Autor: Marcin Węgrzynowicz

W dzisiejszej rzeczywistości budowanie rozpoznawalnego i dobrze kojarzącego się wizerunku jest jednym z największych wyzwań, jakie stoją przed firmami, szczególnie tymi konkurującymi na rynkach globalnych. Marka ułatwia kontakty, zmniejsza koszty transakcyjne, podnosi dochody i zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa. Ale w tworzeniu międzynarodowych relacji biznesowych istotna jest nie tylko reputacja danej firmy i rozpoznawalność jej produktów. Nierzadko w rozmowach z przedsiębiorcami słyszy się, że niebagatelne znaczenie ma też renoma kraju, z którego firma się wywodzi. Jak jest z marką „Polska”? Z czym kojarzy się w Europie? Jak zmieniała się ona w czasie, szczególnie po akcesji naszego kraju do Unii Europejskiej?

Marka ułatwia kontakty, zmniejsza koszty transakcyjne, podnosi dochody i zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa. Istotna jest tu nie tylko reputacja i rozpoznawalność produktów. Niebagatelne znaczenie ma też renoma kraju, z którego firma się wywodzi.

Marka „Polska” – wczoraj i dziś

W ostatnich latach nastąpiła prawdziwa rewolucja wizerunkowa w postrzeganiu Polski. Jesteśmy dziś, pośród innych krajów, dobrze kojarzącą się marką. A muszę przyznać, że nie zawsze tak było. Na początku lat dziewięćdziesiątych wielokrotnie uczestniczyłem, m.in. wraz z Leszkiem Balcerowiczem czy Andrzejem Olechowskim, w spotkaniach, które miały zachęcić obcy kapitał do inwestowania w Polsce. Pamiętam z tamtych czasów ogromne niedowierzanie co do ewentualnego sukcesu gospodarczego Polski. Co prawda nikt nie kwestionował doniosłości przeobrażeń politycznych, dokonań „Solidarności” czy dzielności Polaków. Inwestorzy obawiali się jednak tego, czy to wszystko w jakikolwiek sposób przełoży się na naszą gospodarność i przedsiębiorczość. Tu był olbrzymi znak zapytania. Dużo lepiej z „marketingiem” radzili sobie Węgrzy oraz Czesi. Oni byli „pupilkami” zachodnich inwestorów. Václav Klaus, ówczesny minister finansów Republiki Czeskiej, a potem także prezydent tego kraju potrafił „sprzedawać” zachodnim przedsiębiorcom opowieści o reformach, które były wtedy co najwyżej w sferze planów. Potem w kuluarach przyznawał się, że trochę koloryzuje, ale, jak tłumaczył, tak niewielki kraj jak Czechy musi „nadrabiać słowem”. Tak więc dzielna Polska była znakiem zapytania co do sposobu zagospodarowania wolności.

Mamy do czynienia z wizerunkową karierą marki „Polska” – w Brukseli i innych europejskich stolicach ona się naprawdę dobrze kojarzy. Ten sukces jest dziełem zbiorowym Polaków: przedsiębiorców, ludzi pracujących w krajach UE, turystów, którzy lepiej niż to bywało wcześniej zachowują się za granicą, naszych reprezentantów w instytucjach europejskich.

Obecnie jednak mamy do czynienia z wizerunkową karierą marki „Polska” – w Brukseli i innych europejskich stolicach ona się naprawdę dobrze kojarzy. Ten sukces jest dziełem zbiorowym Polaków: przedsiębiorców, ludzi pracujących w krajach UE, turystów, którzy lepiej niż wcześniej zachowują się za granicą, naszych reprezentantów (z pewnymi wyjątkami) w instytucjach europejskich. Pomagają nam też nasze historyczne marki osobowe. Co prawda trzy z nich są sporne – rywalizujemy o ich narodową przynależność z innymi krajami. Pierwsza z nich to Kopernik – prawa do astronoma roszczą sobie także Niemcy. Żeby trochę bardziej „przywłaszczyć” sobie torunianina w oczach Wspólnoty celowo nazwaliśmy warszawskie centrum nauki jego imieniem (a przecież powstanie tej instytucji zawdzięczamy też funduszom europejskim). Druga sporna marka to oczywiście Chopin. Kontrowersje są tu jednak dużo mniejsze, bo Francuzi w zasadzie nam go „oddali”. I trzecia, którą „zwrócono” nam po wielkich bitwach, to jest Marie Skłodowska­‑Curie, przez wiele lat postrzegana w Europie jako po prostu Francuzka. O jej narodową przynależność stoczyliśmy prawdziwą batalię. Widać to na przykładzie programu wsparcia dla młodych uczonych (jego budżet to ok. 6 mld euro!), który do niedawna nosił imię Marii Curie. W tej chwili nazywa się „Maria Skłodowska­‑Curie”, ale proszę mi wierzyć, że przekonanie do tego Francuzów nie było łatwe. W świadomości Europejczyków funkcjonują też bezspornie polskie marki: Wałęsa – kto nam go zabierze?; Jan Paweł II – światowa osobowość kojarzona z Polską. Z innej półki: rozpoznawalne gwiazdy sportu, jak Robert Lewandowski. Pomimo haniebnych sporów w kraju, Polska pozostaje państwem, w którym narodził się wielomilionowy ruch „Solidarności”, wskazujący innym narodom pokojową drogę do wolności. To są brandy, które na różne sposoby, na różnych kontynentach, pomagają w nawiązywaniu biznesowych relacji i dlatego trzeba je pielęgnować.

Globalne zapóźnienie

Ten idylliczny obraz odczarowuje jednak pewien zasadniczy brak, z którego powodu cierpią nasze międzynarodowe stosunki gospodarcze. Otóż mamy problem z obecnością mocnej polskiej marki biznesowej – nie wizerunku państwa czy nazwiska, czy jakichś tradycji historycznych, tylko znanej na całym świecie (lub choćby w Europie) firmy. Dlaczego do tej pory takiej marki nie wypracowaliśmy? Jesteśmy bardzo spóźnionym uczestnikiem globalizacji. Podstawowe otwarcie, które polegało na „zajmowaniu miejsc” w międzynarodowych łańcuchach produkcji i dostaw, to są lata osiemdziesiąte – pod względem gospodarczym nasza stracona dekada. My byliśmy wtedy uczestnikiem innego, zamkniętego systemu RWPG. Co prawda, mieliśmy już wtedy firmy polonijne, ale to nie to samo. W tym samym czasie mocno otworzyły się Chiny, potem w gospodarkę globalną wkroczyły Indie, Brazylia, Meksyk, a „azjatyckie tygrysy” już się w niej wcześniej mocno okopały. Chińczycy mocno się zreformowali, przez co gospodarczy amerykańsko­‑europejski tandem zaczął ustępować miejsca „globalnej wiosce”. Powstały transnarodowe zależności, firmy i marki.

Nie mamy mocnej polskiej marki biznesowej – znanej na całym świecie firmy. Dlaczego? Bo jesteśmy spóźnionym uczestnikiem globalizacji. Podstawowe otwarcie, które polegało na „zajmowaniu miejsc” w międzynarodowych łańcuchach produkcji i dostaw oraz rodzeniu się światowych marek, to są lata osiemdziesiąte – pod względem gospodarczym nasza stracona dekada.

Nas przy tym nie było – pojawiliśmy się tam w latach dziewięćdziesiątych i skutki tego opóźnienia są widoczne. Choć nie są to wyłącznie negatywne konsekwencje. Pozytywnym tego przykładem jest nasz system bankowy, jakkolwiek w dużej mierze oparty o filie banków zagranicznych – jest bardzo zdrowy: polskie oddziały mają się lepiej od swoich „matek”, bo nie weszły w system ryzykownych spekulacji. Giełdę w Warszawie też tworzyliśmy w roku 1991 w oparciu o najnowsze standardy. Taki efekt można nazwać „premią zapóźnienia”. Oczywiście są i będą banki polskie, bo zyskaliśmy dobre know­‑how w tej dziedzinie. Brakuje nam jednak naszego kapitału, a lata kryzysu pokazują, że wbrew pozorom ma on narodowość. To jest skutek naszego późnego globalizacyjnego startu i spora bariera w ekspansji zagranicznej naszych firm – będąc wciąż importerem kapitału netto trudno jest myśleć o szerokiej obecności polskich przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej.

Do miana globalnych graczy aspirują nasi narodowi czempioni: Orlen, KGHM czy pomorski Lotos. Nasza waga ciężka nie należy jednak do kategorii high­‑tech. Naturalnie, nie deprecjonuję wartości tej branży, podziwiam budowanie wartości tych firm, ale brakuje nam kandydatów na europejskie marki w najbardziej innowacyjnych gałęziach gospodarki. Ten stan rzeczy odzwierciedla realny poziom rozwoju naszej gospodarki w przekroju globalnym.
Przemysł wydobywczy i energetyka nie są niestety obszarami, które kreują marki funkcjonujące w świadomości zwykłych ludzi, konsumentów na całym świecie. Gdy zapyta się o przytoczone wcześniej Czechy automatycznie zapala się lampka „Skoda” (mimo, że jest częścią koncernu Volkswagena, to wciąż kojarzy się z Czechami), Szwecja – Volvo czy Elektrolux, Niemcy – Bosch czy Mercedes itd. Gdy mówimy o Polsce, mało kto myśli o Lotosie czy KGHM, mimo że są to duże i pomyślnie rozwijające się przedsiębiorstwa.

Wsparcie ≠ interwencjonizm

Jak zatem nadrabiać te globalne zapóźnienia naszej gospodarki? Jak kreować światowe marki? Zacznę od tego, czego moim zdaniem nie trzeba robić. Wciąż jestem liberałem, nie będę więc głosił, że potrzebna do tego jest jakaś specjalna interwencja publiczna, nowe instytucje i rozbudowane programy. Widzialna ręka państwa zanotowała niewiele sukcesów. Przywołuje się na ogół awans Irlandii, a także świadome tworzenie kultury informatycznej Finlandii. Faktycznie były to zabiegi, które na przełomie XX i XXI wieku lepiej pozycjonowały państwa uważane dotąd za peryferyjne. Mimo wszystko nie wybierałbym drogi nadmiernego interwencjonizmu. Nie oznacza to oczywiście, że nie ma tu miejsca na pomoc państwa. Powinna się ona skupiać na wspieraniu, udrożnianiu i ułatwianiu – nie zaś kreowaniu czegoś od początku w gabinetach ministerstw czy innych rządowych agend. Misje gospodarcze, odpowiednie prawodawstwo czy dobra dyplomacja to sprawdzone narzędzia wsparcia.

Musimy pielęgnować naszą narodową markę, czyli Solidarność, jako wzór pokojowej zmiany systemu oraz promować nasze mądre zagospodarowanie odzyskanej wolności – zaradność, którą podziwia cała Europa. Wciąż jesteśmy obrotni głównie na własnym podwórku. Potrzeba nam trochę więcej wiary w siebie i w to, że nie jesteśmy gorsi niż nasza zachodnia konkurencja.

Co zatem należałoby robić? Moim zdaniem warto pielęgnować naszą narodową markę, czyli Solidarność, jako wzór pokojowej zmiany systemu. Powinniśmy promować przykład naszego mądrego zagospodarowania odzyskanej wolności, czyli de facto naszej zaradności, którą podziwia cała Europa. Jesteśmy wciąż obrotni głównie na własnym podwórku, brakuje profesjonalnej promocji naszych autentycznych sukcesów na arenie międzynarodowej. Tu jesteśmy wciąż w defensywie, a nie w ataku. Przykładem tego był chociażby proces naszego przystępowania do Konwencji o jednolitym patencie europejskim, którą wcześniej zaliczano do sukcesów polskiej prezydencji w UE. Dość wyraźnie artykułowane były wtedy nasze wątpliwości – czy damy radę w europejskiej konkurencji, czy opłaca się nam grać „w otwarte karty”, czy to nie za dużo kosztuje? Potrzeba nam trochę więcej wiary w siebie i w to, że nie jesteśmy gorsi niż nasza zachodnia konkurencja.

Na koniec przywołam pewne moje wspomnienie, które może nam uświadomić, że naprawdę jesteśmy „cool”. Jakieś dwa lata temu leciałem z Moskwy z innymi europejskimi komisarzami. Na marginesie – Rosjanom bardzo nie podobało się to, że występowaliśmy tam jako zespół, woleliby rozmawiać z każdym z osobna. W pewnym momencie kapitan samolotu powiedział, że wlatujemy właśnie nad terytorium Polski – to były chyba zaśnieżona Warmia i Mazury. Wtedy zaczęli podchodzić do mnie komisarze z krajów, wobec których ja kiedyś mogłem mieć kompleksy – Niemcy, Hiszpanie i inni. Mówili „jaki fajny kraj, jak Wam się to wszystko udało?”. To były zupełnie spontaniczne reakcje, wywołane tylko tym, że ktoś przywołał markę „Polska”! Mamy już w Europie dobrą markę, teraz po prostu musimy uwierzyć w siebie i wykorzystać sprzyjający klimat międzynarodowy.

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz, dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Czy Polacy są gotowi na dokonywanie ekspansji na zagraniczne rynki?

Herbert Wirth: Aby było to możliwe, konieczne jest myślenie i działanie w skali globalnej. Czy jednak jesteśmy już w tym stadium? Historycznie rzecz ujmując, Polacy – w przeciwieństwie do Brytyjczyków czy Francuzów – nie mieli nigdy możliwości, aby zarządzać firmami, które ekspandują poza granice swojego kraju. Potrzeba trochę czasu, aby zmieniła się nasza mentalność. Jestem zwolennikiem filozofii uczenia się od innych narodów i wdrażania ich do naszej „kultury globalnej”.

Historycznie rzecz ujmując, Polacy – w przeciwieństwie do Brytyjczyków czy Francuzów – nie mieli nigdy możliwości, aby zarządzać firmami, które ekspandują poza granice swojego kraju. Potrzeba trochę czasu, aby zmieniła się nasza mentalność.

Jakie są najlepsze cechy Polaków w kontekście „globalnego wyjścia”?

Otwartość i przebojowość. My nie boimy się wyzwań. Być może na domowym podwórku często brakuje nam zaufania, lecz zupełnie inaczej zachowują się młodzi Polacy przebywający za granicą. Nie mają balastu, że „to się nie może udać”. Wierzą w swój sukces. Ta otwartość i przedsiębiorczość napawa mnie optymizmem. Pozwala myśleć, że dochodzenie do tej globalnej kultury nie będzie trwało długo.

Czy zaległości te mają charakter historyczny?

Przyszło mi kiedyś do głowy, że Polska w przeciwieństwie do czołowych gospodarek europejskich nie ma przeszłości kolonialnej. Być może sprawia to, że nie czujemy się komfortowo, myśląc o ekspansji. Ale działa to również na naszą korzyść. Nie jesteśmy jednym z tych narodów, które postrzega się jako zagrożenie, jak na przykład Amerykanów, Brytyjczyków czy Chińczyków. Jest to jednak miecz obosieczny. Pamiętam jak w 1997 r. KGHM wszedł do Konga. Nasi afrykańscy partnerzy dali nam odczuć, że nie ciąży na nas brzemię kolonizatorów, jak ma to miejsce np. w przypadku Belgów, lecz nie traktowali nas w pełni poważnie. Zatem z jednej strony zapewniali, że „Kongijczyk i Polak to dwa bratanki”, a z drugiej – przy każdej okazji wykorzystywali nasze małe doświadczenie. Objawił się wówczas nasz brak umiejętności poruszania się na obcym gruncie, co skończyło się katastrofą. Straty finansowe były bardzo duże, a uszczerbki wizerunkowe i moralne – zapewne jeszcze bardziej dotkliwe. Najgorsze było to, że zarówno zarząd, jak i nadzór właścicielski zrezygnowali z dalszych planów ekspansji zagranicznej. Kolejni ministrowie skarbu mówili: „lepiej tego nie ruszajcie, bo nie potraficie”.

To, że Polska nie była krajem kolonialnym może mieć dwojakie znaczenie. Z jednej strony Polacy mogą liczyć na większą przychylność mieszkańców niektórych państw, lecz z drugiej – nie mamy dużego doświadczenia w poruszaniu się na obcym gruncie. Dlatego dobrze jest mieć doświadczonego partnera.

Jakie wnioski zostały wyciągnięte po inwestycji w Kongu?

Przede wszystkim: nie idź sam – inwestuj z kimś. Teraz zainwestowaliśmy w Chile wspólnie z Japończykami. To postawiło przed nami kolejne wyzwanie, tzn. kulturę japońską. Aktualnie w Sierra Gorda ścierają się cztery kręgi kulturowe: polski, anglosaski, chilijski i japoński. Nie będziemy oczywiście wszyscy mówili w tym samym języku, ale musi być między nami poczucie wspólnoty interesów. Do tego trzeba czasu, ale mamy już pierwsze sukcesy. Pewnego razu zetknęliśmy się z sytuacją, w której Kanadyjczycy nie byli w stanie uzgodnić konsensusu pomiędzy dwoma zwaśnionymi plemionami indiańskimi zamieszkującymi w ich kraju. Wtedy do wigwamu wszedł nasz młody pracownik, nie wiedząc nawet dokładnie o co chodzi i wyszedł jako good fellow, łagodząc istniejący spór. To pokazuje, że każda kultura niesie za sobą pewne unikalne kompetencje.

Zakup złóż w Chile daje szanse na znaczne obniżenie kosztów, zwiększenie stabilności i marż. Myśląc o konkurencyjności, trzeba działać globalnie i wybierać najlepsze rozwiązania dostępne nie tylko na rodzimym rynku, ale i na całym świecie.

Co decydowało o kierunkach ekspansji KGHM?

Tutaj muszę trochę cofnąć się w czasie. Zanim podjęliśmy jakąkolwiek decyzję o wyjściu za granicę powołaliśmy zespół, który bazując na naszej strategii ustalił pewne kryteria. Braliśmy je później pod uwagę przy wyborze kierunku ekspansji. Jednym z nich było niskie ryzyko polityczne. Może się wydawać, że jest to kryterium bardzo subiektywne, ale istnieją różne publikatory anglosaskie, rankingi doing business i inne, które mogliśmy wziąć pod uwagę. Drugim kryterium było bogactwo geologiczne. Ze względu na to, że górnictwo wiąże się z inwestycjami długoterminowymi interesowały nas kopalnie, w których można wydobywać przynajmniej dziesięć lat. Gdzie jest duże prawdopodobieństwo, że odnajdziemy takie złoża? Na pewno w Ameryce Łacińskiej, przede wszystkim w pasie Andów – stąd decyzja o Chile. Za to zaletą Kanady jest rynek finansowy. Łatwo można tam pozyskać pieniądze na geologię, co u nas w Polsce jest praktycznie niemożliwe. Myślę, że we Frankfurcie czy Londynie nie jest znacznie lepiej. Na decyzje o ulokowaniu poszczególnych inwestycji wpływ miała także dostępność wykwalifikowanej siły roboczej: górników, przeróbkarzy, geologów itd. Staraliśmy się również estymować koszty produkcji w potencjalnych kopalniach. W Polsce mamy kopalnie głębinowe, w których koszty są bardzo wysokie. Dlatego do realizacji strategii zdywersyfikowania naszej produkcji w kierunku obniżenia kosztów potrzebowaliśmy kopalni odkrywkowej. Dzisiaj jesteśmy na krzywej kosztowej trochę „po prawej stronie wykresu”, ale zakup niskokosztowych złóż daje nam szanse przesunąć się w lewo, czyli w kierunku producentów stabilnych, przewidywalnych i generujących dużą marżę. Ostatnim czynnikiem jest otoczenie prawne i regulacyjne. To może nieco dziwić, ale właśnie z tego względu przy wyszukiwaniu potencjalnych lokalizacji rozszerzania naszej działalności nie uwzględnialiśmy Stanów Zjednoczonych. Działamy w branży przemysłu uciążliwego i przy każdym ruchu musimy się liczyć z roszczeniami sztabu dobrze opłaconych prawników. W przypadku USA są oni największym ryzykiem. Tak mniej więcej scharakteryzowałbym nasze kryteria w szukaniu kierunków ekspansji.

Czy dokonując zagranicznej ekspansji trzeba się liczyć z pewnymi ograniczeniami ze strony państw, które chcą wspierać swoje własne firmy czy rynek pracy?

Nie ze wszystkim jest łatwo. Chcąc prowadzić działalność w Kanadzie musieliśmy podpisać klauzulę, która zobowiązała nas, że na szczeblu high level management struktura będzie 2:1 – jeden Polak to dwóch Kanadyjczyków. Aktualnie poszukujemy osoby na pewne stanowisko. Musimy ogłosić konkurs i dopiero jeżeli nie znajdzie się Kanadyjczyk o wymaganych kwalifikacjach, możemy zatrudnić kogoś z Polski. Najlepszym przykładem ochrony interesów własnych firm jest moim zdaniem Japonia. Państwo nie jest górnicze, ale robi najlepsze maszyny dla górnictwa. Strategia japońskich firm jest następująca: my wam damy kapitał na inwestycje, ale wy za ten kapitał kupicie japoński sprzęt. Tym sposobem dzisiaj w Sierra Gorda mamy ponad 30 maszyn z Japonii.

Jeśli chcemy skorzystać z pewnych produktów i usług, to dlaczego nie może ich dostarczyć polska firma? Nie chodzi tu o to, by kupować je wyłącznie dlatego, że są polskie. To musi się obronić na zasadach rynkowych. Japończycy tak robią i to się sprawdza.

Być może powinniśmy zastanowić się nad podobnymi rozwiązaniami również i w Polsce?

Moim zdaniem japoński przykład pokazuje dobrze skrojoną politykę państwa. Takiej polityki nam potrzeba. Jeśli chcemy skorzystać z pewnych produktów i usług, to dlaczego nie może ich dostarczyć polska firma? Nie chodzi tu o to, by kupować je wyłącznie dlatego, że są polskie. To musi się obronić na zasadach rynkowych.

Czy KGHM planuje rozwinąć swoją działalność i zająć się również przetwórstwem? Wydaje się, że taki krok pomógłby firmie we wspięciu się wyżej w łańcuchu wartości.

Uważam, że przejście w tradycyjne przetwórstwo typu produkcja kabli lub rurek nie opłaca się ze względu na niskie marże. Nie moglibyśmy więc mówić o jakimś zasadniczym skoku rozwojowym. W naszej strategii mieści się natomiast przetwórstwo niszowe i innowacyjne. Wspieramy aktualnie prace nad drutem beztlenowym. Co to takiego? Normalny drut ma 100 g tlenu na tonę. Drut beztlenowy, ze względu na odmienny sposób wylewania, ma około 5 g tlenu. Dzięki temu nabiera innych własności. Jest szansa na produkowanie silników przy użyciu tego drutu. Z badań Polskiego Centrum Promocji Miedzi wynika, że tak zbudowany silnik byłby o 30% efektywniejszy. Marzy mi się również, żeby Polska – jako czołowy producent miedzi ze złóż własnych w Europie – weszła w tzw. nanoproszki. Wykorzystuje się je w medycynie. Taki proszek łączy się z lekarstwem i za pomocą pola magnetycznego można sterować jego przepływem przez organizm. Nie zrobi tego oczywiście jedna firma. Dla wspierania tych celów utworzyliśmy towarzystwo funduszy inwestycyjnych. To daje szanse na wdrożenie tego typu innowacyjnych pomysłów. Oczywiście w naszym przypadku najchętniej myślimy o produktach na bazie miedzi, ale nie tylko. Przykładem materiału, który może być bardzo użyteczny jest grafen. Począwszy od tworzenia mat potrzebnych w górotworze, a skończywszy na miedzi z jego dodatkiem. Okazuje się, że grafen jako niemetal w kontakcie z miedzią nabiera własności metalu i poprawia przewodność elektryczną. Podpisaliśmy już umowę z NCBiR-em na finansowanie takich przełomowych technologii.

Możliwości współpracy polskich firm zagranicą jest wiele, musimy tylko nauczyć się ufać sobie nawzajem. Polskie przedsiębiorstwa nie mogą dłużej działać na zasadzie „Zosia Samosia”. To największe wyzwanie, jakie stoi przed Polakami.

Czy zagraniczny sukces KGHM-u utoruje w pewnym stopniu drogę dla innych polskich firm?

Był to jeden z warunków naszego wyjścia za granicę. W tym celu powstała bardzo ciekawa platforma Poland Go Global, stworzona m.in. przez KGHM. Daje ona możliwość komunikowania się z firmami, które mogłyby podjąć współpracę. Korzystają z tego również uczelnie. Chcemy dać polskim studentom szansę odbycia stażu w naszych zagranicznych strukturach. Ten projekt nazywa się Go Global Internship. Możliwości jest wiele, musimy tylko nauczyć się ufać sobie nawzajem. Polskie firmy nie mogą dłużej działać na zasadzie „Zosia Samosia”. To największe wyzwanie, jakie stoi przed Polakami.