Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Northvolt jest przedsiębiorstwem, w którego biznesowym DNA leży troska o klimat i środowisko, ale firma działa jednocześnie w energo‑ oraz zasobochłonnej branży produkcji baterii litowo­‑jonowych. W jaki sposób udaje się Wam pogodzić wodę z ogniem?

Misją naszego przedsiębiorstwa jest produkcja i dostarczanie na rynek baterii wytworzonych w sposób jak najbardziej ekologiczny, tzn. przy wygenerowaniu jak najmniejszego śladu węglowego oraz przy wykorzystaniu jak największej ilości materiałów pochodzących z recyklingu. Northvolt został założony po to, by udowodnić, że transformacja biznesu do zeroemisyjnej przyszłości jest możliwa – i to nawet w tak wymagającej branży, jak produkcja baterii – oraz by stanowić swego rodzaju punkt odniesienia dla innych firm chcących kroczyć drogą zrównoważonego rozwoju.

Aby zrealizować tę ambicję, przybraliśmy dość unikalne podejście polegające na przejęciu odpowiedzialności za istotne części łańcucha wartości, obejmujące m.in. produkcję materiałów aktywnych, ogniw, systemów bateryjnych oraz magazynów energii, a także recykling. Samodzielne prowadzenie tych procesów pozwala nam uzyskiwać pełną kontrolę nad ich oddziaływaniem na środowisko.

Przybraliśmy dość unikalne podejście polegające na przejęciu odpowiedzialności za istotne części łańcucha wartości, obejmujące m.in. produkcję materiałów aktywnych, ogniw, systemów bateryjnych oraz magazynów energii, a także recykling. Samodzielne prowadzenie tych procesów pozwala nam uzyskiwać pełną kontrolę nad ich oddziaływaniem na środowisko.

Na ten moment strategia ta sprawdza się bardzo dobrze – od 2016 r. jesteśmy europejskim liderem w sektorze produkcji baterii. Można powiedzieć, że udało nam się zakwestionować status quo na rynku zdominowanym dotąd przez azjatyckich producentów. Dokonaliśmy tego w dużej mierze dzięki naszemu zaangażowaniu w różnego rodzaju partnerstwa z niektórymi europejskimi producentami samochodów, maszyn czy pojazdów przemysłowych, co przełożyło się na wielkość naszego portfela zamówień. Nie byłoby to oczywiście możliwe bez światowej klasy zespołu, liczącego ponad 5 tys. pracowników z ponad 110 krajów świata. Z wielką satysfakcją mogę powiedzieć, że rdzeń naszego modelu biznesowego, nasze wartości, które zostały jasno nakreślone w momencie założenia firmy, prowadzą nas w tym momencie w kierunku realizacji naszych długoterminowych celów.

W jaki sposób Northvoltowi udało wbić się „klin” w rynek produkcji baterii litowo­‑jonowych, na którym azjatyckie przedsiębiorstwa przez lata działalności zdążyły ugruntować swoją pozycję, zoptymalizować łańcuchy dostaw oraz sukcesywnie rozwijać swoje technologie?

Powiedziałbym, że dzięki ludziom, dzięki wartościom, dzięki naszej misji i wizji rozwoju, partnerstwom, które nawiązaliśmy, jak i oczywiście pozyskanemu kapitałowi. Nie udałoby się to również, gdyby nie upartość i konsekwencja w realizowaniu długoterminowej strategii, która – jak już mówiłem – doprowadziła nas na pozycję pierwszego gracza w Europie.

Wiadomo – jest to droga pełna wyzwań, a sam rynek jest bardzo konkurencyjny. Założyliśmy, że naszym wyróżnikiem na nim będzie maksymalnie ekologiczna produkcja i już w tym momencie możemy pochwalić się zdecydowanie najniższym śladem węglowym w całej branży. W ubiegłym roku poziom emisyjności ekwiwalentu dwutlenku węgla na jedną kilowatogodzinę wyprodukowanego przez nas ogniwa litowo­‑jonowego wyniósł 33 kg, podczas gdy wartość referencyjna dla sektora oscyluje w granicach 100 kg, a wielu konkurentów, m.in. z Chin, znajduje się bliżej 150 kg. Naszym celem jest „zejście” do poziomu 10 kg.

Podejmujemy taki wysiłek, gdyż z jednej strony na tym opiera się filozofia biznesowa Northvoltu, a z drugiej – europejscy klienci, na których się skupiamy, oczekują od rynku maksymalnie ekologicznych rozwiązań. Jesteśmy w stanie wyjść im naprzeciw już teraz spełniając wymagania, które w perspektywie nie dalej niż kilku lat będą standardem oczekiwanym przez unijny rynek albo wręcz wymaganym poprzez regulacje.

Podejmujemy wysiłek ekologiczny, gdyż z jednej strony na tym opiera się filozofia biznesowa Northvoltu, a z drugiej – europejscy klienci, na których się skupiamy, oczekują od rynku maksymalnie zielonych rozwiązań.

Domyślam się zatem, że bez większych obaw, a wręcz przeciwnie, z dużymi nadziejami, podchodzicie do europejskiej zielonej transformacji.

To prawda – mając na uwadze postępujące zmiany klimatu, przejście do gospodarki niskoemisyjnej jawi się dziś jako konieczność. Zmiana ta wymaga ogromnej mobilizacji ze strony gospodarek, społeczeństw, ale i nowych regulacji.

No właśnie – prawo powinno nie tylko obligować do podejmowania proklimatycznych wysiłków, lecz także do nich zachęcać oraz, co szczególnie istotne z perspektywy biznesu, nie podcinać konkurencyjności przedsiębiorstw. Największy problem może dotyczyć ostatniego z tych punktów…

W pełni zgadzam się z tym, że wprowadzane regulacje powinny dawać europejskim firmom narzędzia do skutecznego konkurowania, szczególnie mając na uwadze to, że zielone technologie rozwijają się dziś bardzo dynamicznie nie tylko w Europie, lecz również w Chinach czy Stanach Zjednoczonych. W ubiegłym roku prezydent Joe Biden podpisał Inflation Reduction Act, czyli program mający pełnić funkcję ogromnego stymulatora rozwoju nowej, zielonej gospodarki. Europejską odpowiedzią – można dyskutować o tym, czy wystarczająco mocną – jest Net‑Zero Industry Act, którego głównym założeniem jest stworzenie prostych, przewidywalnych ram prawnych dla rozwoju nieemisyjnego przemysłu na obszarze Unii Europejskiej. Regulacja ta pozwala na wspieranie strategicznych europejskich inwestycji związanych z transformacją w kierunku zeroemisyjnej gospodarki.

Aby jednak założenia programu mogły zostać zrealizowane, potrzebne są ogromne nakłady inwestycyjne. W tym kontekście wadą Net‑Zero Industry Act jest to, że nie został powołany centralny, europejski budżet na wsparcie zielonych inwestycji. Ciężar finansowania spadł na poszczególne kraje członkowskie, co w praktyce oznacza, że większość projektów jest zgłaszana w bogatych krajach „starej” Unii, jak Niemcy czy Francja. W gorszej sytuacji są państwa takie jak Polska, gdzie choć od strony prawnej istnieje już możliwość wspierania tego typu projektów, to jednak znacznie trudniej o znalezienie na nie kapitału. Wierzę jednak, że uda się przełamać ten impas i będą w naszym kraju powstawały kolejne inwestycje – mamy już bowiem w Polsce bardzo istotne części łańcuchów dostaw wielu zielonych technologii i w interesie polskich firm leży dalsze rozwijanie się na tym rynku.

Wadą Net‑Zero Industry Act jest to, że nie został powołany centralny, europejski budżet na wsparcie zielonych inwestycji. Ciężar finansowania spadł na poszczególne kraje członkowskie, co w praktyce oznacza, że większość projektów jest zgłaszana w bogatych krajach „starej” Unii, jak Niemcy czy Francja.

Wróćmy do działalności Northvoltu – jak rozumiem, pod kątem geograficznym skupiacie się na rynku europejskim. Na których konkretnie branżach?

Nasze produkty i usługi dedykujemy rynkom, których wspólnym mianownikiem jest elektryfikacja. Jednym z nich jest rynek motoryzacji – dostarczamy m.in. baterie dla elektrycznych samochodów osobowych oraz ciężarowych. Odnośnie do tych ostatnich – nie każdy ma świadomość, że w ich wypadku znacznie bardziej racjonalne jest stosowanie napędów w pełni elektrycznych od np. wodorowych ze względu na mniejsze straty energii. Sądzę, że w nadchodzących latach coraz częściej będziemy widzieli na drogach zelektryfikowane ciężarówki.

Niezwykle ekscytujący obszar rynku, na który dystrybuujemy nasze rozwiązania, dotyczy elektryfikacji szeroko pojętej branży maszyn i pojazdów przemysłowych do sektorów, takich jak np. górniczy czy budowlany. Znajdują one też zastosowanie w logistyce, branży morskiej czy nawet w lotnictwie – sądzę, że dla wielu osób są to dość nieoczywiste obszary elektromobilności.

Warto podkreślić, że gdański zakład Northvoltu odpowiada właśnie za produkcję systemów bateryjnych dla przemysłu, znajdujących zastosowanie m.in. w maszynach górniczych, w których zastępują one silniki diesla. Produkujemy tu również rozwiązania elektryfikacyjne dla maszyn budowlanych oraz dużej logistyki.

Wspominał Pan o tym, że znaczna część procesów produkcyjnych Northvoltu zachodzi inhouse’owo, natomiast tak duża firma jak Wasza z pewnością korzysta w pewnych obszarach z usług dostawców czy poddostawców. Tymczasem w myśl wprowadzanych przez Unię Europejskiej regulacji – mówiąc w skrócie – wielu unijnych producentów już niebawem będzie zobligowanych do współpracy wyłącznie z podmiotami, które spełniają określone normy środowiskowe i działają w sposób zrównoważony. Jesteście na to przygotowani?

Nasi partnerzy już na wstępnym etapie są przez nas uświadamiani pod kątem wagi, jaką przykładamy do proekologicznego prowadzenia biznesu. Jednym z fundamentów naszego podejścia jest weryfikowanie dostawców w kwestiach związanych nie tylko z jakością, ceną, zdolnością do wysokoseryjnej produkcji czy warunkami pracy, ale też z parametrami środowiskowymi dotyczącymi emisyjności czy użycia materiałów pochodzących z recyklingu.

Sądzę więc, że – jako Northvolt – jesteśmy bardzo dobrze przygotowani do nowej rzeczywistości. Myślę zresztą, że proponowane przez Unię Europejską wymogi są krokiem w dobrym kierunku – transparentność łańcuchów dostaw, możliwość przypatrywania się poszczególnym jego elementom jest fundamentalną kwestią z punktu widzenia zapewniania jak najniższego śladu węglowego wytwarzanych produktów czy realizowanych usług.

Transparentność łańcuchów dostaw, możliwość przypatrywania się poszczególnym jego elementom jest fundamentalną kwestią z punktu widzenia zapewniania jak najniższego śladu węglowego wytwarzanych produktów czy realizowanych usług.

Northvolt powstał w 2016 r., czyli jeszcze przed pandemią, wojną w Ukrainie czy erą wysokiej inflacji. W jaki sposób wyzwania, które przyniosły ostatnie lata, wpłynęły na Wasz model biznesowy?

Do wspomnianych przez Pana problemów dodałbym także trudną sytuację na rynkach finansowych oraz wysokie stopy procentowe, a w skali Polski – konflikty z Unią Europejską dotyczące kwestii praworządności czy też trudną sytuację budżetową kraju. Wszystkie te czynniki stanowią dodatkowe wyzwania z punktu widzenia przedsiębiorstw, w tym również naszego.

Mając na uwadze spustoszenie, jakie wywołała pandemia, baczymy na to, by nasze procesy były jak najbardziej odporne na potencjalne szoki czy kryzysy. Cały świat przekonał się o tym, że formuła just in time uległa skompromitowaniu i w okresie zawirowań nie należy opierać na niej swojego biznesu. Nie do przecenienia stały się strategie dywersyfikacji i redundancji, takie jak nearshoring czy friendshoring. Można powiedzieć, że Northvolt postawił na nie, zanim jeszcze stały się one „modne”. W nasz model biznesowy od początku wbudowany był bowiem koncept produkcji baterii litowo­‑jonowych na obszarze Europy, choć jego uzasadnieniem nie były kwestie polityczne czy geopolityczne, lecz chęć wykorzystania energii pochodzącej ze źródeł odnawialnych, w obszarze których Stary Kontynent jest liderem.

Northvolt postawił na friendshoring, zanim jeszcze stał się on „modny”. W nasz model biznesowy od początku wbudowany był koncept produkcji baterii na obszarze Europy, choć jego uzasadnieniem nie były kwestie polityczne czy geopolityczne, lecz chęć wykorzystania energii pochodzącej ze źródeł odnawialnych, w obszarze których Stary Kontynent jest liderem.

Starając się odpowiedzieć na Pańskie pytanie – dynamicznie zmieniająca się sytuacja sprawia, że aby móc zrealizować nasze długoterminowe cele, jesteśmy zmuszeni działać szybko i wykazywać się elastycznością niezbędną do zaadaptowania się do nowych uwarunkowań, do reakcji na to, co dzieje się wokół nas. Z drugiej jednak strony naszą przewagą jest fakt, że zbudowaliśmy nasz biznes na solidnych fundamentach bezpieczeństwa, które uratowały nas przed tąpnięciem w momencie kryzysu.

Segment produkcji baterii jest obszarem, w którym wiedza dynamicznie postępuje do przodu i w nadchodzących latach spodziewać się można wielu kolejnych innowacji. Być może niektóre z nich będą dziełem Northvoltu, który przecież ma swoje centrum badawczo­‑rozwojowe Cuberg w samym sercu Doliny Krzemowej. Nad jakiego typu rozwiązaniami prowadzone są tam obecnie prace?

W naszym centrum pracuje fantastyczny zespół, który prowadzi obecnie zaawansowane badania dotyczące zupełnie nowej technologii ogniw litowo­‑metalowych. Kombinacja tych dwóch elementów sprawia, że z ogniw osiągana jest bardzo wysoka gęstość energii – dużo wyższa niż z tych, które stosowane są chociażby w samochodach elektrycznych. W tym momencie wszystko wskazuje na to, że owa nowa generacja baterii będzie idealnym „budulcem” dla lotnictwa, w szczególności dla samolotów krótkiego, 200⁠–⁠300‑kilometrowego zasięgu, nad którymi również prowadzone są dziś prace. Baterie litowo­‑metalowe powinny znaleźć również zastosowanie w dronach VTOL (Vertical Take‑off and Landing) czy w niszowym obecnie obszarze elektrycznych aut sportowych.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jaką drogę przeszedł gdański site Intela, jeśli chodzi o awans w przyciąganiu coraz bardziej skomplikowanych procesów badawczo­‑rozwojowych na przestrzeni minionych dekad?

Gdański oddział Intela od początku istnienia, czyli od 1999 r., rozwijał się na bazie obecnych w danym czasie fal technologicznych bądź też kierunków wynikających z modyfikacji strategii całej organizacji. Rozpoczęliśmy od inwestycji internetowych. Wynikało to z nowej strategii poszerzania rynku o procesy sieciowe, która doprowadziła do zakupu przez Intel firm działających w tym obszarze. Jedną z nich było duńskie przedsiębiorstwo Olicom, posiadające swój oddział badawczo­‑rozwojowy w Gdańsku. Przez pierwszych pięć lat od dokonania zakupu, Intel skupiał się na rozwoju na Pomorzu nowego standardu telekomunikacyjnego na bazie procesora sieciowego – ATCA (Advanced Telecommunication Computing Architecture).

Przez ten czas gdański site udowodnił swoją przydatność i skuteczność. Dlatego też po pięciu latach, gdy na rynku pojawiło się zapotrzebowanie na grafikę zintegrowaną, naszym zadaniem stała się jej integracja do procesora Intela. Było to dla naszego zespołu tym większe wyzwanie, że nie dysponowaliśmy w tej dziedzinie żadną wiedzą – a różni się ona bardzo mocno od obszaru znanych nam już wcześniej sieci komputerowych. W grafice trzeba myśleć o trójkątach, a my byliśmy przyzwyczajeni do myślenia o bitach. Dzięki wypracowanej przez lata dojrzałości metodologicznej zespołu, udało nam się jednak przełamać poziom niewiedzy i podnieść swoje kwalifikacje.

W efekcie, w ciągu półtora roku staliśmy się partnerami merytorycznymi dla innych zespołów Intela. Prawdę powiedziawszy – nikt z amerykańskiego managementu nie wierzył, że uda nam się to zrobić tak szybko. Było to dla nich duże zaskoczenie, a dla nas – sukces. Finalnie inwestycja w obszar grafiki przyniosła 500 zatrudnionych dodatkowo osób oraz otworzyła nam niejako drogę do core’owych obszarów korporacji.

Co to oznaczało dla gdańskiego site’u?

Powodzenie w obszarze grafiki sprawiło, że kolejnym zadaniem, jakie wyznaczyła nam centrala, był rozwój oprogramowania dla kontrolerów zarządzających procesorami komputerowymi, służącymi m.in. do różnego rodzaju konfiguracji, zarządzania poborem mocy czy kontroli dotyku. Wejście w ten obszar wiązało się z zatrudnieniem kolejnych 500 pracowników. A skoro z sukcesem udało nam się rozwijać ten obszar w przypadku tzw. pecetów, to Amerykanie uznali, że warto sprawdzić nasze możliwości również na polu kontrolerów dla serwerów. Była to kolejna inwestycja, która „wywindowała” gdański oddział Intela, tym razem do poziomu 1,5 tys. zatrudnionych.

Jakie były kolejne etapy Waszego rozwoju?

Wynikały one z dwóch trendów technologicznych, związanych z rozwojem programowalnej sieci komputerowej (software­‑defined networking) oraz edge‑to‑cloud computing, czyli architektury informatycznej, w której przetwarzanie danych następuje zarówno na urządzeniach znajdujących się blisko źródła danych (na krawędzi sieci), jak i w chmurze. Jeśli chodzi o pierwszy z nich, zajmowaliśmy się programowaniem funkcji sieciowych w zależności od potrzeb klienta – dawaliśmy mu możliwość optymalnego planowania zasobów sieciowych, bez konieczności nadmiernego projektowania serwisu. Z kolei przesuwanie niektórych usług na granicę chmury wynikało z oczekiwań klientów związanych z przetwarzaniem danych bliżej ich źródła, co przekładało się na zmniejszenie opóźnień. Prace nad powyższymi nowymi trendami w obszarze sieci przyniosły nam kolejnych 200 specjalistów na pokładzie.

Kolejna faza gdańskiego site’u Intela wynikała natomiast z „podpięcia się” pod wielką falę technologiczną w postaci internetu rzeczy (Internet of Things). Jego istota opiera się na dostępie do chmury miliardów małych urządzeń. Trend ten przekłada się natomiast na zmasowane zapotrzebowanie na przetwarzanie danych po stronie serwerów. W tym wypadku generyczny procesor Intela już nie wystarczał – konieczne było odpowiedzenie na zapotrzebowanie przy pomocy dodatkowych akceleratorów, czyli rozbudowanych mikroprocesorów graficznych. Umocniło to nasz gdański oddział w całej organizacji, który we wcześniejszych latach wypracował swój know‑how w tym obszarze. Stanęliśmy przed wyzwaniem jego dalszego rozwoju. Na tej fali „urośliśmy” do poziomu dwóch tysięcy stałych pracowników.

Czy rozwój gdańskiego site’u Intela miał też związek z innymi wielkimi falami technologicznymi?

Wcześniejsza fala nie zdążyła jeszcze opaść, kiedy nadeszła kolejna, związana ze sztuczną inteligencją. W przeciągu minionej dekady nastąpił prawdziwy przełom, jeśli chodzi o wielkość i jakość funkcjonowania algorytmów AI (Artificial Intelligence). Są one w stanie np. rozpoznawać mowę na poziomie przewyższającym 95% dokładności, nad czym zresztą prowadzimy prace w Gdańsku, jak również rozpoznawać obrazy, a także wiele innych domen. Efekt działania algorytmu jest wielokrotnie lepszy niż przy użyciu starych metod, które nie są oparte o sieci neuronowe.

Gdański site Intela w ostatnich latach „podpiął się” pod dwie wielkie fale technologiczne, związane z internetem rzeczy oraz sztuczną inteligencją, umacniając swoją pozycję w skali całej organizacji.

Co z naszej perspektywy istotne, sztuczna inteligencja znacznie podnosi poprzeczkę wymagań na akceleratory, a nasz gdański zespół staje się w tym obszarze kluczowy. Można wręcz powiedzieć, że urządzenia te są nowym środkiem ciężkości, jeśli chodzi o przetwarzanie danych. Na dziś generyczny proces Intela stanowi wciąż około 70% rynku, a akceleratory – około 30%. Te drugie są jednak nadal rozwijane, ulepszane i, według przewidywań, w ciągu pięciu lat dojdzie do odwrócenia tych proporcji. Nie oznacza to końca ery procesorów – one zawsze będą potrzebne, natomiast, w szczególności w zakresie rozwiązań serwerowych, nastąpi diametralne przesunięcie środka ciężkości. Inwestycje w obszarze AI ustawiają obecnie nasz site na poziomie łącznie 2,4 tys. pracowników stałych i 1,5 tys. kontaktorów – w sumie dla Intela pracuje zatem na Pomorzu blisko cztery tysiące osób.

Na czym w chwili obecnej opiera się zasadnicza działalność Intela w Gdańsku?

Wszystkie wymienione przeze mnie inwestycje nadal są w naszym oddziale aktywne i dalej je rozwijamy. Nasza strategia, jako ośrodka badawczo­‑rozwojowego organizacji, skupia się na tym, jak zaimplementować i rozwinąć strategię Intela. Stąd też m.in. prowadzimy nasze wewnętrzne forum technologiczne, które koncentruje się na dwóch kluczowych z naszej perspektywy zagadnieniach.

Pierwszym jest definiowanie wartości dodanej oraz sposobu umieszczania nowych funkcjonalności na planie strategicznym (roadmap) spółki. Mówiąc wprost – chodzi o stymulację innowacyjności, o to, żebyśmy generowali swoje pomysły. Mamy szerokie spektrum działalności, jeśli chodzi o rozwój technologii, które obejmuje wspomniane już: procesy sieciowe, grafikę, internet rzeczy, sztuczną inteligencję, a ostatnio również segment automotive. Jeśli chodzi o ostatni z tych obszarów – Intel był w nim aktywny przez wiele lat, po czym nastąpiła pauza. Nowy CEO naszej korporacji mocno wierzy jednak w to, że ten obszar wymaga naszej uwagi, w związku z czym do niego wracamy.

Drugim elementem forum technologicznego jest natomiast równomierne rozwijanie technologii inżynierskich w całej naszej lokalnej organizacji, czego nadrzędnym celem jest przyspieszenie realizacji roadmapy Intela. Stąd też zastanawiamy się, jak poprawić pewne mechanizmy, tak by trwały krócej i były bardziej efektywne. Przykładem może być nasze dążenie do wczesnej integracji hardware’u i software’u, tak by uzyskać kompletny i funkcjonalny system. Wczesna integracja stwarza szansę na zostanie liderem rynkowym w dostarczaniu konkurencyjnych rozwiązań przed innymi. Zatem chociaż geneza gdańskiego oddziału Intela jest związana z software’em, to naszą ambicją jest także zbudowanie tu zespołu hardware’owego, czym już się zajmujemy.

Wczesna integracja hardware’u i software’u stwarza szansę na zostanie liderem rynkowym w dostarczaniu konkurencyjnych rozwiązań przed innymi. Choć więc geneza gdańskiego oddziału Intela jest związana z software’em, to naszą ambicją jest także zbudowanie tu zespołu hardware’owego, czym już się zajmujemy.

Czego jeszcze dotyczą Wasze plany na przyszłość?

Wskazałbym na dwa wektory naszego dalszego rozwoju. Pierwszym, najbardziej oczywistym, jest konsolidacja tego, co już robimy – wciąż jesteśmy atrakcyjni ekonomicznie, dość bezpieczni politycznie, mamy też mentalność bliską krajom zachodnim. Są to atuty, które bardzo nam pomagają, w żaden sposób nie umniejszając naszemu technologicznemu doświadczeniu i know‑how. Najlepszym dowodem atrakcyjności Polski oraz naszych korzystnych uwarunkowań ekonomiczno­‑politycznych jest niedawna decyzja o wybudowaniu pod Wrocławiem dużej fabryki Intela w postaci Zakładu Integracji i Testowania Półprzewodników.

Drugi wektor stanowi natomiast moją osobistą wizję i dotyczy wspomnianego już obszaru hardware’u. Mamy już pierwsze zespoły, które zyskały reputację w skali całej organizacji oraz ambicje, by w przeciągu kilku lat obszar ten gromadził kilkuset pracowników. Połączenie hardware’u i software’u w jednym miejscu daje ogromną moc i duży wpływ na całą korporację. A warto wiedzieć, że w ośrodkach takich jak nasz, ów impact na większą organizację, na „matkę”, jest miarą sukcesu. Wracając jednak do integracji – dzięki niej możemy definiować i dostarczać całościowo komponenty do finalnego produktu Intela. Mówimy zatem o potężnym wzroście efektywności i wartości dodanej. Nasz gdański site ma potencjał do tego, by tę wizję zrealizować – i to pomimo stanu zastanego, tzn. dominacji na polu hardware’u Stanów Zjednoczonych, Izraela i Indii, które swoją przygodę z Intelem zaczęły 30 lat przed nami. Jestem przekonany, że, mimo tych okoliczności, będziemy w stanie się przebić i zainteresować naszymi pomysłami zarząd Intela.

W skali site’ów globalnych korporacji miarą sukcesu jest osiągnięcie jak największego wpływu na „matkę”. Gdański oddział Intela ma zamiar zwiększyć swój impact, rozwijając obszar hardware’owy.

Ścieżka rozwoju Intela na Pomorzu stanowi najlepszy dowód na to, że nasz region był w ostatnich latach i nadal jest dobrym miejscem do prowadzenia działalności badawczo­‑rozwojowej. Czy nie ma jednak ryzyka, że wchodząc w coraz bardziej zaawansowane, specjalistyczne procesy natraficie na tzw. wąskie gardło, w postaci np. niedostatecznej zasobności wysoko wykwalifikowanych kadr?

W prowadzonej przez nas działalności jest dość oczywiste, że bez wykwalifikowanych kadr nie można wiele osiągnąć. Cała nasza historia w Gdańsku jest oparta na rozwijaniu kwalifikacji naszych pracowników. Na różnych etapach rozwoju działania te były prowadzone w mniej lub bardziej zorganizowany sposób. W tym momencie mamy już w naszym oddziale wysoką dyscyplinę w budowaniu zespołów technicznych i menedżerskich. Odnośnie do tych ostatnich – warto wiedzieć, że wszyscy nasi menedżerowie mają wykształcenie techniczne. Oczekujemy bowiem, że powinni oni dobrze rozumieć to, nad czym pracują prowadzone przez nich zespoły, tak by samodzielnie mogli ocenić jakość i czas dostarczenia projektu.

Wszyscy nasi menedżerowie mają wykształcenie techniczne. Oczekujemy bowiem, że powinni oni dobrze rozumieć to, nad czym pracują prowadzone przez nich zespoły, tak by samodzielnie mogli ocenić jakość i czas dostarczenia projektu.

Myśląc o naszym dalszym rozwoju, potrzebujemy większej liczby specjalistów technicznych oraz menedżerów­‑inżynierów. Dlatego też z naszej perspektywy kluczowa jest obecność w regionie dobrych uczelni, a do rangi błogosławieństwa urasta fakt, że znajduje się wśród nich Politechnika Gdańska. Większość naszych pracowników, w tym także ja, to jej absolwenci. Bardzo zależy nam na jak najlepszej dalszej współpracy z PG, w szczególności z Wydziałem Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki.

Z naszej perspektywy kluczowa jest obecność w regionie dobrych uczelni, a do rangi błogosławieństwa urasta fakt, że znajduje się wśród nich Politechnika Gdańska.

Jakie są lub mogłyby być pola takiej współpracy?

W moim odczuciu Intel powinien mieć wpływ na definiowanie programu edukacji na niektórych kierunkach i aktywnie w tym procesie uczestniczyć. Robiliśmy to dawniej i wiem, że jest to możliwe. Musimy to reaktywować.

Z mojej perspektywy mile widziane byłoby także sformalizowanie programu Internship – jest to prowadzone przez nas przedsięwzięcie, pozwalające nam zatrudniać studentów trzeciego roku studiów w niepełnym wymiarze godzin. Kiedy uzyskają dyplom, mają szansę zostać naszymi pełnowymiarowymi pracownikami. Program ten działa bardzo dobrze, przeciętnie 8 na 10 stażystów zostaje z nami na stałe. Myślę jednak, że przy współpracy z uczelnią, z rąk której moglibyśmy np. otrzymywać rekomendacje takich kandydatów, poziom konwersji mógłby osiągnąć 100%. W zamian za taką pomoc, Intel mógłby dostarczyć szeroko rozumiany sponsorship.

Podsumowując, kwestia współpracy z uczelniami, w tym przede wszystkim z Politechniką Gdańską, jest dla mnie kluczowa, szczególnie mając na uwadze nasze ambitne plany związane z tworzeniem zespołu hardware’owego. Nie uda nam się szeroko rozwinąć tego kierunku bez odpowiedniej kooperacji. Traktuję tę kwestię bardzo poważnie i wierzę w to, że uda nam się podnieść poziom współpracy z lokalnymi uczelniami. Jestem dobrej myśli.

Kwestia łańcucha dostaw technologii niskoemisyjnych nigdy dotąd nie zajmowała tak ważnego miejscach w europejskiej polityce energetycznej i klimatycznej. Jakie są tego przyczyny? Po pierwsze, zakłócenia w globalnych łańcuchach dostaw w okresie pandemii uświadomiły nam, jak bardzo mogą one wpłynąć na naszą gospodarkę, zwłaszcza w tych sektorach, które uznajemy za strategiczne, jak farmaceutyka czy energetyka. Po drugie, nagłe przerwanie dostaw gazu w wyniku ataku Rosji na Ukrainę uświadomiło nam, jak ogromne ryzyko wiąże się ze zbyt dużą zależnością od jednego dostawcy. A ta zależność jest znaczna nie tylko w przypadku paliw kopalnych, ale również technologii, które będę stanowiły trzon przyszłej gospodarki niskoemisyjnej. Przypadek paneli fotowoltaicznych, których ponad 90% UE importuje z Chin, to tylko jeden z wielu przykładów. Europejski sektor wiatrowy, gdzie wciąż mamy liderów na poziomie globalnym, niemal całkowicie zależy od chińskich dostaw pewnych kluczowych komponentów, takich jak np. magnesy trwałe. To samo można powiedzieć o sektorze akumulatorów. Przez pięć ostatnich lat Unii udało się przyciągnąć inwestycje w ponad 25 gigafabrykach tych akumulatorów. Większość z nich produkuje jednak końcowe produkty i zależy niemal całkowicie od chińskich dostawców komponentów, takich jak katody.

Trzecim impulsem było ustanowienie latem zeszłego roku przez USA ambitnego systemu wsparcia producentów technologii niskoemisyjnych w ramach tzw. Inflation Reduction Act (IRA). Około 380 mld dolarów, które zostały zabudżetowane na te cele przez Kongres, są mniejszą sumą od środków, jakie na transformację energetyczną przeznaczają UE i jej członkowie. W UE jednak wsparcie publiczne jest niemal całkowicie skupione na dotowaniu instalacji technologii energetycznych (czy to poprzez taryfy gwarantowane dla energii pochodzącej z OZE, czy też europejskie i krajowe programy wparcia dekarbonizacji przemysłu ciężkiego), a nie na finansowaniu ich produkcji. Wspieranie produkcji jest generalnie zakazane przez europejskie reguły dot. pomocy publicznej ze względu na zakłócenia rynku wspólnego, do których taka pomoc mogłaby doprowadzić.

Wreszcie, UE, Stany Zjednoczony oraz Chiny konkurują o korzyści ekonomiczne związane z tym niezwykle dynamicznym rynkiem, którego wartość ma wedle Międzynarodowej Agencji Energetycznej potroić się do 2030 roku, osiągając 600 miliardów euro rocznie.

W UE wsparcie publiczne jest niemal całkowicie skupione na dotowaniu instalacji technologii energetycznych, a nie na finansowaniu ich produkcji. Wspieranie produkcji jest generalnie zakazane przez europejskie reguły dot. pomocy publicznej ze względu na zakłócenia rynku wspólnego, do których taka pomoc mogłaby doprowadzić.

W odróżnieniu od Stanów Zjednoczonych, w UE środki przekazywane są również beneficjentom poprzez prawdziwą mozaikę europejskich, krajowych i regionalnych programów wsparcia, co jest często mało czytelne dla podmiotów prywatnych. Na tym tle, system niezwykle hojnych i prostych odpisów podatkowych w ramach IRA może stanowić dla producentów akumulatorów, paneli fotowoltaicznych, turbin wiatrowych czy elektrolizerów niezwykle atrakcyjną ofertę.

W kontekście globalnej rywalizacji przemysłowej, pomiędzy efektem skali i niskim kosztem produkcji w Chinach i amerykańskim systemem zachęt, UE rozwija nowe podejście do zielonej polityki przemysłowej, dokonując korekty obecnych instrumentów i budując na swoich atutach.

Te atuty to między innymi dobrze rozwinięta branża R&D technologii niskoemisyjnych. Mimo rosnącego skokowo udziału Chin i Korei Południowej, udział firm europejskich w patentach tych technologii stanowi ponad 25%. Musimy jednak w większym stopniu niż obecnie przekuwać wynalazki w sukcesy komercyjne. Kolejna przewaga to rynek 450 milionów konsumentów o relatywnie wysokim wyczuleniu na kwestie środowiskowe. Firmom europejskim często trudno konkurować z azjatyckim korporacjami w sytuacji, kiedy konkurencja ta opiera się wyłącznie o cenę. Kiedy damy konsumentom, w tym publicznym, narzędzia do porównywania produktów także na innych płaszczyznach, przede wszystkim środowiskowej (ślad węglowy, design for recycling), znacząco poszerzymy pole konkurencji między tymi firmami. Ten wewnętrzny popyt na technologie niskoemisyjne już teraz wspierany jest przez stabilne europejskie ramy prawne Zielonego Ładu.

W kontekście globalnej rywalizacji przemysłowej, pomiędzy efektem skali i niskim kosztem produkcji w Chinach i amerykańskim systemem zachęt, UE rozwija nowe podejście do zielonej polityki przemysłowej, dokonując korekty obecnych instrumentów i budując na swoich atutach.

Jak zatem powinna wyglądać europejska polityka wspomagania produkcji technologii niskoemisyjnych? W lutym br. Komisja Europejska zaproponowała oparcie jej na czterech filarach.

1. Przewidywalne i uproszczone otoczenie regulacyjne. Obecnie negocjowane przez Radę i Parlament Europejski są dwa kluczowe akty prawne – Net‑Zero Industry Act oraz Critical Raw Materials Act. Mają one na celu wsparcie europejskiej produkcji technologii niskoemisyjnych i surowców przez nie zużywanych, takich jak metale ziem rzadkich. W ramach tych dokumentów, KE zaproponowała między innymi uproszczenie procedur wydawania pozwoleń na budowę i zobowiązanie władz publicznych do brania pod uwagę w przetargach publicznych i innych systemach wsparcia (jak np. aukcje na zieloną energię) kryteriów nakierowanych na wzmocnienie łańcucha dostaw.
2. Szybszy dostęp do finansowania. Z jednej strony KE poluzowała tymczasowo zasady pomocy publicznej dla tego rodzaju inwestycji. Poziom dozwolonej pomocy publicznej może zależeć od skali pomocy, która jest dostępna dla tego rodzaju inwestycji w krajach trzecich. Oczywiście stwarza to pewnego rodzaju ryzyko, ponieważ kraje UE nie mają porównywalnych zasobów fiskalnych. Dlatego też KE zaproponowała wzmocnienie wspólnotowych środków przeznaczanych na te cele, czy to w ramach Funduszy Innowacyjności, czy Instrumentów na rzecz Odbudowy i Zwiększenia Odporności (z którego będą finansowane Krajowe Plany Odbudowy).
3. Doskonalenie niezbędnych umiejętności. W obecnym kontekście makroekonomicznym, znalezienie wykwalikowanych pracowników jest bolączką w wielu branżach. Tu jednak wyzwanie jest podwójne, jako że celem jest znaczna rozbudowa produkcji. Dlatego KE zaproponowała stworzenie akademii przemysłu neutralnego emisyjnie w celu wprowadzenia programów podnoszenia i zmiany kwalifikacji w strategicznych sektorach przemysłu. Proponuje również ułatwienie wzajemnego uznawania przez kraje UE kwalifikacji zawodowych w tych branżach.
4. Promowanie otwartego i uczciwego handlu. We współczesnych uwarunkowaniach, kiedy nawet Stany Zjednoczone, również w tych sektorach, coraz częściej stosują różnego rodzaju bariery handlowe, pojawiają się głosy, że UE także powinna odejść od rygorystycznego przestrzegania zasad WTO. To nie leżałoby ani w naszym strategicznym, ani ekonomicznym interesie, biorąc pod uwagę silne zintegrowanie gospodarki UE z gospodarka światową. KE zapowiedziała jednak, że będzie bardzo rygorystycznie bronić jednolitego rynku przed nieuczciwymi praktykami handlowymi, czego przykładem jest rozpoczęte w tym miesiącu dochodzenie w sprawie subsydiowanych samochodów z Chin.

Europejska polityka wspomagania produkcji technologii niskoemisyjnych powinna oprzeć się na czterech filarach: przewidywalnym i uproszczonym otoczeniu regulacyjnym, szybszym dostępie do finansowania, doskonaleniu niezbędnych kwalifikacji zawodowych oraz promowaniu otwartego i uczciwego handlu.

Sukces Europejskiego Zielonego Ładu w dużej mierze będzie zależał od naszej zdolności do budowania konkurencyjnego ekosystemu producentów technologii niskoemisyjnych. Ostatni z przedstawionych filarów wzmocni bowiem odporność przyszłego systemu energetycznego. Można się spodziewać, że przekucie transformacji energetycznej na sukces ekonomiczny zwiększy poparcie społeczne dla tej transformacji. Polska natomiast, gdzie już teraz obecna jest znaczna produkcja turbin wiatrowych, paneli fotowoltaicznych, akumulatorów i pomp ciepła, powinna odgrywać pierwszoplanową rolę w budowaniu i wdrażaniu nowej, zielonej polityki przemysłowej.

W czerwcu 2024 roku odbędą się wybory do Parlamentu Europejskiego, a pięć miesięcy później pracę rozpocznie nowe Kolegium Komisarzy Unii Europejskiej. Jeden lub jedna z nich będzie odpowiadać za politykę transportową, obejmującą m.in. bezpieczeństwo środków transportu oraz ich wpływ na klimat i środowisko czy konkurencyjność europejskich firm transportowych. Kręgi związane z sektorem, kraje europejskie, a także sama Komisja Europejska zaczynają dyskutować nad tym, jakie powinny być priorytety dla UE na kolejne pięć lat, w tym także w obszarze transportu. Co w ostatnich latach zmieniło się w Europie w tej mierze? Jakie są najważniejsze wyzwania? Które z inicjatyw już zostały podjęte, a które czekają na realizację? Jak będzie wyglądała przyszła polityka transportowa UE?

COVID‑19 i wojna w Ukrainie – jak wpłynęły na transport?

Podobnie jak cała gospodarka europejska, transport doświadczył nagłego zahamowania po wybuchu pandemii. W 2020 roku ruch lotniczy w UE spadł o 73% w porównaniu do roku 2019 – wróciliśmy tym samym do poziomu z połowy lat 80. XX w. Było o ok. 60⁠–⁠90% mniej pasażerów na statkach, 60⁠–⁠80% mniej rezerwacji turystycznych, a także 70⁠–⁠90% mniej pasażerów kolei w ruchu międzynarodowym. Szereg państw UE wprowadziło wewnętrzne kontrole na granicach objętych strefą Schengen, co natychmiast przełożyło się na utrudnienia w zakresie płynności ruchu transportowego. W styczniu 2021 roku wiele krajów nadal wymagało testowania pracowników transportu, których mobilność jest niezbędna dla funkcjonowania lotnictwa, marynarki handlowej czy transportu lądowego. To był kryzys, jakiego jeszcze w historii transportu UE nie było.

Agresja Rosji na Ukrainę 24 lutego 2022 roku jeszcze bardziej podkreśliła rolę transportu, który z jednej strony dostarcza Ukrainie niezbędną do walki broń i towary codziennego użycia, z drugiej zaś pomaga ukraińskiej gospodarce przetrwać, umożliwiając eksport nie tylko do krajów Unii Europejskiej, ale także poza nią. Kiedy porty Morza Czarnego zostały odcięte, Unia, wspólnie z Ukrainą, uruchomiła korytarze solidarnościowe, którymi ukraińskie zboże mogło dotrzeć do potrzebujących państw w Afryce i Azji. W rekordowym czasie kilku miesięcy udało się stworzyć zupełnie nowe szlaki, które dla Ukrainy są ważnym elementem trwałego łączenia jej systemu transportowego z europejskimi sieciami.

Ważna lekcja

Odpowiadając na te dwa kryzysy, nauczyliśmy się szybko podejmować decyzje. Znaczna część pomocy dla sektora transportowego w czasie pandemii wymagała zmian w prawie europejskim. Dzięki współpracy Parlamentu Europejskiego i Rady UE można było je przeprowadzić w rekordowo krótkim czasie. To doświadczenie było bardzo cenne również w kontekście odpowiedzi na kryzys energetyczny i przyjmowanie kolejnych pakietów sankcji przeciwko Rosji i Białorusi. Uświadomiliśmy też sobie, jak istotny jest przepływ informacji. Wiele krajowych obostrzeń dotyczących transportu wprowadzono bez uprzednich konsultacji z sektorem transportowym lub państwami sąsiednimi. Prowadziło to do niepotrzebnych utrudnień w świadczeniu usług przewozowych i – z perspektywy czasu – pogłębiało negatywny wpływ na gospodarkę. Po trzecie, przekonaliśmy się, że w sytuacji kryzysowej może pojawić się pokusa, by na chwilę zapomnieć o jednolitym rynku i skupić się na poprawie sytuacji poszczególnych krajów. Było to widoczne zarówno w niekiedy zbyt szczodrej pomocy państwa, jak i w postulatach zawieszenia stosowania niektórych przepisów¹.

Najważniejszą lekcją było jednak to, że transport jest sektorem krytycznym, mającym podstawowe znaczenie dla funkcjonowania społeczeństwa i gospodarki. Bez jego sprawnego działania, skutki pandemii byłyby o wiele poważniejsze. Również odpowiedź UE na rosyjską agresję – od pomocy osobom opuszczającym Ukrainę, po dostawy broni – nie byłaby tak skuteczna.

Transport jest sektorem krytycznym, mającym podstawowe znaczenie dla funkcjonowania społeczeństwa i gospodarki. Bez jego sprawnego działania, skutki pandemii byłyby o wiele poważniejsza, a odpowiedź UE na rosyjską agresję – mniej skuteczna.

„Zielony” transport – czyli jaki?

W grudniu 2020 roku Komisja Europejska przyjęła dokument: „Strategia na rzecz zrównoważonej i inteligentnej mobilności – europejski transport na drodze ku przyszłości”², który nakreśla wizje transportu i mobilności, odpowiadające na potrzeby obywateli UE: od wyjazdów na wakacje, po prawidłowe funkcjonowanie globalnych łańcuchów dostaw towarów do naszych sklepów. Swobodny przepływ osób i towarów przez wewnętrzne granice Unii Europejskiej jest podstawową wolnością UE i jej jednolitego rynku. Sektor transportu odpowiada za 5% europejskiego PKB, zatrudnionych w nim jest około 10 mln osób, a jego transformacja wiąże się bezpośrednio z rozwojem konkurencyjności firm transportowych. Strategii towarzyszyły 82 konkretne inicjatywy, stanowiące podstawę transformacji ekologicznej i cyfrowej oraz zwiększenia odporności unijnego systemu transportu na przyszłe kryzysy. Jak wskazano w Europejskim Zielonym Ładzie, dzięki inteligentnemu, konkurencyjnemu, bezpiecznemu, dostępnemu i przystępnemu cenowo systemowi transportu emisje mają zmniejszyć się o 90% do 2050 r.

Przykłady inicjatyw zaplanowanych w strategii (i w sporej liczbie już uzgodnionych i wprowadzanych w życie) to:

• upowszechnienie bezemisyjnych pojazdów, statków i samolotów, odnawialnych źródeł energii, paliw niskoemisyjnych i powiązanej infrastruktury poprzez zainstalowanie trzech mln publicznych punktów ładowania do 2030 r.,
• tworzenie zeroemisyjnych lotnisk i portów poprzez nowe inicjatywy promujące zrównoważone paliwa lotnicze i morskie,
• działania na rzecz zdrowszego i bardziej zrównoważonego transportu międzymiastowego i miejskiego poprzez podwojenie ekspresowych przewozów kolejowych i rozwój dodatkowej infrastruktury rowerowej w ciągu najbliższych 10 lat,
• wspieranie ekologicznego transportu towarowego poprzez podwojenie kolejowego ruchu towarowego do 2050 r.

Sektor transportu odpowiada za 5% europejskiego PKB, zatrudnia około 10 mln osób, a jego transformacja wiąże się bezpośrednio z rozwojem konkurencyjności firm transportowych.

Firmy sektora transportowego należą do najbardziej innowacyjnych – takie są oczekiwania użytkowników transportu oraz wymogi konkurowania z firmami z krajów spoza UE. Ponadto innowacje i cyfryzacja będą kształtować sposób przemieszczania się pasażerów i towarów w przyszłości, dlatego strategia przewiduje:

• urzeczywistnienie multimodalnego, opartego na sieci i zautomatyzowanego transportu – na przykład poprzez umożliwienie pasażerom zakupu biletów na podróże multimodalne i zapewnienie możliwości płynnej zmiany rodzajów transportu w przewozie towarów,
• pobudzanie innowacji oraz wykorzystywania danych i sztucznej inteligencji na rzecz bardziej inteligentnego transportu – na przykład poprzez wspieranie użycia dronów i bezzałogowych statków powietrznych oraz dalsze działania na rzecz stworzenia wspólnej, europejskiej przestrzeni danych dotyczących mobilności.

Transport był jednym z sektorów najbardziej dotkniętych pandemią COVID‑19, a wiele przedsiębiorstw w tym sektorze doświadcza ogromnych trudności operacyjnych i finansowych także w wyniku skutków rosyjskiej agresji na Ukrainę. Wysokie koszty uzyskania kredytu, wynikające z wysokiej inflacji, są tutaj ogromnym problemem. Biorąc to pod uwagę, Komisja Europejska zobowiązała się do:

• wzmocnienia jednolitego rynku – na przykład poprzez intensyfikację wysiłków na rzecz ukończenia transeuropejskiej sieci transportowej (TEN‑T) do 2030 r. oraz wspieranie sektora transportu w skutecznej odbudowie dzięki zwiększonym inwestycjom, zarówno publicznym, jak i prywatnym, w modernizację flot we wszystkich rodzajach transportu,
• urzeczywistnienia sprawiedliwego transportu dostępnego dla wszystkich – na przykład przez zapewnienie transportu przystępnego cenowo i dostępnego we wszystkich regionach, dla wszystkich pasażerów, w tym pasażerów o ograniczonej możliwości poruszania się, jak również zwiększenie atrakcyjności tego sektora dla pracowników,
• zwiększenia bezpieczeństwa i ochrony wszystkich rodzajów transportu, w tym poprzez zmniejszenie liczby ofiar śmiertelnych niemal do zera do 2050 r.

Strategia z grudnia 2020 roku dobrze wpisała się w rozwiązania przedstawione w ramach „Gotowi na 55”³ (FitFor55) – pakietu propozycji obejmujących wszystkie obszary gospodarki, które powinny umożliwić realizację celu redukcji emisji gazów cieplarnianych o 55% do 2030 roku. Niezbędne jest jednak, aby nie zapominać o kosztach tej zielonej transformacji. Osiągnięcie wszystkich celów pakietu wymaga znacznych nakładów w sektorze transportu – samo dostosowanie sieci energetycznej do potrzeb transportu drogowego to dodatkowo około 205 mld euro rocznie w latach 2021⁠–⁠2030. W dłuższym horyzoncie czasowym nakłady te będą się zwracały, także w związku z unowocześnieniem i poprawianiem płynności transportu.

Wydatki na transport to przeciętnie około 12% budżetu gospodarstw domowych w Unii. Jest to trzeci co do wielkości wydatek po kosztach związanych z mieszkaniem oraz żywnością.

Powinniśmy jednak pamiętać, że wydatki na transport to przeciętnie około 12% budżetu gospodarstw domowych w Unii. Jest to trzeci co do wielkości wydatek po kosztach związanych z mieszkaniem oraz żywnością. To dlatego Komisja Europejska zaproponowała Społeczny Fundusz Klimatyczny – w sumie około 65 mld euro w latach 2026⁠–203⁠2, oraz Fundusz na rzecz Sprawiedliwej Transformacji⁴, które mają pomóc zarówno obywatelom, jak i regionom wymagającym wsparcia w związku z transformacją energetyczną.

Jednak samo finansowanie, które zawsze stanowi wyzwanie i podlega twardym negocjacjom pomiędzy krajami członkowskimi, to za mało, żeby dokonać trwałej zielonej transformacji. Bez dialogu i rzeczywistego włączenia obywateli, a także władz lokalnych i regionalnych w proces decyzji trudno będzie przekonać wszystkich, że modernizacja jest niezbędna.

Transport (w) przyszłości

Jednym z niezwykle widocznych efektów COVID‑19 jest zmiana tendencji przemieszczania się – nie tylko w Unii Europejskiej, ale i na całym świecie. Wiele osób pracuje zdalnie, z domu, niektórzy z zagranicy, lecz nadal wszyscy oczekują, że system transportowy będzie oferował mobilność bardziej zindywidualizowaną, dostosowaną do nowych potrzeb, a jednocześnie uwzględniającą wymogi środowiskowe i wyzwania związane ze zmianą klimatu. To dlatego Komisja Europejska zaproponowała m.in. rozporządzenie CountEmissions EU w sprawie rozliczania emisji gazów cieplarnianych z usług transportowych, które pozwoli porównywać wpływ różnych rodzajów transportu na poziom emisji. Pracujemy także nad pakietem propozycji, które poprawią wiedzę i możliwości wyboru konsumentów oraz ochronę ich praw jako pasażerów, niezależnie od rodzaju transportu, jakim będą podróżować. Jasnym jest, że stoimy przed kluczowymi wyzwaniami – zarówno ze względu na koszt zielonej transformacji transportu, jak i możliwości oferowane przez najnowsze technologie – które będą wymagały od przyszłego komisarza do spraw transportu nowatorskich i niestandardowych propozycji, biorących także pod uwagę ewentualne rozszerzenie Unii Europejskiej.

Wyzwań jest oczywiście zdecydowanie więcej. Mamy starzejące się społeczeństwo, co już jest widoczne w niedoborze pracowników w transporcie. Jesteśmy świadkami częściowej deglobalizacji. Wreszcie – nie do końca wiemy, jaki wpływ na gospodarkę i rynek pracy będzie miał dalszy rozwój sztucznej inteligencji.

Transport jest jednym z namacalnych źródeł i efektów integracji europejskiej. Nic bardziej nie przypomina nam, że należymy do tej samej wspólnoty niż szybki przejazd pociągiem z jednego końca Europy na drugi bez kontroli dokumentów.

Paradoksalnie, te ogromne wyzwania mogą napawać optymizmem. To przecież różnego rodzaju kryzysy Unii Europejskiej przyczyniły się do ugruntowania poczucia, że my, Europejczycy, jesteśmy częścią tej samej wspólnoty. Odpowiadając na kryzys euro, migracyjny czy zagrożenie terroryzmem, Europa stała się bardziej zintegrowana – przynajmniej jeżeli chodzi o gospodarkę i bezpieczeństwo. Podobny efekt wywołały pandemia i agresja Rosji na Ukrainę. Transport natomiast jest jednym z namacalnych źródeł i efektów tej integracji. Nic bardziej nie przypomina nam, ze należymy do tej samej wspólnoty niż szybki przejazd pociągiem z jednego końca Europy na drugi bez kontroli dokumentów. Podobnie zakupy w sklepach internetowych: nawet nie sprawdzamy, w którym kraju dany sklep ma magazyny i w jaki sposób zamówiony towar do nas dotrze. Po prostu zakładamy, że transport w Unii działa jak w zegarku.

¹ Komisja zaproponowała m.in. umożliwienie państwom członkowskim zawieszenia poboru opłat za dostęp do infrastruktury kolejowej czy niektórych przepisów dotyczących czasu pracy kierowców samochodów ciężarowych. Więcej informacji: https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/coronavirus-response/transportation-during-pandemic_en [dostęp online].

² Komisja Europejska, Strategia na rzecz zrównoważonej i inteligentnej mobilności – europejski transport na drodze ku przyszłości, Bruksela 2020, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/HTML/?uri=CELEX:52020DC0789 [dostęp online].

³ Komisja Europejska, Gotowi na 55: realizacja propozycji, https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/priorities-2019-2024/european-green-deal/delivering-european-green-deal/fit-55-delivering-proposals_pl [dostęp online].

⁴ Komisja Europejska, Just Transition Fund, https://commission.europa.eu/funding-tenders/find-funding/eu-funding-programmes/just-transition-fund_pl [dostęp online].

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Baltic Hub Container Terminal (DCT Gdańsk) został niedawno laureatem Nagrody Pomorskiej Gryf Gospodarczy 2023 w kategorii „Lider Zielonej Transformacji”. W jaki sposób tak specyficzny typ działalności, jak terminal kontenerowy, może mieć ekologiczny, zrównoważony charakter?

Działalność terminalów kontenerowych nie wyklucza realizowania ekologicznych i zrównoważonych inicjatyw. Najlepszym na to przykładem jest nasza spółka, wśród której priorytetów znajduje się proaktywne podejście do zarządzania wpływem na środowisko naturalne. Zależy nam na utrzymaniu równowagi pomiędzy potrzebami operacyjnymi wynikającymi ze specyfiki naszej działalności a ochroną środowiska. Odnośnie tego ostatniego – podejmowane przez nas działania są skoncentrowane na kilku kluczowych obszarach.

Działalność terminalów kontenerowych nie wyklucza realizowania ekologicznych i zrównoważonych działań. Zależy nam na utrzymaniu równowagi pomiędzy potrzebami operacyjnymi wynikającymi ze specyfiki naszej działalności a ochroną środowiska.

Po pierwsze, przestrzegamy wszelkich wymogów prawa dotyczących ochrony środowiska i działamy zgodnie z posiadanymi decyzjami środowiskowymi. To fundamentalna zasada, która leży u podstaw naszych działań. Po drugie, skupiamy się na redukcji emisji. W tym celu badamy i oceniamy możliwości wykorzystania paliw alternatywnych. Jednocześnie pracujemy nad hybrydyzacją naszych suwnic. Inwestujemy również w zakup nowych, w pełni zelektryzowanych urządzeń tego typu, a także angażujemy się we wdrażanie oraz testowanie nowoczesnych, bardziej ekologicznych maszyn. Aby zmniejszyć zużycie paliwa i energii, dążymy też do optymalizacji naszych procesów operacyjnych.

Kolejnym punktem na liście naszych priorytetów jest minimalizowanie wpływu na środowisko poprzez wdrażanie polityki ograniczenia plastiku jednorazowego użytku. Kładziemy także nacisk na odpowiednie zarządzanie odpadami oraz realizację koncepcji gospodarki o obiegu zamkniętym. Oprócz działań mających na celu zmniejszanie ilości odpadów, koncentrujemy się także na pozostałych aspektach modelu 3R, czyli: ponownym zużyciu (reuse), recyklingu (recycle) oraz zastępowaniu (replace).

Jakie jeszcze proekologiczne działania podejmował w ostatnim czasie Baltic Hub?

Angażujemy się w różnorodne działania kompensacyjne dla przyrody, w tym w nadzór ornitologiczny i chiropterologiczny, mające na celu monitorowanie i redukcję wpływu naszych operacji na lokalne ekosystemy. Istotne jest dla nas także zwiększanie efektywności energetycznej, co osiągamy dzięki m.in. coraz szerszemu stosowaniu oświetlenia LED‑owego oraz wykorzystywaniu energii pochodzącej z zainstalowanych na obszarze terminalu paneli fotowoltaicznych. Ponadto, rokrocznie zwiększamy zakup zielonej energii z zewnątrz, jak również implementujemy zrównoważone praktyki zakupowe oraz zarządzanie łańcuchem wartości. Czujemy się też zobligowani do tego, by cały czas doskonalić i poszukiwać nowych, innowacyjnych rozwiązań, aby nasza działalność była jak najbardziej zrównoważona i przyjazna dla środowiska.

Do tego wszystkiego dodałabym jeszcze jedną rzecz – nasze rozumienie odpowiedzialności środowiskowej obejmuje także wiedzę na temat tego, w jaki sposób postępować w razie ewentualnych awarii, tak by ich konsekwencje miały jak najmniejszy wpływ na nasze otoczenie. Stąd też, aby zapewnić gotowość na nieprzewidziane sytuacje, regularnie organizujemy szkolenia i ćwiczenia dla naszego personelu.

Oprócz wymienionych przez Panią kierunków działań, Baltic Hub opracował też w ubiegłym roku raport dotyczący zrównoważonej działalności spółki. Skąd taki pomysł?

Raport ten prezentuje różne podejmowane przez nas działania w obszarze zrównoważonego rozwoju, ochrony środowiska czy inicjatyw na rzecz lokalnej społeczności. Postanowiliśmy go opracować po to, aby przybliżyć prowadzoną przez nas aktywność szerszej publiczności, a także odpowiedzieć na wymogi właścicieli i innych interesariuszy, dla których aspekty związane ze zrównoważonym rozwojem są bardzo istotne. Celem stworzenia raportu było także pokazanie naszej gotowości na nowe – w tym szykowane obecnie – przepisy prawne, które wymagać będą raportowania działań związanych z ESG (Environmental, Social, Governance).

Jakie rozwiązania legislacyjne ma Pani na myśli?

Jako Baltic Hub koncentrujemy się przede wszystkim na działaniach zgodnych z wymogami Dyrektywy CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) oraz ESRS (European Sustainability Reporting Standards), gdyż od 2026 r. będziemy mieli obowiązek tworzenia raportów zgodnych z wytycznymi obydwu powyższych aktów prawnych. Oznacza to, że musimy nie tylko dostosować nasze procesy raportowania, ale także wdrożyć wszelkie niezbędne zmiany w organizacji, aby zapewnić i transparentnie udowodnić, że działamy w sposób zrównoważony i odpowiedzialny.

Ze względu na wchodzące niebawem w życie unijne regulacje CSRD oraz ESRS, musimy nie tylko dostosować nasze procesy raportowania, ale także wdrożyć wszelkie niezbędne zmiany w naszej organizacji, aby zapewnić i transparentnie udowodnić, że działamy w sposób zrównoważony i odpowiedzialny.

W tym też celu planujemy opracować w tym roku kolejny raport, według wytycznych raportowania niefinansowego. Będzie to dla nas swego rodzaju test, który pozwoli nam ocenić, jak dobrze przygotowani jesteśmy do spełniania nowych standardów. Chcemy się upewnić, że nasze procedury i systemy są na nie w zupełności gotowe.

Wróćmy jednak do ubiegłorocznego raportu – co on wykazał?

Dla Baltic Hub zrównoważony rozwój to nie tylko odpowiedzialność środowiskowa, ale także społeczna i ekonomiczna. Od lat działamy aktywnie w tych obszarach i – za sprawą omawianego raportu – zależało nam na ocenie wpływu, jakie realizowane przez nas projekty w ich obrębie mają na lokalną społeczność. W ostatnim czasie skoncentrowaliśmy nasze działania na wspieraniu edukacji, szkoleń oraz szeroko pojętego rozwoju lokalnych społeczności. Aktywnie włączyliśmy się też w organizację i współorganizację licznych inicjatyw na rzecz dzielnic sąsiadujących z naszym terminalem.

W ramach raportu chcieliśmy również zbadać, jakie jest podejście naszych pracowników do tego typu przedsięwzięć. Wnioski okazały się być jak najbardziej pozytywne – kwestie te okazały się być istotne nie tylko dla nas jako organizacji, lecz także dla ludzi, którzy tę organizację tworzą.

Wspominała Pani o presji na zrównoważone prowadzenie biznesu ze strony unijnej legislacji. Czy podobnego typu sugestie, czy może wręcz naciski, są odczuwalne także wśród instytucji finansowych oraz Państwa klientów?

Owszem – instytucje finansowe coraz częściej uwzględniają aspekty środowiskowe, społeczne czy ładu korporacyjnego przy podejmowaniu decyzji o finansowaniu inwestycji. Przykładem takiego działania może być zawarta przez nas umowa kredytowa z konsorcjum banków, wśród których znajduje się m.in. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju, na budowę terminala T3. Aby nasz wniosek został rozpatrzony pozytywnie, musieliśmy spełnić szereg wymogów, które dotyczyły nie tylko ochrony środowiska i zmian klimatu, ale także kwestii społecznych.

Instytucje finansowe coraz częściej uwzględniają aspekty środowiskowe, społeczne czy ładu korporacyjnego przy podejmowaniu decyzji o finansowaniu inwestycji. Odczuliśmy to już na własnej skórze.

Powyższe wymogi są częścią szerszej strategii Unii Europejskiej, mającej na celu promowanie zrównoważonego rozwoju i troski o środowisko. Taksonomia UE, czyli system klasyfikacji ekologicznej, jasno wskazuje, że wspierane będą tylko inwestycje określane mianem sustainable. Oznacza to, że firmy takie, jak nasza – i nie tylko – muszą w swoich działaniach inwestycyjnych coraz bardziej skupiać się na aspektach ekologicznych.

Równolegle obserwujemy rosnącą wagę zrównoważonego prowadzenia biznesu wśród naszych klientów. Wykazują oni coraz większe zainteresowanie sposobem, w jaki firmy, z którymi współpracują, wpływają na środowisko. W związku z tym Baltic Hub jest zobowiązany do ciągłego dostosowywania swoich strategii i operacji do nowych wymogów i oczekiwań. Rozumiemy to, mając na uwadze, że zmiany te są nie tylko koniecznością regulacyjną, ale także elementem odpowiedzialności przedsiębiorstwa i istotnym czynnikiem wpływającym na długoterminową zdolność do rozwoju i bycia konkurencyjnym na rynku.

Czy o proekologiczne prowadzenie biznesu dbają dziś także inne europejskie terminale kontenerowe?

Obserwując branżę terminali kontenerowych w Europie, można zauważyć rosnącą świadomość ekologiczną i coraz szerszy wachlarz podejmowanych proekologicznych przedsięwzięć. Dobrym przykładem mogą być pozostałe terminale Grupy PSA znajdujące się na Starym Kontynencie, które aktywnie dbają o te kwestie. Wśród przykładowych działań, które podejmują, znajduje się m.in. wdrażanie innowacyjnych technologii, takich jak elektryfikacja sprzętu, wykorzystanie energii odnawialnej, optymalizacja procesów operacyjnych dla zwiększenia efektywności energetycznej czy też inwestowanie w projekty kompensacyjne, które przyczyniają się do ochrony środowiska naturalnego.

Generalnie to, co kiedyś było postrzegane jako działania PR‑owe lub inicjatywy stricte CSR‑owe, ewoluowało do bardziej kompleksowego i zobowiązującego podejścia. W chwili obecnej interesariusze, w tym klienci, partnerzy biznesowi oraz instytucje regulujące, coraz częściej oczekują konkretnych dowodów na to, że biznes jest prowadzony w sposób zrównoważony. Z kolei zjawiska znane pod hasłem greenwashingu, polegające na tworzeniu pozorów działań ekologicznych, bez rzeczywistego wpływu na środowisko, są postrzegane bardzo źle i poddawane coraz ostrzejszej krytyce.

To, co kiedyś było postrzegane jako działania PR‑owe lub inicjatywy stricte CSR‑owe, ewoluowało do bardziej kompleksowego i zobowiązującego podejścia. W chwili obecnej interesariusze, w tym klienci, partnerzy biznesowi oraz instytucje regulujące, coraz częściej oczekują konkretnych dowodów na to, że biznes jest prowadzony w sposób zrównoważony.

Czy w nadchodzącej przyszłości terminale kontenerowe prowadzące działalność w sposób bardziej zrównoważony, ekologiczny, będą mogły liczyć na pewnego rodzaju premię rynkową? W jakiej postaci?

Mam nadzieję, że promowane przez UE zielone korytarze żeglugowe oraz inne podobnego typu inicjatywy zyskają na znaczeniu, a przewoźnicy i linie będą chętnie z nich korzystać, wybierając terminale, które traktują kwestie ESG na poważnie. W tym momencie jednak trudno ocenić, czy przełoży się to na swego rodzaju rynkową premię.

Pragnęłabym jednak zaznaczyć, że dążenie do zrównoważonego i ekologicznego prowadzenia biznesu nie powinno być kwestią tylko i wyłącznie premii rynkowej – powinno to być częścią DNA każdej firmy. Zarówno Baltic Hub, jak i cała Grupa PSA, starają się zmierzać w tym kierunku nie tylko dlatego, że wymaga tego prawo, ale dlatego, że uznajemy te kwestie za niezwykle istotne i staramy się o nie dbać. Dążymy do tego, by w kolejnych latach utrzymać naszą pozycję jako branżowego lidera pod względem odpowiedzialności społecznej i środowiskowej. Chcemy stanowić przykład dla innych przedsiębiorstw, demonstrując że zrównoważony rozwój i przejrzystość w raportowaniu to kluczowe elementy sukcesu w nowoczesnym biznesie.

Dążenie do zrównoważonego i ekologicznego prowadzenia biznesu nie powinno być kwestią tylko i wyłącznie premii rynkowej – powinno to być częścią DNA każdej firmy.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Po raz ostatni rozmawialiśmy w 2019 r., kiedy Portman Lights było firmą młodą, z zaledwie dwuletnim stażem, choć okraszonym już sukcesem rynkowym w branży oświetlenia scenicznego. Jak dalej potoczyła się Wasza historia?

Nisza dekoracyjnego oświetlenia scenicznego, którą sobie znaleźliśmy na tym rynku jest na tyle duża, że pozwala nam się cały czas intensywnie rozwijać. W tym momencie mamy w swoim portfolio dziesięć produktów, które sprzedajemy w około 60 krajach. Mamy klientów, którzy kupują po kilkaset naszych urządzeń. Ta nisza wciąż daje nam zatem możliwość rozwijania naszych skrzydeł.

Jak mocno podcięła Wam je pandemia?

Bardzo mocno – nasza aktywność spadła wówczas do zera. Skoro bowiem nie odbywały się koncerty, podczas których najczęściej wykorzystywane są lampy produkowane przez Portman Lights, klienci zupełnie przestali kupować nasze produkty. Przez 1,5 roku – od początku 2020 r. do połowy 2021 r. – dosłownie nic nie sprzedaliśmy. Później, gdy lockdowny się skończyły, wróciliśmy do w miarę normalnego funkcjonowania.

Podczas pandemii nasza aktywność spadła do zera. Skoro bowiem nie odbywały się koncerty, podczas których najczęściej wykorzystywane są lampy Portman Lights, klienci zupełnie przestali kupować nasze produkty.

W jaki sposób prowadziliście w tym czasie swoją działalność?

Zdecydowaliśmy się wówczas na skupieniu się na inwestycjach. Zaczęliśmy od zbudowania własnej linii montażowej naszych lamp. W początkowych latach istnienia Portman Lights były one wytwarzane przez kooperujące z nami firmy zewnętrzne. W pewnym momencie stwierdziliśmy jednak, że dobrze byłoby mieć cały proces produkcyjny pod kontrolą i postawiliśmy na produkcję inhouse’ową. Oczywiście pewną część prac nadal zlecamy – nasi podwykonawcy dostarczają nam np. prefabrykowane podstawowe komponenty. Natomiast najbardziej istotne, newralgiczne elementy naszych urządzeń są produkowane w gdyńskim zakładzie Portman Lights. Dodam też, że na początku zeszłego roku kupiliśmy działkę w Gminie Szemud, na której w niedalekiej przyszłości zbudujemy naszą własną – niewynajmowaną już – fabrykę.

W początkowych latach istnienia Portman Lights nasze produkty były wytwarzane przez kooperujące z nami firmy zewnętrzne. W pewnym momencie stwierdziliśmy jednak, że dobrze byłoby mieć cały proces produkcyjny pod kontrolą i postawiliśmy na produkcję inhouse’ową.

Czy jako przedsiębiorstwo o charakterze również produkcyjnym, mocno odczuliście skutki zerwanych łańcuchów dostaw w czasie pandemii?

Owszem – myślę zresztą, że każda firma, która do swojej produkcji wykorzystuje elementy elektroniczne, miała w tamtym czasie problemy. W naszym przypadku jednym z efektów kryzysu był wzrost czasu dostawy zasilaczy do naszych lamp z 2‑3 tygodni do 15 miesięcy. Musieliśmy w tamtym okresie podjąć decyzję o kupnie olbrzymich zapasów tych zasilaczy aby mieć szansę na dalszą produkcję lamp, kiedy tylko sytuacja rynkowa wróci do względnej normalności. Wiązało się to oczywiście z zamrożeniem sporych środków finansowych.

Czy nauczeni tym doświadczeniem staracie się dziś w większym stopniu dywersyfikować kierunki dostaw komponentów, np. szukając dostawców nie tylko z Dalekiego Wschodu, ale też z państw znajdujących się geograficznie bliżej?

W przypadku wykorzystywanych przez nas świateł LED‑owych, istnieją na świecie chyba tylko dwa miejsca, w których są one produkowane w sposób masowy – mam na myśli Chiny oraz Tajwan. W związku z tym wielu potrzebnych nam komponentów nie da się po prostu ściągnąć z innych kierunków. W tym momencie odcięcie się od dostaw z Dalekiego Wschodu jest zwyczajnie niemożliwe i to dotyczy prawdopodobnie znacznej większości branż.

W przypadku wykorzystywanych przez nas świateł LED‑owych, istnieją na świecie chyba tylko dwa miejsca, w których są one produkowane w sposób masowy – mam na myśli Chiny oraz Tajwan. W związku z tym wielu potrzebnych nam komponentów nie da się ściągnąć z innych kierunków.

Jaki czynnik sprawia w największej mierze, że Wasze lampy robią na świecie taką furorę – co decyduje o tym, że wygrywacie z konkurentami?

Naszą główną przewagą jest design – wygląd naszych produktów. Oczywiście, co jest absolutnym must have, idą za nim również wszelkiego rodzaju względy jakościowe. Nasze produkty muszą być najwyższej jakości, bo skoro są używane w telewizji czy na wielkich koncertach, to nie możemy dopuścić do sytuacji, w której nagle z powodu pewnego rodzaju niedociągnięć, przestaną one działać.

Pamiętam, że podczas naszej ostatniej rozmowy wspominał Pan o problemach z podróbkami Waszych produktów, które trafiają do Europy z Chin. Czy jest on nadal aktualny?

Niestety tak i cierpimy na nim dość mocno. Chińskich podróbek eksportowanych na Zachód jest bardzo dużo. Staramy się przed nimi bronić – przede wszystkim nasza marka, wzory przemysłowe oraz wykorzystywane przez nas rozwiązania technologiczne są zarejestrowane w wielu krajach. Daje nam to możliwość ścigania, przede wszystkim na obszarze Unii Europejskiej, każdego, kto importuje podróbki oraz używa ich w swojej działalności komercyjnej. Rokrocznie udaje nam się doprowadzić do zniszczenia kilkudziesięciu takich urządzeń.

Po kilku latach doświadczeń mogę stwierdzić, że olbrzymim problemem jest w tym kontekście nikła wiedza przedsiębiorców, importerów, użytkowników urządzeń, a właściwie szerzej – całych społeczeństw, na temat własności intelektualnej, praw własności, wzorów przemysłowych itd. Staramy się na tym polu uruchamiać pewnego rodzaju działania edukacyjne, tak by świadomość nielegalności importowania i wykorzystywania podrobionych urządzeń, jak również wiążących się z tym konsekwencji prawnych, podnosiła się.

Rozumiem, że wiedzy na ten temat może nie posiadać zwykły Kowalski, natomiast trudno uwierzyć, że nie ma jej także wielu przedsiębiorców…

Większość „złapanych” na importowaniu i korzystaniu z podróbek jest bardzo zdziwiona naszymi roszczeniami. Twierdzą, że kupili urządzenie na AliExpress i w życiu nie spodziewaliby się, że ktoś ich za to będzie chciał pociągnąć do odpowiedzialności. Powiem więcej: podobnego typu sytuacje zdarzają się nawet na targach branżowych. Ostatnio, podczas jednych z większych w naszej branży targów w Barcelonie, dwa podmioty – jeden włoski, a drugi turecko­‑niemiecki – prezentowały urządzenia bliźniaczo podobne do naszych. Gdy tylko to zauważyliśmy, już pierwszego dnia imprezy wprawiliśmy w ruch prawników, a nawet miejscowych detektywów, którzy odwiedzili te stoiska, sporządzili pełną dokumentację zdjęciową, a w konsekwencji – produkty te zostały usunięte z targów i zniszczone już po pierwszym dniu targów.

Nawiązując do przytoczonej przez Pana historii z kupowaniem z AliExpress, potrafię sobie wyobrazić, że jako osoba niezorientowana w temacie lamp scenicznych, nabyłbym taką podróbkę, będąc zupełnie nieświadomym, że została ona wyprodukowana na bazie kradzieży wzoru przemysłowego. I przyznam szczerze – byłbym wówczas bardzo zdziwiony, gdyby zadzwonił do mnie w tej sprawie Pana prawnik.

Zupełnie inna byłaby sytuacja, w której kupiłby Pan podrobiony produkt jako osoba fizyczna po to, by np. udekorować swój dom, a zupełnie inna, jeśli byłby Pan przedsiębiorcą i używał go do celów komercyjnych. Jeśli chodzi o branżę, w której działamy – jeśli potencjalny DJ kupuje podróbki lamp Portman Lights, to nie jestem w stanie uwierzyć, że nigdy nie słyszał o naszej marce i nie widział naszych produktów. Jesteśmy bardzo dobrze rozpoznawalni, pozycjonujemy się wysoko w internecie i – przepraszam jeżeli zabrzmi to megalomańsko – wszyscy w branży rozpoznają nasze urządzenia.

Jest jeszcze jedna kwestia – przedsiębiorca prowadzący własną działalność powinien być czujny. Z założenia kupowanie czegokolwiek na dziwnych portalach o wschodnich korzeniach i o wątpliwej renomie znacznie zwiększa prawdopodobieństwo tego, że nie będą to produkty oryginalne. To jakby kupowanie na wirtualnym Stadionie Dziesięciolecia. Należy mieć tego świadomość.

Świetnie, że dbacie o swój interes i walczycie z kradzieżą własności intelektualnej oraz wzorów przemysłowych. Z drugiej jednak strony na rynku, we wszystkich zapewne branżach, dostępne są bardzo do siebie podobne produkty i jest to coś zupełnie naturalnego. Gdzie jednak leży granica między akceptowalnym podobieństwem a nielegalnym kopiowaniem oryginału?

Nie ma tu jasnej granicy, nie jest to czarno­‑białe. W ogólnej interpretacji prawa, z opinii rzeczników patentowych, ale i postanowień sądów, definicja jest taka, że produkt może być uznany za podróbkę, kiedy zorientowany użytkownik w swoim ogólnym odczuciu ma problem z odróżnieniem jej od oryginału. Nie chodzi tu o porównanie dwóch stojących obok siebie produktów na zasadzie „znajdź 10 różnic”, lecz o ogólne wrażenie zorientowanego w branży użytkownika względem obserwowanych produktów. Jeżeli w wypadku dwóch z nich jest ono tożsame – dochodzi do naruszenia. Klienci końcowi mogą być wprowadzani w błąd. Może brzmi to nieprecyzyjnie, ale w praktyce podejście to sprawdza się bardzo dobrze i w wielu miejscach jest skutecznie egzekwowane.

Produkt może być uznany za podróbkę, kiedy zorientowany użytkownik w swoim ogólnym odczuciu ma problem z odróżnieniem jej od oryginału.

Jakie są Wasze plany na najbliższą przyszłość – planujecie pojawić się na kolejnych rynkach, a może celujecie w poszerzenie produktowego portfolio?

Po pierwsze, dążymy do zbudowania własnej fabryki – kupujemy nowe maszyny, stabilizujemy zespół, podwyższamy jego kompetencje. Uszczelniamy też procesy, czyli w skrócie – chcemy zoptymalizować wewnętrzną efektywność naszej działalności.

Po drugie, posiadając już silny zespół R&D, odpowiedzialny za tworzenie nowatorskich rozwiązań, mamy w planach rozwijać się w kierunku nowych produktów, technologii i wzorów. I to nie tylko w naszej niszy dekoracyjnego oświetlenia scenicznego, lecz szerzej – w całej branży. Cały czas będziemy chcieli proponować coś wyjątkowego, ciekawego, odkrywczego, bo taki jest fundament naszej marki. Nie chcemy płynąć z głównym nurtem.

Po trzecie wreszcie, będziemy pogłębiać naszą działalność na wybranych rynkach. Będąc obecnymi w kilkudziesięciu krajach już teraz jesteśmy dość mocno nasyceni i nie mamy aspiracji do tego, by pojawiać się absolutnie w każdym kraju. Chcemy się skupić na najbardziej dla nas istotnych, strategicznych kierunkach.