogniwo i oczywiście budować przewagi nad konkurencją ale bez konieczności opracowywania przełomowego know­‑how.

Moja teza jest taka, że w łańcuchu wartości danego rozwiązania, polskie firmy powinny szukać dla siebie szans „bardzo wysoko” – w bliskości z klientem, rozwiązując dla niego konkretne, nieraz niszowe problemy.

Mamy przykłady tego typu podejścia wśród polskich firm?

Oczywiście i to w wielu branżach. Np. Solaris, który powstał dlatego, że jego właściciele doskonale znali rynek autobusów. Ale uwaga, mimo iż wywodzili się z branży produkcyjnej, nie rozpoczęli biznesu od budowy własnego silnika, skrzyni biegów czy podwozia. Ich autobusy były efektem integracji wielu zewnętrznych komponentów. Świeższym przykładem jest natomiast produkt, o którym dziś głośno za sprawą wojny w Ukrainie – mam na myśli armatohaubicę Krab. Stanowi ona również ilustrację integracji – polski producent po prostu bardzo kompetentnie zmontował ją z różnego typu dostępnych na rynku elementów.

Czy w obszarze integracji rozwiązań nasze firmy mogą mieć pewnego typu przewagi nad konkurentami z innych krajów?

Polskie firmy mogą mieć dużą przewagę nad przedsiębiorstwami z wielu innych miejsc na świecie, co wynika ze stosunkowo łatwego dostępu do dużego rynku wewnętrznego, który jest w stanie szybko weryfikować ich hipotezy – to po pierwsze. Po drugie, Polska – w porównaniu do Zachodu – jest zdecydowanie mniej kapitałochłonna. Mówiąc wprost, żeby z jakimś produktem osiągnąć światowy nawet sukces, potrzeba u nas mniej pieniędzy, niż na wielu innych rynkach.

Proponowana przez Pana strategia dla polskich przedsiębiorstw nie brzmi wcale jak czarna magia. Chodzi po prostu o budowanie czegoś z dostępnych „klocków”, wedle zdefiniowanych na rynku potrzeb – nie wydaje się to wcale skomplikowane…

To, co Pan powiedział zabrzmiało bardzo prosto, a tak absolutnie nie jest. Dlaczego? Dlatego, że współczesna technologia jest coraz trudniejsza. To nie jest tak, że – patrząc przykładowo na oprogramowanie – nowe narzędzia czy metodyki są tak wyrafinowane, że programista może całkowicie zapomnieć o starych. Przeciwnie – każda innowacja jest jakby kolejną warstwą nałożoną na poprzednią innowację. Dlatego też inżynierowie, by móc swobodnie manipulować technologiami, muszą cały czas stawać się coraz bardziej kompetentni. To ich wiedza, umiejętności wykorzystywania i łączenia technologii, mogą stworzyć szansę na opracowanie produktu czy innego rozwiązania o ogromnej wartości dla klienta. A przy tym, by jego wartość biznesowa była jak największa, muszą to umieć zrobić w taki sposób, by cały projekt „spinał się” ekonomicznie.

Inżynierowie, by móc swobodnie manipulować technologiami, muszą cały czas stawać się coraz bardziej kompetentni. To ich wiedza, umiejętności wykorzystywania i łączenia technologii, mogą stworzyć szansę na opracowanie produktu czy innego rozwiązania o ogromnej wartości dla klienta. A przy tym, muszą to umieć zrobić w taki sposób, by cały projekt „spinał się” ekonomicznie.

Czy nie jest jednak tak, że to „układanie istniejących klocków” powiększy tak naprawdę dystans między nami, a właścicielami „klocków”? Wszak wszystko co wymyślimy, będzie niezbędnie potrzebowało zewnętrznego produktu czy know­‑how…

Jeśli nauczymy się dobrze integrować „klocki”, to na pewno będziemy w stanie na tym zarobić. Nie zmienia to oczywiście faktu, że będziemy musieli podzielić się marżą z dostawcą „klocków”, lecz pozostała jej część, wynikająca z samej już integracji, i tak powinna być relatywnie wysoka.

W tym kontekście warto jednak też mieć na uwadze, że przyjmując podejście, o którym mówię, nie będziemy musieli walczyć na rynku z chińskimi producentami będącymi w stanie zaoferować dużo niższe ceny niż my, ani też z posiadającymi wyrafinowane technologie Niemcami czy Amerykanami. Będziemy rywalizować na rynku, na którym wszyscy uczestnicy będą mniej więcej równi. A zatem – będziemy walczyli bardziej kompetencjami niż kapitałem.

Na koniec dodam jeszcze, że integracja istniejących rozwiązań jest świetnym pierwszym etapem do tego, by później zbierać i zamieniać kolejne „klocki” kupowane na zewnątrz na „klocki” robione przez siebie.

Integracja istniejących rozwiązań jest świetnym pierwszym etapem do tego, by później zbierać i zamieniać kolejne „klocki” kupowane na zewnątrz na „klocki” robione przez siebie.

Czy byłby Pan w stanie zobrazować to jakimś przykładem?

Spójrzmy na to, jak kilkanaście lat temu wyglądał rynek telefonów komórkowych. Większość producentów stanowili integratorzy istniejących rozwiązań – marki takie, jak HTC, LG czy Motorola. Firmy te kupowały większość komponentów na rynku, a następnie składały je w całość. W dalszym etapie zaczęła się między nimi wielka konkurencja o to, kto – oprócz samego „składania” – zacznie też używać do produkcji własnych komponentów po to, by marża była coraz większa, a cena produktu dla klienta mogła spadać. Ten wyścig trwał przez wiele lat, a ostatecznie – jak wiemy – w praktyce wygrały go Apple i Samsung. Ale to już temat na oddzielną rozmowę.

Nie zmienia to faktu, że wyścig ten pokazał nam, w jaki sposób powinniśmy podchodzić do innowacji – w pierwszej iteracji składamy produkty z elementów dostępnych na rynku, ucząc się tego i doskonaląc się w tym, a następnie, w kolejnej iteracji, myślimy o tym, w jaki sposób robić to efektywniej, szukając albo nowych „klocków”, albo próbując produkować je samemu. Takie podejście pozwoli nam szybciej zarobić pieniądze i elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Wracając do przykładu: firma HTC w tej chwili porzuciła rynek smartfonów, ale jest liderem na rynku tzw. gogli do rzeczywistości wirtualnej.

Czy Pana zdaniem nasze – Polaków – cechy narodowe sprzyjają temu, by być dobrymi integratorami?

Powiedziałbym, że i tak, i nie. Zacznę może od tego, dlaczego ta teza mogłaby się nie sprawdzić – żeby być dobrym integratorem, trzeba charakteryzować się wysoką dbałością o szczegóły. Nie może być inaczej, gdy sprzedajemy klientowi de facto obietnicę tego, że rozwiążemy jego problem w sposób kompleksowy. Za to właśnie bierzemy pieniądze. Tymczasem mam wrażenie, że mamy nieraz w Polsce naturalną tendencję do bylejakości pod hasłem „a jakoś to będzie”. Takie podejście będzie nam utrudniało dojście do sukcesu.

Z kolei jeśli chodzi o zalety, wspomniałbym przede wszystkim o sporym zasobie kompetencji w obszarze nowych technologii, a także na polu budowania rozwiązań pod potrzeby konkretnego klienta. Co prawda osoby czy zespoły posiadające takie kompetencje często – będąc w Polsce – pracują dla zagranicznych klientów, co niesamowicie nasiliła pandemia COVID‑19, to jednak gdyby polski prezes chciał zacząć budować tu innowacyjny, zintegrowany produkt, znalazłby w naszym kraju kompetentnych specjalistów oraz dostawców.

Czy nie jest tak, że integrowanie wymaga sporo czasu, a cierpliwości jest u nas akurat często jak na lekarstwo?

Same innowacje to proces długofalowy. Opcja odniesienia sukcesu jako integrator jest dostępna praktycznie wyłącznie dla firm, które działają w perspektywie wieloletniej. Pytanie zatem – ilu polskich przedsiębiorców jest na to gotowych? Ich liczba nie jest pewnie wielka, ale bez wątpienia cały czas rośnie. Widać jak na dłoni, że coraz więcej z nich nie myśli o tym, co będzie robiło za rok czy dwa, a np. za 10 lat. Wówczas – w naturalny sposób – pojawiają się kolejne pytania, jak o to, w jaki sposób zbudować produkt czy usługę, która będzie w stanie utrzymać się na rynku w horyzoncie dekady.

Jakie mogą być odpowiedzi na to pytanie?

Większość wybiera najprostszą możliwą ścieżkę, stawiając na rozrost, zakładając – słusznie poniekąd – że efekt skali pozwoli im obniżyć cenę i zdobyć szerszą rzeszę klientów. Ale są też firmy stawiają na rozwijanie bardzo niszowych rozwiązań, z nadzieją, że będą w stanie daną niszę opanować i zawłaszczyć. To właśnie tego typu podmioty dominują najczęściej we wszelkich rankingach przedstawiających najciekawsze czy najbardziej innowacyjne polskie firmy. To, że tam są, samo w sobie świadczy o tym, że są w stanie podbić rynek, dlatego że lepiej niż inni rozumieją jego potrzeby. Wracamy tu zatem do punktu wyjścia, czyli do zrozumienia potrzeb danej branży czy klienta.

Mając na uwadze bardzo niespokojne czasy, w jakich przyszło nam dziś żyć, nie sposób nie zapytać o to, na ile bezpieczną, odporną na kryzysy strategią jest dla firm wejście na ścieżkę integratorów?

Mądry integrator nie jest zdany na produkty jednego tylko producenta, zawsze ma w zanadrzu plan B, C i D. Bycie odpornym na zawirowania pozwala mu być lepszym od konkurencji właśnie w trudnych czasach. Zatem odpowiedź na Pana pytanie nie jest jednoznaczna, dla jednych integratorów, zdolnych do dywersyfikacji dostawców oraz samych wykorzystywanych produktów, niespokojne czasy mogą być okresem biznesowych „żniw”. Z kolei ci, którzy nie są odpowiednio przygotowani, zapewne nie odnajdą się we współczesnych realiach.

Dla jednych integratorów, zdolnych do dywersyfikacji dostawców oraz samych wykorzystywanych produktów, niespokojne czasy mogą być okresem biznesowych „żniw”. Z kolei ci, którzy nie są odpowiednio przygotowani, zapewne nie odnajdą się we współczesnych realiach.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski, redaktor publikacji Kongresu Obywatelskiego.

Jesteśmy dziś świadkami globalnego wyścigu technologicznego, którego jedną z głównych płaszczyzn jest przestrzeń układów scalonych i procesorów. Mam wrażenie, że większość osób nie wie jednak do końca, co kryje się za tymi pojęciami – czy mógłby Pan pokrótce to wyjaśnić?

Układ scalony to miniaturowy sterownik w urządzeniach elektronicznych, takich jak pralki, domofony czy piloty do telewizorów. Mikroprocesor to zaawansowany układ scalony – czyli program komputerowy, wypalony w kawałku krzemu.

Tworzenie procesora jest bardzo skomplikowanym i wymagającym działaniem – tak technologicznie, jak i finansowo. Słyszy się, że z wytworzeniem wysokospecjalistycznego know­‑how w tym zakresie problemy mają na przykład Chińczycy, a jest to przecież obszar absolutnie newralgiczny z perspektywy tzw. gospodarki przyszłości. Z czego bierze się ta złożoność?

Produkcja procesora to faktycznie skomplikowana i wieloetapowa droga, wymagająca współpracy specjalistów z wielu dziedzin nauki tj. informatyki, chemii, fizyki, robotyki i wielu innych… Współczesna technologia, pozwala na produkcję tranzystorów – czyli podstawowych „składowych” procesora – o wielkości 3, 5 czy 7 nanometrów. Dla porównania: wielkość jednego atomu wynosi mniej więcej 0,1‑0,2 nanometra. Mówimy zatem o wytwarzaniu produktu z elementów niewiele większych niż atom. Co więcej, produkcja procesora wymaga wypalenia go na idealnie czystej krzemowej płytce – każde zabrudzenie materiału powoduje, że tranzystor nie będzie działał. Już samo to pokazuje, jak trudne i wymagające jest to przedsięwzięcie.

Tworzenie procesora to skomplikowana i wieloetapowa droga, wymagająca współpracy specjalistów z wielu dziedzin. Współczesna technologia, pozwala na produkcję tranzystorów niewiele większych niż atom.

Czy można wyróżnić w nim pewne fazy?

Można wyodrębnić trzy zasadnicze etapy. Pierwszy dotyczy zaprojektowania architektury, a zatem wymyślenia, w jaki sposób dany procesor powinien działać, jaką funkcjonalność powinien zapewnić. Następnie trzeba go zaimplementować w postaci programu komputerowego. Stosuje się do tego specjalne języki programowania, umożliwiające jego późniejszą produkcję.

Drugi etap to produkcja, czyli wypalenie programu w kawałku krzemu nie większym niż 2‑3 cm² (często tylko kilkadziesiąt mm²). To faza długa i skomplikowana, związana z litografią, czyli naświetlaniem płytki bardzo krótkimi falami świetlnymi, stosowaniem środków chemicznych, czy nakładaniem bardzo cienkich warstw metali (często ziem rzadkich). To proces do pewnego stopnia zbliżony do tradycyjnej fotografii, gdzie „kliszą” jest płytka krzemowa pokryta światłoczułym materiałem, a zdjęciem – procesor. Do tego etapu zaliczyłbym też połączenie kilku różnych procesorów i układów scalonych w jeden zaawansowany układ, który możemy znaleźć w naszych telefonach komórkowych i komputerach. Ich produkcja wymaga również specjalistycznych, wysoko zaawansowanych technologii.

Ostatnia faza, która w zasadzie ma miejsce równolegle do dwóch pozostałych, polega na wytworzeniu oprogramowania – bez niego procesory nie byłyby zbyt użyteczne. Oprogramowanie to możemy podzielić na sterowniki, umożliwiające korzystanie z procesora oraz tzw. biblioteki ułatwiające programistom tworzenie zaawansowanych i wydajnych aplikacji.

Kto kontroluje dziś – w sensie biznesowym, a może nawet geopolitycznym – owe płaszczyzny?

To zależy od tego, o jakim procesorze czy układzie scalonym mówimy – jest ich wiele rodzajów. Najbardziej popularnym jest tzw. CPU (czyli Central Processing Unit), który odpowiada za sterowanie laptopem, komputerem osobistym, tabletem czy smartfonem. Są też procesory graficzne czy procesory do sztucznej inteligencji. Sytuacja wygląda nieco inaczej w zależności od segmentu rynku.

Jeśli chodzi o CPU, wykorzystywane do laptopów i komputerów stacjonarnych, to na rynku liczy się tylko dwóch amerykańskich graczy – Intel oraz AMD. Jest to związane z licencją tzw. architektury x86, do której dostęp mają tylko trzy firmy na świecie (trzecią jest tajwańska Via Technologies współpracująca z chińską firmą Zhaoxin, lecz posiada śladowe udziały w globalnym rynku). Nikt inny nie może wyprodukować procesora x86 bez ich zgody. Jest bardzo mało prawdopodobne, że na tym rynku pojawi się ktoś jeszcze.

Całkiem inaczej wygląda to w obszarze tabletów i telefonów komórkowych, gdzie króluje technologia opracowana przez brytyjską firmę ARM. Procesory oparte o architekturę ARM znajdziemy zarówno iPhone’ach, telefonach z Androidem, a nawet tabletach z systemem Windows. ARM sam nie produkuje procesorów, lecz „żyje” z licencjonowania swoich rozwiązań innym, dlatego znajdują się one w produktach wielu producentów. Trzeba jednak pamiętać, że licencja ta jest dość droga i może sobie na nią pozwolić ograniczona liczba firm.

Można zatem powiedzieć, że segment tworzenia architektury procesorów CPU został skutecznie „zabetonowany”. Jest szansa na to, by sytuacja uległa zmianie?

W niedalekiej przyszłości możemy być świadkami pewnego przełomu – w ostatnich latach pojawiła się bowiem na rynku trzecia architektura, RISC‑V, która jest podobna do software’owego open­‑source’u, co znaczy, że jest bezpłatna, otwarta i każdy może jej użyć. Powstała na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley i jest dość intensywnie rozwijana przez wiele firm na świecie. Na jej rozwoju zależy w szczególności podmiotom chińskim, ale nie tylko, gdyż wspierana jest również przez firmy technologiczne ze Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii.

Jeśli RISC‑V się upowszechni, to rozwojem procesorów CPU będzie zajmować się większa liczba producentów. Nie będzie to jednak łatwe – większość oprogramowania na świecie zostało stworzone w architekturze x86 lub ARM i będzie trudno „przepisać je” na nową architekturę. Jeżeli jednak w RISC‑V zainwestuje kilku dużych producentów oprogramowania, popularyzując go wśród użytkowników, to kolejne firmy podążą ich śladem.

Wspominał Pan, że oprócz architektury dla procesorów CPU, warto przyjrzeć się jeszcze dwóm innym.

Tak, po pierwsze procesorowi graficznemu GPU – w jego wypadku twórców architektury jest nieco więcej. Nvidia, AMD oraz Intel produkują procesory na potrzeby gier komputerowych oraz profesjonalnych wizualizacji graficznych. Z kolei projektowaniem procesorów graficznych na urządzenia mobilne, czyli tablety i smartfony – zajmują się firmy brytyjskie jak ARM czy Imagination Technologies oraz amerykańskie Qualcomm i Apple. W ostatnim czasie pojawiają się też procesory GPU chińskich producentów takich jak Moore Threads czy Biren.

Na koniec chciałbym jeszcze powiedzieć o coraz popularniejszych procesorach do uczenia maszynowego czy szerzej do sztucznej inteligencji. Są to nowe rozwiązania, w których nie ma jeszcze wypracowanych jednolitych standardów programowania oraz budowy procesora. W związku z tym na rynku pojawiło się kilku nowych graczy, którzy wymyślają własne metody, dedykowane pod specyficzne potrzeby algorytmów uczenia maszynowego. Tutaj prym wiedzie NVIDIA, lecz mniejsze bariery wejścia na rynek zaowocowały pojawieniem się kilku nowych start‑upów, takich jak brytyjski Graphcore czy amerykański Tenstorrent. Co ciekawe swoje procesory zaczęli tworzyć też giganci pokroju Google’a, który do tej pory zajmował się oprogramowaniem oraz rozwiązaniami chmurowymi. Tutaj „gra” jest jednak cały czas nierozstrzygnięta.

Coraz popularniejsze stają się procesory do uczenia maszynowego czy szerzej do sztucznej inteligencji. Są to nowe rozwiązania, w których nie ma jeszcze wypracowanych jednolitych standardów programowania oraz budowy procesora. Tutaj „gra” jest cały czas nierozstrzygnięta, co może stanowić szansę również dla polskich firm.

Jak natomiast globalny układ sił wygląda na płaszczyźnie produkcyjnej procesorów?

Ten rynek wymaga olbrzymich nakładów finansowych oraz najbardziej zaawansowanych technologii na świecie. W tej rywalizacji pozostało tylko trzech graczy: tajwański TSMC, amerykański Intel, oraz koreański Samsung. Producentów procesorów jest dużo więcej, lecz w ostatnich latach stopniowo powypadali z rywalizacji technologicznej i używają starszych technologii. Warto tutaj dodać, że nie wszystkie procesory muszą być wyprodukowane przy użyciu najbardziej zaawansowanych technologii – te są niezbędne do laptopów czy smartfonów, natomiast do produkcji pralek czy zmywarek spokojnie wystarczą te starsze, przez co dużo tańsze rozwiązania.

Ciekawy jest fakt, że zarówno Intel, Samsung, jak i TSMC do produkcji procesorów używają urządzeń holenderskiej firmy ASML. Można powiedzieć, że jest ona monopolistą na rynku zaawansowanego sprzętu litograficznego, niezbędnego do wytwarzania procesorów i bez wątpienia pozostanie nim w perspektywie przynajmniej kilku najbliższych lat, choć ostatnio stara się ją gonić japoński Canon.

Choć to tajwański TSMC, amerykański Intel i koreański Samsung są głównymi producentami najnowocześniejszych procesorów, to żadna z tych firm nie jest w stanie się obyć bez holenderskiej firmy ASML, która jako jedyna w świecie wytwarza maszyny do produkcji procesorów najnowszej generacji.

Warto też wspomnieć, że w łańcuchu produkcji procesorów niezbędne są bardzo wyspecjalizowane, wysokotechnologiczne firmy, zajmujące się np. wytwarzaniem bardzo czystego krzemu czy różnego typu chemikaliów, wykorzystywanych później w procesie produkcyjnym. Również w tych obszarach coraz mniejsza grupa firm jest w stanie nadążać za najnowocześniejszymi technologiami, co stopniowo zmniejsza konkurencyjność tego rynku.

Ostatnim, trzecim etapem budowy procesorów jest tworzenie oprogramowania. Jak sytuacja wygląda na tej płaszczyźnie?

Sterowniki procesora to specyficzny rodzaj oprogramowania wymagający bardzo dużej wydajności. Natomiast koniec końców, podobnie jak w tysiącach aplikacji, jest to po prostu program komputerowy, software. Ten rynek jest dużo łatwiejszy, bardziej otwarty, nie ma w nim bardzo kosztownych licencji i horrendalnie wysokich barier wejścia, przez co jest miejsce dla większego grona programistów.

Gdzie w całym procesie produkcji procesorów mają szansę zaistnieć polskie firmy?

Zacząłbym od środka, czyli od fabryk produkujących procesory. Tak jak wspominałem, technologie te wymagają olbrzymich nakładów finansowych i wieloletnich badań, na które mogą sobie pozwolić jedynie giganci. Dla nas ten segment jest i będzie niedostępny. Natomiast sytuacja nie wygląda tak źle w obszarze procesorów starszej generacji – mamy w Polsce firmy, które produkują układy scalone, jak np. gdyński Vector.

Niemal niemożliwym wydaje się też wejście polskich firm w obszar architektury wymagającej kupna licencji, gdyż generowałoby to olbrzymie koszty. Wyjątkiem jest tu RISC‑V, w wypadku której swoje rozwiązania mogą tworzyć wszyscy, również Polacy. Mam wrażenie, że obszar ten stanowi na razie naszą nie do końca wykorzystaną szansę – mamy coraz większe grono specjalistów, którzy byliby w stanie projektować takie układy, jednak wymagałoby to jeszcze pewnej organizacji oraz nakładów finansowych.

Z kolei jeśli chodzi o oprogramowanie – tu bez wątpienia Polska jest bardzo mocnym graczem na światowym rynku. Większość gigantów technologicznych z branży IT ma swoje oddziały w naszym kraju, w których pracują zdolni polscy programiści. Kolejnym dowodem na siłę i jakość naszego software’u jest kilka światowej sławy firm produkujących gry komputerowe z siedzibą nad Wisłą tj. CD Project Red, People Can Fly czy Techland.

Polska jest bardzo mocnym graczem na światowym rynku oprogramowania. Większość gigantów technologicznych z branży IT, ma swoje oddziały w naszym kraju, w których pracują zdolni polscy programiści. Polskie firmy to też renomowani producenci gier komputerowych.

Jak rysuje się przyszłość technologii procesorowych – czy fizyka dochodzi już do granic swoich możliwości, czy też człowiek ma jeszcze pewien „zapas” do dalszych optymalizacji oraz pomniejszania tranzystorów?

W branży, o której rozmawiamy, obowiązuje tzw. prawo Moore’a, mówiące o tym, że dzięki rozwojowi technologicznemu, liczba tranzystorów w układzie scalonym podwaja się mniej więcej co 2 lata. Teza ta wynikała z historycznej obserwacji Gordona Moore’a, będącego jednym z pierwszych twórców procesorów. I faktycznie, dotychczas sprawdzała się – od czasu moich studiów, ok. 20 lat temu, tranzystory zostały zmniejszone 100‑krotnie, a ich liczba w procesorze wzrosła 1000‑krotnie. Już wtedy mówiło się o tym, że zbliżamy się do granic fizyki nie pozwalających na dalsze ich zmniejszanie.

Jak widać, przez ten czas naukowcy poradzili sobie jakoś z tymi ograniczeniami. Obecnie firmy technologiczne zapewniają, że w horyzoncie najbliższych pięciu lat mają już gotowe kolejne rozwiązania, które zapewnią dalsze zmniejszanie tranzystorów. Przy wielkościach porównywalnych z rozmiarem atomu samo zmniejszanie tranzystora staje się jednak coraz trudniejsze i droższe, więc ten proces spowalnia. Z drugiej strony w pewien sposób wymusza innowacje związane z budową i upakowaniem tranzystorów oraz nowe rozwiązania architektoniczne.

Na zakończenie mam jeszcze pytanie odnośnie bardzo palącej kwestii rywalizacji między Chinami a Stanami Zjednoczonymi w omawianym obszarze, którą niektórzy nazywają nawet mianem wojny technologicznej. Jaki jest Pana ogląd na tę sytuację?

Z pewnością rywalizacja amerykańsko­‑chińska mocno przyspieszyła. Chińczycy przez ostatnie lata bardzo rozwinęli się we wszystkich trzech etapach produkcji procesorów, o których rozmawialiśmy – zaczęli oni produkować własne urządzenia, opracowywać własne know­‑how. Nie są one jeszcze tak zaawansowane jak te z USA, jednak konsekwentnie nadrabiają zaległości.

Podpisany przez prezydenta Joe Bidena Chips and Science Act bardzo ograniczył dostępność amerykańskich i europejskich technologii podmiotom z Chin. Nie tylko zabronił sprzedaży najbardziej wydajnych procesorów do uczenia maszynowego, sprzętu do produkcji procesorów, łącznie z urządzeniami litograficznymi ASML, ale również oprogramowania wytworzonego przez amerykańskie firmy do produkcji procesorów. O tym aspekcie wcześniej nie wspominałem – żeby wyprodukować procesor, potrzebne są specjalne narzędzia software’owe, produkowane w większości przez przedsiębiorstwa zza oceanu. Jeżeli dany procesor był zaprojektowany przy ich użyciu, to jest on zablokowany na potrzeby chińskiego rynku.

Wszystko to powoduje duże ograniczenia dla tamtejszego przemysłu, w znacznym stopniu spowalniające możliwość tworzenia najbardziej zaawansowanych procesorów w Państwie Środka. Taki cel przyświeca Amerykanom i myślę, że opóźni o kilka lat proces doganiania przez Chiny zachodnich technologii w tej branży.

Działania amerykańskiej administracji powodują duże ograniczenia dla chińskiego przemysłu, w znacznym stopniu spowalniające możliwość tworzenia najbardziej zaawansowanych procesorów w Państwie Środka.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Radmor jest firmą o bardzo bogatej tradycji biznesowej, z ponad 75‑letnią historią. W jaki sposób można scharakteryzować współczesną „erę” działalności przedsiębiorstwa?

Mianem współczesnej „ery” działalności Radmoru nazwałbym okres od drugiej połowy lat 90., aż po dziś dzień. Niespełna trzy dekady temu zorientowaliśmy się bowiem, że jako firmie dobrze znanej w kraju, jednak całkowicie anonimowej za granicą, bardzo trudno będzie powalczyć na rynku elektroniki konsumenckiej – zarówno tym globalnym, jak i, za sprawą otwarcia się wewnętrznego rynku, na polskim. Byliśmy zmuszeni poszukać dla siebie miejsca, aby móc przetrwać i myśleć o rozwoju.

Czasy nie były łatwe – w tamtym okresie polskie firmy z naszej oraz pokrewnych branż „padały” w mgnieniu oka. Ze wszystkich dużych, krajowych przedsiębiorstw elektronicznych żadna nie przetrwała próby czasu – mam tu na myśli m.in. Zakłady Radiowe im. Marcina Kasprzaka, Warszawskie Zakłady Telewizyjne, Fonicę, Diorę czy nasz lokalny Unimor. A tę listę można by jeszcze poszerzać.

Tych firm już nie ma, lecz Wy się ostaliście. W jaki sposób?

Obraliśmy kurs na profesjonalną elektronikę dedykowaną dla państwowych (nie tylko polskich) służb: wojska, policji itd. Mają one swoją specyfikę i potrzebują mieć zaufanego partnera, jakim okazał się być właśnie Radmor.

Niejako w konsekwencji, po 15 latach rozwoju tych kompetencji w strukturze spółki Skarbu Państwa, w 2011 r. weszliśmy w skład grupy kapitałowej WB Group, będącej największą polską prywatną grupą w przemyśle zbrojeniowym. Jej model działania polega na dawaniu klientom gotowych rozwiązań „pod klucz”, do których zalicza się m.in. oferowane przez nas systemy łączności. Z perspektywy Radmoru znalezienie takiego silnego partnera rynkowego, będącego w dodatku ważnym graczem na arenie krajowej i nie tylko, było bardzo korzystnym ruchem.

Jakiego typu produkty rozwijacie i oferujecie na rynku?

Nasz model biznesowy obejmuje trzy obszary – pierwszym i najważniejszym jest radiokomunikacja militarna. Na tej płaszczyźnie prowadzimy własne badania oraz projektujemy dla klientów autorskie urządzenia i systemy. Następnie im je dostarczamy, udzielając jednocześnie serwisu, wsparcia oraz opieki nad produktem. Można powiedzieć, że jest to nasz core business.

Naszym core business jest radiokomunikacja militarna. Na tej płaszczyźnie prowadzimy własne badania oraz projektujemy dla klientów autorskie urządzenia i systemy. Następnie im je dostarczamy, udzielając jednocześnie serwisu, wsparcia oraz opieki nad produktem.

Drugim segmentem jest radiokomunikacja cywilna, gdzie model działania jest całkowicie inny. Mianowicie – nie projektujemy, lecz kompletujemy dla klientów „uszyte na ich potrzeby” zestawy spośród dostępnych na rynku urządzeń, wzbogacając je nieraz tylko odpowiednim software’em. Ze stworzonych w ten sposób przez nas systemów korzystają zazwyczaj duże obiekty przemysłowe lub logistyczne, jak chociażby lotnisko w Modlinie czy terminal kontenerowy w Gdańsku. W przeszłości Radmor projektował w tej branży również własne systemy, jednakże po otwarciu polskiego rynku doszliśmy do wniosku, że nie wygramy z chińskimi produktami. Na szczęście możemy wykorzystywać nasze wieloletnie doświadczenie w tym obszarze w nieco inny sposób.

Ostatnim filarem naszego biznesu są natomiast różnego rodzaju usługi techniczne – m.in. produkcyjne czy badawcze, przy wykorzystaniu własnego, akredytowanego i bardzo dobrze wyposażonego laboratorium. Prowadzone w nim badania dotyczą obszarów takich jak: kompatybilność elektromagnetyczna różnych urządzeń czy ich odporność na warunki środowiskowe.

Proponowałbym skupić się na pierwszym, najważniejszym z perspektywy Radmoru obszarze, dotyczącym projektowania oraz produkcji militarnych systemów łączności. Jakimi prawami rządzi się rynek zbrojeniowy – na ile decydujące są na nim czynniki stricte ekonomiczne, a na ile polityczne, czy nawet geopolityczne?

Wbrew pozorom jest to obszar, w którym większość kluczowych czynników ma charakter rynkowy – podobnie jak w innych branżach trzeba tu bowiem rywalizować o klientów z różnego typu konkurentami. Na rynku zbrojeniowym niezwykle istotna jest też kwestia bezpieczeństwa sprzętu – i nie chodzi tu tylko o bezpieczeństwo przesyłanych informacji czy o rozwiązania zabezpieczające przed ich przechwyceniem przez osoby niepożądane, lecz również o bezpieczeństwo użytkownika, czyli żołnierza. Na to wszystko nakłada się jakość wykonania, obejmująca wykorzystanie rozwiązań zaawansowanych technologicznie. I wreszcie – ważna jest też oczywiście cena.

Rozumiem jednak, że swoich systemów łączności nie bylibyście w stanie sprzedać do Rosji czy na Białoruś?

Oczywiście – tego typu czynniki również trzeba brać pod uwagę. Będąc eksporterami sprzętu militarnego, oddziałuje na nas mocno polityka międzynarodowa państwa, choć nie ogranicza nas ona tylko i wyłącznie do Polski – nasze radiostacje zostały przez nas sprzedane do około 30 armii na świecie. Natomiast, rzecz jasna, nie ma szans na to, byśmy mieli wyeksportować nasze produkty do państw autorytarnych, wspierających terroryzm itp. Nasza działalność uwzględnia interesy strategiczne naszego kraju, co znajduje też odzwierciedlenie w opracowanej przez nas polityce sprzedażowej.

Będąc eksporterami sprzętu militarnego, oddziałuje na nas mocno polityka międzynarodowa państwa, choć nie ogranicza nas ona tylko i wyłącznie do Polski – nasze radiostacje zostały dotąd sprzedane do około 30 armii na świecie. Natomiast nie ma szans na to, byśmy mieli wyeksportować nasze produkty do państw autorytarnych czy wspierających terroryzm.

Domyślam się, że przed każdą sprzedażą przeprowadzony musi zostać odpowiedni audyt klienta – kto za niego odpowiada?

Prowadzimy rozpoznanie klienta, analizujemy czy znajduje się on na liście klientów rządowych, weryfikujemy też międzynarodowe listy definiujące, do jakich państw można dostarczać jakiego typu sprzęt. Do jednych krajów nie można eksportować uzbrojenia i amunicji, a do innych elektroniki wojskowej itd. Następnie chęć sprzedaży zgłaszamy do Departamentu Kontroli Eksportu w Ministerstwie Rozwoju i Technologii i czekamy na ich pozwolenie. Dopiero wówczas może nastąpić transakcja. W jej ramach, przekazując sprzęt, uzyskujemy też ze strony ministerstwa obrony danego państwa certyfikat, że kupuje on urządzenia na własne potrzeby i nie będzie go transferować nigdzie dalej bez naszej zgody.

Zdaje się, że podobny mechanizm dotyczył – głośnej w ostatnim czasie – sprawy przekazania Ukrainie niemieckich czołgów Leopard, w które zaopatrzone są liczne europejskie siły zbrojne.

Nie znam dokładnie przepisów odnośnie Leopardów, jednak myślę, że może chodzić o ten sam mechanizm. Dotyczy on zresztą również i naszej firmy – do jednego z naszych produktów wykorzystujemy komponent produkowany we Francji i nie mamy prawa przekazać go lub sprzedać nigdzie indziej bez zgody francuskiego rządu.

Czy Waszymi klientami są tylko i wyłącznie firmy publiczne, czy również prywatne?

Naszym głównym klientem są Siły Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej, co w praktyce oznacza, że bardzo dużo dostaw realizujemy do spółek z udziałem Skarbu Państwa, takich jak m.in. Rosomak, Bumar‑Łabędy czy Pit‑Radwar. Nasze produkty trafiają jednak również do firm prywatnych, realizujących pewne projekty na zlecenie armii. Podobny mechanizm ma miejsce na zagranicznych rynkach.

W jaki sposób na tak specyficznym rynku pozyskuje się klientów?

Istnieje kilka kanałów. Z jednej strony musimy istnieć w mediach, pokazując tam nasze rozwiązania. Z drugiej strony niezwykle istotna – o ile nie najważniejsza – jest nasza obecność na międzynarodowych targach oraz sterowanych misjach gospodarczych. Dysponujemy również pewną siecią naszych przedstawicieli na świecie. Również w tym kontekście niezwykle korzystne było z naszej perspektywy wejście do WB Group, posiadającej własną sieć takowych reprezentantów – dzięki temu udało nam się znacznie poszerzyć krąg naszych partnerów.

Co więcej, WB Group posiada swoje przedstawicielstwa handlowe w pięciu krajach. Czasem podejmujemy decyzję o tym, by pojechać do któregoś z nich i przeprowadzić demonstrację naszych produktów – robimy pokazy, wypożyczamy, aby potencjalny klient mógł przetestować nasz sprzęt w warunkach poligonowych i przekonać się, czy będzie on w stanie rozwiązać jego problem.

Czy oferowane przez Radmor technologie łączności wyróżniają się czymś na tle konkurentów, czy można je uznać za unikatowe?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, niezbędne jest rozrysowanie szerszego kontekstu. Nie wchodząc zbytnio w szczegóły techniczne – w ostatnim czasie w obszarze radiotelekomunikacji militarnej nastąpiła rewolucja związana z informatyzacją. Radiostacje poprzedniej generacji bazowały na dedykowanym hardwarze, którego nie dało się zmienić. Dlatego też każda z nich miała swoją własną charakterystykę, funkcjonalność, która nie mogła ulec żadnej modyfikacji. Jednakże postęp technologiczny w zakresie podzespołów elektronicznych oraz tworzenia software’u spowodowały powstanie radiostacji nowego typu – takich, które są definiowane nie przez to, jak zostały zbudowane, lecz które są definiowane programowo.

W ostatnim czasie w obszarze radiotelekomunikacji militarnej nastąpiła rewolucja związana z informatyzacją. Radiostacje poprzedniej generacji, bazujące na dedykowanym hardwarze zostały zastąpione przez urządzenia, których charakterystykę i funkcjonalność można zmieniać poprzez zmianę software’u.

Co to oznacza?

Radiostacje nowej generacji stanowią pewnego rodzaju komputer z interfejsem radiowym, do którego można napisać oprogramowanie, mogące całkowicie zmienić charakter tego samego urządzenia. Może ono być wyposażone w rozwiązanie software’owe X, a za chwilę można je zmienić na rozwiązanie Y o zupełnie innej funkcjonalności.

Firmy, które nie zauważyły tej zmiany, wypadły z rynku, przez co krąg producentów najnowszego typu radiostacji jest na świecie dość wąski. My zauważyliśmy ten trend dość wcześnie i od pewnego czasu skupiamy się właśnie na projektowaniu radiostacji definiowanych programowo.

Czy rewolucja w obszarze militarnych technologii radiokomunikacyjnych niesie za sobą pewne zmiany, jeśli chodzi o funkcjonowanie wojska?

Niesie ona za sobą bardzo duże zmiany – jeszcze niedawno, jadąc na misję, wojsko musiało brać ze sobą całe kontenery różnego rodzaju urządzeń łącznościowych, nie wiedząc tak naprawdę do końca, co ich na tej misji może czekać. Na wszelki wypadek lepiej było mieć ze sobą wszystkie dostępne sprzęty. Obecnie wystarczy wziąć ze sobą „jedno” urządzenie i kilka wersji oprogramowania, co stanowi duże ułatwienie w kwestii logistyki, serwisowania itp.

Najważniejsza zmiana zaszła jednak na polu interoperacyjności sił zbrojnych. W poprzednich latach, już w „erze” technologii cyfrowych, duży problem dotyczył tego, że każdy producent radiostacji stosował swoje własne standardy obróbki sygnału cyfrowego. Nie wystarczyło już – tak jak w „Czterech pancernych” – ustawić odpowiedniej częstotliwości, by móc ze sobą porozmawiać. Patrząc przez pryzmat Europy, oznaczało to koniec końców, że każda armia – od Finlandii aż po Grecję dysponowała innymi środkami łączności, podczas gdy po stronie wschodniej system łączności był zunifikowany, jednolity.

Rozumiem, że technologia radiostacji definiowanych programowo pozwoliła rozwiązać ten problem. Czy jednak państwa Zachodniej Europy, tudzież NATO nie myślały o opracowaniu wspólnego software’u radiokomunikacyjnego?

Taki software powstał w ramach projektu ESSOR (European Secure Software­‑Defined Radio) – to zresztą jeden z nielicznych europejskich programów militarnych, w których Polska jest jednym z liderów. Celem ESSOR jest to, by wszyscy alianci dysponowali jednolitym software’em, pozwalającym na bezproblemowe łączenie się z sojusznikami.

Wróćmy zatem do technologii opracowywanych przez Radmor – czy można mówić, że mają one nowoczesny, czy nawet przełomowy charakter?

Wspominałem, że istnieje pewna wąska grupa firm, która zauważyła trend informatyzacji w obszarze radiotelekomunikacji i podążyła w kierunku tworzenia radiostacji definiowanych programowo. Przedsiębiorstwa te są naszymi największymi konkurentami, bardzo zaawansowanymi technologicznie. My jednak znajdujemy się na podobnym poziomie, co zawdzięczać możemy m.in. współpracy w opracowywaniu ESSOR, która pozwoliła nam znacznie poszerzyć wiedzę na temat tej technologii.

Istnieje wąska grupa firm, która zauważyła trend informatyzacji w obszarze radiotelekomunikacji i podążyła w kierunku tworzenia radiostacji definiowanych programowo. Przedsiębiorstwa te są naszymi największymi konkurentami, bardzo zaawansowanymi technologicznie. My jednak znajdujemy się na podobnym poziomie.

Radmor został niedawno laureatem Nagrody Pomorski Gryf Gospodarczy w kategorii „lider innowacji” – na ile w osiągnięciu tego tytułu, oraz szerzej – w Waszej działalności gospodarczej – pomaga Wam Wasze własne laboratorium oraz dział badawczo­‑rozwojowy, a na ile współpraca z sektorem nauki?

Przez wiele lat Radmor był firmą o charakterze stricte produkcyjnym, choć posiadającą swój własny ośrodek badawczo­‑rozwojowy. Obecnie natomiast mogę śmiało powiedzieć, że jesteśmy zarówno producentem, jak również ośrodkiem badań. Połowę naszego zespołu – czyli ponad 150 osób – stanowią inżynierowie zatrudnieni w obszarze badawczo­‑rozwojowym, pracujący nad rozwiązaniami w obszarze radiokomunikacji militarnej. W Europie można znaleźć nie więcej niż 4‑5 ośrodków o takim potencjale.

Jak Pan wspomniał w swoim pytaniu, nasze rozwiązania i produkty opieramy jednak nie tylko na własnym biurze rozwoju, lecz i na współpracy naukowej z instytutami badawczymi, jak np. Wojskowym Instytutem Łączności czy Wojskową Akademią Techniczną. Kooperujemy także z cywilnymi uczelniami: Politechniką Gdańską czy Politechniką Warszawską. Wespół z nimi realizujemy duże, interdyscyplinarne projekty o szerszym zakresie. Myślę, że taka formuła współpracy stanowi korzyść dla obydwu stron.

Czy duże wyzwanie stanowi dla Was znalezienie odpowiednio wyspecjalizowanych pracowników?

Nasza firma potrzebuje ciągłego dopływu dobrze wykształconych młodych ludzi. Korzystamy z naszych lokalnych uczelni, które co roku generują pewną podaż absolwentów. W obecnych uwarunkowaniach, konkurując chociażby z dużymi, międzynarodowymi koncernami obecnymi w Trójmieście, spore wyzwanie stanowi przekonanie potencjalnych pracowników, by chcieli pracować akurat u nas.

Mimo wszystko w tej rywalizacji dajemy sobie radę, gdyż – jak mi się wydaje – oferujemy inżynierom coś, co na rynku pracy wcale nie jest łatwo znaleźć. Przekonujemy ich mianowicie, że w naszej firmie będą mieli okazję tworzyć coś konkretnego, co będzie znajdować praktyczne zastosowanie i co będzie miało wpływ na bezpieczeństwo ich rodzin. Dla młodego, ambitnego człowieka, który patrzy nie tylko na pieniądze, ale również na to, co po nim zostanie, taka perspektywa może być kusząca. A gdy już ktoś wejdzie na nasz pokład, to naprawdę rzadko kiedy go opuszcza – a to chyba świadczy o dobrych warunkach pracy oraz wewnątrzfirmowej atmosferze.

Oferujemy inżynierom coś, co na rynku pracy wcale nie jest łatwo znaleźć – przekonujemy ich, że będą mieli okazję tworzyć coś konkretnego, co będzie znajdować praktyczne zastosowanie i co będzie miało wpływ na bezpieczeństwo ich rodzin. Dla młodego, ambitnego człowieka, który patrzy nie tylko na pieniądze, ale również na to, co po nim zostanie, taka perspektywa może być kusząca.

Rozmawiając w dobie konfliktu na Ukrainie, nie można nie zapytać, w jaki sposób na firmę działającą na rynku zbrojeniowym wpływa wojna toczona za naszą wschodnią granicą?

Od strony czysto biznesowej nasze zamówienia są na nieco wyższym poziomie, jednak patrzę na to dość chłodno – nie jest to w tej chwili najważniejsze. Uważam, że największą korzyścią z perspektywy Radmoru jest to, że wzrosła świadomość społeczna, że wojna pokazała społeczeństwu, że takie firmy jak nasza są potrzebne. W czasie pokoju nieraz spotykałem się z opiniami, że niepotrzebnie wydawane są pieniądze na rozwój technologii wojskowych, na sprzęt dla armii itd. Dziś okazuje się, że warto mieć takie firmy „pod ręką” – pokazała to już zresztą dwa lata wcześniej pandemia. Na własnej skórze widzimy, że zmieniło się postrzeganie przedsiębiorstw takich jak nasze, że coraz więcej osób ma świadomość, że robimy coś pożytecznego. To z naszej perspektywy najcenniejsze.

Nie da się też ukryć, że wojna zawsze stanowi weryfikację sprzętu wojskowego. Nie jest tajemnicą, że sporo naszych urządzeń znajduje się dziś w użyciu na Ukrainie i zdają one egzamin w warunkach bojowych. Stanowi to kolejny dowód na to, że rozwiązania, nad którymi pracujemy, są dobre.

Sporo naszych urządzeń znajduje się dziś w użyciu na Ukrainie i zdają one egzamin w warunkach bojowych. Stanowi to kolejny dowód na to, że rozwiązania, nad którymi pracujemy, są dobre.

Wspomniał Pan o pandemii – na ile jeszcze odczuwacie jej skutki?

Nie tylko my, ale i cała Europa wskutek przestojów produkcyjnych spowodowanych pandemią cierpi na niedobór wysoko zaawansowanych komponentów elektronicznych, wykorzystywanych do produkcji sprzętów takich jak m.in. radiostacje. Znajdujemy się w sytuacji, w której przedsiębiorstwa wręcz „biją się” o te materiały. Kolejnymi wyzwaniami są pozrywane łańcuchy dostaw, działania spekulantów rynkowych, a także podwyższone ceny energii. Jednakże dzięki zaangażowaniu całego naszego zespołu, jak na razie udaje nam się w tych trudnych warunkach prosperować całkiem nieźle.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czy przemysł 4.0 ma szansę stać się pierwszym modelem produkcyjnym, który pogodzi ze sobą cztery kluczowe z punktu widzenia konsumenta aspekty: jakość, personalizację oraz przystępność cenową produktu, a także krótki czas potrzebny do jego wyprodukowania?

Na to wygląda. Gdy XVIII‑wieczny gdańszczanin chciał kupić buty, musiał zamówić je u szewca. Ten, po skompletowaniu niezbędnych materiałów, zasiadał do pracy, której efektem było obuwie skrojone pod potrzeby klienta. Oczywiście, cały ten proces trochę trwał, a produkt końcowy kosztował dość sporo w relacji do dochodu rozporządzalnego klienta, jednak ostatecznie zamawiający otrzymywał spersonalizowany wyrób o różnym poziomie jakości, cechujący się odpowiednim wyglądem i rozmiarem.

Wraz z pojawieniem się szeroko stosowanej maszyny parowej – podczas tzw. I rewolucji przemysłowej – zmiany technologiczne nabrały tempa. W kolejnych latach świat technologii nie zwolnił i wraz z II rewolucją przemysłową związaną z elektryfikacją weszliśmy w okres coraz bardziej masowej produkcji. Możliwe było wyprodukowanie dużo bardziej złożonych wyrobów (np. silników spalinowych, samochodów). Czas potrzebny do wytworzenia produktów się skracał, ich ceny w relacji do dochodu drastycznie spadały, jakość została ustabilizowana, ale to wszystko odbyło się kosztem indywidualizacji. Najlepiej zobrazować to mogą słowa, które przypisuje się Henry’emu Fordowi: każdy klient może kupić samochód pomalowany na dowolny kolor, pod warunkiem, że będzie to czarny.

Tuż po II wojnie światowej historia jednak zaczęła „zataczać koło” – stopniowo następował zwrot od niskiej customizacji wyrobów produkowanych masowo do coraz bardziej spersonalizowanych. Było to możliwe dzięki wynalezieniu układów scalonych, które znalazły zastosowanie w nowej dziedzinie – elektronice. Rewolucja 3.0 została dodatkowo wzmocniona mocno rozwijającą się globalizacją. Dzięki temu klienci mogli kupować wyroby jeszcze tańsze, coraz bardziej złożone i dopasowane do swoich potrzeb (szeroka gama kolorów czy opcji wyposażenia dostępna np. w samochodach).

Przemysł 4.0 mógł się rozwinąć dzięki kolejnej rewolucji technologicznej – wynalezieniu i powszechnemu stosowaniu zaawansowanych technologii przetwarzania danych oraz ich analizy, a także internetu. Obecnie doszliśmy do momentu, w którym Adidas tworzy buta skrojonego idealnie pod klienta, a w dodatku nie tak drogiego jak kiedyś i na którego nie trzeba długo czekać. Tym samym dzięki odpowiedniej integracji hardware’u z software’em, II sektor gospodarki może ponownie zwrócić się w kierunku pierwotnych potrzeb człowieka, robiąc to znacznie szybciej oraz taniej niż przed I rewolucją przemysłową.

Nie będzie chyba przesadą stwierdzenie, że paliwem tej rewolucji są dane?

Zdecydowanie – roczne wolumeny dostępnych danych rosną dziś w tempie wykładniczym. Z każdym kolejnym rokiem notujemy też szybki wzrost liczby urządzeń połączonych ze sobą w ramach zdecentralizowanych sieci. Z danych Statisty wynika, że w tym roku będzie ich na świecie ponad 15 mld, a w 2030 r. – niemal 30 mld, podczas gdy jeszcze w 2019 r. ich liczbę szacowano na niespełna 9 mld. Wszystkie te maszyny wysyłają dane nie tylko do systemów informatycznych ale również pomiędzy sobą. Dzięki temu są one w stanie funkcjonować w ramach złożonych systemów bez udziału człowieka. Tu pojawia się oczywiście temat sztucznej inteligencji (głównie uczenia maszynowego), czyli mechanizmów analizy statystycznej, które na podstawie danych pozwalają maszynom „podejmować” decyzje. Co więcej, katalizatorem tego wszystkiego jest wciąż rosnąca szybkość przesyłania danych. Według założeń, technologia 5G ma umożliwić podłączanie 10‑krotnie większej liczby urządzeń, niż przy użyciu technologii 4G.

Współczesna rewolucja technologiczna jest obszarem niesłychanie ciekawym zarówno z punktu widzenia technologii, jak i również biznesu. Co – z perspektywy tego ostatniego – oznacza postępująca datafikacja?

Datafikacja jest – według definicji prof. K. Śledziewskiej oraz prof. R. Włoch z DeLab UW – procesem zbierania, przetwarzania, łączenia oraz analizy danych. Olbrzymia ilość danych, jak również nowoczesne technologie ich przetwarzania przyczyniły się do zwiększenia efektywności procesów podejmowania decyzji. Już w połowie XX wieku w teorii zarządzania położono nacisk na proces zbierania i przetwarzania danych jako podstawę sukcesu podejmowania decyzji. Nie dziwi więc, że duży postęp w datafikacji przyczynił się do powstania nowego, potężnego obszaru biznesowego, który w ostatnich kilkunastu latach znacznie urósł i diametralnie zmienił obraz świata.

Mam tu oczywiście na myśli różnego rodzaju platformy cyfrowe, które opierają swoje modele biznesowe właśnie na danych. Mamy więc portale społecznościowe jak Facebook czy Twitter, wirtualne hale targowe jak Amazon czy Allegro, serwisy rozrywkowe jak Netflix czy wyszukiwarkę – choć w tym momencie już nie tylko – Google. Ten obszar gospodarki rośnie w ostatnich latach najszybciej, co jest możliwe zarówno dzięki samym technologiom, jak i temu, że znalazły one też sposób na zaspokajanie podstawowych potrzeb człowieka – m.in. bycia w stałym kontakcie, rozrywki, wymiany emocji, informacji czy spostrzeżeń.

Sektor platform cyfrowych rośnie w ostatnich latach tak szybko zarówno dzięki technologiom, jak i temu, że znalazły one sposób na zaspokajanie podstawowych potrzeb człowieka – m.in. bycia w stałym kontakcie, rozrywki, wymiany emocji, informacji czy spostrzeżeń.

Wspomniane wyżej zjawisko odcisnęło piętno nie tylko w sferze biznesu, ale doprowadziło też do istotnych zmian społecznych. Zupełnie inaczej niż to miało miejsce jeszcze dekadę temu, komunikujemy się, spędzamy wolny czas czy głosujemy w wyborach.

Nawiązując jeszcze do platform cyfrowych – bez wątpienia na opisywanym przez Pana modelu robią świetny biznes…

Widać to doskonale, gdy spojrzymy na zestawienie najwyżej wycenianych przedsiębiorstw na świecie. Jeszcze 10‑15 lat temu w czołowej piątce pojawiały się pojedyncze przedsiębiorstwa o charakterze cyfrowym, pokroju Microsoftu czy Apple’a. Lista ta była zdominowana przez gigantów „tradycyjnego” biznesu, czyli przede wszystkim potentatów przemysłowych czy bankowych. Natomiast od kilku lat, firmy z sektora digitalnego zdecydowanie zdominowały czołówkę rankingu. Nie może to jednak dziwić, gdy weźmiemy pod uwagę skalę ich działalności. Znamiennym jest fakt, że użytkowników Facebooka czy YouTube’a jest znacznie więcej niż mieszkańców Chin czy Indii, a przynajmniej kilka kolejnych platform posiada ich po kilkaset milionów.

Warto też zwrócić uwagę na to, na czym zarabia się dziś w obszarze nowoczesnych technologii. Kiedyś do sklepu firmy X szło się po to, by kupić rzeczy produkowane przez tę firmę. Tymczasem wchodząc na Allegro, nie kupimy nic pod jego marką…

To faktycznie ciekawe, że największy właściciel mediów nie pisze własnych treści, najwięksi najemcy krótkoterminowi nie posiadają własnych nieruchomości, a największa firma taksówkarska nie ma własnych aut. Pokazuje to dosadnie, że w warunkach gospodarki 4.0 najwięcej pieniędzy zarabia się na monetyzacji danych, która zachodzi w największej mierze na wirtualnych platformach wymiany danych oraz transakcji handlowych. Co ciekawe spora część platform nie pobiera opłat od klienta: przykładowo przekazujemy swoje dane Facebookowi, ten przeprowadza proces datafikacji i sprzedaje nasze dane w połączeniu z danymi pozostałych 2,9 mld użytkowników reklamodawcom, którzy nabywają dzięki temu wiedzę, czy powinni wyświetlić mi swoją reklamę czy nie.

W warunkach gospodarki 4.0 najwięcej pieniędzy zarabia się na monetyzacji danych. Wiedząc to, nie dziwi zatem, że największy właściciel mediów nie pisze własnych treści, najwięksi najemcy krótkoterminowi nie posiadają własnych nieruchomości, a największa firma taksówkarska nie ma własnych aut.

Jakimi jeszcze prawami rządzi się gospodarka we współczesnej odsłonie?

W wielu jej obszarach obowiązuje dziś podejście, że zwycięzca bierze wszystko. Bycie pierwszym, albo jednym z pierwszych na rynku, a także odpowiednie trafienie w potrzeby odbiorców sprawia, że dana firma ma spore szanse na to, by zająć szeroką przestrzeń rynkową w danej dziedzinie, a nawet ją zmonopolizować. Przykłady potentatów pokroju Google’a, Amazona, Airbnb czy Facebooka, którzy zdominowali swoje branże, są na to najlepszym dowodem.

Kolejna istotna rzecz dotyczy tego, że w nowym modelu korzyści skali są osiąganie poprzez budowanie szerszych ekosystemów. Dla przykładu: Google nie jest dziś, tak jak kiedyś, wyłącznie wyszukiwarką, lecz oferuje również pocztę elektroniczną, wirtualny dysk, dostarcza nam rozrywkę, pomaga w dotarciu do celu czy w zarządzaniu finansami domowymi.

W nowym modelu korzyści skali są osiąganie poprzez budowanie szerszych ekosystemów – dlatego też np. Google nie jest dziś, tak jak kiedyś, wyłącznie wyszukiwarką, lecz oferuje również pocztę elektroniczną, wirtualny dysk i wiele innych usług.

I wreszcie – kluczem do zdobycia przewagi konkurencyjnej jest dziś efektywne przetwarzanie danych, stąd też tak duży nacisk jest kładziony na rozwijanie umożliwiających to technologii. Nieprzypadkowo jedną z aren zmagań współczesnego wyścigu technologicznego jest obszar technologii kwantowych, mający wręcz zrewolucjonizować tempo przetwarzania danych, na której rywalizują ze sobą m.in. Stany Zjednoczone oraz Chiny.

Da się dziś w ogóle Pana zdaniem oddzielić gospodarkę cyfrową od tradycyjnej?

Różnice między nimi zacierają się, te dwa obszary w coraz większym stopniu zaczynają się bowiem pokrywać. W efekcie – jak napisały cytowane już prof. K. Śledziewska oraz prof. R. Włoch w świetnej książce pt. Gospodarka Cyfrowa – gospodarka cyfrowa staje się obecnie po prostu gospodarką jako taką.

Porozmawialiśmy trochę na temat gospodarki cyfrowej ogółem, natomiast proponowałbym wrócić do tego, od czego zaczęliśmy i w czym Pan się specjalizuje, a mianowicie – do przemysłu. Wspominał Pan, że jego nowy model to dziś w istocie połączenie hardware’u z software’em.

Tak – o ile w świecie IT biznes robi się dziś na danych, o tyle w świecie przemysłu wygrywają ci, którzy są w stanie zaoferować efektywne połączenie hardware’u z software’em. Najlepszym przykładem owego nowoczesnego połączenia jest Tesla, która notabene jest postrzegana nie jako spółka motoryzacyjna, lecz technologiczna. Nieraz słyszymy zresztą, że jej auta określa się mianem „smartfonów na kółkach”. Do niedawna kupowało się smartfon, który miał możliwość połączenia się z samochodem, a teraz ten paradygmat zostaje odwrócony.

Najlepszym przykładem nowoczesnego połączenia hardware’u z software’em w świecie przemysłu jest Tesla, która notabene jest postrzegana nie jako spółka motoryzacyjna, lecz technologiczna. Nieraz słyszymy zresztą, że jej auta określa się mianem „smartfonów na kółkach”.

Drugim dobrym przykładem przemysłu 4.0 – w bardziej przyziemnej skali – jest Thermomix. To idealne połączenie hardware’u z software’em, dopasowane do potrzeb człowieka. Rozwiązuje jego przyziemny problem związany z przygotowywaniem potraw. Nawet jeśli nie ma on żadnych umiejętności ani wyobraźni kulinarnej, otrzymuje kompleksowe rozwiązanie, dzięki któremu może w wygodny sposób gotować co tylko zechce.

W jaki sposób zmienia się natomiast sam proces produkcyjny?

M. Hermann, T. Pentek i B. Otto sformułowali tezę, że przemysł 4.0 jest oznaką postępującego, cyfrowego połączenia produkcji przemysłowej, prowadzącego do całkowicie zdigitalizowanych, zintegrowanych, inteligentnych i autonomicznych systemów produkcyjnych. W rezultacie możliwe jest przejście z modelu produkcji szczupłej (lean), charakterystycznej dla przemysłu 3.0, do zwinnej (agile).

Na czym one polegają?

Produkcja szczupła stanowiła najbardziej zoptymalizowany model wytwarzania, w którym marnotrawstwo czasu oraz zasobów było na minimalnym poziomie. Pandemia COVID‑19 udowodniła jednak, że o ile podejście to sprawdzało się w czasach bezpiecznych, o tyle stało się zupełnie nieadekwatne w okresie zawirowań. Gdy bowiem pewne elementy architektury całego – dopiętego co do sekundy – procesu, związane chociażby z łańcuchami dostaw, ulegały opóźnieniu, cały system rozpadał się jak domek z kart.

Z kolei produkcja zwinna potrafi bardzo szybko dostosować się do wszelkich zmian, cechuje ją elastyczność. Nacisk nie jest kładziony na jak najniższy koszt wytwarzania, lecz na to, by jak najszybciej zorientować się, że zmieniło się zapotrzebowanie, preferencje klienta i – w konsekwencji – jak najsprawniej się „przezbroić” i dostarczyć zamawiającemu to, czego oczekuje. Oczywiście – starając się przy tym wszystkim, by działo się to przy możliwie niskich kosztach.

W charakterystycznym dla przemysłu 4.0 podejściu agile, nacisk w procesie produkcyjnym nie jest kładziony na jak najniższy koszt wytwarzania, lecz na to, by jak najszybciej zorientować się, że zmieniło się zapotrzebowanie, preferencje klienta i – w konsekwencji – jak najsprawniej się „przezbroić” i dostarczyć zamawiającemu to, czego oczekuje.

Od strony czysto technicznej przejście od podejścia lean do agile opiera się na decentralizacji systemu produkcji. W pierwszym modelu wszelkie dane pochodzące z oczujnikowanych maszyn najpierw były wysyłane do scentralizowanego systemu zarządzania i kontroli. Z kolei model charakterystyczny dla przemysłu 4.0 zakłada tworzenie autonomicznych sieci, składających się z inteligentnych jednostek procesowych, zdolnych do wymiany informacji i podejmowania decyzji między sobą.

Co owa zmiana oznacza natomiast z punktu widzenia zarządzania procesem produkcyjnym?

W realiach przemysłu 3.0 przedsiębiorstwo produkcyjne skupiało się na zapewnieniu integracji pionowej, koncentrującej się na procesach wewnętrznych organizacji. Celem była minimalizacja kosztów i czasów realizacji. W produkcji wielkoseryjnej odbywało się to przy maksymalnym stopniu automatyzacji procesów wytwórczych. Reszta nie była tak istotna. Z kolei w dobie przemysłu 4.0 firma dąży do zapewnienia tak integracji pionowej, jak również poziomej. Jest to zatem patrzenie przez pryzmat całego łańcucha wartości, koncentrujące się na zapewnieniu holistycznego rozwiązania end‑to‑end, mając na uwadze nie tylko sam proces produkcyjny, lecz także projektowanie, logistykę, dystrybucję, czy doświadczenia klientów – od zakupu, poprzez użytkowanie aż do utylizacji wyrobu.

W dobie przemysłu 4.0 firma dąży do zapewnienia tak integracji pionowej, jak również poziomej. Jest to zatem patrzenie przez pryzmat całego łańcucha wartości, koncentrujące się na zapewnieniu holistycznego rozwiązania end‑to‑end, mając na uwadze nie tylko sam proces produkcyjny, lecz także projektowanie, logistykę, dystrybucję, czy doświadczenia klientów – od zakupu, poprzez użytkowanie aż do utylizacji wyrobu.

Jak idzie wdrażanie przemysłu 4.0 w Polsce?

Z pewnością nie jesteśmy liderami. Z badań IFR (International Federation of Robotics) wynika, że w 2020 r. na 10 tys. pracowników przypadały w naszym kraju 52 roboty. Dla porównania – w pierwszej w tym rankingu Korei Południowej było ich aż 932, a wśród państw naszego regionu – 175 w Słowacji, 162 w Czechach czy 120 na Węgrzech. Statystyki wyglądają nieco lepiej, jeśli chodzi o tempo rozwoju robotyzacji – w tym obszarze w 2021 r. zmieściliśmy się w czołowej piętnastce państw świata, z wynikiem 3,3 tys. nowo zainstalowanych w skali roku robotów przemysłowych. Ten proces będzie u nas przyspieszał z uwagi na bardzo niekorzystne trendy demograficzne i strukturalny problem braku wystarczającej liczby wykwalifikowanych pracowników.

W tym kontekście chciałbym jednak podkreślić, że wdrażanie przemysłu 4.0 to nie tylko technologie – to przede wszystkim ludzie. I tu, niestety jako społeczeństwo mamy jeszcze wyraźne braki pod względem kompetencji niezbędnych do korzystania z dobrodziejstw najnowocześniejszych technologii. Potwierdzają to zresztą badania – z danych Eurostatu wynika, że aż 45 proc. polskich pracowników posiada niskie kompetencje cyfrowe, bądź też nie posiada ich wcale. Plasuje nas to tym samym „w ogonie” państw unijnych.

Wdrażanie przemysłu 4.0 to nie tylko technologie – to przede wszystkim ludzie. I tu, niestety, mam wrażenie, że jako społeczeństwo mamy jeszcze wyraźne braki pod względem kompetencji niezbędnych do korzystania z dobrodziejstw najnowocześniejszych technologii.

Jakiego typu są to kompetencje?

Można je z grubsza podzielić na obszary kompetencji: społecznych, technologicznych oraz poznawczych. W rozróżnieniu od opracowań można ich łącznie wydzielić co najmniej kilkanaście. Nie chciałbym się skupiać na wylistowaniu ich wszystkich, a bardziej na pokazaniu tych, które w moim odczuciu są najważniejsze. Mam tu mianowicie na myśli: przedsiębiorczość, kompetencje inżynierskie, umiejętność rozwiązywania złożonych problemów w ramach współpracy zespołowej.

Rozmawiając na temat przemysłu 4.0, nie sposób nie zadać pytania, które pada przy okazji wszystkich rewolucji technologicznych: czy maszyny nie zabiorą nam pracy?

Podobnie jak w wypadku wcześniejszych rewolucji, również i teraz taki sposób myślenia określiłbym mianem mitu. Kiedyś garnek mógł być wyprodukowany jedynie przez garncarza, a dziś mało kto wyobraża sobie kupno garnka innego niż wytworzonego w procesie produkcji wielkoseryjnej.

Uważam, że świat się zmienia i naszą rolą jest odpowiednie dostosowanie się do zmian, a nie „obrażanie się” na rozwój czy niszczenie maszyn, niczym XIX‑wieczni luddyści. To normalne, że niektóre zawody znikają, a w ich miejscu pojawiają się nowe. Tak samo jak to, że niektóre z dotychczas nam znanych zajęć przechodzą przez różnego rodzaju ewolucje. Na rynku pojawiają się też nowe sposoby wykonywania pracy, jak również nowe formy zatrudnienia.

Przy okazji uruchomienia znanego narzędzia sztucznej inteligencji ChatGPT, trwa dyskusja czy sztuczna inteligencja jest w stanie zastąpić człowieka. Na tą chwilę na pewno nie, ponieważ rozwiązania pokroju ChatGPT nie są w stanie zweryfikować prawdy. Podobnie jest z interpretacją wierszy. To jest cały czas domena człowieka i wygląda na to, że pozostanie tak przez dłuższy czas. W rezultacie niektóre typy aktywności nadal będą wykonywane tylko i wyłącznie przez niego – nie nauczymy maszyn empatii, przywództwa czy tworzenia złożonych systemów. Tam gdzie jest łatwo o powtarzalność i jest przetwarzana duża ilość danych, dominować będą rozwiązania z coraz mniejszym udziałem człowieka. W zaprojektowanym przez ludzi, w pełni stabilnym, powtarzalnym środowisku, w którym dostęp do dobrych jakościowo danych będzie łatwy, nowe technologie przejmą ludzką pracę. Ten proces już nastąpił w takich obszarach jak procesowanie płatności, proste księgowanie kosztów czy telefoniczna obsługą klienta przez tzw. boty.

Zwróciłbym jednak uwagę przede wszystkim na to, że w następstwie rewolucji 4.0 coraz więcej zadań będzie wykonywanych wspólnie – ludzie już tworzą zgrany tandem z robotami współpracującymi (tzw. Cobotami) – przy wykonywaniu prac ciężkich, a nawet niebezpiecznych. Według szacunków zamieszczonych w raporcie World Economic Forum pt. The Future of Jobs Report 2018, nowe technologie mają stworzyć dwa razy więcej miejsc pracy niż może zniknąć w wyniku automatyzacji.

Warto także podkreślić, że nowe technologie mogą się też przyczyniać do wzmacniania ludzkich możliwości, naszego potencjału. Dzieje się tak chociażby w biznesie czy usługach publicznych, gdzie możemy podejmować szybsze i bardziej efektywne decyzje dzięki temu, że w czasie rzeczywistym mamy dostęp do odpowiednio przetworzonych danych. Ten mechanizm jest nam znany od zarania dziejów. Człowiek ciągle wymyśla różnego rodzaju narzędzia, które ułatwiają mu życie. Natomiast rolą liderów jest zaadresować naturalny lęk ludzi przed zmianami. W takich sytuacjach trzeba uświadamiać ludzi i dać im odpowiedź na pytanie, co się wokół nich dzieje, na czym polegają zmiany i jak możemy wykorzystać je do lepszego i wygodniejszego życia.

Na ile polscy, w tym pomorscy, reprezentanci obszarów biznesu, nauki, sektora publicznego, są świadomi tego, że gospodarka 4.0 nie stanowi dziś de facto opcji rozwojowej, lecz prawdziwą konieczność?

Myślę, że nadal niewystarczająco. Wspominałem już, że Polska w tym obszarze nie jest światowym, ani nawet europejskim prymusem – z badania gospodarki cyfrowej i społeczeństwa cyfrowego (DESI), przeprowadzonego przez Komisję Europejską w 2022 r. wynika, że pod kątem digitalizacji społeczno­‑ekonomicznej, wśród państw Wspólnoty zajmujemy czwartą pozycję od końca, znajdując się jedynie przed Węgrami, Bułgarią oraz Rumunią. Z kolei w skali kraju Pomorze również zdecydowanie nie należy do grona liderów. Owszem, mamy pewne „jaskółki”, którymi możemy się pochwalić: za takową uznaję np. inteligentny system sterowania ruchem pojazdów Tristar. Coraz więcej przedsiębiorstw uruchamia w pełni zautomatyzowane centra logistyczne czy zautonomizowane stanowiska produkcyjne, a nawet systemy produkcyjne. Nadal jednak są to pewnego rodzaju pozytywne wyjątki.

Dlatego też na zakończenie chciałbym przestrzec: ten pociąg zaczyna nam odjeżdżać. W naszym interesie leży to, by jak najszybciej zastanowić się wspólnie, jak pokierować naszymi działaniami, by zdążyć do niego wsiąść. Mój przekaz jest jasny: musimy na Pomorzu zintensyfikować działania na potrzeby cyfryzacji, gdyż cyfryzacja gospodarki stanowi dziś konieczność. Aby móc osiągnąć ten cel, niezbędna jest długoterminowa współpraca sektorów: nauki, edukacji, administracji oraz biznesu. To wszystko się nie uda, jeśli nie zareagujemy na palący problem niedofinansowania sektora edukacji.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Doraco jest świeżo upieczonym zdobywcą Nagrody Pomorskiej Gryf Gospodarczy 2022 w kategorii „lider rozwoju kompetencji”. Śledząc rozwój firmy, można zauważyć, że od przeszło trzech dekad konsekwentnie inwestujecie w rozwój swoich pracowników, przy wykorzystaniu m.in. firm szkoleniowych czy wsparcia coachingowego. Dlaczego – z perspektywy firmy takiej jak Doraco – dbanie o rozwój kompetencji pracowników jest tak istotne?

Pracownik jest najważniejszym dobrem naszego przedsiębiorstwa – choć sektor budowlany być może kojarzy się z wielkimi maszynami, to istota naszych działań opiera się na ludziach, na tym, co znajduje się w naszych głowach. Dlatego też efektywność naszego biznesu w dużej mierze zależy od tego jak dobry, kompetentny, współpracujący, rozwinięty mamy zespół. Szczególnie że Doraco zajmuje się w większości projektami trudnymi i niepowtarzalnymi. Wierzymy, że nasi pracownicy muszą się rozwijać, a naszą rolą jest dawanie im odpowiednich ku temu impulsów i możliwości.

Istotną kwestią jest też to, że kompletując nasz zespół – a w Doraco zatrudniamy już ponad 300 pracowników – staramy się szukać osób z odpowiednim „DNA”, którego centralnym punktem jest kreatywność. Nasze przedsiębiorstwo daje szansę na inicjowanie własnych pomysłów i wnoszenie „cząstek siebie” do organizacji. To, że taka przestrzeń istnieje, powoduje, że ludzie z naszego zespołu mają ku temu chęć. Kreatywność, czy pewnego rodzaju oddanie siebie przedsiębiorstwu, nie są bowiem rzeczami, które można w jakikolwiek sposób wymóc. Tylko atmosfera i otoczenie są w stanie dać dobry grunt pod to, by uwolnić potencjał intelektualny i zaangażowanie pracowników. Rzecz jasna, wytworzenie takiego klimatu nie jest możliwe bez zaufania, jakim pracodawca obdarza zatrudnione w firmie osoby. My naszym pracownikom ufamy i myślę, że ze sporym sukcesem udaje nam się budować organizację specjalistów.

Kreatywność czy pewnego rodzaju oddanie siebie przedsiębiorstwu nie są rzeczami, które można w jakikolwiek sposób wymóc. Tylko atmosfera i otoczenie są w stanie dać dobry grunt pod to, by uwolnić potencjał intelektualny i zaangażowanie pracowników.

Chciałabym dodać jeszcze jedną rzecz – Doraco, od samego początku istnienia, jest firmą prywatną. Przez ten czas w naszym zespole wytworzył się pewnego rodzaju team spirit, bazujący na duchu przedsiębiorczości. Jeżeli pracownik nie ma w sobie poczucia samoorganizacji, owej przedsiębiorczości, to często nie daje rady, męczy się w naszej firmie. Panuje u nas duża swoboda oraz wspomniane już oczekiwanie własnej inwencji, brania sprawy we własne ręce. Oczywiście, przez minionych 30 lat nasze przedsiębiorstwo okrzepło, posiada swoje procedury korporacyjne, schematy w niektórych obszarach działalności. Staramy się jednak wprowadzać je w taki sposób, by „nie zabijać” kreatywności naszych pracowników.

Wspominała Pani o tym, że projekty firmy są często przedsięwzięciami bardzo ambitnymi, nieraz wręcz unikatowymi. W Waszym portfolio znajdują się m.in. lotnisko, terminale promowe, stadion, warszawski Sezam oraz zabytkowy budynek dawnego Centralnego Domu Towarowego (SMYK), czy nawet obiekty sakralne, ze Świątynią Opatrzności Bożej na czele. W jaki sposób udało się Wam przejść drogę od małej firmy do jednej z największych polskich korporacji budowlanych?

Doraco od początku miało ambicję angażowania się w segment projektów dużych i wymagających i tak nam już zostało – z naszej perspektywy im przedsięwzięcie jest trudniejsze, tym dla nas ciekawsze. Jeśli chodzi o klucze do sukcesu, to są nimi z pewnością ludzie, ich energia, pomysłowość, kompetencje. Bez nich jego osiągnięcie nie byłoby możliwe.

Zwróciłabym też uwagę na rolę jaką w naszej organizacji odgrywa strategia. Wiem, że nie wszyscy to narzędzie doceniają, natomiast ja oraz nasz zespół zdecydowanie tak. Ufamy, że budując strategię, czy to na poziomie firmy, czy osobistych zamierzeń, istotnie zwiększa się szansę na realizację zakładanych celów. W biznesie trzeba mieć plan i Doraco taki plan ma, cyklicznie go aktualizuje i konsekwentnie dąży do jego realizacji.

W biznesie trzeba mieć plan i pomysł na to, dokąd idziemy. Dlatego też bardzo istotną rolę w naszej organizacji odgrywa strategia, którą konsekwentnie realizujemy, ale też cyklicznie weryfikujemy.

Cele naszej strategii są zazwyczaj bardzo ambitne – na tyle, że na początku nieraz aż nie chce nam się wierzyć, że dana rzecz jest w ogóle możliwa do wykonania. Jednakże później, gdy rozbierze się ją na czynniki pierwsze i ustali schemat działania krok po kroku, okazuje się, że wiele z tych wyzwań faktycznie jesteśmy w stanie zrealizować. Kilkanaście lat temu takim trudnym do wyobrażenia obszarem była dla nas hydrotechnika. Dziś mamy już ogromne doświadczenie w realizacji tego typu projektów, skutecznie rozwinęliśmy potrzebne kompetencje i możemy pochwalić się wieloma udanymi realizacjami. Kolejnym „kamieniem milowym” naszego rozwoju będą projekty związane z energetyką atomową, postawiliśmy sobie to jako następny cel i liczymy na sukces również na tym polu.

Strategie znacznie łatwiej jest budować, gdy czasy są spokojne i przewidywalne. Dziś jednak uwarunkowania wydają się być wręcz odwrotne. Jakie są w związku z tym Wasze przewidywania na nadchodzące miesiące?

Na ten moment sytuacja firm działających na rynku budowlanym jest dość skomplikowana – ceny mocno się wahają i są bardzo niestabilne. Z kolei w realiach zamówień publicznych zamawiający oczekują, że złożona oferta będzie miała ważność przykładowo 180 dni. Jest to dziś zupełnie nierealne – obecnie oferty są coraz częściej ważne tydzień czy dwa tygodnie.

Jeśli chodzi o moje przewidywania, to obawiam się, że rok 2023 może być czasem dużego kryzysu – i mam tu na myśli nie tyle naszą firmę, ile całą polską gospodarkę. Staramy się na bieżąco analizować to, co dzieje się wewnątrz naszej organizacji, jak również w naszym otoczeniu, na rynkach, na których działamy. Dlatego też kilkanaście miesięcy temu z wyprzedzeniem wiedzieliśmy, że czeka nas okres bardzo wysokiej, dwucyfrowej inflacji – widzieliśmy po prostu, co dzieje się w naszych zamówieniach, u naszych klientów. Wszelkie dane, symptomy, jakie obserwujemy teraz, wskazują na to, że przed nami bardzo trudny okres, wynikający w głównej mierze z sytuacji niepewności, która bardzo utrudnia podejmowanie decyzji.

Jesteśmy dziś świadkami wielkich zmian na arenie globalnej, które mocno nas dotykają. O ile na przestrzeni ostatnich 30 lat zdobyliśmy sporo doświadczenia i mieliśmy poczucie, że rozumiemy otoczenie zewnętrzne i potrafimy w nim odpowiednio funkcjonować, o tyle dziś trudno powiedzieć, by ktokolwiek wiedział, jak poruszać się w nowych, zrewolucjonizowanych wręcz realiach. Bardziej doświadczeni menedżerowie pamiętają jeszcze czasy inflacyjne z początku lat 90., natomiast nikt wcześniej nie prowadził biznesu w warunkach pandemii czy wojny tuż za granicą. W związku z tym nikt do końca nie wie, jak sobie radzić.

O ile na przestrzeni ostatnich 30 lat zdobyliśmy sporo doświadczenia i mieliśmy poczucie, że rozumiemy otoczenie zewnętrzne i potrafimy w nim odpowiednio funkcjonować, o tyle dziś trudno powiedzieć, by ktokolwiek wiedział, jak poruszać się w nowych, zrewolucjonizowanych wręcz realiach.

Jaka zatem może być recepta?

Jedyne co mogę doradzić to codzienną wnikliwą obserwację świata i refleksję – co teraz? Dzięki temu, że jesteśmy firmą prywatną, mamy zdolność do szybszego, elastycznego, nieraz niestandardowego działania (w porównaniu z przedsiębiorstwami publicznymi). Udało nam się niemal bez szwanku przejść przez lata 2020‑2021, naznaczone COVID‑19. Dziś okazuje się, że ten okres był jedynie przedsmakiem tego, czego doświadczamy obecnie. Dość powiedzieć, że w tym momencie mocno odczuwamy skutki pandemii, mimo że w Polsce jej temat zszedł na dalszy plan – trudna sytuacja epidemiczna, jaka ma teraz miejsce w Chinach, wprost oddziałuje na nasze dostawy, na liczne braki, przede wszystkim w obszarze części elektronicznych. Niektóre łańcuchy dostaw się pozrywały i trudno je „załatać”.

Czy staraliście się w jakiś sposób je zreorganizować?

Łańcuchy dostaw funkcjonują na poziomie globalnej gospodarki – są to rzeczy znajdujące się poza zasięgiem pojedynczego przedsiębiorstwa. Jesteśmy jednym z wielu trybików, które są pod nie podpięte, nie mając większego przełożenia na ich kształt.

Czy Pani zdaniem globalna gospodarka ma szansę wrócić do kształtu sprzed pandemii?

Z pewnością przeorganizuje się – zresztą ten proces właśnie trwa – jednak nie będzie już taka sama. Świat sprzed dwóch‑trzech lat nie wróci. Trzeba się z tym pogodzić i dopasować do tej zmiany.

Pandemia jeszcze się nie skończyła, a już pojawił się kolejny kryzys – związany z wojną na Ukrainie. W jaki sposób dotyka on Doraco?

Ta sytuacja wpływa na naszą firmę w bardzo dużym stopniu, przede wszystkim w zakresie siły roboczej. W Doraco pracowało wielu Ukraińców i wraz z wybuchem wojny wielu z nich niestety wyjechało. Część później wróciła, jednak zdecydowana większość – nie, co w obliczu dramatycznych wydarzeń jest w pełni zrozumiałe.

Solidarna postawa Polaków związana z pierwszą falą pomocy Ukrainie była niesamowita. Korzystając z okazji, chciałabym zaapelować o wytrwałość w takiej postawie. Ukraińcy nadal potrzebują pomocy, tymczasem obserwujemy, że nastawienie części naszych rodaków się zmienia, pojawiają się antagonizmy. Uważam, że Ukraina jest nam bratnia jak mało kto i powinniśmy dołożyć wszelkich starań, aby współpracować z nią w jak największym stopniu, a jej obywateli wspierać w tym trudnym czasie. Nie możemy dopuścić do tego, by ruchy nacjonalistyczne zdominowały debatę publiczną w tym obszarze, stąd też ogromna rola uświadamiania Polaków, w tym również najmłodszych, że wojna na Ukrainie jest także naszą sprawą i musimy dalej wykazywać się pomocą i serdecznością względem naszych wschodnich sąsiadów.

Twierdzi Pani, że wojna przeniosła się de facto do Polski?

Tak uważam – choć oczywiście nie mam tu na myśli wojny klasycznej, kinetycznej. Nie da się jednak ukryć, że wśród skutków wojny na Ukrainie, obok migracji setek tysięcy uchodźców, znajdują się też znacznie większe wydatki na armię, co emanuje na całe nasze społeczeństwo, a także biznes. Rosnące wydatki na cele militarne oznaczają, że z budżetu odpływają pieniądze jak dotąd przeznaczane na inwestycje innej natury. Cierpi na tym m.in. Doraco, gdyż oznacza to dla nas mniejszy portfel zamówień. Nie dość, że inwestycje, które miały wejść, nie ruszają, to jeszcze niektóre z tych projektów, które zostały już wygrane, zamykają się. W efekcie – znajdujemy się dziś w trakcie rozmów o zamknięciu realizowanych kontraktów. Przekłada się to nie tylko na nas, ale też na naszych podwykonawców, dostawców, producentów.

Z drugiej strony, wojna może dla nas oznaczać też coś pozytywnego – jeśli Ukrainie uda się ją wygrać i dotychczasowy układ geopolityczny ulegnie zmianie, to polskie firmy mają ogromną szansę na uczestnictwo w ogromnym zadaniu odbudowy tego kraju. O tym trzeba myśleć już teraz, rozmawiać i zabiegać o jak najlepsze relacje. Co istotne, ewentualne projekty na Ukrainie trudno byłoby nawet nazwać zagranicznymi – jest to kraj i społeczeństwo tak nam bliskie, nie tylko geograficznie, ale i mentalnie oraz kulturowo, że od strony biznesowej nie byłaby to duża zmiana.

Ewentualne projekty związane z odbudową Ukrainy trudno byłoby nawet nazwać zagranicznymi – jest to kraj i społeczeństwo tak nam bliskie, nie tylko geograficznie, ale i mentalnie oraz kulturowo, że od strony biznesowej nie byłaby to duża zmiana.

Oprócz pandemii i wojny na Ukrainie polski biznes musi się również dostosować do unijnej polityki klimatycznej. Czy spotykacie się z presją – czy to ze strony partnerów biznesowych, kontrahentów, czy instytucji finansowych – by realizowane przez Doraco projekty były jak najbardziej „zielone”?

Spotykamy się i mamy świadomość, że będzie ona coraz większa. Ale moim zdaniem to bardzo dobrze. Nie możemy patrzeć tylko na czubek własnego nosa – powinniśmy pamiętać, że po nas przyjdą nasze dzieci i kolejne pokolenia. To od nas zależy, w jakiej rzeczywistości się znajdą.

Oczywiście, wymogi związane z ekologią kosztują przedsiębiorców utratę części marży, jednak na biznes należy patrzeć w perspektywie nieco szerszej niż wynik finansowy w danym roku. Uważam, że wymuszanie na firmach działań proekologicznych, związanych, chociażby z wykorzystywaniem energii odnawialnej, z ponoszeniem nakładów na nieemisyjne rozwiązania energetyczne, jest słusznym kierunkiem. Zdaję sobie jednak sprawę, że trudno może się o tym rozmawiać w kryzysie. Z drugiej strony – wojna pokazała nam, jak dużą wartością jest bezpieczeństwo i niezależność energetyczna. A przecież idąc w kierunku rozpowszechnienia źródeł odnawialnych, w bardzo dużym stopniu budujemy swoją samowystarczalność.

Wymogi związane z ekologią kosztują przedsiębiorców utratę części marży, jednak na biznes należy patrzeć w perspektywie nieco szerszej niż wynik finansowy w danym roku.

Sama idea jest słuszna, ale – no właśnie – problemem jest konieczność poniesienia nakładów…

Tak jest na poziomie firm, ale tak samo na poziomie społeczeństwa. Twierdzę, że jednym z najważniejszych ogniw proekologicznej przemiany gospodarki będzie społeczeństwo – to, czy „Kowalski” zainwestuje w pompę ciepła lub fotowoltaikę, czy nie. W długim okresie bez wątpienia mu się to opłaci, natomiast w krótkim będzie zmuszony ponieść duże koszty. Widzę tu ogromną rolę do odegrania dla rządzących, którzy poprzez zaprojektowanie odpowiednich ulg, preferencji, mogą efektywnie zachęcać ludzi do indywidualnego wykorzystywania OZE, czyniąc z gospodarstw domowych katalizator zielonej transformacji.

Jakiego typu działania proekologiczne podejmuje Doraco?

Jako wykonawcy jesteśmy mocno uzależnieni od inwestorów, których idee wdrażamy w życie. Przychodzą już oni zazwyczaj z pozwoleniem na budowę oraz rozpisanym planem działania. To, co staramy się robić na każdej naszej budowie to tzw. value engineering, czyli uzmysławianie oraz przekonywanie inwestora, że wyższy wydatek poniesiony dzisiaj sprawi, że w przyszłości, w trakcie operowania tym budynkiem czy przedsięwzięciem, koszty – związane np. z efektywnością energetyczną – będą dużo niższe. Często udaje nam się ich przekonać, a za pomysły ulepszeń odpowiadają nasi inżynierowie, będący na bieżąco z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi.