Miesiąc: październik 2013

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Zaryzykuje pan odpowiedź na pytanie, kto będzie najcenniejszym pracownikiem za 10 lub 20 lat?

Jarosław Czarzasty: Spoglądając na zmieniający się rynek, sądzę, że będzie to połączenie specjalizacji z wszechstronnością. Jeżeli ktoś ma ambicję piąć się po szczeblach kariery w naszej firmie, to musi łączyć te elementy. Powinien zdawać sobie jednak sprawę, że wyższe stanowiska menedżerskie są zarezerwowane dla wybitnych. To naprawdę niewielki odsetek wszystkich, którzy pracują w Thomson Reuters. Nie wiem, jak będzie wyglądała sytuacja za 10 czy 20 lat, ale dziś obserwujemy migrację ludzi z krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych w kierunku wschodnim, czyli do naszej części Europy, Azji i być może, w niedalekiej przyszłości, do Afryki.

Jednak niezależnie od tego, gdzie Thomson Reuters będzie zakładał kolejną placówkę, głównym kryterium będą ludzie: ich kwalifikacje, kompetencje…

Przede wszystkim języki. Znajomość języków obcych będzie coraz ważniejszym kryterium w takim biznesie jak nasz. Mimo że angielski jest i będzie najważniejszym z nich, to żeby dotrzeć do pozostałych istotnych informacji, trzeba znać też inne języki. Jeżeli ktoś chce uzyskać ważne dla polskiego rynku wiadomości, musi znać polski. Podobnie jest w innych krajach.

Oczekiwania wobec pracownika zmienią się w niewielkim stopniu. Kadra techniczna oczywiście musi znać nowe technologie, ale osoby zajmujące się analizą finansową nadal powinny spełniać podobne oczekiwania. Jaki jest cel kształcenia filologów języków obcych, skoro – oprócz znajomości danego języka – w naszej firmie nie wykorzystują oni żadnych innych umiejętności nabytych przez pięć lat studiów?

Kiedy już okaże się, że dana osoba zna języki, to oczywiście zaczynają decydować pozostałe kompetencje i kwalifikacje. Czy czeka nas jakaś rewolucja, coś, co spowoduje, że wartości ważne dziś, w przyszłości przestaną być istotne, a pojawią się inne preferencje?

Od czasu, kiedy 15 lat temu zaczynałem pracę w tym biznesie, technologie zmieniły się w sposób rewolucyjny. Kiedyś wydawaliśmy książkę z naszymi informacjami raz na miesiąc, a dziś ułamki sekund mają znaczenie. Oczekiwania wobec pracownika zmienią się w niewielkim stopniu. Kadra techniczna oczywiście musi znać nowe technologie, ale osoby zajmujące się analizą finansową nadal powinny spełniać podobne oczekiwania. Zastanawiam się na przykład, jaki jest cel kształcenia filologów języków obcych, skoro – oprócz znajomości danego języka – w naszej firmie nie wykorzystują oni żadnych innych umiejętności nabytych przez pięć lat studiów.

Czy znajomość kultury, historii, tego wszystkiego, co absolwent filologii zna dodatkowo, nie jest potrzebna w takiej instytucji?

Koncentrujemy się na danych i analizach finansowych, które są znormalizowane. Zestawienia finansowe w Europie czy w Indiach są bardzo podobne. Znajomość kultury danego kraju, sposobu rozmowy, tradycji ma znaczenie w tej części działalności firmy, która jest związana bezpośrednio z obsługą klienta. Chociaż to też ma ujednolicony charakter.

W gdyńskim biurze pracuje kilkaset osób. Czy kiedy tworzone są nowe projekty, zatrudnia się nowych ludzi, czy też są one realizowane dzięki tym już pracującym?

Mamy do czynienia z obydwoma wariantami. Dlatego wcześniej mówiłem o wszechstronności. W 2006 r. zaczynaliśmy z zespołem liczącym niespełna sto osób. Dziś jest nas kilka razy więcej i powstają nowe projekty. Ponieważ planujemy w tym roku stabilizację zatrudnienia, do realizacji nowych pomysłów angażować będziemy głównie osoby już z nami pracujące, ale kiedy zajdzie taka potrzeba, sięgniemy po ludzi spoza firmy.

Wiemy, że preferowanie miejscowych pracowników to nie zawsze skuteczny sposób znajdowania menedżerów na wyższe stanowiska. Trzeba 4–5 lat, przechodzenia przez różne sytuacje, nauki reagowania i podejmowania niekiedy trudnych decyzji, żeby zyskać odpowiednie kompetencje. Dlatego w Indiach menedżerów jest więcej niż w Gdyni i Pekinie.

I wtedy takie osoby trzeba będzie szkolić, inwestować w ich wiedzę?

Właśnie tak będziemy postępować. Jednak należy pamiętać o priorytetach. Kiedy dwa lata temu doszło do połączenia The Thomson Corporation i Reuters Group, w procesie integracji tzw. czynnik ludzki nie był najważniejszy. Na pierwszym miejscu była i jest nasza misja oraz strategia, a do nich dobieramy ludzi. Przed połączeniem w obu firmach zajmowano się podobnymi rzeczami, więc – w dużym uproszczeniu – kiedy powstała jedna instytucja, dwie osoby zajmowały się takimi samymi rzeczami. Trzeba było wybrać najlepszego człowieka, nawet gdyby był to ktoś spoza łączących się firm.

W naszych pracowników sporo inwestujemy, chcemy jak najlepiej wykorzystać ich potencjał. Thomson Reuters jest dużą firmą: w 96 krajach zatrudnia około 50 tys. osób. Wprawdzie koncentrujemy się na informacji finansowej, ale działamy też w wielu innych segmentach i dlatego mamy duży potencjał, który możemy przenosić w inne dziedziny lub miejsca. To był jeden z ważniejszych powodów połączenia obu firm, gdyż dzięki temu mamy dużo większy wachlarz możliwości. Do różnych zadań możemy też lepiej tworzyć zespoły z istniejących pracowników. W 2004 r. współtworzyłem nasze biuro w Indiach. Kilka lat później niektórzy z pracujących w Bangalore budowali ze mną biuro w Trójmieście, a inni także w Pekinie czy Manili. W miarę upływu czasu osoby te są zastępowane przez ludzi miejscowych. Wiemy, że preferowanie miejscowych pracowników to nie zawsze skuteczny sposób znajdowania menedżerów na wyższe stanowiska. Trzeba 4–5 lat, przechodzenia przez różne sytuacje, nauki reagowania i podejmowania niekiedy trudnych decyzji, żeby zyskać odpowiednie kompetencje. Dlatego w Indiach menedżerów jest więcej niż w Gdyni i Pekinie.

Zdolności adaptacyjnych, kreatywności i innowacyjności oczekuje się od kadry menedżerskiej oraz kadry kierowniczej średniego szczebla, czy także od pracowników technicznych?

Tych cech oczekuje się od wyższej kadry, ale przecież do takich stanowisk dochodzi się długą drogą, startując z niższego pułapu, więc pośrednio wymaga się tego także od pracowników średniego szczebla kierowniczego. 15 lat temu zaczynałem od najniższego stanowiska, czyli zbierałem i analizowałem dane.

15 lat pracy w jednej firmie to grubo powyżej obowiązującej średniej. Jeżeli w Thomson Reuters ludzie mają pracować dłużej niż pół roku czy nawet rok, potrzebny jest jasny system awansów, szkoleń etc.

Oczywiście, w naszej firmie funkcjonuje taki system, ale kluczowe jest powiązanie pracowników w jeden zespół. Dla osób powyżej 40. roku życia większość szkoleń nie jest już tak istotna. Ten sposób zdobywania wiedzy jest głównie adresowany do osób młodszych, pracujących od niedawna. Szkolenia są dostosowane do różnych poziomów, stanowisk i ludzi. Część starszych pracowników na średnich i wyższych stanowiskach prowadzi szkolenia. Korzystamy też oczywiście z firm zewnętrznych. Preferujemy system 70–20–10, co w największym skrócie oznacza: 70 proc. szkoleń w praktyce, a ostatnie 10 proc. to już bardzo specjalistyczne poszerzanie wiedzy poprzez komputer albo z udziałem prowadzących szkolenia. Duży nacisk kładziemy na naukę języków obcych i każdy pracownik może z tego systemu korzystać. Nie zmuszamy do szkoleń, gdyż musi to być indywidualna potrzeba. Oczywiście mamy przegląd, kto i z jakich możliwości dokształcania korzysta. Miałem przypadki, że jedna osoba brała udział tylko w pięciu szkoleniach rocznie, a inna w ponad stu. Nie rozumiem, czemu aż tak wysoka aktywność ma służyć. Chyba nie chodzi o to, by zaliczyć wszystko, co oferujemy?

Wspomniał pan o różnym podejściu do szkoleń i powiązania tego z wiekiem. Na korytarzach widziałem samych młodych ludzi. Czy zarządzanie wiekiem jest, póki co, teorią?

Rzeczywiście, średnia wieku w naszym biurze to 27 lat. Brakuje nam starszych i doświadczonych pracowników, są bardzo potrzebni. Mają nie tylko większe doświadczenie, ale też inną perspektywę. Młodzi ludzie mogą się wiele od nich nauczyć i oczywiście oni też mogą się wielu rzeczy dowiedzieć od młodszych. Dla takiej firmy jak nasza zróżnicowanie wiekowe jest bardzo korzystne. Zwłaszcza że wśród młodszej części pracowników jest duża rotacja. Niekiedy spotykam się z jednoznacznymi deklaracjami, że osoba po studiach stara się o pracę u nas, żeby później móc to wpisać do CV.

Stabilizacja i identyfikacja pracowników z firmą ma wartość ekonomiczną?

Na pewno się na to przekłada, chociaż trudno to zmierzyć. Jednym ze wskaźników jest liczba dobrowolnych odejść, która w 2009 r. była znacznie niższa niż w 2008. Jakiś wpływ miał na pewno kryzys, ale w Trójmieście w tej części rynku pracy, w jakim my się znajdujemy, nie jest on aż tak bardzo widoczny.

Statystyki wykazują, że coraz krócej pracujemy w jednym miejscu i że pod tym względem doganiamy najlepiej rozwinięte gospodarki świata. Jednocześnie menedżer firmy o światowym charakterze mówi, jak ważna jest i będzie stabilizacja zatrudnienia. Jak wytłumaczyć te sprzeczności?

Do pewnego stopnia można je pogodzić. Szkolenia dla menedżerów, a także szkolenia dla zwykłych pracowników da się wykorzystać w każdym miejscu pracy, a nie tylko w Thomson Reuters. Należy też spojrzeć na sprawę przychodzenia i odchodzenia pracowników z co najmniej dwóch stron. Menedżer, zwłaszcza młodszy, więcej czasu spędza ze słabszym pracownikiem niż z innymi, bo albo stara się go podciągnąć, albo pomaga mu odejść. Oczywiście odbywa się to kosztem pozostałych członków zespołu. Jeżeli taka osoba odejdzie, pojawia się problem rekrutacji, adaptacji nowego pracownika, szkolenia. Trzeba mniej więcej roku, zanim osiągnie on przyzwoity poziom. To też są koszty.

Pracodawcy narzekają, że szkoły za słabo przygotowują młodych ludzi do konkretnej pracy. Tymczasem ze szkół słychać opinie, że nie można wąsko profilować, gdyż młody człowiek ma sobie radzić w różnych sytuacjach i w różnych zawodach. Kto ma rację?

Nie mam większych zastrzeżeń do polskiego szkolnictwa wyższego. Absolwenci uczelni prezentują poziom taki jak w innych krajach. Młodzi Polacy kończący studia nie różnią się znacząco od Hindusów, z którymi miałem do czynienia. Taki człowiek przychodzący do nas przechodzi podstawowe szkolenie. Od 8 do 12 miesięcy musi się uczyć w firmie, żeby być pełnowartościowym pracownikiem. Po prostu w człowieka trzeba zainwestować.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jak wygląda idealny pracownik Grupy Lotos?

Joanna Tyszka: Wiele zależy od stanowiska. Oczywiście są pewne ogólne wymagania, ale zostały one podporządkowane zadaniom, które kandydat jako pracownik ma wypełniać. Jednym z ważniejszych stanowisk w naszej firmie jest aparatowy. Nie tylko musi mieć średnie techniczne wykształcenie, ale też dużą odporność na stres oraz dobry stan zdrowia. Natomiast od osób na stanowiska menedżerskie oczekujemy strategicznego myślenia, dużą wagę przywiązujemy do stylu przywództwa, do tego konieczne są oczywiście kompetencje formalne, między innymi wykształcenie oraz wiedza merytoryczna. Ważne jest to „coś”, nazywane charyzmą, pewne naturalne cechy przywódcze. Mamy cały warsztat badawczy, różne narzędzia ułatwiające orientację w predyspozycjach kandydata.

Nie mamy większych zastrzeżeń do poziomu nauczania średnich i wyższych szkół. Problem tkwi w czym innym. Pokolenie Y jest bardzo niecierpliwe i roszczeniowe. Musimy poświęcić na szkolenie tych osób sporo czasu.

Jak szkoły ponadgimnazjalne i wyższe przygotowują ludzi do pracy w rafinerii? Czy dużo młodych ludzi zaraz po szkole puka do waszych drzwi i znajduje pracę?

Zrobiliśmy cztery edycje programu „Absolwent” dla osób bez żadnego doświadczenia zawodowego, skierowane głównie do trójmiejskich uczelni. Od 2003 r. przyjęliśmy do pracy około 100 osób do pionu finansowego, produkcji, handlowego i zarządczego. Program inwestycyjny 10+ też wiąże się ze stworzeniem nowych miejsc pracy i do tej pory zatrudniliśmy 120 osób, część z nich nie miała żadnego doświadczenia zawodowego. Dobrze oceniamy ich przygotowanie teoretyczne. Nie mamy większych zastrzeżeń do poziomu nauczania średnich i wyższych szkół. Problem tkwi w czym innym. Pokolenie Y jest bardzo niecierpliwe i roszczeniowe. Ci ludzie szybko chcą awansować i jeszcze szybciej się nudzą. Oprócz generalnie dobrego przygotowania zawodowego mają trudne dla pracodawców cechy charakteru. Musimy poświęcić na szkolenie tych osób sporo czasu. Jesteśmy specyficzną firmą i, szczególnie w pionie produkcji, mechanicy i chemicy muszą się szkolić przez kilka lat. Osoba rozpoczynająca pracę na stanowisku aparatowego poznaje kolejne instalacje, po drodze są egzaminy stanowiskowe na aparatowego instalacji, później aparatowego procesu technologicznego, wreszcie sterowniczego lub mistrza.

Skoro nie miała pani większych zastrzeżeń do szkolnictwa, po co utworzono Akademię Lotos?

Akademia ma przede wszystkim wzmocnić świadomość biznesową pracowników naszej firmy. To nie są szkolenia związane z zawodem lub umożliwiające zdobycie uprawnień na przykład energetycznych. To zajęcia ogólnorozwojowe dla niemal wszystkich pracowników. W tak dużych firmach jak nasza zwykle szwankuje komunikacja, rodzą się konflikty, a wielu pracowników nie rozumie, jak duży wpływ ma ich praca na wyniki firmy. Dlatego między innymi przeprowadziliśmy cykl szkoleń dotyczący zarządzania wartością, na których uczestnicy mieli określić: swoje miejsce w organizacji, kto jest klientem, dla kogo pracują i co jest efektem ich pracy.

Ludzi na wyższe stanowiska dyrektorskie i menedżerskie poszukujemy w stolicy. Wprawdzie w naszym regionie jest kilka dużych przedsiębiorstw, ale pewne kompetencje nie są u nas dostępne.

Jak duża część pracowników pochodzi z Pomorza i kogo musicie szukać w innych regionach Polski?

We Wrocławiu szukamy specjalistów, którzy ukończyli kierunek związany z przerobem ropy naftowej. Warto dodać, że już za kilka lat Politechnikę Gdańską będą kończyli studenci tej specjalności. Nasze spółki, czyli Lotos Parafiny, Lotos Oil, Lotos Asfalt, potrzebują przede wszystkim inżynierów sprzedaży w poszczególnych częściach kraju i najczęściej tam ich szukamy. Jednak ludzi na wyższe stanowiska dyrektorskie i menedżerskie poszukujemy w stolicy. Większość zagranicznych firm tam właśnie ma swoje siedziby. Wprawdzie w naszym regionie jest kilka dużych przedsiębiorstw, ale pewne kompetencje nie są u nas dostępne. W Warszawie są najbardziej wartościowi specjaliści, mający dostęp do nowinek z zakresu zarządzania.

Na podobny problem narzekają również w innych pomorskich firmach. Czy widać jakieś zmiany, poprawę?

Pomorze jest atrakcyjnym miejscem do zamieszkania. Pomorska gospodarka rozwija się, a oprócz tego planujemy ekspansję na zagraniczne rynki, co spowoduje przepływ kadr. Młode pokolenie jest coraz bardziej mobilne, więc nie tylko będzie wyjeżdżać do Warszawy, ale także chętniej wracać. Niektóre osoby pracujące od lat poza Pomorzem, a pochodzące stąd, chcą wrócić i ten proces się nasila. Takie osoby są dla nas bardzo atrakcyjne. Wiedzą, czego chcą, bardziej cenią sobie stabilność i nie chcą dla kariery zmieniać pracodawcy co kilka lat. Jest to zbieżne z naszą polityką kadrową, gdyż stawiamy na lojalnych pracowników, którzy chcą się z nami związać na dłużej. Dużo inwestujemy w ludzi, a intensywna rotacja kadrowa jest kosztowna.

Grupa Lotos ma spółki poza Pomorzem. Czy obserwuje pani zróżnicowane podejście do pracy w całej grupie?

W czasie konsolidacji Grupy Lotos z Rafinerią Czechowice oraz Rafinerią Jasło zauważaliśmy pewne różnice. Przez kilka lat pracowaliśmy nad ujednoliceniem standardów, staraliśmy się poprzez szkolenia wytłumaczyć, jak ważną rolę odgrywa każdy pracownik w tym skomplikowanym organizmie. Musieliśmy na przykład objaśnić tamtejszym pracownikom, dlaczego Rafineria Czechowice zaprzestała przerobu ropy naftowej. Był to największy zakład w regionie i akceptacja Lotosu jako nowego właściciela nie przyszła łatwo. Dla tysiąca osób trzeba było znaleźć pracę w innych spółkach Grupy. Natomiast Rafineria Jasło jeszcze boryka się z pewnymi problemami. Generalna uwaga: trzeba z ludźmi rozmawiać.

Wspominała pani o zmianach pokoleniowych. W jakim kierunku zmierzają?

Musimy dostosować styl zarządzania do pokolenia Y. Mamy odpowiednie narzędzia, żeby praca była dla nich interesująca. Przychodzą z dobrym przygotowaniem, natomiast potrzebują nieustannych zmian i wyzwań. Oczekują oczywiście dobrych zarobków i szybkich awansów. Po pewnym czasie ich wysoka samoocena zostaje zweryfikowana.

Jakie cechy, jakie kompetencje będą poszukiwane przez pracodawców za kilka czy kilkanaście lat?

Na pewno dobra znajomość narzędzi informatycznych i języka angielskiego. Z kompetencji osobowościowych – umiejętność szybkiego podejmowania decyzji i skłonność do ryzyka. Innowacyjność oraz kreatywność są już dziś bardzo ważne, na pewno w przyszłości ich znaczenie jeszcze wzrośnie. Często organizujemy warsztaty wiedzy. Wiele rozwiązań, które wypracowujemy w naszej firmie, jest owocem takiej wymiany. Mamy tak wielu zdolnych, doświadczonych ludzi, że rozwiązując nasze problemy, nie musimy korzystać z zewnętrznego doradztwa. Pracownicy chcą się dzielić wiedzą i pomysłami. My zaś musimy zadbać o to, żeby pracownicy wiedzieli, że oczekuje się od nich pomysłów.

Co należy zmienić w systemie edukacji, żeby absolwenci bardziej odpowiadali potrzebom rynku pracy dziś i w przyszłości?

Powinno być więcej praktyk w szkołach średnich i wyższych. Osoby przychodzące do nas na praktyki nie noszą papieru do kserokopiarek ani nie parzą kawy. Otrzymują opiekunów i mają okazję zobaczyć, jak wygląda praca na poszczególnych stanowiskach. Absolwentom, którzy do nas przychodzą, najbardziej brakuje właśnie praktycznych umiejętności i dlatego więcej powinno być takich zajęć. Rozwój internetu spowoduje, że coraz więcej prac będzie się wykonywało na odległość. Mamy swoje biura w Warszawie i jadąc tam, siadam przy jakimkolwiek wolnym biurku. Oczywiście aparatowy będzie przywiązany do instalacji, ale wiele innych prac, szczególnie związanych z administracją oraz handlem, będzie można wykonać poprzez łącza internetowe.

„Program 10+” odkrył nowe obszary dokształcania pracowników?

Opracowaliśmy specjalny kurs przygotowawczy dla osób nowo zatrudnianych przy produkcji. Wybrani pracownicy z dużym doświadczeniem przygotowali podręcznik, prowadzili też wykłady, po których był test. To jest nowość w naszych szkoleniach pracowników operacyjnych. Powołaliśmy również zespół zajmujący się szkoleniami operacyjnymi, kupiliśmy symulator i w ten sposób pracownicy uczą się zachowań w czasie symulowanych awarii. Członkowie zespołu są bardzo doświadczonymi pracownikami i, co ważne, nie zeszli z dotychczasowych stanowisk, dzięki czemu są cały czas dostępni. Zmierzamy do pewnej unifikacji, tak żeby dany pracownik nie był przywiązany do jednego stanowiska i w razie potrzeby mógł zastąpić kolegę w innym miejscu.

W materiałach dotyczących wewnętrznych szkoleń znalazłem seminarium poświęcone społecznej odpowiedzialności biznesu. Jak uwrażliwiacie kadrę dyrektorską i menedżerską na oczekiwania lokalnej społeczności?

Niedawno zorganizowaliśmy debatę oxfordzką, poświęconą właśnie społecznej odpowiedzialności biznesu. Uczestnicy zostali podzieleni na dwa zespoły, które miały przedstawić argumenty popierające oraz podważające jej znaczenie. Jestem przekonana, że cała kadra zarządzająca ma świadomość potrzeby i rozwijania CSR. Debata tylko uświadamia znaczenie tego, co robimy na co dzień. Wspieramy lokalną społeczność, pomagamy choćby szkole podstawowej nr 61, kupujemy sprzęt do hospicjum – takich przykładów jest dużo. Rozwój zrównoważony polega przecież nie tylko na wypracowywaniu jak największych zysków, ale także na budowaniu przyjaznego klimatu wokół firmy.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: W naszym regionie właściciele większych firm skarżą się na poważne problemy ze znalezieniem pracowników średniego i wyższego szczebla kierowniczego. Jak pan to tłumaczy?

Tadeusz Aziewicz: Z moich obserwacji wynika, że wygląda to różnie i trudno o jednoznaczną diagnozę. Spore znaczenie dla kadry menedżerskiej ma atrakcyjność poszczególnych branż. Energa i Lotos, poza kadrą objętą tzw. kominówką, raczej nie mają problemów z chętnymi do pracy. Niezależnie od tego na Pomorzu mamy dość specyficzną podaż miejsc pracy. Mało jest przestrzeni dla managementu najwyższego szczebla, co skutkuje migracją m.in. do Warszawy. Niestety, niewiele z tych osób wraca. Podejrzewam, że podobne problemy są z tzw. średnim szczeblem kierowniczym. Ciasnota na rynku powoduje, że menedżerowie wyjeżdżają; potem, kiedy pojawiają się potrzeby, okazuje się, że nie ma kadr.

Mam wrażenie, że dziś w państwowych przedsiębiorstwach na średnich szczeblach zarabia się lepiej. W firmach państwowych widać też większą presję na podnoszenie zarobków oraz innych świadczeń, a zarządy są bardziej uległe.

Jak wypada porównanie kadr prywatnych firm i spółek skarbu państwa?

Nie prowadziłem badań i nie znam poważniejszych analiz jakości kadr w takim ujęciu, ale na pewno w prywatnych spółkach wyraźniej można zauważyć właściciela. Widać to choćby po tym, czy i jak ulegają oni naciskom płacowym. Tabele płac w prywatnych firmach na pewno są tworzone z większą powściągliwością. Mam wrażenie, że dziś w państwowych przedsiębiorstwach na średnich szczeblach zarabia się lepiej. Oczywiście nie dotyczy to zarządów, które ogranicza ustawa kominowa. W firmach państwowych widać też większą presję na podnoszenie zarobków oraz innych świadczeń, a zarządy są bardziej uległe.

Dlaczego zarządy spółek skarbu państwa chętniej podnoszą zarobki?

Państwo jako właściciel jest słabsze. Jest oczywiste, że ktoś, kto zainwestował prywatne pieniądze, będzie mniej skłonny do ulegania naciskom płacowym, z czego zdaje sobie sprawę tzw. strona społeczna. Z kolei ktoś, kto został wybrany w demokratycznych wyborach i w danym momencie odpowiada za spółki skarbu państwa, w większym stopniu musi liczyć się z opinią publiczną. Wiedzą o tym doskonale związkowcy, stąd większa gotowość do różnych akcji protestacyjnych właśnie w firmach państwowych. Jeżeli siła związków zawodowych może doprowadzić do destrukcji zakładu, to trudno ją lekceważyć, chociaż uległość nie zawsze dobrze się kończy. Zanim wstąpiliśmy do Unii Europejskiej, można było zauważyć wiele przykładów wymuszania pomocy publicznej, co na ogół wiązało się z odkładaniem w czasie restrukturyzacji. Państwowy przemysł stoczniowy jest tego dobrym przykładem. Teraz jest to trudniejsze.

Bardziej pytam o wpływ polityki lub nawet polityków na zarządzających spółkami skarbu państwa. Czyż jedną z ważniejszych zasad nie jest: „żadnych protestów i manifestacji”?

W jakimś stopniu na pewno mamy tutaj do czynienia z większą wrażliwością, bo w tle jest opinia publiczna i demokratyczna weryfikacja; jednak czasami warto być twardym, bo ludzie doceniają polityków, którzy mają poglądy. Jednocześnie w państwowych spółkach mamy do czynienia z dużo większą rotacją kadr zarządzających niż w sektorze prywatnym. Każde wybory wywołują falę zmian.

I oczywiście zawsze pod hasłami, że fachowcy muszą zastąpić niekompetentnych i wybieranych z klucza partyjnego członków władz poszczególnych państwowych firm.

Moim obowiązkiem jest obrona decyzji podejmowanych w ostatnich latach. Tym bardziej że obecnie nawet rady nadzorcze wyłaniane są w drodze konkursów. Nie zmienia to faktu, że w minionym dwudziestoleciu, a szczególnie w latach 2005–2007, miał miejsce proces nazwany przez Janusza Lewandowskiego kolonizowaniem firm państwowych. Od ministra skarbu państwa zależy skala tych przetasowań, ważne, aby potrafił oprzeć się presji różnych środowisk. Dlatego należy prywatyzować państwowe przedsiębiorstwa tak, żeby skala ingerencji polityków w działalność przedsiębiorstw była jak najmniejsza. Jesteśmy w przededniu prywatyzacji dużych państwowych firm.

A duże państwowe firmy mają duże związki zawodowe…

Tak. To są potężne grupy interesów. Doskonale widać to w energetyce: ogromne przywileje, które w prywatnym sektorze trudno byłoby sobie wyobrazić. Mało tego, w centralach związkowych największe wpływy mają właśnie przedstawiciele branż energetycznej i górniczej. Warto pamiętać, że związkowcy też konkurują o władzę w swoich strukturach. Kto przywozi na zjazd większą liczbę delegatów, z oczywistych względów jest bardziej doceniany.

Duża rotacja kadr spowodowana wpływem polityki, silne związki zawodowe, a mimo to niektóre firmy dobrze sobie radzą. To zasługa ludzi czy branży, w której funkcjonują, jak choćby KGHM?

To nie jest takie proste. Żeby dokonać obiektywnej oceny, trzeba porównać te firmy z innymi w danej branży. Nie można też lekceważyć wpływu jednostek na losy przedsiębiorstw – zarówno szefów firm, jak i liderów związków. Oczywiście, są czynniki, które niezależnie od jakości zarządu i odpowiedzialności związków zawodowych powodują – czasami niezasłużenie – dobrą kondycję firmy. Typowy przykład to ograniczenia konkurencji.

Kiedy w spółce skarbu państwa pojawia się konieczność restrukturyzacji, kiedy trzeba dokonać poważniejszych przeszkoleń załogi, to jak najczęściej zachowują się związki zawodowe?

Najczęściej związki na początku są na „nie” w stosunku do wszystkiego, co nowe. Później zaczynają się negocjacje. Postawy są bardzo różne i duże znaczenie ma sytuacja firmy. W Stoczni Marynarki Wojennej związki zawodowe za późno zrozumiały dramatyzm sytuacji, nie wprowadzono zmian w czasie, kiedy położenie firmy było lepsze. W efekcie mamy upadłość z możliwością zawarcia układu. W koncernach energetycznych, gdzie póki co żadne niebezpieczeństwo nie zagląda w oczy, rozmowy o ograniczeniu zatrudnienia lub przywilejów są niesłychanie trudne. Osobiste relacje pomiędzy liderami, czyli szefami firmy oraz szefami związków, też mają duży wpływ na skuteczność restrukturyzacji. Dobre przykłady to Lotos i gdyński Radmor.

Restrukturyzację można przeprowadzać na różne sposoby, podobnie jak zarządzanie firmą. Jak wygląda budowanie zespołów zarządzających w spółkach skarbu państwa?

Teoretycznie menedżerowie powinni mieć swobodę w tworzeniu zespołów, z którymi mają pracować. W praktyce, w minionym dwudziestoleciu różnie to wyglądało. Często presja na zatrudnianie różnych osób na kierowniczych stanowiskach przez polityków oraz zainteresowane środowiska była bardzo duża.

Ustawa kominowa to poważne ograniczenie. Dysproporcje w zarobkach menedżerów w spółkach państwowych i prywatnych są tak ogromne, że trudno liczyć na długie kolejki najlepszych menedżerów chcących się zatrudnić w państwowych firmach. Jawność zarobków w tym obszarze powinna być skutecznym narzędziem ograniczającym nadmierne apetyty.

Ustawa kominowa nie zniechęca najlepszych fachowców?

To poważne ograniczenie i dlatego wspólnie z ministrem Gradem próbowaliśmy je znieść, jednocześnie wprowadzając jawność zarobków oraz innych korzyści uzyskiwanych przez prezesów i członków zarządów spółek skarbu państwa. Liczyliśmy, że zmobilizuje to rady nadzorcze do właściwego kształtowania wynagrodzeń zarządów firm. Niezrozumiała i niesprawiedliwa jest sytuacja, gdy prezes małej i będącej w trudnej sytuacji spółki państwowej lub samorządowej zarabia tyle samo co szef ogromnego, doskonale radzącego sobie koncernu. Brak ustawowego ograniczenia i jawność wymusiłyby bardziej racjonalne zachowania. Poza tym dysproporcje w zarobkach menedżerów w spółkach państwowych i prywatnych, szczególnie tych dużych, są tak ogromne, że trudno liczyć na długie kolejki najlepszych menedżerów chcących się zatrudnić w państwowych firmach. Ustawa kominowa rodzi też inne patologie: niedawno usłyszałem, że prezes spółki skarbu państwa, ale notowanej już na giełdzie, stworzył spółkę zadaniową zależną, której ustawa już nie dotyczy, i zażyczył sobie za jej szefowanie (drugie miejsce pracy) 36 średnich krajowych. Po wielkiej awanturze skończyło się na 16 średnich. Chyba nie o to chodziło twórcom ustawy. Dlatego jawność zarobków w tym obszarze powinna być skutecznym narzędziem ograniczającym nadmierne apetyty, tym bardziej że wiadomo, jaką pensję ma premier, ministrowie, parlamentarzyści.

Czy jednak problem sam nie zostanie rozwiązany? Skoro plany prywatyzacyjne są tak ambitne, to za kilka lat nie będzie komu ograniczać zarobków.

Będę się bardzo cieszył, gdy problem zniknie dzięki prywatyzacji. Zawsze własność państwowa jest i będzie mniej efektywna niż prywatna. Dlatego im mniej będzie firm państwowych, im bardziej będą one otoczone przez prywatne podmioty, tym lepiej dla całej gospodarki i łatwiej będzie właściwie określić poziom zarobków. Nawet jeżeli własność państwowa w jakimś stopniu zostanie zachowana, to otoczenie konkurujących firm prywatnych zmusi ją do efektywnego działania. Tak jest w krajach skandynawskich i tak powinno być w Polsce.

Dziękuję za rozmowę.

Przedsiębiorstwa powstają, rosną wolniej lub szybciej bądź też upadają nie w zależności od rynków i technologii, które posiadają, ale od ludzi, którzy w przedsiębiorstwie pracują. To od nich zależy jakość obsługi klientów, stopień wykorzystania aktywów, trafne bądź błędne decyzje operacyjne i strategiczne. Od nich zależy, czy firma jest atrakcyjnym pracodawcą i stwarza możliwości rozwoju, czy jest w stanie reprodukować zasoby, w tym wiedzę i kompetencje, na następne lata wyzwań. W tym procesie szczególną rolę odgrywają menedżerowie wyższego i średniego szczebla, bo to oni tworzą wzorce zachowań i są odpowiedzialni za powstanie kultury wewnętrznej przedsiębiorstwa. Skąd się biorą, gdzie i jak zdobyli swoje umiejętności? Gdzie uczyli się procesu decyzji i zasad handlu, a gdzie zdobyli umiejętności tworzenia wzorców zachowań i postaw?

 

Znaczenie postaw i wzorców zachowań

Pierwszy zestaw cech dobrego menedżera odwołuje się do procesu racjonalnego i można takie cechy nabyć szybciej lub wolniej, w lepszej lub gorszej szkole. Szkołą tą może być uczelnia, ale także przedsiębiorstwo. Dużo trudniej nauczyć się określonej postawy i zachowań tworzących kulturę, bo wymaga to przede wszystkim wysokiej inteligencji emocjonalnej, lecz również bezpośredniego kontaktu z wzorcami. I tu zarówno proces akademicki, jak i w dużym stopniu same przedsiębiorstwa powstałe na gruzach transformacji są bezradne, chyba że sięgną po zasoby zewnętrzne. W dużo lepszej sytuacji są oddziały korporacji międzynarodowych, mogą one bowiem czerpać wzorce z zasobów centralnych. Jednak i tu sam proces ich wdrażania pełen jest pułapek i zamiast do wykształcenia spójnych nowych zachowań, często dochodzi do dualizmu, przy którym wzorce są niejako odgrywane tylko w określonych sytuacjach, a nie w pełni zinterioryzowane.

Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy.

Kompetencje i postawy kadry menedżerskiej mogą stanowić jedną ze znaczących barier wzrostu gospodarczego w najbliższych latach. Ekstensywne czynniki przewagi konkurencyjnej, głęboki niedosyt dóbr konsumpcyjnych tworzących dynamiczny rynek wewnętrzny czy skłonność do wykonywania pracy przy znacząco niższych płacach, tworzące konkurencyjną strukturę kosztów, ulegają osłabieniu. Centralnym problem polskiej gospodarki staje się dziś wydajność pracy. Wdrożenie nowoczesnych technologii wymaga coraz wyższych umiejętności technicznych, ale co ważniejsze, również umiejętności zarządczych na znacznie wyższym poziomie. Ich podnoszenie staje się centralnym wyzwaniem dla większości przedsiębiorstw. W pierwszych okresach transformacji rezerwy czynników ekstensywnych były przeważnie wystarczające do osiągania wzrostu, a znaczące inwestycje technologiczne przeprowadzone w latach 1995–2005 kompensowały zbyt powolne zmiany w jakości procesów decyzyjnych i poprawy efektywności organizacji. To może nie wystarczyć w przyszłości.

Sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu wymaga przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników.

Dobry menedżer zaczyna od siebie

Kluczem do efektywności organizacji jest postawa i umiejętności menedżerskie w kierowaniu energii zespołów na właściwe cele i optymalne gospodarowanie dostępnymi środkami. Podstawowym warunkiem jest sięgnięcie do pozamaterialnych elementów motywacji oraz zarządzanie energią emocjonalną zespołu. Wymaga to przede wszystkim od samego menedżera poznania siebie, swojego sposobu działania i jego wpływu na zachowania i postawy współpracowników. Nie jest to wiedza, której można się nauczyć z podręczników akademickich, można ją posiąść tylko w wyniku interakcji z menedżerami­‑mentorami, którzy osiągnęli wyższy stopień samoświadomości i są skłonni dzielić się swoim doświadczeniem. W korporacjach międzynarodowych, gdzie przeprowadzono skutecznie program transferu wzorców, tworząc liderów lokalnych mających takie umiejętności i postawy, następni menedżerowie mogą efektywnie się rozwijać, a poprzez to stawać się lepszymi organizatorami pracy zespołowej. W wielu przedsiębiorstwach, w których takich programów nie było, a zwłaszcza w małych i średnich firmach, w których jedynym modelem jest osobowość właściciela­‑zarządzającego, sytuacja jest duża trudniejsza. Często właściciel­‑założyciel jest równocześnie jedynym depozytariuszem strategii przedsiębiorstwa, tworząc ryzyko jego przetrwania, kiedy sukcesja będzie konieczna.

Jako dziedzictwo transformacji podtrzymana została swego rodzaju tolerancja dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak.

Piętno transformacji

Na zakres umiejętności i postaw polskich menedżerów wpływają w pewnym stopniu doświadczenia z początku ich pracy jeszcze w warunkach przed transformacją, a szczególnie negatywne wzorce okresu samej transformacji. Okres ten premiował niewątpliwie odwagę, ale także poruszanie się na granicy prawa i etyki biznesu, a czasami jej przekraczanie. Żywiołowość procesu transformacji wykształciła agresywność i głęboką nieufność. Odziedziczona kultura zarządzania dyrektywnego w wielu wypadkach została wzmocniona w walce konkurencyjnej. Równocześnie podtrzymano swego rodzaju tolerancję dla oczywistych sytuacji konfliktu interesu bądź braku współpracy. A przecież właśnie tu tkwią podstawowe czynniki powodujące efektywność danej organizacji bądź jej brak. Najdłużej i najdrastyczniej postawy te działały i w pewnym stopniu nadal występują w spółkach państwowych i spółkach Skarbu Państwa, które były łupem politycznym kolejnych partii, rozmywając odpowiedzialność i rozszerzając granicę dopuszczalności. Wytworzenie w takich spółkach nowych, potrzebnych cech menedżerskich było i jest praktycznie niemożliwe bez gruntownej wymiany kadry. W sektorze średnich i małych przedsiębiorstw prywatnych sytuacja jest bardziej zróżnicowana. W niektórych przypadkach charyzmatyczna osobowość założyciela, wsparta często bardziej intuicją niż wiedzą (chociaż i takie przykłady istnieją), doprowadziła do wytworzenia środowiska pozwalającego na wykształcenie się kadry menedżerskiej o odpowiednich umiejętnościach i postawach. Znane są także sytuacje, gdzie nastąpiło to w wyniku konsekwentnej pracy nowych właścicieli sprywatyzowanych przedsiębiorstw. W wielu przypadkach jednak nagradzana była – i nadal jest – wyłącznie krótkookresowa skuteczność, niezależnie od trwałości postępów w efektywności organizacji, która jest przecież podstawowym wyznacznikiem dobrego zarządzania i dobrego menedżera. Oczywiście, przyszłość takiego przedsiębiorstwa jest wątpliwa, chyba że nastąpi znacząca zmiana wewnętrzna. Nie wszystkie firmy stworzone w okresie transformacji będą w stanie jej dokonać.

 

Jak kształtować pozytywne wzorce?

Jeżeli przyjmiemy, że jakość kadry menedżerskiej, a zwłaszcza jej umiejętności w zakresie budowy efektywnych zespołów, zaufania, inspiracji, motywowania i podejmowania decyzji będzie relatywnie dużo ważniejsza w przyszłości niż w pierwszej fazie transformacji, powstaje pytanie, jak takie umiejętności można wytwarzać i jaka może być rola samorządów i państwa w tym zakresie. Część procesu wykształcania się nowej kadry menedżerskiej odbywa się naturalnie poprzez proces dyfuzji postaw razem z przejściami menedżerów pomiędzy przedsiębiorstwami. Mobilność wewnętrzna w dużych międzynarodowych korporacjach jest tak zaprogramowana, że wytwarza premie dla tych, którzy skłonni są poddać się gruntowej samoocenie i rozwinąć swoje zdolności. Premia ta to większy zakres wpływu, a w efekcie także większe wynagrodzenie. W mniejszych przedsiębiorstwach lub w tych, które dotychczas nie były wyeksponowane na szeroką konkurencję na poziomie jakości procesów zarządczych (na przykład w spółkach wydobywczych opierających działalność na zasobach naturalnych bądź pozycji quasi­‑monopolistycznej), za proces wykształcenia nowej kadry odpowiedzialni są właściciele, a może być nim Skarb Państwa. Proces europeizacji i zwiększania współzależności w sposób naturalny również przynosi nowe wzorce. Wreszcie, migracje zawodowe powodują, że przybywa młodych menedżerów, którzy potrafią zrozumieć znaczenie postawy, jaką sobą reprezentują.

Niewątpliwie na wszystkich poziomach edukacji, od przedszkola po wyższe uczelnie, nauka współdziałania i wynikających z niego korzyści może być lepsza. Podobnie mnożenie przykładów wspólnej pracy na poziomie samorządów już ma efekt dydaktyczny. Ponadto, konstrukcja prawa i jego egzekwowanie może wzmacniać zrozumienie znaczenia postaw etycznych dla skuteczności zarządzania.

Wśród umiejętności koniecznych do sprawnego funkcjonowania zawodowego nabierają znaczenia kompetencje czysto psychologiczne: dynamizm, samodzielność, zdolności adaptacyjne, otwartość na zmiany.

Wzrost dynamiki współczesnego rynku pracy wiąże się z globalizacją i adaptacyjną zmiennością struktur organizacyjnych. Skutkuje to nowymi formami zatrudnienia (telepracą, samozatrudnieniem, pracą czasową i leasingiem pracowniczym), a także powstawaniem nowych zawodów i specjalności, zwłaszcza w sferze usług. Powoduje to, że wśród umiejętności koniecznych do sprawnego funkcjonowania zawodowego, obok kompetencji ściśle fachowych nabierają znaczenia kompetencje czysto psychologiczne: dynamizm, samodzielność, zdolności adaptacyjne, otwartość na zmiany.

 

Gotowi na wszystko

Jak stwierdził Niel Anderson, jeden z najbardziej prominentnych psychologów pracy, „(…) nigdy już praca nie będzie dana nikomu raz na zawsze”. Oznacza to konieczność bycia gotowym do stałych zmian, aktywności, częstego podejmowania decyzji i zdobywania nowych kwalifikacji.

Przeprowadzone w latach 2005–2009 w IPK badania wykazały, że przeciętny polski pracownik zmienia pracę co trzy lata, z tym że częstotliwość zmian jest tym większa, im młodsi są pracownicy. O ile wśród osób powyżej 40. roku życia zmiany pracy występują średnio co prawie cztery lata, o tyle w grupie osób między 30. a 40. rokiem życia jest to już około 2,5 roku, a u osób przed trzydziestką – niecałe 12 miesięcy. Mamy więc do czynienia z tendencją wzrostu częstotliwości zmian w życiu zawodowym.

Według innej wybitnej przedstawicielki psychologii pracy, Fiony Patterson, „(…) następstwem zmian na współczesnym rynku pracy jest przeniesienie akcentu na przebieg indywidualnej kariery zawodowej”. Jeśli aktywność zawodowa jest ciągiem zmian, których podmiotem jest dana osoba, to sukces w tej aktywności można odnieść zwłaszcza wtedy, kiedy ma się świadomość celów, do których się dąży, i kontrolę nad prowadzącymi do ich realizacji działaniami. Wiąże się to z posiadaniem dość szczególnych osobistych kompetencji związanych ze zdolnością do świadomego samorozwoju. Czy kompetencje te kształtowane są w jakikolwiek sposób w toku nauki akademickiej? Jeśli nawet tak, to raczej „przy okazji”, nie wprost i w niewielkim zakresie. Na pewno docenić trzeba w tym kontekście wszelkie programy wymiany naukowej związane z wyjazdami, studiowaniem na innych uczelniach, w innych krajach, kształtujące samodzielność, otwartość na zmiany i rozwijające zdolności adaptacyjne.

Studentami psychologii kierują racjonalne motywy – spodziewają się, że te studia oprócz wiedzy kształcą również rozmaite umiejętności psychologiczne.

Ofensywa psychologiczna

Ciekawe światło na sprawę może rzucić lawinowy niemal wzrost liczby studentów psychologii w ciągu ostatnich lat. O ile na początku lat dziewięćdziesiątych liczba ta w Gdańsku wynosiła około 250–300 osób, o tyle dziś szacować ją można na kilkanaście razy więcej, choć liczba wszystkich studentów wzrosła w tym czasie tylko 5–6-krotnie. Wystarczy powiedzieć, że studiować psychologię można dzisiaj w Trójmieście na co najmniej sześciu uczelniach (Uniwersytet Gdański, Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej, Gdańska Wyższa Szkoła Humanistyczna, Wyższa Szkoła Bankowa, Akademia Humanistyczno­‑Ekonomiczna, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu), a na samej tylko SWPS studiuje stale ponad 1000 osób. Skąd popularność tych studiów? Czy mamy tu do czynienia tylko z kosztowną modą (większość wśród wymienionych to uczelnie prywatne)? Sądzę, że możemy doszukiwać się u studentów bardzo racjonalnych motywów, a mianowicie dążenia do budowania poprzez studia psychologiczne swych osobistych psychologicznych umiejętności. Po prostu spodziewają się oni (niezależnie od tego, czy słusznie), że studia psychologiczne oprócz wiedzy kształcą również rozmaite umiejętności psychologiczne, zarówno przez dostarczenie możliwości wglądu, jak i rozmaite oferowane studentom zajęcia o charakterze warsztatowym2.

Dodatkowo warto zwrócić uwagę, że kierunek psychologia to znakomity przykład studiów akademickich wychodzących naprzeciw problemom współczesnego rynku pracy. Większość miejsc pracy istnieje w usługach (55 proc.) oraz w handlu (16 proc.). Praca w tych sektorach często nie wymaga specjalistycznego przygotowania fachowego, lecz stosunkowo krótkiego przeszkolenia stanowiskowego. Wykonywanie prac w tych sektorach w o wiele większym stopniu bazuje natomiast na umiejętnościach osobistych – zdolności uczenia się, umiejętnościach społecznych i interpersonalnych. Posiadanie wyższego, lecz dość ogólnego wykształcenia (np. psychologicznego), a jednocześnie pewnych cenionych umiejętności osobistych (które w ramach zajęć na studiach psychologicznych mogą być rozwijane) poważnie zwiększa szanse danej osoby na rynku pracy.

 

Czego chcą pracodawcy?

Warto przyjrzeć się jeszcze innym badaniom, przeprowadzonym przez IPK w latach 2002–2003. 253 przedstawicielom kadry kierowniczej zadano pytanie, jakie cechy psychologiczne kandydatów decydują o ich przydatności do pracy na różnych stanowiskach. Spośród 142 cech wymienionych przez badanych menedżerów 50 proc. dotyczyło tych związanych z dynamizmem, aktywnością, samodzielnością, otwartością i elastycznością, a także z umiejętnościami komunikacyjnymi i społecznymi potencjalnych pracowników. Pozostałe odnosiły się do lojalności pracowniczej, uczciwości oraz dyscypliny. Oznaczać to może, że pracodawcy, podobnie jak wcześniej wspomniani młodzi ludzie podejmujący decyzję o wyborze kierunku studiów, trafnie odczytują dokonujące się na naszych oczach zmiany w naturze pracy zawodowej i wyciągają z nich wnioski dotyczące cech (kompetencji osobistych) koniecznych dziś do osiągania sukcesu w aktywności zawodowej.

Pokolenie Y, czyli dzisiejsi 15-latkowie i młodsi od nich, nigdy nie pomyślą o problemie zarządzania zmianą. Oni będą się po prostu zmieniać.

Wszyscy staramy się oswoić przyszłość – przewidzieć, co się zdarzy, wyprzedzić ją niejako. Analizujemy, prognozujemy, staramy się na tę przyszłość najlepiej przygotować, aby nic nas nie zaskoczyło. Czy jednak to się nam uda?

Przyszłość jest tak naprawdę nie do odgadnięcia. Nasza rzeczywistość już dziś to „rzeczywistość zmiany”. Te zmiany są coraz szybsze – połowa tego, czego uczą się studenci o technologiach dziś, staje się nieaktualna w roku następnym. Nowe pokolenie myśli z prędkością gry komputerowej. Dla niego większość „newsów” starzeje się w ciągu 36 godzin. Oznacza to nową filozofię organizacji i zarządzania pracą. W związku z tym następują szybkie zmiany w każdej dziedzinie. Idzie za tym ogromna luka adaptacyjna, która dotyka lub dotknie wiele pokoleń dziś funkcjonujących na rynku pracy. Obecne pokolenie menedżerów w wielu organizacjach – pokolenie boomu demograficznego – bierze udział w niezliczonych warsztatach nt. zarządzania zmianą, co odzwierciedla fakt, że wielu z nich długo się z nią zmagało i będzie zmagać nieustannie. Oznacza to już dziś przedefiniowanie roli instytucji zaangażowanych w procesy edukacji i integracji na rynku pracy. Pokolenie Y, czyli dzisiejsi 15-latkowie i młodsi od nich, nigdy nie pomyślą o problemie zarządzania zmianą. Oni będą się po prostu zmieniać.

 

Sieciowy i projektowy charakter pracy

Charakter pracy w przyszłości ulegnie zmianom. Nowa gospodarka będzie wymagała partnerstwa; stare modele biznesowe szukały odpowiedzi na pytanie: co możemy zrobić, aby działać skuteczniej? Nowy model pyta: co możemy zrobić, aby naszym klientom, dostawcom i partnerom biznesowym wiodło się lepiej? Partnerstwo będzie udziałem wielu środowisk i działań. Już dziś ludzie łączą się w społeczności, razem wynajmują lokal i razem pracują dla różnych firm lub projektów. Wspólne przebywanie powoduje stałą cyrkulację idei i wymianę doświadczeń. Nowa gospodarka będzie wymagała szybkości działania; należy nauczyć się prowadzić biznes z intensywnością grania w grę komputerową – na szybko zmieniających się rynkach wymagana jest zdolność szybkiej reakcji. Nowa gospodarka to też nowy, empiryczny kapitał – szybkie zmiany wymagają stałego douczania się, redefiniowania wielu aspektów życia; wartością firmy będą przede wszystkim skumulowane doświadczenie i wiedza zespołowa. Wreszcie, nowa gospodarka wymusi kombinację umiejętności – znalezienia sposobu na to, aby zaangażować talenty różnych ludzi. Oznacza to zmianę sposobu myślenia w kierunku zaangażowania do wspólnej pracy ludzi różnych pokoleń, różnych światopoglądów.

U dzieci należy kształtować sposób myślenia, który rozwija zdolności adaptacyjne, elastyczność. Można to osiągnąć poprzez edukację holistyczną, kształtującą zdolność do reagowania na informacje w warunkach ich nadmiaru.

Kompetencje – nie kwalifikacje

Dynamicznie zmieniające się warunki funkcjonowania na globalnym rynku pracy, interdyscyplinarność dziedzin i nowy charakter pracy powodują potrzebę nowych kompetencji. Pracownicy przyszłości prawdopodobnie będą zmieniać swoje miejsca pracy kilkanaście razy w ciągu całego życia[1]; normą staje się praca w różnych profesjach oraz odchodzenie od zawodów, które w naturalny sposób przemijają. Największym wyzwaniem jest wyobrażenie sobie, jak będziemy nadążać – za zmianą, za postępem, za tym, co dziś jeszcze niezdefiniowane.

Nowe podejście do kształcenia kompetencji – nie kwalifikacji – wymaga zmiany całej filozofii kształcenia. Kompetencje zawodowe to pojęcie szersze od pojęcia kwalifikacji. To zdolność wykorzystywania przez człowieka jego wiedzy, umiejętności, systemu wartości i cech osobowości do osiągania celów, wyników i standardów oczekiwanych w związku z zajmowaniem przez niego określonego stanowiska pracy. Kompetencje zawodowe stanowią kompleksowy i współzależny system, decydujący o typie indywidualnego rozumowania i sposobie funkcjonowania w sytuacji pracy. Są strukturą dynamiczną, co oznacza, że podlegają procesowi uczenia się oraz rozwoju, i odwrotnie – w sytuacji zaprzestania ich stosowania następuje stopniowe obniżenie ich poziomu. Tempo rozwoju kompetencji zawodowych zależy od zmiennych zewnętrznych (możliwości organizacyjnych, informacji płynących z otoczenia) oraz względnie trwałych dyspozycji wewnętrznych człowieka, takich jak: umiejętności poznawcze, poziom intelektualny, zainteresowania czy cechy osobowe[2]. Dlatego etap kształcenia „podwalin”, czyli dyspozycji wewnętrznych, kształtowania cech osobowych oraz kompetencji kluczowych opartych na talencie jest najważniejszy.

Szacuje się, że 65 proc. dzisiejszych przedszkolaków będzie zatrudnionych na stanowiskach i w profesjach, które obecnie jeszcze nie istnieją. Warto więc kształtować u dzieci w przedszkolach i szkołach sposób myślenia, który rozwija zdolności adaptacyjne, elastyczność – sposób myślenia, który zawiera gotowość do ciągłej zmiany. Można to osiągnąć poprzez edukację holistyczną, kształtującą zdolność do reagowania na informacje w warunkach ich nadmiaru, bazującą na rozwijaniu cech osobowych od najwcześniejszych lat, to one bowiem stanowią fundament przyszłych kompetencji zawodowych. Edukacja powinna być skoncentrowana na talentach, budując poczucie własnej wartości tak, aby możliwe było sprostanie wyzwaniu ciągłej zmiany. Wreszcie, ważne jest by przekazywała ona umiejętność budowania kompetencji poprzez doświadczenia zdobyte we własnym zakresie już na rynku pracy, po ukończeniu formalnej ścieżki edukacji.

 

Uczymy się całe życie

Wyzwania związane z przyszłością będą wymagały od pracownika bycia bardziej świadomym – swojej wartości, potrzeb, wyzwań, kierunków rozwoju. Jego ścieżka kariery będzie ulegać ciągłym zmianom. W przyszłości pracownicy będą zmieniać swoje miejsca pracy wielokrotnie w ciągu całego życia. Normą stanie się praca równoległa. Edukacja, mając charakter holistyczny, umożliwi całościowe spojrzenie na człowieka nie tylko przez pryzmat wykonywanych przez niego zadań, ale przede wszystkim jego potrzeb w danym momencie egzystencji.

Konieczność uwzględnienia całej historii życia danej osoby w procesie edukacji i zatrudniania to ogromne wyzwanie. Wiąże się bowiem z zanegowaniem dotychczasowych metod – rekrutacji (na studia, do pracy), nauczania (indywidualne podejście do osoby, „wysłuchanie” jej historii życia, dopasowanie odpowiednich metod edukacji i pracy, uwzględnienie talentów), sposobów oceniania. Dorosłemu człowiekowi, który trafia dziś na uniwersytet, aby się dokształcać, oferowane są te same formy kształcenia (i ten sam materiał!), co osobom kontynuującym naukę po szkole maturalnej. Co więcej, sposób traktowania osób dorosłych, negujący ich dotychczasowe doświadczenie, uniemożliwia „wbudowywanie” nowych doświadczeń i kompetencji.

Warto pamiętać, że wymóg uczenia się przez całe życie, dotyczący pracowników zarówno młodych, jak i starszych, nie może ograniczyć się do zdobycia kwalifikacji potrzebnych w klasycznie jeszcze pojmowanym miejscu pracy. Uczenie się dotyczy wszystkich aspektów, wymiarów życia – uczymy się w miejscu pracy, w domu, w szkole, czytając, spotykając się z ludźmi, bawiąc się; uczymy się od siebie nawzajem – młodzi i starsi. Uznanie zdobytych w taki sposób doświadczeń i właściwe ich uporządkowanie, ukierunkowanie i wykorzystanie pozwoli na sukces osobisty pracownika, a przez to sukces firmy, regionu itd. Jak powiedział Bronisław Geremek, „(…) kształcenie przez całe życie pozostaje w naturalnej opozycji do najboleśniejszego z wykluczeń – wykluczenia z powodu ignorancji. Zmiany, jakim podlegają technologie informacji i komunikowania się, które określa się czasem mianem rewolucji informatycznej, wzmacniają jeszcze to niebezpieczeństwo i wyznaczają kształceniu kluczową rolę w perspektywie XXI stulecia. W konsekwencji, wszelkim reformom edukacji powinna towarzyszyć świadomość niebezpieczeństw związanych z wykluczeniem i refleksja nad koniecznością zachowania spójności społecznej”[3].

Ludzie pokolenia Y posiadają specyficzne umiejętności: adaptacyjność, zdolność do reagowania na zmiany, często większą specjalizację.

Zarządzanie wiekiem

W świetle trendów, które będą oddziaływać w przyszłości, wydłużenie trwania życia i wchodzenie w fazę wieku emerytalnego kolejnych pokoleń wyżu demograficznego jeszcze się nasili. Doprowadzi to w konsekwencji do rozwoju modelu organizacji pracy, w którym młodzi i seniorzy będą potrafili najpierw nawiązać kontakt, a w rezultacie skutecznie współpracować.

Ludzie pokolenia Y posiadają specyficzne umiejętności: adaptacyjność, zdolność do reagowania na zmiany, często większą specjalizację; brak klasycznej lojalności; świadomość „degradacji” pewnych umiejętności, które trzeba zastąpić szybko innymi; umiejętność odnawialności pewnych umiejętności, które w danym momencie nie są potrzebne; umiejętność rozporządzalności swoimi talentami; zdolność przenoszenia umiejętności z jednego miejsca pracy na inne; umiejętność przekazywania pewnych zdolności innym; umiejętności oparte na wiedzy nie teoretycznej, lecz empirycznej. Często są to osoby komunikujące się nie w sposób bezpośredni, lecz za pośrednictwem komunikatorów.

Seniorów cechuje większa zachowawczość, często wycofywanie, pewna trudność z nadążaniem za „nowinkami technologicznymi”. Trudno im zrozumieć Y-ków. Są dla siebie jak obywatele innych planet. Ale seniorzy posiadają ważne cechy, stanowiące uzupełnienie cech ludzi młodych: przede wszystkim doświadczenie, odpowiedzialność, spokój, rozsądek, pewną dojrzałość życiową, której nabiera się z wiekiem.

Problem konfliktu międzypokoleniowego – nie tylko na rynku pracy – może stać się istotnym hamulcem rozwoju.

Jak więc zorganizować wspólną pracę młodej osoby (przedstawiciela pokolenia Y) i seniora?

Rozwiązaniem będzie zarządzanie wiekiem – działania mające na celu stały rozwój i aktualizowanie wiedzy i umiejętności pracowników oraz utrzymanie ich w dobrej kondycji i zdrowiu przy równoczesnym podtrzymywaniu ich zaangażowania w rozwój i cele firmy[4]. Ważnym elementem zarządzania wiekiem jest umiejętność kierowania zespołem, przy uwzględnieniu różnic wiekowych poszczególnych pracowników. Kształtowanie komunikacji międzypokoleniowej powinno mieć na celu połączenie potencjału osób młodszych i dojrzałych. Młodsi pracownicy mogą być źródłem nowych idei i inspiracji, natomiast starsi – fundamentem wiarygodności organizacji. Pomiędzy grupami pokoleniowymi powinien zachodzić ciągły transfer wiedzy i umiejętności, co prowadzi do równowagi pokoleniowej, a więc i zrównoważonego rozwoju firmy.

W przyszłości starszych ludzi będzie znacznie więcej niż dziś. A problem konfliktu międzypokoleniowego – nie tylko na rynku pracy – może stać się istotnym hamulcem rozwoju.

 

Kluczowe wyzwania

Ze zmianami, nie tylko na rynku pracy, wiążą się korzyści, ale i zagrożenia. Natura ludzka nie lubi zmienności – człowiek szuka poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji. Dlatego już dziś pojawiają się pewne negatywne zjawiska związane z wszechobecną zmianą, o których trzeba będzie również pamiętać i im sprostać:

• Job hopping – przymusowe zmiany miejsca pracy, szczególnie widoczne w korporacjach; narastająca presja – im dłużej ktoś pracuje w jednym miejscu, tym bardziej jest postrzegany przez innych i przez siebie jako osoba, która potrzebuje zmian (w przeciwnym razie będzie narastać frustracja);
• postawa konieczności otwarcia na zmiany, wywołująca często lęk, stres i korozję charakteru pracownika;
• zanik identyfikacji z firmą, środowiskiem pracy (nielojalność, niezaangażowanie, dezorientacja, zagubienie); z kolei lojalność staje się nieopłacalna, nie pasuje do ciągłych restrukturyzacji, fuzji itd.;
• jednoczesne poszukiwanie pracowników elastycznych, nowoczesnych i „łatwych w obsłudze” – bezproblemowych;
• kultura pośpiechu – aktywność, mobilność, brak zaangażowania powodują brak poczucia bezpieczeństwa, co z kolei przekłada się na choroby obecnie zwane cywilizacyjnymi: lęk, depresja, fobie i inne dolegliwości psychiczne oraz psychosomatyczne;
• wielofunkcyjność, która w efekcie tak naprawdę nie przynosi dobrych rezultatów, gdyż często następuje „rozmienianie na drobne” – istnieje obawa, że robiąc wszystko, nie zrobi się nic;
• chorobliwa nadaktywność i tworzenie oraz poleganie na swoim wizerunku, kreowanie innych osobowości – np. na portalach Second Life, Youtube, Facebook.

To od nas samych zależy, jak zareagujemy na zmiany. Truizm „przyszłość leży w naszych rękach” może pociągać albo straszyć. Ważne, aby w każdym momencie życia umieć odnaleźć siebie i sens tego, co robimy.

[1] Jim Carroll, Ready, Set, Done: How to Innovate When Faster is the New Fast .
[2] M. Nowicki (red.), Pomorska Mapa Zawodów i Umiejętności Przyszłości , IBnGR, Gdańsk 2009.
[3] Edukacja – jest w niej ukryty skarb , raport dla UNESCO pod kierownictwem J. Delorsa, 1996.
[4] http://www.zysk50plus.pl