Autor: Marcin Węgrzynowicz

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Jakie są nastroje związane z otwarciem kopalni Sierra Gorda przez KGHM?

Zdzisław Gawlik: Wspaniale jest mieć świadomość, że Polacy są współtwórcami i liderami tej inwestycji. To naprawdę wielka satysfakcja, kiedy na terenie takiego przedsięwzięcia widzi się polską flagę. Skala całego projektu jest niesamowita. W ramach akwizycji kanadyjskiej spółki Quadra FNX Mining przejęliśmy nie tylko chilijską kopalnię, ale i wiele innych projektów, m.in. polimetaliczną kopalnię Victoria w Kanadzie, gdzie z uwagi na złoża złota, srebra i niklu koszt wydobycia miedzi będzie ujemny. W portfelu KGHM jest też kopalnia molibdenu na Grenlandii. Rząd Duński naciska, żeby wydobycie tego metalu rozpocząć jak najszybciej, ale z gospodarczego punktu widzenia jest to niecelowe. W Sierra Gorda będzie wydobywane ponad 11 tysięcy ton rudy molibdenu rocznie. Musimy brać pod uwagę, że popyt na ten pierwiastek jest ograniczony.

A więc KGHM musi uważać, żeby nie zaczął sam ze sobą konkurować?

Z jednej strony tak, ale z drugiej nie będzie musiał konkurować z kimś innym. Dodatkowo polska firma będzie miała prawa do kolejnych złóż. Jestem pewien, że będzie to sensownie wykorzystane. Trzeba się cieszyć z tego, że wszystko to dzieje się pod polską „banderą”.

Poza tym należy pamiętać, że w Polsce mamy ograniczone złoża. Spółka surowcowa żyje z tego, że wykorzystuje zasoby, które są w jej dyspozycji. Te pozostające w gestii KGHM na terenie naszego kraju są położone w takim miejscu, że ich pozyskiwanie staje się coraz droższe. Pozyskanie nowych źródeł pozwoli obniżyć ogólne koszty wydobycia, co umożliwi dalszą eksploatacje polskich złóż. Kilkanaście lat temu był przecież taki moment, w którym KGHM był nierentowny i zastanawiano się, czy w ogóle będzie istniał. Inwestycja w Quadra FNX to nie tylko dywersyfikacja bazy surowcowej, to dywersyfikacja wielu ryzyk: związanych z walutą, sytuacją geopolityczną, konkurencją na rynku i innych.

Międzynarodowe projekty dają szanse na to, żeby praca młodego Polaka za granicą przestała się kojarzyć z ze zmywaniem naczyń w restauracji. W Chile nasi rodacy obsadzają specjalistyczne i kierownicze stanowiska.

A czy spółki Skarbu Państwa w ogóle powinny inwestować poza granicami kraju? Może się przecież pojawić zarzut, że miejsca pracy i popyt kreowany jest poza Polską.

Uważam, że ekspansja jest uzasadniona, a nawet wskazana przy założeniu, że centra decyzyjne pozostaną w kraju. Dzięki takim inwestycjom miejsca pracy zostaną wykreowane nie tylko w innych krajach, ale i w Polsce. Dodatkowo te stanowiska, które są tworzone za granicą – też nierzadko obsadzają Polacy, a dodam, że są to posady specjalistyczne i kierownicze. Międzynarodowe projekty dają szanse na to, żeby praca młodego Polaka za granicą przestała się kojarzyć z ze zmywaniem naczyń w restauracji. W Chile spotkałem młodych absolwentów polskich uczelni, którzy znaleźli tam swoje miejsce, realizują się i wykorzystują zdobytą wiedzę, pełniąc naprawdę odpowiedzialne funkcje. To pozytywnie odbije się nie tylko na ich przyszłych karierach, ale i na sytuacji polskiego przedsiębiorstwa i pośrednio całej naszej gospodarki.

A czy inni, mniejsi przedsiębiorcy też będą mieli okazję załapać się do takiego zagranicznego „pociągu”?

Od początku przyświecała nam taka idea. Zdajemy sobie sprawę z tego, że dzisiaj konkurencyjne gospodarki mają swoich globalnych graczy, którzy pełnią kluczowe role na różnych rynkach. Mając szeroko rozwiniętą działalność i duże potrzeby, mogą oni kreować popyt wśród rodzimych poddostawców. Nie każdy może dokonywać ekspansji zagranicznej. Krótko mówiąc, dużemu jest o wiele łatwiej, a dodatkowo może pomóc tym mniejszym. Oczekujemy, że będzie postępowała polonizacja kanadyjsko­‑chilijskiego projektu KGHM. Inny kraj, zaangażowany w inwestycję w Sierra Gorda – Japonia – stosuje taką właśnie politykę. Do obsługi kopalni zostały zakupione maszyny i pojazdy produkcji japońskiej. Z pewnością jest tak, że są to urządzenia wysokiej jakości, jednak trudno nie łączyć ze sobą pewnych faktów. Uważam, że taka strategia powinna być również obrana przez polskie firmy z udziałem Skarbu Państwa. Naturalnie, zawsze pierwszorzędne znaczenie powinna mieć jakość i inne kryteria rynkowe.

Polskie spółki powinny preferować współpracę z rodzimymi firmami. Naturalnie, zawsze pierwszorzędne znaczenie powinna mieć jakość i inne kryteria rynkowe. Nie można oczekiwać, żeby kupowano coś tylko dlatego, że ma nalepkę „Made in Poland”.

Mogę tu przytoczyć przykład jednej polskiej firmy, która miała dostarczyć pewien produkt dla KGHM na potrzeby inwestycji w Sierra Gorda. Sami zabiegaliśmy o to, aby jego dostawcą był polski producent, dla którego taki kontrakt byłby z pewnością doskonałą okazją na rozwój i ekspansję. Niestety poddostawca od początku stwarzał problemy, a próbna partia rozczarowała: produkt rozpadał się i, delikatnie mówiąc, nie grzeszył jakością. Późniejsze kontrole wykazały, że wcale nie był wyprodukowany w naszym kraju tylko w Chinach i jedynie „udawał” polski wyrób. Nie można zatem oczekiwać, żeby kupowano coś tylko dlatego, że ma nalepkę „Made in Poland”.

Czy polskie firmy inwestujące za granicą często spotykają się z protekcjonizmem ze strony państw­‑gospodarzy?

Swoboda działalności gospodarczej jest deklarowana wszędzie, ale każdy dba przede wszystkim o swoje interesy. Mówi się, że kapitał jest ponadnarodowy, ale to nie do końca jest prawdą. Projekt kanadyjski przekonał mnie, że każde państwo stara się kontrolować przez kogo i na jakich zasadach są realizowane inwestycje zagraniczne na terytorium danego kraju. Przejęcie Quadry FNX mogło zostać dokonane tylko za zgodą tamtejszego ministra przemysłu. Ostatecznie została ona wydana pod warunkiem przeznaczenia części budżetu spółki na eksplorację nowych złóż. To oczywiście jest korzystne dla Skarbu Państwa, bo nowe złoża mogą oznaczać np. dodatkowe dochody z tytułu ich przyszłej eksploatacji. Podobnie sprawa ma się w przypadku kopalin chilijskich – tam zapowiedziano stopniowy wzrost podatku od wydobycia miedzi. Państwo i społeczeństwo też musi mieć korzyści z udostępniania złóż i nikt, łącznie z KGHM, przeciwko temu nie protestował. Sądzę, że powinniśmy stosować podobną politykę jak Kanada czy Chile.

Swoboda działalności gospodarczej jest deklarowana wszędzie, ale każdy dba przede wszystkim o swoje interesy. Projekt kanadyjski pokazał, że państwa starają się kontrolować przez kogo i na jakich zasadach są realizowane inwestycje.

Czy w związku z udanym projektem KGHM możemy spodziewać się ekspansji zagranicznej innych spółek Skarbu Państwa?

Dzięki tej inwestycji została pokonana pewna bariera mentalna. Zarówno zarządy firm, jak i ich właściciele, w tym oczywiście Skarb Państwa, przekonali się, że można z powodzeniem realizować projekty biznesowe poza krajem. Co więcej, z każdym kolejnym przedsięwzięciem budowane jest bezcenne know­‑how, którym spółki mogą dzielić się między sobą. Orlen, korzystając z doświadczenia KGHM, zainwestował ponad miliard złotych w dwa projekty kanadyjskie.

Mówiąc o bagażu doświadczeń myślę nie tylko o kwestiach natury prawnej i administracyjnej, ale też o aspektach kulturowych, które również można wykorzystywać przy prowadzeniu projektów za granicą. W Chile wyczuwalny jest pewien polonofilski sentyment, szczególnie w obszarze geologii i górnictwa, związany z naszym rodakiem Ignacym Domeyko. Dobrym klimatem wokół Polski wspiera się także Grupa Azoty. Kierunek afrykański wiąże się co prawda z pewnym ryzykiem politycznym, ale liczymy na to, że uda się nam wykorzystać czynnik ludzki. Wielu mieszkańców tego kraju studiowało w Polsce i są to ludzie, którzy zajmują teraz eksponowane stanowiska. Tego typu relacje mogą być pomocne w zrealizowaniu przedsięwzięcia, które również zdywersyfikuje dostęp spółki do surowca, pozwoli uzyskać niższe koszty produkcji i tym samym zwiększyć jej konkurencyjność.

Ważne jest nie tylko otoczenie prawno­‑administracyjne w danym kraju, ale też pewna aura kulturowa i historyczna. To ona pomogła w powodzeniu inwestycji KGHM w Chile i usprawnieniu działalność Grupy Azoty w Senegalu.

To pokazuje jak ważny jest też kontekst polityczny inwestycji zagranicznych. Chyba nie da się uciec od tego typu mariażu polityki i gospodarki.

Jestem przekonany, że pierwszorzędne znaczenie ma biznesowa zasadność takich przedsięwzięć, choć z pewnością ich powodzenie w pewnym stopniu zależy od politycznego klimatu, jaki panuje w danym kraju względem inwestorów zagranicznych – rozróżnianych także pod kątem ich pochodzenia. Jak wspominałem, dzięki historycznej zażyłości polsko­‑chilijskiej inwestycja KGHM przebiegała bardzo sprawnie. Osobiste zaangażowanie zarówno minister górnictwa Aurory Williams, jak i Michelle Bachelet – prezydent Chile pozwoliło łatwiej pokonywać napotykane bariery, jak np. problem dostępu do portu w Antofagaście, który stworzyło lokalne lobby. Projekt się udaje, jeśli wszystkim stronom na tym zależy.

W historii ekspansji polskich firm na rynkach zagranicznych mieliśmy oczywiście też przypadki, w których polityka co najmniej nie pomagała w prowadzeniu projektów inwestycyjnych. Znane są przykłady Orlenu i rafinerii w litewskich Możejkach czy nieudanej próby KGHM ze złożami w Kongo. Zabrakło konsekwentnego poparcia dla tych projektów ze strony władz krajów­‑gospodarzy. Ryzyko polityczne istnieje zawsze. Trzeba je brać pod uwagę i odpowiednio ocenić.

Czy można zatem powiedzieć, że są kraje bardziej i mniej sprzyjające prowadzeniu inwestycji? A może, tak jak wspomniał Pan wcześniej, ważne jest też to, skąd inwestor przychodzi?

Czy pochodzenie inwestora ma znaczenie? Śmiem twierdzić, że jeśli państwo wspiera przedsiębiorcę francuskiego lub niemieckiego, to będzie wspierać również inwestora polskiego. Trudno oczekiwać jakiejś taryfy ulgowej, natomiast chodzi tu o równe traktowanie.

Na pewno można wskazać kraje bardziej i mniej otwarte na inwestycje zagraniczne. Kultura prawna i polityczna musi być przedmiotem analizy i oceny planowanego przedsięwzięcia: jaki stosunek ma państwo do przedsiębiorców, którzy zamierzają na danym terenie prowadzić określoną działalność, jak działa wymiar sprawiedliwości, jakie są instrumenty wsparcia, czy sytuacja polityczna jest stabilna czy nie itd. Ta lekcja musi być odrobiona przez spółkę. Jeśli to się nie stanie, to konsekwencje mogą być bolesne.

Jedna z polskich spółek giełdowych zainwestowała w Chinach. Był to wspólny projekt wraz z tamtejszym partnerem. Obie strony doszły do wniosku, że nie warto transportować z Chin do Europy nieuszlachetnionego koncentratu niezbędnego do produkcji realizowanej przez polskich przedsiębiorców. Zapadła więc decyzja o budowie zakładu uszlachetniania na terenie Chin. Wszystko szło gładko do momentu uruchomienia fabryki. Jak tylko produkcja miała ruszyć okazało się, że istnieje tak duża liczba różnego rodzaju formalnych barier, że spółka musiała wycofać się z inwestycji, notując tym samym duże straty. To było działanie bez wcześniejszego dokładnego rozpoznania środowiska regulacyjno­‑administracyjnego. Jak widać, takie niedopatrzenie może dużo kosztować.

Jak polskie firmy postrzegane są na świecie?

Trudno jest mówić o jednoznacznej ocenie. Na pewno KGHM ma bardzo dużą renomę w branży. Jeden z prezesów konkurencyjnej spółki powiedział kiedyś, że nikt nie wydobywa miedzi tak jak lubińska spółka i nikt nie jest tak technologicznie zaawansowany. Polska firma ma kopalnie, których głębokość sięga 1200 metrów – mało kto schodzi tak głęboko. Inwestycja w Chile również jest oceniana jako projekt najbardziej rozwinięty technologicznie ze wszystkich, które są prowadzone w tym kraju. Wysoką reputację potwierdzają też inne fakty. Gdy swego czasu australijska gazeta napisała, że tamtejsza firma rozmawia z KGHM na temat wspólnych przedsięwzięć, to następnego dnia nastąpił wzrost kursu akcji tej spółki o kilkanaście procent! Duże poważanie mamy też w Chinach. Tamtejsi przedsiębiorcy byli bardzo zainteresowani tworzeniem z KGHM spółek joint venture w Afryce, a Chińczycy ten kierunek ekspansji traktują bardzo poważnie.
Czy renoma jednego podmiotu „przelewa się” też na inne polskie firmy? Czy obserwuje Pan zwiększone zainteresowanie polskimi inwestycjami i produktami np. w Chile?

Ambasador Chile przedstawił całą listę produktów, które chciano by kupić od polskich producentów. Chodziło m.in. o kamizelki kuloodporne, które produkuje firma Maskpol. Zapotrzebowanie ze strony południowoamerykańskiego kraju jest jednak tak duże, że Polacy na razie nie są w stanie go zaspokoić. Co ciekawe, jeszcze jesienią zeszłego roku mówiło się, że ze względu na brak zamówień Maskpol trzeba zamknąć. To pokazuje, że zagraniczny sukces jednego przedsiębiorstwa może „dać kopa” też innym polskim firmom.

Duże nadzieje daje nie tyle zagraniczna działalność pojedynczych spółek, co ich kooperacja. W ten sposób budujemy globalną pozycję naszego kraju i know­‑how, z którego będą mogły korzystać polskie przedsiębiorstwa.

KGHM to jednak raczej tylko pojedynczy przypadek. Pozytywny, ale nie możemy się chyba pochwalić jemu podobnymi przykładami.

To prawda, jedna jaskółka wiosny nie czyni i nie możemy oczekiwać, że z dnia na dzień staniemy się międzynarodową potęgą inwestującą, eksportującą i przejmującą firmy na całym globie. Zdobywanie zagranicznych rynków to żmudny i długi proces. My w Polsce dopiero się go uczymy, nasze uczestnictwo w globalnym systemie gospodarczym jest wszak dość mocno opóźnione. Jednak przykład, o którym mówiliśmy daje sygnał, że jest coraz lepiej, że nabywamy nowych kompetencji i łamiemy pewne stereotypy. Duże nadzieje pokładam nie tyle w zagranicznej działalności pojedynczych spółek, co w ich kooperacji. Współpraca KGHM z Azotami czy z Orlenem daje szanse na efekt synergii i usprawnienie realizacji projektów międzynarodowych. Budujemy w ten sposób nie tylko pozycję Polski na świecie, ale też nasz globalny know­‑how, z którego będą mogły korzystać polskie przedsiębiorstwa.

Umiędzynarodowienie działalności firm, które wytwarzają dziś jedynie na rynek lokalny oraz zmiana formy obecności za granicą przedsiębiorstw spełniających obecnie rolę poddostawców mogą i powinny być sposobem przełamywania istniejących w Polsce ograniczeń rozwoju. Procesy te mają szansę w naturalny sposób wesprzeć budowanie nowych, tak potrzebnych dla działających w Polsce firm, kompetencji. Przyczyniłyby się one tym samym do wzrostu produktywności – podstawowego warunku wzrostu płac i poprawy jakości życia.

W środku najciaśniej

Polskie firmy koncentrują się na tzw. „środkowych” elementach łańcucha tworzenia wartości (produkcja lub montaż). Tymczasem najbardziej wartościowe ogniwa to te, które znajdują się na jego początku (faza koncepcyjna) lub końcu (sprzedaż i obsługa klientów).

Rozwój gospodarczy to nieustanny proces modernizacji gospodarki oraz wykorzystywanych w niej kapitałów: fizycznego i ludzkiego. Kluczowy wpływ na tempo tego procesu ma zdolność do generowania tzw. nadwyżki ekonomicznej. Składają się na nią płace (wynagrodzenie pracy) i zyski (wynagrodzenie kapitału). Im są one wyższe, tym wyższa jest zdolność i skłonność do inwestowania, czyli akumulowania kapitału fizycznego (budynków, maszyn, środków transportu itd.) oraz kapitału ludzkiego (wiedzy). W tym kontekście istnieje ścisłe powiązanie pomiędzy międzynarodową konkurencyjnością działających w danym kraju firm a produktywnością i wzrostem gospodarczym. Z jednej strony owa konkurencyjność przekłada się na skalę nadwyżki ekonomicznej i skalę inwestycji. Z drugiej – pozytywnie wpływają na nią modernizacja czynników produkcji i postępująca równolegle zmiana struktury gospodarki, będące rezultatem wspomnianych wcześniej inwestycji. Jeśli proces ten przebiega w danej gospodarce w sposób efektywny, to zapewnia jej nieustanną ewolucję w kierunku produkcji dóbr i usług o wyższym poziomie zaawansowania, a towarzyszący temu wzrost produktywności pozwala na uzyskiwanie wyższego poziomu płac i standardu życia. Problem pojawia się, gdy proces ten zostaje zaburzony, a firmy i kraj zatrzymują się na pewnym etapie rozwoju.

W polskich warunkach wzrost gospodarczy notowany w ostatnich latach wynikał w dużej mierze ze wzrostu zaangażowania pracy. Równocześnie rosła także produktywność czynników produkcji. Porównanie do innych krajów pokazuje jednak, że pozostaje ona na poziomie niespełna 50%¹ najlepiej rozwiniętych krajów Europy oraz USA. Sytuacja ta wynika z kilku powodów. Po pierwsze, wytwarzamy relatywnie proste wyroby. Klasycznym przykładem jest tu sektor chemiczny, gdzie nasza krajowa produkcja to głównie tzw. „chemikalia podstawowe”. Równocześnie w olbrzymich ilościach importujemy bardziej złożone i zaawansowane produkty.

Po drugie, polskie firmy koncentrują się na tzw. „środkowych” elementach łańcucha tworzenia wartości. Obejmują one sam proces produkcyjny (lub montażowy), często na zlecenie zagranicznego odbiorcy. Tymczasem dziś za najbardziej wartościowe ogniwa, którym z reguły towarzyszy także najwyższy poziom produktywności i płac, uznaje się te, które znajdują się na początku lub na końcu łańcucha. Na te pierwsze składa się znacząca wartość dodana związana z fazami koncepcyjnymi i badawczymi. Na te drugie np. usługi około- i posprzedażowe. Jednocześnie warto zauważyć, że zajmowane przez działające w Polsce firmy środkowe ogniwa łańcucha podlegają w największym stopniu procesowi arbitrażu pracy – tzn. w globalnej gospodarce są przenoszone tam, gdzie w danym momencie koszty pracy są relatywnie najniższe. Przy zmianie relacji kosztowych może to oznaczać, że wykonywana dziś przez polskie firmy produkcja zostanie z czasem przeniesiona gdzie indziej.

Po trzecie wreszcie, w przypadku wielu podmiotów z segmentu małych i średnich firm barierą wzrostu produktywności jest mentalność ich właścicieli. Wielu z nich obawia się swego rodzaju „skoku”, który wymagałby znaczących inwestycji oraz rodził wyzwania związane z koniecznością poszukiwania nowych rynków zbytu. W efekcie większość procesów w tych firmach pozostaje oparta na taniej pracy, a ich park maszynowy jest ograniczony i z reguły przestarzały. W sytuacji narastającej presji rynkowej (z jaką mamy do czynienia w ostatnich latach) wiele z tych przedsiębiorstw utrzymuje się na rynku jedynie dzięki temu, że funkcjonują one na granicy lub w ramach szarej strefy.

W przypadku wielu małych i średnich firm barierą wzrostu produktywności jest często mentalność ich właścicieli. Ci, którzy nie mają woli globalnego wyjścia, powinni rozważyć sprzedaż swoich firm. Obecność na zagranicznych rynkach jest nierzadko wyznacznikiem szansy ich przetrwania w dłuższym okresie.

Wszystkie wyżej przywołane kwestie dają się sprowadzić do obserwacji, że polski sektor przedsiębiorstw charakteryzuje niski poziom nasycenia technologicznego i niski poziom innowacyjności. Tej technologicznej, ale także procesowej i organizacyjnej. Potwierdzają to różnego rodzaju rankingi i zestawienia². Niepokojący jest nie tylko fakt niskich pozycji, jakie przypadają Polsce, ale przede wszystkim brak znaczącego postępu w ostatnich latach. Tymczasem polska gospodarka znajduje się dziś w newralgicznym miejscu. Dalszy wzrost poprzez rosnące zaangażowanie pracy będzie już niedługo w zasadzie niemożliwy. W konsekwencji procesów demograficznych liczba osób wkraczających co roku na rynek pracy będzie gwałtownie malała. Z dużym prawdopodobieństwem doprowadzi to do zmiany bilansu sił na rynku pracy – stopniowo wzrastać będzie siła przetargowa pracowników i w związku z tym narastać będzie też presja na wzrost płac. W tej sytuacji funkcjonowanie gospodarki w oparciu o niskokosztowy model konkurowania może – szczególnie w przypadku niektórych branż – stanąć pod znakiem zapytania. Aby uniknąć problemów musimy już dziś budować podstawy nowego paradygmatu dla gospodarki, która będzie oparta na kreatywności i innowacyjności.

Umiędzynarodowienie – impuls do zmian

Potrzeba zmiany polskiego modelu rozwoju społeczno­‑gospodarczego zaczyna się powoli przebijać w różnego rodzaju dyskusjach. Powstają rządowe oraz eksperckie strategie i opracowania poświęcone temu zagadnieniu. Jednakże jeśli chodzi o wymogi związane z budowaniem podstaw nowoczesnej gospodarki nie można jednocześnie zapominać o stosunkowo prostych mechanizmach, które oddolnie mogą i powinny stymulować pożądane zmiany. Jednym z nich jest umiędzynarodowianie działalności obecnych w Polsce firm, zwłaszcza tych lokalnych, nie włączonych jeszcze w globalne procesy produkcyjne. Może ono przybierać różne formy, począwszy od eksportu i importu, poprzez outsourcing niektórych procesów (tu można być albo przyjmującym zlecenia outsourcingowe z zagranicy albo takich zleceń udzielającym), różne formy współpracy (np. współpracę technologiczną), aż po inwestycje kapitałowe (przejmowanie firm, budowanie fabryk za granicą itp.).

Jeśli firma zaczyna eksportować swoje wyroby, zwiększając w ten sposób skalę produkcji, to ma to szerszy wpływ na gospodarkę. Rośnie zapotrzebowanie na dobra i usługi dostarczane przez poddostawców czy usługodawców, tworzone są nowe miejsca pracy i nowa siła nabywcza.

Jak może to oddziaływać na modernizację polskiej gospodarki? Po pierwsze, wychodzenie na rynki zagraniczne w postaci eksportu towarów to szansa na uzyskanie efektów skali, a tym samym – poprawę ekonomiki i skuteczniejsze konkurowanie. To droga do zwiększania wspomnianej wcześniej nadwyżki ekonomicznej, do tworzenia większej zdolności do inwestowania (w maszyny, badania i rozwój, kapitał ludzki), co z kolei przekłada się na produktywność i płace. Eksport jest więc sposobem na „wyrwanie się” z pułapki przeciętności, w której tkwi dziś wiele działających w Polsce firm. Ekspansja eksportowa jest korzystna szczególnie w obecnych warunkach. Badania Narodowego Banku Polskiego³ pokazują bowiem, że od momentu wybuchu globalnego kryzysu faktyczny kurs złotego kształtuje się kilkadziesiąt groszy powyżej kursu opłacalności eksportu. Oznacza to możliwość uzyskiwania ekstra premii (sięgającej 5–10%) przez tych, którzy prowadzą działalność na rynkach międzynarodowych.

Po drugie, jeśli jakaś firma zaczyna eksportować swoje wyroby i zwiększa w ten sposób skalę produkcji, to wywołując efekty mnożnikowe ma to szerszy wpływ na gospodarkę. Rośnie wówczas zapotrzebowanie na dobra i usługi dostarczane przez poddostawców i usługodawców, przez co tworzone są nowe miejsca pracy w gospodarce, nowa siła nabywcza. W ślad za tym idzie zwiększony popyt krajowy (większe dochody) i wtórne, pozytywne efekty dla koniunktury.

Kolejnym argumentem za umiędzynarodowianiem działalności obecnych Polsce firm jest to, że zapewnia ona dywersyfikację kierunków sprzedaży. Dzięki temu załamania koniunktury na pojedynczych rynkach nie są w stanie zachwiać stabilnością firmy. Liczne badania międzynarodowe pokazują również, że obecność na rynkach zagranicznych ma bardzo pozytywny wpływ na funkcjonowanie firm na poziomie mikro. Wymusza niejako większe zainteresowanie ogólnymi trendami w branży, wzmaga innowacyjność, pobudza do współpracy i nawiązywania nowych relacji. Efekty te określa się mianem learning by exporting⁴, a ich rezultatem jest to, że firmy eksportujące przeznaczają większe nakłady na badania i rozwój, inwestują więcej w proefektywnościowe rozwiązania telekomunikacyjno­‑informatyczne oraz w pracowników (szkolenia, wyjazdy zagraniczne na imprezy branżowe itp.). Te pozytywne efekty rozchodzą się dalej na gospodarkę, gdyż wyższe wymagania zagranicznego rynku powodują modernizację nie tylko bezpośredniego wykonawcy, ale także jego poddostawców, którzy chcąc nie chcąc muszą się również dostosować do wyższych wymogów.

Obecność na rynkach zagranicznych wymusza większe zainteresowanie ogólnymi trendami, wzmaga innowacyjność, pobudza do współpracy i nawiązywania nowych relacji. Efekty te określa się mianem learning by exporting, a ich rezultatem jest to, że firmy przeznaczają większe nakłady na B+R, inwestują w proefektywnościowe rozwiązania telekomunikacyjno­‑informatyczne oraz w pracowników.

Posiadanie klientów za granicą może być także wykorzystywane w celach marketingowych, będąc dowodem na to, że przedsiębiorstwo spełnia oczekiwania nie tylko krajowych, ale także zagranicznych odbiorców.

Korzyści dla gospodarki związane są jednak nie tylko z działalnością eksportową obecnych w danym kraju firm. Pozytywne oddziaływanie może się wiązać również z importem. Może on zapewnić niższe ceny (poprawiając konkurencyjność i/lub ekonomikę) lub lepszą jakość oferowanych wyrobów (jeśli lokalni dostawcy nie są w stanie ich zapewnić). Równocześnie rodzi to presję na lokalnych poddostawców – stanowi dla nich sygnał, że odstają od międzynarodowych standardów i zmusza ich tym samym do modernizacji.

Umiędzynarodowienie, a konkretnie inwestycje kapitałowe za granicą mogą być także sposobem zaadresowania bolączek związanych z ograniczoną obecnością polskich firm w najbardziej wartościowych ogniwach łańcucha tworzenia wartości. Kupowanie firm za granicą to okazja do wchodzenia w te elementy łańcucha, w których się nie było. To możliwość pozyskiwania marek, patentów, bazy badawczo­‑rozwojowej. Także dostępu do klientów – obsługi posprzedażowej i wiedzy o rynku.

Ostatnim wreszcie argumentem za wyjściem na zagraniczne rynki jest to, że w warunkach globalnej gospodarki i tak nie da się go uniknąć. Prędzej czy później globalizacja dotrze na każdy rynek. W tej sytuacji zamiast biernie czekać na to, co się stanie – lepiej budować kompetencje konkurowania na światowym rynku, ucząc się na „cudzym”, a nie na swoim podwórku.

Umiędzynarodowienie albo śmierć sprzedaż firmy

Sytuacja w zakresie aktywności zagranicznej polskich firm (zwłaszcza małych i średnich) jest stosunkowo mało korzystna, szczególnie w zakresie współpracy technicznej i inwestycji kapitałowych. Choć w naszym kraju odsetek przedsiębiorstw wchodzących w jakiekolwiek relacje z zagranicą jest zbliżony do średniej europejskiej, to jest to głównie zasługa prostych relacji eksportowo­‑importowych. Pod względem udziału firm uczestniczących w bardziej złożonych relacjach międzynarodowych (inwestycje zagraniczne, współpraca technologiczna czy outsourcing) plasujemy się w Unii na trzecim miejscu od końca. Pole do zagospodarowania pozostaje więc olbrzymie.

W Polsce istnieje potrzeba budowania wśród firm świadomości korzyści wynikających z umiędzynarodowienia. Warto też zapewnić im efektywne wsparcie w wychodzeniu za granicę. Przede wszystkim potrzeba jednak woli i chęci właścicieli firm do zmieniania się i otwierania na świat. W wielu przypadkach nie jest to dla nich łatwa decyzja. Oznacza bowiem poniesienie określonych nakładów, które mogą się nie zwrócić. Ci, którzy nie mają woli podjęcia tego ryzyka powinni rozważyć sprzedaż swoich firm. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych obecność na zagranicznych rynkach jest bowiem wyznacznikiem szansy ich przetrwania w dłuższym okresie. Z reguły jest bowiem tak, że przewaga produktywności firm operujących na rynkach zagranicznych prowadzi prędzej czy później do wypierania z rynku tych lokalnych, mniej produktywnych. Silna firma łatwiej przyciąga zasoby (np. dobrych pracowników) i z czasem luki kompetencji oraz produktywności poszerzają się. Decyzja o sprzedaży przedsiębiorstwa w przypadku tych, którzy nie chcą ponosić ryzyka jego dalszego rozwoju może być więc korzystna dla wszystkich. Sprzedający nie będzie musiał się obawiać, że pewnego dnia zabraknie dla niego miejsca na rynku. Dla kupującego z kolei będzie to szansa na wzmocnienie sił.

W warunkach globalnej gospodarki wyjścia na zagraniczne rynki i tak nie da się uniknąć. Warto więc zapewnić firmom efektywne wsparcie. Przede wszystkim potrzeba jednak woli i chęci właścicieli firm do uczenia się, zmieniania się i otwierania na świat.

---

1 Po uwzględnieniu parytetu siły nabywczej.

2 Dobrym przykładem jest tu bardzo wszechstronny ranking Innovation Union Scoreboard 2014, obejmujący wiele aspektów związanych z innowacyjnością. W najnowszej edycji tego rankingu Polska zajmuje 4. od końca miejsce pośród 28 krajów Unii Europejskiej.

3 Kwartalna „Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem stanu koniunktury” Narodowego Banku Polskiego.

4 W literaturze poświęconej zagadnieniom związanym z umiędzynarodowieniem działalności firm nie ma jednolitego stanowiska co do kierunków powiązań; np. według niektórych analiz silniejsza jest zależność, że to „bardziej produktywne firmy zostają eksporterami”, z kolei inne wykazują, że to „eksport czyni firmy bardziej produktywne”. Te rozbieżności wynikają z wielu powodów. Jednym z głównych jest niespójność koncepcyjna w zakresie badanych efektów związanych z działalnością międzynarodową – w różnych opracowaniach można spotkać się z rożnego rodzaju efektami, tj. learning­‑by­‑exporting, learning­‑to­‑innovate­‑by­‑exporting, learning­‑by­‑doing­‑exports czy learning­‑to­‑export. Abstrahując od tych różnic metodologicznych warto zwrócić uwagę, że szeroka paleta opracowań poświęconych doświadczeniom krajów o relatywnie niskim poziomie dochodu (rozwoju) wskazuje, że prowadzenie działalności we współpracy z partnerami lub na terenie krajów lepiej rozwiniętych przynosi korzystne efekty dla wchodzących w te międzynarodowe relacje firm, a tym samym dla całej gospodarki.

Niniejszy tekst jest zredagowanym zapisem debaty, jaka odbyła się w ramach sesji „Ekspansja zagraniczna pomorskich firm – jak to robić?”, będącej częścią VII Pomorskiego Kongresu Obywatelskiego.

Debatę prowadzi Jan Szomburg Jr. – wiceprezes Zarządu Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową i Redaktor Naczelny „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jan Szomburg Jr.: Międzynarodowa ekspansja przedsiębiorstw to jedno z największych wyzwań, jakie stoi przed naszą gospodarką. Do tej pory większość polskich firm realizowało swoje aspiracje w oparciu o relatywnie duży popyt wewnętrzny. Dziś jednak wiemy, że siła napędowa polskiego rynku jest zbyt mała, by mogła dać impuls do dalszego rozwoju zarówno pojedynczych podmiotów, jak i całej krajowej gospodarki. Jak i na czym można budować przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa tak, by jego produkty i usługi mogły podbijać międzynarodowe rynki?

Roman Wójcik: Recept na budowanie konkurencyjnej oferty, atrakcyjnej dla klientów za granicą jest wiele. Myślę jednak, że wszystkie pomysły można sprowadzić do wspólnego mianownika – koncentrujmy się na tym, co potrafimy robić najlepiej. Prowadzona przeze mnie firma Sword jest dystrybutorem pił taśmowych. Przez dwanaście lat udało nam się wykreować własną markę – Sword Master – mimo, że nie jesteśmy producentem tych narzędzi. Początkowo oferowaliśmy piły wielu różnych firm i marek. Mieliśmy bardzo sprawną sieć dystrybucji i dostęp do różnych rynków. Postanowiliśmy więc wykorzystać nasze atuty i skumulować produkty różnych światowych producentów pod jednym, własnym brandem. W tej chwili Sword Master jest największą polską marką na rynku pił taśmowych. Jest to swoiste odwrócenie ogólnego trendu, w którym nasze firmy produkują dla zachodnich marek. Warto szukać takich nieszablonowych rozwiązań. Cena nie jest z pewnością jedyną przewagą konkurencyjną polskich przedsiębiorstw. Mamy wiele atutów, tylko musimy je mądrze wykorzystywać.

Recept na budowanie konkurencyjnej oferty, atrakcyjnej dla klientów za granicą jest wiele. Wszystkie pomysły można jednak sprowadzić do wspólnego mianownika – koncentrujmy się na tym, co potrafimy robić najlepiej.

Jan Łabas: Aby myśleć o wychodzeniu za granicę musimy stworzyć solidne fundamenty na swoim rynku. Musimy znać nasze silne, ale i słabe strony – te pierwsze wzmacniać, a te drugie poprawiać. Nie chodzi tu tylko o właściciela czy zarząd – powinien z nich zdawać sobie sprawę każdy pracownik firmy. Jeśli mamy zespół funkcjonujący jak zdrowy organizm, możemy myśleć o międzynarodowym otwarciu. Pamiętajmy, że oprócz konkurowania ważne jest też partnerstwo. Powinniśmy skupiać się na dobrych stosunkach z tymi, z którymi współpracujemy: z klientami czy podwykonawcami. Jeśli widzą oni, że jesteśmy partnerem stabilnym, wiarygodnym, oferującym produkty wysokiej jakości, a do tego kreatywnym i potrafiącym dostosować się do zmieniających się potrzeb i wymagań, to mamy szanse na budowę długotrwałych relacji biznesowych. Te z kolei jeszcze bardziej wzmocnią fundamenty przedsiębiorstwa i umożliwią jego dalszą ekspansję – jest to swoiste sprzężenie zwrotne i samonapędzający się mechanizm.

JSJ: A czy nie jest tak, że globalna ekspansja kojarzy się nam głównie z wielkimi korporacjami? W naszym kraju z wielu względów: historycznych czy kulturowych nie ma zbyt wielu tego typu podmiotów. Można wręcz powiedzieć, że „Polska MŚP stoi”. Nie oznacza to jednak, że firmy z tego sektora nie są w stanie konkurować zagranicą. Powiem więcej: z pewnością są sfery, w których radzą sobie dużo lepiej niż wielkie przedsiębiorstwa i mogą to wykorzystać także w swojej działalności międzynarodowej.

Zenon Ziaja: Firma Ziaja działa w branży produkcji leków i kosmetyków, która jest zdominowana przez wielkie koncerny i światowe marki. Zagraniczna konkurencja z tego typu podmiotami jest sprawą dość trudną – jak przebić się na rynku, na którym konsumenci od dziesiątek lat kupują np. krem Nivea? Naturalnie, można oferować atrakcyjną cenę, jednak należy liczyć się z tym, że czasy konkurencji cenowej powoli odchodzą w zapomnienie. Po pierwsze ze względu na to, że koszty wytwarzania w naszym kraju rosną, a działalność na niskich marżach nie zagwarantuje nam zasobów wystarczających do rozwoju. Po drugie zaś: w ostatnich latach na całym świecie wielkie sieci dystrybucyjne promują tzw. marki własne. Najczęściej pod tymi brandami oferowane są produkty o najniższej cenie. Żaden z dystrybutorów nie wpuści do siebie producenta, który mógłby z nimi konkurować. Co więc robić by móc zagospodarować sobie jakąś część rynku zdominowanego przez dużych graczy? Naszą odpowiedzią jest specjalizacja – bardzo skrupulatne rozeznanie w niszach, obranie kierunku rozwoju firmy i ułożenie pod ten cel strategii. Wielkie koncerny, w których liczy się przede wszystkim wynik ekonomiczny i zadowolenie akcjonariuszy – a ich interesuje jak najszybszy zwrot z inwestycji – nie mogą sobie pozwolić na tak „spokojne” działanie. My możemy i dlatego skoncentrowaliśmy się na segmencie leków i maści, gdzie budujemy swoją silną pozycję.

Jak konkurować z dużymi koncernami? Odpowiedzią jest specjalizacja – bardzo skrupulatne rozeznanie w niszach, obranie kierunku rozwoju firmy i ułożenie pod ten cel strategii. Korporacje nie mogą sobie pozwolić na tak „spokojne” działanie.

JSJ: Wspomniał Pan o bardzo ważnej rzeczy związanej z tematem globalnej konkurencji – o marce. Stanowi ona olbrzymią wartość dla przedsiębiorstw. To ona funkcjonuje w świadomości klientów i konsumentów. Jak jest dziś z polskimi markami? Czy potrafimy je budować i wykorzystywać ich siłę?

Kazimierz Lewandowski: Od wielu lat nurtuje mnie to że Polska nie ma rozpoznawalnych marek. Kiedyś byliśmy znani z projektowania i budowy statków które pływały pod różnymi banderami na całym świecie. Dobrze że są pewni kontynuatorzy przemysłu stoczniowego Grupa Remontowa i stocznia Crist.

Później był okres, w którym za granicą byliśmy rozpoznawalni dzięki pewnemu napojowi i szynce. Obecnie nie ma marek, które kojarzą się z Polską. Na tym polu możemy zazdrościć m.in. Czechom, którzy mają swoją Skodę. Pomimo tego, że od wielu lat jest ona częścią koncernu Volkswagena, to marka została zachowana i kojarzy się z naszymi południowymi sąsiadami. Marzę o tym, by Polska też potrafiła wykreować lub wskrzesić taką narodową markę. Oczekiwałbym tu wsparcia państwa, ale nie w postaci konkursów czy plebiscytów, jak „Teraz Polska”, tylko poprzez stymulowanie mechanizmów, które pozwoliły np. stworzyć Nokię w peryferyjnej niegdyś Finlandii.

JSJ: Rzeczywiście, bez wątpienia jest tak, że znana komercyjna marka z danego kraju pracuje na całą gospodarkę. A jak wpływa ona na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, które za nią stoi?

Bolesław Formela: Marka to olbrzymia wartość i można na niej „robić biznes”. Pozwolę przytoczyć sobie w tym miejscu pewien przykład. Kiedy rozpoczynaliśmy współpracę z naszymi partnerami w Chinach, to pierwszą rzeczą, którą chcieli od nas kupić, były prawa do marki. Secespol obecny jest na rynku od 25 lat i w tym momencie miał już w branży pewną renomę. Chińczycy czują biznesowego bluesa – wiedzą, że interes można robić nie tylko na produkcji i dystrybucji, ale też kupując znane marki. Są obecni na wszystkich możliwych targach i konsekwentnie, a wręcz zaborczo walczą o ich kupno. Niestety, gdy im się to nie udaje, zwyczajnie podrabiają produkty znanych producentów. Marka jest więc też dobrem, o które trzeba dbać i je chronić.

Polska nie posiada na świecie wielu rozpoznawalnych marek. Szkoda, bo brand stanowi olbrzymią wartość i można na nim „robić biznes”. Jest dobrem, o które trzeba dbać i je chronić.

JSJ: Działalność zagraniczna z pewnością wymaga dużej ostrożności, a każdy kraj czy region to dodatkowo inne zagrożenia i ryzyka. Mówi się nawet o swoistej drapieżności rynków globalnych. Czym się ona charakteryzuje?

RW: Na pierwszy rzut oka termin drapieżności rynku wydaje się nieadekwatny. Dopiero gdy zastanowimy się przez chwilę, któż to jest drapieżnik – a jest to zwierzę, które żywi się ciałem innego żywego zwierzęcia – okazuje się, że określenie to bardzo dobrze pasuje do relacji ekonomicznych. Często mamy do czynienia z sytuacjami, w których nasi byli partnerzy próbują przejąć rynek lub nasz produkt, a gdy im się to nie udaje, starają się przejąć lub wyeliminować całą firmę. Oczywiście, konkurencja istnieje wszędzie – może ona jednak przybierać formę gry fair lub nie fair. Ten drugi przypadek identyfikuję właśnie z działaniem drapieżczym. Wydaje się, że konkurencja przeradza się w drapieżność po osiągnięciu pewnej skali działalności. Jednak w świecie zwierząt nie zawsze jest tak, że największy jest najgroźniejszy i najbardziej „zabójczy”. W biznesie zazwyczaj rozmiar świadczy o sile. Mamy do czynienia – generalnie rzecz biorąc – ze strategicznie bardzo niebezpiecznym procesem, polegającym na tym, że wielkie światowe korporacje w dużym stopniu pozostają poza jakąkolwiek kontrolą. Dziś praktycznie żadna polska firma nie jest równorzędnym partnerem dla takich podmiotów. Taka nierównowaga wiąże się z dużym ryzykiem tego, że zostaniemy zwyczajnie wykorzystani przez tę większą firmę, a „partnerstwo” będzie trwało tak długo, jak życzy sobie korporacja.

Praktycznie żadna polska firma nie jest równorzędnym partnerem dla międzynarodowych korporacji. Jesteśmy im potrzebni tylko okresowo. Gdy okoliczności się zmieniają, współpraca bywa zrywana z dnia na dzień.

KL: Wielkim koncernom jesteśmy potrzebni tylko okresowo i gdy tylko okoliczności się zmieniają, potrafią one zrywać współpracę z dnia na dzień – zero sentymentów. Przychodzi im to też o tyle łatwiej, że dysponują olbrzymią przewagą w kwestiach formalno­‑prawnych – konstruują dość „jednostronne” kontrakty, które mogą z łatwością rozwiązać. Oczywiście, można próbować się przed tym bronić, lecz w praktyce jest to ciężkie. Dlatego cenię sobie współpracę z małymi i średnimi przedsiębiorstwami zagranicznymi. Dla nich jest to często świetna perspektywa rozwoju – potrzebują takich relacji tak samo jak my.

JŁ: Najlepszym lekarstwem jest własna siła, czyli mocny fundament. Uzależnianie się od jednego kontrahenta, nawet jeśli taka umowa przynosi nam naprawdę wysokie zyski, jest niebezpieczne. Partnerstwo w biznesie to trudna sprawa, jednak nie jest niemożliwa. Potrzebna jest równowaga sił. Każda strona musi mieć swoje przewagi konkurencyjne. Jeśli jedna ma asa w rękawie, a druga blotki, to ciężko mówić o trwałej i zrównoważonej relacji.

Partnerstwo w biznesie to trudna sprawa, jednak nie jest niemożliwa. Potrzebna jest równowaga sił. Każda strona musi mieć swoje przewagi konkurencyjne.

ZZ: Ja natomiast widzę ten problem nieco inaczej. Niepokoi mnie drapieżność całego procesu globalizacji. Rzecz jasna, ma on wiele pozytywnych stron: standaryzacja powoduje, że możemy korzystać z identycznych produktów i usług na całym świecie. To bardzo ułatwia funkcjonowanie, wzmaga poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Istnieje jednak również ciemna strona tego zjawiska – globalizacja kapitału, „tyrania” maksymalizacji zysków i łatwość, z jaką najwięksi są dziś w stanie eliminować konkurencję. Gdy staraliśmy się wejść do szwedzkiej sieci dystrybucyjnej zapytano nas o to, które zajmujemy miejsce w rankingu marek w Szwecji. Oni brali pod uwagę tylko pierwszą trójkę, a stanowiły ją oczywiście globalne marki. To rodzi swego rodzaju paradoks – jeśli chcesz rosnąć i zdobywać rynki, to musisz być… duży. Dzisiaj stworzenie i utrzymanie na rynku takiej firmy jak Ziaja byłoby więc rzeczą niezwykle trudną. Globalne zapóźnienie polskiej gospodarki zagrało w moim przypadku na korzyść. Chodzi więc o to, by nie przekroczyć tej cienkiej granicy między wolnorynkową konkurencją, a oligopolem międzynarodowych korporacji, gdyż może to doprowadzić do wyeliminowania małych i średnich producentów. A takich jest w Polsce najwięcej. Byłby to olbrzymi cios dla gospodarki. Jak temu przeciwdziałać? Czy można się oprzeć tym procesom? Czy w jakikolwiek sposób może tu pomóc państwo? Naprawdę trudno jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania.

JSJ: Faktycznie, problem jest niebagatelny: biznes się globalizuje, powstają transnarodowe korporacje, a państwa pozostały narodowe. Nikt chyba do końca nie wie, jak ten układ będzie ewoluował. Czy korporacje zaczną pełnić też pozabiznesowe role, jak postulują co poniektórzy? A może potrzebne będą silne ponadnarodowe podmioty polityczne, które zniwelują tą nierównowagę? Nawet jeśli państwom trudno będzie przeciwdziałać pewnym procesom związanym z globalizacją, to bez wątpienia mogą one wspierać rozwój i ekspansję rodzimych przedsiębiorstw. W jakich sferach to wsparcie jest najbardziej potrzebne?

Państwo powinno dążyć do osiągnięcia faktycznej równości firm wobec prawa, bez względu na ich wielkość i pochodzenie. To jedno z jego podstawowych zadań, które pozwoli polskim przedsiębiorcom rozwijać się i ekspandować.

RW: W mojej ocenie państwo powinno dążyć do osiągnięcia faktycznej równości firm wobec prawa, bez względu na ich wielkość i pochodzenie. Aktualnie toczy się proces pomiędzy Sword, a amerykańską korporacją – niegdyś naszym partnerem biznesowym – której obroty są tysiąc razy większe niż nasze. Polska firma pozywa do sądu wielki koncern – to nie zdarza się codziennie. Podjęliśmy jednak to wyzwanie świadomie, dlatego że, po pierwsze, polski system prawny dawał nam takie możliwości, a po drugie, to, że Polska jest członkiem Unii Europejskiej spowodowało, że mogłem skutecznie pozwać tę firmę do polskiego sądu, co jest bez wątpienia wielkim sukcesem naszego państwa. Jeszcze piętnaście, dwadzieścia lat temu było to w ogóle nie do pomyślenia.

Mimo tego pozytywnego przykładu polskie prawodawstwo jest dalekie od doskonałości. Oto inna ilustracja: nasze ustawodawstwo dopuszcza możliwość, oczywiście za odszkodowaniem, wywłaszczenia przedsiębiorstwa z zajmowanych przez nie terenów. Jednak rekompensata ze strony publicznej obejmuje tylko mury i grunt, nie bierze zaś pod uwagę wartości funkcjonującej firmy! Jeżeli mamy do czynienia z małą czy średnią firmą, to planista, projektując przebieg drogi, poprowadzi ją prosto przez jej siedzibę. Przyznane zostanie odszkodowanie, które pokryje wartość gruntu, tudzież murów. Czy można sobie wyobrazić, że taka sama procedura zostałaby zastosowana wobec wielkiej firmy, jak np. rafineria? Najprawdopodobniej nie. Czy możemy zatem mówić o równości skutków prawnych? Pytanie wydaje się retoryczne. W świetle przepisów oba podmioty są równe, jednak praktyka egzekucji prawa, jak to często bywa, odbiega od ich litery.

Co więcej, na tej nierównowadze tracą nie tylko firmy ale i państwo, czyli my wszyscy. Nie tak dawno amerykański koncern Hewlett­‑Packard przyznał się do korumpowania urzędników w Polsce, Meksyku i Rosji. Nałożono na niego karę w wysokości 108 mln dolarów. Wydawać by się mogło, że to dobra wiadomość – sprawiedliwości stało się zadość. Wszystko byłoby w porządku, gdyby pieniądze te trafiły do polskich czy meksykańskich, nie zaś amerykańskich podatników, jak to miało miejsce. Skoro my ponieśliśmy szkodę, to dlaczego odszkodowanie nie trafiło do nas? Uważam, że wyrównywanie skutków działań prawnych to jedno z podstawowych zadań państwa, które pozwoli polskim przedsiębiorcom rozwijać się i ekspandować.

JSJ: Często myślimy o wsparciu państwa, jak o rzeczach dodatkowych, a okazuje się, że przecież podstawowa, elementarna równość wobec skutków prawa, jest olbrzymią podporą dla przedsiębiorczości. Czyli nie tyle bezpośrednia pomoc, co stwarzanie warunków do rozwoju i działanie zgodne z maksymą primum non nocere…

JŁ: Zgodzę się i w tych rozważaniach poszedłbym nawet nieco dalej. W Polsce możemy mówić wręcz o dwóch prędkościach rozwoju. Uważam, że w wielu przypadkach polscy przedsiębiorcy są gotowi do ekspansji i mogliby rozwijać się znacznie szybciej, niż to robią. Niestety natrafiają na „hamulcowych”, w postaci urzędów i państwowych agend. Pozwolę sobie użyć tu przykładu. Przychodzi do mnie duży zagraniczny koncern i składa ofertę: „mamy dla Was duży kontrakt, ale musicie postawić swoją firmę szczebel wyżej”. Cóż mogę rzec – dla mnie nic bardziej interesującego! To jest sól przedsiębiorczości. Koncern stawia przed nami konkretne, wymagające zadania, ale wiem, że przy odpowiedniej organizacji pracy im sprostamy. Problem pojawia się wtedy, gdy na drodze spełniania tych oczekiwań dochodzi do współpracy z urzędnikami. Muszę przecież zdobyć odpowiednie pozwolenia na rozbudowę firmy itp. Mam pieniądze, mam teren – czyli wydawałoby się wszystko to, czego trzeba. Niestety nie. Muszę jeszcze przejść przez ścieżkę urzędową. Składam projekt, czekam 30 czy nawet 60 dni, pojawia się błąd formalny, który muszę usunąć i procedura się powtarza. Kontrahent się niecierpliwi, jest gotowy na rozpoczęcie współpracy, ja de facto też, ale nie udaje mi się w sensownym czasie załatwić wszystkich formalności. Koncern idzie więc gdzie indziej, do innego podmiotu czy nawet na inny rynek. Administracja i biznes to dwa światy, które powinny żyć w symbiozie, a charakteryzuje je niestety ciągły konflikt. Gdy rozmawia się z urzędnikami wysokiego szczebla, wydaje się, że oni to wszystko dobrze „czują”. Może więc problem istnieje na niższych szczeblach administracji?

W Polsce możemy mówić o dwóch prędkościach rozwoju. Przedsiębiorcy często są gotowi do ekspansji i mogliby rozwijać się znacznie szybciej, lecz ograniczają ich ciągnące się miesiącami urzędowe procedury. Administracja i biznes to dwa światy, które powinny żyć w symbiozie, a charakteryzuje je niestety ciągły konflikt.

JSJ: Twórzmy więc odpowiedni ekosystem dla rozwoju przedsiębiorczości w naszym kraju. Państwo może też jednak pomagać w udrażnianiu kontaktów z zagranicą. Co z dyplomacją?

ZZ: Jesteśmy obecni w wielu krajach, nieraz korzystaliśmy też z obsługi polskich placówek dyplomatycznych. Z moich obserwacji wynika zasadnicza konstatacja: najważniejszy jest czynnik ludzki. Tam, gdzie radca jest kompetentny, aktywny, efekty współpracy są naprawdę zadowalające i działalność na danym rynku układa się dobrze. Jest jednak sporo ambasad słabo zaangażowanych, dla których problemem stają się nawet tak prozaiczne rzeczy jak brak papieru do drukarki czy kserokopiarki. Zupełnie nie czują natury biznesu. A nam pomoc ze strony dyplomatów bardzo się przydaje. Gdy odbywają się jakieś ważne gospodarcze wydarzenia: targi, kongresy, fora, sympozja itp. prosimy ich o wsparcie, a nawet o swego rodzaju lobbowanie na naszą korzyść. Na Zachodzie jest to naturalne, natomiast u nas istnieje paranoidalny rozdział biznesu od polityki i administracji. A przecież, jak wspomniał prezes Łabas, są to dwie symbiotyczne sfery. Zdarzają się oczywiście sytuacje patologiczne, ale nie można zakładać, że są one regułą.

Na Zachodzie współpraca administracji i polityki oraz biznesu jest naturalna, natomiast u nas istnieje paranoidalny rozdział tych sfer. Zdarzają się oczywiście sytuacje patologiczne, ale nie można zakładać, że są one regułą.

BF: Chciałbym zwrócić uwagę na to, że taka gospodarcza dyplomacja może działać nie tylko na poziomie ministerstwa. Mogą ja „uprawiać” także regiony, czego dobrym przykładem jest działalność Biura Pomorskiego w Chinach. Korzystamy z jego usług już od kilku lat i przyznam, że znacznie ułatwia to funkcjonowanie w Państwie Środka. Jeśli chcemy zaistnieć za granicą, to bardzo trudno jest zrobić to bez odpowiedniego partnera. Takim wsparciem mogą być właśnie tego typu placówki. Mają one rozeznanie w rynku, pozwalają nawiązać pierwsze kontakty, mogą przekazać odpowiednią wiedzę na temat kultury biznesowej w danym kraju itd. Uważam, że podobne biura mogłyby powstawać w wielu regionach świata – z korzyścią dla przedsiębiorców, pracodawców i polskiego eksportu.

JSJ: Nie ma tajemnicy w tym, że politycy ze światowych potęg gospodarczych nierzadko starają się wykorzystać swoje wpływy do załatwiania interesów gospodarczych własnego kraju. Angela Merkel jadąc do Chin wraca z kontraktami dla Siemensa czy innych niemieckich firm i nikogo to nie dziwi. Ba, ludzie mogliby być wręcz zaskoczeni brakiem takich efektów wizyty. Jednak żeby móc pochwalić się takim sukcesem trzeba mieć co sprzedawać. Świat będzie tworzył coraz większe „ssanie” na innowacje, a kreowanie tychże przychodzi w naszym kraju, póki co, z trudem. Czy państwo może odegrać tutaj ważną rolę i wspomóc proces ich kreowania?

KL: Współpraca nauki i biznesu wciąż jest w naszym kraju niewystarczająca. Nie oznacza to jednak, ze nic się na tym polu nie dzieje. Przykładem tego może być choćby konsorcjum zawiązane pomiędzy Przedsiębiorstwem CEMET a Politechniką Gdańską, którego celem jest opracowanie i produkowanie narzędzia do kalibracji odwiertów w złożach gazu łupkowego. Projekt ten został wsparty przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Otrzymana dotacja jest uwarunkowana komercjalizacją projektu i to jest droga do skutecznej współpracy placówek naukowych z przemysłem To dobra metoda, bo mało badań naukowych kończy się praktycznym zastosowaniem. Gdy liderem projektów badawczo­‑rozwojowych jest firma, o taki rezultat jest z pewnością łatwiej – bo jej celem jest zaprojektowanie czegoś,co będzie produkowane i sprzedawane. Jeśli państwo chce wspierać innowacyjność polskiej gospodarki, to powinno wspierać właśnie tę drogę.

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Skąd wzięła się polska firma w Dolinie Krzemowej?

Marcin Strzałkowski: Zakładając naszą firmę, która działa w branży software’owej i myśląc o jej przyszłym rozwoju, nie mogliśmy nie skierować swojej oferty na rynki globalne. W szczególności chcieliśmy skoncentrować się na rynkach: amerykańskim i chińskim. Najlepszą „trampoliną” dla tego typu biznesu jest właśnie Dolina Krzemowa. Nazwa, marketing i pozycjonowanie były temu podporządkowane. Od początku prowadziliśmy stronę inteliwise.com, a nie inteliwise.pl.

Chiny i Ameryka to dwa skrajnie różne rynki.

Tak, na jednym nam się nie udało, a na drugim odnotowaliśmy pewne sukcesy. W Azji zaczęliśmy od Tajwanu. Myśleliśmy, że z tego miejsca wyeksportujemy naszą technologię do Chin, ale zaskoczył nas rok 2008. Potrzebowaliśmy od dwóch do pięciu milionów dolarów, a właśnie wtedy wybuchł kryzys i o pozyskanie kapitału było naprawdę ciężko. Postanowiliśmy więc skoncentrować się na Stanach. Tam zrobiliśmy kilka ważnych ruchów. Po pierwsze, pozyskaliśmy jako partnera strategicznego IntelCapital, który był wówczas największym inwestorem typu private equity na świecie. Po drugie, zebraliśmy trochę pieniędzy na działalność w USA. I wreszcie po trzecie, zabraliśmy plecak, walizkę, karimatę i wyjechaliśmy na kilka miesięcy do Stanów Zjednoczonych.

Mam takie zdjęcie, które lubię pokazywać na prezentacjach. Jest na nim pusty pokój, karimata i śpiwór. Okazało się, że większość mieszkań w Stanach Zjednoczonych jest wynajmowana bez mebli, o czym my nie wiedzieliśmy. Tak wyglądały nasze pierwsze dni, ale w miarę szybko to okiełznaliśmy. Intel pomógł nam wejść do kilku dużych organizacji. Zrobił nam tzw. business introduction. Zatrudniliśmy też profesjonalistę, który pomógł nam w rozwoju naszego biznesu. Ostatecznie wdrożyliśmy nasze produkty w trzech przedsiębiorstwach z top 50 w USA. Takich, którym chyba nikt z polskich firm IT nic nie sprzedał. Nie były to jakieś ciężkie miliony, ale z pewnością można traktować to w kategoriach sukcesu. Uznaliśmy to za papierek lakmusowy, weryfikujący nasz koncept biznesowy.

Wiele osób myśli o ekspansji zagranicznej w kategoriach nakładów pieniężnych i obecności fizycznej, natomiast obecnie – szczególnie w softwarze – priorytety są zupełnie inne. Przede wszystkim liczy się tzw. networking, czyli sieć kontaktów i relacji biznesowych.

Zwróciło moją uwagę, że o współpracy z funduszem mówi Pan bardziej w kontekście udostępnienia sieci kontaktów niż pozyskania źródła kapitału.

Tak, jest to bardzo ważna kwestia. Wiele osób myśli o ekspansji zagranicznej w kategoriach nakładów pieniężnych i obecności fizycznej, natomiast obecnie – szczególnie w softwarze – te priorytety są zupełnie inne. Po pierwsze, liczy się tzw. networking, czyli sieć kontaktów i relacji biznesowych. Jest to niezbędne, aby pozyskać partnerów, pracowników, no i samych klientów. Zawarliśmy kilka umów, które zapewniły nam relatywnie szybki start w Stanach. Pomogły nam one zrekrutować kluczowych członków zespołu, którzy rozwinęli nasz biznes. Bardzo trudno jest sprzedawać software dla firm nie mając relacji, nie znając rynku, nie wiedząc jak się handluje.

To jest oczywiście jeden ze sposobów działania. W ówczesnym czasie był – moim zdaniem – najlepszy, ale było to parę lat temu. Takie działania są niezwykle kosztowne, a warunki sprzedaży się zmieniły. Powstało tzw. cloud computing i niektóre operacje można załatwić właśnie za pośrednictwem „chmury”.

Na czym polega przełomowość „chmury”?

W ciągu ostatnich siedmiu, ośmiu lat w softwarze wiele się zmieniło. „Chmura” stworzyła alternatywę dla drogich rozwiązań. Teraz korzysta się z oprogramowania, jakby wypożyczało się samochód albo inną maszynę. Nie trzeba kupować licencji, instalować oprogramowania i administrować nim z poziomu instytucji, w której wdrażana jest usługa. Można też lepiej dostosować produkt do potrzeb klienta, zrezygnować z pewnych funkcjonalności, obniżając tym samym koszt całej operacji. Zamiast płacić setki tysięcy lub miliony, można zapłacić ułamek tej kwoty – powiedzmy 15 tysięcy czy nawet tylko tysiąc złotych. Ten model na tyle zmienił nasze postrzeganie biznesu, że zrezygnowaliśmy z prowadzenia filii w Stanach Zjednoczonych i skoncentrowaliśmy się na tworzeniu rozwiązań dostępnych w „chmurze”. Dzięki tej filozofii nie ma dla nas większego znaczenia czy klient ma siedzibę w Singapurze, w Europie czy w USA. Teraz sprzedaje się inaczej: dużo więcej, za niższe kwoty. W tej sytuacji mniejsze znaczenie mają parametry rynku: czy kraj jest blisko, czy jest jednojęzyczny, czy kogoś się tam zna czy nie.

Dzięki „chmurze” nie mają dla nas większego znaczenia parametry rynku: czy kraj jest blisko, czy jest jednojęzyczny, czy kogoś się tam zna czy nie. Teraz sprzedaje się inaczej: dużo więcej, za niższe kwoty. To pozwala nam sporo oszczędzić i jednocześnie „być globalnie”.

Jak przebiega komunikacja w tych warunkach?

Docieramy do wielu klientów na świecie poprzez nowoczesne narzędzia komunikacji, np. Web Meeting. Jest to forma pokazu przez internet. Łączymy się z pięcioma destynacjami z całego świata i z Gdyni lub Warszawy prezentujemy zalety naszego rozwiązania. Później – również z Polski – prowadzimy jego wdrożenie. W tej sytuacji koncentracja na konkretnym rynku traci znaczenie.

Jak pokonać barierę różnic kulturowych, kiedy jednocześnie rozmawia się z Singapurczykiem, Hindusem, Amerykaninem i osobami z jeszcze innych krajów?

Europejski krąg kulturowy jest oczywiście dla Polaków najłatwiejszym do zrozumienia. Trudniej negocjuje się z Amerykanami. Powiem nawet, że Polacy bardzo słabo się z nimi komunikują. Dlatego też w USA mało jest przypadków sukcesu w negocjacjach biznesowych polskich firm.

Na czym polega ten komunikacyjny problem?

Przede wszystkim Amerykanie są szalenie konkretni i wymagają werbalizowania swoich oczekiwań, czego Polacy nie potrafią robić. Niech znajdzie mi Pan Polaka, który w dwudziestu słowach wytłumaczy czego chce od partnera biznesowego. Amerykanie mają bardzo precyzyjne zasady komunikowania się. Trzeba wiedzieć, kiedy zapytać o dokumentację, kiedy o cenę, a kiedy o płatność faktury. U nas ten proces nie jest taki uporządkowany. Nie jesteśmy do tego przyzwyczajeni.

Pozostają jeszcze takie szczegóły jak dress code. Kiedyś, idąc na prezentację w USA, zaczepił mnie mój własny pracownik i mówi: „słuchaj, dlaczego jesteś w niebieskiej koszuli i granatowym krawacie?”. Ja mu mówię: „po prostu lubię błękit. Zawsze się tak ubieram”. On mi na to, że niebieską koszulę i granatowy krawat to może nosić on albo mój asystent. Ja, jako zarządzający, powinienem mieć krawat żółty albo czerwony – mam się wyróżniać! Takich przykładów jest wiele.

Dla przedsiębiorstwa, które jest innowacyjne i eksportuje – patent jest kluczową sprawą! W długim terminie zwiększa on wartość firmy. W krótkim ma trochę mniejsze znaczenie i wymaga pewnych kosztów, przez co nie myśli się o nim lub odkłada „na później”. W USA jest to podstawa wartości firm software’owych.

Korzystali Państwo z pomocy Narodowego Centrum Badań i Rozwoju (NCBR). W jaki sposób wpłynęła ona na działalność InteliWise?

Pomoc NCBR-u była bardzo istotna. Nasza technologia wymagała dużych nakładów na rozwój, zwłaszcza na początku. Naprawdę mamy szczęście, że mamy w Polsce NCBR. Ta instytucja pozwala rozwijać się firmom, które myślą o czymś więcej niż powielanie jakiejś banalnej technologii. Skorzystaliśmy z dofinansowania dwóch projektów, które miały na celu rozwój naszych pomysłów. Jest to bardzo mocne wsparcie, gdyż wiąże się z dofinansowywaniem zasobów, które niekoniecznie mają od razu odzwierciedlenie w przychodach. Zwrócę jeszcze uwagę, że jesteśmy jedyną firmą w Polsce, która ma w USA patent na swoje oprogramowanie. Jest to przejaw dbałości o własność intelektualną w naszej firmie. Niestety, wielu przedsiębiorców w Polsce tego nie rozumie, a jest to podstawa wartości firm w USA.

Często mówi się o tzw. „wojnie patentowej”. Jakie są państwa doświadczenia w tej kwestii?

W Polsce nie rozumie się idei stojącej za patentowaniem. Do opinii publicznej docierają tylko urywki powtarzane przez media. Generalnie są one traktowane jako domena prawników. Dla przedsiębiorstwa, które jest innowacyjne i eksportuje – patent jest kluczową sprawą! W długim terminie zwiększa wartość firmy. W krótkim ma on trochę mniejsze znaczenie i wymaga pewnych kosztów, dlatego nie myśli się o nim lub odkłada „na później”. Zapomina się tym samym o zabezpieczeniu swoich interesów w dłuższym horyzoncie czasowym.

Z punktu widzenia Państwa biznesu, jak duża jest przewaga patentu w USA nad patentem w Polsce?

Jest ona zasadnicza. W Polsce i w Europie nie da się patentować software’u. Nie moglibyśmy więc zabezpieczyć naszych rozwiązań. W USA jest to bardzo popularny przedmiot patentowania.

Polscy programiści są w USA cenieni. Jednak z perspektywy Doliny Krzemowej Polska nie istnieje. Nie mamy swojego lobby ani networkingu, jakim mogą się pochwalić np. Izraelczycy czy Hindusi. Oni mocno trzymają się ze sobą.

A jak Pana partnerzy biznesowi postrzegają Polskę jako markę?

Z perspektywy Doliny Krzemowej Polska nie istnieje. Nie mamy swojego lobby ani networkingu. Najsilniejsze jest tam lobby izraelskie, mocne są także lobby hinduskie i chińskie. Tworzy się również lobby francuskie, fińskie lub szerzej – skandynawskie. Oni mocno trzymają się ze sobą.

Nam brakuje takiego chińskiego guanxi¹. Z drugiej strony Polak jako programista jest bardzo ceniony. Na pewno w niektórych obszarach Polska jest postrzegana dobrze. Szczególnie w krajach, w których jest więcej emigracji technologicznej niż do pracy fizycznej. Pod tym względem różnica między Chicago a Doliną Krzemową jest ogromna, ale mimo wszystko bycie Polakiem nie jest atutem, z którego można korzystać.

Czy uważa Pan, że państwo powinno pomóc w budowaniu takiego lobby?

Na pewno byłoby to pomocne. Trochę się już w tej sferze dzieje. Instytucje takie jak PAIiIZ, PARP, Ministerstwo Gospodarki i Ministerstwo Spraw Zagranicznych próbują coś robić, tylko na razie dość nieudolnie.

Na koniec, czy dałby Pan jakąś radę polskim przedsiębiorcom planującym ekspansję zagraniczną?

Przede wszystkim warto jest dobrze przygotować się w kraju. W Polsce jest naprawdę bardzo tanio. Wszystko, co można zrobić na miejscu, np. przygotowanie produktu czy prototypu – to duża oszczędność środków. Poza tym mogę jedynie doradzić, aby pozostawić swoje kompleksy w kraju. Jeżeli jesteśmy dobrze przygotowani, to naprawdę nie mamy czego się wstydzić.

---

1 Guanxi – jest jedną z podstawowych koncepcji, na których opiera się organizacja życia społecznego w Chinach. Chińczycy, w przeciwieństwie do znanego w świecie zachodnim przywiązania do rządów prawa, opierają porządek społeczny na relacjach, jakie budowane są między ludźmi. Zasadę guanxi można ująć w zdaniu : „To, kogo znasz dużo ważniejsze od tego, co wiesz”.

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Jakie cechy powinna mieć firma, która chce rozwinąć swoją działalność poza granicami naszego kraju?

Witold Radwański: Przede wszystkim taka firma musi mieć zespół, który wie co robi i potrafi przekonać potencjalnego inwestora, że to czym zajmuje się w Polsce będzie potrafił zrealizować za granicą. Niestety w Polsce jest wciąż mało firm, które są gotowe rozwinąć swoją działalność poza rynek krajowy…

Duży krajowy rynek znieczulił polskie przedsiębiorstwa na potrzebę ekspansji. Wystarczyło zbudować firmę i czekać, aż ktoś będzie chciał ją kupić albo zatrzymać się na pewnym etapie rozwoju.

Z czego wynika ta niechęć?

Duży krajowy rynek znieczulił polskie firmy na potrzebę ekspansji międzynarodowej. Spowodował, że pod tym względem jesteśmy w tyle w porównaniu np. z krajami bałtyckimi. Można powiedzieć, że ich firmy nie miały wyboru – rynek krajowy był zbyt mały, więc musiały rozszerzyć swoją działalność poza granice ojczyzny. Rynek polski jest na tyle duży, że długo zaspokajał ambicje rodzimych przedsiębiorców. Wystarczyło zbudować firmę i „odcinać kupony” lub czekać, aż ktoś będzie chciał ją kupić. Ambicja jest bardzo ważnym czynnikiem w biznesie.

Ale z polskimi firmami nie jest chyba tak źle? Jest wiele przykładów świetnie rozwijających się przedsiębiorstw. Muszą więc mieć w sobie to „coś”…

Polskie firmy – szczególnie te, które istnieją już od lat dziewięćdziesiątych – przeszły przez różne stany polskiej koniunktury. Począwszy od transformacji, przez hiperinflację, dewaluację itd. Przetrwały bardzo różne warunki i potrafiły szybko zaadaptować się do zmian otoczenia. Ich kadra zarządzająca jest zahartowana. One same są – jak to się mówi po angielsku – lean and mean¹. Potrafią Maluchem osiągnąć to samo, do czego w Europie Zachodniej potrzeba Mercedesa. Generują niskie koszty i prowadzą biznes w sposób elastyczny i innowacyjny. Potrafią przebić ofertę swojego konkurenta z Europy Zachodniej. Mają nad nimi tę przewagę, którą ma chudy i głodny nad grubym i najedzonym. To jest cecha, której szukamy i którą cenimy w polskich firmach.

Polskie firmy przetrwały bardzo różne warunki i potrafiły szybko zaadaptować się do zmian otoczenia. Ich kadra zarządzająca jest zahartowana. Potrafią Maluchem osiągnąć to samo, do czego w Europie Zachodniej potrzeba Mercedesa.

Czy polskie firmy chętnie wchodzą w relacje biznesowe z funduszami private equity (PE)?

Robią to coraz chętniej. Oczywiście, ciągle jest to mniejszość, ale zwiększająca się mniejszość. Należy zadać sobie pytanie, czego polskie firmy szukają w funduszach takich jak nasz. Wbrew temu, co mogłoby się wydawać – niekoniecznie poszukują źródeł finansowania. Te można znaleźć gdzie indziej i w łatwiejszy sposób: dostępne są fundusze unijne, usługi bankowe lub upublicznienie spółki, czyli kolokwialnie rzecz ujmując „pójście na giełdę”. Inwestor taki jak fundusz private equity jest wymagający. Chce mieć wpływ i wgląd w to, co się dzieje w firmie, a polscy przedsiębiorcy są mało ufni i przyzwyczajeni do dużej samodzielności. Z drugiej strony rozumieją, że PE może pomóc w reorganizacji firmy, np. wprowadzając w niej elementy ładu korporacyjnego, racjonalizując model biznesowy lub finansowy, pozycjonując na rynku, budując strategię rozwoju etc. Poza tym zespół takiego funduszu ma duże doświadczenie w zawieraniu transakcji na rynkach zagranicznych. Wie czego należy szukać, a czego unikać. Jak konstruować umowy przejęcia, jak je negocjować. Jest to niezwykle ważne, szczególnie na rynkach zagranicznych, na których polski przedsiębiorca często nie ma doświadczenia.

Czego polskie firmy szukają w funduszach private equity? Wbrew pozorom niekoniecznie źródeł finansowania. Ważniejsze jest to, że zespół funduszu wie czego należy szukać, a czego unikać, jak konstruować umowy przejęcia, jak je negocjować.

Które rynki są najbardziej przyjazne dla polskich przedsiębiorców?

Istnieje taki mit, że ze względu na położenie geograficzne oraz pewne podobieństwa kulturowe i historyczne, naturalna dla polskich przedsiębiorstw jest ekspansja na rynki wschodnie albo południowe – te z dawnego bloku komunistycznego. Jednak w rzeczywistości najbardziej przyjazne są dla nas rynki zachodnie: Francja, Niemcy czy Skandynawia. Dlaczego uważam, że są one lepszym kierunkiem ekspansji? Po pierwsze są stabilne. Charakteryzuje je wysoka kultura biznesowa a partnerzy z tych krajów są przewidywalni. Ponadto środowisko regulacyjno­‑prawno­‑infrastrukturalne sprzyja prowadzeniu interesów.

Mogę otwarcie powiedzieć, że spółka, która przyjdzie do nas z propozycją ekspansji poprzez np. przejęcie innej firmy lub zbudowania nowego zakładu na wschodzie nie spotka się z zainteresowaniem. Nawet już w trakcie realizacji inwestycji kilkakrotnie odradzaliśmy partnerom budowę składu albo sieci dystrybucji np. na Ukrainie czy w Rosji. Myślę, że to stanowisko podziela wielu inwestorów. Oczywiście, na wschód czy południe od naszego kraju znajdziemy stabilne systemy polityczno­‑gospodarcze, jak choćby Czechy czy kraje bałtyckie, ale problem z ekspansją na ich terenie polega na tym, że są to stosunkowo małe rynki.

Wspomniał Pan o Niemczech w kontekście przyjaznego dla naszych firm kierunku ekspansji. Jednak od polskich przedsiębiorców często słyszy się, że jest to trudny rynek.

W kontekście przewidywalności, a tym samym kreowania dłuższej strategii ekspansji międzynarodowej Niemcy są jak najbardziej pożądanym i wręcz naturalnym kierunkiem dla polskich firm. Jest to rynek duży, dojrzały, „poukładany”, może czasami wolniej rosnący, ale stabilny, choć z pewnością nie jest to rynek łatwy. Przedsiębiorstwa niemieckie są bardziej doświadczone w zwalczaniu prób podbicia ich rodzimej „strefy wpływów”. Z tego względu najskuteczniejszym sposobem ekspansji na rynek niemiecki jest kupienie niemieckiej firmy, która już ma swoją markę i pozycję. Najważniejsze, żeby była ona postrzegana jako niemiecka. Wejście z polską marką, budowanie od podstaw sieci dystrybucji jest zdecydowanie trudniejsze i kosztowniejsze. Problem ten nie dotyczy tylko polskich marek, ale w ogóle firm zagranicznych, które próbują się tam przebić – one również niekiedy używają germańsko brzmiących nazw. Jedną z naszych spółek portfelowych przejęła kiedyś pewną firmę w Niemczech. Nie zmieniliśmy nazwy i przejściowo pozostawiliśmy poprzedni zarząd. Wszystko po to, żeby nadal była ona postrzegana jako niemiecka.

Po przejęciu znanej polskiej firmy przez podmiot zagraniczny nazwa i logo często pozostają niezmienione. Bywa też tak, że inwestor wykorzystuje nasz polski fetysz kupowania wszystkiego co z Zachodu i do takiej zmiany dochodzi. Nawet polskie marki nierzadko używają zagranicznych nazw.

W Polsce działa chyba podobny mechanizm. Jesteśmy raczej przyzwyczajeni do swoich marek.

To zależy. Jeśli polska marka miała ugruntowaną pozycje na rynku, to właśnie tak się dzieje: nazwa i logo często pozostają niezmienione. Przykładem może być tu bank BZ WBK, który już dwa razy zmienił właściciela zagranicznego (obecnie jest to hiszpańska Grupo Santander, a przed nim irlandzki Allied Irish Banks – przyp. red.), a który nadal utrzymuje swoją polską markę. Ale bywa i tak, że zagraniczny inwestor wykorzystuje nasz polski fetysz uwielbiania wszystkiego co z Zachodu i prędzej czy później zastępuje polskie marki swoją zachodnio brzmiąca nazwą. Tak na przykład było z Bankiem Handlowym i Bankiem Śląskim. Zresztą nawet polskie marki, działające na naszym rynku, np. Gino Rossi, używają zagranicznych nazw po to, żeby nadawać swoim produktom „aurę ekskluzywności”.

A Skandynawia? Jak odnajdują się polskie firmy na północy?

Pozycja polskich przedsiębiorstw na tym rynku nie jest ugruntowana. Funkcjonują tam głównie jako podwykonawcy. Z drugiej strony w Skandynawii coraz bardziej doceniana jest jakość polskich produktów – ich poziom techniczny i precyzja wykonania. Niestety o pozycję na tym rynku musimy walczyć z krajami bałtyckimi, które często mają niższe koszty produkcji lub transportu. Dotychczas tą walkę przegrywaliśmy, ale to się zmienia. Na marginesie, przy każdej ekspansji trzeba się liczyć z tym, że będzie ona trwała dwa razy dłużej niż zakładamy, kosztowała nas dwa razy więcej, a w jej trakcie będą popełniane błędy i pomyłki.

Przy każdej ekspansji trzeba się liczyć z tym, że będzie ona trwała dwa razy dłużej niż zakładamy, kosztowała nas dwa razy więcej, a w jej trakcie będą popełniane błędy i pomyłki.

Fundusze inwestycyjne są gotowe podejmować takie ryzyko?

Tak, ponieważ takie ryzyko może się opłacać. Aktualnie mamy w swoim portfelu firmę produkującą prefabrykaty z betonu. Duże, ciężkie żelbetonowe elementy. Przewożenie ich na spore odległości to trudna i kosztowna operacja. Co za tym idzie, każdy producent ma ograniczony zasięg działania i sprzedaży. Nasza firma przebiła się ze swoimi produktami z Bolesławca na południu Polski aż do Danii i Szwecji, mimo tego że konkurenci z Litwy i Estonii mają bliżej.

Pomogły im innowacyjne i wyróżniające się produkty, np. moduły do łazienek hotelowych. Skandynawowie budując hotele, nie używają cegieł. Składają całe moduły, a łazienki w hotelu są wystandaryzowane. Taki segment z prefabrykatu ma już ocieplenie oraz okablowanie elektryczne w środku płyty. W dość mało „seksownym” świecie budowlanym jest to naprawdę wyszukany produkt.

Rynek prefabrykatów czy podzespołów znajduje się jednak gdzieś pośrodku łańcucha tworzenia wartości i raczej nie generuje najwyższych marż. Czy polskie firmy oferują na zachodnich rynkach również dobra?
Panuje taki pogląd, że w Polsce składa się tylko sprzęty, do który podzespoły projektowane są gdzie indziej, a ich sprzedażą zajmują się też zachodnie sieci dystrybucyjne. W dużej mierze jest to prawda. Jednak dzięki ciężkiej i konsekwentnej pracy sytuacja wyraźnie się zmienia, choć nie następuje to z dnia na dzień. Przypomina raczej mozolne wspinanie się po drabinie – szczebel po szczeblu. Istnieją jednak pewne skróty, jak np. akwizycja firmy, która już produkuje dobra o wyższej wartości dodanej.

W Krokus PE posiadamy też firmę Polwax, którą kupiliśmy od Lotosu. Jest to producent świeczek i zniczy, czyli bardzo prostego i niskomarżowego produktu.

Dlaczego w tej sytuacji zdecydowali się Państwo na taką inwestycję?

Dla Grupy Lotos produkcja produktów parafinowych pozostaje na uboczu ich core businessu. Parafina jest produktem ubocznym produkcji paliw. Utrzymywanie takiego podmiotu było dla nich zwyczajnie niepotrzebne. Był to więc dobry ruch dla obu stron. Nas zainteresował dział Badań i Rozwoju w tej firmie. Poznaliśmy bardzo zdolny zespół, z dużym potencjałem naukowym, nieco sfrustrowany tym, że nie może realizować swoich marzeń. Po wykupieniu spółki zmieniliśmy strategię tak, aby przeorientowała swoją działalność z towarów parafinowych „z dolnej części drabiny”, w kierunku coraz bardziej wyrafinowanych produktów: powłok do mebli, powłok serów, antyzbrylaczy do nawozów itp. To wszystko są produkty parafinowe, które patentujemy i oferujemy pod marką Polwax. Świeczki nadal są ważną częścią oferty, ale proporcja między nimi a bardziej zaawansowanymi produktami wyrównuje się. To z kolei przekłada się na wyższe marże i większą rentowność firmy.

Co takiego było w tym zespole, że zwrócił on Państwa uwagę?

Wiedza, ambicje i inicjatywność. Ciągle potrafią nas zaskakiwać swoimi pomysłami. Jest to przykład firmy, która chce wyjść z niższego pułapu i rozwijać się w bardziej zaawansowanych sektorach. Z branży petrochemicznej chcą przesunąć swoją działalność w kierunku inżynierii chemicznej i jak widać – to im się udaje! Ich nowe produkty już zaczęły zdobywać rynki zagraniczne. Potrzebują tylko czasu. Trzeba pamiętać, że wymyślenie innowacyjnego produktu to dopiero początek wspinania się po drabinie wartości dodanej. Ten proces już zachodzi w polskich firmach i to w takich „nudnych” branżach, o których nikt by nie pomyślał: w budowlance, petrochemii i innych.

Z jednej strony bycie częścią dużej grupy czy korporacji może pomóc w wejściu na zagraniczne rynki. Z drugiej zaś strony nierzadko trudno jest przebić się ze swoimi pomysłami i dostać akceptację „góry” na ich realizację.

Czy często dzieje się tak, że zespół rozwija się po oddzieleniu się od większej grupy kapitałowej i „usamodzielnieniu się”? Wydawałoby się, że duży może więcej, także w sferze ekspansji na nowych rynkach.

Czasami jest wręcz odwrotnie – trudno się przebić ze swoimi pomysłami i uzyskać akceptację „góry” na wdrożenie produktu. Podam tu przykład kolejnej spółki z naszego portfela – Termo Organiki – która od niedawna sprzedaje płyty styropianowe na rynek niemiecki. Była ona częścią irlandzkiej grupy budowlanej, w której niespecjalnie doceniano ich innowacyjność i ambicje. Upodmiotowienie poprzez wykup menedżerski z pomocą funduszu Krokus pozwoliło im rozwinąć skrzydła. Dziś Termo Organika jest liderem na rynku polskim i jedną z najbardziej innowacyjnych firm w tej branży na świecie. Tworzą styropiany o jakości i parametrach technicznych, których inni nie mają w swojej ofercie. Może się wydawać, że każdy styropian jest taki sam i nie za bardzo jest tu pole do innowacji. Okazuje się jednak, że jest cały wachlarz styropianów o różnych właściwościach: mają różne parametry akustyczne, termoizolacyjne, ognioodporności itp. Oprócz wspomnianej innowacyjności technicznej, pracownicy Termo Organiki zauważyli także , że praca z białym styropianem strasznie męczy oczy robotników, dlatego rozpoczęli produkcje styropianu w różnych kolorach. Te kolorowe styropiany cieszą się dużą popularnością wśród budowlańców i mają „wzięcie” na rynku. To przykład na to, że innowacyjność nie musi się ograniczać do techniki czy technologii, czasami wystarczy tylko trochę wyobraźni.

Niestety do niedawna Termo Organika nie mogła oferować swoich produktów za granicą, a przede wszystkim na dużym rynku niemieckim. Będąc w międzynarodowej grupie, mieli zakaz eksportowania. Skąd te ograniczenia? Konsorcjum, do którego należeli, miało inną firmę w Niemczech. Rynki były podzielone i spółki miały zakaz konkurowania. Kiedy kupiliśmy Termo Organikę, jej pracownicy nie mieli więc doświadczenia z eksportem, brakowało im związanych z tym kompetencji. Ale zmieniliśmy to. Z jednej strony poszło nam dobrze: eksport zaczynał się od poziomu zera a teraz podwaja się z roku na rok. Z drugiej strony ciągle wynosi on tylko 5–6% całości przychodów firmy, ale tak jak wspominałem – Niemcy to trudny rynek i jego zdobywanie to żmudny proces. Naszym celem jest, żeby za kilka lat eksport przekroczył jedną czwartą przychodów Termo Organiki.

Jakie przeszkody stanęły na drodze prowadzącej na ten rynek ?

Na miejscu spotkaliśmy się z bardzo hermetyczną siecią dystrybucji. Aby w nią wejść trzeba mieć pośrednika, który jest dobrze „poukładany” z otoczeniem. Bardzo dużą uwagę zwraca się też na system wsparcia posprzedażowego: gwarancję, możliwość zwrotów, wymiany itd. Na początku, gdy sprzedaż jest mała, obecność nowego konkurenta nikomu nie przeszkadza. Jednak gdy udział w rynku zaczyna rosnąć, wtedy zaczyna się wojna. Może to być konkurencja cenowa, mogą się zdarzyć próby dogadywania się z dystrybutorem w celu marginalizowania produktów konkurencji w ofercie. Zdarzają się też pozwy albo czarny PR, a także mobilizacja instytucji odpowiedzialnych za kontrolę jakości. Mieliśmy taki przypadek na rynku austriackim. Trzeba było walczyć przed sądami, ubiegać się o certyfikaty. Było niezwykle trudno zdobyć certyfikacje, żeby tam sprzedawać – zajęło to nam ponad rok. Początkowo myśleliśmy, że to kwestia parametrów. W rzeczywistości jest to oczywiście forma zabezpieczania rynku przed wejściem obcych podmiotów, które mogą stanowić konkurencję dla rodzimych firm. Naturalnie, można tłumaczyć, że jest to ochrona konsumenta, żeby nie kupował „badziewia”. Natomiast w rzeczywistości jest to głównie pewnego rodzaju bariera pozataryfowa.

Jaką strategię zdobywania zachodnich rynków wybrali Państwo dla Termo Organiki?

Zdecydowaliśmy się walczyć jakością: dbaliśmy, żeby produkt był zawsze zgodny z wymaganymi parametrami. Chcieliśmy też, by oferta firmy się wyróżniała, dlatego wprowadziliśmy tzw. „dalmatyńczyka” – wyprodukowaliśmy biały styropian z czarnymi kropkami, aby go odróżnić od konkurencyjnych produktów. To miała być wizytówka firmy, synonim produktu z wyższej półki, którego wyjątkowość potwierdzała też odpowiednia, ponadprzeciętna ceną. Ten zabieg odniósł skutek! Dane z rynku potwierdzają, że ten model kojarzony jest z lepszą jakością. Niestety nasi rynkowi rywale szybko zaczęli nas naśladować. Skierowaliśmy jednak sprawy do sądów i powoli je wygrywamy.

Mówił Pan o gałęziach, które są niedoceniane. A czy są, Pana zdaniem, branże przewartościowane?

Nie ma takich gałęzi. Z pozycji inwestora mogę powiedzieć, że w każdej branży są lepsze i gorsze firmy. Nawet w tzw. schyłkowych sektorach da się znaleźć czempiona, który podbije rynek. Oczywiście można powiedzieć, że są w naszym kraju takie sfery, które powinny rozwijać się szybciej, np. transport i logistyka. Od dekad mówimy o tym, że Polska, będąc krajem leżącym na przecięciu ważnych szlaków transportowych: wschód­‑zachód i północ­‑południe, nie ma nawet jednego kompletnego solidnego korytarza, który biegnie w jakimkolwiek z tych kierunków. Dopóki nie będzie infrastruktury, dopóty ten rynek się nie rozwinie.

Skoro już jesteśmy przy geografii – do tej pory mówiliśmy o firmach, które koncentrują się na rynku europejskim. Czy ma Pan doświadczenie z firmami, które miały strategię globalną? Wchodziły do Azji czy Stanów Zjednoczonych?

Na tym etapie rozwoju naszego rynku największą szansę na arenie globalnej ma branża wysokich technologii. Mieliśmy jedną taką spółkę. Była to typowa polska firma prywatna: jeden właściciel – bardzo zdolny w tworzeniu produktów, ale typ dyktatorsko­‑napoleoński w sferze zarządzania firmą. O wszystkim sam decydował i wszystko sam wymyślał, i zawsze wiedział lepiej, co jest dobre dla firmy. Miał genialny produkt – platformę do tworzenia aplikacji mobilnych. Dzisiaj nie robi to już takiego wrażenia, ale wtedy było to naprawdę coś. Ta firma odniosła niesamowity sukces technologiczny i przez kilka lat zdobywała międzynarodowe wyróżnienia, m.in. zdobywając nagrody Microsoftu za najlepszy na świecie produkt na urządzenia przenośne! Prezes mógł pochwalić się zdjęciami z Billem Gatesem. Chciał też sam zbudować nowy Microsoft…

Clou leży w komercjalizacji pomysłu, a do tego niezbędne są kompetencje biznesowe. Wchodząc na nowy rynek trzeba zaproponować dobrą cenę, nawet jeśli uważamy, że mamy coś, co jest najlepsze na świecie. Później, jak znajdzie się dobry „przyczółek”, można podnosić ceny i zwiększać marże.

Od początku nastawiał się na ekspansję?

Ta firma nie była w stanie rozwijać się w Polsce, zarówno ze względu na innowacyjność tej technologii, jak i, co mówiłem wcześniej, poziom rozwoju naszego krajowego rynku. Odbiorcami tej aplikacji mogły być tylko duże korporacje. Próbowaliśmy oferować go w Stanach Zjednoczonych, w Chinach i w Europie. Niestety – bezskutecznie. Problem nie polegał jednak na technologii. Zawinił czynnik ludzki – prezes był przekonany, że jego produkt jest tak dobry, że jego polityka cenowa była całkowicie nierealistyczna. Mówiąc krótko, wchodząc na nowy rynek trzeba zaproponować dobrą cenę, nawet jeśli uważamy, że mamy coś, co jest najlepsze na świecie. Później, jak znajdzie się dobry „przyczółek”, można podnosić ceny i zwiększać marże. Ostatecznie, przyjmując złą strategię, „nasz” prezes miał najdroższy produkt, który nie był nigdzie przetestowany. Takiego oprogramowania nikt nie chciał kupować. Ciekawe było też to, że polskie firmy nie chciały kupić tego oprogramowania, dopóki zagraniczne firmy go nie sprawdzą. Być może dla firm z branży high­‑tech, rozwijających innowacyjne pomysły, najlepszą strategią jest w ogóle początkowe pominięcie Polski i skierowanie się od razu na rynki bardziej rozwinięte.

Rozumiem już dlaczego od początku przywiązuje Pan tak dużą wagę do zespołu.

Możemy wybrać firmę, która ma dobry produkt, ale jeśli pomylimy się w ocenie jej zasobów ludzkich, to nie ma mowy o sukcesie. Dlatego, kiedy mówi się o innowacjach, zwracam uwagę, że clou leży w ich komercjalizacji, a do tego niezbędne są kompetencje biznesowe.

---

1 gotowy do ciężkiej pracy; w dobrej kondycji, w pełni sił (przyp. red.)

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) prowadzi ponad 4000 projektów na łączną kwotę blisko miliarda złotych. To imponująca suma.

Leszek Grabarczyk: Polska gospodarka ma wciąż wiele do nadrobienia. Państwo podejmuje znaczący wysiłek finansowy, żeby podnieść innowacyjność naszych firm. Wiele wskazuje na to, że lata 2014–2020 to ostatnia szansa na tak szerokie zaangażowanie funduszy strukturalnych Unii Europejskiej, które obecnie stanowią ok. 70% środków, którymi dysponuje NCBR. Prawdopodobnie w latach 2014–2020 udział ten będzie się zwiększać. Mając świadomość, że ta perspektywa finansowa jest ostatnim tak hojnym dla nas unijnym budżetem, trzeba zrobić wszystko, żeby w 2023 roku, w momencie zakończenia projektów realizowanych z wspomnianej perspektywy programowania, nie doszło do „szoku” związanego z absolutnym brakiem środków rozwojowych w Polsce.

Aby pieniądze przeznaczone na innowacje przynosiły efekt gospodarczy, powinny być lokowane w firmach albo we wspólnych naukowo­‑biznesowych projektach, w których rola sterująca przypadałaby przedsiębiorcom. Tak się robi w krajach, które osiągnęły na tym polu sukces.

Odcięcie lub ograniczenie „unijnej pępowiny” spowoduje zapaść w finansowaniu zwiększania innowacyjności polskiej gospodarki?

Tak może się zdarzyć, gdyż do tej pory większość projektów w obszarze rozwoju nauki była realizowana przez jednostki naukowe bez wsparcia ze strony odpowiedzialnych za wdrożenia przedsiębiorców. Ten model się nie sprawdził. Największą bolączką Polski jest bowiem niski stopień komercjalizacji odkryć naukowych. Dlatego naszym zdaniem pieniądze przeznaczone na uzyskanie efektu gospodarczego powinny być lokowane w firmach albo we wspólnych naukowo­‑biznesowych projektach, w których rola sterująca przypadałaby przedsiębiorcom. Tak się robi w krajach, które osiągnęły na tym polu sukces.

Jest tu miejsce na ekspansję zagraniczną?

Nie ma miejsca na jej brak! Przedsięwzięcia innowacyjne obarczone są sporym ryzykiem. Chcemy, by prywatny kapitał interesował się polskimi projektami tego typu. To zainteresowanie z pewnością zwiększyłaby szansa na spory zysk. Z kolei prawdopodobieństwo zysku zwiększa się, kiedy decydujemy się pokazać nie tylko na rynku krajowym, ale i na arenie międzynarodowej. W przypadku komercjalizacji innowacji w pierwszej kolejności powinniśmy myśleć o rynku amerykańskim.

USA to bardzo konkurencyjny rynek. Dlaczego doradzałby Pan przedsiębiorcom rozpoczynanie swojej międzynarodowej kariery za oceanem? Czy to nie rzucanie się na zbyt głęboką wodę?

Tak jak wspominałem – innowacje wiążą się z ryzykiem. Dlaczego więc nie podjąć tego ryzyka na rynku, który jest nastawiony na szybkie testowanie i absorbowanie innowacji? W ten sposób szybko otrzymamy informację zwrotną na temat naszego pomysłu biznesowego.

Skąd bierze się ta wyjątkowość rynku amerykańskiego?

Myślę, że ważne są tu dwie rzeczy. Po pierwsze profil psychologiczny Amerykanów, którzy pasjonują się nowymi technologiami oraz bogactwo doświadczeń w dziedzinie ich komercjalizacji w ostatnich dwóch dekadach. Po drugie ważna jest dojrzałość tamtejszego ekosystemu do wprowadzania zmian i innowacji technologicznych na rynek. Mam tu na myśli przede wszystkim całą infrastrukturę związaną z funduszami venture capital, ale również obecność odpowiednich kancelarii prawnych i bardzo sprawną kadrę menedżerską. Nie można również pominąć faktu, że jest to miejsce, gdzie ponad 300 milionów konsumentów jest względnie bogatych i mówi jednym językiem. To wszystko powoduje, że projekty wysokiego ryzyka mają tu sporą szansę na sukces – naprawdę warto zaczynać od rynku amerykańskiego.

W Europie panuje przekonanie, że innowacje można w jakiś sposób przewidywać, pobudzać i generować regulacjami oraz polityką publiczną. W USA ich weryfikatorem jest rynek – ocena tego, gdzie i jakie „nowinki” się sprawdzą, jest błyskawiczna.

W Europie Zachodniej też są bogate społeczeństwa, wykształceni menedżerowie i spora rzesza konsumentów, również funkcjonujących w ramach wspólnego rynku. Dlaczego zatem nie skierować się w pierwszej kolejności do bliższych nam, przynajmniej w sensie geograficznym, krajów?

Unia Europejska jest oczywiście dużym rynkiem, jednak daleko bardziej zróżnicowanym, a przez to trudniejszym dla przedsiębiorców. Za pomocą prawa próbuje się w UE znosić bariery, które ograniczają rynek, ale prawdopodobnie nigdy, a na pewno nie za naszego życia, nie uda się znieść barier podstawowych, takich jak język, różne systemy wartości czy podejście do absorbowania innowacji.

Poza tym w Europie panuje przekonanie, że innowacje można w jakiś sposób przewidywać, pobudzać oraz generować regulacjami i zdecydowanymi ruchami „widzialnej ręki państwa”. W USA ich weryfikatorem jest rynek – ocena tego, gdzie i jakie „nowinki” się sprawdzą, jest błyskawiczna. Jeśli chodzi o wprowadzenie w życie nowych technologii to wszystkie przypadki zaliczane do grupy success story, które znam osobiście, rozpoczynały się od ekspansji na Stany Zjednoczone – rynek tak duży, że jego zdobycie oznacza praktycznie otwartą drogę na cały świat.

Czy NCBR koncentruje się na jakichś konkretnych branżach, czy może każda gałąź gospodarki ma szansę na wsparcie tej instytucji?

Moim zdaniem żadna branża nie jest bardziej predestynowana do ekspansji niż inne. Uważam, że najlepiej jest wsłuchiwać się w głos tych, którzy ryzykują własnymi pieniędzmi. Nawet jeśli częstotliwość pomyłek prywatnego biznesu i instytucji publicznych jest zbliżona, to jednak szybkość autokorekty sektora prywatnego jest na tyle większa, że to biznes powinien mieć pierwszeństwo w tego rodzaju decyzjach. Nie możemy decydować, że „software teraz, a hardware nie” albo „nic dla górnictwa, hutnictwa i przemysłu okrętowego, bo…”, ponieważ takie dywagacje są po prostu nieuzasadnione.

Gdy rozmawiam z praktykami, którzy mają po dwadzieścia, trzydzieści lat doświadczenia w branżach, które dynamicznie się rozwijały pod kątem innowacyjności, wszyscy zgodnie mówią, że tego się nie da przewidzieć. Jeżeli ktoś akurat trafi, to w dużej mierze jest to łut szczęścia. Oczywiście, podobnie jak w sporcie, szczęście sprzyja lepszym, a do tego trzeba mieć jeszcze zdolność identyfikowania odpowiednich okazji do inwestowania i umiejętność „wsłuchiwania się w biznes”. To przychodzi z doświadczeniem.

Amerykanie patrzą na swój biznes z perspektywy globalnej. W Polsce takie myślenie postrzegane jest trochę jako śmieszne albo naiwne. Ktoś, kto ma dwóch czy trzech pracowników, nie wyobraża sobie, że jego firma przekształci się w organizację zatrudniającą setki czy tysiące ludzi. Trzeba u nas to myślenie wykuwać.

Co, oprócz dostępu do olbrzymiego rynku, sprawia, że amerykańskie start­‑upy odnoszą sukces? Co takiego mają Amerykanie, czego brakuje np. polskim przedsiębiorcom?

Pierwsza różnica, która przychodzi mi do głowy to fakt, że Amerykanie automatycznie patrzą na swój biznes z perspektywy globalnej. W Polsce takie myślenie postrzegane jest trochę jako śmieszne albo naiwne. Ktoś, kto ma dwóch czy trzech pracowników, nie myśli tak daleko. Nie wyobraża sobie, że jego firma z trzyosobowej przekształci się w organizację zatrudniającą setki czy tysiące ludzi. W Polsce trzeba to myślenie wykuwać. Mamy program, który nazywa się GO_GLOBAL.PL. Polega on na tym, że polskie start­‑upy i przedsiębiorców wysyłamy do Doliny Krzemowej, żeby poprzez obcowanie z Amerykanami zarazili się takim sposobem postrzegania świata i swojego biznesu. Jednocześnie w praktyce zdobywają bezcenne dla nich i ich biznesu doświadczenia, a coraz częściej kontakty, które pozwalają im rosnąć.

Pieniądze są ważne, ale dziś nie są zasadniczym problemem – na rynku nie brakuje funduszy dla obiecujących start­‑upów. Tylko co z tego, że przedsiębiorca dostanie dofinansowanie, skoro nikt go nie wpuści do sali zarządu Intela lub podobnego przedsiębiorstwa?

A kwestia dostępu do kapitału?

Oczywiście pieniądze są niezbędne do rozwoju firmy, ale moim zdaniem mają one jednak drugorzędne znaczenie. Poza tym obecnie kapitał może być w prosty sposób pozyskany przez standardowe dotacje. Na rynku i w instytucjach publicznych pieniędzy jest na tyle dużo, że obiecującym start­‑upom na pewno ich nie zabraknie. Tylko, że czasami może to być tzw. „głupi pieniądz”. Co bowiem z tego, że przedsiębiorca dostanie dofinansowanie, skoro nikt go nie wpuści do sali zarządu Intela lub podobnego przedsiębiorstwa?

Jakie są zatem oczekiwania przedsiębiorców zgłaszających się po wsparcie? Chodzi im głównie o kapitał czy może szukają czegoś więcej – biznesowego know­‑how, mentoringu, itp.?

Najczęściej oczekują głównie wsparcia finansowego, ale w NCBR dostają coś ponad to, po co przyszli. Przy okazji już wspomnianego programu GO_GLOBAL.PL wyjeżdżają do Doliny Krzemowej i nabywają umiejętności miękkich: odwagi, otwartości, nieszablonowego myślenia, niecenzurowania swoich własnych pomysłów. Nierzadko przedsiębiorcy, szczególnie ci, którzy doświadczyli czasów PRL-u, mają potrzebę „trzymania kart przy orderach”. Myślą, że nie mogą za dużo mówić, bo ktoś może podkraść ich pomysł. Oczywiście, rywalizacja na rynku jest ogromna i należy być ostrożnym, ale jeszcze większe ryzyko niesie za sobą próba wprowadzenia na rynek niezweryfikowanego produktu czy rozwiązania. Jeśli tego nie zrobimy, może się okazać, że nikt nie chce od nas nic kupić.

Nasi przedsiębiorcy mają potrzebę „trzymania kart przy orderach”. Myślą, że nie mogą za dużo mówić, bo ktoś może podkraść ich pomysł. Jednak jeszcze większe ryzyko niesie za sobą próba wprowadzenia na rynek niezweryfikowanego produktu.

Zachodni przedsiębiorcy nie mają takich obaw?

Jest to mało powszechna postawa. Przytoczę sytuację, której byłem świadkiem w Dolinie Krzemowej. W jednym pomieszczeniu zespół A rozwiązywał pewien problem, a zespół B prezentował jakiś produkt. Ludzie z pierwszego zespołu nie mogli sobie poradzić z zadaniem. Gdy zespół B skończył swoją prezentację, zajął się rozwiązywaniem problemu zespołu A. Już wcześniej mieli do czynienia z podobnym dylematem, więc podzielili się z konkurentami swoim sposobem myślenia i podsunęli rozwiązanie. W ogóle nie przejmowali się tym, że w pewien sposób pomagają konkurencji. To była dla nich satysfakcja i powód do dumy – pokazali swoją klasę i jakość. Nie obawiali się możliwości „kradzieży” ich pomysłów. W tamtym środowisku tego typu przywłaszczenia projektu nie da się ukryć, a gdy wyjdzie na jaw, to „złodzieje” nie mają o czym rozmawiać z inwestorami.

Ryzyko wydaje się jednak spore, szczególnie w obliczu tzw. wojny patentowej. Jeśli ktoś ukradnie mój pomysł i go opatentuje, to będę musiał płacić, by korzystać ze swojego wynalazku. W przypadku start­‑upów jest to jednoznaczne z zamknięciem biznesu.

Wojna patentowa nie jest domeną start­‑upów. To gra dla wielkich korporacji, inne pole bitwy. Walcząc na nim trzeba mieć dużo zasobów, dzięki którym firmę stać na opłacanie wielkich kancelarii prawniczych. Patenty są jednak bardzo ważnym ogniwem strategii rozwoju młodych i innowacyjnych firm. Jest to dla nich szansa, a nie zagrożenie – sposób na budowanie wartości przedsiębiorstwa. Start­‑upy nie mają kapitału, by przejmować inne podmioty czy inwestować w infrastrukturę. Opatentowanie jakiegoś nowatorskiego rozwiązania czy produktu można w przyszłości skapitalizować – wprowadzając go na rynek, bądź zwyczajnie sprzedając.

Patenty są szansą, a nie zagrożeniem dla start‑upów – sposobem na budowanie wartości firmy. Opatentowanie jakiegoś nowatorskiego rozwiązania czy produktu można w przyszłości skapitalizować – wprowadzając go na rynek, bądź zwyczajnie sprzedając.

Na razie rozmawialiśmy o brakach czy niedostatkach polskich przedsiębiorców i gospodarki w ogóle. A czy w kontekście ekspansji międzynarodowej mamy jakieś przewagi nad innymi krajami?

W stosunku do Europy Zachodniej mamy przewagę w postaci szybkości działania. Potrafimy coś zrobić lepiej i do tego szybciej. Nie jesteśmy rozleniwieni bogactwem, wciąż mamy spore ambicje. Poza tym posiadamy zdolność do niestandardowego podchodzenia do problemu. Muszę jednak dodać, że oczywiście nie jesteśmy jedyni. Czasami nam się wydaje, że nasze doświadczenia są unikalne: zabory, powstania i okupacja, komuna. Jednak wiele krajów ma podobną historię. Analogicznie, różne narody też posiadają genetycznie zaszczepioną zaradność, kreatywność i potrafią się szybko adaptować do zmian w otoczeniu.

Jeszcze dużo pracy przed nami, chociażby w kwestii pozyskiwania inwestorów na projekty wysokiego ryzyka. Dla tych funkcjonujących w Dolinie Krzemowej Polska praktycznie nie istnieje. Na razie ciężko zatem myśleć o masowej ekspansji globalnej polskich firm z sektora MSP. Żeby to zmienić pracujemy z naszymi partnerami w kraju i zagranicą, łączymy wysiłki różnych instytucji i podmiotów, korzystając z różnych zasobów i kontaktów. Chcąc dodatkowo stymulować kontakty polskich firm i start­‑upów z inwestorami i partnerami biznesowymi wraz z MSZ, MNiSW, PARP i kilkoma innymi instytucjami organizujemy różnego rodzaju wydarzenia, jak np. Polsko­‑Amerykański Tydzień Innowacji w Kalifornii. Ktoś mógłby w tym miejscu powiedzieć, że mamy za dużo instytucji publicznych wspierających przedsiębiorczość. To jest mit. Jest tyle do zrobienia, że dla wszystkich wystarczy miejsca.