Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Skąd wzięła się polska firma w Dolinie Krzemowej?

Marcin Strzałkowski: Zakładając naszą firmę, która działa w branży software’owej i myśląc o jej przyszłym rozwoju, nie mogliśmy nie skierować swojej oferty na rynki globalne. W szczególności chcieliśmy skoncentrować się na rynkach: amerykańskim i chińskim. Najlepszą „trampoliną” dla tego typu biznesu jest właśnie Dolina Krzemowa. Nazwa, marketing i pozycjonowanie były temu podporządkowane. Od początku prowadziliśmy stronę inteliwise.com, a nie inteliwise.pl.

Chiny i Ameryka to dwa skrajnie różne rynki.

Tak, na jednym nam się nie udało, a na drugim odnotowaliśmy pewne sukcesy. W Azji zaczęliśmy od Tajwanu. Myśleliśmy, że z tego miejsca wyeksportujemy naszą technologię do Chin, ale zaskoczył nas rok 2008. Potrzebowaliśmy od dwóch do pięciu milionów dolarów, a właśnie wtedy wybuchł kryzys i o pozyskanie kapitału było naprawdę ciężko. Postanowiliśmy więc skoncentrować się na Stanach. Tam zrobiliśmy kilka ważnych ruchów. Po pierwsze, pozyskaliśmy jako partnera strategicznego IntelCapital, który był wówczas największym inwestorem typu private equity na świecie. Po drugie, zebraliśmy trochę pieniędzy na działalność w USA. I wreszcie po trzecie, zabraliśmy plecak, walizkę, karimatę i wyjechaliśmy na kilka miesięcy do Stanów Zjednoczonych.

Mam takie zdjęcie, które lubię pokazywać na prezentacjach. Jest na nim pusty pokój, karimata i śpiwór. Okazało się, że większość mieszkań w Stanach Zjednoczonych jest wynajmowana bez mebli, o czym my nie wiedzieliśmy. Tak wyglądały nasze pierwsze dni, ale w miarę szybko to okiełznaliśmy. Intel pomógł nam wejść do kilku dużych organizacji. Zrobił nam tzw. business introduction. Zatrudniliśmy też profesjonalistę, który pomógł nam w rozwoju naszego biznesu. Ostatecznie wdrożyliśmy nasze produkty w trzech przedsiębiorstwach z top 50 w USA. Takich, którym chyba nikt z polskich firm IT nic nie sprzedał. Nie były to jakieś ciężkie miliony, ale z pewnością można traktować to w kategoriach sukcesu. Uznaliśmy to za papierek lakmusowy, weryfikujący nasz koncept biznesowy.

Wiele osób myśli o ekspansji zagranicznej w kategoriach nakładów pieniężnych i obecności fizycznej, natomiast obecnie – szczególnie w softwarze – priorytety są zupełnie inne. Przede wszystkim liczy się tzw. networking, czyli sieć kontaktów i relacji biznesowych.

Zwróciło moją uwagę, że o współpracy z funduszem mówi Pan bardziej w kontekście udostępnienia sieci kontaktów niż pozyskania źródła kapitału.

Tak, jest to bardzo ważna kwestia. Wiele osób myśli o ekspansji zagranicznej w kategoriach nakładów pieniężnych i obecności fizycznej, natomiast obecnie – szczególnie w softwarze – te priorytety są zupełnie inne. Po pierwsze, liczy się tzw. networking, czyli sieć kontaktów i relacji biznesowych. Jest to niezbędne, aby pozyskać partnerów, pracowników, no i samych klientów. Zawarliśmy kilka umów, które zapewniły nam relatywnie szybki start w Stanach. Pomogły nam one zrekrutować kluczowych członków zespołu, którzy rozwinęli nasz biznes. Bardzo trudno jest sprzedawać software dla firm nie mając relacji, nie znając rynku, nie wiedząc jak się handluje.

To jest oczywiście jeden ze sposobów działania. W ówczesnym czasie był – moim zdaniem – najlepszy, ale było to parę lat temu. Takie działania są niezwykle kosztowne, a warunki sprzedaży się zmieniły. Powstało tzw. cloud computing i niektóre operacje można załatwić właśnie za pośrednictwem „chmury”.

Na czym polega przełomowość „chmury”?

W ciągu ostatnich siedmiu, ośmiu lat w softwarze wiele się zmieniło. „Chmura” stworzyła alternatywę dla drogich rozwiązań. Teraz korzysta się z oprogramowania, jakby wypożyczało się samochód albo inną maszynę. Nie trzeba kupować licencji, instalować oprogramowania i administrować nim z poziomu instytucji, w której wdrażana jest usługa. Można też lepiej dostosować produkt do potrzeb klienta, zrezygnować z pewnych funkcjonalności, obniżając tym samym koszt całej operacji. Zamiast płacić setki tysięcy lub miliony, można zapłacić ułamek tej kwoty – powiedzmy 15 tysięcy czy nawet tylko tysiąc złotych. Ten model na tyle zmienił nasze postrzeganie biznesu, że zrezygnowaliśmy z prowadzenia filii w Stanach Zjednoczonych i skoncentrowaliśmy się na tworzeniu rozwiązań dostępnych w „chmurze”. Dzięki tej filozofii nie ma dla nas większego znaczenia czy klient ma siedzibę w Singapurze, w Europie czy w USA. Teraz sprzedaje się inaczej: dużo więcej, za niższe kwoty. W tej sytuacji mniejsze znaczenie mają parametry rynku: czy kraj jest blisko, czy jest jednojęzyczny, czy kogoś się tam zna czy nie.

Dzięki „chmurze” nie mają dla nas większego znaczenia parametry rynku: czy kraj jest blisko, czy jest jednojęzyczny, czy kogoś się tam zna czy nie. Teraz sprzedaje się inaczej: dużo więcej, za niższe kwoty. To pozwala nam sporo oszczędzić i jednocześnie „być globalnie”.

Jak przebiega komunikacja w tych warunkach?

Docieramy do wielu klientów na świecie poprzez nowoczesne narzędzia komunikacji, np. Web Meeting. Jest to forma pokazu przez internet. Łączymy się z pięcioma destynacjami z całego świata i z Gdyni lub Warszawy prezentujemy zalety naszego rozwiązania. Później – również z Polski – prowadzimy jego wdrożenie. W tej sytuacji koncentracja na konkretnym rynku traci znaczenie.

Jak pokonać barierę różnic kulturowych, kiedy jednocześnie rozmawia się z Singapurczykiem, Hindusem, Amerykaninem i osobami z jeszcze innych krajów?

Europejski krąg kulturowy jest oczywiście dla Polaków najłatwiejszym do zrozumienia. Trudniej negocjuje się z Amerykanami. Powiem nawet, że Polacy bardzo słabo się z nimi komunikują. Dlatego też w USA mało jest przypadków sukcesu w negocjacjach biznesowych polskich firm.

Na czym polega ten komunikacyjny problem?

Przede wszystkim Amerykanie są szalenie konkretni i wymagają werbalizowania swoich oczekiwań, czego Polacy nie potrafią robić. Niech znajdzie mi Pan Polaka, który w dwudziestu słowach wytłumaczy czego chce od partnera biznesowego. Amerykanie mają bardzo precyzyjne zasady komunikowania się. Trzeba wiedzieć, kiedy zapytać o dokumentację, kiedy o cenę, a kiedy o płatność faktury. U nas ten proces nie jest taki uporządkowany. Nie jesteśmy do tego przyzwyczajeni.

Pozostają jeszcze takie szczegóły jak dress code. Kiedyś, idąc na prezentację w USA, zaczepił mnie mój własny pracownik i mówi: „słuchaj, dlaczego jesteś w niebieskiej koszuli i granatowym krawacie?”. Ja mu mówię: „po prostu lubię błękit. Zawsze się tak ubieram”. On mi na to, że niebieską koszulę i granatowy krawat to może nosić on albo mój asystent. Ja, jako zarządzający, powinienem mieć krawat żółty albo czerwony – mam się wyróżniać! Takich przykładów jest wiele.

Dla przedsiębiorstwa, które jest innowacyjne i eksportuje – patent jest kluczową sprawą! W długim terminie zwiększa on wartość firmy. W krótkim ma trochę mniejsze znaczenie i wymaga pewnych kosztów, przez co nie myśli się o nim lub odkłada „na później”. W USA jest to podstawa wartości firm software’owych.

Korzystali Państwo z pomocy Narodowego Centrum Badań i Rozwoju (NCBR). W jaki sposób wpłynęła ona na działalność InteliWise?

Pomoc NCBR-u była bardzo istotna. Nasza technologia wymagała dużych nakładów na rozwój, zwłaszcza na początku. Naprawdę mamy szczęście, że mamy w Polsce NCBR. Ta instytucja pozwala rozwijać się firmom, które myślą o czymś więcej niż powielanie jakiejś banalnej technologii. Skorzystaliśmy z dofinansowania dwóch projektów, które miały na celu rozwój naszych pomysłów. Jest to bardzo mocne wsparcie, gdyż wiąże się z dofinansowywaniem zasobów, które niekoniecznie mają od razu odzwierciedlenie w przychodach. Zwrócę jeszcze uwagę, że jesteśmy jedyną firmą w Polsce, która ma w USA patent na swoje oprogramowanie. Jest to przejaw dbałości o własność intelektualną w naszej firmie. Niestety, wielu przedsiębiorców w Polsce tego nie rozumie, a jest to podstawa wartości firm w USA.

Często mówi się o tzw. „wojnie patentowej”. Jakie są państwa doświadczenia w tej kwestii?

W Polsce nie rozumie się idei stojącej za patentowaniem. Do opinii publicznej docierają tylko urywki powtarzane przez media. Generalnie są one traktowane jako domena prawników. Dla przedsiębiorstwa, które jest innowacyjne i eksportuje – patent jest kluczową sprawą! W długim terminie zwiększa wartość firmy. W krótkim ma on trochę mniejsze znaczenie i wymaga pewnych kosztów, dlatego nie myśli się o nim lub odkłada „na później”. Zapomina się tym samym o zabezpieczeniu swoich interesów w dłuższym horyzoncie czasowym.

Z punktu widzenia Państwa biznesu, jak duża jest przewaga patentu w USA nad patentem w Polsce?

Jest ona zasadnicza. W Polsce i w Europie nie da się patentować software’u. Nie moglibyśmy więc zabezpieczyć naszych rozwiązań. W USA jest to bardzo popularny przedmiot patentowania.

Polscy programiści są w USA cenieni. Jednak z perspektywy Doliny Krzemowej Polska nie istnieje. Nie mamy swojego lobby ani networkingu, jakim mogą się pochwalić np. Izraelczycy czy Hindusi. Oni mocno trzymają się ze sobą.

A jak Pana partnerzy biznesowi postrzegają Polskę jako markę?

Z perspektywy Doliny Krzemowej Polska nie istnieje. Nie mamy swojego lobby ani networkingu. Najsilniejsze jest tam lobby izraelskie, mocne są także lobby hinduskie i chińskie. Tworzy się również lobby francuskie, fińskie lub szerzej – skandynawskie. Oni mocno trzymają się ze sobą.

Nam brakuje takiego chińskiego guanxi¹. Z drugiej strony Polak jako programista jest bardzo ceniony. Na pewno w niektórych obszarach Polska jest postrzegana dobrze. Szczególnie w krajach, w których jest więcej emigracji technologicznej niż do pracy fizycznej. Pod tym względem różnica między Chicago a Doliną Krzemową jest ogromna, ale mimo wszystko bycie Polakiem nie jest atutem, z którego można korzystać.

Czy uważa Pan, że państwo powinno pomóc w budowaniu takiego lobby?

Na pewno byłoby to pomocne. Trochę się już w tej sferze dzieje. Instytucje takie jak PAIiIZ, PARP, Ministerstwo Gospodarki i Ministerstwo Spraw Zagranicznych próbują coś robić, tylko na razie dość nieudolnie.

Na koniec, czy dałby Pan jakąś radę polskim przedsiębiorcom planującym ekspansję zagraniczną?

Przede wszystkim warto jest dobrze przygotować się w kraju. W Polsce jest naprawdę bardzo tanio. Wszystko, co można zrobić na miejscu, np. przygotowanie produktu czy prototypu – to duża oszczędność środków. Poza tym mogę jedynie doradzić, aby pozostawić swoje kompleksy w kraju. Jeżeli jesteśmy dobrze przygotowani, to naprawdę nie mamy czego się wstydzić.

---

1 Guanxi – jest jedną z podstawowych koncepcji, na których opiera się organizacja życia społecznego w Chinach. Chińczycy, w przeciwieństwie do znanego w świecie zachodnim przywiązania do rządów prawa, opierają porządek społeczny na relacjach, jakie budowane są między ludźmi. Zasadę guanxi można ująć w zdaniu : „To, kogo znasz dużo ważniejsze od tego, co wiesz”.

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Jakie cechy powinna mieć firma, która chce rozwinąć swoją działalność poza granicami naszego kraju?

Witold Radwański: Przede wszystkim taka firma musi mieć zespół, który wie co robi i potrafi przekonać potencjalnego inwestora, że to czym zajmuje się w Polsce będzie potrafił zrealizować za granicą. Niestety w Polsce jest wciąż mało firm, które są gotowe rozwinąć swoją działalność poza rynek krajowy…

Duży krajowy rynek znieczulił polskie przedsiębiorstwa na potrzebę ekspansji. Wystarczyło zbudować firmę i czekać, aż ktoś będzie chciał ją kupić albo zatrzymać się na pewnym etapie rozwoju.

Z czego wynika ta niechęć?

Duży krajowy rynek znieczulił polskie firmy na potrzebę ekspansji międzynarodowej. Spowodował, że pod tym względem jesteśmy w tyle w porównaniu np. z krajami bałtyckimi. Można powiedzieć, że ich firmy nie miały wyboru – rynek krajowy był zbyt mały, więc musiały rozszerzyć swoją działalność poza granice ojczyzny. Rynek polski jest na tyle duży, że długo zaspokajał ambicje rodzimych przedsiębiorców. Wystarczyło zbudować firmę i „odcinać kupony” lub czekać, aż ktoś będzie chciał ją kupić. Ambicja jest bardzo ważnym czynnikiem w biznesie.

Ale z polskimi firmami nie jest chyba tak źle? Jest wiele przykładów świetnie rozwijających się przedsiębiorstw. Muszą więc mieć w sobie to „coś”…

Polskie firmy – szczególnie te, które istnieją już od lat dziewięćdziesiątych – przeszły przez różne stany polskiej koniunktury. Począwszy od transformacji, przez hiperinflację, dewaluację itd. Przetrwały bardzo różne warunki i potrafiły szybko zaadaptować się do zmian otoczenia. Ich kadra zarządzająca jest zahartowana. One same są – jak to się mówi po angielsku – lean and mean¹. Potrafią Maluchem osiągnąć to samo, do czego w Europie Zachodniej potrzeba Mercedesa. Generują niskie koszty i prowadzą biznes w sposób elastyczny i innowacyjny. Potrafią przebić ofertę swojego konkurenta z Europy Zachodniej. Mają nad nimi tę przewagę, którą ma chudy i głodny nad grubym i najedzonym. To jest cecha, której szukamy i którą cenimy w polskich firmach.

Polskie firmy przetrwały bardzo różne warunki i potrafiły szybko zaadaptować się do zmian otoczenia. Ich kadra zarządzająca jest zahartowana. Potrafią Maluchem osiągnąć to samo, do czego w Europie Zachodniej potrzeba Mercedesa.

Czy polskie firmy chętnie wchodzą w relacje biznesowe z funduszami private equity (PE)?

Robią to coraz chętniej. Oczywiście, ciągle jest to mniejszość, ale zwiększająca się mniejszość. Należy zadać sobie pytanie, czego polskie firmy szukają w funduszach takich jak nasz. Wbrew temu, co mogłoby się wydawać – niekoniecznie poszukują źródeł finansowania. Te można znaleźć gdzie indziej i w łatwiejszy sposób: dostępne są fundusze unijne, usługi bankowe lub upublicznienie spółki, czyli kolokwialnie rzecz ujmując „pójście na giełdę”. Inwestor taki jak fundusz private equity jest wymagający. Chce mieć wpływ i wgląd w to, co się dzieje w firmie, a polscy przedsiębiorcy są mało ufni i przyzwyczajeni do dużej samodzielności. Z drugiej strony rozumieją, że PE może pomóc w reorganizacji firmy, np. wprowadzając w niej elementy ładu korporacyjnego, racjonalizując model biznesowy lub finansowy, pozycjonując na rynku, budując strategię rozwoju etc. Poza tym zespół takiego funduszu ma duże doświadczenie w zawieraniu transakcji na rynkach zagranicznych. Wie czego należy szukać, a czego unikać. Jak konstruować umowy przejęcia, jak je negocjować. Jest to niezwykle ważne, szczególnie na rynkach zagranicznych, na których polski przedsiębiorca często nie ma doświadczenia.

Czego polskie firmy szukają w funduszach private equity? Wbrew pozorom niekoniecznie źródeł finansowania. Ważniejsze jest to, że zespół funduszu wie czego należy szukać, a czego unikać, jak konstruować umowy przejęcia, jak je negocjować.

Które rynki są najbardziej przyjazne dla polskich przedsiębiorców?

Istnieje taki mit, że ze względu na położenie geograficzne oraz pewne podobieństwa kulturowe i historyczne, naturalna dla polskich przedsiębiorstw jest ekspansja na rynki wschodnie albo południowe – te z dawnego bloku komunistycznego. Jednak w rzeczywistości najbardziej przyjazne są dla nas rynki zachodnie: Francja, Niemcy czy Skandynawia. Dlaczego uważam, że są one lepszym kierunkiem ekspansji? Po pierwsze są stabilne. Charakteryzuje je wysoka kultura biznesowa a partnerzy z tych krajów są przewidywalni. Ponadto środowisko regulacyjno­‑prawno­‑infrastrukturalne sprzyja prowadzeniu interesów.

Mogę otwarcie powiedzieć, że spółka, która przyjdzie do nas z propozycją ekspansji poprzez np. przejęcie innej firmy lub zbudowania nowego zakładu na wschodzie nie spotka się z zainteresowaniem. Nawet już w trakcie realizacji inwestycji kilkakrotnie odradzaliśmy partnerom budowę składu albo sieci dystrybucji np. na Ukrainie czy w Rosji. Myślę, że to stanowisko podziela wielu inwestorów. Oczywiście, na wschód czy południe od naszego kraju znajdziemy stabilne systemy polityczno­‑gospodarcze, jak choćby Czechy czy kraje bałtyckie, ale problem z ekspansją na ich terenie polega na tym, że są to stosunkowo małe rynki.

Wspomniał Pan o Niemczech w kontekście przyjaznego dla naszych firm kierunku ekspansji. Jednak od polskich przedsiębiorców często słyszy się, że jest to trudny rynek.

W kontekście przewidywalności, a tym samym kreowania dłuższej strategii ekspansji międzynarodowej Niemcy są jak najbardziej pożądanym i wręcz naturalnym kierunkiem dla polskich firm. Jest to rynek duży, dojrzały, „poukładany”, może czasami wolniej rosnący, ale stabilny, choć z pewnością nie jest to rynek łatwy. Przedsiębiorstwa niemieckie są bardziej doświadczone w zwalczaniu prób podbicia ich rodzimej „strefy wpływów”. Z tego względu najskuteczniejszym sposobem ekspansji na rynek niemiecki jest kupienie niemieckiej firmy, która już ma swoją markę i pozycję. Najważniejsze, żeby była ona postrzegana jako niemiecka. Wejście z polską marką, budowanie od podstaw sieci dystrybucji jest zdecydowanie trudniejsze i kosztowniejsze. Problem ten nie dotyczy tylko polskich marek, ale w ogóle firm zagranicznych, które próbują się tam przebić – one również niekiedy używają germańsko brzmiących nazw. Jedną z naszych spółek portfelowych przejęła kiedyś pewną firmę w Niemczech. Nie zmieniliśmy nazwy i przejściowo pozostawiliśmy poprzedni zarząd. Wszystko po to, żeby nadal była ona postrzegana jako niemiecka.

Po przejęciu znanej polskiej firmy przez podmiot zagraniczny nazwa i logo często pozostają niezmienione. Bywa też tak, że inwestor wykorzystuje nasz polski fetysz kupowania wszystkiego co z Zachodu i do takiej zmiany dochodzi. Nawet polskie marki nierzadko używają zagranicznych nazw.

W Polsce działa chyba podobny mechanizm. Jesteśmy raczej przyzwyczajeni do swoich marek.

To zależy. Jeśli polska marka miała ugruntowaną pozycje na rynku, to właśnie tak się dzieje: nazwa i logo często pozostają niezmienione. Przykładem może być tu bank BZ WBK, który już dwa razy zmienił właściciela zagranicznego (obecnie jest to hiszpańska Grupo Santander, a przed nim irlandzki Allied Irish Banks – przyp. red.), a który nadal utrzymuje swoją polską markę. Ale bywa i tak, że zagraniczny inwestor wykorzystuje nasz polski fetysz uwielbiania wszystkiego co z Zachodu i prędzej czy później zastępuje polskie marki swoją zachodnio brzmiąca nazwą. Tak na przykład było z Bankiem Handlowym i Bankiem Śląskim. Zresztą nawet polskie marki, działające na naszym rynku, np. Gino Rossi, używają zagranicznych nazw po to, żeby nadawać swoim produktom „aurę ekskluzywności”.

A Skandynawia? Jak odnajdują się polskie firmy na północy?

Pozycja polskich przedsiębiorstw na tym rynku nie jest ugruntowana. Funkcjonują tam głównie jako podwykonawcy. Z drugiej strony w Skandynawii coraz bardziej doceniana jest jakość polskich produktów – ich poziom techniczny i precyzja wykonania. Niestety o pozycję na tym rynku musimy walczyć z krajami bałtyckimi, które często mają niższe koszty produkcji lub transportu. Dotychczas tą walkę przegrywaliśmy, ale to się zmienia. Na marginesie, przy każdej ekspansji trzeba się liczyć z tym, że będzie ona trwała dwa razy dłużej niż zakładamy, kosztowała nas dwa razy więcej, a w jej trakcie będą popełniane błędy i pomyłki.

Przy każdej ekspansji trzeba się liczyć z tym, że będzie ona trwała dwa razy dłużej niż zakładamy, kosztowała nas dwa razy więcej, a w jej trakcie będą popełniane błędy i pomyłki.

Fundusze inwestycyjne są gotowe podejmować takie ryzyko?

Tak, ponieważ takie ryzyko może się opłacać. Aktualnie mamy w swoim portfelu firmę produkującą prefabrykaty z betonu. Duże, ciężkie żelbetonowe elementy. Przewożenie ich na spore odległości to trudna i kosztowna operacja. Co za tym idzie, każdy producent ma ograniczony zasięg działania i sprzedaży. Nasza firma przebiła się ze swoimi produktami z Bolesławca na południu Polski aż do Danii i Szwecji, mimo tego że konkurenci z Litwy i Estonii mają bliżej.

Pomogły im innowacyjne i wyróżniające się produkty, np. moduły do łazienek hotelowych. Skandynawowie budując hotele, nie używają cegieł. Składają całe moduły, a łazienki w hotelu są wystandaryzowane. Taki segment z prefabrykatu ma już ocieplenie oraz okablowanie elektryczne w środku płyty. W dość mało „seksownym” świecie budowlanym jest to naprawdę wyszukany produkt.

Rynek prefabrykatów czy podzespołów znajduje się jednak gdzieś pośrodku łańcucha tworzenia wartości i raczej nie generuje najwyższych marż. Czy polskie firmy oferują na zachodnich rynkach również dobra?
Panuje taki pogląd, że w Polsce składa się tylko sprzęty, do który podzespoły projektowane są gdzie indziej, a ich sprzedażą zajmują się też zachodnie sieci dystrybucyjne. W dużej mierze jest to prawda. Jednak dzięki ciężkiej i konsekwentnej pracy sytuacja wyraźnie się zmienia, choć nie następuje to z dnia na dzień. Przypomina raczej mozolne wspinanie się po drabinie – szczebel po szczeblu. Istnieją jednak pewne skróty, jak np. akwizycja firmy, która już produkuje dobra o wyższej wartości dodanej.

W Krokus PE posiadamy też firmę Polwax, którą kupiliśmy od Lotosu. Jest to producent świeczek i zniczy, czyli bardzo prostego i niskomarżowego produktu.

Dlaczego w tej sytuacji zdecydowali się Państwo na taką inwestycję?

Dla Grupy Lotos produkcja produktów parafinowych pozostaje na uboczu ich core businessu. Parafina jest produktem ubocznym produkcji paliw. Utrzymywanie takiego podmiotu było dla nich zwyczajnie niepotrzebne. Był to więc dobry ruch dla obu stron. Nas zainteresował dział Badań i Rozwoju w tej firmie. Poznaliśmy bardzo zdolny zespół, z dużym potencjałem naukowym, nieco sfrustrowany tym, że nie może realizować swoich marzeń. Po wykupieniu spółki zmieniliśmy strategię tak, aby przeorientowała swoją działalność z towarów parafinowych „z dolnej części drabiny”, w kierunku coraz bardziej wyrafinowanych produktów: powłok do mebli, powłok serów, antyzbrylaczy do nawozów itp. To wszystko są produkty parafinowe, które patentujemy i oferujemy pod marką Polwax. Świeczki nadal są ważną częścią oferty, ale proporcja między nimi a bardziej zaawansowanymi produktami wyrównuje się. To z kolei przekłada się na wyższe marże i większą rentowność firmy.

Co takiego było w tym zespole, że zwrócił on Państwa uwagę?

Wiedza, ambicje i inicjatywność. Ciągle potrafią nas zaskakiwać swoimi pomysłami. Jest to przykład firmy, która chce wyjść z niższego pułapu i rozwijać się w bardziej zaawansowanych sektorach. Z branży petrochemicznej chcą przesunąć swoją działalność w kierunku inżynierii chemicznej i jak widać – to im się udaje! Ich nowe produkty już zaczęły zdobywać rynki zagraniczne. Potrzebują tylko czasu. Trzeba pamiętać, że wymyślenie innowacyjnego produktu to dopiero początek wspinania się po drabinie wartości dodanej. Ten proces już zachodzi w polskich firmach i to w takich „nudnych” branżach, o których nikt by nie pomyślał: w budowlance, petrochemii i innych.

Z jednej strony bycie częścią dużej grupy czy korporacji może pomóc w wejściu na zagraniczne rynki. Z drugiej zaś strony nierzadko trudno jest przebić się ze swoimi pomysłami i dostać akceptację „góry” na ich realizację.

Czy często dzieje się tak, że zespół rozwija się po oddzieleniu się od większej grupy kapitałowej i „usamodzielnieniu się”? Wydawałoby się, że duży może więcej, także w sferze ekspansji na nowych rynkach.

Czasami jest wręcz odwrotnie – trudno się przebić ze swoimi pomysłami i uzyskać akceptację „góry” na wdrożenie produktu. Podam tu przykład kolejnej spółki z naszego portfela – Termo Organiki – która od niedawna sprzedaje płyty styropianowe na rynek niemiecki. Była ona częścią irlandzkiej grupy budowlanej, w której niespecjalnie doceniano ich innowacyjność i ambicje. Upodmiotowienie poprzez wykup menedżerski z pomocą funduszu Krokus pozwoliło im rozwinąć skrzydła. Dziś Termo Organika jest liderem na rynku polskim i jedną z najbardziej innowacyjnych firm w tej branży na świecie. Tworzą styropiany o jakości i parametrach technicznych, których inni nie mają w swojej ofercie. Może się wydawać, że każdy styropian jest taki sam i nie za bardzo jest tu pole do innowacji. Okazuje się jednak, że jest cały wachlarz styropianów o różnych właściwościach: mają różne parametry akustyczne, termoizolacyjne, ognioodporności itp. Oprócz wspomnianej innowacyjności technicznej, pracownicy Termo Organiki zauważyli także , że praca z białym styropianem strasznie męczy oczy robotników, dlatego rozpoczęli produkcje styropianu w różnych kolorach. Te kolorowe styropiany cieszą się dużą popularnością wśród budowlańców i mają „wzięcie” na rynku. To przykład na to, że innowacyjność nie musi się ograniczać do techniki czy technologii, czasami wystarczy tylko trochę wyobraźni.

Niestety do niedawna Termo Organika nie mogła oferować swoich produktów za granicą, a przede wszystkim na dużym rynku niemieckim. Będąc w międzynarodowej grupie, mieli zakaz eksportowania. Skąd te ograniczenia? Konsorcjum, do którego należeli, miało inną firmę w Niemczech. Rynki były podzielone i spółki miały zakaz konkurowania. Kiedy kupiliśmy Termo Organikę, jej pracownicy nie mieli więc doświadczenia z eksportem, brakowało im związanych z tym kompetencji. Ale zmieniliśmy to. Z jednej strony poszło nam dobrze: eksport zaczynał się od poziomu zera a teraz podwaja się z roku na rok. Z drugiej strony ciągle wynosi on tylko 5–6% całości przychodów firmy, ale tak jak wspominałem – Niemcy to trudny rynek i jego zdobywanie to żmudny proces. Naszym celem jest, żeby za kilka lat eksport przekroczył jedną czwartą przychodów Termo Organiki.

Jakie przeszkody stanęły na drodze prowadzącej na ten rynek ?

Na miejscu spotkaliśmy się z bardzo hermetyczną siecią dystrybucji. Aby w nią wejść trzeba mieć pośrednika, który jest dobrze „poukładany” z otoczeniem. Bardzo dużą uwagę zwraca się też na system wsparcia posprzedażowego: gwarancję, możliwość zwrotów, wymiany itd. Na początku, gdy sprzedaż jest mała, obecność nowego konkurenta nikomu nie przeszkadza. Jednak gdy udział w rynku zaczyna rosnąć, wtedy zaczyna się wojna. Może to być konkurencja cenowa, mogą się zdarzyć próby dogadywania się z dystrybutorem w celu marginalizowania produktów konkurencji w ofercie. Zdarzają się też pozwy albo czarny PR, a także mobilizacja instytucji odpowiedzialnych za kontrolę jakości. Mieliśmy taki przypadek na rynku austriackim. Trzeba było walczyć przed sądami, ubiegać się o certyfikaty. Było niezwykle trudno zdobyć certyfikacje, żeby tam sprzedawać – zajęło to nam ponad rok. Początkowo myśleliśmy, że to kwestia parametrów. W rzeczywistości jest to oczywiście forma zabezpieczania rynku przed wejściem obcych podmiotów, które mogą stanowić konkurencję dla rodzimych firm. Naturalnie, można tłumaczyć, że jest to ochrona konsumenta, żeby nie kupował „badziewia”. Natomiast w rzeczywistości jest to głównie pewnego rodzaju bariera pozataryfowa.

Jaką strategię zdobywania zachodnich rynków wybrali Państwo dla Termo Organiki?

Zdecydowaliśmy się walczyć jakością: dbaliśmy, żeby produkt był zawsze zgodny z wymaganymi parametrami. Chcieliśmy też, by oferta firmy się wyróżniała, dlatego wprowadziliśmy tzw. „dalmatyńczyka” – wyprodukowaliśmy biały styropian z czarnymi kropkami, aby go odróżnić od konkurencyjnych produktów. To miała być wizytówka firmy, synonim produktu z wyższej półki, którego wyjątkowość potwierdzała też odpowiednia, ponadprzeciętna ceną. Ten zabieg odniósł skutek! Dane z rynku potwierdzają, że ten model kojarzony jest z lepszą jakością. Niestety nasi rynkowi rywale szybko zaczęli nas naśladować. Skierowaliśmy jednak sprawy do sądów i powoli je wygrywamy.

Mówił Pan o gałęziach, które są niedoceniane. A czy są, Pana zdaniem, branże przewartościowane?

Nie ma takich gałęzi. Z pozycji inwestora mogę powiedzieć, że w każdej branży są lepsze i gorsze firmy. Nawet w tzw. schyłkowych sektorach da się znaleźć czempiona, który podbije rynek. Oczywiście można powiedzieć, że są w naszym kraju takie sfery, które powinny rozwijać się szybciej, np. transport i logistyka. Od dekad mówimy o tym, że Polska, będąc krajem leżącym na przecięciu ważnych szlaków transportowych: wschód­‑zachód i północ­‑południe, nie ma nawet jednego kompletnego solidnego korytarza, który biegnie w jakimkolwiek z tych kierunków. Dopóki nie będzie infrastruktury, dopóty ten rynek się nie rozwinie.

Skoro już jesteśmy przy geografii – do tej pory mówiliśmy o firmach, które koncentrują się na rynku europejskim. Czy ma Pan doświadczenie z firmami, które miały strategię globalną? Wchodziły do Azji czy Stanów Zjednoczonych?

Na tym etapie rozwoju naszego rynku największą szansę na arenie globalnej ma branża wysokich technologii. Mieliśmy jedną taką spółkę. Była to typowa polska firma prywatna: jeden właściciel – bardzo zdolny w tworzeniu produktów, ale typ dyktatorsko­‑napoleoński w sferze zarządzania firmą. O wszystkim sam decydował i wszystko sam wymyślał, i zawsze wiedział lepiej, co jest dobre dla firmy. Miał genialny produkt – platformę do tworzenia aplikacji mobilnych. Dzisiaj nie robi to już takiego wrażenia, ale wtedy było to naprawdę coś. Ta firma odniosła niesamowity sukces technologiczny i przez kilka lat zdobywała międzynarodowe wyróżnienia, m.in. zdobywając nagrody Microsoftu za najlepszy na świecie produkt na urządzenia przenośne! Prezes mógł pochwalić się zdjęciami z Billem Gatesem. Chciał też sam zbudować nowy Microsoft…

Clou leży w komercjalizacji pomysłu, a do tego niezbędne są kompetencje biznesowe. Wchodząc na nowy rynek trzeba zaproponować dobrą cenę, nawet jeśli uważamy, że mamy coś, co jest najlepsze na świecie. Później, jak znajdzie się dobry „przyczółek”, można podnosić ceny i zwiększać marże.

Od początku nastawiał się na ekspansję?

Ta firma nie była w stanie rozwijać się w Polsce, zarówno ze względu na innowacyjność tej technologii, jak i, co mówiłem wcześniej, poziom rozwoju naszego krajowego rynku. Odbiorcami tej aplikacji mogły być tylko duże korporacje. Próbowaliśmy oferować go w Stanach Zjednoczonych, w Chinach i w Europie. Niestety – bezskutecznie. Problem nie polegał jednak na technologii. Zawinił czynnik ludzki – prezes był przekonany, że jego produkt jest tak dobry, że jego polityka cenowa była całkowicie nierealistyczna. Mówiąc krótko, wchodząc na nowy rynek trzeba zaproponować dobrą cenę, nawet jeśli uważamy, że mamy coś, co jest najlepsze na świecie. Później, jak znajdzie się dobry „przyczółek”, można podnosić ceny i zwiększać marże. Ostatecznie, przyjmując złą strategię, „nasz” prezes miał najdroższy produkt, który nie był nigdzie przetestowany. Takiego oprogramowania nikt nie chciał kupować. Ciekawe było też to, że polskie firmy nie chciały kupić tego oprogramowania, dopóki zagraniczne firmy go nie sprawdzą. Być może dla firm z branży high­‑tech, rozwijających innowacyjne pomysły, najlepszą strategią jest w ogóle początkowe pominięcie Polski i skierowanie się od razu na rynki bardziej rozwinięte.

Rozumiem już dlaczego od początku przywiązuje Pan tak dużą wagę do zespołu.

Możemy wybrać firmę, która ma dobry produkt, ale jeśli pomylimy się w ocenie jej zasobów ludzkich, to nie ma mowy o sukcesie. Dlatego, kiedy mówi się o innowacjach, zwracam uwagę, że clou leży w ich komercjalizacji, a do tego niezbędne są kompetencje biznesowe.

---

1 gotowy do ciężkiej pracy; w dobrej kondycji, w pełni sił (przyp. red.)

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) prowadzi ponad 4000 projektów na łączną kwotę blisko miliarda złotych. To imponująca suma.

Leszek Grabarczyk: Polska gospodarka ma wciąż wiele do nadrobienia. Państwo podejmuje znaczący wysiłek finansowy, żeby podnieść innowacyjność naszych firm. Wiele wskazuje na to, że lata 2014–2020 to ostatnia szansa na tak szerokie zaangażowanie funduszy strukturalnych Unii Europejskiej, które obecnie stanowią ok. 70% środków, którymi dysponuje NCBR. Prawdopodobnie w latach 2014–2020 udział ten będzie się zwiększać. Mając świadomość, że ta perspektywa finansowa jest ostatnim tak hojnym dla nas unijnym budżetem, trzeba zrobić wszystko, żeby w 2023 roku, w momencie zakończenia projektów realizowanych z wspomnianej perspektywy programowania, nie doszło do „szoku” związanego z absolutnym brakiem środków rozwojowych w Polsce.

Aby pieniądze przeznaczone na innowacje przynosiły efekt gospodarczy, powinny być lokowane w firmach albo we wspólnych naukowo­‑biznesowych projektach, w których rola sterująca przypadałaby przedsiębiorcom. Tak się robi w krajach, które osiągnęły na tym polu sukces.

Odcięcie lub ograniczenie „unijnej pępowiny” spowoduje zapaść w finansowaniu zwiększania innowacyjności polskiej gospodarki?

Tak może się zdarzyć, gdyż do tej pory większość projektów w obszarze rozwoju nauki była realizowana przez jednostki naukowe bez wsparcia ze strony odpowiedzialnych za wdrożenia przedsiębiorców. Ten model się nie sprawdził. Największą bolączką Polski jest bowiem niski stopień komercjalizacji odkryć naukowych. Dlatego naszym zdaniem pieniądze przeznaczone na uzyskanie efektu gospodarczego powinny być lokowane w firmach albo we wspólnych naukowo­‑biznesowych projektach, w których rola sterująca przypadałaby przedsiębiorcom. Tak się robi w krajach, które osiągnęły na tym polu sukces.

Jest tu miejsce na ekspansję zagraniczną?

Nie ma miejsca na jej brak! Przedsięwzięcia innowacyjne obarczone są sporym ryzykiem. Chcemy, by prywatny kapitał interesował się polskimi projektami tego typu. To zainteresowanie z pewnością zwiększyłaby szansa na spory zysk. Z kolei prawdopodobieństwo zysku zwiększa się, kiedy decydujemy się pokazać nie tylko na rynku krajowym, ale i na arenie międzynarodowej. W przypadku komercjalizacji innowacji w pierwszej kolejności powinniśmy myśleć o rynku amerykańskim.

USA to bardzo konkurencyjny rynek. Dlaczego doradzałby Pan przedsiębiorcom rozpoczynanie swojej międzynarodowej kariery za oceanem? Czy to nie rzucanie się na zbyt głęboką wodę?

Tak jak wspominałem – innowacje wiążą się z ryzykiem. Dlaczego więc nie podjąć tego ryzyka na rynku, który jest nastawiony na szybkie testowanie i absorbowanie innowacji? W ten sposób szybko otrzymamy informację zwrotną na temat naszego pomysłu biznesowego.

Skąd bierze się ta wyjątkowość rynku amerykańskiego?

Myślę, że ważne są tu dwie rzeczy. Po pierwsze profil psychologiczny Amerykanów, którzy pasjonują się nowymi technologiami oraz bogactwo doświadczeń w dziedzinie ich komercjalizacji w ostatnich dwóch dekadach. Po drugie ważna jest dojrzałość tamtejszego ekosystemu do wprowadzania zmian i innowacji technologicznych na rynek. Mam tu na myśli przede wszystkim całą infrastrukturę związaną z funduszami venture capital, ale również obecność odpowiednich kancelarii prawnych i bardzo sprawną kadrę menedżerską. Nie można również pominąć faktu, że jest to miejsce, gdzie ponad 300 milionów konsumentów jest względnie bogatych i mówi jednym językiem. To wszystko powoduje, że projekty wysokiego ryzyka mają tu sporą szansę na sukces – naprawdę warto zaczynać od rynku amerykańskiego.

W Europie panuje przekonanie, że innowacje można w jakiś sposób przewidywać, pobudzać i generować regulacjami oraz polityką publiczną. W USA ich weryfikatorem jest rynek – ocena tego, gdzie i jakie „nowinki” się sprawdzą, jest błyskawiczna.

W Europie Zachodniej też są bogate społeczeństwa, wykształceni menedżerowie i spora rzesza konsumentów, również funkcjonujących w ramach wspólnego rynku. Dlaczego zatem nie skierować się w pierwszej kolejności do bliższych nam, przynajmniej w sensie geograficznym, krajów?

Unia Europejska jest oczywiście dużym rynkiem, jednak daleko bardziej zróżnicowanym, a przez to trudniejszym dla przedsiębiorców. Za pomocą prawa próbuje się w UE znosić bariery, które ograniczają rynek, ale prawdopodobnie nigdy, a na pewno nie za naszego życia, nie uda się znieść barier podstawowych, takich jak język, różne systemy wartości czy podejście do absorbowania innowacji.

Poza tym w Europie panuje przekonanie, że innowacje można w jakiś sposób przewidywać, pobudzać oraz generować regulacjami i zdecydowanymi ruchami „widzialnej ręki państwa”. W USA ich weryfikatorem jest rynek – ocena tego, gdzie i jakie „nowinki” się sprawdzą, jest błyskawiczna. Jeśli chodzi o wprowadzenie w życie nowych technologii to wszystkie przypadki zaliczane do grupy success story, które znam osobiście, rozpoczynały się od ekspansji na Stany Zjednoczone – rynek tak duży, że jego zdobycie oznacza praktycznie otwartą drogę na cały świat.

Czy NCBR koncentruje się na jakichś konkretnych branżach, czy może każda gałąź gospodarki ma szansę na wsparcie tej instytucji?

Moim zdaniem żadna branża nie jest bardziej predestynowana do ekspansji niż inne. Uważam, że najlepiej jest wsłuchiwać się w głos tych, którzy ryzykują własnymi pieniędzmi. Nawet jeśli częstotliwość pomyłek prywatnego biznesu i instytucji publicznych jest zbliżona, to jednak szybkość autokorekty sektora prywatnego jest na tyle większa, że to biznes powinien mieć pierwszeństwo w tego rodzaju decyzjach. Nie możemy decydować, że „software teraz, a hardware nie” albo „nic dla górnictwa, hutnictwa i przemysłu okrętowego, bo…”, ponieważ takie dywagacje są po prostu nieuzasadnione.

Gdy rozmawiam z praktykami, którzy mają po dwadzieścia, trzydzieści lat doświadczenia w branżach, które dynamicznie się rozwijały pod kątem innowacyjności, wszyscy zgodnie mówią, że tego się nie da przewidzieć. Jeżeli ktoś akurat trafi, to w dużej mierze jest to łut szczęścia. Oczywiście, podobnie jak w sporcie, szczęście sprzyja lepszym, a do tego trzeba mieć jeszcze zdolność identyfikowania odpowiednich okazji do inwestowania i umiejętność „wsłuchiwania się w biznes”. To przychodzi z doświadczeniem.

Amerykanie patrzą na swój biznes z perspektywy globalnej. W Polsce takie myślenie postrzegane jest trochę jako śmieszne albo naiwne. Ktoś, kto ma dwóch czy trzech pracowników, nie wyobraża sobie, że jego firma przekształci się w organizację zatrudniającą setki czy tysiące ludzi. Trzeba u nas to myślenie wykuwać.

Co, oprócz dostępu do olbrzymiego rynku, sprawia, że amerykańskie start­‑upy odnoszą sukces? Co takiego mają Amerykanie, czego brakuje np. polskim przedsiębiorcom?

Pierwsza różnica, która przychodzi mi do głowy to fakt, że Amerykanie automatycznie patrzą na swój biznes z perspektywy globalnej. W Polsce takie myślenie postrzegane jest trochę jako śmieszne albo naiwne. Ktoś, kto ma dwóch czy trzech pracowników, nie myśli tak daleko. Nie wyobraża sobie, że jego firma z trzyosobowej przekształci się w organizację zatrudniającą setki czy tysiące ludzi. W Polsce trzeba to myślenie wykuwać. Mamy program, który nazywa się GO_GLOBAL.PL. Polega on na tym, że polskie start­‑upy i przedsiębiorców wysyłamy do Doliny Krzemowej, żeby poprzez obcowanie z Amerykanami zarazili się takim sposobem postrzegania świata i swojego biznesu. Jednocześnie w praktyce zdobywają bezcenne dla nich i ich biznesu doświadczenia, a coraz częściej kontakty, które pozwalają im rosnąć.

Pieniądze są ważne, ale dziś nie są zasadniczym problemem – na rynku nie brakuje funduszy dla obiecujących start­‑upów. Tylko co z tego, że przedsiębiorca dostanie dofinansowanie, skoro nikt go nie wpuści do sali zarządu Intela lub podobnego przedsiębiorstwa?

A kwestia dostępu do kapitału?

Oczywiście pieniądze są niezbędne do rozwoju firmy, ale moim zdaniem mają one jednak drugorzędne znaczenie. Poza tym obecnie kapitał może być w prosty sposób pozyskany przez standardowe dotacje. Na rynku i w instytucjach publicznych pieniędzy jest na tyle dużo, że obiecującym start­‑upom na pewno ich nie zabraknie. Tylko, że czasami może to być tzw. „głupi pieniądz”. Co bowiem z tego, że przedsiębiorca dostanie dofinansowanie, skoro nikt go nie wpuści do sali zarządu Intela lub podobnego przedsiębiorstwa?

Jakie są zatem oczekiwania przedsiębiorców zgłaszających się po wsparcie? Chodzi im głównie o kapitał czy może szukają czegoś więcej – biznesowego know­‑how, mentoringu, itp.?

Najczęściej oczekują głównie wsparcia finansowego, ale w NCBR dostają coś ponad to, po co przyszli. Przy okazji już wspomnianego programu GO_GLOBAL.PL wyjeżdżają do Doliny Krzemowej i nabywają umiejętności miękkich: odwagi, otwartości, nieszablonowego myślenia, niecenzurowania swoich własnych pomysłów. Nierzadko przedsiębiorcy, szczególnie ci, którzy doświadczyli czasów PRL-u, mają potrzebę „trzymania kart przy orderach”. Myślą, że nie mogą za dużo mówić, bo ktoś może podkraść ich pomysł. Oczywiście, rywalizacja na rynku jest ogromna i należy być ostrożnym, ale jeszcze większe ryzyko niesie za sobą próba wprowadzenia na rynek niezweryfikowanego produktu czy rozwiązania. Jeśli tego nie zrobimy, może się okazać, że nikt nie chce od nas nic kupić.

Nasi przedsiębiorcy mają potrzebę „trzymania kart przy orderach”. Myślą, że nie mogą za dużo mówić, bo ktoś może podkraść ich pomysł. Jednak jeszcze większe ryzyko niesie za sobą próba wprowadzenia na rynek niezweryfikowanego produktu.

Zachodni przedsiębiorcy nie mają takich obaw?

Jest to mało powszechna postawa. Przytoczę sytuację, której byłem świadkiem w Dolinie Krzemowej. W jednym pomieszczeniu zespół A rozwiązywał pewien problem, a zespół B prezentował jakiś produkt. Ludzie z pierwszego zespołu nie mogli sobie poradzić z zadaniem. Gdy zespół B skończył swoją prezentację, zajął się rozwiązywaniem problemu zespołu A. Już wcześniej mieli do czynienia z podobnym dylematem, więc podzielili się z konkurentami swoim sposobem myślenia i podsunęli rozwiązanie. W ogóle nie przejmowali się tym, że w pewien sposób pomagają konkurencji. To była dla nich satysfakcja i powód do dumy – pokazali swoją klasę i jakość. Nie obawiali się możliwości „kradzieży” ich pomysłów. W tamtym środowisku tego typu przywłaszczenia projektu nie da się ukryć, a gdy wyjdzie na jaw, to „złodzieje” nie mają o czym rozmawiać z inwestorami.

Ryzyko wydaje się jednak spore, szczególnie w obliczu tzw. wojny patentowej. Jeśli ktoś ukradnie mój pomysł i go opatentuje, to będę musiał płacić, by korzystać ze swojego wynalazku. W przypadku start­‑upów jest to jednoznaczne z zamknięciem biznesu.

Wojna patentowa nie jest domeną start­‑upów. To gra dla wielkich korporacji, inne pole bitwy. Walcząc na nim trzeba mieć dużo zasobów, dzięki którym firmę stać na opłacanie wielkich kancelarii prawniczych. Patenty są jednak bardzo ważnym ogniwem strategii rozwoju młodych i innowacyjnych firm. Jest to dla nich szansa, a nie zagrożenie – sposób na budowanie wartości przedsiębiorstwa. Start­‑upy nie mają kapitału, by przejmować inne podmioty czy inwestować w infrastrukturę. Opatentowanie jakiegoś nowatorskiego rozwiązania czy produktu można w przyszłości skapitalizować – wprowadzając go na rynek, bądź zwyczajnie sprzedając.

Patenty są szansą, a nie zagrożeniem dla start‑upów – sposobem na budowanie wartości firmy. Opatentowanie jakiegoś nowatorskiego rozwiązania czy produktu można w przyszłości skapitalizować – wprowadzając go na rynek, bądź zwyczajnie sprzedając.

Na razie rozmawialiśmy o brakach czy niedostatkach polskich przedsiębiorców i gospodarki w ogóle. A czy w kontekście ekspansji międzynarodowej mamy jakieś przewagi nad innymi krajami?

W stosunku do Europy Zachodniej mamy przewagę w postaci szybkości działania. Potrafimy coś zrobić lepiej i do tego szybciej. Nie jesteśmy rozleniwieni bogactwem, wciąż mamy spore ambicje. Poza tym posiadamy zdolność do niestandardowego podchodzenia do problemu. Muszę jednak dodać, że oczywiście nie jesteśmy jedyni. Czasami nam się wydaje, że nasze doświadczenia są unikalne: zabory, powstania i okupacja, komuna. Jednak wiele krajów ma podobną historię. Analogicznie, różne narody też posiadają genetycznie zaszczepioną zaradność, kreatywność i potrafią się szybko adaptować do zmian w otoczeniu.

Jeszcze dużo pracy przed nami, chociażby w kwestii pozyskiwania inwestorów na projekty wysokiego ryzyka. Dla tych funkcjonujących w Dolinie Krzemowej Polska praktycznie nie istnieje. Na razie ciężko zatem myśleć o masowej ekspansji globalnej polskich firm z sektora MSP. Żeby to zmienić pracujemy z naszymi partnerami w kraju i zagranicą, łączymy wysiłki różnych instytucji i podmiotów, korzystając z różnych zasobów i kontaktów. Chcąc dodatkowo stymulować kontakty polskich firm i start­‑upów z inwestorami i partnerami biznesowymi wraz z MSZ, MNiSW, PARP i kilkoma innymi instytucjami organizujemy różnego rodzaju wydarzenia, jak np. Polsko­‑Amerykański Tydzień Innowacji w Kalifornii. Ktoś mógłby w tym miejscu powiedzieć, że mamy za dużo instytucji publicznych wspierających przedsiębiorczość. To jest mit. Jest tyle do zrobienia, że dla wszystkich wystarczy miejsca.

Koniunktura gospodarcza

Oceny koniunktury gospodarczej w województwie pomorskim w II kwartale 2014 r. cechowały się zróżnicowaniem sektorowym. Pozytywnie o warunkach gospodarowania wypowiadali się reprezentanci: informacji i komunikacji (wskaźnik ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa sięgnął +32,6 pkt.), handlu hurtowego (+20,1 pkt.), oraz przetwórstwa przemysłowego (+7,9 pkt.). Na przeciwległym biegunie znalazły się natomiast noty przedsiębiorców reprezentujących: budownictwo (–14,6 pkt.), transport i gospodarkę magazynową (–9,8 pkt.), handel detaliczny (–6,5 pkt.) oraz zakwaterowanie i usługi gastronomiczne (–5,8 pkt.).

Rysunek 1. Indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa wg sektorów w województwie pomorskim w okresie od czerwca 2013 do czerwca 2014

Przedział wahań wskaźnika wynosi od –100 do +100.
Wartości ujemne oznaczają przewagę ocen negatywnych, dodatnie – pozytywnych.
Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych GUS

We wszystkich analizowanych sektorach oceny ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa okazały się wyższe niż przed rokiem. Największą poprawę odnotowano w tym zakresie w handlu hurtowym oraz budownictwie, gdzie noty wzrosły odpowiednio o 32,9 pkt. oraz o 19,7 pkt. Najniższą dynamiką cechowały się natomiast zakwaterowanie i usługi gastronomiczne (+1,0 pkt.) oraz handel detaliczny (+4,1 pkt.).

W czterech spośród siedmiu analizowanych sektorów koniunktura gospodarcza w województwie oceniana była lepiej niż przeciętnie w Polsce. Pod tym względem wyróżniały się: informacja i komunikacja oraz handel hurtowy, gdzie różnica indeksu wojewódzkiego i ogólnopolskiego sięgnęła odpowiednio: +12,9 oraz +9,9 pkt. W rezultacie województwo pomorskie uplasowało się odpowiednio na drugim (informacja i komunikacja) oraz pierwszym (handel hurtowy) miejscu w odpowiednich rankingach wojewódzkich.

W zdecydowanie gorszej sytuacji niż przeciętnie w kraju znaleźli się natomiast reprezentanci transportu i gospodarki magazynowej, tu indeks bieżącej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa osiągnął dla województwa pomorskiego wartość –9,8 pkt. (o 8,6 pkt mniej od odpowiednika ogólnopolskiego), zaś województwo zajęło 12. pozycję wśród polskich regionów. Ponadto gorzej niż przeciętnie w Polsce oceniano warunki gospodarowania w handlu detalicznym oraz zakwaterowaniu i usługach gastronomicznych.

Zachowanie indeksu przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa sugeruje pozytywny rozwój sytuacji. W każdym z wziętych pod uwagę sektorów wskaźnik przewidywanej ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa jest dodatni. Zdecydowanie najlepsza sytuacja w tym względzie cechuje zakwaterowanie i usługi gastronomiczne, co w znaczącej mierze należy oczywiście wiązać z sezonowością tej działalności. Wysokie wartości wskaźnika prognostycznego cechują ponadto: informację i komunikację, jak również handel hurtowy.

Działalność przedsiębiorstw

Liczba podmiotów gospodarki narodowej, w końcu czerwca 2014 r., osiągnęła 273,9 tys. W stosunku do końca marca 2014 r. dynamika liczby podmiotów gospodarczych kształtowała się na poziomie 0,5 proc. a w odniesieniu do końca czerwca 2013 r. – 2,0 proc. Jak na okres, w którym sezonowo rośnie aktywność gospodarcza, zaobserwowany w ciągu kwartału wzrost nie był znaczny – wyniósł 0,5 proc. W czerwcu, w poprzednich dwóch latach przekraczał on 1 proc. Nie sposób jednak nie zauważyć, że w ciągu roku podmiotów gospodarczych po raz kolejny przybyło, co stanowi kontynuację tendencji obserwowanej od początku 2013 r. Jak już wielokrotnie wskazywano trudno o jednoznaczną interpretację obserwowanego zjawiska. Najbardziej oczywiste wytłumaczenie zakłada rzeczywisty wzrost przedsiębiorczości. Z racji poprawy większości wskaźników gospodarczych, można założyć, że jest to efekt wzrostu popytu. Taka interpretacja jest jednoznacznie korzystna, choć nadal poważnie trzeba zakładać, że wzrost liczby podmiotów gospodarki narodowej po części jest efektem samozatrudnienia. Przedsiębiorcom pozwala ono ograniczyć koszty i uelastycznić zatrudnienie. Dla pracowników może stanowić alternatywę dla utraty pracy, jednocześnie pozbawiając ich szeregu korzyści normowanych kodeksem pracy. Pracobiorca traci też względną pewność co do czasu trwania relacji z pracodawcą, stając się po prostu współpracującą firmą.

Rysunek 2. Dynamika produkcji sprzedanej, budowlano­­‑montażowej i sprzedaży detalicznej w województwie pomorskim w okresie od lipca 2011 do czerwca 2014

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

Wyniki działalności przedsiębiorstw mierzone dynamiką produkcji sprzedanej przemysłu, produkcji budowlano­‑montażowej oraz sprzedaży detalicznej w odniesieniu do czerwca 2013 r. należy ocenić pozytywnie. We wszystkich trzech wypadkach odnotowano wzrost.

W przypadku produkcji sprzedanej przemysłu, szczególnie udany był kwiecień. Tak wysokiej dynamiki nie odnotowano w ciągu minionych trzech lat. Był to jednak w znacznej mierze efekt bazy, czyli niskiej wartości produkcji w okresie porównawczym, czyli w czerwcu 2013 r. W pozostałych dwóch miesiącach – maju i czerwcu – dynamika była dodatnia, choć nie odbiegała istotnie od wartości typowych dla wcześniejszych miesięcy.

Bardzo wysoka dynamika cechowała produkcję budowlano­‑montażową. W szczególności wyróżniał się czerwiec. Jednak podobnie jak w przypadku produkcji sprzedanej przemysłu, zadziałał efekt bazy – niskiej produkcji w drugim kwartale 2013 r. Obecna poprawa jest znacząca, ale w odniesieniu do bardzo niskiego poziomu wyjściowego.

Dynamika sprzedaży detalicznej, po dość słabym pierwszym kwartale, powróciła do przeciętnego poziomu, jaki wyznaczają notowania z 2013 r. Wzrost sprzedaży był nadal kontynuowany.

Handel zagraniczny

W czerwcu 2014 r.¹ wartość eksportu wyniosła 1002,7 mln euro, zaś importu 1335,7 mln euro. W stosunku do maja 2014 r. obie wartości wzrosły odpowiednio o 12 i 3 proc.

Pozytywnym przejawem odwracania trendu spadkowego był wzrost wartości eksportu i importu w ujęciu rocznym. W stosunku do roku poprzedniego odnotowano 14-proc. wzrost wartości eksportu i aż 40-proc. wzrost wartości importu. Saldo wymiany handlowej województwa pomorskiego z zagranicą pozostawało nadal ujemne i wyniosło –333 mln euro.

W analizowanym okresie największy udział (40,4 proc.) w strukturze geograficznej importu miały kraje byłego ZSRR². W porównaniu do czerwca 2013 r. ich udział spadł nieznacznie – o 2 pkt proc. Drugą ważną grupę krajów pochodzenia importu (33,9 proc.) stanowiły pozostałe kraje. Ich udział wzrósł o prawie 12 pkt proc. Mniejszym udziałem (16,4 proc.) i wyraźną ujemną dynamiką (–10 pkt. proc.) cechowały się kraje UE. Znaczenie krajów kapitalistycznych nie uległo wyraźnym zmianom – ich udział kształtował się na poziome 11,5 proc.

W strukturze geograficznej eksportu w czerwca 2014 r. najwyższy udział miały kraje UE – 44,9 proc. Ich udział, w stosunku do danych z czerwca 2013 r., spadł o 2 pkt. proc. Na kolejnym miejscu uplasowały się pozostałe kraje. Eksport do nich wzrósł o 19 pkt. proc. do poziomu 30,8 proc. Kraje kapitalistyczne z udziałem wynoszącym 15,1 proc. uplasowały się na trzeciej pozycji. Ich udział spadł aż o 18 pkt. proc. Znaczenie krajów byłego ZSRR nie uległo wyraźnym zmianom – ich udział kształtował się na poziomie 10,9 proc.

Rynek pracy i wynagrodzenia

W II kwartale 2014 r. systematycznie i wyraźnie rosło zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw. W końcu czerwca kształtowało się ono na poziomie 282,4 tys. W stosunku do końca marca 2014 r. wzrosło o 1,3 proc., a w porównaniu do końca czerwca 2013 r. o 1,5 proc. Ważne jest to, że zatrudnienie rosło w każdym z trzech miesięcy II kwartału, podobnie jak w kwartale poprzednim. Nastąpiła więc wyraźna zmiana w stosunku do tego, co obserwowano w całym 2012 i 2013 r., kiedy to przeważały spadki zatrudnienia.

W czerwcu 2014 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw wyniosło 3933 zł. Było co prawda o 5 proc. niższe niż w marcu, ale wynikało to z wypłaconych wtedy premii. W porównaniu do czerwca 2013 r. wynagrodzenia wzrosły o 4,1 proc. Wzrost był zatem realny, bo inflacja kształtował się na poziomie 0,3 proc.

Rysunek 3. Wielkość zatrudnienia i poziom przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia brutto w sektorze przedsiębiorstw w województwie pomorskim w okresie od lipca 2011 do czerwca 2014

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

W II kwartale 2014 r. liczba bezrobotnych wyraźnie spadła. W końcu czerwca wynosiła ona 100,3 tys. osób. Stopa bezrobocia kształtowała się na poziomie 11,8 proc. W stosunku do końca marca 2014 r. liczba bezrobotnych spadła o 13,7 proc. (a stopa bezrobocia o 1,6 pkt. proc.). Spadek ten był znaczący. Dla porównania w analogicznych okresach lat 2013 i 2012 redukcja liczby bezrobotnych kształtowała się na poziomie odpowiednio 10,8 i 9,3 proc. Można zatem mówić o wygaszaniu wzrostowej dynamiki bezrobocia. Takie twierdzenie znajduje także oparcie w zmianach rocznych. Otóż w stosunku do końca czerwca ubiegłego roku liczba bezrobotnych spadła aż o 11,2 proc. Tak dużego spadku nie odnotowano w ciągu kilku ostatnich lat.

Wyraźny spadek bezrobocia w ujęciu kwartalnym spowodował redukcję liczby bezrobotnych we wszystkich trzech analizowanych kategoriach: w wieku do 25 lat, w wieku 50 lat i więcej oraz bezrobotnych długotrwale. Zdecydowanie najgłębszy spadek dotyczył liczby bezrobotnych w wieku do 25 lat. Złożyły się na to przynajmniej trzy czynniki: wysoka mobilność przestrzenna, której nie ogranicza sytuacja rodzinna (często brak partnera i dzieci), wysoka mobilność zawodowa (małe doświadczenie i zasoby wiedzy specyficznej dla danej firmy lub branży ograniczające wymagania płacowe), sezonowy wzrost popytu na pracę (przeważnie są to miejsca pracy, do obsady których poszukiwani są głównie młodzi ludzie – np. w hotelarstwie, gastronomii i innych usługach turystycznych). W ujęciu rocznym było podobnie. Najgłębsza redukcja dotyczyła bezrobotnych w wieku do 25 lat, ubyło także bezrobotnych w wieku 50 lat i więcej. Przybyło natomiast (o 5 proc.) długotrwale bezrobotnych. Roczny wzrost liczby bezrobotnych w tej grupie to efekt generalnie trudnej sytuacji na rynku pracy, jaka ma miejsce od 2009 r. Duża liczba osób, które po tym okresie straciły pracę, nie może jej znaleźć do chwili obecnej. Część zainteresowana jest jedynie formalnym statusem bezrobotnego i wynikającymi z niego korzyściami.

Rysunek 4. Liczba bezrobotnych i ofert pracy zgłoszonych do urzędów pracy w województwie pomorskim w okresie od lipca 2011 do czerwca 2014

Źródło: Opracowanie IBnGR na podstawie danych Urzędu Statystycznego w Gdańsku

W czerwcu 2014 r. do urzędów pracy napłynęło 5,2 tys. ofert zatrudnienia. Było to wyraźnie mniej niż w poprzednich miesiącach, co jest jednak typowe. Oferty sezonowe, głównie z turystyki, rolnictwa i budownictwa, które miały napłynąć już zostały zgłoszone. Następnej fali spodziewać należy się w sierpniu, co wiązać się będzie przygotowaniem do jesiennych prac polowych.

Ważniejsze wydarzenia

Pomorskie walczy o pieniądze na duże inwestycje
Samorząd województwa proponuje, aby 36 projektów zostało objętych Kontraktem Terytorialnym (porozumienie rządu z samorządami w zakresie koordynowania najważniejszych dla regionów inwestycji w perspektywie do 2020 roku). Finansowanie ma pochodzić z różnych źródeł, m.in. ze środków regionalnych i krajowych. Propozycje samorządów będą negocjowane z rządem osobno z każdym województwem. Samorząd województwa popiera projekty warte 26 miliardów złotych. Najwięcej pieniędzy – 18,6 mld zł – Pomorze chciałoby pozyskać na rozwój transportu i infrastruktury transportowej. Wśród projektów są budowy dróg ekspresowych S6 i S7 oraz tras kolejowych: magistrali na Śląsk i linii kolejowej do Szczecina. Samorząd proponuje też elektryfikację i wydłużenie Pomorskiej Kolei Metropolitalnej (PKM) oraz zakup taboru. Wśród projektów jest też wydłużenie linii SKM z Rumii do Wejherowa oraz zakup 30 elektrycznych zespołów trakcyjnych do obsługi przewozów pasażerskich. W zakresie bezpieczeństwa środowiska i powodziowego planowana jest kontynuacja m.in. programu ochrony Żuław oraz ochrona Zatoki Gdańskiej i zagospodarowanie Zalewu Wiślanego. Pod koniec roku powinny być znane szczegóły negocjacji w sprawie Kontraktu Terytorialnego.

Urząd Marszałkowski dofinansuje trójmiejski transport publiczny
Na ten cel Samorząd Województwa Pomorskiego przeznaczy ponad 131 milionów złotych. Z funduszy europejskich finansowana będzie budowa m.in. węzłów integracyjnych dla Pomorskiej Kolei Metropolitalnej w Gdańsku. Sfinansowana zostanie również przebudowa ul. Chwarznieńskiej w Gdyni. Projekty zostaną dofinansowane w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007–2013. Umowa z Gdańskiem dotyczy między innymi budowy węzłów integracyjnych i infrastruktury dla przystanków Pomorskiej Kolei Metropolitalnej: Brętowo, Jasień oraz Kiełpinek. W ramach projektu zaplanowano przebudowę ponad 4 km torowiska tramwajowego w ul. Siennickiej i ul. Lenartowicza od ul. Elbląskiej do ul. Sucharskiego. Projekt zostanie zrealizowany do czerwca 2015 roku. Umowy z Gdynią dotyczą między innymi wydzielenia pasów ruchu dla pojazdów transportu publicznego w ciągu ul. Kieleckiej oraz w ciągu ul. Morskiej, przebudowę 20 zatok komunikacji zbiorowej, modernizację placu postojowego przy zbiegu ul. Powstania Styczniowego i ul. Huzarskiej, zakup 30 nowoczesnych autobusów (w tym 15 autobusów zasilanych gazem CNG) oraz przeprowadzenie szkoleń dla kierowców i kontrolerów biletów. Projekt zostanie zrealizowany do czerwca 2015 roku. Druga umowa dotyczy dofinansowania przebudowy ul. Chwarznieńskiej w Gdyni, na odcinku od granicy lasu Trójmiejskiego Parku Krajobrazowego do skrzyżowania z ul. Wielkokacką i Rolniczą.

Bydgoska Pesa wybuduje pociągi dla PKM
Oferta Pesy okazała się najbardziej korzystna. Budowę 10 pociągów firma wyceniła na 144,16 mln złotych. Pojazdy mają być gotowe do maja 2015 roku. Wagony będą przystosowane do obsługi osób niepełnosprawnych, wyposażone w monitoring zewnętrzny i wewnętrzny, klimatyzację, a także przystosowane do przewozu rowerów. Mają być zabezpieczone specjalną folią powleczoną klejem akrylowym z filtrem UV, o właściwościach łatwo zmywalnych powłok antygraffiti. Będą posiadały system dynamicznej informacji pasażerskiej z monitorami LCD i wyświetlaczami LED oraz zostaną wyposażone w system automatycznego zliczania pasażerów. Pomorska Kolej Metropolitalna połączy Gdańsk i Gdynię z lotniskiem w Rębiechowie, a także poprawi połączenia komunikacyjne peryferyjnych dzielnic Trójmiasta.

Zielone światło na budowę S6 Lębork–Gdynia
Decyzje środowiskową wydała Regionalna Dyrekcja Ochrony Środowiska. Dzięki temu będą możliwe dalsze prace projektowe – sporządzenie koncepcji programowej oraz projektów budowlanego i wykonawczego Trasy Kaszubskiej. Ten 61-kilometrowy odcinek S6 będzie dwujezdniową drogą ekspresową z rezerwą pod trzeci pas. Trasa będzie się rozpoczynać w Leśnicach na zachód od Lęborka, a zakończy się na węźle obwodnicy Trójmiasta w Gdyni Wielkim Kacku. W projekcie przewidziano budowę ośmiu węzłów: Lębork­‑Południe, Lębork­‑Wschód, Łęczyce, Strzebielino, Luzino, Szemud, Koleczkowo, Chwaszczyno oraz rozbudowę węzła Gdynia­‑Wielki Kack.

Ryanair uruchomi bazę w gdańskim Porcie Lotniczym
Baza powstanie w październiku. Ryanair zainwestuje około 90 milionów dolarów. To oznacza więcej lotów tygodniowo z Gdańska. Szacuje się, że będzie ich ponad 90, czyli aż o 40 więcej niż obecnie. Do tego trzy sezonowe połączenia do Birmingham Leeds, Bradford i Warszawy Modlin będą całoroczne. W bazie będzie stacjonował jeden samolot, który będzie miał zapewnioną obsługę techniczną. W Gdańsku też będą zmieniały się załogi. Na lotnisku bazę ma także Wizzair. Nocują tu także maszyny Eurolotu, SAS-u i Lufthansy.

DCT ma nową bocznicę
Przepustowość nowo otwartej czterotorowej bocznicy kolejowej w terminalu kontenerowym DCT Gdańsk S.A. wynosi ponad 700 tysięcy TEU rocznie. Projekt, wart ponad 10 milionów złotych, prawie w połowie został zrealizowany ze środków unijnych. Nowa bocznica kolejowa w DCT Gdańsk ma 4 tory, każdy z nich jest w stanie pomieścić pełnowymiarowy pociąg. W ramach projektu wybudowano place do składowania kontenerów wzdłuż bocznicy, a także trzy przejazdy umożliwiające przemieszczanie sprzętu przeładunkowego pomiędzy zachodnią i wschodnią częścią bocznicy. Udział transportu koleją w całym ruchu lądowym w DCT Gdańsk wynosi 35% i mimo że osiągnął poziom promowany przez Unię Europejską, będzie stopniowo zwiększany.

Nowa oceaniczna linia kontenerowa
Zarejestrował ją Zarząd Morskiego Portu Gdańsk. Serwis Maersk Line połączył Gdańsk z Ameryką Łacińską. W trwającej 24 dni podróży statki odwiedzają porty Meksyku, Belize, Panamy, Kostaryki, Irlandii, Wielkiej Brytanii, Holandii i Niemiec. Nieco dłuższa – 31­‑dniowa – trasa powrotna obejmuje jeszcze rosyjskie porty Sankt Petersburg i Ust­‑Ługa oraz fiński port Kotka. Kontenerowce serwisu CRX zawijają do Gdańska w soboty, tuż po opuszczeniu terminalu kontenerowego DCT przez jednostki azjatyckiej linii AE10. Oceaniczny serwis CRX jest reakcją Maersk Line na potrzeby rosnącej wymiany handlowej między Polską a Ameryką Środkową. Zapewni także wymianę ładunków z innymi serwisami poprzez hub kontenerowy w Panamie. Dzięki nowej linii oceanicznej umacnia się rola Gdańska, jako hubu na Bałtyku. Obok serwisu z Szanghaju, Maroka i Meksyku – Port Gdańsk ma jeszcze dziewięć stałych linii żeglugowych do 22 krajów. Poza kontenerami obejmują przewozy kruszyw, drobnicy konwencjonalnej, pasażerów i samochodów.

Kolejny magazyn w Centrum Logistycznym w Porcie Gdynia
Obiekt o powierzchni ponad 18 tysięcy metrów kwadratowych uroczyście przekazano do użytku 27 maja. Powstał w bezpośrednim sąsiedztwie dwóch terminali kontenerowych: BCT – Bałtyckiego Terminalu Kontenerowego oraz GCT – Gdynia Container Terminal. Inwestycja kosztowała 34 miliony złotych. Magazyn przystosowany jest do prowadzenia usług logistycznych, związanych ze składowaniem oraz dystrybucją towarów drobnicowych wysoko przetworzonych w opakowaniach. Rosnące zainteresowanie rynku ofertą powierzchni magazynowych sprawia, iż Zarząd Morskiego Portu Gdynia S.A. rozpoczął prace nad koncepcją budowy kolejnego magazynu w obrębie sukcesywnie tworzonego Centrum Logistycznego.

BCT członkiem Grupy Inicjatywnej Polskiej Logistycznej Platformy Technologicznej
Porozumienie inicjatywne podpisano w Poznaniu w połowie maja. Sygnatariuszami byli przedstawiciele najważniejszych instytucji naukowych i badawczych zajmujących się problemami współczesnej logistyki, a także przedstawiciele firm, które operują z sukcesami na rynku usług logistycznych w Polsce. Zacieśnienie współpracy spowoduje lepsze adresowanie problemów nurtujących polską logistykę, ich szybsze rozwiązywanie przy wykorzystaniu ogromnego potencjału intelektualnego i technologicznego oraz możliwość zoptymalizowania wykorzystania środków krajowych i unijnych dla rozwoju gospodarczego kraju, w tym rozwoju branży.

Bałtycki Terminal Drobnicowy Gdynia sprzedany
26 czerwca w siedzibie Zarządu Morskiego Portu Gdynia S.A. odbyło się uroczyste podpisanie umowy zbycia 100% udziałów spółki BTDG – Bałtyckiego Terminalu Drobnicowego Gdynia Sp. z o.o. na rzecz spółki OT Logistics S.A. Umowa opiewa na kwotę prawie 58 mln złotych. Nowy właściciel terminalu drobnicowego – OT Logistics S.A. to nowoczesna firma logistyczna. Operuje na rynku europejskich przewozów towarowych, wokół której powstała Grupa Kapitałowa składająca się z kilkudziesięciu spółek. W ubiegłym roku Grupa Kapitałowa OT Logistics wypracowała blisko 500 mln zł przychodów. Jest obecnie właścicielem ponad 95% udziałów Portu Handlowego Świnoujście.

Chrzest w Stoczni Gdańsk i wodowanie w stoczni Crist
Nowoczesny gazowiec powstał na zamówienie włoskiej firmy Synergas w Stoczni Gdańsk. To pierwsza od kilku lat w pełni zbudowana i wyposażona jednostka. Według kierownictwa zakładu przekazany armatorowi statek udowadnia, że stocznia potrafi budować nowoczesne jednostki. Zapotrzebowanie na budowę jednostek do transportu gazu może rosnąć. Natomiast w stoczni Crist zwodowano wielozadaniową jednostkę dla armatora z Wielkiej Brytanii. Jest przeznaczona do układania rurociągów i kabli na dnie mórz i oceanów.

Elektryczny katamaran w stoczni Aluship Technology
W stoczni zwodowano nowoczesny prom dla armatora z Norwegii. Jest napędzany wyłącznie energią elektryczną, zbudowany został z aluminium i może zabrać na pokład 360 osób i 120 samochodów. Jest długi na 80 metrów i szeroki na ponad 20 metrów. Prąd będzie pochodzić z akumulatorów. Jednostka ma kursować we fiordach i bez ładowania będzie mogła pokonać sześć kilometrów trasy 30 razy w ciągu dnia.

Nowy kontrakt Remontowej Shipbuilding SA
Zakład wybuduje specjalistyczną jednostkę do obsługi platform wiertniczych w trudnych warunkach arktycznych. Statek zbudowany zostanie na zamówienie armatora z Kanady współpracującego z jednym z dotychczasowych, norweskich klientów Remontowej Shipbuilding, a następnie trafi do eksploatacji w jednej z największych spółek paliwowych świata ExxonMobil. Przeznaczony będzie do monitorowania i kontrolowania stanu zlodzenia, a w razie potrzeby również odpowiedniego korygowania kursu przemieszczających się gór lodowych w rejonie Labradoru i Nowej Funlandii. W ten sposób będzie chronił morskie instalacje wydobywcze przed ewentualną kolizją z przemieszczającą się górą lodową. Będzie też służyć do transportu oraz ewakuacji załóg platform wiertniczych, likwidacji skutków rozlewów olejowych oraz ochrony przeciwpożarowej. Statek będzie miał nietypowy kształt dziobu i całego kadłuba, opatentowany przez Rolls­‑Royce Marine. Przekazanie jednostki przewidziane jest w czwartym kwartale 2015 roku.

Schibsted Media Group wybrał Gdańsk
To jedna z największych firm medialnych w Europie. Zatrudnia 7 tys. pracowników w 29 krajach. Biuro w Gdańsku ma się stać centrum programowania działającego na potrzeby koncernu. Schibsted zaczęła rekrutacje nowych pracowników. Firma ma już jeden oddział w Krakowie. Programiści w Gdańsku będą pracować dla różnych firm z Schibsted Media Group. W pierwszym etapie działalności będą pomagać w realizacji krótkoterminowych projektów rozwojowych. Schibsted jest właścicielem głównych wydań norweskich i szwedzkich gazet oraz dużym globalnym graczem w mediach internetowych sektora ogłoszeń.

EPAM Systems otwiera oddział w Gdańsku
Amerykańska korporacja planuje zatrudnić docelowo w ciągu 4–5 lat ponad 500 informatyków. W tym roku pracę w firmie dostanie około stu informatyków. Na zatrudnienie mogą liczyć programiści Java, Java Script, Net oraz specjaliści baz danych, analitycy biznesowi. Klientami EPAM są między innymi: Thomson Reuters, UBS, Microsoft, Oracle, Expedia, Coca­‑Cola, SAP czy Barclays Capital. Amerykańska firma IT zwróciła uwagę na Gdańsk między innymi ze względu prężne ośrodki akademickie i bogaty i zróżnicowany „ekosystem” firm i pracowników IT. Inwestycję zrealizowano przy wsparciu Miasta Gdańska, Gdańskiej Agencji Rozwoju Gospodarczego InvestGDA oraz Agencji Rozwoju Pomorza, współpracujących w ramach inicjatywy Invest in Pomerania.

Colliers International otworzył biuro w Gdańsku
Inwestor ulokował się w Olivia Business Center w Gdańsku. To globalna firma doradcza. Działa na rynku nieruchomości komercyjnych. Posiada sieć 485 biur w 63 krajach. Zatrudnia prawie 16 tys. pracowników. Oferuje usługi podmiotom związanym z rynkiem nieruchomości. Doradza najemcom komercyjnym, właścicielom nieruchomości oraz inwestorom. Zajmuje się pośrednictwem w zakresie wynajmu, sprzedaży i zarządzania nieruchomościami, a także nadzorem budowlanym, wyceną oraz badaniami rynku. Biuro w Gdańsku jest siódmym oddziałem firmy w Polsce, a szóstym usytuowanym w ośrodku regionalnym. Pozostałe biura regionalne firmy znajdują się w Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu, Szczecinie i Katowicach. Siedziba główna firmy znajduje się w Warszawie.

Alteams inwestuje w Lęborku
Firma otworzyła zakład produkcyjny. Obecnie zatrudnia ponad 80 osób, a planuje około 100 do końca roku. W kolejnych latach zatrudnienie może wzrosnąć nawet do 300 osób. Alteams Group zajmuje się odlewnictwem wysokociśnieniowym. Roczne obroty koncernu sięgają około 100 milionów euro. Na świecie zatrudnia 1600 osób. Alteams jest jednym z największych dostawców produktów z metali miękkich w Europie. Pomorskie zostało wybrane ze względu na dobrą lokalizację, która daje możliwość szybkiej obsługi kluczowych, zagranicznych klientów spółki. Odbiorcami produktów będą takie firmy, jak: Ericsson czy NSN. Obecnie Alteams Poland dostarcza produkty swoim kluczowym klientom z sektora telekomunikacji. Natomiast w roku 2015 zakładana jest również obsługa klientów z sektora mechatroniki.

PG będzie współpracować z Airbus Helicopters
Umowę podpisano 24 czerwca. Parafowali ją Henryk Krawczyk, rektor PG oraz Jean­‑Brice Dumont, wiceprezes wykonawczy ds. inżynierii Airbus Helicopters. Spotkanie odbyło się w Amber Expo w Gdańsku. Pierwszym efektem porozumienia są praktyki dla studentów we Francji. Umowy na półroczny wyjazd podpisało już dwoje studentów PG. Oprócz tego uczelnia i francuska firma będą współpracować w dziedzinie programów badawczych i naukowych, a także kształcenia wysoko wykwalifikowanych inżynierów. Politechnika Gdańska ma też zająć się ulepszaniem systemów wspomagających śmigłowce w lotach nad dużymi akwenami wodnymi. Airbus Helicopters jest uznanym na świecie producentem śmigłowców. Jak podaje firma, ma ona 46-proc. udział w rynku śmigłowców cywilnych i wojskowych. Firma zatrudnia ponad 23 tysiące osób. Obecnie w 150 krajach w użyciu jest około 12 tysięcy helikopterów wyprodukowanych przez AH.

Park Konstruktorów powstaje w Gdyni
Znajdzie siedzibę na terenach dawnej Stoczni Gdynia SA., w dawnym biurowcu – tzw. „Pentagonie”. Powstaną w nim prototypownie i wzorcownie. Będą też warsztaty, pracownie projektowe przystosowane do czystej produkcji elektroniki, automatyki, robotyki, inżynierii i designu, pracownie artystów oraz architektów. Powstające tu produkty przejdą całą drogę od pomysłu do prototypu. Inwestycja o wartości ponad 44 mln zł netto w 85 proc. zostanie dofinansowana ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach kolejnego etapu rozbudowy Pomorskiego Parku Naukowo­‑Technologicznego. Pozostałe środki i wartości w ramach umowy partnerskiej wnoszą Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna i Miasto Gdynia. Przebudowa ma się zakończyć w 2015 roku.

Pomorskie wybiera Inteligentne Specjalizacje
14 maja w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Pomorskiego ogłoszono konkurs na wybór Inteligentnych Specjalizacji Pomorza. Pomorze jest jednym z nielicznych regionów, które zdecydowały się na oddolne przeprowadzenie procesu wyboru specjalizacji, uwzględniającego propozycję środowisk biznesowych i naukowych. Pod hasłem Inteligentnych Specjalizacji Pomorza należy rozumieć dziedziny o dużym potencjale, istotne z punktu widzenia rozwoju województwa pomorskiego, które bazują na unikatowych zasobach regionalnych i ich nowatorskiej kombinacji. W ramach wyłaniania inteligentnych specjalizacji planuje się wsparcie rozwoju nowych lub istniejących specjalizacji gospodarczych Pomorza. Proces ten zakłada się m.in. realizację prac badawczo­‑rozwojowych i przedsięwzięć innowacyjnych, dzięki którym wzrośnie konkurencyjność województwa.

II Forum Transportu Intermodalnego FRACHT 2014
Forum odbyło się w Gdańsku 9 kwietnia. Uczestnicy apelowali o inwestycje w kolej, porty i drogi oraz w ujednolicenie opłat za dostęp do kolei i dróg. Ich zdaniem tylko takie działanie przyczyni się do rozwoju transportu intermodalnego. Wicepremier, minister gospodarki, Janusz Piechociński zapewnił, że w ramach wsparcia rozwoju transportu intermodalnego w latach 2014–2020 unijne fundusze będą przeznaczane na dalszą modernizację infrastruktury i rozbudowę istniejących terminali przeładunkowych, a także zakup nowych urządzeń. Podsekretarz stanu w Ministerstwie Infrastruktury i Rozwoju Zbigniew Klepacki zwrócił uwagę, że transport intermodalny realizowany przez kolej powinien być bardziej atrakcyjny. Spodziewa się zmian na lepsze w 2015 roku. Jego zdaniem od tego roku prędkość handlowa pociągów powinna zacząć rosnąć. W II Forum Transportu Intermodalnego FRACHT 2014 w Gdańsku wzięło udział około 400 osób. Były reprezentacje z portów morskich, centrów logistycznych, spółek kolejowych i samorządów.

Ogromne zainteresowanie InfoShare
Kolejna konferencja InfoShare odbyła się w Gdańsku w dniach 22–23 maja. Wzięło w niej udział około 3 tysięcy uczestników i 60 prelegentów. InfoShare to bezpłatna konferencja IT & NewMedia. Od 2007 co roku odbywa się w Gdańsku. W tym roku imprezę zorganizowano w Amber Expo i częściowo na PGE Arena Gdańsk. Nowością była Startup Zone. Strefę powołano przy współpracy z gdańskim inkubatorem przedsiębiorczości Starter specjalnie po to, by twórcom startupów umożliwić dostęp do potencjalnych inwestorów z Polski i zagranicy. Inwestorzy mieli zaś okazję spotkać kogoś z przyszłościowym pomysłem biznesowym. InfoShare podzielono na cztery nurty tematyczne. Pierwszy dotyczył IT, w tym technologii, bezpieczeństwa, innowacji i nowości. W drugim zajmowano się nowymi mediami, na przykład społecznościowymi i marketingiem. W trzecim swoje miejsce znalazły starupy, a ostatni dotyczył zarządzania projektami i zespołami.

Trzy polskie miasta w gronie najbardziej innowacyjnych w Europie
Gdańsk, Kraków i Warszawa znalazły się w grupie 21 finalistów konkursu dla innowacyjnych miast Europy. Konkurs sponsoruje były burmistrz Nowego Jorku Michael Bloomberg. Uczestnicy mieli przedstawić projekty, które mogłyby pomóc w rozwiązaniu największych problemów społecznych i gospodarczych Europy, takich jak bezrobocie młodych, starzejące się społeczeństwa czy zanieczyszczenie środowiska. Gdańsk zgłosił projekt platformy do dyskusji mieszkańców z władzami miasta, wymiany poglądów, pomysłów dotyczących ułatwień w życiu mieszkańców. Co ciekawe ten projekt stworzyli tegoroczni maturzyści z III LO w Gdańsku. Miasta biorące udział w konkursie walczą o 5 milionów euro nagrody głównej.

Forbes: Gdynia najlepsza dla biznesu
Gdynia znalazła się na pierwszym miejscu w rankingu miast liczących od 150 do 300 tysięcy mieszkańców. Uplasowała się na pozycji lidera przed Rzeszowem i Bielsko­‑Białą. Wynik, który osiągnęła dałby jej bardzo wysoką pozycję także wśród miast powyżej 300 tysięcy mieszkańców, a więc wśród najsilniejszych ośrodków. 12 czerwca 2014 prezydent Gdyni odebrał nagrodę z tej okazji podczas V Kongresu Regionów w Świdnicy. Zdaniem ekspertów z Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej inwestorzy wybierają lokalizacje sprawdzone, w których dobrze wiedzie się innym. Biorą pod uwagę dostęp do wykwalifikowanych pracowników i obecność innych firm działających w tej samej branży. W Gdyni coraz częściej lokują swoje centra inwestorzy z dużym kapitałem zagranicznym. Miasto cieszy się zainteresowaniem firm i spółek z krajów skandynawskich, Francji, Niemiec, krajów Beneluxu, Wielkiej Brytanii czy Hiszpanii, ale także Azji i Ameryki Północnej.

---

1 Dane za rok 2014 pochodzą ze zbioru otwartego, co oznacza, że przez cały rok sprawozdawczy rejestrowane są dane dotyczące wszystkich miesięcy (bieżących i poprzednich w przypadku dosyłania brakujących danych) oraz korekt rejestrowanych za okres sprawozdawczy, którego dotyczą. Dane na dzień 16.08.2014.

2 W 2013 r. za kraje Europy Środkowo­‑Wschodniej uważa się m.in.: Bośnię i Hercegowinę, Serbię i Czarnogórę; do krajów byłego ZSRR należą: Azerbejdżan, Białoruś, Kazachstan, Kirgistan, Mołdawia, Rosja, Ukraina, Uzbekistan; do krajów kapitalistycznych: Watykan, Norwegia, Lichtenstein i Szwajcaria w Europie, USA, Australia, Japonia, Kanada, Singapur, Nowa Zelandia, Wyspy Marshalla itp. Od 1 stycznia 2007 r. Bułgaria i Rumunia są członkami UE. Od 1 lipca 2013 r. Chorwacja jest członkiem UE.

Niniejszy artykuł powstał na podstawie następujących materiałów, w całości opublikowanych na stronie internetowej PPG (ppg.ibngr.pl): A. Hildebrandt, 2014, Handel zagraniczny w województwie pomorskim, I. Wysocka, 2014, Wiadomości gospodarcze, P. Susmarski, 2014, Koniunktura gospodarcza w województwie pomorskim w czerwcu 2014 r., M. Tarkowski, 2014, Poziom rozwoju gospodarczego województwa pomorskiego i jego zmiany w czerwcu 2014 r.

Opis ważniejszych wydarzeń przygotowała I. Wysocka. Wyboru i zestawienia dokonał M. Tarkowski.

Dolna Wisła jako dobro wspólne – ta koncepcja nie budzi wątpliwości. Jednak jeśli zadamy pytanie o korzyści z niej płynące, o odpowiedź jest już trudniej. Zdecydowanie łatwiej wychodzi listowanie zagrożeń i niedostatków – głównie tych powodziowych i ekologicznych –związanych z królową polskich rzek. Na dolną Wisłę trzeba jednak patrzeć raczej przez pryzmat pewnych wyzwań, jakie przed nami stoją oraz potencjałów, które w tej rzece drzemią.

Przy założeniu dalszej ekspansji polskich portów oraz zwiększania ich przewag konkurencyjnych jest prawdopodobne, że drogi kołowe i kolejowe nie będą w stanie udźwignąć rosnącego obciążenia.

Pierwszą kwestią jest transport. Polskie porty się rozwijają, pojawiać się będzie zatem coraz większa presja na istniejącą infrastrukturę transportową. Przy założeniu dalszej ekspansji polskich portów oraz zwiększania ich przewag konkurencyjnych, np. w handlu z krajami Europy Środkowo­‑Wschodniej jest prawdopodobne, że drogi kołowe i kolejowe nie będą w stanie udźwignąć rosnącego obciążenia. W naturalny więc sposób wskazane będzie przesunięcie części ładunków w kierunku transportu wodnego śródlądowego. Należy też rozpatrywać Dolną Wisłę jako część ważnego europejskiego korytarza transportowego (Dolna Wisła jest fragmentem międzynarodowych śródlądowych dróg wodnych: E40 – Bałtyk­‑Morze Czarne i E70 – Atlantyk­‑Bałtyk).

Po drugie, dolna Wisła reprezentuje znaczny potencjał energetyczny szacowany na około 800 MW, a więc ok. ½ mocy Elektrowni Opole. Stanowi to ok. 50% potencjału wszystkich polskich rzek. Potencjału, który aktualnie jest wykorzystywany w… 11%. Dla porównania Francuzi, będący w światowej czołówce, zagospodarowują niemal 100% energetycznych zasobów swoich rzek.
Po trzecie, Dolna Wisła to także możliwość zaopatrzenia w wodę regionów o najniższej w Polsce wysokości opadów (Kujawy, północne Mazowsze). Retencja wody jest w naszym kraju problemem naprawdę palącym, choć raczej nieobecnym w debacie publicznej. Jednak liczby nie kłamią – w przeliczeniu na mieszkańca mamy mniejsze zasoby wody pitnej (1700 m³) niż dość sucha Hiszpania (2400 m³). Dla porównania w Finlandii jest to 20 700 m³.

Kolejny obszar możliwości wykorzystania potencjału Dolnej Wisły to turystyka, rekreacja i sporty wodne. Dziś w ten sposób wykorzystuje tę rzekę jedynie garstka zapaleńców i pasjonatów. Dla reszty społeczeństwa Wisła pozostaje jednak swego rodzaju terra incognita.

Ważną cechą inwestycji w kaskadę stopni wodnych jest jej kompleksowość i możliwość realizowania w oparciu o krajowy potencjał. To z kolei może przełożyć się na generację miejsc pracy, rozwój rodzimych technologii i konkurencyjność gospodarki.

Widać zatem, że Wisła daje nam ogrom rozwojowych możliwości. Co robić, by te potencjały wyzwolić? Jeśli chcielibyśmy w sposób zintegrowany je wykorzystać, to jedynym rozwiązaniem technicznym jest budowa kaskady stopni wodnych. Kaskada bowiem umożliwia kompleksowe osiągnięcie wszystkich wymienionych celów, włączając również ochronę przed powodzią. W wymiarze inwestycyjnym jest to projekt o wielkim zasięgu i rozmachu finansowym, wymagający dużego wysiłku. Jego orientacyjny koszt szacowany jest na ok. 28 miliardów złotych. Można jednak założyć, że inwestycja ta będzie realizowana w sposób sekwencyjny, co przełoży się na postępujący udział dochodów (generowanych dzięki oddawaniu poszczególnych etapów) w strukturze jej finansowania. Dodatkowo mnogość interesariuszy tego przedsięwzięcia (energetyka, transport, turystyka i inne) powoduje, że koszt ten może być rozłożony na różne sektory i wiele podmiotów. Ważną cechą inwestycji w kaskadę stopni wodnych jest jej kompleksowość i możliwość realizowania w oparciu o krajowy potencjał (za wyjątkiem części specjalistycznego wyposażenia). To z kolei może przełożyć się na generację miejsc pracy, rozwój rodzimych technologii, a w rezultacie większą konkurencyjność naszej gospodarki. Dolna Wisła może stać się korytarzem transportowo­‑gospodarczym o dużym znaczeniu nie tylko dla Polski, ale i dla krajów sąsiednich.

Mając na uwadze ewidentne korzyści, jakie wynikną z budowy kaskady, powinniśmy równocześnie zdać sobie sprawę z poważnych ograniczeń dotyczących każdego przedsięwzięcia związanego z ingerencją w Dolną Wisłę. Jednym z poważniejszych obostrzeń, z którym przyjdzie się mierzyć realizatorom takiego projektu jest fakt, że obszar ten objęty jest programem Natura 2000. Z tego powodu postępowanie musi być niezwykle wyważone i przemyślane tak, by ingerencja w przyrodę była możliwie najmniejsza. Nie ulega jednak wątpliwości, że zastosowanie niskich progów o odpowiedniej konstrukcji zminimalizuje negatywne środowiskowo skutki inwestycji. Z drugiej strony, realizacja koncepcji kaskady będzie miała gros proekologicznych rezultatów – umożliwi wykorzystanie „zielonej energii”, umożliwi przerzucenie części ładunków z ekologicznie uciążliwego transportu kołowego na transport wodny, zapobiegnie też dewastującemu naturę niekontrolowanemu rozlewaniu się rzeki poza jej koryto.

Wyzwanie, jakie przed nami stoi jest olbrzymie. Podobnie jak wielki jest dystans, jaki dzieli nas pod względem wykorzystania rzek od innych krajów. Europa Zachodnia zagospodarowała je już praktycznie całkowicie. Dużo pod tym względem dzieje się też w krajach najszybciej rozwijających się, jak na przykład: Chiny, Brazylia i Pakistan. O tym, jak stosunkowo niewielkim przedsięwzięciem w skali europejskiej jest Kaskada Dolnej Wisły mogą świadczyć pewne proporcje. W naszym kraju, zgodnie z definicją Międzynarodowej Komisji Wielkich Zapór¹, jest obecnie 37 takich obiektów. Te dodatkowe na odcinku Dolnej Wisły zwiększyłby tę liczbę do 45. Jak to wygląda w Europie? Hiszpania ma 1200 dużych zapór (od roku 1990 budowano ich około 20 rocznie!), Włochy – 570, Francja – 550, Wielka Brytania – 490. Z pewnością może pojawić się argument wyższego rozwoju tych krajów, większej dostępności środków na realizację takich przedsięwzięć. Ale czy aby na pewno ten związek przyczynowo­‑skutkowy miał taki kierunek? Otóż nie. Kraje te uporządkowały swoją gospodarkę wodną nie dlatego, że są bogate. One są bogate między innymi dlatego, że tę sferę uregulowały.

Kraje rozwinięte mają uregulowaną gospodarkę rzeczną nie dlatego, że są bogate. One są bogate między innymi dlatego, że tę sferę uporządkowały.

¹ Zapora duża to taka, która daje spiętrzenie większe niż 15 metrów lub tworzy zbiornik o pojemności większej niż 15 mln m³ (przyp. aut.)