Autor: Marcin Węgrzynowicz

Co dziś czuję? Przede wszystkim DUMĘ z tamtej WIELKIEJ „SOLIDARNOŚCI”. Wielkiego, niemal 10‑milionowego ruchu społecznego, który zmienił nie tylko Polskę, ale także Europę i świat. Co było w nim takiego wspaniałego? Połączenie rozumu i serca, jedność w różnorodności, niesłychana zdolność do samoorganizacji, wzajemne zaufanie, energia i wiara w możliwość zmiany na lepsze. Ten ruch wyciągnął lekcje z historii – nie stawiał maksymalistycznych celów, nie chciał ryzykować rozlewu krwi, myślał i działał pragmatycznie, chociaż w istocie był rewolucją i powstaniem. Dzięki temu otworzył DROGĘ DO POKOJOWEJ ZMIANY USTROJU, która dokonała się w 1989 r.

„Solidarność” wyciągnęła lekcje z historii – nie stawiała maksymalistycznych celów, nie chciała ryzykować rozlewu krwi, myślała i działała pragmatycznie, chociaż w istocie była rewolucją i powstaniem. Dzięki temu otworzyła drogę do pokojowej zmiany ustroju.

Czuję też DUMĘ z ostatniego TRZYDZIESTOLECIA. Gdyby w 1989 r. zrobić ankietę wśród stu najlepszych ekonomistów w Europie, pytając się ich o to, który kraj postkomunistyczny zajdzie najdalej w ciągu następnych 30 lat, myślę że nikt nie postawiłby na Polskę – faworytami byli Węgrzy i Czesi. W ciągu tych 30 lat pokazaliśmy ogromną energię, przedsiębiorczość i zdolność do uczenia się. Nigdy w historii nie osiągnęliśmy tak dużo w tak krótkim czasie. Za swój dynamizm rozwojowy Polska zdobyła szacunek społeczeństw Europy Zachodniej. Nikt nie posługuje się już określeniem Polnische Wirtschaft – jako synonimem zacofania i rozgardiaszu.

Ten sukces miał jednak WYSOKIE KOSZTY SPOŁECZNE. Transformacja była bolesna i nie stwarzała równych szans dla wszystkich. PRL zostawił gospodarkę „księżycową”, niepasującą do potrzeb rynku – jedni znaleźli się „w windzie”, inni „wpadli do piwnicy”. Można dyskutować o strategii i polityce transformacyjnej, ale jedno wiemy na pewno – żadna z nich nie zagwarantowałaby pełnej „sprawiedliwości” i bezbolesności procesu.

Transformacja była bolesna i nie stwarzała równych szans dla wszystkich – jedni znaleźli się „w windzie”, inni „wpadli do piwnicy”. Można dyskutować o strategii i polityce transformacyjnej, ale jedno wiemy na pewno – żadna z nich nie zagwarantowałaby pełnej „sprawiedliwości” i bezbolesności procesu.

Powstały polskie transformacyjne „grona gniewu”, których echa czujemy do dziś. Szczególnie niekorzystna była sytuacja nadmiaru pracy w stosunku do kapitału – co owocowało utrzymywaniem się rynku pracodawcy przez ponad 25 lat. Dziś sytuacja na rynku pracy radykalnie się zmieniła i biorąc pod uwagę starzenie się społeczeństwa, już nie wróci do tych „poniżających” warunków, jakie długo trwały w okresie transformacji.

CZAS ZAMKNĄĆ OKRES TRANSFORMACJI przyznając, że była bolesna, ale jednocześnie czerpiąc dumę z tego, że w skali kraju się nam ona wyjątkowo udała. Prędzej czy później te 30 lat będzie tworzyło nową polską mitologię – mówiącą o tym, że Polacy nie tylko potrafili przeprowadzić pokojowe powstanie, ale i odnieść WIELKI SUKCES GOSPODARCZY rzeczywiście zmieniając oblicze tej ziemi.

Czas zamknąć okres transformacji przyznając, że była bolesna, ale jednocześnie czerpiąc dumę z tego, że w skali kraju się nam ona wyjątkowo udała. Prędzej czy później te 30 lat będzie tworzyło nową polską mitologię.

Dziś naszym największym problemem są głębokie podziały kulturowo­‑polityczne, częściowo tylko wyrosłe z tych krzywd transformacyjnych, a w istocie towarzyszące nam od wieków jako społeczeństwu i narodowi na pograniczu Wschodu i Zachodu, Północy i Południa.

To kontynuacja pewnego „twórczego napięcia”, które cechuje nas – Polaków. O tym, czy ta cecha objawia swoją destrukcyjną naturę, czy też stanowi o naszej przewadze konkurencyjnej w wyścigu z innymi narodami, decyduje najczęściej nasza codzienna postawa. To czy potrafimy się różnić i spierać w sposób mądry i dojrzały.

Jednocześnie wszystko dookoła w ciągu tych 30 lat od odzyskania wolności się zmieniło – stoimy przed nowymi wyzwaniami: zewnętrznymi i wewnętrznymi. Kapitalizm, który miał taką siłę przyciągania (wabienia), który na początku lat 90. był dla nas taki atrakcyjny, dziś stracił swój urok – czeka na swoją redefinicję, produkując nadmierne nierówności oraz niepohamowaną konsumpcję planety. Rozchwiany jest globalny układ sił, a nasze bezpieczeństwo nie jest już takie oczywiste. Rewolucja technologiczna 4.0 w sposób niekontrolowany zmienia wszystkie dziedziny naszego życia, zaczynamy zdawać sobie też sprawę z wagi kwestii klimatycznych i ekologicznych.

Wobec tych nowych wyzwań i złożoności współczesnego świata jest nam potrzebne NOWE OTWARCIE I PROCES REINTEGRACJI SPOŁECZNEJ I NARODOWEJ. Musimy sobie zadać pytanie, wokół czego ta reintegracja będzie mogła następować. Czy wokół wspólnych celów – np. walki ze zmianami klimatycznymi i ich skutkami? Czy wokół starań o uzyskanie lepszej pozycji konkurencyjnej w wyścigu technologiczno­‑gospodarczym? Czy wokół idei zbudowania społeczeństwa szczęśliwego, zrównoważonego? Czy może raczej wokół zasad i reguł gry – np. poprzez budowanie szerokiej zgody dla fundamentów etycznych czy zasad partnerstwa?

Wobec nowych wyzwań i złożoności współczesnego świata jest nam potrzebne nowe otwarcie i proces reintegracji społecznej i narodowej. Musimy sobie zadać pytanie, wokół czego ta reintegracja będzie mogła następować.

W roku wyborczym i przy dzisiejszej logice walki politycznej, mówienie o potrzebie nowego otwarcia wydaje się całkowicie abstrakcyjne – podobnie jak przygotowywanie przez mój gdański krąg koncepcji ustroju gospodarczego Polski w połowie lat 80. Jednak prędzej czy później dzisiejsza logika walki politycznej ulegnie weryfikacji przez życie. Warto więc już dziś myśleć o nowym polskim RAZEM zarówno w całości, jak i w odniesieniu do poszczególnych dziedzin, czy raczej wyzwań.

W dniu tego niezwykłego, radosnego święta wszystkich Polaków dzielę się z Państwem zdjęciem tablicy z Pomorskimi Zasadami Partnerstwa, które zostały wypracowane i podpisane przez uczestników XI Pomorskiego Kongresu Obywatelskiego, który odbył się 11 maja w Gdańsku. To ważny kierunkowskaz w naszym myśleniu o nowym polskim „RAZEM”.

 

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jakie są największe wyzwania, przed jakimi stoi dziś nasz region?

Tych wyzwań jest bardzo wiele, skupię się na tych absolutnie kluczowych. Zacząłbym od problemu starzenia się społeczeństwa. Proces ten będzie w dużej mierze kształtował sytuację społeczno­‑gospodarczą nie tylko w naszym regionie, ale i szerzej – w Polsce i w większości państw wysoko rozwiniętych. A szybki wzrost liczebności pokolenia osób w wieku poprodukcyjnym przy spadku liczby narodzin dzieci oznacza poważne problemy dla stabilności gospodarki i zdrowych relacji społecznych.

Choć pomorskie jest najmłodszym regionem Polski, malejący odsetek osób młodych, niski wskaźnik urodzeń, wciąż zbyt mała populacja osób aktywnych zawodowo i odpływ talentów już teraz stanowią widoczne zagrożenie. Aby je złagodzić, potrzebujemy m.in. odpowiedzialnej i konsekwentnej regionalnej polityki senioralnej, a także dalekowzrocznej regionalnej polityki migracyjnej obejmującej budowanie oferty dla utalentowanych osób z całego świata.

Na czym jeszcze musimy się skupić w perspektywie nadchodzących lat?

Drugim bardzo poważnym wyzwaniem są zmiany klimatu. Częstotliwość ekstremalnych zjawisk pogodowych będzie rosła, a ich skutki będą coraz poważniejsze. Pomorskie jest znacznie narażone na ryzyka związane z klęskami żywiołowymi, a skala wywołanych przez nie strat może być ogromna. Koszty nagłych i niespodziewanych katastrof, jak np. nawałnicy z 2017 roku, są ogromnym obciążeniem dla mieszkańców, gospodarki i środowiska. W przyszłości mogą one szybko rosnąć, dlatego też musimy być skuteczniejsi w prewencji, prognozowaniu i niwelowaniu ich skutków. Powinniśmy w związku z tym zacząć też inaczej definiować innowacje. One zaczynają się bowiem tam, gdzie zaczyna się nasza odpowiedzialność za warunki, w jakich będą żyć kolejne pokolenia.

Innowacje zaczynają się tam, gdzie zaczyna się nasza odpowiedzialność za warunki, w jakich będą żyć kolejne pokolenia.

Trzecim z wyzwań jest cyfryzacja życia społecznego i gospodarczego Pomorzan. Powinna przynieść przede wszystkim pozytywne skutki, jak np. poprawę jakości usług publicznych w takich obszarach, jak zdrowie, edukacja, administracja czy transport. Jednak może też ona ujawnić swoją „ciemną stronę”, prowadząc do wykluczenia całych grup społecznych i terytoriów z punktu widzenia rynku pracy i nierówności społecznych.

Jak bronić się przed tą „ciemną stroną”?

By w pełni wykorzystać digitalizację jako czynnik pozytywnych zmian, potrzebne są kompleksowe programy rozwoju umiejętności cyfrowych. Ich niski poziom sprawia, że dostępne technologie nie są właściwie wykorzystywane, a czasem mogą nawet przynosić negatywne skutki.

Jak sprostać wyzwaniom, które Pan wymienił?

Moim zdaniem stawienie im czoła wymagać będzie nie tylko nakładów finansowych, ale głównie systematycznej współpracy, zarówno między władzami publicznymi, jak też między nimi a przedsiębiorcami, organizacjami pozarządowymi, instytucjami edukacyjnymi i naukowo­‑badawczymi. Od współzależności nie można uciekać. One mogą bowiem redukować nierówności i niestabilność. Innymi słowy: tym wyzwaniom musimy sprostać wspólnie, działając razem, w partnerstwie. W tym tkwi mądrość regionu.

Partnerskie i negocjacyjne podejście powinno być kluczową cechą pomorskiej polityki rozwoju, otwierającą nam drogę do trwałego sukcesu rozwojowego. Pozwala ono myśleć o przyszłości kompleksowo, w wieloletnim ujęciu, przy zachowaniu przejrzystych procesów decyzyjnych i orientacji na efekty. Jeśli do tego dołożyć kreatywność – to mamy receptę na budowę naszej przewagi w przyszłości.

Partnerskie i negocjacyjne podejście powinno być kluczową cechą pomorskiej polityki rozwoju, otwierającą nam drogę do trwałego sukcesu rozwojowego.

Jakie jeszcze umiejętności i kompetencje cechują mądry region?

W myśleniu o rozwoju regionu – oprócz nawyku współpracy prowadzącej do odważnych decyzji – potrzebne są umiejętność pogłębionej refleksji i duża pokora. Rzeczywistość jest ekstremalnie kompleksowa. Nie da się jej zaprogramować czy wtłoczyć w jakiś schemat. Należy raczej uwalniać się od schematów w myśleniu i działaniu oraz podejmować ambitne przedsięwzięcia, wcześniej z różnych powodów nierealizowane lub uznawane za niewykonalne. Trzeba „wspomagać” rozwój ze świadomością, że nie mamy pełnego wpływu na jego przebieg, a także że nie zawsze się między sobą zgadzamy. Można to zrobić tylko na fundamencie długofalowych relacji między wszystkimi aktorami regionalnymi oraz dzięki opieraniu się na zrozumieniu naszej specyfiki, unikatowości.

O co zatem powinniśmy wspólnie zabiegać, myśląc o przyszłości naszego regionu?

Zabiegajmy o silną bazę gospodarczą, która umożliwi finansowanie najwyższej jakości usług edukacyjnych, zdrowotnych, transportowych czy kulturalnych dla każdego mieszkańca regionu.

Zabiegajmy o wyjście z grupy najbiedniejszych regionów w Unii Europejskiej, w którym wciąż – mimo błyskawicznych postępów – się znajdujemy. Nadszedł czas, aby odłączyć się od „kroplówki” finansowej Unii i nauczyć się wykorzystywać unijne wsparcie wyłącznie w nowatorskich projektach, często ryzykownych, o potencjalnie wysokiej stopie zwrotu, podnoszących zdolność gospodarki regionalnej do konkurowania w świecie.

Zabiegajmy też o rozwijanie w regionie wielokulturowego klimatu. Jest on kluczowym czynnikiem rozwoju w wieloletniej perspektywie. Obywatele, którzy rozumieją i akceptują różnorodność świata, mają większą zdolność do współpracy, bardziej sobie ufają, a także częściej i chętniej angażują się w kwestie dotyczące problemów współobywateli. Umieją czynić swoje życie szczęśliwym i spełnionym.

Obywatele, którzy rozumieją i akceptują różnorodność świata, mają większą zdolność do współpracy, bardziej sobie ufają, a także częściej i chętniej angażują się w kwestie dotyczące problemów współobywateli.

Reasumując, zadbajmy o odporność naszego regionu na szoki i kryzysy, o których wspominałem na początku, ale także o jego odporność na rosnącą globalną presję konkurencyjną. Nie pozwólmy zepchnąć się na margines kluczowych procesów gospodarczych. Musimy roztropnie wspierać pomorskie przedsiębiorstwa w budowaniu ich silnej pozycji w warunkach gospodarki niskoemisyjnej, cyfrowej i cyrkularnej. Niezbędne jest przy tym wsparcie dla sektora publicznego ze strony organizacji społecznych, obywateli i przedstawicieli biznesu, a także włączenie na dużą skalę kapitału prywatnego do realizacji ważnych publicznych przedsięwzięć rozwojowych.

Czego potrzebujemy, by przedstawiona przez Pana wizja mogła się spełnić?

Wskazałbym na pięć kluczowych warunków. Po pierwsze, należy stworzyć lepsze warunki wzrostu aktywności obywatelskiej Pomorzan. Dlatego wkrótce zacznie działać pomorski fundusz obywatelski. Będzie on wspierał mieszkańców, organizacje pozarządowe, samorządy i firmy, które realizując wspólne przedsięwzięcia, zdecydują się dać coś od siebie. Wzmocni on oddolną aktywność obywateli i da nowy impuls do rozwoju wspólnot lokalnych oraz poprawy jakości ich życia.

Po drugie, niezbędna jest otwarta, wszechstronna i bazująca na partnerskim dialogu edukacja, która jest nieodzowna do zbudowania silnego kapitału ludzkiego i społecznego. Edukacja powinna obejmować wszystkie grupy wiekowe i w całym regionie. Bez niej nie stworzymy mądrego i obywatelskiego Pomorza.

Po trzecie, potrzeba nam skonsolidowanej i silnej reprezentacji pomorskich przedsiębiorców po to, by głos środowiska gospodarczego był wyraźnie artykułowany. Potrzebujemy silnego, aktywnego i dobrze zorganizowanego partnera, który wesprze administrację regionu w rozwiązywaniu kluczowych problemów rozwojowych.

Po czwarte, potrzebujemy też środowiska akademickiego, które aktywnie włączy się w życie regionu. Uczelni, które odchodzą od roli krytycznych obserwatorów i stają się kreatorami zmian. Potrzebujemy pełnego włączenia uczelni i jednostek naukowo­‑badawczych w mechanizmy rozwoju regionu. To one bowiem w dużym stopniu będą budować nasz kapitał intelektualny, umacniać postawy obywatelskie, zasilać rynek pracy w odpowiedzi na zmieniający się popyt, a także tworzyć wiedzę transferowalną do gospodarki. To one powinny pełnić także ważną rolę w budowaniu marki regionu i przyciąganiu utalentowanych ludzi.

Po piąte wreszcie, potrzebujemy kompleksowej wizji rozwoju, organizacji i finansowania publicznego transportu zbiorowego w regionie, zwłaszcza kolejowych przewozów pasażerskich. Kolej powinna pozostać głównym środkiem transportu zbiorowego na Pomorzu. Bez jej wysokiej sprawności nie zapewnimy mieszkańcom dobrego dostępu do rynku pracy, edukacji, kultury czy służby zdrowia. Finansowanie tego systemu powinno angażować większą niż dotąd liczbę partnerów.

Czy mamy w sobie tyle kompetencji i energii, by temu wszystkiemu sprostać?

Mimo wielu zawirowań na świecie województwo pomorskie od ostatnich 15 lat przeżywa rozkwit. Jesteśmy jednym z 25 najszybciej rozwijających się regionów w Unii i jednym z tych miejsc w Polsce, gdzie ludzie najchętniej przyjeżdżają, osiedlają się i inwestują.
To nie przypadek. Głębokie i pozytywne zmiany w regionie wiążą się z jednej strony z przystąpieniem do Unii Europejskiej, a z drugiej – wynikają z zaangażowania obywateli, aktywnych przedsiębiorców i odpowiedzialnych samorządowców, którzy uwolnili część z drzemiącego w regionie potencjału, napędzając naszą demokrację, gospodarkę, kapitał społeczny i jakość życia. Dostaliśmy szansę, którą dobrze wykorzystujemy. Jesteśmy świadkami i uczestnikami potężnego impulsu rozwojowego, bez którego Pomorze wyglądałoby zupełnie inaczej. Dziś trudno nam sobie nawet przypomnieć swoje miejscowości i społeczności sprzed 2004 roku.

Pamiętajmy, że choć mamy niewątpliwie najlepszą w ciągu ostatnich 400 lat sytuację ekonomiczną i geopolityczną, skala stojących przed nami wyzwań jest bezprecedensowa. Jestem jednak dobrej myśli – Pomorze staje się regionem otwartym, włączającym w procesy rozwojowe obywateli i ich organizacje, a także samorządy terytorialne, organizacje pracodawców, uczelnie. Regionem w kwestiach strategicznych stawiającym na dialog i konsensus. To daje nam szansę uzyskania odporności na negatywne czynniki oraz zdolności do umiejętnego i długofalowego rozwijania pomorskich zasobów i potencjałów. Zadbajmy razem o to, by Pomorze stało się wspólnotą wartości, wśród których partnerstwo – obok wolności, solidarności, demokracji, praworządności i poszanowania godności – zajmie centralne miejsce.

Zadbajmy razem o to, by Pomorze stało się wspólnotą wartości, wśród których partnerstwo – obok wolności, solidarności, demokracji, praworządności i poszanowania godności – zajmie centralne miejsce.

— Tekst programowy przed XI Pomorskim Kongresem Obywatelskim —

XI Pomorski Kongres Obywatelski odbędzie się w dniu 11 maja 2019 r.
na Uniwersytecie Gdańskim.
Wszystkich zainteresowanych serdecznie zapraszamy, wstęp jest bezpłatny.
Zapisy na stronie:
https://rejestracja2.kongresobywatelski.pl/11pko/

Nasza droga

My, Pomorzanie jesteśmy społeczeństwem o różnych korzeniach i barwach kulturowych. Łączy nas wspólna droga: i ta po II wojnie światowej, i ta po odzyskaniu wolności w 1989 r. – droga dojrzewania do OBYWATELSKIEJ WSPÓLNOTY POMORZAN. Wspólnoty opartej na coraz bardziej krystalizującej się wspólnej tożsamości, łączącej pierwiastki rdzenne z napływowymi. Tworzącej nową jakość, w której żyjemy i która ciągle się rozwija, a która w zadziwiający sposób wyraża dawne gdańskie wartości: ODWAGĘ i ROZSĄDEK.

Jesteśmy wspólnotą żywotną, pragmatyczną, optymistyczną, patrzącą w przyszłość i otwartą na świat. Więcej w nas chęci czynu i podejmowania zmian na lepsze, przekraczania siebie, niż lęku przed nowym, narzekania na niewdzięczny los i patrzenia w przeszłość. Zawsze mamy swoje zdanie, podmiotowość mamy wpisaną w nasze pomorskie DNA.

My, Pomorzanie jesteśmy wspólnotą żywotną, pragmatyczną, optymistyczną, patrzącą w przyszłość i otwartą na świat. Więcej w nas chęci czynu i podejmowania zmian na lepsze, przekraczania siebie, niż lęku przed nowym, narzekania na niewdzięczny los i patrzenia w przeszłość.

Taka była też nasza „SOLIDARNOŚĆ” z lat 80. Wyrażała naszą odwagę, chęć zmian, nasze aspiracje, a jednocześnie działała rozsądnie, nie ryzykując losu kolejnego bohaterskiego, ale nieskutecznego powstania.

Tu, na Pomorzu, mimo ciężkich doświadczeń historii, przeżytych traum i cierpień, nie leży nam rola skrzywdzonych przez los, wolimy podejmować starania i ryzyko, patrzeć realistycznie na świat, bardziej myśleć o sukcesach niż rozpamiętywać porażki. Łączy nas wiara we własne siły i przekonanie, że wolność to szansa, a nie zagrożenie.

Jak w najbardziej efektywny sposób wykorzystać tę naszą podmiotowo­‑wolnościową naturę? Dziś, w rocznicę 30‑lecia odzyskania wolności jesteśmy zobowiązani do namysłu, jak poprawić naszą demokrację i nasze wzajemne współżycie we wszystkich dziedzinach życia. Jakie reguły gry pozwolą nam sprostać wyzwaniom przyszłości.

Nowe wyzwania

Żyjemy w świecie współzależnym. Nikt z nas w pojedynkę nie uchyli się od skutków zmian klimatycznych, nie zapewni sobie bezpieczeństwa w cyfrowej rzeczywistości, nie zbuduje marki regionu. Nikt samemu nie stworzy swojego proinnowacyjnego ekosystemu rozwoju, ani nie zaradzi skutkom katastrof naturalnych. Silosowy sposób komunikacji, organizacji i działania, w którym dotychczas funkcjonowaliśmy, jest dziś dla nas kulą u nogi. W jakim kierunku więc iść?

Wolność, którą mądrze wypracowaliśmy sobie 30 lat temu wyzwoliła w nas pokłady indywidualizmu, chęci „urządzenia się” w pojedynkę, przezwyciężenia szarości PRL‑u i zapewnienia sobie bezpieczeństwa ekonomicznego. Nasz dynamiczny indywidualizm przyniósł wspaniałe owoce, ale teraz czas na korektę, na więcej współpracy, więcej myślenia i działania zbiorowego, na więcej „razem”. Od nas zależy, czy będzie to „razem” dyktowane z góry, czy RAZEM PARTNERSKIE, wynikające z naszej dojrzałości, zrozumienia wspólnych interesów i poszerzenia naszej tożsamości. W oparciu o partnerskie „razem” – zbudowane na zaufaniu, lojalności i obniżeniu lęku przed szczerością i otwartością – jesteśmy w stanie lepiej wykorzystywać nasze zróżnicowane talenty, kompetencje i doświadczenia oraz osiągać więcej synergii (spójności) rozwojowej.

W oparciu o partnerskie „razem” – zbudowane na zaufaniu, lojalności i obniżeniu lęku przed szczerością i otwartością – jesteśmy w stanie lepiej wykorzystywać nasze zróżnicowane talenty, kompetencje i doświadczenia oraz osiągać więcej synergii (spójności) rozwojowej.

Ład partnerski naszym wyborem na przyszłość

Pytanie o ideę Pomorza jest pytaniem o to, co ma nas tu wprawiać w ruch: lęk, chciwość, zawiść, pragnienie dominacji, czy chęć wykorzystania naszych talentów i zasobów dzięki współpracy i partnerstwu, chęć budowania pomyślności własnej, ale i wspólnej, bycia dumnym z osiągnięć swoich, ale i innych? Jakich reguł gry chcemy na Pomorzu? Nie chodzi tu tylko o reguły formalne, ale przede wszystkim o te reguły „niewidzialne”, faktycznie regulujące nasze zachowania i decyzje.

Do pomorskiego ducha wolności, równości, praktyczności nie pasują relacje feudalne typu patron­‑klient, których odrodzenia jesteśmy dziś świadkami w Polsce. Tu preferujemy relacje bardziej partnerskie, dające więcej podmiotowości i motywacji do działania. Stąd nasza propozycja idei PARTNERSKIEGO POMORZA. Jesteśmy przekonani, że ład partnerski będzie nie tylko umacniał nasze wspólnoty lokalne i wspólnotę regionalną, ale również budował naszą przewagę konkurencyjną – będzie sprzyjał radzeniu sobie z wyzwaniami horyzontalnymi (przekraczającymi prosty podział na dyscypliny, dziedziny, sfery). Do wykorzystania wszystkich zasobów coraz bardziej zmuszać nas będzie również sytuacja demograficzna – partnerskie reguły gry temu sprzyjają. Podejście partnerskie jest również zdolne uodpornić nas na niekorzystne procesy, które płyną do nas z centrum, takie jak rozpowszechnianie się relacji klientelistycznych oraz wsobna plemienność. Obydwa te zjawiska aktywizują niedobre elementy naszych kodów kulturowych, oznaczając de facto cywilizacyjne cofnięcie. Najwyższy już też czas, by po partnersku zacząć traktować także naszą przyrodę, której potrzebujemy i od której możemy się wiele nauczyć. Bez „partnerstwa z Ziemią” zginiemy.

Oczywiście w obecnych czasach, które charakteryzuje zamieszanie i zmienność, nikt nie może być pewien jakie reguły gry będą dla nas dobre w przyszłości. Dlatego, jak każda idea, również nasze marzenie o partnerskim Pomorzu powinno być poddane szerokiej publicznej debacie.

Fundamenty ładu partnerskiego

Idea partnerstwa wcale nie jest łatwa, bo wiąże się z pewnym samoograniczeniem zarówno ze strony tych silnych (obojętnie czy w sferze administracji samorządowej, gospodarki, nauki, służby zdrowia, edukacji, czy w innych dziedzinach) jak i z pewnym samoograniczaniem ze strony potencjalnie słabszych – pracowników, organizacji pozarządowych, lokatorów itd. Tak jak możemy bowiem nadużywać władzy, tak też zdarza się nadużywanie naszej słabszej pozycji np. aby oszukać nieświadomego pracodawcę tak, jak kiedyś chłop pańszczyźniany oszukiwał pana.

Idea partnerstwa wcale nie jest łatwa, bo wiąże się z pewnym samoograniczeniem zarówno ze strony tych silnych, jak i potencjalnie słabszych. Ład partnerski musi się więc opierać na pewnej koniecznej dawce ładu etycznego.

Ład partnerski musi się więc opierać na pewnej koniecznej dawce ładu etycznego. Jeśli normą będzie akceptacja mówienia nieprawdy, wzajemnego oszukiwania się, łamania reguł, przekupywania się – nic z niego nie wyjdzie. Możemy jednak wspólnie zatroszczyć się o dwa istotne „smarowidła” oliwiące ten ład. Jedno ma barwę „zimną” i jest nim wspólny interes (dobro wspólne). Jego dobre zrozumienie i przezwyciężenie odziedziczonych postaw indywidualistycznych może być wielką siłą cementującą układy partnerskie. Najlepiej widać to w sferze biznesu wysokotechnologicznego, gdzie bez prawdziwego partnerstwa np. między właścicielami i menedżerami a pracownikami, niewiele można osiągnąć.

Jest i drugie, tym razem „ciepłe smarowidło” partnerstwa – poszerzona tożsamość. To było podejście Pawła Adamowicza: zbudowane nie wokół formatu „ja – Prezydent”, „my – urząd”, ale „my – gdańszczanie”! I to działało. Budując naszą pomorską wspólnotę automatycznie poszerzamy naszą własną tożsamość – przechodzimy od egoistycznego „JA” do bardziej solidarnego „MY”.

Przestrzenie ładu partnerskiego

W jakich sferach budować ład partnerski? Biorąc pod uwagę ideę godności ludzkiej i potrzebę innowacyjności – wszędzie. Zaczynając od partnerstwa wartości i tożsamości w ramach obywatelskiej wspólnoty Pomorzan, przez partnerstwo między władzą samorządową a biznesem i organizacjami społecznymi, między nauką i edukacją, a właściwie wszystkimi sferami życia, między pracodawcami i pracobiorcami, między dostawcami i odbiorcami, miedzy metropolią a regionem itd. W sposób naturalny dotrzemy wtedy do partnerstwa między pokoleniami, czy coraz ważniejszego partnerstwa między kobietami i mężczyznami.

Idea partnerstwa nie może być bowiem traktowana mechanicznie, doktrynalnie i zawężająco. Może być ona realizowana w ramach różnych konfiguracji wynikających z życia. Chodzi o to, byśmy się wszyscy traktowali bardziej „jak ludzie”, a konkretne oblicza partnerstwa same się ukształtują.

Czy dojrzeliśmy do ładu partnerskiego?

Wiele wskazuje na to, że warto sobie taki cel już dziś postawić. Powszechnie zaczynamy bowiem doceniać znaczenie współpracy, coraz silniej przebija się myślenie według wartości. Młode pokolenie lubi i potrafi się sieciować, źle się czuje w silosach organizacyjno­‑kompetencyjnych, typowych dla dotychczasowej rzeczywistości, chce być traktowane po partnersku, patrzy szeroko na świat.

Budując partnerskie Pomorze damy też dobry przykład innym regionom jak można przezwyciężyć klientelizm i podejście transakcyjne, które rozprzestrzenia się dziś nawet jako wzór relacji władza­‑obywatel (wyborca) i jak wytworzyć nowe, bardziej partnerskie, relacyjne reguły gry, których potrzebuje cała Polska. Idąc tą drogą pokażemy, jak zagospodarować naszą wolność w duchu tamtej, gdańskiej „Solidarności”, która odniosła tak niebywały sukces przy zaangażowaniu i rozumu, i serca. Nasz pomorski ład partnerski budujmy więc na swoją modłę, w sposób dla Pomorzan najbardziej naturalny – czy to wspierając się na rozumie (interesach) czy to na sercu (poszerzając swoją tożsamość). A najlepiej – na jednym i drugim. Dla dobra swojego i dla dobra Polski.

Budując partnerskie Pomorze damy dobry przykład innym regionom, jak można przezwyciężyć klientelizm i podejście transakcyjne, które rozprzestrzenia się dziś nawet jako wzór relacji władza­‑obywatel (wyborca) i jak wytworzyć nowe, bardziej partnerskie, relacyjne reguły gry, których potrzebuje cała Polska.

 

Niniejszy artykuł zapowiada sesję pt. Partnerstwo dla pomorskiego Digital Innovation Hub, która odbędzie się podczas XI Pomorskiego Kongresu Obywatelskiego w dniu 11 maja 2019 r. na Uniwersytecie Gdańskim. Wstęp jest bezpłatny, obowiązują zapisy na stronie:

https://rejestracja2.kongresobywatelski.pl/11pko/

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jaka idea stoi za inicjatywą Digital Innovation Hubs (DIH), zaproponowaną niedawno przez Komisję Europejską?

Za sprawą dynamicznego rozwoju rozwiązań IT coraz większa liczba branż i biznesów digitalizuje się, a co za tym idzie – generuje dane cyfrowe. To, co było do tej pory charakterystyczne dla sektorów, takich jak bankowość, e‑commerce czy social media, staje się użyteczne w kolejnych obszarach rynku, np. tradycyjnych branżach przemysłowych czy usługowych, gdzie cyfryzacji ulegają procesy związane z monitorowaniem urządzeń, logistyką czy obsługą klienta.

W ostatnich latach rozwój machine learning i sztucznej inteligencji (AI) sprawia, że obróbka i wykorzystanie tych danych staje się coraz bardziej praktyczne – za ich pomocą można uzyskać lepszą informację na temat biznesu, jego otoczenia, produktu etc. Na tej bazie tworzone są nowe produkty czy usługi, zmienia się też charakter dotychczas istniejących. Firmy korzystają z tego, opracowując własne modele, np. predykcyjne, lub korzystając z rozwiązań zewnętrznych dostawców. Potencjał wynikający z połączenia dużej ilości danych cyfrowych oraz odpowiednich algorytmów ich przetwarzania opartych na AI stanowi dzisiaj rzeczywistą rewolucję, którą dostrzegła również Komisja Europejska. Stąd też inicjatywy wzmacniające potencjał krajów i regionów, których celem jest nie tylko „kreowanie liderów”, ale także niedopuszczenie do pozostania z tyłu czy nawet wykluczenia z tej rewolucji.

Mówiąc wprost: IT rozlewa się dziś na inne branże.

Zgadza się – mówimy tu nie tylko o rozwoju IT, lecz o wykorzystaniu IT do rozwoju innych branż. Wartość tworzy się dziś na styku – tam gdzie wiedzę dziedzinową udaje się połączyć z kompetencjami z zakresu IT, AI, matematyki i statystyki. Jest to możliwe wyłącznie wówczas, gdy zachodzi współpraca między podmiotem reprezentującym daną branżę a podmiotem wyspecjalizowanym w obróbce big data czy nowoczesnych technologiach. Obecnie konkurencyjność wielu branż zależy od tego, jak szybko i w jakim zakresie będą w stanie zaimplementować rozwiązania IT oparte na sztucznej inteligencji, umożliwiające ulepszanie istniejących bądź kreowanie nowych funkcjonalności. Zmiany te dotyczą wielu różnych branż – dla przykładu w sektorze zdrowia analiza zmian chorobowych na podstawie zdjęć pozwala znacząco przyspieszyć, a często również poprawić diagnostykę zmian nowotworowych. W transporcie mamy do czynienia z szybkim rozwojem autonomiczności pojazdów, przy czym nie dotyczy to tyko samochodów, ale również bliższej nam na Pomorzu branży stoczniowej, gdzie również rozwija się autonomiczne jednostki pływające – zarówno podwodne, jak i nawodne.

Wartość tworzy się dziś na styku – tam gdzie wiedzę dziedzinową udaje się połączyć z kompetencjami z zakresu IT, AI, matematyki, statystyki.

W założeniu DIH-y mają pomóc w nawiązywaniu partnerstw biznesowych między firmami reprezentującymi dane sektory gospodarki a podmiotami działającymi w obszarze IT?

„Parowanie” dostawców technologii oraz przedsiębiorstw, w których mogłyby być one implementowane, jest z pewnością jednym z argumentów. Osobiście uważam, że w krajach takich jak Polska – gdzie rozdrobnienie firm jest większe niż chociażby w Niemczech – tego typu inicjatywy są szczególnie potrzebne. Nowo powstające firmy zajmujące się uczeniem maszynowym czy AI są często dość małe i mają problemy z „przebiciem się” do firm większych, z którymi mogłyby współpracować i tworzyć wartość. A do rozwiązania pewnych problemów, uwolnienia zablokowanych potencjałów współpraca małych firm technologicznych z dużymi, np. reprezentantami tradycyjnego przemysłu, jest po prostu niezbędna – jest szybsza niż samodzielne budowanie zespołów z kompetencjami w obszarze AI, tym bardziej w obecnej sytuacji na rynku pracy, gdzie tego typu specjalistów, w szczególności z doświadczeniem, po prostu brakuje. Digital Innovation Hub ma być więc stymulantem budowy ekosystemu innowacji, pretekstem do pewnego rodzaju koordynacji, współpracy, łączenia środowisk.

Innym celem tej inicjatywy jest pokazanie, że w danym regionie istnieją już pewne kompetencje. Zwiększa to biznesową widoczność regionu oraz jego rozpoznawalność – zarówno w skali kraju, jak i za granicą. Połączenie zasobów pod jednym szyldem, marką lepiej eksponuje region jako potencjalnego partnera czy centrum kompetencji.

Komu, oprócz małych firm technologicznych, będzie się opłacało należeć do hubu?

Trzeba mieć świadomość, że choć DIH-y są nową inicjatywą Komisji Europejskiej, nie będziemy w tej materii zaczynali od zera. Mamy w regionie doświadczenia z kluczowymi klastrami, wspólnie wyłanialiśmy inteligentne specjalizacje, budowaliśmy partnerstwa obszarowe. Te inicjatywy przyciągały różnego typu firmy – i duże, i małe. Duzi mają interes w tym, by uczestniczyć w takim otoczeniu – daje im to dostęp do potencjalnych zasobów ludzkich czy ułatwia znalezienie partnerów do współpracy, np. przy rozwiązaniu trapiącego przedsiębiorstwo problemu organizacyjnego czy technologicznego. Szukają oni dziś w start­‑upach różnych pomysłów, weryfikują pewne kierunki, gdy coś się sprawdza – również je przejmują.

Mimo że DIH-y są nową inicjatywą Komisji Europejskiej, nie będziemy w tej materii zaczynali od zera. Mamy w regionie doświadczenia z kluczowymi klastrami, wspólnie wyłanialiśmy inteligentne specjalizacje, budowaliśmy partnerstwa obszarowe.

Na tego typu inicjatywy należy jednak patrzeć jak na „szwedzki stół” – aby się najeść, trzeba samemu podejść i nałożyć sobie jedzenie na talerz. Kontynuując tę analogię w kontekście DIH, przy stole zasiadają zarówno ci, którzy mają ofertę technologiczną i rozwiązania, jak i ci, którzy mają potrzeby i problemy do rozwiązania, którzy chcą przeskalować, zmodyfikować swój biznes przy wykorzystaniu nowoczesnych rozwiązań opartych na analizie danych. Im większy stół się zgromadzi, tym potencjalne korzyści dla jego członków mogą być większe. Natomiast nie jest tak, że stół sam z siebie będzie serwował dania. Korzyści nie są gwarantowane – będą mieli szansę je odnieść ci, którzy będą aktywni i wykorzystają tę przestrzeń nawiązywania kontaktów, poszukiwania szans i inspiracji.

Digital Innovation Hubs zrzeszają jednak nie tylko firmy – partycypuje w nich również środowisko naukowe.

Owszem – a my jako Pomorze mamy dostęp do dobrych uczelni, np. silnej w dziedzinie IT Politechniki Gdańskiej czy Uniwersytetu Gdańskiego, na którym funkcjonuje Krajowe Centrum Informatyki Kwantowej. Są to jednostki, które w tej dziedzinie zapewniają kształcenie, ale również badania na wysokim poziomie – ich kompetencje są niewątpliwym i istotnym atutem.

Nie mniej ważnymi uczestnikami ekosystemu mogą zostać instytucje otoczenia biznesu, izby gospodarcze, klaster Interizon czy mniej lub bardziej sformalizowane inicjatywy typu 3camp, AulaTrójmiasto, pełniące istotną funkcję transmitera wiedzy, doświadczeń oraz kontaktów. O składowe ekosystemu martwić się nie musimy.

Jaka mogłaby być nasza regionalna specjalizacja, w oparciu o którą mógłby funkcjonować pomorski DIH?

Mamy potencjał w co najmniej kilku obszarach. Trudno jednoznacznie wyrokować, który z nich doczeka się swojego DIH-u. W mojej ocenie mamy szansę zaistnieć w branży nowoczesnej medycyny, za sprawą m.in. kompetencji Polpharmy czy Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego, a także logistyki, w tym morskiej, generującej olbrzymie ilości danych, które mogą być wykorzystane do optymalizacji procesów. W branży stoczniowej istotnym obszarem rozwoju są wspomniane autonomiczne jednostki pływające, w tym obszarze również mamy w regionie swoje atuty. Wreszcie należy docenić rosnące znaczenie sektora usług biznesowych dynamicznie rozwijających się w ostatnich latach na terenie Trójmiasta. Ich pojawienie się było napędzane relatywnie niskimi kosztami i dostępnością dobrze wykształconych pracowników, ale w dalszej perspektywie staną one przed wyzwaniem transformacji w kierunku obszarów pozwalających na generowanie wyższej wartości dodanej. Połączenie danych, którymi dysponują, z kompetencjami w zakresie AI byłoby niewątpliwie istotnym krokiem w tym kierunku.

Jak sprawić, by DIH-y były realnie użyteczne, nie stanowiąc jedynie nowego, pustego hasła?

Nie mamy na to żadnej gwarancji. Sądzę jednak, że jako region mamy spore szanse na to, by tak się nie stało. Pomorze ma dłuższe, bogatsze od innych województw doświadczenia w zakresie współpracy. Kluczowe klastry powstawały tu szybciej niż w innych regionach, a proces tworzenia inteligentnych specjalizacji miał oddolny charakter, angażujący różne podmioty. Te procesy kształciły w nas pewne kompetencje współpracy, szukania korzyści we współpracy w relacjach biznes­‑biznes i biznes­‑nauka. Te dobre wzorce przeniknęły też do sfery administracji – budowanie relacji, przedsięwzięć, definiowanie wspólnych interesów wychodzi nam w skali Polski relatywnie dobrze. Choć – nie ukrywajmy – nadal mogłoby być lepiej i nasze oczekiwania również rosną. Te doświadczenia – zarówno pozytywne, jak i negatywne – mają szansę zaprocentować. Wierzę, że dzięki nim będziemy potrafili pewne idee, koncepcje przychodzące z Unii wypełniać służącą nam treścią samodzielnie i podmiotowo, kształtując je do naszych potrzeb. Dałoby to większe szanse na osiągnięcie prawdziwego partnerstwa, a nie tworzenia nowej, pustej fasady.

Pomorze ma w skali kraju długie i bogate doświadczenia w zakresie współpracy. Wierzę, że dzięki nim będziemy potrafili pewne idee, koncepcje przychodzące z Unii wypełniać służącą nam treścią samodzielnie i podmiotowo, kształtując je do naszych potrzeb.

Czy budowa ekosystemu na styku IT i wiedzy dziedzinowej wygląda podobnie w krajach uznawanych za globalnych liderów technologicznych, np. w Stanach Zjednoczonych czy Japonii?

W Stanach Zjednoczonych w budowę ekosystemów angażowane są w większym stopniu środki komercyjne, co wynika m.in. ze znacząco większej siły ekonomicznej amerykańskich korporacji. Najwięksi amerykańscy gracze angażują w rozwój otoczenia innowacyjnego większe zasoby niż europejskie programy publiczne. Natomiast w państwach, takich jak Japonia czy Korea Południowa, działają programy klastrowe czy branżowe centra kompetencji, które są wspierane środkami publicznymi – ma to na celu budowanie pewnej masy krytycznej podmiotów z danego obszaru i wspomaganie ich w obszarze badawczym. Pole łączenia kompetencji jest współczesnym tzw. game changerem i cały świat inwestuje w to działanie. Drogi do osiągnięcia celu są jednak różne – nie ma jednego złotego środka dla wszystkich, każdy ma swoje unikatowe uwarunkowania kulturalne, gospodarcze i instytucjonalne.

 

Niniejszy artykuł zapowiada sesję pt. Partnerstwo dla pomorskiego Digital Innovation Hub, która odbędzie się podczas XI Pomorskiego Kongresu Obywatelskiego w dniu 11 maja 2019 r. na Uniwersytecie Gdańskim. Wstęp jest bezpłatny, obowiązują zapisy na stronie:

https://rejestracja2.kongresobywatelski.pl/11pko/

Digital Innovation Hubs (DIH) to inicjatywa unijna mająca na celu powoływanie do życia regionalnych centrów innowacji cyfrowych. Kluczowym słowem jest to pierwsze: Digital. Priorytetem Komisji Europejskiej jest cyfryzacja unijnej gospodarki, a szczególnie przemysłu. Takie strategie obierają też najbardziej rozwinięte i szybko rozwijające się kraje, jak Stany Zjednoczone, Japonia, czy Chiny. Zdają sobie one sprawę, że bierna postawa wobec cyfrowej transformacji może prowadzić do spowolnienia gospodarczego, a nawet dywergencji i marginalizacji w czasach coraz szybszego rozwoju technologii.

Oparcie strategii firm na rozwiązaniach cyfrowych daje szereg korzyści: przyspiesza i upraszcza procesy biznesowe, pozwala dokonywać ich optymalizacji, a także tworzyć bardziej złożone i zróżnicowane (zindywidualizowane) produkty. Ponadto, pozwala przedsiębiorstwom na alokację zasobów i zastosowanie wydajniejszych rozwiązań w fazach przed‑ i poprodukcyjnych (B+R, projektowanie, marketing, usługi), które generują wyższą wartość dodaną. W perspektywie makroekonomicznej mamy więc do czynienia ze wzrostem gospodarczym opartym na przejściu do wyższych, bardziej dochodowych części globalnego łańcucha wartości. Cyfryzację można więc zatem postrzegać jako receptę na zdrowy i szybki wzrost gospodarczy, tworzący atrakcyjne miejsca pracy i pozwalający na wytrzymanie presji zaostrzającej się globalnej konkurencji.

Stworzona przez Unię Europejską oficjalna strategia Digital Single Market¹, w ramach której zainicjowana została idea Digital Innovation Hubs, rozpoczyna się od stwierdzenia, że Europa ma potencjał, by specjalizować się w rozwiązaniach cyfrowych w skali globalnej, jednak nie jest on w pełni wykorzystany. Fragmentacja rynków i występowanie przeszkód w świecie wirtualnym (które nie występują w realiach fizycznych) powstrzymują nas przed osiągnięciem dodatkowego wzrostu gospodarczego, który szacowany jest przez ekspertów na około 415 miliardów euro rocznie. Te bariery to na przykład brak bezpieczeństwa w sieci, odpowiednich regulacji prawnych, wykwalifikowanych kadr, know­‑how jak wdrażać zmiany czy wysoki koszt rozwiązań. W przypadku większości barier okazuje się, że konieczna jest interwencja publiczna; w przypadku niektórych jest zaś ona zalecana, aby zwiększyć dynamikę wzrostu.

Europa ma potencjał, by specjalizować się w rozwiązaniach cyfrowych w skali globalnej, jednak nie jest on w pełni wykorzystany. Powstrzymuje nas fragmentacja rynków i występowanie przeszkód w świecie wirtualnym (które nie występują w realiach fizycznych).

Temu też służyć ma strategia Digital Single Market. Wpisane w nią działania mają na celu zniesienie powyższych barier. Z reguły zależą one od współpracy na szczeblu Komisji Europejskiej i rządów państw członkowskich. Jest jednak inicjatywa, która wymaga włączenia się regionalnych aktorów – to właśnie Digital Innovation Hubs. Mają one być tzw. punktami kompleksowej obsługi (ang. one­‑stop­‑shop), gdzie przedsiębiorstwa, a szczególnie MŚP i start­‑upy będą mogły zdobyć pomoc przy usprawnianiu swoich przedsięwzięć, procesów produkcyjnych, produktów i usług poprzez wdrażanie technologii cyfrowych.

Kompleksowa obsługa przedsiębiorstw przez DIH‑y ma obejmować: promowanie cyfrowych rozwiązań oraz wspieranie przedsiębiorstw w ich wdrażaniu poprzez doradztwo, udostępnianie infrastruktury, umożliwienie przeprowadzania testów. Huby mają także przeprowadzać szkolenia, które przygotują kadrę menedżerską i pracowników do wdrażanych zmian.

Ważnym aspektem z punktu widzenia każdego przedsiębiorstwa jest pozyskanie finansowania. Wokół Digital Innovation Hubs istnieją dwie inicjatywy: I4MS (ICT for Manufcturing SMEs) oraz SAE (Smart Anything Everywhere). Są one skierowane do firm, które chcą wdrażać i testować cyfrowe rozwiązania w ramach sieci DIH. Takie przedsiębiorstwa otrzymują finansowanie w ramach projektu skupionego na konkretnej technologii i dzięki tym funduszom mogą przy wsparciu DIH‑ów realizować swoje pomysły². W Hubie powinny także otrzymać kompleksowe informacje na temat innych – unijnych, krajowych, regionalnych – możliwości finansowania swoich przedsięwzięć.

Aktywność DIH‑ów ma z jednej strony być lokalna: skupiona na potrzebach okolicznych przedsiębiorstw. Z drugiej jednak strony mają one tworzyć sieć dobrze komunikujących się ze sobą podmiotów, co umożliwi realizację międzynarodowych oraz transdyscyplinarnych projektów oraz wymianę najlepszych praktyk.

Komisja Europejska w dokumentach dotyczących DIH‑ów kładzie nacisk na stworzenie ich silnej sieci, tak by każde przedsiębiorstwo, niezależnie od lokalizacji na unijnej mapie, wielkości, czy sektora działania mogło odnieść korzyści z cyfrowej rewolucji. W praktyce, na obecnym etapie widać jednak jeszcze silne zróżnicowanie, szczególnie pomiędzy tzw. starymi i nowymi krajami członkowskimi, lecz także i wewnątrz poszczególnych państw.

Cennym źródłem pomocy i inspiracji dla DIH‑ów w Polsce może być powstała niedawno Platforma Przemysłu Przyszłości, która ma za zadanie wspieranie przedsiębiorców w nadchodzącej czwartej rewolucji przemysłowej, polegającej w dużej mierze na cyfryzacji procesów biznesowych. Platforma będzie m.in. promować rozwiązania Przemysłu 4.0 wśród przedsiębiorców oraz koordynować regionalne inicjatywy, również DIH‑y³.

Nasz region ma duży potencjał, jeśli chodzi o bycie cyfrowym liderem, przynajmniej w skali kraju. Aby go uwolnić warto wykorzystywać szanse, jakie dają inicjatywy publiczne, jak np. Digital Innovation Hubs.

Nasz region ma duży potencjał, jeśli chodzi o bycie cyfrowym liderem, przynajmniej w skali kraju. Aby go uwolnić warto wykorzystywać szanse, jakie dają inicjatywy publiczne, jak np. Digital Innovation Hubs.

1 A Digital Single Market Strategy for Europe, 2015, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=COM%3A2015%3A192%3AFIN

2 Lista projektów minionych i nadchodzących znajduje się tu: https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/digital-innovation-hubs-projects-open-calls-smes

3 Więcej: http://przemysl-40.pl/index.php/2018/11/08/powstaje-fundacja-platforma-przemyslu-przyszlosci-najwazniejsze-fakty/

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W jakim stopniu jest dziś rozwinięty rynek e‑commerce w Polsce?

Nie przytoczę tu konkretnych liczb, ale z pewnością jest jednym z większych w Europie. Słyszałem, że jest sześciokrotnie mniejszy niż niemiecki, co – mając na uwadze dysproporcje jeśli chodzi o liczbę ludności, potencjały gospodarek czy nasze zapóźnienie rozwojowe związane z pozostawaniem przez niemal pół wieku pod jarzmem komunizmu – uważam za naprawdę dobry wynik. Dość powiedzieć, że nasze Allegro jest szóstą największą platformą sprzedażową w całej Europie – i to, podkreślam, w kraju, gdzie liczba ludności znacząco odbiega od Niemiec, Francji, Wielkiej Brytanii czy Włoch.

Nasz e‑commerce’owy rynek ma podobny charakter do rynków zachodnioeuropejskich czy widać jednak między nimi istotne różnice?

Polski rynek, choć wykazuje wiele podobieństw względem rynków Europy Zachodniej, w skali europejskiej jest pewnym ewenementem. Choć tak jak w wielu innych państwach, również u nas jest jeden hegemon – Allegro – który odpowiada za około połowę handlu w sieci, jednak popularność zyskał u nas inny niż na Zachodzie model sprzedaży. Wynika to z aukcyjnego charakteru platformy Allegro, którą można porównać do internetowego bazaru, gdzie klienci mogą nie tylko kupować towary za określoną kwotę, ale też je licytować, sprzedawcami są nie tylko rozpoznawalne, uznane firmy, ale i osoby prywatne, które wystawiają używane auto czy wieżę stereo. Zgoła odmienny charakter ma natomiast popularny na wielu rynkach zachodnioeuropejskich Amazon, który wygląda bardziej jak galeria handlowa, w której swoje boksy czy sklepy mają wyłącznie certyfikowani sprzedawcy.

Czy nie jest jednak tak, że Allegro traci udziały na polskim rynku na rzecz małych sklepików internetowych, które rosną jak grzyby po deszczu?

Choć takich sklepów faktycznie przybywa, udział Allegro jest niezmienny, a nawet odrobinę wzrasta – ciągle oscyluje w granicach 50% rynku. To imponujący wynik, mając na uwadze wciąż rosnącą popularność e‑commerce, wynikającą z postępującej cyfryzacji, coraz większej dostępności do internetu.

Polacy nie boją się już kupować przez internet? Pamiętam, że w erze modemów handel internetowy cieszył się raczej złą sławą – przestrzegano przed nieuczciwymi sprzedawcami, przed wadliwymi produktami itp.

Polski rynek bez wątpienia się ucywilizował. Duża w tym zasługa „metod wychowawczych” Allegro, czyli pewnego rodzaju rygorów, wymogów względem sprzedawców – są one wyraźnie bardziej wyśrubowane niż jeszcze kilka lat temu, choć swoją drogą nadal znacznie „lżejsze” niż np. na Amazon. Wpływa to na poprawę standardów obsługi, jakości sprzedawanych towarów oraz generalnie – na markę polskiego e‑commerce’u. Kupowanie przez internet przestało się już kojarzyć z nabywaniem rzeczy o niskiej jakości, a wręcz przeciwnie – często to właśnie przez sieć najłatwiej kupić nawet towary luksusowe.

Polski rynek e‑commerce w ostatnich latach się ucywilizował. Kupowanie przez internet przestało się już kojarzyć z nabywaniem rzeczy o niskiej jakości, a wręcz przeciwnie – często to właśnie przez sieć najłatwiej kupić nawet towary luksusowe.

Chcąc sprzedawać swoje produkty przez internet, lepiej założyć konto na platformie typu Allegro czy raczej otworzyć własny sklep internetowy?

Wszystko zależy od charakterystyki biznesu, od rodzaju sprzedawanego towaru – nie ma jednej, uniwersalnej metody. Jeśli miałbym sprzedawać farby i lakiery, otworzyłbym platformę dla hurtowników. Jeśli chciałbym handlować wytworzonym przez siebie rękodziełem, celowałbym w tzw. omnichannel, czyli w wejście w różnego rodzaju kanały: Amazon, Allegro, własny sklep internetowy, eBay, Etsy itd. Starałbym się pokazać klientowi wszędzie, gdzie się da. W obecnym stadium rozwoju przedsiębiorczości stworzenie własnej marki na bazie e‑commerce jest dużo łatwiejsze niż kiedykolwiek – z kolei trudniej niż kiedykolwiek się przebić.

Ostatnio coraz większą popularność wśród polskich sprzedawców internetowych zyskuje Amazon – dlaczego?

Polska znajduje się w konkretnej sytuacji geopolitycznej: leży w sercu Europy, jest członkiem Unii Europejskiej, ale nie w strefie euro, ma relatywnie niskie koszty pracy, magazynowania i logistyki, może dostarczać wysokiej jakości towary po cenach niższych niż na Zachodzie – wszystko to sprawia, że jest bardzo atrakcyjnym miejscem do sprzedaży towarów za granicę. Dlatego też wejście polskiego sprzedawcy na Amazon to po prostu logiczna, naturalna kolej rzeczy.

Polska leży w sercu Europy, jest członkiem Unii, ale nie w strefie euro, może dostarczać wysokiej jakości towary po cenach niższych niż na Zachodzie – wszystko to sprawia, że jest bardzo atrakcyjnym miejscem do sprzedaży towarów za granicę. Dlatego wejście polskiego sprzedawcy na Amazon to naturalna kolej rzeczy.

Dlaczego więc polscy sprzedawcy dopiero teraz zaczęli dostrzegać potencjał Amazon – przecież jesteśmy w Unii nie od dziś, a kilka lat temu byliśmy jeszcze tańsi?

Wydaje mi się, że polscy sprzedawcy musieli po prostu do tego dojrzeć. Nie tak dawno handlowali na Allegro masowo sprowadzanymi towarami z Chin. Nastąpił prawdziwy wysyp sprzedawców, rynek zaczął się nasycać – konkurencja była ogromna, drastycznie zmniejszyły się marże. Dopiero wtedy bardziej świadomi przedsiębiorcy zorientowali się, że nie tędy droga, i zaczęli się rozglądać za alternatywami. Najlepszym wyjściem okazały się rynki zachodnie. Śmiem twierdzić, że w tym całym procesie kluczowa jest nasza obecność w Unii – pozycjonuje to naszą gospodarkę i firmy jako bezpieczne, wiarygodne i przewidywalne. Nasza sytuacja więc diametralnie różni się od np. Ukrainy, która nie dość, że zmaga się z wojną w Donbasie i niepokojami geopolitycznymi, to nie jest zintegrowana gospodarczo z Unią. Warto wykorzystywać naszą sytuację.

Właśnie wokół Amazon zbudowana została gdyńska firma Gonito, której jesteś twórcą. Na czym polega Wasz biznes i skąd zrodził się na niego pomysł?

Kilka lat temu, będąc jeszcze na studiach prawniczych, zacząłem się interesować platformą Amazon pod kątem prowadzenia oraz obsługi sprzedaży. Można powiedzieć, że razem ze wspólnikiem poznaliśmy go od podszewki, nauczyliśmy się, jak działa. W międzyczasie, czysto hobbystycznie, mieliśmy okazję pomagać kilku sklepom w prowadzeniu ich kont na Amazon. Efekty naszej pracy były dobre, czego najbardziej obrazowym przykładem jest sklep obuwniczy z Gdyni, którego obroty wzrosły dwukrotnie po tym, jak wprowadziliśmy go na platformę i zaczęliśmy prowadzić tam jego konto. Wówczas zrodził się pomysł, by wykorzystać nasze umiejętności do prowadzenia działalności biznesowej.

W kwietniu 2016 r. powstało Gonito. Byliśmy pierwszym w Polsce podmiotem wyspecjalizowanym w obsłudze handlu na Amazon. Od tego czasu oferujemy naszym klientom pełen wachlarz usług, które skupiają się przede wszystkim na wprowadzaniu firm na tę platformę, bieżącym utrzymaniu konta sprzedażowego, zapewnieniu jego bezpieczeństwa i wysokiej efektywności. Zajmujemy się kompleksową obsługą, obejmującą zarówno kwestie księgowe, praw własności intelektualnej, operacyjne, integracyjne, logistyczne czy nawet marketingowe.

Z całym szacunkiem – brzmi to jednak dość banalnie. Przedsiębiorca nie może się zająć sam obsługą konta na Amazon – czy to osobiście, czy za pośrednictwem swojego działu handlowego czy marketingowego?

Wielu ludziom wydaje się, że Amazon to takie globalne Allegro, z którego przecież bardzo łatwo się korzysta. To założenie jest jednak błędne z jednej podstawowej przyczyny. Allegro jest platformą aukcyjną, na której można handlować czy licytować. Z kolei Amazon to przede wszystkim nie tyle platforma sprzedażowa, ile platforma transferu pieniędzy – to jest core business, a prowadzenie handlu to jedynie nakładka, która generuje przepływ pieniędzy. Platforma sprzedażowa pozwala firmie Amazon na gromadzenie pieniędzy, podczas gdy na Allegro czy eBayu systemy płatności są rozdzielne, zewnętrzne.

Amazon to przede wszystkim nie tyle platforma sprzedażowa, ile platforma transferu pieniędzy – to jest core business, a prowadzenie handlu to jedynie nakładka, która generuje przepływ pieniędzy.

Ze względu na to, że na Amazon profil sprzedażowy jest jednocześnie portmonetką walutową przedsiębiorstwa, obowiązują tam bardzo restrykcyjne zasady, normy, w szczególności w zakresie operacji pieniężnych. Na przykład nie można wypłacać pieniędzy ze swojego konta, kiedy się chce i jak często się chce. Nie można też dokonywać operacji finansowych przez pierwsze 2‑3 tygodnie od rozpoczęcia działalności na platformie, w ten sposób bowiem weryfikowane jest z jednej strony to, czy jako profesjonalny sprzedawca jesteśmy na tyle silni, by przez ten czas „przetrwać” bez wpływów z tego źródła, z drugiej zaś to, czy nasi klienci nie narzekają na to, że nasze towary są defektywne, niepełnowartościowe czy niezgodne z opisem. Polscy przedsiębiorcy korzystający z e‑commerce na krajowym rynku są nieprzyzwyczajeni do takich wymogów, dla wielu to wręcz szok.

Czy nie jest jednak tak, że są oni generalnie bardzo zaradni i przyzwyczajeni do poruszania się w zawiłych meandrach polskiego biznesu, dzięki czemu są też w pewien sposób naturalnie predysponowani do pokonywania różnorakich barier, również np. na Amazon?

O zaradności polskich przedsiębiorców, szczególnie z lat dziewięćdziesiątych faktycznie wiele się słyszało i pewien „gen” radzenia sobie, dostosowywania się do zmieniających się okoliczności z pewnością u wielu pozostał do dziś. Niemniej jednak na polu e‑commerce polskim sprzedawcom udzieliło się nieco rozleniwienie, opieszałość, wynikające z tego, że przyzwyczaili się do Allegro, czyli miejsca, w którym to sprzedający był zawsze stroną silniejszą, a klient musiał się dostosować. Wielu z nich myśli, że na Amazon jest tak samo. A to nieprawda – aby móc dobrze funkcjonować na tej platformie, trzeba być bardzo dobrze zorganizowanym, ułożonym, mieć pod kontrolą wszystkie procesy: od integracji, przez logistykę, obsługę klienta, aż po pozycjonowanie. W branży mówi się, że Amazon to taki e‑commerce’owy crossfit – w każdej dziedzinie biznesowego rzemiosła trzeba być choć trochę dobrym, by dać sobie tu radę.

Jakie są konsekwencje niedostosowania się do wymogów Amazon?

Konsekwencje naruszenia ustalonych reguł mogą być poważne, a nawet opłakane. Konto przedsiębiorstwa na platformie może zostać np. zablokowane, co z punktu widzenia działalności firmy oznacza brak możliwości wypłaty środków czy przeprowadzania jakichkolwiek operacji na koncie. Może też dojść do usunięcia konta. Prowadząc nasz biznes, zauważyliśmy to i zagospodarowaliśmy tę niszę. Specjalizujemy się w odblokowywaniu kont sprzedażowych i głównie za sprawą tej właśnie usługi udaje się nam znajdować klientów na zagranicznych rynkach.

Macie oddzielne usługi przygotowane dla polskich i zagranicznych klientów?

Usługi są takie same, inne są jednak zapotrzebowania przedsiębiorstw na poszczególnych rynkach. Docelowo chcemy odpowiadać za kompleksową obsługę firm wchodzących na Amazon, bądź też już na nim funkcjonujących. Realizowanie takiej strategii jest jednak możliwe głównie na rynkach, na których platforma ta nie jest jeszcze powszechnie znana i użytkowana, gdzie firmy nie posiadają jeszcze specjalistycznej wiedzy dotyczącej Amazon. Z tego też powodu wprowadzaniem przedsiębiorstw na platformę, a następnie całościową obsługą kont zajmujemy się przede wszystkim na polskim rynku, a w planach mamy już kolejne – w państwach Europy Środkowo­‑Wschodniej, gdzie poziom znajomości Amazon jest na razie podobny lub mniejszy niż w Polsce.

Z kolei na rynkach okrzepłych, dojrzałych, znających dobrze tę platformę, jak np. niemieckim, brytyjskim czy francuskim, staramy się znaleźć dla siebie miejsce za pomocą naszej specjalizacji – ratowania sytuacji firm, których konta zostały zawieszone czy zablokowane. Pomimo że Amazon jest tam znany i przedsiębiorstwa generalnie wiedzą, jak go obsłużyć, to i tak często brakuje im znajomości różnego rodzaju kruczków, niuansów. My je znamy i jest to dla nas szansa na wykazanie się, a z drugiej strony – na zdobycie kolejnych zleceń. Często jest bowiem tak, że klient, któremu odblokowaliśmy konto, widzi, że znamy się na fachu, i decyduje się na szerszą współpracę albo poleca nas innym. Po pierwsze, ze względu na jakość usług, po drugie, ze względu na koszty: pod względem ekonomicznym często taniej jest wykupić abonament na nasze usługi, niż np. utrzymywać zatrudnionego w firmie specjalistę czy nawet zespół obsługujący Amazon. Nasze usługi mogą więc generować dla firm realne oszczędności.

Zachodni klienci cenią sobie nasze usługi, po pierwsze, ze względu na ich jakość, po drugie, ze względu na koszty: pod względem ekonomicznym często taniej jest wykupić oferowany przez nas abonament, niż np. utrzymywać zatrudnionego w firmie specjalistę czy nawet zespół obsługujący Amazon.

Trudno jednak sobie wyobrazić, by usługa, którą oferujecie, mogła zastąpić np. cały dział w wielkiej, globalnej firmie. Jakiej wielkości przedsiębiorstwom opłaca się korzystać z oferty Gonito?

Mamy doświadczenie we współpracy z wieloma podmiotami – większość klientów to przedsiębiorstwa mikro i małe, ale mamy też w swoim portfolio kilka średnich firm czy nawet dużych klientów korporacyjnych. Naszą dużą zaletą jest elastyczność – nie jest tak, że zawsze wchodzimy w tkankę firmy, przejmując całość działalności. Często zdarza się, że część kompetencji przedsiębiorstwa wolą zachować dla siebie – nie ingerujemy w to, tylko zachowujemy się nieco jak plomba w zębie: dostosowujemy się do tej struktury, uzupełniając wskazane nam braki.

W jaki sposób udało się Wam wyrobić markę na rynku i zdobywać klientów?

Jak wspominałem, na rynku polskim byliśmy pierwszymi specjalistami od niezbyt dobrze znanego jeszcze w naszym kraju Amazon. Pomagaliśmy wielu przedsiębiorstwom w kryzysowych sytuacjach, zyskaliśmy opinię „ratowników”. Dzięki temu jesteśmy rozpoznawalni i nie mamy problemów ze znajdowaniem tu klientów. Jesteśmy zapraszani na wiele konferencji, targów i prelekcji – często w nich uczestniczymy. Dzielimy się swoją wiedzą, edukujemy polską społeczność sprzedawców Amazon.

Jeśli chodzi o rynki zagraniczne, to najbardziej rozwijamy działalność w tym momencie w Niemczech. Jesteśmy członkami największych specjalistycznych grup dotyczących handlu na Amazon w niemieckich mediach społecznościowych, utrzymujemy też bardzo dobre relacje z tamtejszymi branżowymi influencerami, czyli np. właścicielami popularnych sklepów internetowych, którzy są na tym rynku rozpoznawalni. Takie osoby polecają nas dalej, pomagają powoli budować naszą markę.

Często bywa tak, że sukces danej firmy zaczyna się od pierwszego poważnego zlecenia czy pozytywnej rekomendacji ze strony dużego, rozpoznawalnego klienta. Również mieliście okazję na tym skorzystać?

To nie nasza droga – nie było tak, że na początku pomogliśmy komuś znanemu, dzięki czemu automatycznie zbudowała się nasza marka. W naszym wypadku polegało to raczej na wielkim nakładzie organicznej pracy, nawiązywaniu kontaktów, realnym networkingu. Wiązało się to także z pracą za darmo czy w zamian za dobre słowo. Zyskaliśmy dzięki temu, obok satysfakcji, przede wszystkim doświadczenie i rozpoznawalność, referencje. Mówiłem już o tym, że środowisko polskich sprzedawców na Amazon jest relatywnie małe, więc informacje i opinie rozprzestrzeniają się tu bardzo szybko. To nam pomogło.

Wracając jeszcze do wielkich, znanych klientów – mamy również takich, jednak z założenia nie chwalimy się nimi, nie ujawniamy ich nazw. Z jednej strony jest to dla nas mało korzystne, zaprezentowanie bowiem ich listy mogłoby nam pomóc w docieraniu do kolejnych klientów, z drugiej zaś jesteśmy dzięki temu bardziej odporni na potencjalne działania konkurencji. Zdarzały się historie, kiedy firma o podobnym profilu do naszej zgłaszała obsłudze Amazon do zablokowania sklep obsługiwany przez konkurenta, po czym przychodziła do tego sprzedawcy jako wybawiciel z pomocą.

Naszą strategią jest nieujawnianie nazw klientów. Z jednej strony jest to dla nas mało korzystne, zaprezentowanie bowiem listy ich nazw mogłoby nam pomóc w docieraniu do kolejnych klientów, jednak z drugiej strony jesteśmy dzięki temu bardziej odporni na potencjalne działania konkurencji.

No właśnie, jak wygląda konkurencja w tej branży? Mówiłeś o niszy, którą znaleźliście – nikt przed Wami nie oferował podobnego typu usług?

Na rynku europejskim byliśmy pierwsi, być może nie tylko tam – tego nie jestem w stanie dokładnie zweryfikować. W Polsce szybko znaleźli się naśladowcy, jednak nasze doświadczenie i know­‑how są czymś, czego nie można posiąść ot tak, dlatego też konkurentom nie jest łatwo nam dorównać. A my konkurujemy przede wszystkim wiedzą.