Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

W dzisiejszej rzeczywistości budowanie rozpoznawalnego i dobrze kojarzącego się wizerunku jest jednym z największych wyzwań, jakie stoją przed firmami, szczególnie tymi konkurującymi na rynkach globalnych. Marka ułatwia kontakty, zmniejsza koszty transakcyjne, podnosi dochody i zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa. Ale w tworzeniu międzynarodowych relacji biznesowych istotna jest nie tylko reputacja danej firmy i rozpoznawalność jej produktów. Nierzadko w rozmowach z przedsiębiorcami słyszy się, że niebagatelne znaczenie ma też renoma kraju, z którego firma się wywodzi. Jak jest z marką „Polska”? Z czym kojarzy się w Europie? Jak zmieniała się ona w czasie, szczególnie po akcesji naszego kraju do Unii Europejskiej?

Marka ułatwia kontakty, zmniejsza koszty transakcyjne, podnosi dochody i zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa. Istotna jest tu nie tylko reputacja i rozpoznawalność produktów. Niebagatelne znaczenie ma też renoma kraju, z którego firma się wywodzi.

Marka „Polska” – wczoraj i dziś

W ostatnich latach nastąpiła prawdziwa rewolucja wizerunkowa w postrzeganiu Polski. Jesteśmy dziś, pośród innych krajów, dobrze kojarzącą się marką. A muszę przyznać, że nie zawsze tak było. Na początku lat dziewięćdziesiątych wielokrotnie uczestniczyłem, m.in. wraz z Leszkiem Balcerowiczem czy Andrzejem Olechowskim, w spotkaniach, które miały zachęcić obcy kapitał do inwestowania w Polsce. Pamiętam z tamtych czasów ogromne niedowierzanie co do ewentualnego sukcesu gospodarczego Polski. Co prawda nikt nie kwestionował doniosłości przeobrażeń politycznych, dokonań „Solidarności” czy dzielności Polaków. Inwestorzy obawiali się jednak tego, czy to wszystko w jakikolwiek sposób przełoży się na naszą gospodarność i przedsiębiorczość. Tu był olbrzymi znak zapytania. Dużo lepiej z „marketingiem” radzili sobie Węgrzy oraz Czesi. Oni byli „pupilkami” zachodnich inwestorów. Václav Klaus, ówczesny minister finansów Republiki Czeskiej, a potem także prezydent tego kraju potrafił „sprzedawać” zachodnim przedsiębiorcom opowieści o reformach, które były wtedy co najwyżej w sferze planów. Potem w kuluarach przyznawał się, że trochę koloryzuje, ale, jak tłumaczył, tak niewielki kraj jak Czechy musi „nadrabiać słowem”. Tak więc dzielna Polska była znakiem zapytania co do sposobu zagospodarowania wolności.

Mamy do czynienia z wizerunkową karierą marki „Polska” – w Brukseli i innych europejskich stolicach ona się naprawdę dobrze kojarzy. Ten sukces jest dziełem zbiorowym Polaków: przedsiębiorców, ludzi pracujących w krajach UE, turystów, którzy lepiej niż to bywało wcześniej zachowują się za granicą, naszych reprezentantów w instytucjach europejskich.

Obecnie jednak mamy do czynienia z wizerunkową karierą marki „Polska” – w Brukseli i innych europejskich stolicach ona się naprawdę dobrze kojarzy. Ten sukces jest dziełem zbiorowym Polaków: przedsiębiorców, ludzi pracujących w krajach UE, turystów, którzy lepiej niż wcześniej zachowują się za granicą, naszych reprezentantów (z pewnymi wyjątkami) w instytucjach europejskich. Pomagają nam też nasze historyczne marki osobowe. Co prawda trzy z nich są sporne – rywalizujemy o ich narodową przynależność z innymi krajami. Pierwsza z nich to Kopernik – prawa do astronoma roszczą sobie także Niemcy. Żeby trochę bardziej „przywłaszczyć” sobie torunianina w oczach Wspólnoty celowo nazwaliśmy warszawskie centrum nauki jego imieniem (a przecież powstanie tej instytucji zawdzięczamy też funduszom europejskim). Druga sporna marka to oczywiście Chopin. Kontrowersje są tu jednak dużo mniejsze, bo Francuzi w zasadzie nam go „oddali”. I trzecia, którą „zwrócono” nam po wielkich bitwach, to jest Marie Skłodowska­‑Curie, przez wiele lat postrzegana w Europie jako po prostu Francuzka. O jej narodową przynależność stoczyliśmy prawdziwą batalię. Widać to na przykładzie programu wsparcia dla młodych uczonych (jego budżet to ok. 6 mld euro!), który do niedawna nosił imię Marii Curie. W tej chwili nazywa się „Maria Skłodowska­‑Curie”, ale proszę mi wierzyć, że przekonanie do tego Francuzów nie było łatwe. W świadomości Europejczyków funkcjonują też bezspornie polskie marki: Wałęsa – kto nam go zabierze?; Jan Paweł II – światowa osobowość kojarzona z Polską. Z innej półki: rozpoznawalne gwiazdy sportu, jak Robert Lewandowski. Pomimo haniebnych sporów w kraju, Polska pozostaje państwem, w którym narodził się wielomilionowy ruch „Solidarności”, wskazujący innym narodom pokojową drogę do wolności. To są brandy, które na różne sposoby, na różnych kontynentach, pomagają w nawiązywaniu biznesowych relacji i dlatego trzeba je pielęgnować.

Globalne zapóźnienie

Ten idylliczny obraz odczarowuje jednak pewien zasadniczy brak, z którego powodu cierpią nasze międzynarodowe stosunki gospodarcze. Otóż mamy problem z obecnością mocnej polskiej marki biznesowej – nie wizerunku państwa czy nazwiska, czy jakichś tradycji historycznych, tylko znanej na całym świecie (lub choćby w Europie) firmy. Dlaczego do tej pory takiej marki nie wypracowaliśmy? Jesteśmy bardzo spóźnionym uczestnikiem globalizacji. Podstawowe otwarcie, które polegało na „zajmowaniu miejsc” w międzynarodowych łańcuchach produkcji i dostaw, to są lata osiemdziesiąte – pod względem gospodarczym nasza stracona dekada. My byliśmy wtedy uczestnikiem innego, zamkniętego systemu RWPG. Co prawda, mieliśmy już wtedy firmy polonijne, ale to nie to samo. W tym samym czasie mocno otworzyły się Chiny, potem w gospodarkę globalną wkroczyły Indie, Brazylia, Meksyk, a „azjatyckie tygrysy” już się w niej wcześniej mocno okopały. Chińczycy mocno się zreformowali, przez co gospodarczy amerykańsko­‑europejski tandem zaczął ustępować miejsca „globalnej wiosce”. Powstały transnarodowe zależności, firmy i marki.

Nie mamy mocnej polskiej marki biznesowej – znanej na całym świecie firmy. Dlaczego? Bo jesteśmy spóźnionym uczestnikiem globalizacji. Podstawowe otwarcie, które polegało na „zajmowaniu miejsc” w międzynarodowych łańcuchach produkcji i dostaw oraz rodzeniu się światowych marek, to są lata osiemdziesiąte – pod względem gospodarczym nasza stracona dekada.

Nas przy tym nie było – pojawiliśmy się tam w latach dziewięćdziesiątych i skutki tego opóźnienia są widoczne. Choć nie są to wyłącznie negatywne konsekwencje. Pozytywnym tego przykładem jest nasz system bankowy, jakkolwiek w dużej mierze oparty o filie banków zagranicznych – jest bardzo zdrowy: polskie oddziały mają się lepiej od swoich „matek”, bo nie weszły w system ryzykownych spekulacji. Giełdę w Warszawie też tworzyliśmy w roku 1991 w oparciu o najnowsze standardy. Taki efekt można nazwać „premią zapóźnienia”. Oczywiście są i będą banki polskie, bo zyskaliśmy dobre know­‑how w tej dziedzinie. Brakuje nam jednak naszego kapitału, a lata kryzysu pokazują, że wbrew pozorom ma on narodowość. To jest skutek naszego późnego globalizacyjnego startu i spora bariera w ekspansji zagranicznej naszych firm – będąc wciąż importerem kapitału netto trudno jest myśleć o szerokiej obecności polskich przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej.

Do miana globalnych graczy aspirują nasi narodowi czempioni: Orlen, KGHM czy pomorski Lotos. Nasza waga ciężka nie należy jednak do kategorii high­‑tech. Naturalnie, nie deprecjonuję wartości tej branży, podziwiam budowanie wartości tych firm, ale brakuje nam kandydatów na europejskie marki w najbardziej innowacyjnych gałęziach gospodarki. Ten stan rzeczy odzwierciedla realny poziom rozwoju naszej gospodarki w przekroju globalnym.
Przemysł wydobywczy i energetyka nie są niestety obszarami, które kreują marki funkcjonujące w świadomości zwykłych ludzi, konsumentów na całym świecie. Gdy zapyta się o przytoczone wcześniej Czechy automatycznie zapala się lampka „Skoda” (mimo, że jest częścią koncernu Volkswagena, to wciąż kojarzy się z Czechami), Szwecja – Volvo czy Elektrolux, Niemcy – Bosch czy Mercedes itd. Gdy mówimy o Polsce, mało kto myśli o Lotosie czy KGHM, mimo że są to duże i pomyślnie rozwijające się przedsiębiorstwa.

Wsparcie ≠ interwencjonizm

Jak zatem nadrabiać te globalne zapóźnienia naszej gospodarki? Jak kreować światowe marki? Zacznę od tego, czego moim zdaniem nie trzeba robić. Wciąż jestem liberałem, nie będę więc głosił, że potrzebna do tego jest jakaś specjalna interwencja publiczna, nowe instytucje i rozbudowane programy. Widzialna ręka państwa zanotowała niewiele sukcesów. Przywołuje się na ogół awans Irlandii, a także świadome tworzenie kultury informatycznej Finlandii. Faktycznie były to zabiegi, które na przełomie XX i XXI wieku lepiej pozycjonowały państwa uważane dotąd za peryferyjne. Mimo wszystko nie wybierałbym drogi nadmiernego interwencjonizmu. Nie oznacza to oczywiście, że nie ma tu miejsca na pomoc państwa. Powinna się ona skupiać na wspieraniu, udrożnianiu i ułatwianiu – nie zaś kreowaniu czegoś od początku w gabinetach ministerstw czy innych rządowych agend. Misje gospodarcze, odpowiednie prawodawstwo czy dobra dyplomacja to sprawdzone narzędzia wsparcia.

Musimy pielęgnować naszą narodową markę, czyli Solidarność, jako wzór pokojowej zmiany systemu oraz promować nasze mądre zagospodarowanie odzyskanej wolności – zaradność, którą podziwia cała Europa. Wciąż jesteśmy obrotni głównie na własnym podwórku. Potrzeba nam trochę więcej wiary w siebie i w to, że nie jesteśmy gorsi niż nasza zachodnia konkurencja.

Co zatem należałoby robić? Moim zdaniem warto pielęgnować naszą narodową markę, czyli Solidarność, jako wzór pokojowej zmiany systemu. Powinniśmy promować przykład naszego mądrego zagospodarowania odzyskanej wolności, czyli de facto naszej zaradności, którą podziwia cała Europa. Jesteśmy wciąż obrotni głównie na własnym podwórku, brakuje profesjonalnej promocji naszych autentycznych sukcesów na arenie międzynarodowej. Tu jesteśmy wciąż w defensywie, a nie w ataku. Przykładem tego był chociażby proces naszego przystępowania do Konwencji o jednolitym patencie europejskim, którą wcześniej zaliczano do sukcesów polskiej prezydencji w UE. Dość wyraźnie artykułowane były wtedy nasze wątpliwości – czy damy radę w europejskiej konkurencji, czy opłaca się nam grać „w otwarte karty”, czy to nie za dużo kosztuje? Potrzeba nam trochę więcej wiary w siebie i w to, że nie jesteśmy gorsi niż nasza zachodnia konkurencja.

Na koniec przywołam pewne moje wspomnienie, które może nam uświadomić, że naprawdę jesteśmy „cool”. Jakieś dwa lata temu leciałem z Moskwy z innymi europejskimi komisarzami. Na marginesie – Rosjanom bardzo nie podobało się to, że występowaliśmy tam jako zespół, woleliby rozmawiać z każdym z osobna. W pewnym momencie kapitan samolotu powiedział, że wlatujemy właśnie nad terytorium Polski – to były chyba zaśnieżona Warmia i Mazury. Wtedy zaczęli podchodzić do mnie komisarze z krajów, wobec których ja kiedyś mogłem mieć kompleksy – Niemcy, Hiszpanie i inni. Mówili „jaki fajny kraj, jak Wam się to wszystko udało?”. To były zupełnie spontaniczne reakcje, wywołane tylko tym, że ktoś przywołał markę „Polska”! Mamy już w Europie dobrą markę, teraz po prostu musimy uwierzyć w siebie i wykorzystać sprzyjający klimat międzynarodowy.

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz, dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Czy Polacy są gotowi na dokonywanie ekspansji na zagraniczne rynki?

Herbert Wirth: Aby było to możliwe, konieczne jest myślenie i działanie w skali globalnej. Czy jednak jesteśmy już w tym stadium? Historycznie rzecz ujmując, Polacy – w przeciwieństwie do Brytyjczyków czy Francuzów – nie mieli nigdy możliwości, aby zarządzać firmami, które ekspandują poza granice swojego kraju. Potrzeba trochę czasu, aby zmieniła się nasza mentalność. Jestem zwolennikiem filozofii uczenia się od innych narodów i wdrażania ich do naszej „kultury globalnej”.

Historycznie rzecz ujmując, Polacy – w przeciwieństwie do Brytyjczyków czy Francuzów – nie mieli nigdy możliwości, aby zarządzać firmami, które ekspandują poza granice swojego kraju. Potrzeba trochę czasu, aby zmieniła się nasza mentalność.

Jakie są najlepsze cechy Polaków w kontekście „globalnego wyjścia”?

Otwartość i przebojowość. My nie boimy się wyzwań. Być może na domowym podwórku często brakuje nam zaufania, lecz zupełnie inaczej zachowują się młodzi Polacy przebywający za granicą. Nie mają balastu, że „to się nie może udać”. Wierzą w swój sukces. Ta otwartość i przedsiębiorczość napawa mnie optymizmem. Pozwala myśleć, że dochodzenie do tej globalnej kultury nie będzie trwało długo.

Czy zaległości te mają charakter historyczny?

Przyszło mi kiedyś do głowy, że Polska w przeciwieństwie do czołowych gospodarek europejskich nie ma przeszłości kolonialnej. Być może sprawia to, że nie czujemy się komfortowo, myśląc o ekspansji. Ale działa to również na naszą korzyść. Nie jesteśmy jednym z tych narodów, które postrzega się jako zagrożenie, jak na przykład Amerykanów, Brytyjczyków czy Chińczyków. Jest to jednak miecz obosieczny. Pamiętam jak w 1997 r. KGHM wszedł do Konga. Nasi afrykańscy partnerzy dali nam odczuć, że nie ciąży na nas brzemię kolonizatorów, jak ma to miejsce np. w przypadku Belgów, lecz nie traktowali nas w pełni poważnie. Zatem z jednej strony zapewniali, że „Kongijczyk i Polak to dwa bratanki”, a z drugiej – przy każdej okazji wykorzystywali nasze małe doświadczenie. Objawił się wówczas nasz brak umiejętności poruszania się na obcym gruncie, co skończyło się katastrofą. Straty finansowe były bardzo duże, a uszczerbki wizerunkowe i moralne – zapewne jeszcze bardziej dotkliwe. Najgorsze było to, że zarówno zarząd, jak i nadzór właścicielski zrezygnowali z dalszych planów ekspansji zagranicznej. Kolejni ministrowie skarbu mówili: „lepiej tego nie ruszajcie, bo nie potraficie”.

To, że Polska nie była krajem kolonialnym może mieć dwojakie znaczenie. Z jednej strony Polacy mogą liczyć na większą przychylność mieszkańców niektórych państw, lecz z drugiej – nie mamy dużego doświadczenia w poruszaniu się na obcym gruncie. Dlatego dobrze jest mieć doświadczonego partnera.

Jakie wnioski zostały wyciągnięte po inwestycji w Kongu?

Przede wszystkim: nie idź sam – inwestuj z kimś. Teraz zainwestowaliśmy w Chile wspólnie z Japończykami. To postawiło przed nami kolejne wyzwanie, tzn. kulturę japońską. Aktualnie w Sierra Gorda ścierają się cztery kręgi kulturowe: polski, anglosaski, chilijski i japoński. Nie będziemy oczywiście wszyscy mówili w tym samym języku, ale musi być między nami poczucie wspólnoty interesów. Do tego trzeba czasu, ale mamy już pierwsze sukcesy. Pewnego razu zetknęliśmy się z sytuacją, w której Kanadyjczycy nie byli w stanie uzgodnić konsensusu pomiędzy dwoma zwaśnionymi plemionami indiańskimi zamieszkującymi w ich kraju. Wtedy do wigwamu wszedł nasz młody pracownik, nie wiedząc nawet dokładnie o co chodzi i wyszedł jako good fellow, łagodząc istniejący spór. To pokazuje, że każda kultura niesie za sobą pewne unikalne kompetencje.

Zakup złóż w Chile daje szanse na znaczne obniżenie kosztów, zwiększenie stabilności i marż. Myśląc o konkurencyjności, trzeba działać globalnie i wybierać najlepsze rozwiązania dostępne nie tylko na rodzimym rynku, ale i na całym świecie.

Co decydowało o kierunkach ekspansji KGHM?

Tutaj muszę trochę cofnąć się w czasie. Zanim podjęliśmy jakąkolwiek decyzję o wyjściu za granicę powołaliśmy zespół, który bazując na naszej strategii ustalił pewne kryteria. Braliśmy je później pod uwagę przy wyborze kierunku ekspansji. Jednym z nich było niskie ryzyko polityczne. Może się wydawać, że jest to kryterium bardzo subiektywne, ale istnieją różne publikatory anglosaskie, rankingi doing business i inne, które mogliśmy wziąć pod uwagę. Drugim kryterium było bogactwo geologiczne. Ze względu na to, że górnictwo wiąże się z inwestycjami długoterminowymi interesowały nas kopalnie, w których można wydobywać przynajmniej dziesięć lat. Gdzie jest duże prawdopodobieństwo, że odnajdziemy takie złoża? Na pewno w Ameryce Łacińskiej, przede wszystkim w pasie Andów – stąd decyzja o Chile. Za to zaletą Kanady jest rynek finansowy. Łatwo można tam pozyskać pieniądze na geologię, co u nas w Polsce jest praktycznie niemożliwe. Myślę, że we Frankfurcie czy Londynie nie jest znacznie lepiej. Na decyzje o ulokowaniu poszczególnych inwestycji wpływ miała także dostępność wykwalifikowanej siły roboczej: górników, przeróbkarzy, geologów itd. Staraliśmy się również estymować koszty produkcji w potencjalnych kopalniach. W Polsce mamy kopalnie głębinowe, w których koszty są bardzo wysokie. Dlatego do realizacji strategii zdywersyfikowania naszej produkcji w kierunku obniżenia kosztów potrzebowaliśmy kopalni odkrywkowej. Dzisiaj jesteśmy na krzywej kosztowej trochę „po prawej stronie wykresu”, ale zakup niskokosztowych złóż daje nam szanse przesunąć się w lewo, czyli w kierunku producentów stabilnych, przewidywalnych i generujących dużą marżę. Ostatnim czynnikiem jest otoczenie prawne i regulacyjne. To może nieco dziwić, ale właśnie z tego względu przy wyszukiwaniu potencjalnych lokalizacji rozszerzania naszej działalności nie uwzględnialiśmy Stanów Zjednoczonych. Działamy w branży przemysłu uciążliwego i przy każdym ruchu musimy się liczyć z roszczeniami sztabu dobrze opłaconych prawników. W przypadku USA są oni największym ryzykiem. Tak mniej więcej scharakteryzowałbym nasze kryteria w szukaniu kierunków ekspansji.

Czy dokonując zagranicznej ekspansji trzeba się liczyć z pewnymi ograniczeniami ze strony państw, które chcą wspierać swoje własne firmy czy rynek pracy?

Nie ze wszystkim jest łatwo. Chcąc prowadzić działalność w Kanadzie musieliśmy podpisać klauzulę, która zobowiązała nas, że na szczeblu high level management struktura będzie 2:1 – jeden Polak to dwóch Kanadyjczyków. Aktualnie poszukujemy osoby na pewne stanowisko. Musimy ogłosić konkurs i dopiero jeżeli nie znajdzie się Kanadyjczyk o wymaganych kwalifikacjach, możemy zatrudnić kogoś z Polski. Najlepszym przykładem ochrony interesów własnych firm jest moim zdaniem Japonia. Państwo nie jest górnicze, ale robi najlepsze maszyny dla górnictwa. Strategia japońskich firm jest następująca: my wam damy kapitał na inwestycje, ale wy za ten kapitał kupicie japoński sprzęt. Tym sposobem dzisiaj w Sierra Gorda mamy ponad 30 maszyn z Japonii.

Jeśli chcemy skorzystać z pewnych produktów i usług, to dlaczego nie może ich dostarczyć polska firma? Nie chodzi tu o to, by kupować je wyłącznie dlatego, że są polskie. To musi się obronić na zasadach rynkowych. Japończycy tak robią i to się sprawdza.

Być może powinniśmy zastanowić się nad podobnymi rozwiązaniami również i w Polsce?

Moim zdaniem japoński przykład pokazuje dobrze skrojoną politykę państwa. Takiej polityki nam potrzeba. Jeśli chcemy skorzystać z pewnych produktów i usług, to dlaczego nie może ich dostarczyć polska firma? Nie chodzi tu o to, by kupować je wyłącznie dlatego, że są polskie. To musi się obronić na zasadach rynkowych.

Czy KGHM planuje rozwinąć swoją działalność i zająć się również przetwórstwem? Wydaje się, że taki krok pomógłby firmie we wspięciu się wyżej w łańcuchu wartości.

Uważam, że przejście w tradycyjne przetwórstwo typu produkcja kabli lub rurek nie opłaca się ze względu na niskie marże. Nie moglibyśmy więc mówić o jakimś zasadniczym skoku rozwojowym. W naszej strategii mieści się natomiast przetwórstwo niszowe i innowacyjne. Wspieramy aktualnie prace nad drutem beztlenowym. Co to takiego? Normalny drut ma 100 g tlenu na tonę. Drut beztlenowy, ze względu na odmienny sposób wylewania, ma około 5 g tlenu. Dzięki temu nabiera innych własności. Jest szansa na produkowanie silników przy użyciu tego drutu. Z badań Polskiego Centrum Promocji Miedzi wynika, że tak zbudowany silnik byłby o 30% efektywniejszy. Marzy mi się również, żeby Polska – jako czołowy producent miedzi ze złóż własnych w Europie – weszła w tzw. nanoproszki. Wykorzystuje się je w medycynie. Taki proszek łączy się z lekarstwem i za pomocą pola magnetycznego można sterować jego przepływem przez organizm. Nie zrobi tego oczywiście jedna firma. Dla wspierania tych celów utworzyliśmy towarzystwo funduszy inwestycyjnych. To daje szanse na wdrożenie tego typu innowacyjnych pomysłów. Oczywiście w naszym przypadku najchętniej myślimy o produktach na bazie miedzi, ale nie tylko. Przykładem materiału, który może być bardzo użyteczny jest grafen. Począwszy od tworzenia mat potrzebnych w górotworze, a skończywszy na miedzi z jego dodatkiem. Okazuje się, że grafen jako niemetal w kontakcie z miedzią nabiera własności metalu i poprawia przewodność elektryczną. Podpisaliśmy już umowę z NCBiR-em na finansowanie takich przełomowych technologii.

Możliwości współpracy polskich firm zagranicą jest wiele, musimy tylko nauczyć się ufać sobie nawzajem. Polskie przedsiębiorstwa nie mogą dłużej działać na zasadzie „Zosia Samosia”. To największe wyzwanie, jakie stoi przed Polakami.

Czy zagraniczny sukces KGHM-u utoruje w pewnym stopniu drogę dla innych polskich firm?

Był to jeden z warunków naszego wyjścia za granicę. W tym celu powstała bardzo ciekawa platforma Poland Go Global, stworzona m.in. przez KGHM. Daje ona możliwość komunikowania się z firmami, które mogłyby podjąć współpracę. Korzystają z tego również uczelnie. Chcemy dać polskim studentom szansę odbycia stażu w naszych zagranicznych strukturach. Ten projekt nazywa się Go Global Internship. Możliwości jest wiele, musimy tylko nauczyć się ufać sobie nawzajem. Polskie firmy nie mogą dłużej działać na zasadzie „Zosia Samosia”. To największe wyzwanie, jakie stoi przed Polakami.

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Jakie są nastroje związane z otwarciem kopalni Sierra Gorda przez KGHM?

Zdzisław Gawlik: Wspaniale jest mieć świadomość, że Polacy są współtwórcami i liderami tej inwestycji. To naprawdę wielka satysfakcja, kiedy na terenie takiego przedsięwzięcia widzi się polską flagę. Skala całego projektu jest niesamowita. W ramach akwizycji kanadyjskiej spółki Quadra FNX Mining przejęliśmy nie tylko chilijską kopalnię, ale i wiele innych projektów, m.in. polimetaliczną kopalnię Victoria w Kanadzie, gdzie z uwagi na złoża złota, srebra i niklu koszt wydobycia miedzi będzie ujemny. W portfelu KGHM jest też kopalnia molibdenu na Grenlandii. Rząd Duński naciska, żeby wydobycie tego metalu rozpocząć jak najszybciej, ale z gospodarczego punktu widzenia jest to niecelowe. W Sierra Gorda będzie wydobywane ponad 11 tysięcy ton rudy molibdenu rocznie. Musimy brać pod uwagę, że popyt na ten pierwiastek jest ograniczony.

A więc KGHM musi uważać, żeby nie zaczął sam ze sobą konkurować?

Z jednej strony tak, ale z drugiej nie będzie musiał konkurować z kimś innym. Dodatkowo polska firma będzie miała prawa do kolejnych złóż. Jestem pewien, że będzie to sensownie wykorzystane. Trzeba się cieszyć z tego, że wszystko to dzieje się pod polską „banderą”.

Poza tym należy pamiętać, że w Polsce mamy ograniczone złoża. Spółka surowcowa żyje z tego, że wykorzystuje zasoby, które są w jej dyspozycji. Te pozostające w gestii KGHM na terenie naszego kraju są położone w takim miejscu, że ich pozyskiwanie staje się coraz droższe. Pozyskanie nowych źródeł pozwoli obniżyć ogólne koszty wydobycia, co umożliwi dalszą eksploatacje polskich złóż. Kilkanaście lat temu był przecież taki moment, w którym KGHM był nierentowny i zastanawiano się, czy w ogóle będzie istniał. Inwestycja w Quadra FNX to nie tylko dywersyfikacja bazy surowcowej, to dywersyfikacja wielu ryzyk: związanych z walutą, sytuacją geopolityczną, konkurencją na rynku i innych.

Międzynarodowe projekty dają szanse na to, żeby praca młodego Polaka za granicą przestała się kojarzyć z ze zmywaniem naczyń w restauracji. W Chile nasi rodacy obsadzają specjalistyczne i kierownicze stanowiska.

A czy spółki Skarbu Państwa w ogóle powinny inwestować poza granicami kraju? Może się przecież pojawić zarzut, że miejsca pracy i popyt kreowany jest poza Polską.

Uważam, że ekspansja jest uzasadniona, a nawet wskazana przy założeniu, że centra decyzyjne pozostaną w kraju. Dzięki takim inwestycjom miejsca pracy zostaną wykreowane nie tylko w innych krajach, ale i w Polsce. Dodatkowo te stanowiska, które są tworzone za granicą – też nierzadko obsadzają Polacy, a dodam, że są to posady specjalistyczne i kierownicze. Międzynarodowe projekty dają szanse na to, żeby praca młodego Polaka za granicą przestała się kojarzyć z ze zmywaniem naczyń w restauracji. W Chile spotkałem młodych absolwentów polskich uczelni, którzy znaleźli tam swoje miejsce, realizują się i wykorzystują zdobytą wiedzę, pełniąc naprawdę odpowiedzialne funkcje. To pozytywnie odbije się nie tylko na ich przyszłych karierach, ale i na sytuacji polskiego przedsiębiorstwa i pośrednio całej naszej gospodarki.

A czy inni, mniejsi przedsiębiorcy też będą mieli okazję załapać się do takiego zagranicznego „pociągu”?

Od początku przyświecała nam taka idea. Zdajemy sobie sprawę z tego, że dzisiaj konkurencyjne gospodarki mają swoich globalnych graczy, którzy pełnią kluczowe role na różnych rynkach. Mając szeroko rozwiniętą działalność i duże potrzeby, mogą oni kreować popyt wśród rodzimych poddostawców. Nie każdy może dokonywać ekspansji zagranicznej. Krótko mówiąc, dużemu jest o wiele łatwiej, a dodatkowo może pomóc tym mniejszym. Oczekujemy, że będzie postępowała polonizacja kanadyjsko­‑chilijskiego projektu KGHM. Inny kraj, zaangażowany w inwestycję w Sierra Gorda – Japonia – stosuje taką właśnie politykę. Do obsługi kopalni zostały zakupione maszyny i pojazdy produkcji japońskiej. Z pewnością jest tak, że są to urządzenia wysokiej jakości, jednak trudno nie łączyć ze sobą pewnych faktów. Uważam, że taka strategia powinna być również obrana przez polskie firmy z udziałem Skarbu Państwa. Naturalnie, zawsze pierwszorzędne znaczenie powinna mieć jakość i inne kryteria rynkowe.

Polskie spółki powinny preferować współpracę z rodzimymi firmami. Naturalnie, zawsze pierwszorzędne znaczenie powinna mieć jakość i inne kryteria rynkowe. Nie można oczekiwać, żeby kupowano coś tylko dlatego, że ma nalepkę „Made in Poland”.

Mogę tu przytoczyć przykład jednej polskiej firmy, która miała dostarczyć pewien produkt dla KGHM na potrzeby inwestycji w Sierra Gorda. Sami zabiegaliśmy o to, aby jego dostawcą był polski producent, dla którego taki kontrakt byłby z pewnością doskonałą okazją na rozwój i ekspansję. Niestety poddostawca od początku stwarzał problemy, a próbna partia rozczarowała: produkt rozpadał się i, delikatnie mówiąc, nie grzeszył jakością. Późniejsze kontrole wykazały, że wcale nie był wyprodukowany w naszym kraju tylko w Chinach i jedynie „udawał” polski wyrób. Nie można zatem oczekiwać, żeby kupowano coś tylko dlatego, że ma nalepkę „Made in Poland”.

Czy polskie firmy inwestujące za granicą często spotykają się z protekcjonizmem ze strony państw­‑gospodarzy?

Swoboda działalności gospodarczej jest deklarowana wszędzie, ale każdy dba przede wszystkim o swoje interesy. Mówi się, że kapitał jest ponadnarodowy, ale to nie do końca jest prawdą. Projekt kanadyjski przekonał mnie, że każde państwo stara się kontrolować przez kogo i na jakich zasadach są realizowane inwestycje zagraniczne na terytorium danego kraju. Przejęcie Quadry FNX mogło zostać dokonane tylko za zgodą tamtejszego ministra przemysłu. Ostatecznie została ona wydana pod warunkiem przeznaczenia części budżetu spółki na eksplorację nowych złóż. To oczywiście jest korzystne dla Skarbu Państwa, bo nowe złoża mogą oznaczać np. dodatkowe dochody z tytułu ich przyszłej eksploatacji. Podobnie sprawa ma się w przypadku kopalin chilijskich – tam zapowiedziano stopniowy wzrost podatku od wydobycia miedzi. Państwo i społeczeństwo też musi mieć korzyści z udostępniania złóż i nikt, łącznie z KGHM, przeciwko temu nie protestował. Sądzę, że powinniśmy stosować podobną politykę jak Kanada czy Chile.

Swoboda działalności gospodarczej jest deklarowana wszędzie, ale każdy dba przede wszystkim o swoje interesy. Projekt kanadyjski pokazał, że państwa starają się kontrolować przez kogo i na jakich zasadach są realizowane inwestycje.

Czy w związku z udanym projektem KGHM możemy spodziewać się ekspansji zagranicznej innych spółek Skarbu Państwa?

Dzięki tej inwestycji została pokonana pewna bariera mentalna. Zarówno zarządy firm, jak i ich właściciele, w tym oczywiście Skarb Państwa, przekonali się, że można z powodzeniem realizować projekty biznesowe poza krajem. Co więcej, z każdym kolejnym przedsięwzięciem budowane jest bezcenne know­‑how, którym spółki mogą dzielić się między sobą. Orlen, korzystając z doświadczenia KGHM, zainwestował ponad miliard złotych w dwa projekty kanadyjskie.

Mówiąc o bagażu doświadczeń myślę nie tylko o kwestiach natury prawnej i administracyjnej, ale też o aspektach kulturowych, które również można wykorzystywać przy prowadzeniu projektów za granicą. W Chile wyczuwalny jest pewien polonofilski sentyment, szczególnie w obszarze geologii i górnictwa, związany z naszym rodakiem Ignacym Domeyko. Dobrym klimatem wokół Polski wspiera się także Grupa Azoty. Kierunek afrykański wiąże się co prawda z pewnym ryzykiem politycznym, ale liczymy na to, że uda się nam wykorzystać czynnik ludzki. Wielu mieszkańców tego kraju studiowało w Polsce i są to ludzie, którzy zajmują teraz eksponowane stanowiska. Tego typu relacje mogą być pomocne w zrealizowaniu przedsięwzięcia, które również zdywersyfikuje dostęp spółki do surowca, pozwoli uzyskać niższe koszty produkcji i tym samym zwiększyć jej konkurencyjność.

Ważne jest nie tylko otoczenie prawno­‑administracyjne w danym kraju, ale też pewna aura kulturowa i historyczna. To ona pomogła w powodzeniu inwestycji KGHM w Chile i usprawnieniu działalność Grupy Azoty w Senegalu.

To pokazuje jak ważny jest też kontekst polityczny inwestycji zagranicznych. Chyba nie da się uciec od tego typu mariażu polityki i gospodarki.

Jestem przekonany, że pierwszorzędne znaczenie ma biznesowa zasadność takich przedsięwzięć, choć z pewnością ich powodzenie w pewnym stopniu zależy od politycznego klimatu, jaki panuje w danym kraju względem inwestorów zagranicznych – rozróżnianych także pod kątem ich pochodzenia. Jak wspominałem, dzięki historycznej zażyłości polsko­‑chilijskiej inwestycja KGHM przebiegała bardzo sprawnie. Osobiste zaangażowanie zarówno minister górnictwa Aurory Williams, jak i Michelle Bachelet – prezydent Chile pozwoliło łatwiej pokonywać napotykane bariery, jak np. problem dostępu do portu w Antofagaście, który stworzyło lokalne lobby. Projekt się udaje, jeśli wszystkim stronom na tym zależy.

W historii ekspansji polskich firm na rynkach zagranicznych mieliśmy oczywiście też przypadki, w których polityka co najmniej nie pomagała w prowadzeniu projektów inwestycyjnych. Znane są przykłady Orlenu i rafinerii w litewskich Możejkach czy nieudanej próby KGHM ze złożami w Kongo. Zabrakło konsekwentnego poparcia dla tych projektów ze strony władz krajów­‑gospodarzy. Ryzyko polityczne istnieje zawsze. Trzeba je brać pod uwagę i odpowiednio ocenić.

Czy można zatem powiedzieć, że są kraje bardziej i mniej sprzyjające prowadzeniu inwestycji? A może, tak jak wspomniał Pan wcześniej, ważne jest też to, skąd inwestor przychodzi?

Czy pochodzenie inwestora ma znaczenie? Śmiem twierdzić, że jeśli państwo wspiera przedsiębiorcę francuskiego lub niemieckiego, to będzie wspierać również inwestora polskiego. Trudno oczekiwać jakiejś taryfy ulgowej, natomiast chodzi tu o równe traktowanie.

Na pewno można wskazać kraje bardziej i mniej otwarte na inwestycje zagraniczne. Kultura prawna i polityczna musi być przedmiotem analizy i oceny planowanego przedsięwzięcia: jaki stosunek ma państwo do przedsiębiorców, którzy zamierzają na danym terenie prowadzić określoną działalność, jak działa wymiar sprawiedliwości, jakie są instrumenty wsparcia, czy sytuacja polityczna jest stabilna czy nie itd. Ta lekcja musi być odrobiona przez spółkę. Jeśli to się nie stanie, to konsekwencje mogą być bolesne.

Jedna z polskich spółek giełdowych zainwestowała w Chinach. Był to wspólny projekt wraz z tamtejszym partnerem. Obie strony doszły do wniosku, że nie warto transportować z Chin do Europy nieuszlachetnionego koncentratu niezbędnego do produkcji realizowanej przez polskich przedsiębiorców. Zapadła więc decyzja o budowie zakładu uszlachetniania na terenie Chin. Wszystko szło gładko do momentu uruchomienia fabryki. Jak tylko produkcja miała ruszyć okazało się, że istnieje tak duża liczba różnego rodzaju formalnych barier, że spółka musiała wycofać się z inwestycji, notując tym samym duże straty. To było działanie bez wcześniejszego dokładnego rozpoznania środowiska regulacyjno­‑administracyjnego. Jak widać, takie niedopatrzenie może dużo kosztować.

Jak polskie firmy postrzegane są na świecie?

Trudno jest mówić o jednoznacznej ocenie. Na pewno KGHM ma bardzo dużą renomę w branży. Jeden z prezesów konkurencyjnej spółki powiedział kiedyś, że nikt nie wydobywa miedzi tak jak lubińska spółka i nikt nie jest tak technologicznie zaawansowany. Polska firma ma kopalnie, których głębokość sięga 1200 metrów – mało kto schodzi tak głęboko. Inwestycja w Chile również jest oceniana jako projekt najbardziej rozwinięty technologicznie ze wszystkich, które są prowadzone w tym kraju. Wysoką reputację potwierdzają też inne fakty. Gdy swego czasu australijska gazeta napisała, że tamtejsza firma rozmawia z KGHM na temat wspólnych przedsięwzięć, to następnego dnia nastąpił wzrost kursu akcji tej spółki o kilkanaście procent! Duże poważanie mamy też w Chinach. Tamtejsi przedsiębiorcy byli bardzo zainteresowani tworzeniem z KGHM spółek joint venture w Afryce, a Chińczycy ten kierunek ekspansji traktują bardzo poważnie.
Czy renoma jednego podmiotu „przelewa się” też na inne polskie firmy? Czy obserwuje Pan zwiększone zainteresowanie polskimi inwestycjami i produktami np. w Chile?

Ambasador Chile przedstawił całą listę produktów, które chciano by kupić od polskich producentów. Chodziło m.in. o kamizelki kuloodporne, które produkuje firma Maskpol. Zapotrzebowanie ze strony południowoamerykańskiego kraju jest jednak tak duże, że Polacy na razie nie są w stanie go zaspokoić. Co ciekawe, jeszcze jesienią zeszłego roku mówiło się, że ze względu na brak zamówień Maskpol trzeba zamknąć. To pokazuje, że zagraniczny sukces jednego przedsiębiorstwa może „dać kopa” też innym polskim firmom.

Duże nadzieje daje nie tyle zagraniczna działalność pojedynczych spółek, co ich kooperacja. W ten sposób budujemy globalną pozycję naszego kraju i know­‑how, z którego będą mogły korzystać polskie przedsiębiorstwa.

KGHM to jednak raczej tylko pojedynczy przypadek. Pozytywny, ale nie możemy się chyba pochwalić jemu podobnymi przykładami.

To prawda, jedna jaskółka wiosny nie czyni i nie możemy oczekiwać, że z dnia na dzień staniemy się międzynarodową potęgą inwestującą, eksportującą i przejmującą firmy na całym globie. Zdobywanie zagranicznych rynków to żmudny i długi proces. My w Polsce dopiero się go uczymy, nasze uczestnictwo w globalnym systemie gospodarczym jest wszak dość mocno opóźnione. Jednak przykład, o którym mówiliśmy daje sygnał, że jest coraz lepiej, że nabywamy nowych kompetencji i łamiemy pewne stereotypy. Duże nadzieje pokładam nie tyle w zagranicznej działalności pojedynczych spółek, co w ich kooperacji. Współpraca KGHM z Azotami czy z Orlenem daje szanse na efekt synergii i usprawnienie realizacji projektów międzynarodowych. Budujemy w ten sposób nie tylko pozycję Polski na świecie, ale też nasz globalny know­‑how, z którego będą mogły korzystać polskie przedsiębiorstwa.

Umiędzynarodowienie działalności firm, które wytwarzają dziś jedynie na rynek lokalny oraz zmiana formy obecności za granicą przedsiębiorstw spełniających obecnie rolę poddostawców mogą i powinny być sposobem przełamywania istniejących w Polsce ograniczeń rozwoju. Procesy te mają szansę w naturalny sposób wesprzeć budowanie nowych, tak potrzebnych dla działających w Polsce firm, kompetencji. Przyczyniłyby się one tym samym do wzrostu produktywności – podstawowego warunku wzrostu płac i poprawy jakości życia.

W środku najciaśniej

Polskie firmy koncentrują się na tzw. „środkowych” elementach łańcucha tworzenia wartości (produkcja lub montaż). Tymczasem najbardziej wartościowe ogniwa to te, które znajdują się na jego początku (faza koncepcyjna) lub końcu (sprzedaż i obsługa klientów).

Rozwój gospodarczy to nieustanny proces modernizacji gospodarki oraz wykorzystywanych w niej kapitałów: fizycznego i ludzkiego. Kluczowy wpływ na tempo tego procesu ma zdolność do generowania tzw. nadwyżki ekonomicznej. Składają się na nią płace (wynagrodzenie pracy) i zyski (wynagrodzenie kapitału). Im są one wyższe, tym wyższa jest zdolność i skłonność do inwestowania, czyli akumulowania kapitału fizycznego (budynków, maszyn, środków transportu itd.) oraz kapitału ludzkiego (wiedzy). W tym kontekście istnieje ścisłe powiązanie pomiędzy międzynarodową konkurencyjnością działających w danym kraju firm a produktywnością i wzrostem gospodarczym. Z jednej strony owa konkurencyjność przekłada się na skalę nadwyżki ekonomicznej i skalę inwestycji. Z drugiej – pozytywnie wpływają na nią modernizacja czynników produkcji i postępująca równolegle zmiana struktury gospodarki, będące rezultatem wspomnianych wcześniej inwestycji. Jeśli proces ten przebiega w danej gospodarce w sposób efektywny, to zapewnia jej nieustanną ewolucję w kierunku produkcji dóbr i usług o wyższym poziomie zaawansowania, a towarzyszący temu wzrost produktywności pozwala na uzyskiwanie wyższego poziomu płac i standardu życia. Problem pojawia się, gdy proces ten zostaje zaburzony, a firmy i kraj zatrzymują się na pewnym etapie rozwoju.

W polskich warunkach wzrost gospodarczy notowany w ostatnich latach wynikał w dużej mierze ze wzrostu zaangażowania pracy. Równocześnie rosła także produktywność czynników produkcji. Porównanie do innych krajów pokazuje jednak, że pozostaje ona na poziomie niespełna 50%¹ najlepiej rozwiniętych krajów Europy oraz USA. Sytuacja ta wynika z kilku powodów. Po pierwsze, wytwarzamy relatywnie proste wyroby. Klasycznym przykładem jest tu sektor chemiczny, gdzie nasza krajowa produkcja to głównie tzw. „chemikalia podstawowe”. Równocześnie w olbrzymich ilościach importujemy bardziej złożone i zaawansowane produkty.

Po drugie, polskie firmy koncentrują się na tzw. „środkowych” elementach łańcucha tworzenia wartości. Obejmują one sam proces produkcyjny (lub montażowy), często na zlecenie zagranicznego odbiorcy. Tymczasem dziś za najbardziej wartościowe ogniwa, którym z reguły towarzyszy także najwyższy poziom produktywności i płac, uznaje się te, które znajdują się na początku lub na końcu łańcucha. Na te pierwsze składa się znacząca wartość dodana związana z fazami koncepcyjnymi i badawczymi. Na te drugie np. usługi około- i posprzedażowe. Jednocześnie warto zauważyć, że zajmowane przez działające w Polsce firmy środkowe ogniwa łańcucha podlegają w największym stopniu procesowi arbitrażu pracy – tzn. w globalnej gospodarce są przenoszone tam, gdzie w danym momencie koszty pracy są relatywnie najniższe. Przy zmianie relacji kosztowych może to oznaczać, że wykonywana dziś przez polskie firmy produkcja zostanie z czasem przeniesiona gdzie indziej.

Po trzecie wreszcie, w przypadku wielu podmiotów z segmentu małych i średnich firm barierą wzrostu produktywności jest mentalność ich właścicieli. Wielu z nich obawia się swego rodzaju „skoku”, który wymagałby znaczących inwestycji oraz rodził wyzwania związane z koniecznością poszukiwania nowych rynków zbytu. W efekcie większość procesów w tych firmach pozostaje oparta na taniej pracy, a ich park maszynowy jest ograniczony i z reguły przestarzały. W sytuacji narastającej presji rynkowej (z jaką mamy do czynienia w ostatnich latach) wiele z tych przedsiębiorstw utrzymuje się na rynku jedynie dzięki temu, że funkcjonują one na granicy lub w ramach szarej strefy.

W przypadku wielu małych i średnich firm barierą wzrostu produktywności jest często mentalność ich właścicieli. Ci, którzy nie mają woli globalnego wyjścia, powinni rozważyć sprzedaż swoich firm. Obecność na zagranicznych rynkach jest nierzadko wyznacznikiem szansy ich przetrwania w dłuższym okresie.

Wszystkie wyżej przywołane kwestie dają się sprowadzić do obserwacji, że polski sektor przedsiębiorstw charakteryzuje niski poziom nasycenia technologicznego i niski poziom innowacyjności. Tej technologicznej, ale także procesowej i organizacyjnej. Potwierdzają to różnego rodzaju rankingi i zestawienia². Niepokojący jest nie tylko fakt niskich pozycji, jakie przypadają Polsce, ale przede wszystkim brak znaczącego postępu w ostatnich latach. Tymczasem polska gospodarka znajduje się dziś w newralgicznym miejscu. Dalszy wzrost poprzez rosnące zaangażowanie pracy będzie już niedługo w zasadzie niemożliwy. W konsekwencji procesów demograficznych liczba osób wkraczających co roku na rynek pracy będzie gwałtownie malała. Z dużym prawdopodobieństwem doprowadzi to do zmiany bilansu sił na rynku pracy – stopniowo wzrastać będzie siła przetargowa pracowników i w związku z tym narastać będzie też presja na wzrost płac. W tej sytuacji funkcjonowanie gospodarki w oparciu o niskokosztowy model konkurowania może – szczególnie w przypadku niektórych branż – stanąć pod znakiem zapytania. Aby uniknąć problemów musimy już dziś budować podstawy nowego paradygmatu dla gospodarki, która będzie oparta na kreatywności i innowacyjności.

Umiędzynarodowienie – impuls do zmian

Potrzeba zmiany polskiego modelu rozwoju społeczno­‑gospodarczego zaczyna się powoli przebijać w różnego rodzaju dyskusjach. Powstają rządowe oraz eksperckie strategie i opracowania poświęcone temu zagadnieniu. Jednakże jeśli chodzi o wymogi związane z budowaniem podstaw nowoczesnej gospodarki nie można jednocześnie zapominać o stosunkowo prostych mechanizmach, które oddolnie mogą i powinny stymulować pożądane zmiany. Jednym z nich jest umiędzynarodowianie działalności obecnych w Polsce firm, zwłaszcza tych lokalnych, nie włączonych jeszcze w globalne procesy produkcyjne. Może ono przybierać różne formy, począwszy od eksportu i importu, poprzez outsourcing niektórych procesów (tu można być albo przyjmującym zlecenia outsourcingowe z zagranicy albo takich zleceń udzielającym), różne formy współpracy (np. współpracę technologiczną), aż po inwestycje kapitałowe (przejmowanie firm, budowanie fabryk za granicą itp.).

Jeśli firma zaczyna eksportować swoje wyroby, zwiększając w ten sposób skalę produkcji, to ma to szerszy wpływ na gospodarkę. Rośnie zapotrzebowanie na dobra i usługi dostarczane przez poddostawców czy usługodawców, tworzone są nowe miejsca pracy i nowa siła nabywcza.

Jak może to oddziaływać na modernizację polskiej gospodarki? Po pierwsze, wychodzenie na rynki zagraniczne w postaci eksportu towarów to szansa na uzyskanie efektów skali, a tym samym – poprawę ekonomiki i skuteczniejsze konkurowanie. To droga do zwiększania wspomnianej wcześniej nadwyżki ekonomicznej, do tworzenia większej zdolności do inwestowania (w maszyny, badania i rozwój, kapitał ludzki), co z kolei przekłada się na produktywność i płace. Eksport jest więc sposobem na „wyrwanie się” z pułapki przeciętności, w której tkwi dziś wiele działających w Polsce firm. Ekspansja eksportowa jest korzystna szczególnie w obecnych warunkach. Badania Narodowego Banku Polskiego³ pokazują bowiem, że od momentu wybuchu globalnego kryzysu faktyczny kurs złotego kształtuje się kilkadziesiąt groszy powyżej kursu opłacalności eksportu. Oznacza to możliwość uzyskiwania ekstra premii (sięgającej 5–10%) przez tych, którzy prowadzą działalność na rynkach międzynarodowych.

Po drugie, jeśli jakaś firma zaczyna eksportować swoje wyroby i zwiększa w ten sposób skalę produkcji, to wywołując efekty mnożnikowe ma to szerszy wpływ na gospodarkę. Rośnie wówczas zapotrzebowanie na dobra i usługi dostarczane przez poddostawców i usługodawców, przez co tworzone są nowe miejsca pracy w gospodarce, nowa siła nabywcza. W ślad za tym idzie zwiększony popyt krajowy (większe dochody) i wtórne, pozytywne efekty dla koniunktury.

Kolejnym argumentem za umiędzynarodowianiem działalności obecnych Polsce firm jest to, że zapewnia ona dywersyfikację kierunków sprzedaży. Dzięki temu załamania koniunktury na pojedynczych rynkach nie są w stanie zachwiać stabilnością firmy. Liczne badania międzynarodowe pokazują również, że obecność na rynkach zagranicznych ma bardzo pozytywny wpływ na funkcjonowanie firm na poziomie mikro. Wymusza niejako większe zainteresowanie ogólnymi trendami w branży, wzmaga innowacyjność, pobudza do współpracy i nawiązywania nowych relacji. Efekty te określa się mianem learning by exporting⁴, a ich rezultatem jest to, że firmy eksportujące przeznaczają większe nakłady na badania i rozwój, inwestują więcej w proefektywnościowe rozwiązania telekomunikacyjno­‑informatyczne oraz w pracowników (szkolenia, wyjazdy zagraniczne na imprezy branżowe itp.). Te pozytywne efekty rozchodzą się dalej na gospodarkę, gdyż wyższe wymagania zagranicznego rynku powodują modernizację nie tylko bezpośredniego wykonawcy, ale także jego poddostawców, którzy chcąc nie chcąc muszą się również dostosować do wyższych wymogów.

Obecność na rynkach zagranicznych wymusza większe zainteresowanie ogólnymi trendami, wzmaga innowacyjność, pobudza do współpracy i nawiązywania nowych relacji. Efekty te określa się mianem learning by exporting, a ich rezultatem jest to, że firmy przeznaczają większe nakłady na B+R, inwestują w proefektywnościowe rozwiązania telekomunikacyjno­‑informatyczne oraz w pracowników.

Posiadanie klientów za granicą może być także wykorzystywane w celach marketingowych, będąc dowodem na to, że przedsiębiorstwo spełnia oczekiwania nie tylko krajowych, ale także zagranicznych odbiorców.

Korzyści dla gospodarki związane są jednak nie tylko z działalnością eksportową obecnych w danym kraju firm. Pozytywne oddziaływanie może się wiązać również z importem. Może on zapewnić niższe ceny (poprawiając konkurencyjność i/lub ekonomikę) lub lepszą jakość oferowanych wyrobów (jeśli lokalni dostawcy nie są w stanie ich zapewnić). Równocześnie rodzi to presję na lokalnych poddostawców – stanowi dla nich sygnał, że odstają od międzynarodowych standardów i zmusza ich tym samym do modernizacji.

Umiędzynarodowienie, a konkretnie inwestycje kapitałowe za granicą mogą być także sposobem zaadresowania bolączek związanych z ograniczoną obecnością polskich firm w najbardziej wartościowych ogniwach łańcucha tworzenia wartości. Kupowanie firm za granicą to okazja do wchodzenia w te elementy łańcucha, w których się nie było. To możliwość pozyskiwania marek, patentów, bazy badawczo­‑rozwojowej. Także dostępu do klientów – obsługi posprzedażowej i wiedzy o rynku.

Ostatnim wreszcie argumentem za wyjściem na zagraniczne rynki jest to, że w warunkach globalnej gospodarki i tak nie da się go uniknąć. Prędzej czy później globalizacja dotrze na każdy rynek. W tej sytuacji zamiast biernie czekać na to, co się stanie – lepiej budować kompetencje konkurowania na światowym rynku, ucząc się na „cudzym”, a nie na swoim podwórku.

Umiędzynarodowienie albo śmierć sprzedaż firmy

Sytuacja w zakresie aktywności zagranicznej polskich firm (zwłaszcza małych i średnich) jest stosunkowo mało korzystna, szczególnie w zakresie współpracy technicznej i inwestycji kapitałowych. Choć w naszym kraju odsetek przedsiębiorstw wchodzących w jakiekolwiek relacje z zagranicą jest zbliżony do średniej europejskiej, to jest to głównie zasługa prostych relacji eksportowo­‑importowych. Pod względem udziału firm uczestniczących w bardziej złożonych relacjach międzynarodowych (inwestycje zagraniczne, współpraca technologiczna czy outsourcing) plasujemy się w Unii na trzecim miejscu od końca. Pole do zagospodarowania pozostaje więc olbrzymie.

W Polsce istnieje potrzeba budowania wśród firm świadomości korzyści wynikających z umiędzynarodowienia. Warto też zapewnić im efektywne wsparcie w wychodzeniu za granicę. Przede wszystkim potrzeba jednak woli i chęci właścicieli firm do zmieniania się i otwierania na świat. W wielu przypadkach nie jest to dla nich łatwa decyzja. Oznacza bowiem poniesienie określonych nakładów, które mogą się nie zwrócić. Ci, którzy nie mają woli podjęcia tego ryzyka powinni rozważyć sprzedaż swoich firm. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych obecność na zagranicznych rynkach jest bowiem wyznacznikiem szansy ich przetrwania w dłuższym okresie. Z reguły jest bowiem tak, że przewaga produktywności firm operujących na rynkach zagranicznych prowadzi prędzej czy później do wypierania z rynku tych lokalnych, mniej produktywnych. Silna firma łatwiej przyciąga zasoby (np. dobrych pracowników) i z czasem luki kompetencji oraz produktywności poszerzają się. Decyzja o sprzedaży przedsiębiorstwa w przypadku tych, którzy nie chcą ponosić ryzyka jego dalszego rozwoju może być więc korzystna dla wszystkich. Sprzedający nie będzie musiał się obawiać, że pewnego dnia zabraknie dla niego miejsca na rynku. Dla kupującego z kolei będzie to szansa na wzmocnienie sił.

W warunkach globalnej gospodarki wyjścia na zagraniczne rynki i tak nie da się uniknąć. Warto więc zapewnić firmom efektywne wsparcie. Przede wszystkim potrzeba jednak woli i chęci właścicieli firm do uczenia się, zmieniania się i otwierania na świat.

---

1 Po uwzględnieniu parytetu siły nabywczej.

2 Dobrym przykładem jest tu bardzo wszechstronny ranking Innovation Union Scoreboard 2014, obejmujący wiele aspektów związanych z innowacyjnością. W najnowszej edycji tego rankingu Polska zajmuje 4. od końca miejsce pośród 28 krajów Unii Europejskiej.

3 Kwartalna „Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem stanu koniunktury” Narodowego Banku Polskiego.

4 W literaturze poświęconej zagadnieniom związanym z umiędzynarodowieniem działalności firm nie ma jednolitego stanowiska co do kierunków powiązań; np. według niektórych analiz silniejsza jest zależność, że to „bardziej produktywne firmy zostają eksporterami”, z kolei inne wykazują, że to „eksport czyni firmy bardziej produktywne”. Te rozbieżności wynikają z wielu powodów. Jednym z głównych jest niespójność koncepcyjna w zakresie badanych efektów związanych z działalnością międzynarodową – w różnych opracowaniach można spotkać się z rożnego rodzaju efektami, tj. learning­‑by­‑exporting, learning­‑to­‑innovate­‑by­‑exporting, learning­‑by­‑doing­‑exports czy learning­‑to­‑export. Abstrahując od tych różnic metodologicznych warto zwrócić uwagę, że szeroka paleta opracowań poświęconych doświadczeniom krajów o relatywnie niskim poziomie dochodu (rozwoju) wskazuje, że prowadzenie działalności we współpracy z partnerami lub na terenie krajów lepiej rozwiniętych przynosi korzystne efekty dla wchodzących w te międzynarodowe relacje firm, a tym samym dla całej gospodarki.

Niniejszy tekst jest zredagowanym zapisem debaty, jaka odbyła się w ramach sesji „Ekspansja zagraniczna pomorskich firm – jak to robić?”, będącej częścią VII Pomorskiego Kongresu Obywatelskiego.

Debatę prowadzi Jan Szomburg Jr. – wiceprezes Zarządu Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową i Redaktor Naczelny „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jan Szomburg Jr.: Międzynarodowa ekspansja przedsiębiorstw to jedno z największych wyzwań, jakie stoi przed naszą gospodarką. Do tej pory większość polskich firm realizowało swoje aspiracje w oparciu o relatywnie duży popyt wewnętrzny. Dziś jednak wiemy, że siła napędowa polskiego rynku jest zbyt mała, by mogła dać impuls do dalszego rozwoju zarówno pojedynczych podmiotów, jak i całej krajowej gospodarki. Jak i na czym można budować przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa tak, by jego produkty i usługi mogły podbijać międzynarodowe rynki?

Roman Wójcik: Recept na budowanie konkurencyjnej oferty, atrakcyjnej dla klientów za granicą jest wiele. Myślę jednak, że wszystkie pomysły można sprowadzić do wspólnego mianownika – koncentrujmy się na tym, co potrafimy robić najlepiej. Prowadzona przeze mnie firma Sword jest dystrybutorem pił taśmowych. Przez dwanaście lat udało nam się wykreować własną markę – Sword Master – mimo, że nie jesteśmy producentem tych narzędzi. Początkowo oferowaliśmy piły wielu różnych firm i marek. Mieliśmy bardzo sprawną sieć dystrybucji i dostęp do różnych rynków. Postanowiliśmy więc wykorzystać nasze atuty i skumulować produkty różnych światowych producentów pod jednym, własnym brandem. W tej chwili Sword Master jest największą polską marką na rynku pił taśmowych. Jest to swoiste odwrócenie ogólnego trendu, w którym nasze firmy produkują dla zachodnich marek. Warto szukać takich nieszablonowych rozwiązań. Cena nie jest z pewnością jedyną przewagą konkurencyjną polskich przedsiębiorstw. Mamy wiele atutów, tylko musimy je mądrze wykorzystywać.

Recept na budowanie konkurencyjnej oferty, atrakcyjnej dla klientów za granicą jest wiele. Wszystkie pomysły można jednak sprowadzić do wspólnego mianownika – koncentrujmy się na tym, co potrafimy robić najlepiej.

Jan Łabas: Aby myśleć o wychodzeniu za granicę musimy stworzyć solidne fundamenty na swoim rynku. Musimy znać nasze silne, ale i słabe strony – te pierwsze wzmacniać, a te drugie poprawiać. Nie chodzi tu tylko o właściciela czy zarząd – powinien z nich zdawać sobie sprawę każdy pracownik firmy. Jeśli mamy zespół funkcjonujący jak zdrowy organizm, możemy myśleć o międzynarodowym otwarciu. Pamiętajmy, że oprócz konkurowania ważne jest też partnerstwo. Powinniśmy skupiać się na dobrych stosunkach z tymi, z którymi współpracujemy: z klientami czy podwykonawcami. Jeśli widzą oni, że jesteśmy partnerem stabilnym, wiarygodnym, oferującym produkty wysokiej jakości, a do tego kreatywnym i potrafiącym dostosować się do zmieniających się potrzeb i wymagań, to mamy szanse na budowę długotrwałych relacji biznesowych. Te z kolei jeszcze bardziej wzmocnią fundamenty przedsiębiorstwa i umożliwią jego dalszą ekspansję – jest to swoiste sprzężenie zwrotne i samonapędzający się mechanizm.

JSJ: A czy nie jest tak, że globalna ekspansja kojarzy się nam głównie z wielkimi korporacjami? W naszym kraju z wielu względów: historycznych czy kulturowych nie ma zbyt wielu tego typu podmiotów. Można wręcz powiedzieć, że „Polska MŚP stoi”. Nie oznacza to jednak, że firmy z tego sektora nie są w stanie konkurować zagranicą. Powiem więcej: z pewnością są sfery, w których radzą sobie dużo lepiej niż wielkie przedsiębiorstwa i mogą to wykorzystać także w swojej działalności międzynarodowej.

Zenon Ziaja: Firma Ziaja działa w branży produkcji leków i kosmetyków, która jest zdominowana przez wielkie koncerny i światowe marki. Zagraniczna konkurencja z tego typu podmiotami jest sprawą dość trudną – jak przebić się na rynku, na którym konsumenci od dziesiątek lat kupują np. krem Nivea? Naturalnie, można oferować atrakcyjną cenę, jednak należy liczyć się z tym, że czasy konkurencji cenowej powoli odchodzą w zapomnienie. Po pierwsze ze względu na to, że koszty wytwarzania w naszym kraju rosną, a działalność na niskich marżach nie zagwarantuje nam zasobów wystarczających do rozwoju. Po drugie zaś: w ostatnich latach na całym świecie wielkie sieci dystrybucyjne promują tzw. marki własne. Najczęściej pod tymi brandami oferowane są produkty o najniższej cenie. Żaden z dystrybutorów nie wpuści do siebie producenta, który mógłby z nimi konkurować. Co więc robić by móc zagospodarować sobie jakąś część rynku zdominowanego przez dużych graczy? Naszą odpowiedzią jest specjalizacja – bardzo skrupulatne rozeznanie w niszach, obranie kierunku rozwoju firmy i ułożenie pod ten cel strategii. Wielkie koncerny, w których liczy się przede wszystkim wynik ekonomiczny i zadowolenie akcjonariuszy – a ich interesuje jak najszybszy zwrot z inwestycji – nie mogą sobie pozwolić na tak „spokojne” działanie. My możemy i dlatego skoncentrowaliśmy się na segmencie leków i maści, gdzie budujemy swoją silną pozycję.

Jak konkurować z dużymi koncernami? Odpowiedzią jest specjalizacja – bardzo skrupulatne rozeznanie w niszach, obranie kierunku rozwoju firmy i ułożenie pod ten cel strategii. Korporacje nie mogą sobie pozwolić na tak „spokojne” działanie.

JSJ: Wspomniał Pan o bardzo ważnej rzeczy związanej z tematem globalnej konkurencji – o marce. Stanowi ona olbrzymią wartość dla przedsiębiorstw. To ona funkcjonuje w świadomości klientów i konsumentów. Jak jest dziś z polskimi markami? Czy potrafimy je budować i wykorzystywać ich siłę?

Kazimierz Lewandowski: Od wielu lat nurtuje mnie to że Polska nie ma rozpoznawalnych marek. Kiedyś byliśmy znani z projektowania i budowy statków które pływały pod różnymi banderami na całym świecie. Dobrze że są pewni kontynuatorzy przemysłu stoczniowego Grupa Remontowa i stocznia Crist.

Później był okres, w którym za granicą byliśmy rozpoznawalni dzięki pewnemu napojowi i szynce. Obecnie nie ma marek, które kojarzą się z Polską. Na tym polu możemy zazdrościć m.in. Czechom, którzy mają swoją Skodę. Pomimo tego, że od wielu lat jest ona częścią koncernu Volkswagena, to marka została zachowana i kojarzy się z naszymi południowymi sąsiadami. Marzę o tym, by Polska też potrafiła wykreować lub wskrzesić taką narodową markę. Oczekiwałbym tu wsparcia państwa, ale nie w postaci konkursów czy plebiscytów, jak „Teraz Polska”, tylko poprzez stymulowanie mechanizmów, które pozwoliły np. stworzyć Nokię w peryferyjnej niegdyś Finlandii.

JSJ: Rzeczywiście, bez wątpienia jest tak, że znana komercyjna marka z danego kraju pracuje na całą gospodarkę. A jak wpływa ona na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, które za nią stoi?

Bolesław Formela: Marka to olbrzymia wartość i można na niej „robić biznes”. Pozwolę przytoczyć sobie w tym miejscu pewien przykład. Kiedy rozpoczynaliśmy współpracę z naszymi partnerami w Chinach, to pierwszą rzeczą, którą chcieli od nas kupić, były prawa do marki. Secespol obecny jest na rynku od 25 lat i w tym momencie miał już w branży pewną renomę. Chińczycy czują biznesowego bluesa – wiedzą, że interes można robić nie tylko na produkcji i dystrybucji, ale też kupując znane marki. Są obecni na wszystkich możliwych targach i konsekwentnie, a wręcz zaborczo walczą o ich kupno. Niestety, gdy im się to nie udaje, zwyczajnie podrabiają produkty znanych producentów. Marka jest więc też dobrem, o które trzeba dbać i je chronić.

Polska nie posiada na świecie wielu rozpoznawalnych marek. Szkoda, bo brand stanowi olbrzymią wartość i można na nim „robić biznes”. Jest dobrem, o które trzeba dbać i je chronić.

JSJ: Działalność zagraniczna z pewnością wymaga dużej ostrożności, a każdy kraj czy region to dodatkowo inne zagrożenia i ryzyka. Mówi się nawet o swoistej drapieżności rynków globalnych. Czym się ona charakteryzuje?

RW: Na pierwszy rzut oka termin drapieżności rynku wydaje się nieadekwatny. Dopiero gdy zastanowimy się przez chwilę, któż to jest drapieżnik – a jest to zwierzę, które żywi się ciałem innego żywego zwierzęcia – okazuje się, że określenie to bardzo dobrze pasuje do relacji ekonomicznych. Często mamy do czynienia z sytuacjami, w których nasi byli partnerzy próbują przejąć rynek lub nasz produkt, a gdy im się to nie udaje, starają się przejąć lub wyeliminować całą firmę. Oczywiście, konkurencja istnieje wszędzie – może ona jednak przybierać formę gry fair lub nie fair. Ten drugi przypadek identyfikuję właśnie z działaniem drapieżczym. Wydaje się, że konkurencja przeradza się w drapieżność po osiągnięciu pewnej skali działalności. Jednak w świecie zwierząt nie zawsze jest tak, że największy jest najgroźniejszy i najbardziej „zabójczy”. W biznesie zazwyczaj rozmiar świadczy o sile. Mamy do czynienia – generalnie rzecz biorąc – ze strategicznie bardzo niebezpiecznym procesem, polegającym na tym, że wielkie światowe korporacje w dużym stopniu pozostają poza jakąkolwiek kontrolą. Dziś praktycznie żadna polska firma nie jest równorzędnym partnerem dla takich podmiotów. Taka nierównowaga wiąże się z dużym ryzykiem tego, że zostaniemy zwyczajnie wykorzystani przez tę większą firmę, a „partnerstwo” będzie trwało tak długo, jak życzy sobie korporacja.

Praktycznie żadna polska firma nie jest równorzędnym partnerem dla międzynarodowych korporacji. Jesteśmy im potrzebni tylko okresowo. Gdy okoliczności się zmieniają, współpraca bywa zrywana z dnia na dzień.

KL: Wielkim koncernom jesteśmy potrzebni tylko okresowo i gdy tylko okoliczności się zmieniają, potrafią one zrywać współpracę z dnia na dzień – zero sentymentów. Przychodzi im to też o tyle łatwiej, że dysponują olbrzymią przewagą w kwestiach formalno­‑prawnych – konstruują dość „jednostronne” kontrakty, które mogą z łatwością rozwiązać. Oczywiście, można próbować się przed tym bronić, lecz w praktyce jest to ciężkie. Dlatego cenię sobie współpracę z małymi i średnimi przedsiębiorstwami zagranicznymi. Dla nich jest to często świetna perspektywa rozwoju – potrzebują takich relacji tak samo jak my.

JŁ: Najlepszym lekarstwem jest własna siła, czyli mocny fundament. Uzależnianie się od jednego kontrahenta, nawet jeśli taka umowa przynosi nam naprawdę wysokie zyski, jest niebezpieczne. Partnerstwo w biznesie to trudna sprawa, jednak nie jest niemożliwa. Potrzebna jest równowaga sił. Każda strona musi mieć swoje przewagi konkurencyjne. Jeśli jedna ma asa w rękawie, a druga blotki, to ciężko mówić o trwałej i zrównoważonej relacji.

Partnerstwo w biznesie to trudna sprawa, jednak nie jest niemożliwa. Potrzebna jest równowaga sił. Każda strona musi mieć swoje przewagi konkurencyjne.

ZZ: Ja natomiast widzę ten problem nieco inaczej. Niepokoi mnie drapieżność całego procesu globalizacji. Rzecz jasna, ma on wiele pozytywnych stron: standaryzacja powoduje, że możemy korzystać z identycznych produktów i usług na całym świecie. To bardzo ułatwia funkcjonowanie, wzmaga poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Istnieje jednak również ciemna strona tego zjawiska – globalizacja kapitału, „tyrania” maksymalizacji zysków i łatwość, z jaką najwięksi są dziś w stanie eliminować konkurencję. Gdy staraliśmy się wejść do szwedzkiej sieci dystrybucyjnej zapytano nas o to, które zajmujemy miejsce w rankingu marek w Szwecji. Oni brali pod uwagę tylko pierwszą trójkę, a stanowiły ją oczywiście globalne marki. To rodzi swego rodzaju paradoks – jeśli chcesz rosnąć i zdobywać rynki, to musisz być… duży. Dzisiaj stworzenie i utrzymanie na rynku takiej firmy jak Ziaja byłoby więc rzeczą niezwykle trudną. Globalne zapóźnienie polskiej gospodarki zagrało w moim przypadku na korzyść. Chodzi więc o to, by nie przekroczyć tej cienkiej granicy między wolnorynkową konkurencją, a oligopolem międzynarodowych korporacji, gdyż może to doprowadzić do wyeliminowania małych i średnich producentów. A takich jest w Polsce najwięcej. Byłby to olbrzymi cios dla gospodarki. Jak temu przeciwdziałać? Czy można się oprzeć tym procesom? Czy w jakikolwiek sposób może tu pomóc państwo? Naprawdę trudno jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania.

JSJ: Faktycznie, problem jest niebagatelny: biznes się globalizuje, powstają transnarodowe korporacje, a państwa pozostały narodowe. Nikt chyba do końca nie wie, jak ten układ będzie ewoluował. Czy korporacje zaczną pełnić też pozabiznesowe role, jak postulują co poniektórzy? A może potrzebne będą silne ponadnarodowe podmioty polityczne, które zniwelują tą nierównowagę? Nawet jeśli państwom trudno będzie przeciwdziałać pewnym procesom związanym z globalizacją, to bez wątpienia mogą one wspierać rozwój i ekspansję rodzimych przedsiębiorstw. W jakich sferach to wsparcie jest najbardziej potrzebne?

Państwo powinno dążyć do osiągnięcia faktycznej równości firm wobec prawa, bez względu na ich wielkość i pochodzenie. To jedno z jego podstawowych zadań, które pozwoli polskim przedsiębiorcom rozwijać się i ekspandować.

RW: W mojej ocenie państwo powinno dążyć do osiągnięcia faktycznej równości firm wobec prawa, bez względu na ich wielkość i pochodzenie. Aktualnie toczy się proces pomiędzy Sword, a amerykańską korporacją – niegdyś naszym partnerem biznesowym – której obroty są tysiąc razy większe niż nasze. Polska firma pozywa do sądu wielki koncern – to nie zdarza się codziennie. Podjęliśmy jednak to wyzwanie świadomie, dlatego że, po pierwsze, polski system prawny dawał nam takie możliwości, a po drugie, to, że Polska jest członkiem Unii Europejskiej spowodowało, że mogłem skutecznie pozwać tę firmę do polskiego sądu, co jest bez wątpienia wielkim sukcesem naszego państwa. Jeszcze piętnaście, dwadzieścia lat temu było to w ogóle nie do pomyślenia.

Mimo tego pozytywnego przykładu polskie prawodawstwo jest dalekie od doskonałości. Oto inna ilustracja: nasze ustawodawstwo dopuszcza możliwość, oczywiście za odszkodowaniem, wywłaszczenia przedsiębiorstwa z zajmowanych przez nie terenów. Jednak rekompensata ze strony publicznej obejmuje tylko mury i grunt, nie bierze zaś pod uwagę wartości funkcjonującej firmy! Jeżeli mamy do czynienia z małą czy średnią firmą, to planista, projektując przebieg drogi, poprowadzi ją prosto przez jej siedzibę. Przyznane zostanie odszkodowanie, które pokryje wartość gruntu, tudzież murów. Czy można sobie wyobrazić, że taka sama procedura zostałaby zastosowana wobec wielkiej firmy, jak np. rafineria? Najprawdopodobniej nie. Czy możemy zatem mówić o równości skutków prawnych? Pytanie wydaje się retoryczne. W świetle przepisów oba podmioty są równe, jednak praktyka egzekucji prawa, jak to często bywa, odbiega od ich litery.

Co więcej, na tej nierównowadze tracą nie tylko firmy ale i państwo, czyli my wszyscy. Nie tak dawno amerykański koncern Hewlett­‑Packard przyznał się do korumpowania urzędników w Polsce, Meksyku i Rosji. Nałożono na niego karę w wysokości 108 mln dolarów. Wydawać by się mogło, że to dobra wiadomość – sprawiedliwości stało się zadość. Wszystko byłoby w porządku, gdyby pieniądze te trafiły do polskich czy meksykańskich, nie zaś amerykańskich podatników, jak to miało miejsce. Skoro my ponieśliśmy szkodę, to dlaczego odszkodowanie nie trafiło do nas? Uważam, że wyrównywanie skutków działań prawnych to jedno z podstawowych zadań państwa, które pozwoli polskim przedsiębiorcom rozwijać się i ekspandować.

JSJ: Często myślimy o wsparciu państwa, jak o rzeczach dodatkowych, a okazuje się, że przecież podstawowa, elementarna równość wobec skutków prawa, jest olbrzymią podporą dla przedsiębiorczości. Czyli nie tyle bezpośrednia pomoc, co stwarzanie warunków do rozwoju i działanie zgodne z maksymą primum non nocere…

JŁ: Zgodzę się i w tych rozważaniach poszedłbym nawet nieco dalej. W Polsce możemy mówić wręcz o dwóch prędkościach rozwoju. Uważam, że w wielu przypadkach polscy przedsiębiorcy są gotowi do ekspansji i mogliby rozwijać się znacznie szybciej, niż to robią. Niestety natrafiają na „hamulcowych”, w postaci urzędów i państwowych agend. Pozwolę sobie użyć tu przykładu. Przychodzi do mnie duży zagraniczny koncern i składa ofertę: „mamy dla Was duży kontrakt, ale musicie postawić swoją firmę szczebel wyżej”. Cóż mogę rzec – dla mnie nic bardziej interesującego! To jest sól przedsiębiorczości. Koncern stawia przed nami konkretne, wymagające zadania, ale wiem, że przy odpowiedniej organizacji pracy im sprostamy. Problem pojawia się wtedy, gdy na drodze spełniania tych oczekiwań dochodzi do współpracy z urzędnikami. Muszę przecież zdobyć odpowiednie pozwolenia na rozbudowę firmy itp. Mam pieniądze, mam teren – czyli wydawałoby się wszystko to, czego trzeba. Niestety nie. Muszę jeszcze przejść przez ścieżkę urzędową. Składam projekt, czekam 30 czy nawet 60 dni, pojawia się błąd formalny, który muszę usunąć i procedura się powtarza. Kontrahent się niecierpliwi, jest gotowy na rozpoczęcie współpracy, ja de facto też, ale nie udaje mi się w sensownym czasie załatwić wszystkich formalności. Koncern idzie więc gdzie indziej, do innego podmiotu czy nawet na inny rynek. Administracja i biznes to dwa światy, które powinny żyć w symbiozie, a charakteryzuje je niestety ciągły konflikt. Gdy rozmawia się z urzędnikami wysokiego szczebla, wydaje się, że oni to wszystko dobrze „czują”. Może więc problem istnieje na niższych szczeblach administracji?

W Polsce możemy mówić o dwóch prędkościach rozwoju. Przedsiębiorcy często są gotowi do ekspansji i mogliby rozwijać się znacznie szybciej, lecz ograniczają ich ciągnące się miesiącami urzędowe procedury. Administracja i biznes to dwa światy, które powinny żyć w symbiozie, a charakteryzuje je niestety ciągły konflikt.

JSJ: Twórzmy więc odpowiedni ekosystem dla rozwoju przedsiębiorczości w naszym kraju. Państwo może też jednak pomagać w udrażnianiu kontaktów z zagranicą. Co z dyplomacją?

ZZ: Jesteśmy obecni w wielu krajach, nieraz korzystaliśmy też z obsługi polskich placówek dyplomatycznych. Z moich obserwacji wynika zasadnicza konstatacja: najważniejszy jest czynnik ludzki. Tam, gdzie radca jest kompetentny, aktywny, efekty współpracy są naprawdę zadowalające i działalność na danym rynku układa się dobrze. Jest jednak sporo ambasad słabo zaangażowanych, dla których problemem stają się nawet tak prozaiczne rzeczy jak brak papieru do drukarki czy kserokopiarki. Zupełnie nie czują natury biznesu. A nam pomoc ze strony dyplomatów bardzo się przydaje. Gdy odbywają się jakieś ważne gospodarcze wydarzenia: targi, kongresy, fora, sympozja itp. prosimy ich o wsparcie, a nawet o swego rodzaju lobbowanie na naszą korzyść. Na Zachodzie jest to naturalne, natomiast u nas istnieje paranoidalny rozdział biznesu od polityki i administracji. A przecież, jak wspomniał prezes Łabas, są to dwie symbiotyczne sfery. Zdarzają się oczywiście sytuacje patologiczne, ale nie można zakładać, że są one regułą.

Na Zachodzie współpraca administracji i polityki oraz biznesu jest naturalna, natomiast u nas istnieje paranoidalny rozdział tych sfer. Zdarzają się oczywiście sytuacje patologiczne, ale nie można zakładać, że są one regułą.

BF: Chciałbym zwrócić uwagę na to, że taka gospodarcza dyplomacja może działać nie tylko na poziomie ministerstwa. Mogą ja „uprawiać” także regiony, czego dobrym przykładem jest działalność Biura Pomorskiego w Chinach. Korzystamy z jego usług już od kilku lat i przyznam, że znacznie ułatwia to funkcjonowanie w Państwie Środka. Jeśli chcemy zaistnieć za granicą, to bardzo trudno jest zrobić to bez odpowiedniego partnera. Takim wsparciem mogą być właśnie tego typu placówki. Mają one rozeznanie w rynku, pozwalają nawiązać pierwsze kontakty, mogą przekazać odpowiednią wiedzę na temat kultury biznesowej w danym kraju itd. Uważam, że podobne biura mogłyby powstawać w wielu regionach świata – z korzyścią dla przedsiębiorców, pracodawców i polskiego eksportu.

JSJ: Nie ma tajemnicy w tym, że politycy ze światowych potęg gospodarczych nierzadko starają się wykorzystać swoje wpływy do załatwiania interesów gospodarczych własnego kraju. Angela Merkel jadąc do Chin wraca z kontraktami dla Siemensa czy innych niemieckich firm i nikogo to nie dziwi. Ba, ludzie mogliby być wręcz zaskoczeni brakiem takich efektów wizyty. Jednak żeby móc pochwalić się takim sukcesem trzeba mieć co sprzedawać. Świat będzie tworzył coraz większe „ssanie” na innowacje, a kreowanie tychże przychodzi w naszym kraju, póki co, z trudem. Czy państwo może odegrać tutaj ważną rolę i wspomóc proces ich kreowania?

KL: Współpraca nauki i biznesu wciąż jest w naszym kraju niewystarczająca. Nie oznacza to jednak, ze nic się na tym polu nie dzieje. Przykładem tego może być choćby konsorcjum zawiązane pomiędzy Przedsiębiorstwem CEMET a Politechniką Gdańską, którego celem jest opracowanie i produkowanie narzędzia do kalibracji odwiertów w złożach gazu łupkowego. Projekt ten został wsparty przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Otrzymana dotacja jest uwarunkowana komercjalizacją projektu i to jest droga do skutecznej współpracy placówek naukowych z przemysłem To dobra metoda, bo mało badań naukowych kończy się praktycznym zastosowaniem. Gdy liderem projektów badawczo­‑rozwojowych jest firma, o taki rezultat jest z pewnością łatwiej – bo jej celem jest zaprojektowanie czegoś,co będzie produkowane i sprzedawane. Jeśli państwo chce wspierać innowacyjność polskiej gospodarki, to powinno wspierać właśnie tę drogę.