Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Umiędzynarodowienie działalności firm, które wytwarzają dziś jedynie na rynek lokalny oraz zmiana formy obecności za granicą przedsiębiorstw spełniających obecnie rolę poddostawców mogą i powinny być sposobem przełamywania istniejących w Polsce ograniczeń rozwoju. Procesy te mają szansę w naturalny sposób wesprzeć budowanie nowych, tak potrzebnych dla działających w Polsce firm, kompetencji. Przyczyniłyby się one tym samym do wzrostu produktywności – podstawowego warunku wzrostu płac i poprawy jakości życia.

W środku najciaśniej

Polskie firmy koncentrują się na tzw. „środkowych” elementach łańcucha tworzenia wartości (produkcja lub montaż). Tymczasem najbardziej wartościowe ogniwa to te, które znajdują się na jego początku (faza koncepcyjna) lub końcu (sprzedaż i obsługa klientów).

Rozwój gospodarczy to nieustanny proces modernizacji gospodarki oraz wykorzystywanych w niej kapitałów: fizycznego i ludzkiego. Kluczowy wpływ na tempo tego procesu ma zdolność do generowania tzw. nadwyżki ekonomicznej. Składają się na nią płace (wynagrodzenie pracy) i zyski (wynagrodzenie kapitału). Im są one wyższe, tym wyższa jest zdolność i skłonność do inwestowania, czyli akumulowania kapitału fizycznego (budynków, maszyn, środków transportu itd.) oraz kapitału ludzkiego (wiedzy). W tym kontekście istnieje ścisłe powiązanie pomiędzy międzynarodową konkurencyjnością działających w danym kraju firm a produktywnością i wzrostem gospodarczym. Z jednej strony owa konkurencyjność przekłada się na skalę nadwyżki ekonomicznej i skalę inwestycji. Z drugiej – pozytywnie wpływają na nią modernizacja czynników produkcji i postępująca równolegle zmiana struktury gospodarki, będące rezultatem wspomnianych wcześniej inwestycji. Jeśli proces ten przebiega w danej gospodarce w sposób efektywny, to zapewnia jej nieustanną ewolucję w kierunku produkcji dóbr i usług o wyższym poziomie zaawansowania, a towarzyszący temu wzrost produktywności pozwala na uzyskiwanie wyższego poziomu płac i standardu życia. Problem pojawia się, gdy proces ten zostaje zaburzony, a firmy i kraj zatrzymują się na pewnym etapie rozwoju.

W polskich warunkach wzrost gospodarczy notowany w ostatnich latach wynikał w dużej mierze ze wzrostu zaangażowania pracy. Równocześnie rosła także produktywność czynników produkcji. Porównanie do innych krajów pokazuje jednak, że pozostaje ona na poziomie niespełna 50%¹ najlepiej rozwiniętych krajów Europy oraz USA. Sytuacja ta wynika z kilku powodów. Po pierwsze, wytwarzamy relatywnie proste wyroby. Klasycznym przykładem jest tu sektor chemiczny, gdzie nasza krajowa produkcja to głównie tzw. „chemikalia podstawowe”. Równocześnie w olbrzymich ilościach importujemy bardziej złożone i zaawansowane produkty.

Po drugie, polskie firmy koncentrują się na tzw. „środkowych” elementach łańcucha tworzenia wartości. Obejmują one sam proces produkcyjny (lub montażowy), często na zlecenie zagranicznego odbiorcy. Tymczasem dziś za najbardziej wartościowe ogniwa, którym z reguły towarzyszy także najwyższy poziom produktywności i płac, uznaje się te, które znajdują się na początku lub na końcu łańcucha. Na te pierwsze składa się znacząca wartość dodana związana z fazami koncepcyjnymi i badawczymi. Na te drugie np. usługi około- i posprzedażowe. Jednocześnie warto zauważyć, że zajmowane przez działające w Polsce firmy środkowe ogniwa łańcucha podlegają w największym stopniu procesowi arbitrażu pracy – tzn. w globalnej gospodarce są przenoszone tam, gdzie w danym momencie koszty pracy są relatywnie najniższe. Przy zmianie relacji kosztowych może to oznaczać, że wykonywana dziś przez polskie firmy produkcja zostanie z czasem przeniesiona gdzie indziej.

Po trzecie wreszcie, w przypadku wielu podmiotów z segmentu małych i średnich firm barierą wzrostu produktywności jest mentalność ich właścicieli. Wielu z nich obawia się swego rodzaju „skoku”, który wymagałby znaczących inwestycji oraz rodził wyzwania związane z koniecznością poszukiwania nowych rynków zbytu. W efekcie większość procesów w tych firmach pozostaje oparta na taniej pracy, a ich park maszynowy jest ograniczony i z reguły przestarzały. W sytuacji narastającej presji rynkowej (z jaką mamy do czynienia w ostatnich latach) wiele z tych przedsiębiorstw utrzymuje się na rynku jedynie dzięki temu, że funkcjonują one na granicy lub w ramach szarej strefy.

W przypadku wielu małych i średnich firm barierą wzrostu produktywności jest często mentalność ich właścicieli. Ci, którzy nie mają woli globalnego wyjścia, powinni rozważyć sprzedaż swoich firm. Obecność na zagranicznych rynkach jest nierzadko wyznacznikiem szansy ich przetrwania w dłuższym okresie.

Wszystkie wyżej przywołane kwestie dają się sprowadzić do obserwacji, że polski sektor przedsiębiorstw charakteryzuje niski poziom nasycenia technologicznego i niski poziom innowacyjności. Tej technologicznej, ale także procesowej i organizacyjnej. Potwierdzają to różnego rodzaju rankingi i zestawienia². Niepokojący jest nie tylko fakt niskich pozycji, jakie przypadają Polsce, ale przede wszystkim brak znaczącego postępu w ostatnich latach. Tymczasem polska gospodarka znajduje się dziś w newralgicznym miejscu. Dalszy wzrost poprzez rosnące zaangażowanie pracy będzie już niedługo w zasadzie niemożliwy. W konsekwencji procesów demograficznych liczba osób wkraczających co roku na rynek pracy będzie gwałtownie malała. Z dużym prawdopodobieństwem doprowadzi to do zmiany bilansu sił na rynku pracy – stopniowo wzrastać będzie siła przetargowa pracowników i w związku z tym narastać będzie też presja na wzrost płac. W tej sytuacji funkcjonowanie gospodarki w oparciu o niskokosztowy model konkurowania może – szczególnie w przypadku niektórych branż – stanąć pod znakiem zapytania. Aby uniknąć problemów musimy już dziś budować podstawy nowego paradygmatu dla gospodarki, która będzie oparta na kreatywności i innowacyjności.

Umiędzynarodowienie – impuls do zmian

Potrzeba zmiany polskiego modelu rozwoju społeczno­‑gospodarczego zaczyna się powoli przebijać w różnego rodzaju dyskusjach. Powstają rządowe oraz eksperckie strategie i opracowania poświęcone temu zagadnieniu. Jednakże jeśli chodzi o wymogi związane z budowaniem podstaw nowoczesnej gospodarki nie można jednocześnie zapominać o stosunkowo prostych mechanizmach, które oddolnie mogą i powinny stymulować pożądane zmiany. Jednym z nich jest umiędzynarodowianie działalności obecnych w Polsce firm, zwłaszcza tych lokalnych, nie włączonych jeszcze w globalne procesy produkcyjne. Może ono przybierać różne formy, począwszy od eksportu i importu, poprzez outsourcing niektórych procesów (tu można być albo przyjmującym zlecenia outsourcingowe z zagranicy albo takich zleceń udzielającym), różne formy współpracy (np. współpracę technologiczną), aż po inwestycje kapitałowe (przejmowanie firm, budowanie fabryk za granicą itp.).

Jeśli firma zaczyna eksportować swoje wyroby, zwiększając w ten sposób skalę produkcji, to ma to szerszy wpływ na gospodarkę. Rośnie zapotrzebowanie na dobra i usługi dostarczane przez poddostawców czy usługodawców, tworzone są nowe miejsca pracy i nowa siła nabywcza.

Jak może to oddziaływać na modernizację polskiej gospodarki? Po pierwsze, wychodzenie na rynki zagraniczne w postaci eksportu towarów to szansa na uzyskanie efektów skali, a tym samym – poprawę ekonomiki i skuteczniejsze konkurowanie. To droga do zwiększania wspomnianej wcześniej nadwyżki ekonomicznej, do tworzenia większej zdolności do inwestowania (w maszyny, badania i rozwój, kapitał ludzki), co z kolei przekłada się na produktywność i płace. Eksport jest więc sposobem na „wyrwanie się” z pułapki przeciętności, w której tkwi dziś wiele działających w Polsce firm. Ekspansja eksportowa jest korzystna szczególnie w obecnych warunkach. Badania Narodowego Banku Polskiego³ pokazują bowiem, że od momentu wybuchu globalnego kryzysu faktyczny kurs złotego kształtuje się kilkadziesiąt groszy powyżej kursu opłacalności eksportu. Oznacza to możliwość uzyskiwania ekstra premii (sięgającej 5–10%) przez tych, którzy prowadzą działalność na rynkach międzynarodowych.

Po drugie, jeśli jakaś firma zaczyna eksportować swoje wyroby i zwiększa w ten sposób skalę produkcji, to wywołując efekty mnożnikowe ma to szerszy wpływ na gospodarkę. Rośnie wówczas zapotrzebowanie na dobra i usługi dostarczane przez poddostawców i usługodawców, przez co tworzone są nowe miejsca pracy w gospodarce, nowa siła nabywcza. W ślad za tym idzie zwiększony popyt krajowy (większe dochody) i wtórne, pozytywne efekty dla koniunktury.

Kolejnym argumentem za umiędzynarodowianiem działalności obecnych Polsce firm jest to, że zapewnia ona dywersyfikację kierunków sprzedaży. Dzięki temu załamania koniunktury na pojedynczych rynkach nie są w stanie zachwiać stabilnością firmy. Liczne badania międzynarodowe pokazują również, że obecność na rynkach zagranicznych ma bardzo pozytywny wpływ na funkcjonowanie firm na poziomie mikro. Wymusza niejako większe zainteresowanie ogólnymi trendami w branży, wzmaga innowacyjność, pobudza do współpracy i nawiązywania nowych relacji. Efekty te określa się mianem learning by exporting⁴, a ich rezultatem jest to, że firmy eksportujące przeznaczają większe nakłady na badania i rozwój, inwestują więcej w proefektywnościowe rozwiązania telekomunikacyjno­‑informatyczne oraz w pracowników (szkolenia, wyjazdy zagraniczne na imprezy branżowe itp.). Te pozytywne efekty rozchodzą się dalej na gospodarkę, gdyż wyższe wymagania zagranicznego rynku powodują modernizację nie tylko bezpośredniego wykonawcy, ale także jego poddostawców, którzy chcąc nie chcąc muszą się również dostosować do wyższych wymogów.

Obecność na rynkach zagranicznych wymusza większe zainteresowanie ogólnymi trendami, wzmaga innowacyjność, pobudza do współpracy i nawiązywania nowych relacji. Efekty te określa się mianem learning by exporting, a ich rezultatem jest to, że firmy przeznaczają większe nakłady na B+R, inwestują w proefektywnościowe rozwiązania telekomunikacyjno­‑informatyczne oraz w pracowników.

Posiadanie klientów za granicą może być także wykorzystywane w celach marketingowych, będąc dowodem na to, że przedsiębiorstwo spełnia oczekiwania nie tylko krajowych, ale także zagranicznych odbiorców.

Korzyści dla gospodarki związane są jednak nie tylko z działalnością eksportową obecnych w danym kraju firm. Pozytywne oddziaływanie może się wiązać również z importem. Może on zapewnić niższe ceny (poprawiając konkurencyjność i/lub ekonomikę) lub lepszą jakość oferowanych wyrobów (jeśli lokalni dostawcy nie są w stanie ich zapewnić). Równocześnie rodzi to presję na lokalnych poddostawców – stanowi dla nich sygnał, że odstają od międzynarodowych standardów i zmusza ich tym samym do modernizacji.

Umiędzynarodowienie, a konkretnie inwestycje kapitałowe za granicą mogą być także sposobem zaadresowania bolączek związanych z ograniczoną obecnością polskich firm w najbardziej wartościowych ogniwach łańcucha tworzenia wartości. Kupowanie firm za granicą to okazja do wchodzenia w te elementy łańcucha, w których się nie było. To możliwość pozyskiwania marek, patentów, bazy badawczo­‑rozwojowej. Także dostępu do klientów – obsługi posprzedażowej i wiedzy o rynku.

Ostatnim wreszcie argumentem za wyjściem na zagraniczne rynki jest to, że w warunkach globalnej gospodarki i tak nie da się go uniknąć. Prędzej czy później globalizacja dotrze na każdy rynek. W tej sytuacji zamiast biernie czekać na to, co się stanie – lepiej budować kompetencje konkurowania na światowym rynku, ucząc się na „cudzym”, a nie na swoim podwórku.

Umiędzynarodowienie albo śmierć sprzedaż firmy

Sytuacja w zakresie aktywności zagranicznej polskich firm (zwłaszcza małych i średnich) jest stosunkowo mało korzystna, szczególnie w zakresie współpracy technicznej i inwestycji kapitałowych. Choć w naszym kraju odsetek przedsiębiorstw wchodzących w jakiekolwiek relacje z zagranicą jest zbliżony do średniej europejskiej, to jest to głównie zasługa prostych relacji eksportowo­‑importowych. Pod względem udziału firm uczestniczących w bardziej złożonych relacjach międzynarodowych (inwestycje zagraniczne, współpraca technologiczna czy outsourcing) plasujemy się w Unii na trzecim miejscu od końca. Pole do zagospodarowania pozostaje więc olbrzymie.

W Polsce istnieje potrzeba budowania wśród firm świadomości korzyści wynikających z umiędzynarodowienia. Warto też zapewnić im efektywne wsparcie w wychodzeniu za granicę. Przede wszystkim potrzeba jednak woli i chęci właścicieli firm do zmieniania się i otwierania na świat. W wielu przypadkach nie jest to dla nich łatwa decyzja. Oznacza bowiem poniesienie określonych nakładów, które mogą się nie zwrócić. Ci, którzy nie mają woli podjęcia tego ryzyka powinni rozważyć sprzedaż swoich firm. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych obecność na zagranicznych rynkach jest bowiem wyznacznikiem szansy ich przetrwania w dłuższym okresie. Z reguły jest bowiem tak, że przewaga produktywności firm operujących na rynkach zagranicznych prowadzi prędzej czy później do wypierania z rynku tych lokalnych, mniej produktywnych. Silna firma łatwiej przyciąga zasoby (np. dobrych pracowników) i z czasem luki kompetencji oraz produktywności poszerzają się. Decyzja o sprzedaży przedsiębiorstwa w przypadku tych, którzy nie chcą ponosić ryzyka jego dalszego rozwoju może być więc korzystna dla wszystkich. Sprzedający nie będzie musiał się obawiać, że pewnego dnia zabraknie dla niego miejsca na rynku. Dla kupującego z kolei będzie to szansa na wzmocnienie sił.

W warunkach globalnej gospodarki wyjścia na zagraniczne rynki i tak nie da się uniknąć. Warto więc zapewnić firmom efektywne wsparcie. Przede wszystkim potrzeba jednak woli i chęci właścicieli firm do uczenia się, zmieniania się i otwierania na świat.

---

1 Po uwzględnieniu parytetu siły nabywczej.

2 Dobrym przykładem jest tu bardzo wszechstronny ranking Innovation Union Scoreboard 2014, obejmujący wiele aspektów związanych z innowacyjnością. W najnowszej edycji tego rankingu Polska zajmuje 4. od końca miejsce pośród 28 krajów Unii Europejskiej.

3 Kwartalna „Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem stanu koniunktury” Narodowego Banku Polskiego.

4 W literaturze poświęconej zagadnieniom związanym z umiędzynarodowieniem działalności firm nie ma jednolitego stanowiska co do kierunków powiązań; np. według niektórych analiz silniejsza jest zależność, że to „bardziej produktywne firmy zostają eksporterami”, z kolei inne wykazują, że to „eksport czyni firmy bardziej produktywne”. Te rozbieżności wynikają z wielu powodów. Jednym z głównych jest niespójność koncepcyjna w zakresie badanych efektów związanych z działalnością międzynarodową – w różnych opracowaniach można spotkać się z rożnego rodzaju efektami, tj. learning­‑by­‑exporting, learning­‑to­‑innovate­‑by­‑exporting, learning­‑by­‑doing­‑exports czy learning­‑to­‑export. Abstrahując od tych różnic metodologicznych warto zwrócić uwagę, że szeroka paleta opracowań poświęconych doświadczeniom krajów o relatywnie niskim poziomie dochodu (rozwoju) wskazuje, że prowadzenie działalności we współpracy z partnerami lub na terenie krajów lepiej rozwiniętych przynosi korzystne efekty dla wchodzących w te międzynarodowe relacje firm, a tym samym dla całej gospodarki.

Niniejszy tekst jest zredagowanym zapisem debaty, jaka odbyła się w ramach sesji „Ekspansja zagraniczna pomorskich firm – jak to robić?”, będącej częścią VII Pomorskiego Kongresu Obywatelskiego.

Debatę prowadzi Jan Szomburg Jr. – wiceprezes Zarządu Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową i Redaktor Naczelny „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jan Szomburg Jr.: Międzynarodowa ekspansja przedsiębiorstw to jedno z największych wyzwań, jakie stoi przed naszą gospodarką. Do tej pory większość polskich firm realizowało swoje aspiracje w oparciu o relatywnie duży popyt wewnętrzny. Dziś jednak wiemy, że siła napędowa polskiego rynku jest zbyt mała, by mogła dać impuls do dalszego rozwoju zarówno pojedynczych podmiotów, jak i całej krajowej gospodarki. Jak i na czym można budować przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa tak, by jego produkty i usługi mogły podbijać międzynarodowe rynki?

Roman Wójcik: Recept na budowanie konkurencyjnej oferty, atrakcyjnej dla klientów za granicą jest wiele. Myślę jednak, że wszystkie pomysły można sprowadzić do wspólnego mianownika – koncentrujmy się na tym, co potrafimy robić najlepiej. Prowadzona przeze mnie firma Sword jest dystrybutorem pił taśmowych. Przez dwanaście lat udało nam się wykreować własną markę – Sword Master – mimo, że nie jesteśmy producentem tych narzędzi. Początkowo oferowaliśmy piły wielu różnych firm i marek. Mieliśmy bardzo sprawną sieć dystrybucji i dostęp do różnych rynków. Postanowiliśmy więc wykorzystać nasze atuty i skumulować produkty różnych światowych producentów pod jednym, własnym brandem. W tej chwili Sword Master jest największą polską marką na rynku pił taśmowych. Jest to swoiste odwrócenie ogólnego trendu, w którym nasze firmy produkują dla zachodnich marek. Warto szukać takich nieszablonowych rozwiązań. Cena nie jest z pewnością jedyną przewagą konkurencyjną polskich przedsiębiorstw. Mamy wiele atutów, tylko musimy je mądrze wykorzystywać.

Recept na budowanie konkurencyjnej oferty, atrakcyjnej dla klientów za granicą jest wiele. Wszystkie pomysły można jednak sprowadzić do wspólnego mianownika – koncentrujmy się na tym, co potrafimy robić najlepiej.

Jan Łabas: Aby myśleć o wychodzeniu za granicę musimy stworzyć solidne fundamenty na swoim rynku. Musimy znać nasze silne, ale i słabe strony – te pierwsze wzmacniać, a te drugie poprawiać. Nie chodzi tu tylko o właściciela czy zarząd – powinien z nich zdawać sobie sprawę każdy pracownik firmy. Jeśli mamy zespół funkcjonujący jak zdrowy organizm, możemy myśleć o międzynarodowym otwarciu. Pamiętajmy, że oprócz konkurowania ważne jest też partnerstwo. Powinniśmy skupiać się na dobrych stosunkach z tymi, z którymi współpracujemy: z klientami czy podwykonawcami. Jeśli widzą oni, że jesteśmy partnerem stabilnym, wiarygodnym, oferującym produkty wysokiej jakości, a do tego kreatywnym i potrafiącym dostosować się do zmieniających się potrzeb i wymagań, to mamy szanse na budowę długotrwałych relacji biznesowych. Te z kolei jeszcze bardziej wzmocnią fundamenty przedsiębiorstwa i umożliwią jego dalszą ekspansję – jest to swoiste sprzężenie zwrotne i samonapędzający się mechanizm.

JSJ: A czy nie jest tak, że globalna ekspansja kojarzy się nam głównie z wielkimi korporacjami? W naszym kraju z wielu względów: historycznych czy kulturowych nie ma zbyt wielu tego typu podmiotów. Można wręcz powiedzieć, że „Polska MŚP stoi”. Nie oznacza to jednak, że firmy z tego sektora nie są w stanie konkurować zagranicą. Powiem więcej: z pewnością są sfery, w których radzą sobie dużo lepiej niż wielkie przedsiębiorstwa i mogą to wykorzystać także w swojej działalności międzynarodowej.

Zenon Ziaja: Firma Ziaja działa w branży produkcji leków i kosmetyków, która jest zdominowana przez wielkie koncerny i światowe marki. Zagraniczna konkurencja z tego typu podmiotami jest sprawą dość trudną – jak przebić się na rynku, na którym konsumenci od dziesiątek lat kupują np. krem Nivea? Naturalnie, można oferować atrakcyjną cenę, jednak należy liczyć się z tym, że czasy konkurencji cenowej powoli odchodzą w zapomnienie. Po pierwsze ze względu na to, że koszty wytwarzania w naszym kraju rosną, a działalność na niskich marżach nie zagwarantuje nam zasobów wystarczających do rozwoju. Po drugie zaś: w ostatnich latach na całym świecie wielkie sieci dystrybucyjne promują tzw. marki własne. Najczęściej pod tymi brandami oferowane są produkty o najniższej cenie. Żaden z dystrybutorów nie wpuści do siebie producenta, który mógłby z nimi konkurować. Co więc robić by móc zagospodarować sobie jakąś część rynku zdominowanego przez dużych graczy? Naszą odpowiedzią jest specjalizacja – bardzo skrupulatne rozeznanie w niszach, obranie kierunku rozwoju firmy i ułożenie pod ten cel strategii. Wielkie koncerny, w których liczy się przede wszystkim wynik ekonomiczny i zadowolenie akcjonariuszy – a ich interesuje jak najszybszy zwrot z inwestycji – nie mogą sobie pozwolić na tak „spokojne” działanie. My możemy i dlatego skoncentrowaliśmy się na segmencie leków i maści, gdzie budujemy swoją silną pozycję.

Jak konkurować z dużymi koncernami? Odpowiedzią jest specjalizacja – bardzo skrupulatne rozeznanie w niszach, obranie kierunku rozwoju firmy i ułożenie pod ten cel strategii. Korporacje nie mogą sobie pozwolić na tak „spokojne” działanie.

JSJ: Wspomniał Pan o bardzo ważnej rzeczy związanej z tematem globalnej konkurencji – o marce. Stanowi ona olbrzymią wartość dla przedsiębiorstw. To ona funkcjonuje w świadomości klientów i konsumentów. Jak jest dziś z polskimi markami? Czy potrafimy je budować i wykorzystywać ich siłę?

Kazimierz Lewandowski: Od wielu lat nurtuje mnie to że Polska nie ma rozpoznawalnych marek. Kiedyś byliśmy znani z projektowania i budowy statków które pływały pod różnymi banderami na całym świecie. Dobrze że są pewni kontynuatorzy przemysłu stoczniowego Grupa Remontowa i stocznia Crist.

Później był okres, w którym za granicą byliśmy rozpoznawalni dzięki pewnemu napojowi i szynce. Obecnie nie ma marek, które kojarzą się z Polską. Na tym polu możemy zazdrościć m.in. Czechom, którzy mają swoją Skodę. Pomimo tego, że od wielu lat jest ona częścią koncernu Volkswagena, to marka została zachowana i kojarzy się z naszymi południowymi sąsiadami. Marzę o tym, by Polska też potrafiła wykreować lub wskrzesić taką narodową markę. Oczekiwałbym tu wsparcia państwa, ale nie w postaci konkursów czy plebiscytów, jak „Teraz Polska”, tylko poprzez stymulowanie mechanizmów, które pozwoliły np. stworzyć Nokię w peryferyjnej niegdyś Finlandii.

JSJ: Rzeczywiście, bez wątpienia jest tak, że znana komercyjna marka z danego kraju pracuje na całą gospodarkę. A jak wpływa ona na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, które za nią stoi?

Bolesław Formela: Marka to olbrzymia wartość i można na niej „robić biznes”. Pozwolę przytoczyć sobie w tym miejscu pewien przykład. Kiedy rozpoczynaliśmy współpracę z naszymi partnerami w Chinach, to pierwszą rzeczą, którą chcieli od nas kupić, były prawa do marki. Secespol obecny jest na rynku od 25 lat i w tym momencie miał już w branży pewną renomę. Chińczycy czują biznesowego bluesa – wiedzą, że interes można robić nie tylko na produkcji i dystrybucji, ale też kupując znane marki. Są obecni na wszystkich możliwych targach i konsekwentnie, a wręcz zaborczo walczą o ich kupno. Niestety, gdy im się to nie udaje, zwyczajnie podrabiają produkty znanych producentów. Marka jest więc też dobrem, o które trzeba dbać i je chronić.

Polska nie posiada na świecie wielu rozpoznawalnych marek. Szkoda, bo brand stanowi olbrzymią wartość i można na nim „robić biznes”. Jest dobrem, o które trzeba dbać i je chronić.

JSJ: Działalność zagraniczna z pewnością wymaga dużej ostrożności, a każdy kraj czy region to dodatkowo inne zagrożenia i ryzyka. Mówi się nawet o swoistej drapieżności rynków globalnych. Czym się ona charakteryzuje?

RW: Na pierwszy rzut oka termin drapieżności rynku wydaje się nieadekwatny. Dopiero gdy zastanowimy się przez chwilę, któż to jest drapieżnik – a jest to zwierzę, które żywi się ciałem innego żywego zwierzęcia – okazuje się, że określenie to bardzo dobrze pasuje do relacji ekonomicznych. Często mamy do czynienia z sytuacjami, w których nasi byli partnerzy próbują przejąć rynek lub nasz produkt, a gdy im się to nie udaje, starają się przejąć lub wyeliminować całą firmę. Oczywiście, konkurencja istnieje wszędzie – może ona jednak przybierać formę gry fair lub nie fair. Ten drugi przypadek identyfikuję właśnie z działaniem drapieżczym. Wydaje się, że konkurencja przeradza się w drapieżność po osiągnięciu pewnej skali działalności. Jednak w świecie zwierząt nie zawsze jest tak, że największy jest najgroźniejszy i najbardziej „zabójczy”. W biznesie zazwyczaj rozmiar świadczy o sile. Mamy do czynienia – generalnie rzecz biorąc – ze strategicznie bardzo niebezpiecznym procesem, polegającym na tym, że wielkie światowe korporacje w dużym stopniu pozostają poza jakąkolwiek kontrolą. Dziś praktycznie żadna polska firma nie jest równorzędnym partnerem dla takich podmiotów. Taka nierównowaga wiąże się z dużym ryzykiem tego, że zostaniemy zwyczajnie wykorzystani przez tę większą firmę, a „partnerstwo” będzie trwało tak długo, jak życzy sobie korporacja.

Praktycznie żadna polska firma nie jest równorzędnym partnerem dla międzynarodowych korporacji. Jesteśmy im potrzebni tylko okresowo. Gdy okoliczności się zmieniają, współpraca bywa zrywana z dnia na dzień.

KL: Wielkim koncernom jesteśmy potrzebni tylko okresowo i gdy tylko okoliczności się zmieniają, potrafią one zrywać współpracę z dnia na dzień – zero sentymentów. Przychodzi im to też o tyle łatwiej, że dysponują olbrzymią przewagą w kwestiach formalno­‑prawnych – konstruują dość „jednostronne” kontrakty, które mogą z łatwością rozwiązać. Oczywiście, można próbować się przed tym bronić, lecz w praktyce jest to ciężkie. Dlatego cenię sobie współpracę z małymi i średnimi przedsiębiorstwami zagranicznymi. Dla nich jest to często świetna perspektywa rozwoju – potrzebują takich relacji tak samo jak my.

JŁ: Najlepszym lekarstwem jest własna siła, czyli mocny fundament. Uzależnianie się od jednego kontrahenta, nawet jeśli taka umowa przynosi nam naprawdę wysokie zyski, jest niebezpieczne. Partnerstwo w biznesie to trudna sprawa, jednak nie jest niemożliwa. Potrzebna jest równowaga sił. Każda strona musi mieć swoje przewagi konkurencyjne. Jeśli jedna ma asa w rękawie, a druga blotki, to ciężko mówić o trwałej i zrównoważonej relacji.

Partnerstwo w biznesie to trudna sprawa, jednak nie jest niemożliwa. Potrzebna jest równowaga sił. Każda strona musi mieć swoje przewagi konkurencyjne.

ZZ: Ja natomiast widzę ten problem nieco inaczej. Niepokoi mnie drapieżność całego procesu globalizacji. Rzecz jasna, ma on wiele pozytywnych stron: standaryzacja powoduje, że możemy korzystać z identycznych produktów i usług na całym świecie. To bardzo ułatwia funkcjonowanie, wzmaga poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Istnieje jednak również ciemna strona tego zjawiska – globalizacja kapitału, „tyrania” maksymalizacji zysków i łatwość, z jaką najwięksi są dziś w stanie eliminować konkurencję. Gdy staraliśmy się wejść do szwedzkiej sieci dystrybucyjnej zapytano nas o to, które zajmujemy miejsce w rankingu marek w Szwecji. Oni brali pod uwagę tylko pierwszą trójkę, a stanowiły ją oczywiście globalne marki. To rodzi swego rodzaju paradoks – jeśli chcesz rosnąć i zdobywać rynki, to musisz być… duży. Dzisiaj stworzenie i utrzymanie na rynku takiej firmy jak Ziaja byłoby więc rzeczą niezwykle trudną. Globalne zapóźnienie polskiej gospodarki zagrało w moim przypadku na korzyść. Chodzi więc o to, by nie przekroczyć tej cienkiej granicy między wolnorynkową konkurencją, a oligopolem międzynarodowych korporacji, gdyż może to doprowadzić do wyeliminowania małych i średnich producentów. A takich jest w Polsce najwięcej. Byłby to olbrzymi cios dla gospodarki. Jak temu przeciwdziałać? Czy można się oprzeć tym procesom? Czy w jakikolwiek sposób może tu pomóc państwo? Naprawdę trudno jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania.

JSJ: Faktycznie, problem jest niebagatelny: biznes się globalizuje, powstają transnarodowe korporacje, a państwa pozostały narodowe. Nikt chyba do końca nie wie, jak ten układ będzie ewoluował. Czy korporacje zaczną pełnić też pozabiznesowe role, jak postulują co poniektórzy? A może potrzebne będą silne ponadnarodowe podmioty polityczne, które zniwelują tą nierównowagę? Nawet jeśli państwom trudno będzie przeciwdziałać pewnym procesom związanym z globalizacją, to bez wątpienia mogą one wspierać rozwój i ekspansję rodzimych przedsiębiorstw. W jakich sferach to wsparcie jest najbardziej potrzebne?

Państwo powinno dążyć do osiągnięcia faktycznej równości firm wobec prawa, bez względu na ich wielkość i pochodzenie. To jedno z jego podstawowych zadań, które pozwoli polskim przedsiębiorcom rozwijać się i ekspandować.

RW: W mojej ocenie państwo powinno dążyć do osiągnięcia faktycznej równości firm wobec prawa, bez względu na ich wielkość i pochodzenie. Aktualnie toczy się proces pomiędzy Sword, a amerykańską korporacją – niegdyś naszym partnerem biznesowym – której obroty są tysiąc razy większe niż nasze. Polska firma pozywa do sądu wielki koncern – to nie zdarza się codziennie. Podjęliśmy jednak to wyzwanie świadomie, dlatego że, po pierwsze, polski system prawny dawał nam takie możliwości, a po drugie, to, że Polska jest członkiem Unii Europejskiej spowodowało, że mogłem skutecznie pozwać tę firmę do polskiego sądu, co jest bez wątpienia wielkim sukcesem naszego państwa. Jeszcze piętnaście, dwadzieścia lat temu było to w ogóle nie do pomyślenia.

Mimo tego pozytywnego przykładu polskie prawodawstwo jest dalekie od doskonałości. Oto inna ilustracja: nasze ustawodawstwo dopuszcza możliwość, oczywiście za odszkodowaniem, wywłaszczenia przedsiębiorstwa z zajmowanych przez nie terenów. Jednak rekompensata ze strony publicznej obejmuje tylko mury i grunt, nie bierze zaś pod uwagę wartości funkcjonującej firmy! Jeżeli mamy do czynienia z małą czy średnią firmą, to planista, projektując przebieg drogi, poprowadzi ją prosto przez jej siedzibę. Przyznane zostanie odszkodowanie, które pokryje wartość gruntu, tudzież murów. Czy można sobie wyobrazić, że taka sama procedura zostałaby zastosowana wobec wielkiej firmy, jak np. rafineria? Najprawdopodobniej nie. Czy możemy zatem mówić o równości skutków prawnych? Pytanie wydaje się retoryczne. W świetle przepisów oba podmioty są równe, jednak praktyka egzekucji prawa, jak to często bywa, odbiega od ich litery.

Co więcej, na tej nierównowadze tracą nie tylko firmy ale i państwo, czyli my wszyscy. Nie tak dawno amerykański koncern Hewlett­‑Packard przyznał się do korumpowania urzędników w Polsce, Meksyku i Rosji. Nałożono na niego karę w wysokości 108 mln dolarów. Wydawać by się mogło, że to dobra wiadomość – sprawiedliwości stało się zadość. Wszystko byłoby w porządku, gdyby pieniądze te trafiły do polskich czy meksykańskich, nie zaś amerykańskich podatników, jak to miało miejsce. Skoro my ponieśliśmy szkodę, to dlaczego odszkodowanie nie trafiło do nas? Uważam, że wyrównywanie skutków działań prawnych to jedno z podstawowych zadań państwa, które pozwoli polskim przedsiębiorcom rozwijać się i ekspandować.

JSJ: Często myślimy o wsparciu państwa, jak o rzeczach dodatkowych, a okazuje się, że przecież podstawowa, elementarna równość wobec skutków prawa, jest olbrzymią podporą dla przedsiębiorczości. Czyli nie tyle bezpośrednia pomoc, co stwarzanie warunków do rozwoju i działanie zgodne z maksymą primum non nocere…

JŁ: Zgodzę się i w tych rozważaniach poszedłbym nawet nieco dalej. W Polsce możemy mówić wręcz o dwóch prędkościach rozwoju. Uważam, że w wielu przypadkach polscy przedsiębiorcy są gotowi do ekspansji i mogliby rozwijać się znacznie szybciej, niż to robią. Niestety natrafiają na „hamulcowych”, w postaci urzędów i państwowych agend. Pozwolę sobie użyć tu przykładu. Przychodzi do mnie duży zagraniczny koncern i składa ofertę: „mamy dla Was duży kontrakt, ale musicie postawić swoją firmę szczebel wyżej”. Cóż mogę rzec – dla mnie nic bardziej interesującego! To jest sól przedsiębiorczości. Koncern stawia przed nami konkretne, wymagające zadania, ale wiem, że przy odpowiedniej organizacji pracy im sprostamy. Problem pojawia się wtedy, gdy na drodze spełniania tych oczekiwań dochodzi do współpracy z urzędnikami. Muszę przecież zdobyć odpowiednie pozwolenia na rozbudowę firmy itp. Mam pieniądze, mam teren – czyli wydawałoby się wszystko to, czego trzeba. Niestety nie. Muszę jeszcze przejść przez ścieżkę urzędową. Składam projekt, czekam 30 czy nawet 60 dni, pojawia się błąd formalny, który muszę usunąć i procedura się powtarza. Kontrahent się niecierpliwi, jest gotowy na rozpoczęcie współpracy, ja de facto też, ale nie udaje mi się w sensownym czasie załatwić wszystkich formalności. Koncern idzie więc gdzie indziej, do innego podmiotu czy nawet na inny rynek. Administracja i biznes to dwa światy, które powinny żyć w symbiozie, a charakteryzuje je niestety ciągły konflikt. Gdy rozmawia się z urzędnikami wysokiego szczebla, wydaje się, że oni to wszystko dobrze „czują”. Może więc problem istnieje na niższych szczeblach administracji?

W Polsce możemy mówić o dwóch prędkościach rozwoju. Przedsiębiorcy często są gotowi do ekspansji i mogliby rozwijać się znacznie szybciej, lecz ograniczają ich ciągnące się miesiącami urzędowe procedury. Administracja i biznes to dwa światy, które powinny żyć w symbiozie, a charakteryzuje je niestety ciągły konflikt.

JSJ: Twórzmy więc odpowiedni ekosystem dla rozwoju przedsiębiorczości w naszym kraju. Państwo może też jednak pomagać w udrażnianiu kontaktów z zagranicą. Co z dyplomacją?

ZZ: Jesteśmy obecni w wielu krajach, nieraz korzystaliśmy też z obsługi polskich placówek dyplomatycznych. Z moich obserwacji wynika zasadnicza konstatacja: najważniejszy jest czynnik ludzki. Tam, gdzie radca jest kompetentny, aktywny, efekty współpracy są naprawdę zadowalające i działalność na danym rynku układa się dobrze. Jest jednak sporo ambasad słabo zaangażowanych, dla których problemem stają się nawet tak prozaiczne rzeczy jak brak papieru do drukarki czy kserokopiarki. Zupełnie nie czują natury biznesu. A nam pomoc ze strony dyplomatów bardzo się przydaje. Gdy odbywają się jakieś ważne gospodarcze wydarzenia: targi, kongresy, fora, sympozja itp. prosimy ich o wsparcie, a nawet o swego rodzaju lobbowanie na naszą korzyść. Na Zachodzie jest to naturalne, natomiast u nas istnieje paranoidalny rozdział biznesu od polityki i administracji. A przecież, jak wspomniał prezes Łabas, są to dwie symbiotyczne sfery. Zdarzają się oczywiście sytuacje patologiczne, ale nie można zakładać, że są one regułą.

Na Zachodzie współpraca administracji i polityki oraz biznesu jest naturalna, natomiast u nas istnieje paranoidalny rozdział tych sfer. Zdarzają się oczywiście sytuacje patologiczne, ale nie można zakładać, że są one regułą.

BF: Chciałbym zwrócić uwagę na to, że taka gospodarcza dyplomacja może działać nie tylko na poziomie ministerstwa. Mogą ja „uprawiać” także regiony, czego dobrym przykładem jest działalność Biura Pomorskiego w Chinach. Korzystamy z jego usług już od kilku lat i przyznam, że znacznie ułatwia to funkcjonowanie w Państwie Środka. Jeśli chcemy zaistnieć za granicą, to bardzo trudno jest zrobić to bez odpowiedniego partnera. Takim wsparciem mogą być właśnie tego typu placówki. Mają one rozeznanie w rynku, pozwalają nawiązać pierwsze kontakty, mogą przekazać odpowiednią wiedzę na temat kultury biznesowej w danym kraju itd. Uważam, że podobne biura mogłyby powstawać w wielu regionach świata – z korzyścią dla przedsiębiorców, pracodawców i polskiego eksportu.

JSJ: Nie ma tajemnicy w tym, że politycy ze światowych potęg gospodarczych nierzadko starają się wykorzystać swoje wpływy do załatwiania interesów gospodarczych własnego kraju. Angela Merkel jadąc do Chin wraca z kontraktami dla Siemensa czy innych niemieckich firm i nikogo to nie dziwi. Ba, ludzie mogliby być wręcz zaskoczeni brakiem takich efektów wizyty. Jednak żeby móc pochwalić się takim sukcesem trzeba mieć co sprzedawać. Świat będzie tworzył coraz większe „ssanie” na innowacje, a kreowanie tychże przychodzi w naszym kraju, póki co, z trudem. Czy państwo może odegrać tutaj ważną rolę i wspomóc proces ich kreowania?

KL: Współpraca nauki i biznesu wciąż jest w naszym kraju niewystarczająca. Nie oznacza to jednak, ze nic się na tym polu nie dzieje. Przykładem tego może być choćby konsorcjum zawiązane pomiędzy Przedsiębiorstwem CEMET a Politechniką Gdańską, którego celem jest opracowanie i produkowanie narzędzia do kalibracji odwiertów w złożach gazu łupkowego. Projekt ten został wsparty przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Otrzymana dotacja jest uwarunkowana komercjalizacją projektu i to jest droga do skutecznej współpracy placówek naukowych z przemysłem To dobra metoda, bo mało badań naukowych kończy się praktycznym zastosowaniem. Gdy liderem projektów badawczo­‑rozwojowych jest firma, o taki rezultat jest z pewnością łatwiej – bo jej celem jest zaprojektowanie czegoś,co będzie produkowane i sprzedawane. Jeśli państwo chce wspierać innowacyjność polskiej gospodarki, to powinno wspierać właśnie tę drogę.

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Skąd wzięła się polska firma w Dolinie Krzemowej?

Marcin Strzałkowski: Zakładając naszą firmę, która działa w branży software’owej i myśląc o jej przyszłym rozwoju, nie mogliśmy nie skierować swojej oferty na rynki globalne. W szczególności chcieliśmy skoncentrować się na rynkach: amerykańskim i chińskim. Najlepszą „trampoliną” dla tego typu biznesu jest właśnie Dolina Krzemowa. Nazwa, marketing i pozycjonowanie były temu podporządkowane. Od początku prowadziliśmy stronę inteliwise.com, a nie inteliwise.pl.

Chiny i Ameryka to dwa skrajnie różne rynki.

Tak, na jednym nam się nie udało, a na drugim odnotowaliśmy pewne sukcesy. W Azji zaczęliśmy od Tajwanu. Myśleliśmy, że z tego miejsca wyeksportujemy naszą technologię do Chin, ale zaskoczył nas rok 2008. Potrzebowaliśmy od dwóch do pięciu milionów dolarów, a właśnie wtedy wybuchł kryzys i o pozyskanie kapitału było naprawdę ciężko. Postanowiliśmy więc skoncentrować się na Stanach. Tam zrobiliśmy kilka ważnych ruchów. Po pierwsze, pozyskaliśmy jako partnera strategicznego IntelCapital, który był wówczas największym inwestorem typu private equity na świecie. Po drugie, zebraliśmy trochę pieniędzy na działalność w USA. I wreszcie po trzecie, zabraliśmy plecak, walizkę, karimatę i wyjechaliśmy na kilka miesięcy do Stanów Zjednoczonych.

Mam takie zdjęcie, które lubię pokazywać na prezentacjach. Jest na nim pusty pokój, karimata i śpiwór. Okazało się, że większość mieszkań w Stanach Zjednoczonych jest wynajmowana bez mebli, o czym my nie wiedzieliśmy. Tak wyglądały nasze pierwsze dni, ale w miarę szybko to okiełznaliśmy. Intel pomógł nam wejść do kilku dużych organizacji. Zrobił nam tzw. business introduction. Zatrudniliśmy też profesjonalistę, który pomógł nam w rozwoju naszego biznesu. Ostatecznie wdrożyliśmy nasze produkty w trzech przedsiębiorstwach z top 50 w USA. Takich, którym chyba nikt z polskich firm IT nic nie sprzedał. Nie były to jakieś ciężkie miliony, ale z pewnością można traktować to w kategoriach sukcesu. Uznaliśmy to za papierek lakmusowy, weryfikujący nasz koncept biznesowy.

Wiele osób myśli o ekspansji zagranicznej w kategoriach nakładów pieniężnych i obecności fizycznej, natomiast obecnie – szczególnie w softwarze – priorytety są zupełnie inne. Przede wszystkim liczy się tzw. networking, czyli sieć kontaktów i relacji biznesowych.

Zwróciło moją uwagę, że o współpracy z funduszem mówi Pan bardziej w kontekście udostępnienia sieci kontaktów niż pozyskania źródła kapitału.

Tak, jest to bardzo ważna kwestia. Wiele osób myśli o ekspansji zagranicznej w kategoriach nakładów pieniężnych i obecności fizycznej, natomiast obecnie – szczególnie w softwarze – te priorytety są zupełnie inne. Po pierwsze, liczy się tzw. networking, czyli sieć kontaktów i relacji biznesowych. Jest to niezbędne, aby pozyskać partnerów, pracowników, no i samych klientów. Zawarliśmy kilka umów, które zapewniły nam relatywnie szybki start w Stanach. Pomogły nam one zrekrutować kluczowych członków zespołu, którzy rozwinęli nasz biznes. Bardzo trudno jest sprzedawać software dla firm nie mając relacji, nie znając rynku, nie wiedząc jak się handluje.

To jest oczywiście jeden ze sposobów działania. W ówczesnym czasie był – moim zdaniem – najlepszy, ale było to parę lat temu. Takie działania są niezwykle kosztowne, a warunki sprzedaży się zmieniły. Powstało tzw. cloud computing i niektóre operacje można załatwić właśnie za pośrednictwem „chmury”.

Na czym polega przełomowość „chmury”?

W ciągu ostatnich siedmiu, ośmiu lat w softwarze wiele się zmieniło. „Chmura” stworzyła alternatywę dla drogich rozwiązań. Teraz korzysta się z oprogramowania, jakby wypożyczało się samochód albo inną maszynę. Nie trzeba kupować licencji, instalować oprogramowania i administrować nim z poziomu instytucji, w której wdrażana jest usługa. Można też lepiej dostosować produkt do potrzeb klienta, zrezygnować z pewnych funkcjonalności, obniżając tym samym koszt całej operacji. Zamiast płacić setki tysięcy lub miliony, można zapłacić ułamek tej kwoty – powiedzmy 15 tysięcy czy nawet tylko tysiąc złotych. Ten model na tyle zmienił nasze postrzeganie biznesu, że zrezygnowaliśmy z prowadzenia filii w Stanach Zjednoczonych i skoncentrowaliśmy się na tworzeniu rozwiązań dostępnych w „chmurze”. Dzięki tej filozofii nie ma dla nas większego znaczenia czy klient ma siedzibę w Singapurze, w Europie czy w USA. Teraz sprzedaje się inaczej: dużo więcej, za niższe kwoty. W tej sytuacji mniejsze znaczenie mają parametry rynku: czy kraj jest blisko, czy jest jednojęzyczny, czy kogoś się tam zna czy nie.

Dzięki „chmurze” nie mają dla nas większego znaczenia parametry rynku: czy kraj jest blisko, czy jest jednojęzyczny, czy kogoś się tam zna czy nie. Teraz sprzedaje się inaczej: dużo więcej, za niższe kwoty. To pozwala nam sporo oszczędzić i jednocześnie „być globalnie”.

Jak przebiega komunikacja w tych warunkach?

Docieramy do wielu klientów na świecie poprzez nowoczesne narzędzia komunikacji, np. Web Meeting. Jest to forma pokazu przez internet. Łączymy się z pięcioma destynacjami z całego świata i z Gdyni lub Warszawy prezentujemy zalety naszego rozwiązania. Później – również z Polski – prowadzimy jego wdrożenie. W tej sytuacji koncentracja na konkretnym rynku traci znaczenie.

Jak pokonać barierę różnic kulturowych, kiedy jednocześnie rozmawia się z Singapurczykiem, Hindusem, Amerykaninem i osobami z jeszcze innych krajów?

Europejski krąg kulturowy jest oczywiście dla Polaków najłatwiejszym do zrozumienia. Trudniej negocjuje się z Amerykanami. Powiem nawet, że Polacy bardzo słabo się z nimi komunikują. Dlatego też w USA mało jest przypadków sukcesu w negocjacjach biznesowych polskich firm.

Na czym polega ten komunikacyjny problem?

Przede wszystkim Amerykanie są szalenie konkretni i wymagają werbalizowania swoich oczekiwań, czego Polacy nie potrafią robić. Niech znajdzie mi Pan Polaka, który w dwudziestu słowach wytłumaczy czego chce od partnera biznesowego. Amerykanie mają bardzo precyzyjne zasady komunikowania się. Trzeba wiedzieć, kiedy zapytać o dokumentację, kiedy o cenę, a kiedy o płatność faktury. U nas ten proces nie jest taki uporządkowany. Nie jesteśmy do tego przyzwyczajeni.

Pozostają jeszcze takie szczegóły jak dress code. Kiedyś, idąc na prezentację w USA, zaczepił mnie mój własny pracownik i mówi: „słuchaj, dlaczego jesteś w niebieskiej koszuli i granatowym krawacie?”. Ja mu mówię: „po prostu lubię błękit. Zawsze się tak ubieram”. On mi na to, że niebieską koszulę i granatowy krawat to może nosić on albo mój asystent. Ja, jako zarządzający, powinienem mieć krawat żółty albo czerwony – mam się wyróżniać! Takich przykładów jest wiele.

Dla przedsiębiorstwa, które jest innowacyjne i eksportuje – patent jest kluczową sprawą! W długim terminie zwiększa on wartość firmy. W krótkim ma trochę mniejsze znaczenie i wymaga pewnych kosztów, przez co nie myśli się o nim lub odkłada „na później”. W USA jest to podstawa wartości firm software’owych.

Korzystali Państwo z pomocy Narodowego Centrum Badań i Rozwoju (NCBR). W jaki sposób wpłynęła ona na działalność InteliWise?

Pomoc NCBR-u była bardzo istotna. Nasza technologia wymagała dużych nakładów na rozwój, zwłaszcza na początku. Naprawdę mamy szczęście, że mamy w Polsce NCBR. Ta instytucja pozwala rozwijać się firmom, które myślą o czymś więcej niż powielanie jakiejś banalnej technologii. Skorzystaliśmy z dofinansowania dwóch projektów, które miały na celu rozwój naszych pomysłów. Jest to bardzo mocne wsparcie, gdyż wiąże się z dofinansowywaniem zasobów, które niekoniecznie mają od razu odzwierciedlenie w przychodach. Zwrócę jeszcze uwagę, że jesteśmy jedyną firmą w Polsce, która ma w USA patent na swoje oprogramowanie. Jest to przejaw dbałości o własność intelektualną w naszej firmie. Niestety, wielu przedsiębiorców w Polsce tego nie rozumie, a jest to podstawa wartości firm w USA.

Często mówi się o tzw. „wojnie patentowej”. Jakie są państwa doświadczenia w tej kwestii?

W Polsce nie rozumie się idei stojącej za patentowaniem. Do opinii publicznej docierają tylko urywki powtarzane przez media. Generalnie są one traktowane jako domena prawników. Dla przedsiębiorstwa, które jest innowacyjne i eksportuje – patent jest kluczową sprawą! W długim terminie zwiększa wartość firmy. W krótkim ma on trochę mniejsze znaczenie i wymaga pewnych kosztów, dlatego nie myśli się o nim lub odkłada „na później”. Zapomina się tym samym o zabezpieczeniu swoich interesów w dłuższym horyzoncie czasowym.

Z punktu widzenia Państwa biznesu, jak duża jest przewaga patentu w USA nad patentem w Polsce?

Jest ona zasadnicza. W Polsce i w Europie nie da się patentować software’u. Nie moglibyśmy więc zabezpieczyć naszych rozwiązań. W USA jest to bardzo popularny przedmiot patentowania.

Polscy programiści są w USA cenieni. Jednak z perspektywy Doliny Krzemowej Polska nie istnieje. Nie mamy swojego lobby ani networkingu, jakim mogą się pochwalić np. Izraelczycy czy Hindusi. Oni mocno trzymają się ze sobą.

A jak Pana partnerzy biznesowi postrzegają Polskę jako markę?

Z perspektywy Doliny Krzemowej Polska nie istnieje. Nie mamy swojego lobby ani networkingu. Najsilniejsze jest tam lobby izraelskie, mocne są także lobby hinduskie i chińskie. Tworzy się również lobby francuskie, fińskie lub szerzej – skandynawskie. Oni mocno trzymają się ze sobą.

Nam brakuje takiego chińskiego guanxi¹. Z drugiej strony Polak jako programista jest bardzo ceniony. Na pewno w niektórych obszarach Polska jest postrzegana dobrze. Szczególnie w krajach, w których jest więcej emigracji technologicznej niż do pracy fizycznej. Pod tym względem różnica między Chicago a Doliną Krzemową jest ogromna, ale mimo wszystko bycie Polakiem nie jest atutem, z którego można korzystać.

Czy uważa Pan, że państwo powinno pomóc w budowaniu takiego lobby?

Na pewno byłoby to pomocne. Trochę się już w tej sferze dzieje. Instytucje takie jak PAIiIZ, PARP, Ministerstwo Gospodarki i Ministerstwo Spraw Zagranicznych próbują coś robić, tylko na razie dość nieudolnie.

Na koniec, czy dałby Pan jakąś radę polskim przedsiębiorcom planującym ekspansję zagraniczną?

Przede wszystkim warto jest dobrze przygotować się w kraju. W Polsce jest naprawdę bardzo tanio. Wszystko, co można zrobić na miejscu, np. przygotowanie produktu czy prototypu – to duża oszczędność środków. Poza tym mogę jedynie doradzić, aby pozostawić swoje kompleksy w kraju. Jeżeli jesteśmy dobrze przygotowani, to naprawdę nie mamy czego się wstydzić.

---

1 Guanxi – jest jedną z podstawowych koncepcji, na których opiera się organizacja życia społecznego w Chinach. Chińczycy, w przeciwieństwie do znanego w świecie zachodnim przywiązania do rządów prawa, opierają porządek społeczny na relacjach, jakie budowane są między ludźmi. Zasadę guanxi można ująć w zdaniu : „To, kogo znasz dużo ważniejsze od tego, co wiesz”.

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Jakie cechy powinna mieć firma, która chce rozwinąć swoją działalność poza granicami naszego kraju?

Witold Radwański: Przede wszystkim taka firma musi mieć zespół, który wie co robi i potrafi przekonać potencjalnego inwestora, że to czym zajmuje się w Polsce będzie potrafił zrealizować za granicą. Niestety w Polsce jest wciąż mało firm, które są gotowe rozwinąć swoją działalność poza rynek krajowy…

Duży krajowy rynek znieczulił polskie przedsiębiorstwa na potrzebę ekspansji. Wystarczyło zbudować firmę i czekać, aż ktoś będzie chciał ją kupić albo zatrzymać się na pewnym etapie rozwoju.

Z czego wynika ta niechęć?

Duży krajowy rynek znieczulił polskie firmy na potrzebę ekspansji międzynarodowej. Spowodował, że pod tym względem jesteśmy w tyle w porównaniu np. z krajami bałtyckimi. Można powiedzieć, że ich firmy nie miały wyboru – rynek krajowy był zbyt mały, więc musiały rozszerzyć swoją działalność poza granice ojczyzny. Rynek polski jest na tyle duży, że długo zaspokajał ambicje rodzimych przedsiębiorców. Wystarczyło zbudować firmę i „odcinać kupony” lub czekać, aż ktoś będzie chciał ją kupić. Ambicja jest bardzo ważnym czynnikiem w biznesie.

Ale z polskimi firmami nie jest chyba tak źle? Jest wiele przykładów świetnie rozwijających się przedsiębiorstw. Muszą więc mieć w sobie to „coś”…

Polskie firmy – szczególnie te, które istnieją już od lat dziewięćdziesiątych – przeszły przez różne stany polskiej koniunktury. Począwszy od transformacji, przez hiperinflację, dewaluację itd. Przetrwały bardzo różne warunki i potrafiły szybko zaadaptować się do zmian otoczenia. Ich kadra zarządzająca jest zahartowana. One same są – jak to się mówi po angielsku – lean and mean¹. Potrafią Maluchem osiągnąć to samo, do czego w Europie Zachodniej potrzeba Mercedesa. Generują niskie koszty i prowadzą biznes w sposób elastyczny i innowacyjny. Potrafią przebić ofertę swojego konkurenta z Europy Zachodniej. Mają nad nimi tę przewagę, którą ma chudy i głodny nad grubym i najedzonym. To jest cecha, której szukamy i którą cenimy w polskich firmach.

Polskie firmy przetrwały bardzo różne warunki i potrafiły szybko zaadaptować się do zmian otoczenia. Ich kadra zarządzająca jest zahartowana. Potrafią Maluchem osiągnąć to samo, do czego w Europie Zachodniej potrzeba Mercedesa.

Czy polskie firmy chętnie wchodzą w relacje biznesowe z funduszami private equity (PE)?

Robią to coraz chętniej. Oczywiście, ciągle jest to mniejszość, ale zwiększająca się mniejszość. Należy zadać sobie pytanie, czego polskie firmy szukają w funduszach takich jak nasz. Wbrew temu, co mogłoby się wydawać – niekoniecznie poszukują źródeł finansowania. Te można znaleźć gdzie indziej i w łatwiejszy sposób: dostępne są fundusze unijne, usługi bankowe lub upublicznienie spółki, czyli kolokwialnie rzecz ujmując „pójście na giełdę”. Inwestor taki jak fundusz private equity jest wymagający. Chce mieć wpływ i wgląd w to, co się dzieje w firmie, a polscy przedsiębiorcy są mało ufni i przyzwyczajeni do dużej samodzielności. Z drugiej strony rozumieją, że PE może pomóc w reorganizacji firmy, np. wprowadzając w niej elementy ładu korporacyjnego, racjonalizując model biznesowy lub finansowy, pozycjonując na rynku, budując strategię rozwoju etc. Poza tym zespół takiego funduszu ma duże doświadczenie w zawieraniu transakcji na rynkach zagranicznych. Wie czego należy szukać, a czego unikać. Jak konstruować umowy przejęcia, jak je negocjować. Jest to niezwykle ważne, szczególnie na rynkach zagranicznych, na których polski przedsiębiorca często nie ma doświadczenia.

Czego polskie firmy szukają w funduszach private equity? Wbrew pozorom niekoniecznie źródeł finansowania. Ważniejsze jest to, że zespół funduszu wie czego należy szukać, a czego unikać, jak konstruować umowy przejęcia, jak je negocjować.

Które rynki są najbardziej przyjazne dla polskich przedsiębiorców?

Istnieje taki mit, że ze względu na położenie geograficzne oraz pewne podobieństwa kulturowe i historyczne, naturalna dla polskich przedsiębiorstw jest ekspansja na rynki wschodnie albo południowe – te z dawnego bloku komunistycznego. Jednak w rzeczywistości najbardziej przyjazne są dla nas rynki zachodnie: Francja, Niemcy czy Skandynawia. Dlaczego uważam, że są one lepszym kierunkiem ekspansji? Po pierwsze są stabilne. Charakteryzuje je wysoka kultura biznesowa a partnerzy z tych krajów są przewidywalni. Ponadto środowisko regulacyjno­‑prawno­‑infrastrukturalne sprzyja prowadzeniu interesów.

Mogę otwarcie powiedzieć, że spółka, która przyjdzie do nas z propozycją ekspansji poprzez np. przejęcie innej firmy lub zbudowania nowego zakładu na wschodzie nie spotka się z zainteresowaniem. Nawet już w trakcie realizacji inwestycji kilkakrotnie odradzaliśmy partnerom budowę składu albo sieci dystrybucji np. na Ukrainie czy w Rosji. Myślę, że to stanowisko podziela wielu inwestorów. Oczywiście, na wschód czy południe od naszego kraju znajdziemy stabilne systemy polityczno­‑gospodarcze, jak choćby Czechy czy kraje bałtyckie, ale problem z ekspansją na ich terenie polega na tym, że są to stosunkowo małe rynki.

Wspomniał Pan o Niemczech w kontekście przyjaznego dla naszych firm kierunku ekspansji. Jednak od polskich przedsiębiorców często słyszy się, że jest to trudny rynek.

W kontekście przewidywalności, a tym samym kreowania dłuższej strategii ekspansji międzynarodowej Niemcy są jak najbardziej pożądanym i wręcz naturalnym kierunkiem dla polskich firm. Jest to rynek duży, dojrzały, „poukładany”, może czasami wolniej rosnący, ale stabilny, choć z pewnością nie jest to rynek łatwy. Przedsiębiorstwa niemieckie są bardziej doświadczone w zwalczaniu prób podbicia ich rodzimej „strefy wpływów”. Z tego względu najskuteczniejszym sposobem ekspansji na rynek niemiecki jest kupienie niemieckiej firmy, która już ma swoją markę i pozycję. Najważniejsze, żeby była ona postrzegana jako niemiecka. Wejście z polską marką, budowanie od podstaw sieci dystrybucji jest zdecydowanie trudniejsze i kosztowniejsze. Problem ten nie dotyczy tylko polskich marek, ale w ogóle firm zagranicznych, które próbują się tam przebić – one również niekiedy używają germańsko brzmiących nazw. Jedną z naszych spółek portfelowych przejęła kiedyś pewną firmę w Niemczech. Nie zmieniliśmy nazwy i przejściowo pozostawiliśmy poprzedni zarząd. Wszystko po to, żeby nadal była ona postrzegana jako niemiecka.

Po przejęciu znanej polskiej firmy przez podmiot zagraniczny nazwa i logo często pozostają niezmienione. Bywa też tak, że inwestor wykorzystuje nasz polski fetysz kupowania wszystkiego co z Zachodu i do takiej zmiany dochodzi. Nawet polskie marki nierzadko używają zagranicznych nazw.

W Polsce działa chyba podobny mechanizm. Jesteśmy raczej przyzwyczajeni do swoich marek.

To zależy. Jeśli polska marka miała ugruntowaną pozycje na rynku, to właśnie tak się dzieje: nazwa i logo często pozostają niezmienione. Przykładem może być tu bank BZ WBK, który już dwa razy zmienił właściciela zagranicznego (obecnie jest to hiszpańska Grupo Santander, a przed nim irlandzki Allied Irish Banks – przyp. red.), a który nadal utrzymuje swoją polską markę. Ale bywa i tak, że zagraniczny inwestor wykorzystuje nasz polski fetysz uwielbiania wszystkiego co z Zachodu i prędzej czy później zastępuje polskie marki swoją zachodnio brzmiąca nazwą. Tak na przykład było z Bankiem Handlowym i Bankiem Śląskim. Zresztą nawet polskie marki, działające na naszym rynku, np. Gino Rossi, używają zagranicznych nazw po to, żeby nadawać swoim produktom „aurę ekskluzywności”.

A Skandynawia? Jak odnajdują się polskie firmy na północy?

Pozycja polskich przedsiębiorstw na tym rynku nie jest ugruntowana. Funkcjonują tam głównie jako podwykonawcy. Z drugiej strony w Skandynawii coraz bardziej doceniana jest jakość polskich produktów – ich poziom techniczny i precyzja wykonania. Niestety o pozycję na tym rynku musimy walczyć z krajami bałtyckimi, które często mają niższe koszty produkcji lub transportu. Dotychczas tą walkę przegrywaliśmy, ale to się zmienia. Na marginesie, przy każdej ekspansji trzeba się liczyć z tym, że będzie ona trwała dwa razy dłużej niż zakładamy, kosztowała nas dwa razy więcej, a w jej trakcie będą popełniane błędy i pomyłki.

Przy każdej ekspansji trzeba się liczyć z tym, że będzie ona trwała dwa razy dłużej niż zakładamy, kosztowała nas dwa razy więcej, a w jej trakcie będą popełniane błędy i pomyłki.

Fundusze inwestycyjne są gotowe podejmować takie ryzyko?

Tak, ponieważ takie ryzyko może się opłacać. Aktualnie mamy w swoim portfelu firmę produkującą prefabrykaty z betonu. Duże, ciężkie żelbetonowe elementy. Przewożenie ich na spore odległości to trudna i kosztowna operacja. Co za tym idzie, każdy producent ma ograniczony zasięg działania i sprzedaży. Nasza firma przebiła się ze swoimi produktami z Bolesławca na południu Polski aż do Danii i Szwecji, mimo tego że konkurenci z Litwy i Estonii mają bliżej.

Pomogły im innowacyjne i wyróżniające się produkty, np. moduły do łazienek hotelowych. Skandynawowie budując hotele, nie używają cegieł. Składają całe moduły, a łazienki w hotelu są wystandaryzowane. Taki segment z prefabrykatu ma już ocieplenie oraz okablowanie elektryczne w środku płyty. W dość mało „seksownym” świecie budowlanym jest to naprawdę wyszukany produkt.

Rynek prefabrykatów czy podzespołów znajduje się jednak gdzieś pośrodku łańcucha tworzenia wartości i raczej nie generuje najwyższych marż. Czy polskie firmy oferują na zachodnich rynkach również dobra?
Panuje taki pogląd, że w Polsce składa się tylko sprzęty, do który podzespoły projektowane są gdzie indziej, a ich sprzedażą zajmują się też zachodnie sieci dystrybucyjne. W dużej mierze jest to prawda. Jednak dzięki ciężkiej i konsekwentnej pracy sytuacja wyraźnie się zmienia, choć nie następuje to z dnia na dzień. Przypomina raczej mozolne wspinanie się po drabinie – szczebel po szczeblu. Istnieją jednak pewne skróty, jak np. akwizycja firmy, która już produkuje dobra o wyższej wartości dodanej.

W Krokus PE posiadamy też firmę Polwax, którą kupiliśmy od Lotosu. Jest to producent świeczek i zniczy, czyli bardzo prostego i niskomarżowego produktu.

Dlaczego w tej sytuacji zdecydowali się Państwo na taką inwestycję?

Dla Grupy Lotos produkcja produktów parafinowych pozostaje na uboczu ich core businessu. Parafina jest produktem ubocznym produkcji paliw. Utrzymywanie takiego podmiotu było dla nich zwyczajnie niepotrzebne. Był to więc dobry ruch dla obu stron. Nas zainteresował dział Badań i Rozwoju w tej firmie. Poznaliśmy bardzo zdolny zespół, z dużym potencjałem naukowym, nieco sfrustrowany tym, że nie może realizować swoich marzeń. Po wykupieniu spółki zmieniliśmy strategię tak, aby przeorientowała swoją działalność z towarów parafinowych „z dolnej części drabiny”, w kierunku coraz bardziej wyrafinowanych produktów: powłok do mebli, powłok serów, antyzbrylaczy do nawozów itp. To wszystko są produkty parafinowe, które patentujemy i oferujemy pod marką Polwax. Świeczki nadal są ważną częścią oferty, ale proporcja między nimi a bardziej zaawansowanymi produktami wyrównuje się. To z kolei przekłada się na wyższe marże i większą rentowność firmy.

Co takiego było w tym zespole, że zwrócił on Państwa uwagę?

Wiedza, ambicje i inicjatywność. Ciągle potrafią nas zaskakiwać swoimi pomysłami. Jest to przykład firmy, która chce wyjść z niższego pułapu i rozwijać się w bardziej zaawansowanych sektorach. Z branży petrochemicznej chcą przesunąć swoją działalność w kierunku inżynierii chemicznej i jak widać – to im się udaje! Ich nowe produkty już zaczęły zdobywać rynki zagraniczne. Potrzebują tylko czasu. Trzeba pamiętać, że wymyślenie innowacyjnego produktu to dopiero początek wspinania się po drabinie wartości dodanej. Ten proces już zachodzi w polskich firmach i to w takich „nudnych” branżach, o których nikt by nie pomyślał: w budowlance, petrochemii i innych.

Z jednej strony bycie częścią dużej grupy czy korporacji może pomóc w wejściu na zagraniczne rynki. Z drugiej zaś strony nierzadko trudno jest przebić się ze swoimi pomysłami i dostać akceptację „góry” na ich realizację.

Czy często dzieje się tak, że zespół rozwija się po oddzieleniu się od większej grupy kapitałowej i „usamodzielnieniu się”? Wydawałoby się, że duży może więcej, także w sferze ekspansji na nowych rynkach.

Czasami jest wręcz odwrotnie – trudno się przebić ze swoimi pomysłami i uzyskać akceptację „góry” na wdrożenie produktu. Podam tu przykład kolejnej spółki z naszego portfela – Termo Organiki – która od niedawna sprzedaje płyty styropianowe na rynek niemiecki. Była ona częścią irlandzkiej grupy budowlanej, w której niespecjalnie doceniano ich innowacyjność i ambicje. Upodmiotowienie poprzez wykup menedżerski z pomocą funduszu Krokus pozwoliło im rozwinąć skrzydła. Dziś Termo Organika jest liderem na rynku polskim i jedną z najbardziej innowacyjnych firm w tej branży na świecie. Tworzą styropiany o jakości i parametrach technicznych, których inni nie mają w swojej ofercie. Może się wydawać, że każdy styropian jest taki sam i nie za bardzo jest tu pole do innowacji. Okazuje się jednak, że jest cały wachlarz styropianów o różnych właściwościach: mają różne parametry akustyczne, termoizolacyjne, ognioodporności itp. Oprócz wspomnianej innowacyjności technicznej, pracownicy Termo Organiki zauważyli także , że praca z białym styropianem strasznie męczy oczy robotników, dlatego rozpoczęli produkcje styropianu w różnych kolorach. Te kolorowe styropiany cieszą się dużą popularnością wśród budowlańców i mają „wzięcie” na rynku. To przykład na to, że innowacyjność nie musi się ograniczać do techniki czy technologii, czasami wystarczy tylko trochę wyobraźni.

Niestety do niedawna Termo Organika nie mogła oferować swoich produktów za granicą, a przede wszystkim na dużym rynku niemieckim. Będąc w międzynarodowej grupie, mieli zakaz eksportowania. Skąd te ograniczenia? Konsorcjum, do którego należeli, miało inną firmę w Niemczech. Rynki były podzielone i spółki miały zakaz konkurowania. Kiedy kupiliśmy Termo Organikę, jej pracownicy nie mieli więc doświadczenia z eksportem, brakowało im związanych z tym kompetencji. Ale zmieniliśmy to. Z jednej strony poszło nam dobrze: eksport zaczynał się od poziomu zera a teraz podwaja się z roku na rok. Z drugiej strony ciągle wynosi on tylko 5–6% całości przychodów firmy, ale tak jak wspominałem – Niemcy to trudny rynek i jego zdobywanie to żmudny proces. Naszym celem jest, żeby za kilka lat eksport przekroczył jedną czwartą przychodów Termo Organiki.

Jakie przeszkody stanęły na drodze prowadzącej na ten rynek ?

Na miejscu spotkaliśmy się z bardzo hermetyczną siecią dystrybucji. Aby w nią wejść trzeba mieć pośrednika, który jest dobrze „poukładany” z otoczeniem. Bardzo dużą uwagę zwraca się też na system wsparcia posprzedażowego: gwarancję, możliwość zwrotów, wymiany itd. Na początku, gdy sprzedaż jest mała, obecność nowego konkurenta nikomu nie przeszkadza. Jednak gdy udział w rynku zaczyna rosnąć, wtedy zaczyna się wojna. Może to być konkurencja cenowa, mogą się zdarzyć próby dogadywania się z dystrybutorem w celu marginalizowania produktów konkurencji w ofercie. Zdarzają się też pozwy albo czarny PR, a także mobilizacja instytucji odpowiedzialnych za kontrolę jakości. Mieliśmy taki przypadek na rynku austriackim. Trzeba było walczyć przed sądami, ubiegać się o certyfikaty. Było niezwykle trudno zdobyć certyfikacje, żeby tam sprzedawać – zajęło to nam ponad rok. Początkowo myśleliśmy, że to kwestia parametrów. W rzeczywistości jest to oczywiście forma zabezpieczania rynku przed wejściem obcych podmiotów, które mogą stanowić konkurencję dla rodzimych firm. Naturalnie, można tłumaczyć, że jest to ochrona konsumenta, żeby nie kupował „badziewia”. Natomiast w rzeczywistości jest to głównie pewnego rodzaju bariera pozataryfowa.

Jaką strategię zdobywania zachodnich rynków wybrali Państwo dla Termo Organiki?

Zdecydowaliśmy się walczyć jakością: dbaliśmy, żeby produkt był zawsze zgodny z wymaganymi parametrami. Chcieliśmy też, by oferta firmy się wyróżniała, dlatego wprowadziliśmy tzw. „dalmatyńczyka” – wyprodukowaliśmy biały styropian z czarnymi kropkami, aby go odróżnić od konkurencyjnych produktów. To miała być wizytówka firmy, synonim produktu z wyższej półki, którego wyjątkowość potwierdzała też odpowiednia, ponadprzeciętna ceną. Ten zabieg odniósł skutek! Dane z rynku potwierdzają, że ten model kojarzony jest z lepszą jakością. Niestety nasi rynkowi rywale szybko zaczęli nas naśladować. Skierowaliśmy jednak sprawy do sądów i powoli je wygrywamy.

Mówił Pan o gałęziach, które są niedoceniane. A czy są, Pana zdaniem, branże przewartościowane?

Nie ma takich gałęzi. Z pozycji inwestora mogę powiedzieć, że w każdej branży są lepsze i gorsze firmy. Nawet w tzw. schyłkowych sektorach da się znaleźć czempiona, który podbije rynek. Oczywiście można powiedzieć, że są w naszym kraju takie sfery, które powinny rozwijać się szybciej, np. transport i logistyka. Od dekad mówimy o tym, że Polska, będąc krajem leżącym na przecięciu ważnych szlaków transportowych: wschód­‑zachód i północ­‑południe, nie ma nawet jednego kompletnego solidnego korytarza, który biegnie w jakimkolwiek z tych kierunków. Dopóki nie będzie infrastruktury, dopóty ten rynek się nie rozwinie.

Skoro już jesteśmy przy geografii – do tej pory mówiliśmy o firmach, które koncentrują się na rynku europejskim. Czy ma Pan doświadczenie z firmami, które miały strategię globalną? Wchodziły do Azji czy Stanów Zjednoczonych?

Na tym etapie rozwoju naszego rynku największą szansę na arenie globalnej ma branża wysokich technologii. Mieliśmy jedną taką spółkę. Była to typowa polska firma prywatna: jeden właściciel – bardzo zdolny w tworzeniu produktów, ale typ dyktatorsko­‑napoleoński w sferze zarządzania firmą. O wszystkim sam decydował i wszystko sam wymyślał, i zawsze wiedział lepiej, co jest dobre dla firmy. Miał genialny produkt – platformę do tworzenia aplikacji mobilnych. Dzisiaj nie robi to już takiego wrażenia, ale wtedy było to naprawdę coś. Ta firma odniosła niesamowity sukces technologiczny i przez kilka lat zdobywała międzynarodowe wyróżnienia, m.in. zdobywając nagrody Microsoftu za najlepszy na świecie produkt na urządzenia przenośne! Prezes mógł pochwalić się zdjęciami z Billem Gatesem. Chciał też sam zbudować nowy Microsoft…

Clou leży w komercjalizacji pomysłu, a do tego niezbędne są kompetencje biznesowe. Wchodząc na nowy rynek trzeba zaproponować dobrą cenę, nawet jeśli uważamy, że mamy coś, co jest najlepsze na świecie. Później, jak znajdzie się dobry „przyczółek”, można podnosić ceny i zwiększać marże.

Od początku nastawiał się na ekspansję?

Ta firma nie była w stanie rozwijać się w Polsce, zarówno ze względu na innowacyjność tej technologii, jak i, co mówiłem wcześniej, poziom rozwoju naszego krajowego rynku. Odbiorcami tej aplikacji mogły być tylko duże korporacje. Próbowaliśmy oferować go w Stanach Zjednoczonych, w Chinach i w Europie. Niestety – bezskutecznie. Problem nie polegał jednak na technologii. Zawinił czynnik ludzki – prezes był przekonany, że jego produkt jest tak dobry, że jego polityka cenowa była całkowicie nierealistyczna. Mówiąc krótko, wchodząc na nowy rynek trzeba zaproponować dobrą cenę, nawet jeśli uważamy, że mamy coś, co jest najlepsze na świecie. Później, jak znajdzie się dobry „przyczółek”, można podnosić ceny i zwiększać marże. Ostatecznie, przyjmując złą strategię, „nasz” prezes miał najdroższy produkt, który nie był nigdzie przetestowany. Takiego oprogramowania nikt nie chciał kupować. Ciekawe było też to, że polskie firmy nie chciały kupić tego oprogramowania, dopóki zagraniczne firmy go nie sprawdzą. Być może dla firm z branży high­‑tech, rozwijających innowacyjne pomysły, najlepszą strategią jest w ogóle początkowe pominięcie Polski i skierowanie się od razu na rynki bardziej rozwinięte.

Rozumiem już dlaczego od początku przywiązuje Pan tak dużą wagę do zespołu.

Możemy wybrać firmę, która ma dobry produkt, ale jeśli pomylimy się w ocenie jej zasobów ludzkich, to nie ma mowy o sukcesie. Dlatego, kiedy mówi się o innowacjach, zwracam uwagę, że clou leży w ich komercjalizacji, a do tego niezbędne są kompetencje biznesowe.

---

1 gotowy do ciężkiej pracy; w dobrej kondycji, w pełni sił (przyp. red.)

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) prowadzi ponad 4000 projektów na łączną kwotę blisko miliarda złotych. To imponująca suma.

Leszek Grabarczyk: Polska gospodarka ma wciąż wiele do nadrobienia. Państwo podejmuje znaczący wysiłek finansowy, żeby podnieść innowacyjność naszych firm. Wiele wskazuje na to, że lata 2014–2020 to ostatnia szansa na tak szerokie zaangażowanie funduszy strukturalnych Unii Europejskiej, które obecnie stanowią ok. 70% środków, którymi dysponuje NCBR. Prawdopodobnie w latach 2014–2020 udział ten będzie się zwiększać. Mając świadomość, że ta perspektywa finansowa jest ostatnim tak hojnym dla nas unijnym budżetem, trzeba zrobić wszystko, żeby w 2023 roku, w momencie zakończenia projektów realizowanych z wspomnianej perspektywy programowania, nie doszło do „szoku” związanego z absolutnym brakiem środków rozwojowych w Polsce.

Aby pieniądze przeznaczone na innowacje przynosiły efekt gospodarczy, powinny być lokowane w firmach albo we wspólnych naukowo­‑biznesowych projektach, w których rola sterująca przypadałaby przedsiębiorcom. Tak się robi w krajach, które osiągnęły na tym polu sukces.

Odcięcie lub ograniczenie „unijnej pępowiny” spowoduje zapaść w finansowaniu zwiększania innowacyjności polskiej gospodarki?

Tak może się zdarzyć, gdyż do tej pory większość projektów w obszarze rozwoju nauki była realizowana przez jednostki naukowe bez wsparcia ze strony odpowiedzialnych za wdrożenia przedsiębiorców. Ten model się nie sprawdził. Największą bolączką Polski jest bowiem niski stopień komercjalizacji odkryć naukowych. Dlatego naszym zdaniem pieniądze przeznaczone na uzyskanie efektu gospodarczego powinny być lokowane w firmach albo we wspólnych naukowo­‑biznesowych projektach, w których rola sterująca przypadałaby przedsiębiorcom. Tak się robi w krajach, które osiągnęły na tym polu sukces.

Jest tu miejsce na ekspansję zagraniczną?

Nie ma miejsca na jej brak! Przedsięwzięcia innowacyjne obarczone są sporym ryzykiem. Chcemy, by prywatny kapitał interesował się polskimi projektami tego typu. To zainteresowanie z pewnością zwiększyłaby szansa na spory zysk. Z kolei prawdopodobieństwo zysku zwiększa się, kiedy decydujemy się pokazać nie tylko na rynku krajowym, ale i na arenie międzynarodowej. W przypadku komercjalizacji innowacji w pierwszej kolejności powinniśmy myśleć o rynku amerykańskim.

USA to bardzo konkurencyjny rynek. Dlaczego doradzałby Pan przedsiębiorcom rozpoczynanie swojej międzynarodowej kariery za oceanem? Czy to nie rzucanie się na zbyt głęboką wodę?

Tak jak wspominałem – innowacje wiążą się z ryzykiem. Dlaczego więc nie podjąć tego ryzyka na rynku, który jest nastawiony na szybkie testowanie i absorbowanie innowacji? W ten sposób szybko otrzymamy informację zwrotną na temat naszego pomysłu biznesowego.

Skąd bierze się ta wyjątkowość rynku amerykańskiego?

Myślę, że ważne są tu dwie rzeczy. Po pierwsze profil psychologiczny Amerykanów, którzy pasjonują się nowymi technologiami oraz bogactwo doświadczeń w dziedzinie ich komercjalizacji w ostatnich dwóch dekadach. Po drugie ważna jest dojrzałość tamtejszego ekosystemu do wprowadzania zmian i innowacji technologicznych na rynek. Mam tu na myśli przede wszystkim całą infrastrukturę związaną z funduszami venture capital, ale również obecność odpowiednich kancelarii prawnych i bardzo sprawną kadrę menedżerską. Nie można również pominąć faktu, że jest to miejsce, gdzie ponad 300 milionów konsumentów jest względnie bogatych i mówi jednym językiem. To wszystko powoduje, że projekty wysokiego ryzyka mają tu sporą szansę na sukces – naprawdę warto zaczynać od rynku amerykańskiego.

W Europie panuje przekonanie, że innowacje można w jakiś sposób przewidywać, pobudzać i generować regulacjami oraz polityką publiczną. W USA ich weryfikatorem jest rynek – ocena tego, gdzie i jakie „nowinki” się sprawdzą, jest błyskawiczna.

W Europie Zachodniej też są bogate społeczeństwa, wykształceni menedżerowie i spora rzesza konsumentów, również funkcjonujących w ramach wspólnego rynku. Dlaczego zatem nie skierować się w pierwszej kolejności do bliższych nam, przynajmniej w sensie geograficznym, krajów?

Unia Europejska jest oczywiście dużym rynkiem, jednak daleko bardziej zróżnicowanym, a przez to trudniejszym dla przedsiębiorców. Za pomocą prawa próbuje się w UE znosić bariery, które ograniczają rynek, ale prawdopodobnie nigdy, a na pewno nie za naszego życia, nie uda się znieść barier podstawowych, takich jak język, różne systemy wartości czy podejście do absorbowania innowacji.

Poza tym w Europie panuje przekonanie, że innowacje można w jakiś sposób przewidywać, pobudzać oraz generować regulacjami i zdecydowanymi ruchami „widzialnej ręki państwa”. W USA ich weryfikatorem jest rynek – ocena tego, gdzie i jakie „nowinki” się sprawdzą, jest błyskawiczna. Jeśli chodzi o wprowadzenie w życie nowych technologii to wszystkie przypadki zaliczane do grupy success story, które znam osobiście, rozpoczynały się od ekspansji na Stany Zjednoczone – rynek tak duży, że jego zdobycie oznacza praktycznie otwartą drogę na cały świat.

Czy NCBR koncentruje się na jakichś konkretnych branżach, czy może każda gałąź gospodarki ma szansę na wsparcie tej instytucji?

Moim zdaniem żadna branża nie jest bardziej predestynowana do ekspansji niż inne. Uważam, że najlepiej jest wsłuchiwać się w głos tych, którzy ryzykują własnymi pieniędzmi. Nawet jeśli częstotliwość pomyłek prywatnego biznesu i instytucji publicznych jest zbliżona, to jednak szybkość autokorekty sektora prywatnego jest na tyle większa, że to biznes powinien mieć pierwszeństwo w tego rodzaju decyzjach. Nie możemy decydować, że „software teraz, a hardware nie” albo „nic dla górnictwa, hutnictwa i przemysłu okrętowego, bo…”, ponieważ takie dywagacje są po prostu nieuzasadnione.

Gdy rozmawiam z praktykami, którzy mają po dwadzieścia, trzydzieści lat doświadczenia w branżach, które dynamicznie się rozwijały pod kątem innowacyjności, wszyscy zgodnie mówią, że tego się nie da przewidzieć. Jeżeli ktoś akurat trafi, to w dużej mierze jest to łut szczęścia. Oczywiście, podobnie jak w sporcie, szczęście sprzyja lepszym, a do tego trzeba mieć jeszcze zdolność identyfikowania odpowiednich okazji do inwestowania i umiejętność „wsłuchiwania się w biznes”. To przychodzi z doświadczeniem.

Amerykanie patrzą na swój biznes z perspektywy globalnej. W Polsce takie myślenie postrzegane jest trochę jako śmieszne albo naiwne. Ktoś, kto ma dwóch czy trzech pracowników, nie wyobraża sobie, że jego firma przekształci się w organizację zatrudniającą setki czy tysiące ludzi. Trzeba u nas to myślenie wykuwać.

Co, oprócz dostępu do olbrzymiego rynku, sprawia, że amerykańskie start­‑upy odnoszą sukces? Co takiego mają Amerykanie, czego brakuje np. polskim przedsiębiorcom?

Pierwsza różnica, która przychodzi mi do głowy to fakt, że Amerykanie automatycznie patrzą na swój biznes z perspektywy globalnej. W Polsce takie myślenie postrzegane jest trochę jako śmieszne albo naiwne. Ktoś, kto ma dwóch czy trzech pracowników, nie myśli tak daleko. Nie wyobraża sobie, że jego firma z trzyosobowej przekształci się w organizację zatrudniającą setki czy tysiące ludzi. W Polsce trzeba to myślenie wykuwać. Mamy program, który nazywa się GO_GLOBAL.PL. Polega on na tym, że polskie start­‑upy i przedsiębiorców wysyłamy do Doliny Krzemowej, żeby poprzez obcowanie z Amerykanami zarazili się takim sposobem postrzegania świata i swojego biznesu. Jednocześnie w praktyce zdobywają bezcenne dla nich i ich biznesu doświadczenia, a coraz częściej kontakty, które pozwalają im rosnąć.

Pieniądze są ważne, ale dziś nie są zasadniczym problemem – na rynku nie brakuje funduszy dla obiecujących start­‑upów. Tylko co z tego, że przedsiębiorca dostanie dofinansowanie, skoro nikt go nie wpuści do sali zarządu Intela lub podobnego przedsiębiorstwa?

A kwestia dostępu do kapitału?

Oczywiście pieniądze są niezbędne do rozwoju firmy, ale moim zdaniem mają one jednak drugorzędne znaczenie. Poza tym obecnie kapitał może być w prosty sposób pozyskany przez standardowe dotacje. Na rynku i w instytucjach publicznych pieniędzy jest na tyle dużo, że obiecującym start­‑upom na pewno ich nie zabraknie. Tylko, że czasami może to być tzw. „głupi pieniądz”. Co bowiem z tego, że przedsiębiorca dostanie dofinansowanie, skoro nikt go nie wpuści do sali zarządu Intela lub podobnego przedsiębiorstwa?

Jakie są zatem oczekiwania przedsiębiorców zgłaszających się po wsparcie? Chodzi im głównie o kapitał czy może szukają czegoś więcej – biznesowego know­‑how, mentoringu, itp.?

Najczęściej oczekują głównie wsparcia finansowego, ale w NCBR dostają coś ponad to, po co przyszli. Przy okazji już wspomnianego programu GO_GLOBAL.PL wyjeżdżają do Doliny Krzemowej i nabywają umiejętności miękkich: odwagi, otwartości, nieszablonowego myślenia, niecenzurowania swoich własnych pomysłów. Nierzadko przedsiębiorcy, szczególnie ci, którzy doświadczyli czasów PRL-u, mają potrzebę „trzymania kart przy orderach”. Myślą, że nie mogą za dużo mówić, bo ktoś może podkraść ich pomysł. Oczywiście, rywalizacja na rynku jest ogromna i należy być ostrożnym, ale jeszcze większe ryzyko niesie za sobą próba wprowadzenia na rynek niezweryfikowanego produktu czy rozwiązania. Jeśli tego nie zrobimy, może się okazać, że nikt nie chce od nas nic kupić.

Nasi przedsiębiorcy mają potrzebę „trzymania kart przy orderach”. Myślą, że nie mogą za dużo mówić, bo ktoś może podkraść ich pomysł. Jednak jeszcze większe ryzyko niesie za sobą próba wprowadzenia na rynek niezweryfikowanego produktu.

Zachodni przedsiębiorcy nie mają takich obaw?

Jest to mało powszechna postawa. Przytoczę sytuację, której byłem świadkiem w Dolinie Krzemowej. W jednym pomieszczeniu zespół A rozwiązywał pewien problem, a zespół B prezentował jakiś produkt. Ludzie z pierwszego zespołu nie mogli sobie poradzić z zadaniem. Gdy zespół B skończył swoją prezentację, zajął się rozwiązywaniem problemu zespołu A. Już wcześniej mieli do czynienia z podobnym dylematem, więc podzielili się z konkurentami swoim sposobem myślenia i podsunęli rozwiązanie. W ogóle nie przejmowali się tym, że w pewien sposób pomagają konkurencji. To była dla nich satysfakcja i powód do dumy – pokazali swoją klasę i jakość. Nie obawiali się możliwości „kradzieży” ich pomysłów. W tamtym środowisku tego typu przywłaszczenia projektu nie da się ukryć, a gdy wyjdzie na jaw, to „złodzieje” nie mają o czym rozmawiać z inwestorami.

Ryzyko wydaje się jednak spore, szczególnie w obliczu tzw. wojny patentowej. Jeśli ktoś ukradnie mój pomysł i go opatentuje, to będę musiał płacić, by korzystać ze swojego wynalazku. W przypadku start­‑upów jest to jednoznaczne z zamknięciem biznesu.

Wojna patentowa nie jest domeną start­‑upów. To gra dla wielkich korporacji, inne pole bitwy. Walcząc na nim trzeba mieć dużo zasobów, dzięki którym firmę stać na opłacanie wielkich kancelarii prawniczych. Patenty są jednak bardzo ważnym ogniwem strategii rozwoju młodych i innowacyjnych firm. Jest to dla nich szansa, a nie zagrożenie – sposób na budowanie wartości przedsiębiorstwa. Start­‑upy nie mają kapitału, by przejmować inne podmioty czy inwestować w infrastrukturę. Opatentowanie jakiegoś nowatorskiego rozwiązania czy produktu można w przyszłości skapitalizować – wprowadzając go na rynek, bądź zwyczajnie sprzedając.

Patenty są szansą, a nie zagrożeniem dla start‑upów – sposobem na budowanie wartości firmy. Opatentowanie jakiegoś nowatorskiego rozwiązania czy produktu można w przyszłości skapitalizować – wprowadzając go na rynek, bądź zwyczajnie sprzedając.

Na razie rozmawialiśmy o brakach czy niedostatkach polskich przedsiębiorców i gospodarki w ogóle. A czy w kontekście ekspansji międzynarodowej mamy jakieś przewagi nad innymi krajami?

W stosunku do Europy Zachodniej mamy przewagę w postaci szybkości działania. Potrafimy coś zrobić lepiej i do tego szybciej. Nie jesteśmy rozleniwieni bogactwem, wciąż mamy spore ambicje. Poza tym posiadamy zdolność do niestandardowego podchodzenia do problemu. Muszę jednak dodać, że oczywiście nie jesteśmy jedyni. Czasami nam się wydaje, że nasze doświadczenia są unikalne: zabory, powstania i okupacja, komuna. Jednak wiele krajów ma podobną historię. Analogicznie, różne narody też posiadają genetycznie zaszczepioną zaradność, kreatywność i potrafią się szybko adaptować do zmian w otoczeniu.

Jeszcze dużo pracy przed nami, chociażby w kwestii pozyskiwania inwestorów na projekty wysokiego ryzyka. Dla tych funkcjonujących w Dolinie Krzemowej Polska praktycznie nie istnieje. Na razie ciężko zatem myśleć o masowej ekspansji globalnej polskich firm z sektora MSP. Żeby to zmienić pracujemy z naszymi partnerami w kraju i zagranicą, łączymy wysiłki różnych instytucji i podmiotów, korzystając z różnych zasobów i kontaktów. Chcąc dodatkowo stymulować kontakty polskich firm i start­‑upów z inwestorami i partnerami biznesowymi wraz z MSZ, MNiSW, PARP i kilkoma innymi instytucjami organizujemy różnego rodzaju wydarzenia, jak np. Polsko­‑Amerykański Tydzień Innowacji w Kalifornii. Ktoś mógłby w tym miejscu powiedzieć, że mamy za dużo instytucji publicznych wspierających przedsiębiorczość. To jest mit. Jest tyle do zrobienia, że dla wszystkich wystarczy miejsca.

Koniunktura gospodarcza

Oceny koniunktury gospodarczej w województwie pomorskim w II kwartale 2014 r. cechowały się zróżnicowaniem sektorowym. Pozytywnie o warunkach gospodarowania wypowiadali się reprezentanci: informacji i komunikacji (wskaźnik ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa sięgnął +32,6 pkt.), handlu hurtowego (+20,1 pkt.), oraz przetwórstwa przemysłowego (+7,9 pkt.). Na przeciwległym biegunie znalazły się natomiast noty przedsiębiorców reprezentujących: budownictwo (–14,6 pkt.), transport i gospodarkę magazynową (–9,8 pkt.), handel detaliczny (–6,5 pkt.) oraz zakwaterowanie i usługi gastronomiczne (–5,8 pkt.).

Rysunek 1. Indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wg sektorów w województwie pomorskim w okresie od czerwca 2013 do czerwca 2014

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100.
Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.
Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

We wszystkich analizowanych sektorach oceny ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa okazały się wyższe niż przed rokiem. Największą poprawę odnotowano w tym zakresie w handlu hurtowym oraz budownictwie, gdzie noty wzrosły odpowiednio o 32,9 pkt. oraz o 19,7 pkt. Najniższą dynamiką cechowały się natomiast zakwaterowanie i usługi gastronomiczne (+1,0 pkt.) oraz handel detaliczny (+4,1 pkt.).

W czterech spośród siedmiu analizowanych sektorów koniunktura gospodarcza w województwie oceniana była lepiej niż przeciętnie w Polsce. Pod tym względem wyróżniały się: informacja i komunikacja oraz handel hurtowy, gdzie różnica indeksu wojewódzkiego i ogólnopolskiego sięgnęła odpowiednio: +12,9 oraz +9,9 pkt. W rezultacie województwo pomorskie uplasowało się odpowiednio na drugim (informacja i komunikacja) oraz pierwszym (handel hurtowy) miejscu w odpowiednich rankingach wojewódzkich.

W zdecydowanie gorszej sytuacji niż przeciętnie w kraju znaleźli się natomiast reprezentanci transportu i gospodarki magazynowej, tu indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa osiągnął dla województwa pomorskiego wartość –9,8 pkt. (o 8,6 pkt mniej od odpowiednika ogólnopolskiego), zaś województwo zajęło 12. pozycję wśród polskich regionów. Ponadto gorzej niż przeciętnie w Polsce oceniano warunki gospodarowania w handlu detalicznym oraz zakwaterowaniu i usługach gastronomicznych.

Zachowanie indeksu przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa sugeruje pozytywny rozwój sytuacji. W każdym z wziętych pod uwagę sektorów wskaźnik przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa jest dodatni. Zdecydowanie najlepsza sytuacja w tym względzie cechuje zakwaterowanie i usługi gastronomiczne, co w znaczącej mierze należy oczywiście wiązać z sezonowością tej działalności. Wysokie wartości wskaźnika prognostycznego cechują ponadto: informację i komunikację, jak również handel hurtowy.

Działalność przedsiębiorstw

Liczba podmiotów gospodarki narodowej, w końcu czerwca 2014 r., osiągnęła 273,9 tys. W stosunku do końca marca 2014 r. dynamika liczby podmiotów gospodarczych kształtowała się na poziomie 0,5 proc. a w odniesieniu do końca czerwca 2013 r. – 2,0 proc. Jak na okres, w którym sezonowo rośnie aktywność gospodarcza, zaobserwowany w ciągu kwartału wzrost nie był znaczny – wyniósł 0,5 proc. W czerwcu, w poprzednich dwóch latach przekraczał on 1 proc. Nie sposób jednak nie zauważyć, że w ciągu roku podmiotów gospodarczych po raz kolejny przybyło, co stanowi kontynuację tendencji obserwowanej od początku 2013 r. Jak już wielokrotnie wskazywano trudno o jednoznaczną interpretację obserwowanego zjawiska. Najbardziej oczywiste wytłumaczenie zakłada rzeczywisty wzrost przedsiębiorczości. Z racji poprawy większości wskaźników gospodarczych, można założyć, że jest to efekt wzrostu popytu. Taka interpretacja jest jednoznacznie korzystna, choć nadal poważnie trzeba zakładać, że wzrost liczby podmiotów gospodarki narodowej po części jest efektem samozatrudnienia. Przedsiębiorcom pozwala ono ograniczyć koszty i uelastycznić zatrudnienie. Dla pracowników może stanowić alternatywę dla utraty pracy, jednocześnie pozbawiając ich szeregu korzyści normowanych kodeksem pracy. Pracobiorca traci też względną pewność co do czasu trwania relacji z pracodawcą, stając się po prostu współpracującą firmą.

Rysunek 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano­­‑montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w okresie od lipca 2011 do czerwca 2014

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

Wyniki działalności przedsiębiorstw mierzone dynamiką produkcji sprzedanej przemysłu, produkcji budowlano­‑montażowej oraz sprzedaży detalicznej w odniesieniu do czerwca 2013 r. należy ocenić pozytywnie. We wszystkich trzech wypadkach odnotowano wzrost.

W przypadku produkcji sprzedanej przemysłu, szczególnie udany był kwiecień. Tak wysokiej dynamiki nie odnotowano w ciągu minionych trzech lat. Był to jednak w znacznej mierze efekt bazy, czyli niskiej wartości produkcji w okresie porównawczym, czyli w czerwcu 2013 r. W pozostałych dwóch miesiącach – maju i czerwcu – dynamika była dodatnia, choć nie odbiegała istotnie od wartości typowych dla wcześniejszych miesięcy.

Bardzo wysoka dynamika cechowała produkcję budowlano­‑montażową. W szczególności wyróżniał się czerwiec. Jednak podobnie jak w przypadku produkcji sprzedanej przemysłu, zadziałał efekt bazy – niskiej produkcji w drugim kwartale 2013 r. Obecna poprawa jest znacząca, ale w odniesieniu do bardzo niskiego poziomu wyjściowego.

Dynamika sprzedaży detalicznej, po dość słabym pierwszym kwartale, powróciła do przeciętnego poziomu, jaki wyznaczają notowania z 2013 r. Wzrost sprzedaży był nadal kontynuowany.

Handel zagraniczny

W czerwcu 2014 r.¹ wartość eksportu wyniosła 1002,7 mln euro, zaś importu 1335,7 mln euro. W stosunku do maja 2014 r. obie wartości wzrosły odpowiednio o 12 i 3 proc.

Pozytywnym przejawem odwracania trendu spadkowego był wzrost wartości eksportu i importu w ujęciu rocznym. W stosunku do roku poprzedniego odnotowano 14-proc. wzrost wartości eksportu i aż 40-proc. wzrost wartości importu. Saldo wymiany handlowej województwa pomorskiego z zagranicą pozostawało nadal ujemne i wyniosło –333 mln euro.

W analizowanym okresie największy udział (40,4 proc.) w strukturze geograficznej importu miały kraje byłego ZSRR². W porównaniu do czerwca 2013 r. ich udział spadł nieznacznie – o 2 pkt proc. Drugą ważną grupę krajów pochodzenia importu (33,9 proc.) stanowiły pozostałe kraje. Ich udział wzrósł o prawie 12 pkt proc. Mniejszym udziałem (16,4 proc.) i wyraźną ujemną dynamiką (–10 pkt. proc.) cechowały się kraje UE. Znaczenie krajów kapitalistycznych nie uległo wyraźnym zmianom – ich udział kształtował się na poziome 11,5 proc.

W strukturze geograficznej eksportu w czerwca 2014 r. najwyższy udział miały kraje UE – 44,9 proc. Ich udział, w stosunku do danych z czerwca 2013 r., spadł o 2 pkt. proc. Na kolejnym miejscu uplasowały się pozostałe kraje. Eksport do nich wzrósł o 19 pkt. proc. do poziomu 30,8 proc. Kraje kapitalistyczne z udziałem wynoszącym 15,1 proc. uplasowały się na trzeciej pozycji. Ich udział spadł aż o 18 pkt. proc. Znaczenie krajów byłego ZSRR nie uległo wyraźnym zmianom – ich udział kształtował się na poziomie 10,9 proc.

Rynek pracy i wynagrodzenia

W II kwartale 2014 r. systematycznie i wyraźnie rosło zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw. W końcu czerwca kształtowało się ono na poziomie 282,4 tys. W stosunku do końca marca 2014 r. wzrosło o 1,3 proc., a w porównaniu do końca czerwca 2013 r. o 1,5 proc. Ważne jest to, że zatrudnienie rosło w każdym z trzech miesięcy II kwartału, podobnie jak w kwartale poprzednim. Nastąpiła więc wyraźna zmiana w stosunku do tego, co obserwowano w całym 2012 i 2013 r., kiedy to przeważały spadki zatrudnienia.

W czerwcu 2014 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw wyniosło 3933 zł. Było co prawda o 5 proc. niższe niż w marcu, ale wynikało to z wypłaconych wtedy premii. W porównaniu do czerwca 2013 r. wynagrodzenia wzrosły o 4,1 proc. Wzrost był zatem realny, bo inflacja kształtował się na poziomie 0,3 proc.

Rysunek 3. Wielkość zatrudnienia i poziom przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia brutto w sektorze przedsiębiorstw w województwie pomorskim w okresie od lipca 2011 do czerwca 2014

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

W II kwartale 2014 r. liczba bezrobotnych wyraźnie spadła. W końcu czerwca wynosiła ona 100,3 tys. osób. Stopa bezrobocia kształtowała się na poziomie 11,8 proc. W stosunku do końca marca 2014 r. liczba bezrobotnych spadła o 13,7 proc. (a stopa bezrobocia o 1,6 pkt. proc.). Spadek ten był znaczący. Dla porównania w analogicznych okresach lat 2013 i 2012 redukcja liczby bezrobotnych kształtowała się na poziomie odpowiednio 10,8 i 9,3 proc. Można zatem mówić o wygaszaniu wzrostowej dynamiki bezrobocia. Takie twierdzenie znajduje także oparcie w zmianach rocznych. Otóż w stosunku do końca czerwca ubiegłego roku liczba bezrobotnych spadła aż o 11,2 proc. Tak dużego spadku nie odnotowano w ciągu kilku ostatnich lat.

Wyraźny spadek bezrobocia w ujęciu kwartalnym spowodował redukcję liczby bezrobotnych we wszystkich trzech analizowanych kategoriach: w wieku do 25 lat, w wieku 50 lat i więcej oraz bezrobotnych długotrwale. Zdecydowanie najgłębszy spadek dotyczył liczby bezrobotnych w wieku do 25 lat. Złożyły się na to przynajmniej trzy czynniki: wysoka mobilność przestrzenna, której nie ogranicza sytuacja rodzinna (często brak partnera i dzieci), wysoka mobilność zawodowa (małe doświadczenie i zasoby wiedzy specyficznej dla danej firmy lub branży ograniczające wymagania płacowe), sezonowy wzrost popytu na pracę (przeważnie są to miejsca pracy, do obsady których poszukiwani są głównie młodzi ludzie – np. w hotelarstwie, gastronomii i innych usługach turystycznych). W ujęciu rocznym było podobnie. Najgłębsza redukcja dotyczyła bezrobotnych w wieku do 25 lat, ubyło także bezrobotnych w wieku 50 lat i więcej. Przybyło natomiast (o 5 proc.) długotrwale bezrobotnych. Roczny wzrost liczby bezrobotnych w tej grupie to efekt generalnie trudnej sytuacji na rynku pracy, jaka ma miejsce od 2009 r. Duża liczba osób, które po tym okresie straciły pracę, nie może jej znaleźć do chwili obecnej. Część zainteresowana jest jedynie formalnym statusem bezrobotnego i wynikającymi z niego korzyściami.

Rysunek 4. Liczba bezrobotnych i ofert pracy zgłoszonych do urzędów pracy w województwie pomorskim w okresie od lipca 2011 do czerwca 2014

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

W czerwcu 2014 r. do urzędów pracy napłynęło 5,2 tys. ofert zatrudnienia. Było to wyraźnie mniej niż w poprzednich miesiącach, co jest jednak typowe. Oferty sezonowe, głównie z turystyki, rolnictwa i budownictwa, które miały napłynąć już zostały zgłoszone. Następnej fali spodziewać należy się w sierpniu, co wiązać się będzie przygotowaniem do jesiennych prac polowych.

Ważniejsze wydarzenia

Pomorskie walczy o pieniądze na duże inwestycje
Samorząd województwa proponuje, aby 36 projektów zostało objętych Kontraktem Terytorialnym (porozumienie rządu z samorządami w zakresie koordynowania najważniejszych dla regionów inwestycji w perspektywie do 2020 roku). Finansowanie ma pochodzić z różnych źródeł, m.in. ze środków regionalnych i krajowych. Propozycje samorządów będą negocjowane z rządem osobno z każdym województwem. Samorząd województwa popiera projekty warte 26 miliardów złotych. Najwięcej pieniędzy – 18,6 mld zł – Pomorze chciałoby pozyskać na rozwój transportu i infrastruktury transportowej. Wśród projektów są budowy dróg ekspresowych S6 i S7 oraz tras kolejowych: magistrali na Śląsk i linii kolejowej do Szczecina. Samorząd proponuje też elektryfikację i wydłużenie Pomorskiej Kolei Metropolitalnej (PKM) oraz zakup taboru. Wśród projektów jest też wydłużenie linii SKM z Rumii do Wejherowa oraz zakup 30 elektrycznych zespołów trakcyjnych do obsługi przewozów pasażerskich. W zakresie bezpieczeństwa środowiska i powodziowego planowana jest kontynuacja m.in. programu ochrony Żuław oraz ochrona Zatoki Gdańskiej i zagospodarowanie Zalewu Wiślanego. Pod koniec roku powinny być znane szczegóły negocjacji w sprawie Kontraktu Terytorialnego.

Urząd Marszałkowski dofinansuje trójmiejski transport publiczny
Na ten cel Samorząd Województwa Pomorskiego przeznaczy ponad 131 milionów złotych. Z funduszy europejskich finansowana będzie budowa m.in. węzłów integracyjnych dla Pomorskiej Kolei Metropolitalnej w Gdańsku. Sfinansowana zostanie również przebudowa ul. Chwarznieńskiej w Gdyni. Projekty zostaną dofinansowane w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007–2013. Umowa z Gdańskiem dotyczy między innymi budowy węzłów integracyjnych i infrastruktury dla przystanków Pomorskiej Kolei Metropolitalnej: Brętowo, Jasień oraz Kiełpinek. W ramach projektu zaplanowano przebudowę ponad 4 km torowiska tramwajowego w ul. Siennickiej i ul. Lenartowicza od ul. Elbląskiej do ul. Sucharskiego. Projekt zostanie zrealizowany do czerwca 2015 roku. Umowy z Gdynią dotyczą między innymi wydzielenia pasów ruchu dla pojazdów transportu publicznego w ciągu ul. Kieleckiej oraz w ciągu ul. Morskiej, przebudowę 20 zatok komunikacji zbiorowej, modernizację placu postojowego przy zbiegu ul. Powstania Styczniowego i ul. Huzarskiej, zakup 30 nowoczesnych autobusów (w tym 15 autobusów zasilanych gazem CNG) oraz przeprowadzenie szkoleń dla kierowców i kontrolerów biletów. Projekt zostanie zrealizowany do czerwca 2015 roku. Druga umowa dotyczy dofinansowania przebudowy ul. Chwarznieńskiej w Gdyni, na odcinku od granicy lasu Trójmiejskiego Parku Krajobrazowego do skrzyżowania z ul. Wielkokacką i Rolniczą.

Bydgoska Pesa wybuduje pociągi dla PKM
Oferta Pesy okazała się najbardziej korzystna. Budowę 10 pociągów firma wyceniła na 144,16 mln złotych. Pojazdy mają być gotowe do maja 2015 roku. Wagony będą przystosowane do obsługi osób niepełnosprawnych, wyposażone w monitoring zewnętrzny i wewnętrzny, klimatyzację, a także przystosowane do przewozu rowerów. Mają być zabezpieczone specjalną folią powleczoną klejem akrylowym z filtrem UV, o właściwościach łatwo zmywalnych powłok antygraffiti. Będą posiadały system dynamicznej informacji pasażerskiej z monitorami LCD i wyświetlaczami LED oraz zostaną wyposażone w system automatycznego zliczania pasażerów. Pomorska Kolej Metropolitalna połączy Gdańsk i Gdynię z lotniskiem w Rębiechowie, a także poprawi połączenia komunikacyjne peryferyjnych dzielnic Trójmiasta.

Zielone światło na budowę S6 Lębork–Gdynia
Decyzje środowiskową wydała Regionalna Dyrekcja Ochrony Środowiska. Dzięki temu będą możliwe dalsze prace projektowe – sporządzenie koncepcji programowej oraz projektów budowlanego i wykonawczego Trasy Kaszubskiej. Ten 61-kilometrowy odcinek S6 będzie dwujezdniową drogą ekspresową z rezerwą pod trzeci pas. Trasa będzie się rozpoczynać w Leśnicach na zachód od Lęborka, a zakończy się na węźle obwodnicy Trójmiasta w Gdyni Wielkim Kacku. W projekcie przewidziano budowę ośmiu węzłów: Lębork­‑Południe, Lębork­‑Wschód, Łęczyce, Strzebielino, Luzino, Szemud, Koleczkowo, Chwaszczyno oraz rozbudowę węzła Gdynia­‑Wielki Kack.

Ryanair uruchomi bazę w gdańskim Porcie Lotniczym
Baza powstanie w październiku. Ryanair zainwestuje około 90 milionów dolarów. To oznacza więcej lotów tygodniowo z Gdańska. Szacuje się, że będzie ich ponad 90, czyli aż o 40 więcej niż obecnie. Do tego trzy sezonowe połączenia do Birmingham Leeds, Bradford i Warszawy Modlin będą całoroczne. W bazie będzie stacjonował jeden samolot, który będzie miał zapewnioną obsługę techniczną. W Gdańsku też będą zmieniały się załogi. Na lotnisku bazę ma także Wizzair. Nocują tu także maszyny Eurolotu, SAS-u i Lufthansy.

DCT ma nową bocznicę
Przepustowość nowo otwartej czterotorowej bocznicy kolejowej w terminalu kontenerowym DCT Gdańsk S.A. wynosi ponad 700 tysięcy TEU rocznie. Projekt, wart ponad 10 milionów złotych, prawie w połowie został zrealizowany ze środków unijnych. Nowa bocznica kolejowa w DCT Gdańsk ma 4 tory, każdy z nich jest w stanie pomieścić pełnowymiarowy pociąg. W ramach projektu wybudowano place do składowania kontenerów wzdłuż bocznicy, a także trzy przejazdy umożliwiające przemieszczanie sprzętu przeładunkowego pomiędzy zachodnią i wschodnią częścią bocznicy. Udział transportu koleją w całym ruchu lądowym w DCT Gdańsk wynosi 35% i mimo że osiągnął poziom promowany przez Unię Europejską, będzie stopniowo zwiększany.

Nowa oceaniczna linia kontenerowa
Zarejestrował ją Zarząd Morskiego Portu Gdańsk. Serwis Maersk Line połączył Gdańsk z Ameryką Łacińską. W trwającej 24 dni podróży statki odwiedzają porty Meksyku, Belize, Panamy, Kostaryki, Irlandii, Wielkiej Brytanii, Holandii i Niemiec. Nieco dłuższa – 31­‑dniowa – trasa powrotna obejmuje jeszcze rosyjskie porty Sankt Petersburg i Ust­‑Ługa oraz fiński port Kotka. Kontenerowce serwisu CRX zawijają do Gdańska w soboty, tuż po opuszczeniu terminalu kontenerowego DCT przez jednostki azjatyckiej linii AE10. Oceaniczny serwis CRX jest reakcją Maersk Line na potrzeby rosnącej wymiany handlowej między Polską a Ameryką Środkową. Zapewni także wymianę ładunków z innymi serwisami poprzez hub kontenerowy w Panamie. Dzięki nowej linii oceanicznej umacnia się rola Gdańska, jako hubu na Bałtyku. Obok serwisu z Szanghaju, Maroka i Meksyku – Port Gdańsk ma jeszcze dziewięć stałych linii żeglugowych do 22 krajów. Poza kontenerami obejmują przewozy kruszyw, drobnicy konwencjonalnej, pasażerów i samochodów.

Kolejny magazyn w Centrum Logistycznym w Porcie Gdynia
Obiekt o powierzchni ponad 18 tysięcy metrów kwadratowych uroczyście przekazano do użytku 27 maja. Powstał w bezpośrednim sąsiedztwie dwóch terminali kontenerowych: BCT – Bałtyckiego Terminalu Kontenerowego oraz GCT – Gdynia Container Terminal. Inwestycja kosztowała 34 miliony złotych. Magazyn przystosowany jest do prowadzenia usług logistycznych, związanych ze składowaniem oraz dystrybucją towarów drobnicowych wysoko przetworzonych w opakowaniach. Rosnące zainteresowanie rynku ofertą powierzchni magazynowych sprawia, iż Zarząd Morskiego Portu Gdynia S.A. rozpoczął prace nad koncepcją budowy kolejnego magazynu w obrębie sukcesywnie tworzonego Centrum Logistycznego.

BCT członkiem Grupy Inicjatywnej Polskiej Logistycznej Platformy Technologicznej
Porozumienie inicjatywne podpisano w Poznaniu w połowie maja. Sygnatariuszami byli przedstawiciele najważniejszych instytucji naukowych i badawczych zajmujących się problemami współczesnej logistyki, a także przedstawiciele firm, które operują z sukcesami na rynku usług logistycznych w Polsce. Zacieśnienie współpracy spowoduje lepsze adresowanie problemów nurtujących polską logistykę, ich szybsze rozwiązywanie przy wykorzystaniu ogromnego potencjału intelektualnego i technologicznego oraz możliwość zoptymalizowania wykorzystania środków krajowych i unijnych dla rozwoju gospodarczego kraju, w tym rozwoju branży.

Bałtycki Terminal Drobnicowy Gdynia sprzedany
26 czerwca w siedzibie Zarządu Morskiego Portu Gdynia S.A. odbyło się uroczyste podpisanie umowy zbycia 100% udziałów spółki BTDG – Bałtyckiego Terminalu Drobnicowego Gdynia Sp. z o.o. na rzecz spółki OT Logistics S.A. Umowa opiewa na kwotę prawie 58 mln złotych. Nowy właściciel terminalu drobnicowego – OT Logistics S.A. to nowoczesna firma logistyczna. Operuje na rynku europejskich przewozów towarowych, wokół której powstała Grupa Kapitałowa składająca się z kilkudziesięciu spółek. W ubiegłym roku Grupa Kapitałowa OT Logistics wypracowała blisko 500 mln zł przychodów. Jest obecnie właścicielem ponad 95% udziałów Portu Handlowego Świnoujście.

Chrzest w Stoczni Gdańsk i wodowanie w stoczni Crist
Nowoczesny gazowiec powstał na zamówienie włoskiej firmy Synergas w Stoczni Gdańsk. To pierwsza od kilku lat w pełni zbudowana i wyposażona jednostka. Według kierownictwa zakładu przekazany armatorowi statek udowadnia, że stocznia potrafi budować nowoczesne jednostki. Zapotrzebowanie na budowę jednostek do transportu gazu może rosnąć. Natomiast w stoczni Crist zwodowano wielozadaniową jednostkę dla armatora z Wielkiej Brytanii. Jest przeznaczona do układania rurociągów i kabli na dnie mórz i oceanów.

Elektryczny katamaran w stoczni Aluship Technology
W stoczni zwodowano nowoczesny prom dla armatora z Norwegii. Jest napędzany wyłącznie energią elektryczną, zbudowany został z aluminium i może zabrać na pokład 360 osób i 120 samochodów. Jest długi na 80 metrów i szeroki na ponad 20 metrów. Prąd będzie pochodzić z akumulatorów. Jednostka ma kursować we fiordach i bez ładowania będzie mogła pokonać sześć kilometrów trasy 30 razy w ciągu dnia.

Nowy kontrakt Remontowej Shipbuilding SA
Zakład wybuduje specjalistyczną jednostkę do obsługi platform wiertniczych w trudnych warunkach arktycznych. Statek zbudowany zostanie na zamówienie armatora z Kanady współpracującego z jednym z dotychczasowych, norweskich klientów Remontowej Shipbuilding, a następnie trafi do eksploatacji w jednej z największych spółek paliwowych świata ExxonMobil. Przeznaczony będzie do monitorowania i kontrolowania stanu zlodzenia, a w razie potrzeby również odpowiedniego korygowania kursu przemieszczających się gór lodowych w rejonie Labradoru i Nowej Funlandii. W ten sposób będzie chronił morskie instalacje wydobywcze przed ewentualną kolizją z przemieszczającą się górą lodową. Będzie też służyć do transportu oraz ewakuacji załóg platform wiertniczych, likwidacji skutków rozlewów olejowych oraz ochrony przeciwpożarowej. Statek będzie miał nietypowy kształt dziobu i całego kadłuba, opatentowany przez Rolls­‑Royce Marine. Przekazanie jednostki przewidziane jest w czwartym kwartale 2015 roku.

Schibsted Media Group wybrał Gdańsk
To jedna z największych firm medialnych w Europie. Zatrudnia 7 tys. pracowników w 29 krajach. Biuro w Gdańsku ma się stać centrum programowania działającego na potrzeby koncernu. Schibsted zaczęła rekrutacje nowych pracowników. Firma ma już jeden oddział w Krakowie. Programiści w Gdańsku będą pracować dla różnych firm z Schibsted Media Group. W pierwszym etapie działalności będą pomagać w realizacji krótkoterminowych projektów rozwojowych. Schibsted jest właścicielem głównych wydań norweskich i szwedzkich gazet oraz dużym globalnym graczem w mediach internetowych sektora ogłoszeń.

EPAM Systems otwiera oddział w Gdańsku
Amerykańska korporacja planuje zatrudnić docelowo w ciągu 4–5 lat ponad 500 informatyków. W tym roku pracę w firmie dostanie około stu informatyków. Na zatrudnienie mogą liczyć programiści Java, Java Script, Net oraz specjaliści baz danych, analitycy biznesowi. Klientami EPAM są między innymi: Thomson Reuters, UBS, Microsoft, Oracle, Expedia, Coca­‑Cola, SAP czy Barclays Capital. Amerykańska firma IT zwróciła uwagę na Gdańsk między innymi ze względu prężne ośrodki akademickie i bogaty i zróżnicowany „ekosystem” firm i pracowników IT. Inwestycję zrealizowano przy wsparciu Miasta Gdańska, Gdańskiej Agencji Rozwoju Gospodarczego InvestGDA oraz Agencji Rozwoju Pomorza, współpracujących w ramach inicjatywy Invest in Pomerania.

Colliers International otworzył biuro w Gdańsku
Inwestor ulokował się w Olivia Business Center w Gdańsku. To globalna firma doradcza. Działa na rynku nieruchomości komercyjnych. Posiada sieć 485 biur w 63 krajach. Zatrudnia prawie 16 tys. pracowników. Oferuje usługi podmiotom związanym z rynkiem nieruchomości. Doradza najemcom komercyjnym, właścicielom nieruchomości oraz inwestorom. Zajmuje się pośrednictwem w zakresie wynajmu, sprzedaży i zarządzania nieruchomościami, a także nadzorem budowlanym, wyceną oraz badaniami rynku. Biuro w Gdańsku jest siódmym oddziałem firmy w Polsce, a szóstym usytuowanym w ośrodku regionalnym. Pozostałe biura regionalne firmy znajdują się w Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu, Szczecinie i Katowicach. Siedziba główna firmy znajduje się w Warszawie.

Alteams inwestuje w Lęborku
Firma otworzyła zakład produkcyjny. Obecnie zatrudnia ponad 80 osób, a planuje około 100 do końca roku. W kolejnych latach zatrudnienie może wzrosnąć nawet do 300 osób. Alteams Group zajmuje się odlewnictwem wysokociśnieniowym. Roczne obroty koncernu sięgają około 100 milionów euro. Na świecie zatrudnia 1600 osób. Alteams jest jednym z największych dostawców produktów z metali miękkich w Europie. Pomorskie zostało wybrane ze względu na dobrą lokalizację, która daje możliwość szybkiej obsługi kluczowych, zagranicznych klientów spółki. Odbiorcami produktów będą takie firmy, jak: Ericsson czy NSN. Obecnie Alteams Poland dostarcza produkty swoim kluczowym klientom z sektora telekomunikacji. Natomiast w roku 2015 zakładana jest również obsługa klientów z sektora mechatroniki.

PG będzie współpracować z Airbus Helicopters
Umowę podpisano 24 czerwca. Parafowali ją Henryk Krawczyk, rektor PG oraz Jean­‑Brice Dumont, wiceprezes wykonawczy ds. inżynierii Airbus Helicopters. Spotkanie odbyło się w Amber Expo w Gdańsku. Pierwszym efektem porozumienia są praktyki dla studentów we Francji. Umowy na półroczny wyjazd podpisało już dwoje studentów PG. Oprócz tego uczelnia i francuska firma będą współpracować w dziedzinie programów badawczych i naukowych, a także kształcenia wysoko wykwalifikowanych inżynierów. Politechnika Gdańska ma też zająć się ulepszaniem systemów wspomagających śmigłowce w lotach nad dużymi akwenami wodnymi. Airbus Helicopters jest uznanym na świecie producentem śmigłowców. Jak podaje firma, ma ona 46-proc. udział w rynku śmigłowców cywilnych i wojskowych. Firma zatrudnia ponad 23 tysiące osób. Obecnie w 150 krajach w użyciu jest około 12 tysięcy helikopterów wyprodukowanych przez AH.

Park Konstruktorów powstaje w Gdyni
Znajdzie siedzibę na terenach dawnej Stoczni Gdynia SA., w dawnym biurowcu – tzw. „Pentagonie”. Powstaną w nim prototypownie i wzorcownie. Będą też warsztaty, pracownie projektowe przystosowane do czystej produkcji elektroniki, automatyki, robotyki, inżynierii i designu, pracownie artystów oraz architektów. Powstające tu produkty przejdą całą drogę od pomysłu do prototypu. Inwestycja o wartości ponad 44 mln zł netto w 85 proc. zostanie dofinansowana ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach kolejnego etapu rozbudowy Pomorskiego Parku Naukowo­‑Technologicznego. Pozostałe środki i wartości w ramach umowy partnerskiej wnoszą Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna i Miasto Gdynia. Przebudowa ma się zakończyć w 2015 roku.

Pomorskie wybiera Inteligentne Specjalizacje
14 maja w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Pomorskiego ogłoszono konkurs na wybór Inteligentnych Specjalizacji Pomorza. Pomorze jest jednym z nielicznych regionów, które zdecydowały się na oddolne przeprowadzenie procesu wyboru specjalizacji, uwzględniającego propozycję środowisk biznesowych i naukowych. Pod hasłem Inteligentnych Specjalizacji Pomorza należy rozumieć dziedziny o dużym potencjale, istotne z punktu widzenia rozwoju województwa pomorskiego, które bazują na unikatowych zasobach regionalnych i ich nowatorskiej kombinacji. W ramach wyłaniania inteligentnych specjalizacji planuje się wsparcie rozwoju nowych lub istniejących specjalizacji gospodarczych Pomorza. Proces ten zakłada się m.in. realizację prac badawczo­‑rozwojowych i przedsięwzięć innowacyjnych, dzięki którym wzrośnie konkurencyjność województwa.

II Forum Transportu Intermodalnego FRACHT 2014
Forum odbyło się w Gdańsku 9 kwietnia. Uczestnicy apelowali o inwestycje w kolej, porty i drogi oraz w ujednolicenie opłat za dostęp do kolei i dróg. Ich zdaniem tylko takie działanie przyczyni się do rozwoju transportu intermodalnego. Wicepremier, minister gospodarki, Janusz Piechociński zapewnił, że w ramach wsparcia rozwoju transportu intermodalnego w latach 2014–2020 unijne fundusze będą przeznaczane na dalszą modernizację infrastruktury i rozbudowę istniejących terminali przeładunkowych, a także zakup nowych urządzeń. Podsekretarz stanu w Ministerstwie Infrastruktury i Rozwoju Zbigniew Klepacki zwrócił uwagę, że transport intermodalny realizowany przez kolej powinien być bardziej atrakcyjny. Spodziewa się zmian na lepsze w 2015 roku. Jego zdaniem od tego roku prędkość handlowa pociągów powinna zacząć rosnąć. W II Forum Transportu Intermodalnego FRACHT 2014 w Gdańsku wzięło udział około 400 osób. Były reprezentacje z portów morskich, centrów logistycznych, spółek kolejowych i samorządów.

Ogromne zainteresowanie InfoShare
Kolejna konferencja InfoShare odbyła się w Gdańsku w dniach 22–23 maja. Wzięło w niej udział około 3 tysięcy uczestników i 60 prelegentów. InfoShare to bezpłatna konferencja IT & NewMedia. Od 2007 co roku odbywa się w Gdańsku. W tym roku imprezę zorganizowano w Amber Expo i częściowo na PGE Arena Gdańsk. Nowością była Startup Zone. Strefę powołano przy współpracy z gdańskim inkubatorem przedsiębiorczości Starter specjalnie po to, by twórcom startupów umożliwić dostęp do potencjalnych inwestorów z Polski i zagranicy. Inwestorzy mieli zaś okazję spotkać kogoś z przyszłościowym pomysłem biznesowym. InfoShare podzielono na cztery nurty tematyczne. Pierwszy dotyczył IT, w tym technologii, bezpieczeństwa, innowacji i nowości. W drugim zajmowano się nowymi mediami, na przykład społecznościowymi i marketingiem. W trzecim swoje miejsce znalazły starupy, a ostatni dotyczył zarządzania projektami i zespołami.

Trzy polskie miasta w gronie najbardziej innowacyjnych w Europie
Gdańsk, Kraków i Warszawa znalazły się w grupie 21 finalistów konkursu dla innowacyjnych miast Europy. Konkurs sponsoruje były burmistrz Nowego Jorku Michael Bloomberg. Uczestnicy mieli przedstawić projekty, które mogłyby pomóc w rozwiązaniu największych problemów społecznych i gospodarczych Europy, takich jak bezrobocie młodych, starzejące się społeczeństwa czy zanieczyszczenie środowiska. Gdańsk zgłosił projekt platformy do dyskusji mieszkańców z władzami miasta, wymiany poglądów, pomysłów dotyczących ułatwień w życiu mieszkańców. Co ciekawe ten projekt stworzyli tegoroczni maturzyści z III LO w Gdańsku. Miasta biorące udział w konkursie walczą o 5 milionów euro nagrody głównej.

Forbes: Gdynia najlepsza dla biznesu
Gdynia znalazła się na pierwszym miejscu w rankingu miast liczących od 150 do 300 tysięcy mieszkańców. Uplasowała się na pozycji lidera przed Rzeszowem i Bielsko­‑Białą. Wynik, który osiągnęła dałby jej bardzo wysoką pozycję także wśród miast powyżej 300 tysięcy mieszkańców, a więc wśród najsilniejszych ośrodków. 12 czerwca 2014 prezydent Gdyni odebrał nagrodę z tej okazji podczas V Kongresu Regionów w Świdnicy. Zdaniem ekspertów z Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej inwestorzy wybierają lokalizacje sprawdzone, w których dobrze wiedzie się innym. Biorą pod uwagę dostęp do wykwalifikowanych pracowników i obecność innych firm działających w tej samej branży. W Gdyni coraz częściej lokują swoje centra inwestorzy z dużym kapitałem zagranicznym. Miasto cieszy się zainteresowaniem firm i spółek z krajów skandynawskich, Francji, Niemiec, krajów Beneluxu, Wielkiej Brytanii czy Hiszpanii, ale także Azji i Ameryki Północnej.

---

1 Dane za rok 2014 pochodzą ze zbioru otwartego, co oznacza, że przez cały rok sprawozdawczy rejestrowane są dane dotyczące wszystkich miesięcy (bieżących i poprzednich w przypadku dosyłania brakujących danych) oraz korekt rejestrowanych za okres sprawozdawczy, którego dotyczą. Dane na dzień 16.08.2014.

2 W 2013 r. za kraje Europy Środkowo­‑Wschodniej uważa się m.in.: Bośnię i Hercegowinę, Serbię i Czarnogórę; do krajów byłego ZSRR należą: Azerbejdżan, Białoruś, Kazachstan, Kirgistan, Mołdawia, Rosja, Ukraina, Uzbekistan; do krajów kapitalistycznych: Watykan, Norwegia, Lichtenstein i Szwajcaria w Europie, USA, Australia, Japonia, Kanada, Singapur, Nowa Zelandia, Wyspy Marshalla itp. Od 1 stycznia 2007 r. Bułgaria i Rumunia są członkami UE. Od 1 lipca 2013 r. Chorwacja jest członkiem UE.

Niniejszy artykuł powstał na podstawie następujących materiałów, w całości opublikowanych na stronie internetowej PPG (ppg.ibngr.pl): A. Hildebrandt, 2014, Handel zagraniczny w województwie pomorskim, I. Wysocka, 2014, Wiadomości gospodarcze, P. Susmarski, 2014, Koniunktura gospodarcza w województwie pomorskim w czerwcu 2014 r., M. Tarkowski, 2014, Poziom rozwoju gospodarczego województwa pomorskiego i jego zmiany w czerwcu 2014 r.

Opis ważniejszych wydarzeń przygotowała I. Wysocka. Wyboru i zestawienia dokonał M. Tarkowski.