Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

To, jak dobrze ułożyć współpracę nauki z biznesem jest w Polsce tematem wałkowanym od lat. Jak na razie nie udało się znaleźć właściwej recepty. Dlaczego to takie trudne?

Jakub Sielicki: Spróbujmy scharakteryzować obydwa te „światy”. Biznes jest z natury bardzo pragmatyczny – daje pieniądze i chce, przy określonym ryzyku, osiągnąć zysk w konkretnym czasie. Z kolei zasadniczą rolą nauki nie jest zaspokajanie oczekiwań biznesu – owszem, wiele projektów badawczo-naukowych wpisuje się w zapotrzebowanie np. firm przemysłowych, lecz większość rzeczy badanych na uczelniach i w jednostkach naukowych to zagadnienia, w których strona biznesowa nie widzi potencjału komercjalizacyjnego. To tak zwana – i nie ma w tym nic pejoratywnego – nauka dla nauki. Tym samym sektor nauki omija niejako biznes, tworząc rozwiązania, których nie da się, bądź też bardzo trudno jest później sprzedać. Problemem jest też bez wątpienia komunikacja – instytucje naukowe nie zawsze „chwalą się” tym, nad czym w danej chwili pracują. Bez pewnej dozy transparentności trudno natomiast o znalezienie partnera biznesowego.

Jacek Kluska: W nauce bardzo ważny jest spokój pracy. Każdy naukowiec marzy o tym, by móc przez kilka lat doskonalić swój pomysł i mieć za co to robić. Tu jednak wkracza biznes, który wiele procesów stara się przyspieszyć. Wtedy zaczynają się tarcia, nieporozumienia. Dochodzi do tego jeszcze jedna sprawa – w pracy naukowców bardzo istotne, jeśli nie kluczowe, jest publikowanie artykułów. Na tzw. liście filadelfijskiej znajduje się wykaz czasopism naukowych, za publikację w których pracownik naukowy dostaje punkty, będące nieodzownym elementem jego kariery naukowej. Uczelnie oraz instytucje naukowe zwracają na to uwagę, przez co naukowiec – nawet jeśli wolałby się skupić na doskonaleniu swojego pomysłu w kierunku komercjalizacji – i tak musi poświęcić sporą część swojego czasu pracy na tworzenie publikacji. Oczywiście, czasem da się to w pewien sposób połączyć – ja publikując staram się też patrzeć na to, co dzieje się na rynku. Znam jednak wiele osób, które publikują stricte dla nauki.

W nauce bardzo ważny jest spokój pracy. Biznes z kolei wiele procesów stara się przyspieszyć. Wtedy zaczynają się tarcia, nieporozumienia.

Poruszyliśmy tematy problemów komunikacyjnych oraz niedopasowania projektów, nad którymi pracują naukowcy do oczekiwań biznesu. Czy zatem naukowcy, zamiast siedzieć w laboratoriach, powinni sami wyjść do biznesu ze swoimi pomysłami, z pytaniami o to, w jaki sposób ich wynalazek mógłby zostać wykorzystany w przemyśle?

JS: Pracownicy naukowi, jeśli nie chcą uprawiać jedynie nauki dla nauki, lecz chcieliby, by ich wynalazek został skomercjalizowany, bez wątpienia powinni potrafić „wyjść” z nim do ludzi, pokazać go. Oczywiście – nie mówię o tym, by zaniedbywali pracę naukową, koncentrując się na „obchodzeniu” firm. Chodzi mi raczej o obecność w hubach informacyjnych, jakimi są chociażby konferencje naukowe, czy portale branżowe. W tych miejscach – czy to realnie, czy wirtualnie – naturalnie dochodzi do ścierania się naukowców z innymi naukowcami, a także i z biznesem. Na konferencjach pojawiają się zarówno inwestorzy, jak i firmy przemysłowe czy start-upy. Zachodzi między nimi networking. Wszyscy oni śledzą także najważniejsze portale internetowe skupiające środowiska z poszczególnych branż. Trudno mi tu wskazać inną ścieżkę. Nie możemy natomiast od biznesmena oczekiwać, by co miesiąc pukał do instytutu badawczego z pytaniem, nad czym się tam aktualnie pracuje.

Wiele osób wskazuje też, że zbawienną rolę mogą mieć osoby funkcjonujące pomiędzy oboma światami – znające i rozumiejące zarówno naukę, jak i biznes. Czy takich łączników można znaleźć w naszym regionalnym otoczeniu?

JS: Takich osób raczej brakuje i nie mam niestety poczucia, by mogło to się szybko zmienić. Powód jest prozaiczny – niewielu jest ludzi, którzy chcą coś robić, pomagać, łączyć w imię idei. Prowadzenie współpracy między zespołem naukowym a biznesem powinno się takiej osobie „spinać” również od strony finansowej – musi ona przecież z czegoś żyć. A łączenie dwóch światów – zarówno od strony komunikacyjnej, jak i formalnej – jest zajęciem bardzo angażującym, które trudno wykonywać po godzinach, jako zajęcie dodatkowe.

Takimi osobami nie mogliby być aniołowie biznesu?

JS: Znam wielu aniołów biznesu i to w ten sposób nie działa. Takie osoby nie szukają projektów, nie „węszą”. To raczej właśnie łącznicy, o których deficycie rozmawiamy, przychodzą do aniołów biznesu z propozycją wejścia w ciekawy projekt.

Być może barierą w nawiązaniu efektywnej współpracy pomiędzy nauką a biznesem jest też to, że polska gospodarka jest raczej podwykonawcza, nie wytwarza popytu na tak wiele nowoczesnych technologii jak np. gospodarki zachodnie i po prostu trudno jest tu o komercjalizowanie innowacyjnych rozwiązań?

JS: Moim zdaniem w Polsce mamy problem z myśleniem i planowaniem działań na płaszczyźnie makroekonomicznej, w skali wychodzącej poza jedną branżę czy jeden rynek. Nie powstały nigdy u nas efektywnie funkcjonujące ekosystemy łączące naukę i biznes w celu stworzenia innowacyjnego produktu, rozwiązania, które mogłoby zdobyć globalny rynek. Ekosystemy angażujące konkurujące ze sobą na co dzień przedsiębiorstwa do wspólnej pracy nad konceptem, który mógłby je – i całą polską gospodarkę – wynieść w górę. To dzięki szerokiej synergii nauki i biznesu sukces udało się odnieść fińskiej Nokii czy wielu japońskim firmom. Takie ekosystemy były w stanie wygenerować rozwiązania innowacyjne w skali świata. Bardzo rzadko się bowiem zdarza, by przełomowe innowacje były dziełem jednej firmy, czy jednego ośrodka badawczego – zazwyczaj stoi za nimi cały ekosystem.

W Polsce mamy problem z myśleniem i planowaniem działań na płaszczyźnie makroekonomicznej, w skali wychodzącej poza jedną branżę czy jeden rynek.

Waste Burn jest przykładem na to, że efektywna współpraca nauki z biznesem potrafi zadziać się także i w Polsce. W jaki sposób udało się skojarzyć ze sobą dwa światy?

JK: W naszym przypadku zadecydowały bardzo sprzyjające okoliczności – biznes sam się do nas zgłosił, pomimo tego że w tamtym momencie nie dysponowaliśmy nawet jeszcze technologią, na którą wyrażał zapotrzebowanie.

Jak to się stało?

JK: W Instytucie Maszyn Przepływowych PAN, w Zakładzie, w którym pracuję, prowadzimy prace przede wszystkim nad procesem zgazowania i spalania. Przedmiotem badań są paliwa takie, jak biomasa czy wszelkiego rodzaju odpady. Podczas jednego ze spotkań, jakie jako zespół naukowy odbywaliśmy z przedstawicielami przemysłu, zgłosili się do nas producenci drobiu, z zapytaniem, czy Instytut  byłby zainteresowany stworzeniem dla nich technologii wytwarzania ciepła na bazie ich odpadu przemysłowego, jakim są kurze odchody. Przy ich wykorzystaniu w najbardziej ekonomiczny sposób mogliby ogrzewać wielkie hale, w których trzymają drób. Koncepcja ta wpisywała się wprost w to, czym zajmujemy się w IMP PAN od strony naukowej. Na jej bazie powstała spółka Waste Burn.

Waszą spółkę można określić jako spin-off, który wydzielił się z IMP PAN. Jak do tego doszło?

JK: Gdy producenci drobiu zgłosili nam zapotrzebowanie na produkt, stanęliśmy przed dylematem, w jaki sposób podejść do tego wyzwania. Wyszliśmy z założenia, że mamy przed sobą do wykonania trzy kroki. Po pierwsze, stworzyć technologię. Po drugie, wyprodukować ją. Po trzecie – umieć ją sprzedać. O ile pierwszy krok leżał w gestii naszego zespołu naukowego, o tyle dwa kolejne – znalezienie producenta-wytwórcy oraz biznesmena – wychodziło poza kompetencje naukowców. Mając to na uwadze, za najlepsze rozwiązanie uznaliśmy stworzenie własnej spółki, za pomocą której można byłoby zazębić te trzy tryby.

JS: Największym wyzwaniem od strony organizacyjnej było to, w jaki sposób połączyć technologię z biznesem, tak by proces naukowy, nad którym pracuje zespół naukowców mógł być komercjalizowany na rynku. W naszym przypadku było to o tyle łatwiejsze, że z Jackiem Kluską znamy się na stopie prywatnej już od wielu lat. Doktor rozumie naukę od podstaw oraz potrzeby biznesu, ja z kolei rozumiem biznes z racji zawodu, ale wiem też, co się dzieje w nauce, choć nie jestem tu specjalistą. Dużo rozmawialiśmy na temat tego, jaki model działalności obrać. Postawiliśmy na wydzielenie spin-offu jako pewnego rodzaju hubu, zbierającego pod jednym dachem oczekiwania naukowców oraz strony biznesowej.

Spin-off rozumiemy jako hub zbierający pod jednym dachem oczekiwania naukowców, strony biznesowej oraz instytucji macierzystej.

A także – jak rozumiem – instytucji macierzystej…

JS: Spółka typu spin-off łączy wszystkie te strony. W Waste Burn pracują naukowcy z IMP, którzy wykorzystują do swoich badań infrastrukturę Instytutu. Nie jest to jednak układ jednostronny, zakładający że np. technologia jest badana i transferowana do spółki, a IMP zarabia wyłącznie na udostępnianiu swoich ludzi i powierzchni. Umowy są tak skonstruowane, aby następowało sprzężenie zwrotne. Jeśli produkt przyniesie zyski, to zostaną one podzielone z Instytutem, który jest naszym jedyny partnerem naukowym. Nie odbywa się to na poziomie deklaracji słownych – wszystkie parametry transferu technologii i długoterminowej współpracy zostały opisane w dokumentach współpracy, tak by obydwie strony były z niej zadowolone.

Jak generalnie wyglądają relacje spin-offów z instytucjami macierzystymi?

JS: Nie można generalizować. Koniec końców w każdej instytucji pracują ludzie. Każdy z nich ma swoje podejście do tego, co chce zrobić, czy chce transferować technologię czy nie itd. Najważniejsze jest to, czy obydwu stronom przyświeca jeden cel, w kierunku którego chcą podążać.

Czy technologia, nad którą pracuje Waste Burn jest znana i rozpowszechniona na świecie, czy też jest to rozwiązanie innowacyjne?

JK: Proces spalania jest oczywiście znany od zalania dziejów. Natomiast nowatorskie jest potraktowanie kurzego pomiotu jako paliwa, które można zagospodarować na potrzeby hodowców drobiu. Zagadnienie termicznego zagospodarowania odpadów przemysłowych, w tym pomiotu kurzego, jest obecnie mocno propagowane, ze względu na optymalizację kosztów.

Myślicie o wyjściu ze swoją technologią za granicę?

JS: W tej branży nie można tworzyć produktu globalnego, nie będąc obecnym na rynku lokalnym. Na początku bez wątpienia będziemy chcieli się skupić na rynku polskim, który w skali Europy jest potężny. Penetracja rzędu 50% sprawiłaby, że stalibyśmy się dużą, silną firmą. W dalszej perspektywie jako nasze rynki docelowe widzimy Holandię oraz Niemcy. Chcemy tam wejść z produktem przetestowanym już w Polsce.

W jakiej fazie rozwoju znajduje się dziś Waste Burn?

JS: Cały czas dopracowujemy technologię. Pracuje ona na „żywym organizmie” – termiczna obróbka paliwa organicznego wiąże się z jego przetworzeniem na energię cieplną służącą do ogrzewania żywych zwierząt. Sprawia to, że nie możemy sobie pozwolić na błąd. Na obecnym etapie staramy się identyfikować i weryfikować wszelkie możliwe problemy z tym związane – m.in. weterynaryjne, sanitarne, budowlane. Gdy wszelkie wątpliwości zostaną rozwiane, będzie nas czekał okres roku-dwóch na to, by doprowadzić technologię do finalnej wersji – opisanej, zbadanej, zatwierdzonej od strony legislacyjnej, sprzedawalnej na rynku.

Gdy już opracujecie technologię, będziecie mogli ją sprzedawać seryjnie, czy też do każdego zakładu, hali, trzeba będzie podejść indywidualnie?

JS: Docelowo chcielibyśmy stworzyć seryjną, modułową grupę produktów. Polegałoby to na produkcji mniejszych konglomeratów, które można byłoby ze sobą łączyć. Mniejsza hala będzie mogła być wyposażona np. w kilka, a większa – w kilkanaście takich urządzeń. Podejście takie byłoby też bardziej bezpieczne od strony użytkowej – jeśli doszłoby do jakiejś awarii, uszkodzenia, nie dotyczyłoby ono całego urządzenia, lecz wyłącznie jego fragmentu.

Czy szeroko rozumiane rozwiązania z zakresu instalacji cieplnych dla przemysłu mogłoby się stać polską specjalizacją przemysłową, tak jak np. IT?

JK: IT, a branża, w której my działamy to dwa zupełnie inne światy. W tej pierwszej raz, że są zupełnie inne budżety, a dwa – tam stworzenie technologii nie oznacza stworzenia produktu. Z kolei w przypadku zwykłej, prostej technologii termicznego przetwarzania odpadów, nie uciekniemy od etapu budowania urządzenia, w którym proces ten będzie zachodził. Jest to najtrudniejszy, najbardziej rozciągnięty w czasie i najdroższy fragment całej układanki. W IT wygenerowanie produktu następuje bardzo szybko. U nas – potrzeba do tego nie tylko technologii, lecz również i materiałów, dużych nakładów finansowych. Oprócz tego – aplikacje na telefony czy komputery nie potrzebują zazwyczaj żadnych specjalistycznych certyfikatów czy spełniania wielu różnych norm. Jeśli natomiast chodzi o urządzenia przemysłowe – tych procedur jest bardzo dużo.

JS: Proces legislacyjny wprowadzania produktu do użytkowania jest w Polsce długi. Staramy się to rozumieć. Ale nie można zapominać o tym, że przy tworzeniu rozwiązań innowacyjnych ogromną rolę odgrywa czas. Kto jest szybszy, ten wygrywa na rynku. Trudno będzie nam stworzyć taką właśnie krajową specjalizację przemysłową, jeśli względy proceduralne przez wiele miesięcy będą blokowały wyjście produktu na rynek.

Przy tworzeniu rozwiązań innowacyjnych ogromną rolę odgrywa czas. Kto jest szybszy, ten wygrywa na rynku. Tymczasem proces legislacyjny wprowadzania produktu do użytkowania jest w Polsce długi.

W innych państwach nie trzeba jednak także przechodzić przez żmudny proces legislacyjny?

JS: Skandynawia, Niemcy czy Holandia to zupełnie inne światy. Choć procedury również są tam rygorystyczne, to jednak nie w początkowej, najbardziej wrażliwej z punktu widzenia tworzenia innowacji, fazie. Poza tym – przechodzi się przez nie znacznie sprawniej, cały proces jest klarowniejszy. Panuje tam większe zrozumienie dla kwestii innowacyjności, dla tego, jak ogromną rolę odgrywa w niej czas. W Polsce niestety często mamy do czynienia z trudną do przejścia „watą papierologiczną”. Brakuje u nas często empatii, zrozumienia.

Na bazie jakiego pomysłu naukowego powstała firma PolTREG?

Zespół pracowników naukowych Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego – prof. Piotr Trzonkowski, dr hab. Maria Bieniaszewska, dr hab. Natalia Marek-Trzonkowska oraz prof. Andrzej Hellmann – prowadził prace nad tzw. metodą TREG. Początkowo znajdowała ona zastosowanie w leczeniu przede wszystkim choroby przeszczep przeciwko gospodarzowi (GvHD) po przeszczepie szpiku. Gdańscy naukowcy rozwinęli ją jednak w celu zastosowania u dzieci, które zapadły na cukrzycę typu 1. Terapia ta okazała się przełomową innowacją, nawet w skali świata.

Jak długo zespół gdańskich naukowców pracował nad tą technologią zanim w ogóle pojawił się pomysł, by założyć firmę?

Spółka powstała w 2015 r., choć zespół z GUMED-u po raz pierwszy zastosował metodę TREG do leczenia cukrzycy już w 2011 r. Warto jednak wspomnieć, że prace naukowe nad tym rozwiązaniem rozpoczęli jeszcze kilka lat wcześniej, zanim mogło nastąpić pierwsze podanie preparatu pacjentowi. Łącznie zatem od pojawienia się pomysłu i pierwszych prac nad nim do powołania spółki minęło przynajmniej 10 lat.

Co było bodźcem do tego, by wreszcie powołać spin-off?

W momencie, gdy metoda TREG przechodziła z fazy badań podstawowych oraz testowania do fazy klinicznej, w której miała być już podawana dzieciom, naukowcy uznali, że jest to dobry czas na komercjalizację i poszukiwanie inwestorów oraz innych partnerów biznesowych. Jednym z głównych celów pozyskania kapitału było uruchomienie laboratorium umożliwiającego zwiększenie skali leczenia. Bez takiego wsparcia terapii mogłoby być poddawanych jedynie kilkanaścioro dzieci rocznie. Powołanie spółki było również początkiem komercjalizacji na rynkach zagranicznych.

W jaki sposób doszło do spotkania nauki z biznesem?

Początkowo jako zespół projektowy rozmawialiśmy z twórcami metody o możliwości pozyskania finansowania na komercjalizację ich innowacji. Rozmowy i współpraca układały się na tyle dobrze, że dosyć naturalnie przeszliśmy do dyskusji o potencjale rynkowym rozwiązania i możliwych do zastosowania modelach biznesowych. Zgadzaliśmy się co do kwestii podstawowych – projekt musiał być atrakcyjny dla potencjalnych inwestorów, dawać komfort prowadzenia dalszych badań naukowcom i pozwalać na skalowanie biznesu. W 2015 r. wspólnie z naukowcami i uczelnią powołaliśmy spółkę. Jako samodzielny podmiot rozpoczęliśmy starania o pozyskanie środków publicznych na wsparcie wdrażania innowacji. Na tym polu odnieśliśmy niemały sukces, ponieważ jako pierwszy bodaj podmiot w Polsce pozyskaliśmy finansowanie z trzech programów Narodowego Centrum Badań i Rozwoju – GO_GLOBAL, Horyzont 2020 i „szybkiej ścieżki”. Rozpoczęliśmy też współpracę z pierwszym inwestorem kapitałowym – funduszem InnoVenture, wykorzystującym środki z programu BRIdge Alfa. Kolejnym krokiem było pozyskanie inwestorów kapitałowych. To się udało na początku bieżącego roku, kiedy rozpoczęliśmy współpracę z dwoma funduszami inwestycyjnymi – Venture FIZ z Grupy Trigon i PaanCapital.

W jaki generalnie sposób następuje dziś w Polsce kojarzenie nauki z biznesem? 

Na dziś nie ma jednego modelowego rozwiązania. Z własnych obserwacji dochodzę do wniosku, że zazwyczaj mamy do czynienia z sytuacją, w której to biznes poszukuje dobrze rokujących technologii gotowych do potencjalnego wdrożenia. Coraz częściej jednak spotykam się z zapytaniami naukowców, o to jak skomercjalizować wyniki ich badań. Ale i tu pojawiają się bariery. Instytucje gotowe do inwestowania w innowacje oczekują bowiem od naukowców, że będą oni rozumieli pewne mechanizmy biznesowe. Tymczasem od pracowników naukowych nie można wymagać, by byli też specjalistami w obszarze zakładania i zarządzania firmą. Uważam, że do dobrej współpracy między nauką a biznesem potrzeba swego rodzaju osób-łączników, które znają obydwa środowiska i które będą potrafiły poprowadzić między nimi dialog, moderować współpracę. Naukowcy często nie wiedzą do końca, w którą stronę nakierować swoje badania, by mogły być one atrakcyjne dla strony biznesowej. Nie mają świadomości, czy ich produkt jest wystarczająco dobry, by spróbować wyjść z nim na rynek.

Do dobrej współpracy między nauką a biznesem potrzeba osób-łączników, które znają obydwa środowiska i będą potrafiły poprowadzić między nimi dialog, zawiązać współpracę.

Przy tym wszystkim pozostaje jeszcze pytanie, czy w Polsce da się w ogóle komercjalizować innowacyjne projekty badawcze. Nasza gospodarka jest raczej podwykonawcza, nie ma u nas tak wielu nowoczesnych firm jak na Zachodzie. Również centrale decyzyjne potentatów z branży farmaceutycznej ulokowane są za granicą…

Cały świat innowacji znajduje się w fazie nieustającej transformacji. Uczy się i strona biznesowa, i naukowa, i rządowa, i instytucje, jak np. Unia Europejska. Warto być otwartym na te zmiany i starać się wyciągnąć z nich to, co przysłuży się rozwojowi współpracy wszystkich stron w ekosystemie innowacji. To naprawdę da się zrobić. Obserwuję natomiast, że wiele osób, zamiast solidnie przemyśleć pomysł, skorzystać z otoczenia biznesowego, poszukać ludzi i instytucji chcących współpracować, skupia się na oczekiwaniu, że ktoś wykona większość pracy za nich. Kluczem jest otwartość na zmiany i umiejętność wychwytywania nadarzających się okazji, poukładania ich w pomysł, a niekoniecznie czekanie na to, co otrzyma się z zewnątrz.

Pierwszy krok do udanej komercjalizacji pomysłu to zatem rozejrzenie się dokoła, zobaczenie, co oferuje nam otoczenie?

Najpierw zastanowienie się, czego tak naprawdę chcemy od komercjalizacji. W jakim modelu będzie nas ona satysfakcjonowała, gdzie jest nasza „granica bólu”. To także właściwy moment na przyjrzenie się kwestii ochrony własności intelektualnej, ponieważ to ona jest główną wartością w rękach innowatora. Następnie przychodzi czas na realną ocenę własnych kompetencji i zidentyfikowanie braków. To także moment na weryfikację, czy rozwiązanie, nad którym pracujemy faktycznie jest tak dobre i perspektywiczne, jak nam się wydaje. Czy wokół nie ma innych firm, których produkty czy usługi rozwiązują ten sam problem, którym my się zajmujemy i do jakiego stopnia barierą wejścia na rynek będzie konkurencja. Porządne odrobienie tych lekcji pozwala zrozumieć, jakich partnerów oraz zasobów potrzebujemy na danym etapie działalności.

Naukowiec, który zamknięty w laboratorium bada cząstki, powinien zajmować się zatem proaktywnym poszukiwaniem partnerów biznesowych?

To zależy, co ze swoim wynalazkiem chce zrobić i co jest potrzebne, żeby ten wynalazek trafił na rynek. Jeśli chce, by dzięki jego cząstce możliwy był na przykład przełom w medycynie, to ktoś będzie musiał wyłożyć na to pieniądze. Trzeba więc poszukać takich możliwości. Naukowiec powinien przedstawić swój pomysł być może nie tylko np. na konferencji naukowej, ale też podjąć pewien wysiłek, by zostać zauważonym przez potencjalnych partnerów biznesowych. To często wiąże się z wyjściem ze strefy komfortu, więc nie do końca chodzi tu o to, by chodził od firmy do firmy i od funduszu do funduszu. Lepiej żeby ten czas i wysiłek poświęcił na rozwój swojego wynalazku i podniesienie jego gotowości technologicznej. Może jednak skorzystać np. z pomocy uczelnianego centrum transferu technologii czy systemu wsparcia pomysłów we wczesnej fazie rozwoju, jak np. Strefa Start-up w PPNT. Poza tym nie każdy chce i powinien zakładać start-up. Często lepszą opcją jest współpraca od początku z dużym partnerem branżowym. Wszystko zależy od drogi, jaką wybrała sobie dana osoba.

Wróćmy do kwestii tworzenia spin-offu. Wspominała Pani, że w przyjętym przez PolTREG modelu biznesowym jest miejsce i dla biznesu, i dla naukowców, i dla uczelni. Czy to w polskich warunkach norma, czy raczej wyjątek?

W tym kontekście PolTREG można traktować jako wyjątek, ewenement w skali kraju. Od początku zależało nam, by zarówno naukowcy, uczelnia, jak i strona biznesowa czuli się częścią jednego zespołu. Mimo stworzenia oddzielnej spółki, właścicielem technologii na dziś pozostaje uczelnia – Gdański Uniwersytet Medyczny. Nie było w żadnym momencie sporów o licencję czy wykorzystywany know-how. Całość została poukładana na początku współpracy dla wspólnego celu, jakim była skuteczna i satysfakcjonująca wszystkie strony komercjalizacja metody TREG.

W jaki sposób wygląda Wasz model współpracy?

Współpracujemy ściśle z GUMED-em w zakresie uruchomienia laboratorium badawczo-produkcyjnego, planujemy wspólne badania dla rozwoju metody. Dzięki dobrze skonstruowanym ramom prawnym współpracy unikamy niepotrzebnych komplikacji organizacyjnych i prawnych, które bywają przeszkodą w osiągnięciu celu. Najistotniejszym ogniwem naszej relacji są jednak ludzie. Cały zespół Sekcji ds. Innowacji i Transferu Wiedzy GUMED oraz Centrum Innowacji Medycznych, z dr. Krzysztofem Chlebusem na czele, rozumie i wspiera realizację celu, dla jakiego istnieje nasza spółka. W tym kontekście ważne jest też bez wątpienia odczuwane przez nas wsparcie władz uczelni.

Powiedziała Pani, że jesteście wyjątkiem jeśli chodzi o współpracę z uczelnią – że jest ona wręcz modelowa. A jak jest w innych przypadkach?

Często jest tak, że wizyta w uczelnianej jednostce powołanej do wsparcia komercjalizacji to dla naukowca trudny początek komercjalizacji. Droga przez labirynt rozwiązań prawnych i biznesowych wymaga transparentnej współpracy, a ta niestety nie jest regułą. Źródłem problemu często nie jest brak dobrej woli, ale na przykład ograniczone zasoby i obostrzenia prawne.

Jak generalnie uczelnie podchodzą do takiej współpracy? Czy instytucje macierzyste nie mają żalu do naukowców o to, że opuszczają oni ich „okręt”?

Zdarza się, że relacje te nie układają się najlepiej, czego przykłady można znaleźć także na trójmiejskim podwórku. Jeden z naszych kolegów musiał nawet obejść własny patent, by móc skomercjalizować swoje rozwiązanie. Myślę, że głównym problemem jest brak zaufania. Obie strony budują mur pod nazwą „nie dać się oszukać”. Chowają się za nim, bojąc się, by nie zostać pokonanym. Pod tym względem obawy obydwu stron są podobne. Sekretem udanej współpracy z uczelnią jest skruszenie tego muru. Gdy obie strony siądą przy jednym stole często okazuje się, że mają podobne cele, ale mówią o nich różnymi językami. Wypracowanie rozwiązania satysfakcjonującego obie strony nie jest proste i wymaga wielu godzin rozmów, edukowania siebie nawzajem, a przede wszystkim – otwartych głów. Ale wysiłek włożony na tym etapie to dobra inwestycja.

Głównym problemem przy tworzeniu spin-offu bywa często brak zaufania. I naukowcy i uczelnia budują mur pod nazwą „nie dać się oszukać”. Chowają się za nim, bojąc się, by nie zostać pokonanym.

Co można uznać za największą barierę z punktu widzenia rozwijania spin-offu z branży medycznej? Czy są to przede wszystkim skomplikowane restrykcje prawne?

To fakt – branża medyczna należy do najbardziej obwarowanych regulacjami sektorów gospodarki. Jeżeli chodzi o zakładanie spin-offów i start-upów medycznych, jest to również o tyle skomplikowane, że czas potrzebny na realizację innowacji i wygenerowanie pierwszych przychodów jest znacznie dłuższy niż w przypadku np. technologii IT czy chemicznych. Staram się nie narzekać na elementy otoczenia zewnętrznego, jednak faktem jest, że na dziś rynek inwestorski w Polsce wciąż z dużym dystansem podchodzi do innowacyjnych rozwiązań biomedycznych, także dlatego, że są to inwestycje długofalowe. Z drugiej jednak strony potencjalne zyski z inwestycji w sektor life science są z reguły dużo większe niż w innych branżach i mniej uzależnione np. od zmiany gustów klientów.

Nie ma dziś w Polsce zbyt wielu inwestorów, którzy byliby chętni inwestować w daną technologię wiedząc, że pieniądze pojawią się dopiero w perspektywie długoterminowej. Dlatego też innowacje w branży medycznej rozwijają się wolniej niż chociażby w IT.

Kiedy PolTREG planuje wyjść ze swoją metodą leczenia za granicę?

Rozpoczęliśmy procedurę rejestracji metody TREG w Europejskiej Agencji Leków (EMA). Niewykluczone, że będzie to pierwszy oryginalny polski lek zarejestrowany w EMA. Rejestracja umożliwi bardziej powszechne stosowanie terapii w Europie i będzie ułatwieniem w działaniach na rynkach pozaeuropejskich.

Czy posiadając rejestrację w Europejskiej Agencji Leków koncerny farmaceutyczne mogą się do Was zgłaszać z propozycjami wytwarzania leku na bazie Waszej procedury?

To bardziej skomplikowane ze względu na to, że metoda TREG to nie lek w postaci pigułki czy syropu, który można bez problemu wytworzyć na szerszą skalę, lecz spersonalizowana terapia leczenia. Preparat TREG to tzw. terapia autologiczna – gdzie preparat wytwarzany jest dla konkretnego pacjenta, wyłącznie z białych krwinek pochodzących z jego własnej krwi. Nie można go zastosować do leczenia innego pacjenta; w tym wypadku dawca i biorca to jedna i ta sama osoba.

Czy ktoś na świecie pracuje nad know-how podobnym do PolTREG?

Jest jeszcze jeden zespół w Stanach Zjednoczonych, który stosuje metodę TREG w leczeniu cukrzycy.

Bunkrujecie się w laboratoriach z wynikami swoich badań, czy też raczej stawiacie na metodę open innovation?

W medycynie typowe open innovation zdarza się bardzo rzadko. I to nie ze względu na brak otwartości czy chęć ochrony swojej technologii, lecz z uwagi na specyfikę branży. Nie da się wymieniać np. próbkami z krwi pacjenta tak jak np. kodem oprogramowania. Nawet w wypadku opublikowania wyników badań klinicznych nadal każdy zespół bierze odpowiedzialność za życie pacjenta. Nie można powiedzieć: „macie, próbujcie”. Jest to zresztą obwarowane wysokim poziomem restrykcji prawnych.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Czy można powiedzieć, że Trójmiasto jest dziś wysoce umiędzynarodowione? Jak pod tym względem prezentujemy się na tle innych polskich metropolii?

Na wstępie warto zaznaczyć, że Polska jest jednym z najbardziej homogenicznych państw Europy, jeśli chodzi o strukturę ludnościową. Pod względem skali umiędzynarodowienia i liczby cudzoziemców nadal jesteśmy daleko w tyle w porównaniu z państwami Zachodu. To oczywiście cały czas się zmienia i sądzę, że w perspektywie nadchodzących kilku lat możemy znaleźć się nawet w średniej europejskiej. Póki co na krajowym podwórku bez wątpienia bezkonkurencyjna, jeśli chodzi o liczbę obcokrajowców oraz zróżnicowanie kulturowe, jest metropolia warszawska. Sądzę, że Gdańsk znajduje się na podobnym poziomie co Poznań, nieco jeszcze ustępując Wrocławiowi oraz Krakowowi. Mimo że poruszając temat cudzoziemców w Polsce wspomina się najczęściej właśnie o tych kilku miastach, nie można też zapominać o Lublinie oraz w ogóle – o wschodniej części kraju. Tamtejsze regiony są bardzo popularną destynacją dla Ukraińców oraz Białorusinów.

Za czasów PRL-u mówiło się, że Pomorze jest polskim oknem na świat. Czy pozostał w nas po dziś dzień pewnego rodzaju gen otwartości?

Gdyby spojrzeć na historię nie tylko Gdańska i Pomorza, ale i całej Europy, można dojść do wniosku, że najlepiej rozwijały się te miasta oraz regiony, które posiadały dostęp do morza. Obecność portów morskich zapewniała przepływ kapitału, dóbr oraz ludzi. Tworzyło to atmosferę sprzyjającą nie tylko wzajemnej wymianie handlowej, ale i otwartości na inne kultury, na to, co nieznane. Myślę, że taki „gen” wciąż w nas, Pomorzanach, jest i współcześnie może wpływać pozytywnie chociażby na nasz odbiór migrantów.

W historii obecność portów morskich zawsze zapewniała przepływ kapitału, dóbr oraz ludzi. Tworzyło to atmosferę sprzyjającą nie tylko wzajemnej wymianie handlowej, ale i otwartości na inne kultury, na to, co nieznane. Myślę, że taki „gen” wciąż w nas, Pomorzanach, jest.

Po transformacji ustrojowej granice Polski zostały otwarte, a wejście do Unii Europejskiej i do strefy Schengen jeszcze bardziej ułatwiły obcokrajowcom dostęp do naszego kraju. Mam jednak wrażenie, że choć od tego czasu ich liczba na Pomorzu stopniowo rosła, to prawdziwy boom nastąpił dopiero w ostatnich latach. Dlaczego tak się stało?

Zgadzam się, że w ostatnich pięciu latach mieliśmy do czynienia z intensyfikacją tego procesu. Powodów, dla których on przyspieszył, jest jednak co najmniej kilka. Jednym z najistotniejszych jest z pewnością masowa emigracja Polaków w połączeniu z dynamicznym rozwojem naszej gospodarki. Siłą rzeczy stworzyło to wiele miejsc pracy, a skoro nie byli ich w stanie wypełnić rodacy – robią to cudzoziemcy. Z pewnością jednak tak wielu z nich nie chciałoby się osiedlać nad Wisłą, gdyby nie stale rosnąca jakość życia w Polsce, a także coraz powszechniejsze utożsamianie, kojarzenie naszego kraju jako miejsca sukcesu, rozwoju, wzrostu. To przyciąga ludzi.

Bardzo ważnym czynnikiem z punktu widzenia umiędzynarodowienia naszego regionu, ale i całej Polski było też wspomniane przez Pana otwarcie granic – wejście do strefy Schengen. Dzięki temu wielu cudzoziemcom łatwiej było dostać się do naszego kraju, poznać go, zobaczyć, jaki jest on naprawdę. Pozwoliło to na obalenie wielu negatywnych stereotypów. W kontekście Pomorza nie można też nie wspomnieć o całej sieci wydarzeń kulturalnych oraz sportowych, na czele z Euro 2012, które pozwoliły nam przedstawić się światu w bardzo korzystny sposób.

Powyższe czynniki zarysowują pewien szerszy kontekst, w który wpisać należy jeszcze dwa bardzo istotne trendy, jakie miały miejsce w ostatnich kilku latach. Pierwszym jest napływ do Trójmiasta inwestycji z branży szeroko rozumianych BPO, w których zatrudnienie znajduje wielu obcokrajowców. Drugi to natomiast sytuacja na Ukrainie – zarówno wojna w Donbasie, jak również stan tamtejszej gospodarki. Jej pokłosiem była i nadal jest emigracja wielu naszych wschodnich sąsiadów, głównie w celach zarobkowych.

Na obecnie obserwowany na Pomorzu boom migracyjny w bardzo dużym stopniu wpłynęły dynamiczny rozwój branży BPO w Trójmieście oraz sytuacja na Ukrainie.

Kim – statystycznie – jest cudzoziemiec w Gdańsku?

Według statystyk w tym momencie w naszym mieście mieszka około 20 tysięcy obcokrajowców. Zdecydowana większość z nich – co jest charakterystyczne nie tylko dla Gdańska, ale i całej Polski – to obywatele Ukrainy, a także Białorusi oraz Rosji, z których najwięcej przyjechało do naszego kraju stricte w celach zarobkowych, szukając szansy na lepsze życie. Co ciekawe, jeszcze 4-5 lat temu emigracje zarobkowe wiązały się na Pomorzu również z kryzysem ekonomicznym na południu Europy. Ze względu na wysoki poziom bezrobocia w swoich krajach ojczystych przyjechało do nas wielu Włochów, Hiszpanów, Greków. Sporą część z nich stanowili studenci Erasmusa, którzy zdecydowali się zostać po zakończeniu studiów na stałe w Polsce.

Jakie, oprócz ucieczki przed bezrobociem oraz poszukiwaniem lepiej płatnej pracy, są motywacje obcokrajowców decydujących się na osiedlenie na Pomorzu?

Jednym z powodów są sprawy czysto prywatne, jak np. małżeństwa zawierane z Polkami lub Polakami. Często motywacje dotyczą też kwestii zawodowych, lecz o zgoła odmiennym charakterze niż brak perspektyw zawodowych we własnym kraju. Większość zagranicznych inwestycji przyciąga w dane miejsce również kadry zarządcze danej firmy. Sporą część z nich stanowią obcokrajowcy, którzy często przyjeżdżają tu razem ze swoimi rodzinami.

Menedżerowie zachodnich firm to jednak tylko niewielki odsetek osiedlających się na Pomorzu obcokrajowców. Najszerszy strumień migrantów stanowią bez wątpienia nasi wschodni sąsiedzi. Na ile prawdziwy jest stereotyp mówiący o tym, że przyjeżdżają tu oni pracować przede wszystkim na najprostszych, mało płatnych stanowiskach pracy? Czy praca w Polsce jest dla nich czymś podobnym do tego, czym jeszcze kilka lat temu była dla Polaków praca w Wielkiej Brytanii?

Owszem, widzę tu dużo analogii. W każdej gospodarce pracy prostej jest najwięcej – czy to w przemyśle stoczniowym, budowlanym, czy też w usługach spożywczych, sprzątania itp. Prawdą jest więc, że wielu obcokrajowców pracuje u nas poniżej swojego wykształcenia i kompetencji. Podobnie jak niegdyś Polacy w Wielkiej Brytanii.

W masowej emigracji Ukraińców do Polski można doszukać się wielu analogii do procesu emigracji zarobkowej Polaków na Wyspy.

Wielu Ukraińców ubiega się też jednak w Gdańsku o zatrudnienie na średniej i wyższej półce. Zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w sektorze publicznym. Lokalny rynek pracy wykazuje szczególne zainteresowanie osobami z wykształceniem informatycznym, których na Pomorzu po prostu dziś brakuje. Co ciekawe, widzę też, że w Trójmieście lokują się i zaczynają inwestować także ukraińskie firmy.

Czy migranci są na pomorskim rynku pracy traktowani na równi z Polakami?

Bywa z tym różnie. Z pewnością są miejsca i firmy, gdzie tak się dzieje, ale są również i takie, gdzie tak nie jest. W innym wypadku nie słyszelibyśmy historii dotyczących dyskryminowania cudzoziemców na rynku pracy – czy to jeśli chodzi o poziom wynagrodzenia, czy kwestię zawierania umów o pracę. Widzę, że wciąż u wielu ludzi pokutuje myślenie, że Ukraińcom można zapłacić mniej, że skoro ktoś przyjechał ze Wschodu, to na pewno chce pracować na czarno itp. W wielu branżach sprzyja to funkcjonowaniu szarej strefy. Dlatego też ważny jest jasny przekaz ze strony polityków i instytucji publicznych, że na takie traktowanie nie ma zgody.

Cudzoziemcy mogą mieć ważną rolę do odegrania nie tylko na rynku pracy, lecz także w sektorze nauki, który w samej swojej naturze jest dość mocno umiędzynarodowiony. Na ile gdańskie uczelnie korzystają z zagranicznych talentów?

W Gdańsku studiuje dziś około 3 tys. studentów z zagranicy. To niewiele – nie tylko w skali europejskiej, ale również w porównaniu z innymi polskimi metropoliami. Najbardziej umiędzynarodowioną lokalną uczelnią jest Gdański Uniwersytet Medyczny, gdzie studiuje około 800-900 cudzoziemców. On też posiada największe doświadczenie w pracy z zagranicznymi studentami. Pod tym względem generalnie znacznie lepiej prezentują się jednak uczelnie z Warszawy, Lublina, Krakowa, Wrocławia, Poznania czy ze Śląska. Trudno mi powiedzieć, dlaczego pod tym względem wyróżniamy się in minus. Być może jest to pokłosiem braku adekwatnych działań promocyjnych, braku odpowiedniego sprofilowania i przygotowania uczelni. Na szczęście z roku na rok studentów z zagranicy jest w Gdańsku coraz więcej. Widać, że lokalnym uczelniom zaczęło zależeć na ich przyciąganiu. W ostatnim czasie bardzo zintegrowały one swoje działania – ukierunkowane nie tylko na umiędzynarodowienie uczelni, ale i na integrację studentów z zagranicy. W tym wszystkim ważna jest także bardzo dobra współpraca z miastem i samorządem województwa. W tych wysiłkach nie ma jednak nic dziwnego – zagraniczne talenty bez wątpienia podnoszą nie tylko jakość nauczania, ale także prestiż uczelni.

W Gdańsku mieszka dziś oficjalnie około 20 tys. cudzoziemców i z każdym kolejnym rokiem będzie ich prawdopodobnie coraz więcej. W jaki sposób obcokrajowcy się tu integrują? Jaki jest „pomysł” Gdańska na nich?

Władzom Gdańska zależy na tym, by przyjeżdżało tu jak najwięcej cudzoziemców. Wychodzimy z założenia, że ich kompetencje, talenty, pracowitość będą wspierały nasze miasto, budowały w nim wysoką jakość życia. Nie chcemy traktować tych osób jako kogoś obcego, z zewnątrz, lecz jako naszych mieszkańców. Z tą właśnie myślą podjęliśmy prace nad tym, jak tych ludzi integrować z lokalną, zastaną społecznością. Gdańsk jest pierwszym miastem w Polsce, które widząc współczesne wyzwania przyjęło lokalną politykę zarządzania migracjami w postaci „Modelu Integracji Imigrantów”. Wszyscy chyba przyjeżdżający tu migranci woleliby bowiem przestać czuć się migrantami. Chcieliby raczej być traktowani jako normalna – nie uprzywilejowana, ale też nie defaworyzowana – część społeczności.

Jaka w tym rola władz samorządowych? Czy tego typu integracja nie odbywa się bardziej na poziomie rodziny, znajomych, relacji w pracy?

Owszem, lecz samorząd może wspierać te procesy. Stąd ważne jest akcentowanie na każdym kroku – zarówno przez samorządowców, jak i np. liderów społecznych – że Gdańsk jest miastem otwartym i wspierającym różnorodność. I nie chodzi tu o to, by był to tylko pusty slogan. Jako Pomorzanie powinniśmy być świadomi tego, że trudno nam będzie dalej rozwijać nasz region, nasze miasta bez cudzoziemców. Nie da się osiągnąć wyższego poziomu rozwoju będąc zamkniętym na procesy migracyjne. Spójrzmy na najlepiej rozwinięte państwa świata o najwyższej jakości życia – czy któreś z nich jest homogeniczne?

Jako Pomorzanie powinniśmy być świadomi tego, że trudno nam będzie dalej rozwijać nasz region, nasze miasta bez cudzoziemców. Spójrzmy na najlepiej rozwinięte państwa świata o najwyższej jakości życia – czy któreś z nich jest homogeniczne?

Działania miękkie, jak np. tworzenie klimatu otwartości na cudzoziemców, to jedno, ale po stronie samorządu leżą też bez wątpienia bardziej twarde zadania…

Jeśli samorządowi zależy na tym, by mieszkający w Gdańsku obcokrajowiec czuł się jak gdańszczanin, a nie przyjezdny, starania może zacząć od siebie. Niezwykle istotne jest, by lokalne instytucje i urzędy potrafiły przestawić się na pracę z cudzoziemcami, tak by mogli oni bez problemu być obsłużeni w urzędzie. Oprócz zdolności stricte językowych personelu mam tu na myśli także przygotowanie kadry urzędniczej w zakresie kompetencji międzykulturowych potrzebnych do zrozumienia wielu delikatnych nieraz kontekstów.

Nie mniej istotne jest też stworzenie migrantom możliwości nauki języka polskiego. Edukacja jest podstawą – to wyzwanie dotyczące przygotowania szkół oraz nauczycieli do pracy z cudzoziemcami. Kolejne ważne kwestie to zapobieganie dyskryminacji obcokrajowców na rynku pracy, przygotowanie pracowników socjalnych do pracy z migrantami w kontekście pomocy społecznej, ale też zaangażowanie mieszkańców we wspieranie migracji, np. w bibliotekach czy domach sąsiedzkich. Te ostatnie są lokalnymi centrami obywatelskimi, które kierują swoją ofertę do osób  w różnym wieku, w tym do migrantów – np. w postaci możliwości nauki języka polskiego, ale także wielu innych aktywności, chociażby zajęć jogi. Wreszcie, jako władza lokalna, z dużą surowością musimy reagować na wszelkie przejawy dyskryminacji.

Czy tego typu incydenty są powszechne, czy też zdarzają się relatywnie rzadko?

Z przeprowadzonych przez nas w grudniu badań wynika, że 70% gdańszczan widzi w cudzoziemcach pozytywną wartość i utrzymuje z nimi dobre relacje. Mimo to na wielu polach nadal dość powszechnie zdarzają się dyskryminacje. Weźmy za przykład rynek mieszkaniowy. 98% cudzoziemców w Gdańsku korzysta z rynku najmu prywatnego. Bardzo często zdarza się, że gdy właściciel mieszkania słyszy przez telefon głos obcokrajowca, nie chce wynająć mu swojego lokum. Wspominałem też już o problemie dyskryminacji na rynku pracy. Nie chcę powiedzieć, że jest on powszechny, ale bez wątpienia nie jest też marginalny.

Rozmawialiśmy na temat tego, w jaki sposób samorząd może przyczynić się do lepszej integracji cudzoziemców. To jednak tylko jedna strona medalu. Z drugiej bowiem strony migranci również muszą chcieć się integrować – nikt ich do tego nie zmusi. Patrząc na kraje Europy Zachodniej, można się przekonać, że różnie z tym bywa…

Myślę, że ryzykowne jest stwierdzenie, że istnieją pewne mniejszości czy społeczności, które osiedlając się za granicą wolą żyć odseparowane od reszty społeczeństwa niż się z nią integrować. To raczej społeczeństwa krajów-gospodarzy nie zawsze były skore do przyjęcia obcokrajowców jak swoich. Polityka integracji migrantów jest w wielu krajach czymś zupełnie nowym. W Belgii, Niemczech czy Francji w latach 60. czy 70. ubiegłego wieku nikt nie mówił o procesach integracyjnych. Ludzie z różnych stron świata, w tym również z Polski, przyjeżdżali tam jako tania siła robocza i w taki sposób byli często traktowani. Dziś w naszym kraju dość analogiczną sytuację mamy w przypadku imigrantów z Ukrainy. Też traktujemy ich jako tanich, niewykwalifikowanych pracowników, z którymi nie warto się integrować. Nic dziwnego, że ludzie ci – czując tę atmosferę – szukają swoich i spędzają czas z nimi. To naturalne. Nie jest to uwarunkowane narodowościowo czy kulturowo. Niepokojące jest natomiast to, że znając doświadczenia Zachodu, zmierzamy w kierunku powielenia jego błędów. W przestrzeni publicznej nie jest chociażby prowadzona – bardzo moim zdaniem potrzebna – ogólnopolska debata na temat sposobów integracji cudzoziemców. Tak, by nie byli oni traktowani jako ci „obcy”, lecz jako „swoi”.

Ryzykowne jest stwierdzenie, że istnieją pewne mniejszości czy społeczności, które osiedlając się za granicą wolą żyć odseparowane od reszty społeczeństwa niż się z nią integrować. To raczej społeczeństwa krajów-gospodarzy nie zawsze są skore do przyjęcia obcokrajowców jak swoich.

Nie można też chyba jednak przesadzić w drugą stronę i zamiast integrować cudzoziemców, starać się ich zasymilować z Polakami…

Doświadczenia belgijskie czy francuskie pokazują, że realizowanie polityki asymilacyjnej może być dużym błędem. Dąży ona bowiem do pewnego rodzaju wykorzenienia. W uproszczeniu – skoro ktoś do nas przyjeżdża, to powinien przyjąć nie tylko kodeks lokalnych wartości, ale wręcz i tożsamość społeczności przyjmującej. Żeby być jednym z nas, dana osoba musiałaby się więc do pewnego stopnia wyzbyć swojej kultury, doświadczenia, nawet religii. Jest to zatem proces jednostronny, wymagający wysiłku tylko od osób przyjezdnych. Rodzi to ogromne ryzyka. Ludzi, którym próbuje się odebrać ich tożsamość i wartości, stać na naprawdę najgorsze czyny popełniane w ich obronie. Uważam, że jako gospodarze nie mamy prawa odbierania migrantom ich wiary, przekonań, kultury, doświadczeń. Dlatego zdecydowanie powinniśmy stawiać na politykę integracji. Działa ona w dwie strony: szanujemy ciebie, twoje przekonania i wyznawane wartości, lecz przyjeżdżając do nas musisz przestrzegać granic, które wyznacza nasze prawo. I to również w obszarach takich jak: prawa człowieka, prawa kobiet itp.

Jako gospodarze nie mamy prawa odbierania migrantom ich wiary, przekonań, kultury, doświadczeń. Dlatego zdecydowanie powinniśmy stawiać na politykę integracji, a nie asymilacji.

Jako że integracja jest procesem dwustronnym, kluczem do sukcesu po stronie gospodarzy wydaje się być otwartość społeczności lokalnej na obcokrajowców…

Integrowanie się, obcowanie, przebywanie z innymi jest naturalną ludzką potrzebą. Wierzę w to, że niezależnie od rasy, kultury, wyznania, ludzie na świecie są do siebie podobni. Każdy chce być kochany, bezpieczny, chce się realizować, mieć dobrą pracę. Różnicują nas tylko kultury. Jeżeli nie chcemy być społeczeństwem zatomizowanym, w którym w jednej bańce są Polacy, w drugiej Ukraińcy, w trzeciej muzułmanie, musimy być otwarci i pomocni. Tak, by stworzyć warunki, w których cudzoziemiec będzie mógł załatwić sprawę w urzędzie, posłać swoje dziecko do polskiej szkoły czy poruszać się na rynku pracy na tych samych zasadach co Polacy. Musimy uczyć się tej różnorodności. W innym wypadku przyjezdnym nie będzie pozostawało nic innego, jak trzymanie się tylko i wyłącznie ze swoimi.

Co ciekawe, tendencje separacyjne da się zaobserwować nie tylko w przypadku migracji niskoprofilowych, ale również tych na „wyższym szczeblu”. Menedżerowie międzynarodowych korporacji często nie mają potrzeb integracyjnych i także funkcjonują w pewnego rodzaju bańkach. Brakuje im przepływu relacji.

Powiedział Pan już kilka słów na temat dyskryminowania cudzoziemców na rynku pracy czy rynku mieszkaniowym. Jak jednak obcokrajowcy są na Pomorzu odbierani na płaszczyźnie czysto ludzkiej? Na ile my, Pomorzanie, jesteśmy podatni na stereotypy dotyczące poszczególnych nacji oraz krzywdzące obcokrajowców manipulacje polityczno-medialne?

Napływ obcokrajowców do Gdańska jest zjawiskiem dość nowym. A każda nowość niesie za sobą pewną dozę lęku. O ile przed II wojną światową nasze społeczeństwo było bardzo zróżnicowane, o tyle po 1945 r. Polska stała się bardzo homogeniczna. Nie mieliśmy jak i kiedy uczyć się wielokulturowości. I Pan, i ja czytaliśmy w szkolnym elementarzu historię o Murzynku Bambo. Dopiero od niedawna to się zmieniło. Z mojej perspektywy, choć Polacy jako naród nie są jeszcze zbyt dobrze obyci w relacjach z cudzoziemcami, są generalnie otwarci i ciekawi. Nawet jeśli jest w nas pewien lęk, czy też uprzedzenia, brak wiary, to w sytuacji bezpośredniego kontaktu z obcokrajowcem jesteśmy bardzo życzliwi i gościnni.

Inaczej jest natomiast, jeśli chodzi o dyskurs polityczno-medialny, który bywa bardzo mocno instrumentalizowany. Graniem na lękach można zbudować kapitał polityczny. Im więcej strachu, fobii, niechęci, tym mniej otwartości. Na takie niepokojące narracje, sygnały podatna jest niestety pewna część społeczeństwa – nie tylko gdańskiego czy pomorskiego, lecz w ogóle polskiego. Granie na emocjach jest tym bardziej niekorzystne, że postawami ksenofobicznymi i tak nic nie zdziałamy – od migracji nie ma odwrotu. Cudzoziemcy będą do nas przyjeżdżali, nawet jeśli polityczno-medialny klimat nie będzie temu sprzyjał. Po co więc im – i sobie – komplikować życie?

Im więcej w przekazie polityczno-medialnym strachu, fobii, niechęci, tym mniej otwartości. Na takie niepokojące narracje, sygnały podatna jest niestety pewna część społeczeństwa.

Klimat nieufności wobec cudzoziemców wytworzony przez niektórych polityków oraz skrajne media widać doskonale w internecie, gdzie poruszając temat migracji jest się narażonym na całą falę hejtu. Pocieszające jednak, że – jak Pan twierdzi – gdy Polak już pozna obcokrajowca, jest mu życzliwy i przychylny…

Ostatnio przeczytałem bardzo ciekawy wywiad ze szwedzkim kryminologiem pochodzenia polskiego, który twierdzi, że w związku z tym, że społeczeństwa są coraz bardziej bezpieczne, wskaźniki przestępstw spadają, mniej jest alkoholizmu i patologii społecznych, wzrasta poziom kontroli społecznej, to złe emocje i agresja muszą ujść gdzieś indziej. I dzieje się tak dziś w internecie, w postaci hejtu.

Mamy więc do czynienia z „paradoksem hejtu” – im jest go więcej w sieci, tym bezpieczniej jest na ulicach?

Tak właśnie podchodzę do hejtu – gdzieś te negatywne emocje muszą ujść. I niech uchodzą w internecie, byle nie w rzeczywistości. Choć oczywiście nie może być zgody na mowę nienawiści i nawoływania do dyskryminacji czy przestępstw. Od wieków znany jest mechanizm kozła ofiarnego i w tej chwili są nim właśnie migranci. Nie możemy poddać się złudzeniu, że hejt w internecie to reprezentatywna opinia większości mieszkańców. Nie pozwólmy się sterroryzować hejtem. Stoi za nim bardzo często niewielka, ale bardzo aktywna grupa ludzi. Generalnie jednak z dwojga złego wolę czytać negatywne komentarze o migrantach, niż słyszeć o pobiciach, przemocy czy wyzywaniu na ulicach.

Takie incydenty się nie zdarzają?

Myślę, że przypisywane Polakom ksenofobia i rasizm często są dość powierzchowne. Wierzę w dobre intencje i otwartość naszych rodaków. To widać u zdecydowanej większości obywateli. Choć przestępstwa z nienawiści, których podłożem jest pochodzenie narodowościowe czy etniczne, oczywiście też się zdarzają i jest ich niestety więcej niż w poprzednich latach. W zeszłym roku w Gdańsku prowadzonych było ponad 100 spraw dotyczących przestępstw z nienawiści. To niepokoi.

Spróbujmy spojrzeć na to z innej strony. Kilkanaście miesięcy temu w Wielkiej Brytanii doszło do kilku głośnych incydentów, których ofiarami byli Polacy. Wówczas zachowania te potępił publicznie brytyjski premier – David Cameron. Był to jasny sygnał, że na Wyspach nie ma przyzwolenia, tolerancji na tego typu agresję, że będzie ona konsekwentnie tępiona. Takiej narracji brakuje mi dziś w Polsce. Wśród liderów politycznych powinien być konsensus odnośnie braku tolerancji dla rasizmu, ksenofobii, uprzedzeń, przestępstw z nienawiści. Tymczasem mam wrażenie, że tego często brakuje. Szczególnie jeśli chodzi o obcokrajowców o innym kolorze skóry czy innego wyznania. Przez całe to zamieszanie polityczno-medialne na wiele rzeczy patrzymy bardzo powierzchownie, pobieżnie, niewnikliwie. Na migrantach buduje się atmosferę strachu. Stratni na tym jesteśmy i my, i przyjeżdżający tu cudzoziemcy. Powtórzę więc: to liderzy polityczni odpowiadają za narrację. Powinniśmy wymagać od nich, by jednoczyli Polaków „na tak” zamiast „na nie”.

Wniosek jest prosty: musimy się wzajemnie lepiej poznawać. To najlepsza recepta na wyleczenie fobii, które wynikają często po prostu z naszej nieznajomości innych kultur, braku styczności z nimi. Na zakończenie jeszcze jedno pytanie: czy jako Pomorze w nadchodzących latach nadal będziemy najbardziej atrakcyjną lokalizacją osiedleńczą dla naszych wschodnich sąsiadów, czy może „wyspecjalizujemy się” także w przyjmowaniu migrantów z innych części świata?

Już dziś mamy pewne grupy narodowościowe, które są tu bardziej popularne niż w innych polskich regionach. Mam tu na myśli przede wszystkim Niemców oraz Skandynawów, głównie ze względu na bliskość geograficzną, relacje biznesowe, ale też zażyłości historyczne. Nawiązując jednak bezpośrednio do pytania, podejrzewam, że w niedalekiej przyszłości „najazd” Ukraińców ustanie. Nie zdziwię się, jeśli spora część z nich wyemigruje dalej na Zachód w poszukiwaniu lepszej pracy, lepszych warunków bytowych. Podejrzewam, że nadal będziemy bardzo atrakcyjną lokalizacją dla wspomnianych Niemców i Skandynawów, a także dla przybyszów z państw Europy Środkowej, np. Bułgarów czy Rumunów.

Jeśli chodzi o kierunki bardziej egzotyczne, sądzę, że w horyzoncie kilku-kilkunastu lat możemy stać się bardzo atrakcyjną destynacją dla Azjatów. Mam tu w szczególności na myśli Hindusów. Pokolenie 20-30-latków z Indii już niebawem będzie stanowiło około 20% populacji świata w tym wieku. Są oni mobilni – migrują m.in. do Stanów Zjednoczonych, Australii, Wielkiej Brytanii. Uważam, że warto ich przyciągnąć, warto o nich „zawalczyć”. Może nam to otworzyć wiele kontaktów w tej już potężnej, lecz dopiero przecież wschodzącej gospodarce. Jeśli rozwój gospodarczy naszego regionu się utrzyma, nie powinniśmy mieć z tym jednak problemu.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Co zadecydowało o tym, że Bayer otworzył swoje centrum usług wspólnych w Trójmieście? Jakie są atuty tej lokalizacji?

Zagraniczna inwestycja zawsze wiąże się z ryzykiem. Korporacja decydując się na osiedlenie się w danym miejscu stara się to ryzyko w jak największym stopniu zminimalizować. Początkiem całego procesu jest wybór kraju. Gdy w 2012 r. Bayer podejmował decyzję o utworzeniu centrum usług wspólnych w Polsce, bardzo istotną rolę odgrywał fakt, że nasz kraj jest z perspektywy zachodnich firm kierunkiem bezpiecznym. Zapewnia pewną bliskość kulturową, jak również stabilność polityczną. W dodatku, poprzez bycie członkiem Unii Europejskiej wiele spraw jest prościej załatwić. Żadnym problemem nie jest chociażby wymiana pracowników między Niemcami a Polską – nie trzeba się martwić o wizy, pozwolenia itd. Wiadomo, że bardzo istotnym czynnikiem lokalizacji z punktu widzenia centrów usług wspólnych jest też ilość i jakość zasobów pracy. W Polsce ich dostępność jest bardzo wysoka – Polacy są generalnie dobrze wykształceni, znają języki, jest tu wiele wysokiej klasy uczelni.

Rozumiem, że Polska na tle innych krajów okazała się atrakcyjną lokalizacją. Jak jednak doszło do tego, że koniec końców inwestycję ulokowano właśnie na Pomorzu?

Od wyboru kraju do wyboru konkretnego miejsca faktycznie jeszcze dość daleka droga. Aby zawęzić liczbę potencjalnych lokalizacji międzynarodowe korporacje korzystają zazwyczaj z matryc decyzyjnych, które pozwalają im przeanalizować szereg kryteriów. Odnoszą się one do różnych aspektów, np. dostępności i kosztu wynajmu powierzchni biurowej czy jakości i ilości zasobów ludzkich (mierzona np. ilością podobnych inwestycji, liczbą studentów, obecnością renomowanych uczelni). Każde kryterium ma własną wagę. Na sam koniec poszczególne miasta otrzymują więc pewną liczbę punktów. Pozwala to na zawężenie pola wyboru. W przypadku Bayera, po dokonaniu wstępnej analizy wytypowaliśmy cztery potencjalne lokalizacje: Trójmiasto, Wrocław, Poznań i Katowice. Pod koniec procesu, po jeszcze wnikliwszych analizach, pozostały tylko dwie pierwsze. Obydwie były porównywalne jeśli chodzi o uzyskaną w całym procesie punktację. Na tym etapie do gry wchodzą już kryteria miękkie. W naszym wypadku zadecydowały czynniki ludzkie. Odnieśliśmy bardzo dobre wrażenie z rozmów przeprowadzanych z reprezentantami regionu – docenialiśmy ich profesjonalizm i zaangażowanie. Mieliśmy wrażenie, że ludziom tym bardzo zależy, co przejawiało się czasem nawet małymi, błahymi sprawami. Dla przykładu, wysłałem maila o godzinie 18 z zapytaniem o pewne szczegóły dotyczące parametrów lokalizacji, a tego samego wieczoru dostałem odpowiedź, choć wcale tego nie oczekiwałem. Gdańsk był pretendentem z wielkim zapałem i to miało duży wpływ na naszą decyzję.

Wiadomo, że reprezentanci każdego regionu będą się go starali przedstawić w jak najlepszym świetle, tak by dana inwestycja ulokowała się akurat tam. Czy podejmując decyzję o lokalizacji inwestycji korporacje posiłkują się też informacjami uzyskanymi od innych, obecnych tam już firm?

Jedną z podstawowych niewiadomych przy wyborze lokalizacji jest to, że spora część informacji na jej temat ma charakter deklaratywny. Opierają się one na pewnych sugestiach, komunikatach uzyskiwanych od osób, które zachęcają do zainwestowania w danym miejscu. Dopiero później przychodzi rzeczywistość, pewne rzeczy widać, gdy już się zainwestuje i w tej lokalizacji się funkcjonuje. Z pewnością jest też tak, że im więcej firm decyduje się osiedlić w danym miejscu, tym lepszą ma ono renomę i jest w stanie przyciągać kolejne inwestycje. Gdy Bayer wchodził do Trójmiasta, było to wyraźnym sygnałem dla innych korporacji – skoro taki potentat pojawia się w Gdańsku, to warto uważnie przyjrzeć się tej lokalizacji. Można to nazwać efektem kuli śniegowej, gdzie jedna inwestycja napędza kolejne. Stwarza to jednak pewne ryzyko. Gdy podjęta zostaje decyzja o ulokowaniu się w miejscu X, niebawem mogą się tam pojawić kolejne firmy. Założenia, które się przyjmuje na wstępie mogą się więc szybko zdezaktualizować. Jeśli natomiast chodzi o kwestię komunikacji między korporacjami – owszem, nierzadko potencjalni inwestorzy, rozpatrujący osiedlenie się w Trójmieście, odwiedzają nas i pytają o nasze doświadczenia. Starają się zbudować pomost między deklaratywnym charakterem pewnych parametrów, a tym, jak wygląda rzeczywistość.

Jedną z podstawowych niewiadomych przy wyborze lokalizacji jest to, że spora część informacji na jej temat ma charakter deklaratywny. Opierają się one na pewnych sugestiach, komunikatach uzyskiwanych od osób, które zachęcają do zainwestowania w danym miejscu. Dopiero później są one weryfikowane przez rzeczywistość.

Czy jednak w interesie obecnych tu już korporacji nie leży raczej – w przeciwieństwie do władz regionu i agencji promujących Trójmiasto – zniechęcanie kolejnych firm do pojawiania się na Pomorzu? Wszak więcej przedsiębiorstw to większa konkurencja o pracownika…

Z jednej strony faktycznie można powiedzieć, że pojawianie się w Trójmieście kolejnych firm z naszej branży jest dla nas wyzwaniem. Konkurent może być zainteresowany zatrudnieniem naszych pracowników, którzy są wykwalifikowani i nabyli już doświadczenie w podobnych procesach. Tak się rzeczywiście dzieje – każda nowa firma powoduje zawirowania na rynku. Szczególnie, że wiele z nich korzysta dziś z proaktywnych metod rekrutacji – bardziej niż na publikowaniu ogłoszeń o pracę skupiają się na poszukiwaniu i wyławianiu pracowników, których potrzebują. W krótkim terminie na pewno nie korzystamy więc na pojawianiu się w Gdańsku kolejnych korporacji. Z drugiej jednak strony, średnio- i długoterminowo dzięki temu rośnie atrakcyjność regionu dla osób rozważających relokację. Dodatkowo każda z takich firm inwestuje w rozwój ludzi, którzy kiedyś być może znajdą zatrudnienie właśnie u nas.

Co to znaczy?

Zazwyczaj pierwsze pół roku zatrudnienia osoby, która nie ma doświadczenia w pracy korporacyjnej i nie posiada jeszcze oczekiwanych przez nas umiejętności, to okres inwestowania w nią. Inwestycja ta zaczyna się spłacać dopiero po pewnym czasie. Jeżeli wszystkie obecne w danym miejscu korporacje dokonują takich inwestycji, baza pracowników doświadczonych w pewnych procesach się poszerza. Jest to z korzyścią dla wszystkich obecnych tu pracodawców, którzy dzięki rotacji pracowników będą mogli zatrudnić osoby posiadające pożądane doświadczenie zawodowe.

Skoro tyle firm zdecydowało się na zainwestowanie w Trójmieście, to jest to namacalny, empiryczny dowód na to, że lokalizacja ta jest dla nich atrakcyjna. Czy pod tym względem gramy już w tej samej lidze, co krajowa czołówka – Kraków i Wrocław?

Rynek SSC/BPO w Polsce rośnie bardzo dynamicznie, średnio 15-20% od 2010 r. Trójmiasto z pewnością na tym korzysta. Niemniej jednak kwestia atrakcyjności inwestycyjnej nie jest zerojedynkowa. Czasem inwestor potrzebuje na szybko powierzchni biurowej i zamiast pójść do Lublina wybierze Szczecin, gdzie akurat taka powierzchnia jest dostępna. Czy to świadczy o tym, że ta lokalizacja jest bardziej atrakcyjna? W przypadku tej konkretnej inwestycji tak, ale w przypadku wielu innych – już niekoniecznie. Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych ABSL co roku wydaje raport na temat sektora nowoczesnych usług biznesowych w Polsce. Wynika z niego, że pod względem liczby miejsc pracy Trójmiasto plasuje się na czwartym miejscu w skali kraju. Przed nim znajdują się: Kraków, Wrocław i Warszawa. To z pewnością krajowa czołówka w ujęciu ilościowym, lecz jakościowo różnice te są znacznie mniejsze. Miasta uczą się od siebie. Gdy Trójmiasto wchodziło na ten rynek, ewidentnie bazowało na doświadczeniach Wrocławia, który „wystartował” szybciej. Podejrzewam, że podobnie było w kontekście innych polskich miast.

Można spotkać się z opinią, że Trójmiasto jako jedyna wielka metropolia północnej Polski cechuje się znacznie większym obszarem przyciągania niż inne polskie miasta. Oprócz kadry pochodzącej stąd może się też posiłkować osobami, które przyjeżdżają tu z Olsztyna, Bydgoszczy, Torunia czy nawet Szczecina. W pobliżu nie ma żadnej wielkiej metropolii, z którą trzeba byłoby konkurować o pracownika…

Trudno mi to ocenić, gdyż nie znam danych. Z moich obserwacji wynika jednak, że obraz ten może wcale nie być tak optymistyczny. Mobilność pracowników w Polsce jest dość ograniczona. Wydaje mi się, że jest to związane z preferencjami mieszkaniowymi Polaków. W Niemczech większość ludzi rozpoczynających karierę zawodową wynajmuje mieszkania. Na kupno własnego decydują się często dużo później. W Polsce wiele młodych osób kupuje mieszkanie, gdy tylko uzyska odpowiednią zdolność kredytową. Gdy ktoś mieszka w Bydgoszczy i zaciągnął tam kredyt hipoteczny na 30 lat, to jego gotowość do przeprowadzenia się do Trójmiasta będzie znikoma. Z drugiej strony, gdy ktoś jest rzeczywiście mobilny, opcja przeniesienia się nad morze będzie prawdopodobnie bardziej atrakcyjna niż przeprowadzka do Poznania czy Łodzi – z całym należytym szacunkiem i sympatią do obu miast. To, co mi się najbardziej podoba w Trójmieście to to, że nie jest ono ani zbyt duże, ani zbyt małe. Nie ma tu takiego stresu i pędu jak w Warszawie, a jednocześnie można tu przebierać w ofertach sportowo-kulturalnych, nie wspominając już o turystycznych. Podobne odczucia ma – jak sądzę – większość pracowników, którzy tu przyjeżdżają.

W Polsce wiele młodych osób kupuje mieszkanie, gdy tylko uzyska odpowiednią zdolność kredytową. To ogranicza ich mobilność.

Wspominał Pan, że jednym z czynników wpływających na atrakcyjność danej lokalizacji jest liczba studentów. Tymczasem kilka lat temu potentat korporacyjny – EY – uznało, że posiadanie wykształcenia wyższego wcale nie jest kluczowe z punktu widzenia rekrutacji pracowników. Czy do pracy w centrum usług wspólnych jest ono właściwie potrzebne?

Z naszej perspektywy ukończenie studiów nie jest warunkiem koniecznym przyjęcia do pracy. Jesteśmy w stanie nauczyć obsługi procesów, którymi się zajmujemy, większość osób, które mają do tego odpowiednią motywację. Szczególną umiejętnością, jakiej poszukujemy i wymagamy od pracowników już na starcie jest jednak znajomość języków, a płynnego posługiwania się językiem nie da się nauczyć w ciągu 3 miesięcy. Tak się w naszym przypadku składa, że osoby, które dobrze znają język obcy, studiują bądź też są absolwentami uczelni wyższych. Siłą rzeczy większość naszych pracowników skończyła więc studia. Niemniej jednak zdecydowanie nie jest to warunek, na który kładziemy szczególny nacisk.

Czy faktycznie jest tak, że wiele projektów inwestycyjnych realizowanych przez wielkie korporacje przechodzi naturalną ścieżkę wzrostu – gdy nie znają one jeszcze dobrze danego miejsca, wolą zacząć od ulokowania działalności bezpiecznej, prostej. Jeśli się ona sprawdzi, idą dalej, dorzucając bardziej skomplikowane usługi finansowe, informatyczne, aż po knowledge center?

Charakter pierwotnej działalności bez wątpienia może ewoluować. Niemniej jednak nie doszukiwałbym się tu przemyślanej, długofalowej strategii, na zasadzie: za miesiąc w miejscu X będzie nasze centrum usług wspólnych, a za 10 lat zbudujemy tu centrum R&D. Korporacje często zaczynają od otwierania centrów usług wspólnych odpowiedzialnych za obsługę finansowo-księgową. Tak też było w przypadku Bayera w Gdańsku. Wynika to z tego, że w większości firm jest to obszar najbardziej ustandaryzowany. Jak Pan jednak wspominał, gdy zacznie się od jednej rzeczy i ona wychodzi, rośnie apetyt na więcej. W samej księgowości nasze aktywności niewiele mają wspólnego z potocznym „klepaniem” dokumentów, nasi pracownicy mówią o pracy detektywistycznej, w której analizują i rozwiązują problemy. To procesy wymagające doświadczenia i szerszych kompetencji, związanych z komunikacją, znajomością języków czy zdolnościami analitycznymi. Z czasem pojawia się myślenie: skoro coś działa w księgowości, to dlaczego ma nie działać np. w zakupach, controllingu czy logistyce. Na radarze pojawia się coraz więcej potencjalnych procesów. W Gdańsku już teraz zajmujemy się tematami niezwiązanymi z księgowością, jak np. zapewnieniem transparentności na rynku farmaceutycznym. To dla nas zupełnie nowa działka, a na horyzoncie mamy kolejne nowe procesy. Tak jak jednak wspominałem – nie sądzę, by centrala firmy miała od razu zaplanowane, by rozwinąć gdański oddział w tym kierunku. To efekt procesu ciągłego uczenia się. To działa też w drugą stronę – jeśli nie poradzilibyśmy sobie w rachunkowości, nikt nie powierzyłby nam kolejnych zadań.

Gdy osiedlająca się w danym miejscu korporacja zaczyna od jednego procesu i widzi, że sprawdza się on dobrze, rośnie apetyt na więcej. Pojawia się myślenie: skoro coś działa w księgowości, to czemu ma nie działać w zakupach, controllingu czy logistyce.

Czy widzi Pan szansę na to, by w perspektywie kilku lat Bayer mógł przenieść na Pomorze również swoje najbardziej zaawansowane procesy i otworzył tu np. centrum R&D?

Bayer posiada globalną sieć centrów R&D rozsianych po świecie, w których zatrudnia  piętnaście tysięcy badaczy. Pamiętajmy jednak, że badania i rozwój to nie tylko naukowcy i nowoczesne laboratoria, lecz w dużej mierze analiza danych. Dlaczego tego typu działalnością nie mieliby się zająć polscy specjaliści? Czy tak będzie – dopiero przyszłość pokaże. W tym momencie zamiast spekulować skupiamy się na aktualnych wyzwaniach.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Co w głównej mierze decyduje o atrakcyjności Trójmiasta z punktu widzenia rozwijania działalności start-upowej?

Jan Wyrwiński: Ekosystem innowacji to nie tylko instytucje, uczelnie i talenty – to także dobre samopoczucie jego uczestników, możliwość spotkania się w atrakcyjnym miejscu, spektrum opcji na spędzanie czasu wolnego, w tym również bogata oferta kulturalna. To wielkie atuty Pomorza, stanowiące bodziec przyciągający tu wiele utalentowanych osób z całej Polski. Jeśli na rynku pojawi się ciekawa oferta, a zainteresowana nią osoba jest mobilna, to prędzej wybierze Trójmiasto niż chociażby Katowice. Nie bez znaczenia jest również sprawnie działający transport publiczny. W Trójmieście nie trzeba, tak jak w Warszawie oraz kilku innych polskich metropoliach, poświęcać tak wiele czasu na dojazd do miejsca pracy. Minęły też już lata, gdy Pomorze uznawane było za region peryferyjny. Dziś, z perspektywy globalnych rozwiązań technologicznych, to bez znaczenia, czy siedziba firmy znajduje się w Warszawie, czy w Gdańsku. Nic nie stoi na przeszkodzie, by właśnie tutaj swoje siedziby lokowały największe korporacje oraz działające na rynkach międzynarodowych start-upy.

Radosław Białas: Nie można jednak zaprzeczyć, że to w stolicy jest najwięcej instytucji – firm, korporacji, akceleratorów i funduszy, z którymi na swojej ścieżce stykają się start-upy. W ogólnym rozrachunku, dzięki  rozbudowanej sieci komunikacyjnej, w którą włączone jest Trójmiasto, fizyczna bliskość staje się coraz mniej istotna. Znacznie większą rangę ma wspomniana jakość życia. Skoro jest mi tutaj dobrze, nie mam powodów, by myśleć o relokacji. Gdy mam spotkanie w Warszawie mogę przecież wsiąść w samolot lub pociąg i być w stolicy bardzo szybko. Nie tylko zresztą tam – gdańskie lotnisko oferuje połączenia do wszystkich najważniejszych europejskich hubów lotniczych. Równie łatwo – czy to samolotem, czy to promem – można dotrzeć do Skandynawii, która jest świetnie rozwijającym się rynkiem start-upowym.

Czego zatem brakuje nam, by móc mówić, że jesteśmy „polską Kalifornią”?

RB: Siłą ekosystemów innowacji takich jak Dolina Krzemowa są mentorzy, którzy przeszli już swoją drogę w biznesie, mają ogromną wiedzę oraz doświadczenie i potrafią patrzeć w znacznie szerszej perspektywie, przekładając to na punkt widzenia twórców start-upów. Osób takich, jak Leszek Pankiewicz czy Łukasz Osowski, jest dziś na Pomorzu niewiele.

Siłą ekosystemów innowacji takich jak Dolina Krzemowa są mentorzy, którzy przeszli już swoją drogę w biznesie, mają ogromną wiedzę oraz doświadczenie, potrafią patrzeć w znacznie szerszej perspektywie i przełożyć to spojrzenie na start-upowców. Na Pomorzu takich osób nie ma jeszcze zbyt wielu.

JW: Zgadzam się, że ekosystem tworzą przede wszystkim ludzie. Obecnie pomorskim mankamentem faktycznie jest to, że niewiele osób z regionu przeszło całą biznesową drogę – od powstania start-upu do sukcesu na globalną skalę. Gdyby w ciągu najbliższych kilku-kilkunastu lat udało się to 10-15 projektom, nasz ekosystem sam zacząłby się napędzać. Byłoby więcej success stories, które mogłyby przełożyć się na ziszczenie się kolejnych.

Czy wówczas mielibyśmy szansę na to, by stać się jednym z największych hubów start-upowych w Europie?

JW: Dobrze jest mieć wysokie aspiracje, ale warto też brać pod uwagę realny potencjał. W Trójmieście mamy dziś kilkadziesiąt start-upów, w Warszawie jest ich pewnie kilka razy tyle, w Berlinie ponad dwa tysiące, a w Londynie pięć tysięcy. Nie ma sensu zakłamywanie rzeczywistości i gonienie metropolii, które nie tylko rozwijają się dłużej, lecz również są kilkukrotnie większe pod względem liczby ludności i skali potencjału ekonomicznego – zarówno tamtejszych firm, jak i społeczeństwa.

Michał Mysiak: Odnosząc się do tej ostatniej kwestii, warto mieć na uwadze, że zakładanie i rozwój start-upu jest dość kosztowne. Stąd też w Berlinie czy Londynie osoby zaangażowane w tego typu działalność to zazwyczaj 35-45-latkowie, którzy zapewnili już sobie odpowiednie zabezpieczenie finansowe, będące pewnego rodzaju „poduszką” w razie niepowodzenia start-upu. Zdobyli doświadczenie pracując, np. w korporacji, mają przygotowany konkretny plan, określający co w ciągu roku chcą osiągnąć. Jeśli to się nie uda, odcinają się od swojego biznesu i bez problemu wracają na rynek pracy. W Polsce osoby decydujące się na założenie start-upu to najczęściej 20-kilkulatkowie, które zwykle nie mają żadnego zabezpieczenia finansowego, a ich głównym kapitałem są pomysł oraz dostępność czasowa. Zakładane przez nich firmy są pierwszymi doświadczeniami biznesowymi, dla których nierzadko stawiają wszystko na jedną kartę. Warto o tym pamiętać porównując potencjał start-upowy Polski i państw Zachodu.

Na Zachodzie w działalność start-upową angażują się zazwyczaj 35-45-latkowie, którzy zdążyli sobie zbudować zabezpieczenie finansowe. W Polsce osoby decydujące się na założenie start-upu to najczęściej 20-kilkulatkowie bez doświadczenia biznesowego, których głównym kapitałem są pomysł oraz dostępność czasowa.

Wydaje się jednak, że nasza gospodarka wychodzi już z fazy bycia „na dorobku”. Osiedlające się tu korporacje dają Polakom możliwość zdobycia zarówno doświadczenia, jak i zbudowania poduszki finansowej…

JW: Zgoda, przede wszystkim jeśli chodzi o branżę IT. Dla osób wyspecjalizowanych w tej dziedzinie tworzenie start-upu nie jest tak ryzykowne. W przypadku niepowodzenia prawdopodobnie nie będą mieli problemu z ponownym znalezieniem ciekawej pracy z atrakcyjnym wynagrodzeniem.

RB: Świadomość posiadania zabezpieczenia finansowego w razie niepowodzenia start-upu jest kluczowa z punktu widzenia rozwijania młodych firm technologicznych. Sądzę, że w skali Polski jest ono dziś wciąż – ze względu na portfolio obecnych tam korporacji – największe w Warszawie, lecz pozycja Trójmiasta cały czas się umacnia.

No właśnie – czy obecność korporacji w regionie jest czymś dobrym czy raczej niekorzystnym z perspektywy rozwoju lokalnych start-upów technologicznych?

JW: Każdy powinien mieć wybór. Są osoby o charakterze „wolnych strzelców”, które nie wyobrażają sobie pracy w korporacji, chcą realizować swoje pomysły, skupiając się na rozwoju własnego biznesu. Są też i takie osoby, które przedsiębiorcami być nie chcą i wolą pracować na etat przy realizacji dużych, globalnych projektów. Należy szanować wybory i tych, i tych. Z tego względu uważam, że obecność korporacji w regionie jest czynnikiem korzystnym. Dochodzi do tego to, o czym mówiliśmy już wcześniej – dają one bezpieczeństwo. Osoby z żyłką do przedsiębiorczości mogą w całości poświęcić się rozwojowi swojej firmy mając świadomość, że posada w korporacji zawsze na nich czeka. Mogą również pracować na etat, a swój biznes rozwijać po godzinach. Znamy też takie przypadki. Nie uważam natomiast, by obecność korporacji miała być zagrożeniem dla rozwoju start-upów. Jeśli już to dla małych i średnich lokalnych software house’ów, które nie są w stanie wynagradzać swoich pracowników na takim samym poziomie.

Obecność korporacji w regionie nie jest zagrożeniem dla rozwoju start-upów. Jeśli już to dla małych i średnich lokalnych software house’ów, które nie są w stanie wynagradzać swoich pracowników na takim samym poziomie.

RB: Programistów przyciągają nie tylko pieniądze, ale też ciekawe projekty. W korporacjach decyzję o zadaniach, którymi należy się zająć, podejmuje się „u góry”, przez co zwykle nie mamy żadnego wpływu na ich dobór. Taka forma z pewnością nie każdemu odpowiada. Zdarza się, że osoby zatrudnione w korporacji, po przepracowaniu kilku lat osiągają pewien poziom rozwoju zawodowego i zaczynają myśleć o zdobywaniu nowych doświadczeń w ramach prowadzenia własnej działalności. Co ciekawe, korporacje są tego świadome. Zdolni pracownicy, którzy popadli w rutynę, tracą motywację i efektywność, dostają często pełną zgodę na angażowanie się w projekty start-upowe. W ten sposób mogą odetchnąć. A firma nie musi rekrutować nowego pracownika. Zastanawiając się, czy korporacje są dla start-upów zagrożeniem, warto wspomnieć o jeszcze jednej rzeczy. Nabywcami projektów realizowanych przez młode firmy technologiczne są często właśnie korporacje, które potrzebują danego rozwiązania, by ulepszyć swoją pracę lub produkt. Co więcej, niekiedy otwarcie informują one o zapotrzebowaniu na dane rozwiązanie, licząc że któraś z lokalnych firm wyjdzie temu wyzwaniu naprzeciw. Obecność tego typu organizacji na Pomorzu ułatwia start-upom znajdowanie potencjalnych klientów.

MM: Trzeba też zwrócić uwagę na to, jakiego typu korporacje się tu lokują. Na Pomorzu są to głównie centra usług wspólnych, nie badawczo-rozwojowe. Gdyby w regionie osiedlały się tylko  firmy zajmujące się tworzeniem nowych technologii, to faktycznie mogłoby zdarzyć się tak, że „wyssałyby” z lokalnego rynku pracy największe talenty. Wydaje mi się, że obecnie możemy liczyć na to, że takie osoby, nie znajdując wystarczająco atrakcyjnych wyzwań w takich organizacjach, zaangażują się w działalność start-upową.

JW: To kwestia dyskusyjna. W Gdańsku swoje centrum badawczo-rozwojowe zlokalizował Intel. Znam wielu pracowników tej firmy, którzy – choć świetnie zarabiają – myślą o rozwoju swoich własnych biznesów. Ostatnie wyniki badań Natalii Hatalskiej o „cyfrowych nomadach” wskazują, że tylko 10% osób zatrudnionych w branży IT oczekuje pracy na etat. Pozostali cenią sobie wolność i niezależność, stabilne zatrudnienie w korporacji nie jest dla nich wielką wartością. To również dzięki takim osobom rośnie lokalna społeczność start-upowa, rozwija się ekosystem.

Projekty z jakich branż mają dziś szanse na globalny sukces? W czym warto, by specjalizowały się nasze pomorskie start-upy?

JW: Nie jest tajemnicą, że spora część perspektywicznych projektów dotyczy zastosowania technologii informatycznych i komunikacyjnych na styku z innymi branżami, np. medyczną, motoryzacyjną czy rolniczą. „Wchodząc” w kolejne z nich, wywracają je one do góry nogami. Coraz więcej procesów jest automatyzowanych, wykorzystuje się sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe. Co ciekawe, w przypadku samego IT czy ICT przełomowe innowacje występują bardzo rzadko.

MM: Dobrze byłoby, gdybyśmy na Pomorzu byli w stanie identyfikować globalne trendy. Obecnie zdarza nam się specjalizować w rozwiązaniach, które w skali świata już przemijają, przez co od początku pozycjonujemy się nie jako innowacyjny kreator, lecz podwykonawca. Naśladujemy, rezygnując z szansy stania się pionierem.

Czy nasze lokalne start-upy od razu myślą o tym żeby zaistnieć na rynku globalnym czy też raczej pierwsze kroki wolą stawiać na rynku polskim? Jakie ryzyka to niesie?

RB: Jeśli pracujemy nad technologią, która niesie konkretną wartość dla potencjalnych użytkowników i jednocześnie jest unikalna na skalę międzynarodową, to jest szansa, że znajdziemy inwestora, dzięki któremu będziemy mogli zaistnieć globalnie.  Problem pojawia się wtedy, gdy zakłada się tworzenie produktu tylko na polski rynek. We Wrocławiu działa firma LiveChat, zajmująca się obsługą klientów poprzez mechanizm czatu działającego w ramach strony internetowej. Jest ona obecnie wyceniana na ponad miliard złotych. Jej założyciele podejrzewali, że początkowe skupienie się tylko na rynku polskim będzie ograniczać możliwość dalszego rozpowszechnienia produktu na rynku światowym. O wszystkich podejmowanych działaniach myślano w kontekście globalnym. To bez wątpienia przyczyniło się do osiągnięcia sukcesu. Gdyby początkowym nastawieniem było przejęcie tylko krajowego rynku, to efektem prawdopodobnie byłoby zbudowanie firmy znacznie mniejszej, osiągającej maksymalnie kilkanaście milionów złotych przychodu. Na wyjście za granicę byłoby już za późno – ich „pięć sekund”, by już minęło.

JW: Najlepszym na to przykładem jest portal naszaklasa.pl, który pojawił się na rynku polskim zanim popularny stał się u nas Facebook. Jego twórcy skupili się tylko na Polsce, nie myśląc o szerszym rynku. Portal zaistniał, przez kilkanaście miesięcy całkiem nieźle funkcjonował i nagle „spalił się” – przegrał rywalizację z Facebookiem. Takiego błędu nie popełnili twórcy Skype’a z Estonii, którzy od razu postawili na globalne upowszechnienie swojego produktu. Na niewielkich rynkach, pokroju estońskiego, nie ma zresztą pokusy, by koncentrować się wyłącznie na własnym „podwórku”. W niespełna 1,5-milionowym kraju tworzenie rozwiązania tylko na rynek wewnętrzny, nie ma potencjału. Niefortunne jest to, że Polska, jako kraj o populacji liczącej 38 milionów potencjalnych użytkowników, jest już pewnego rodzaju atraktorem do tworzenia produktów z myślą wyłącznie o tym rynku. To jednak, o czym wspominał już Radek, utrudnia zaistnienie oferowanego produktu za granicą. Jest to też moje osobiste doświadczenie.

Niefortunne jest to, że Polska, jako kraj o populacji liczącej 38 milionów potencjalnych użytkowników, jest już pewnego rodzaju atraktorem do tworzenia produktów z myślą wyłącznie o tym rynku. To jednak utrudnia zaistnienie oferowanego produktu za granicą.

Jak w środowisku IT postrzegane są produkty i technologie stworzone w Polsce, w tym w szczególności na Pomorzu?

JW: Czy, gdy mówimy o globalnej gospodarce i produktach, które są dostępne na całym świecie, pochodzenie UXPina z Pomorza ma jakieś znaczenie? Kto wie, że za technologią Amazona stoi częściowo IVONA? Mam wrażenie, że marka państwa nie ma tutaj żadnego znaczenia.

RB: Niewiele osób wie i interesuje się tym, skąd pochodzi Skype czy Snapchat. Zupełnie odwrotnie jest w branży motoryzacyjnej – każdy wie, że Volkswagen jest z Niemiec, a Citroёn z Francji. Nie zmienia to jednak faktu, że kraj pochodzenia liczy się chociażby w kontekście ludzi. Polscy programiści są na świecie kojarzeni jako bardzo dobrzy fachowcy. Przejawia się to również w tym, że coraz więcej korporacji tworzy tu swoje centra badawczo-rozwojowe.

MM: Dobrze, że nie jesteśmy już w branży kojarzeni głównie jako tania siła robocza. Zdarza się, że – w przypadku branży IT – firmy ulokowane na Pomorzu ściągają specjalistów z Finlandii. Stawki oferowane doświadczonym programistom w Trójmieście często niewiele różnią się od skandynawskich. Dlatego też sądzę, że warto promować nasz region właśnie tam – w Szwecji, Danii, Finlandii.

JW: Spodziewam się, że wraz ze wzrostem kosztów zatrudnienia zmieni się również struktura obecnych na Pomorzu korporacji. Mam nadzieję, że z czasem branża outsourcingowa przeniesie się z Polski do Rumunii lub na Ukrainę, a w jej miejsce pojawiać się będzie coraz więcej inwestycji związanych z prowadzeniem prac badawczo-rozwojowych.

Przez całą naszą rozmowę nie poruszyliśmy jednej, wydaje się bardzo istotnej kwestii – naszej mentalności. Czy to, jacy my – Polacy, Pomorzanie – jesteśmy pomaga nam czy blokuje nas w rozwijaniu działalności start-upowych?

JW: W pierwszych 10-20 latach po transformacji ustrojowej balastem ciążącym na naszej gospodarce było podejście do przedsiębiorczości na zasadzie prostej konkurencji: ja wygrywam, ty przegrywasz – decydując się na współpracę, zgadzasz się na bycie „pode mną”, nie w relacji partnerskiej. To nastawienie dopiero się zmienia. Założyciele Alfabeat to osoby w wieku 30-35 lat. Jesteśmy pierwszym pokoleniem, które wchodzi do biznesu w innym modelu, z nastawieniem win-win. Bo przecież w biznesie nie jest tak, że aby ktoś wygrał, to ktoś inny musi przegrać. Przeciwnie – jako lokalny ekosystem powinniśmy dążyć do budowy partnerstwa, które pozwoli nam odnieść sukces w skali globalnej. Taka świadomość już kiełkuje. Kiedy w 2005 r. zaczynałem swoją przygodę z biznesem, to na konferencjach z branży IT ludzie nie mówili sobie „dzień dobry”, nie wspominając już o „cześć”. Nie było takiego zwyczaju. Teraz jest inaczej. Nie ma nic dziwnego w tym, że dzwoni ktoś nieznajomy i mówi: „Nie znamy się, ale dostałem twój numer od osoby X. Jestem twórcą firmy Y. Wiem, że robicie ciekawe rzeczy, moglibyśmy nawiązać współpracę. Masz czas żeby się spotkać?”. Jest to zupełnie inne, niewykluczające podejście – skoro i ja, i ty robimy projekty w tej samej branży, to nie znaczy od razu, że ze sobą konkurujemy. Nie walczymy o Kowalskiego, którego widzimy na ulicy przez okno, lecz celujemy w rynek globalny. Będzie nam łatwiej odnieść sukces, jeśli połączymy swoje siły. W kontekście budowania na Pomorzu liczącego się w skali świata ekosystemu innowacji kluczowe jest zaufanie – wspólna praca, nie walka o każdą złotówkę. Tylko wówczas będziemy mieli szansę na odniesienie sukcesu. Na szczęście, taki właśnie, sprzyjający temu klimat panuje dziś w Trójmieście.

W biznesie nie jest tak, że żeby ktoś wygrał, ktoś inny musi przegrać. Przeciwnie – jako lokalny ekosystem biznesowy powinniśmy raczej dążyć do budowy partnerstwa, które pozwoli nam odnieść sukces w skali globalnej.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Przykład SentiOne pokazuje, że start-up da się zbudować na bazie własnej pracy inżynierskiej. Jak upiec dwie pieczenie na jednym ogniu?

Start-upy technologiczne podzieliłbym na dwie grupy. Do pierwszej z nich należą firmy dość proste pod względem technologii, które skupiają swoje siły przede wszystkim na działaniach marketingowo-biznesowych, mających na celu dotarcie do klienta. Druga grupa, do której należy SentiOne, to przedsiębiorstwa o znacznie bardziej skomplikowanym know-how, przed którymi stoją w pierwszej kolejności duże wyzwania natury technicznej. Stąd też uczelnia wydaje się być naturalnym miejscem, w którym powstawać mogą ich zalążki. Tak też było w naszym przypadku. 7-8 lat temu wraz z moim kolegą z Politechniki Gdańskiej, Bartoszem Bazińskim, wpadliśmy na pomysł monitorowania tego, co ludzie piszą na temat poszczególnych firm w internecie oraz jak to później wpływa na postrzeganie tych firm przez klientów. Napisaliśmy o tym wspólnie pracę inżynierską. Stała się ona prototypem systemu, który nam posłużył jako pomysł do założenia własnego przedsiębiorstwa. Był on wystarczająco zaawansowany, byśmy mogli z marszu „przejść się” z nim po inwestorach.

Czy gdy ma się dobry, perspektywiczny pomysł, nie ma wówczas problemu ze znalezieniem inwestora?

Absolutnie nie jest tak, że pieniądze leżą na ulicy. Gdy szukaliśmy wsparcia finansowego dla naszego projektu, inwestorzy mogli ubiegać się o unijne dofinansowanie w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, Działanie 3.1 – „Inicjowanie działalności innowacyjnej”. Wzięliśmy całą listę inwestorów, którzy otrzymali z tego tytułu środki, i zgłaszaliśmy się do każdego po kolei. Dużo było odbijania się od drzwi i dużo naprawdę absurdalnych argumentów ze strony instytucji wspierających. Jeden fundusz zapytał, czy za przyznane nam środki będziemy chcieli kupić komputery. Pytanie nie na miejscu, kiedy mówimy o firmie informatycznej. Koniec końców udało nam się znaleźć inwestora, który nie tylko dał nam pieniądze, lecz także pozwolił nam rozwinąć skrzydła. Mieliśmy dużą swobodę, mogliśmy się rozwijać tak, jak chcieliśmy, nikt niczego nam nie narzucał. Uważam, że to zdrowe podejście – to my mieliśmy pomysł, dobrze znaliśmy rynek oraz dostępne tam rozwiązania. To my lepiej potrafiliśmy ocenić, które z nich są dobre, perspektywiczne, a które nie. Oczywiście, to nie było tak, że zostawaliśmy zupełnie poza kontrolą. Mieliśmy radę nadzorczą, cały czas konsultowaliśmy z inwestorem kierunki rozwoju firmy. To jednak my nadawaliśmy ton całemu temu procesowi.

Czy w rozwoju SentiOne pomogła Wam uczelnia?

Osobiście uważam, że uczelnia ma młodych ludzi kształcić oraz dawać im teoretyczne, a także – w miarę możliwości – praktyczne podstawy do tego, by mogli później samodzielnie stworzyć własną firmę. Gdy już założy się przedsiębiorstwo, możliwości wsparcia ze strony szkoły wyższej są raczej niewielkie; zresztą absolutnie nie uważam, by to było jej rolą. Kiedy chce się zakładać firmę, trzeba to robić samemu. Nikt nas w tym nie wyręczy.

Czy to, że projekt powstał w ramach pracy inżynierskiej, nie było barierą z punktu widzenia praw własności intelektualnej?

Nie było, gdyż oddając pracę zaznaczyliśmy, że nie oddajemy uczelni praw do naszego projektu inżynierskiego. Nie mieliśmy w związku z tym żadnych problemów, nikt nas przez to w żaden sposób nie blokował. Nie oznacza to jednak, że Politechnika Gdańska nie osiągnęła z tytułu naszej pracy żadnych profitów. Gdy już rozwinęliśmy naszą firmę, po kilku latach powróciliśmy na uczelnię, by zrealizować projekt badawczy razem z profesorami, z którymi wcześniej współpracowaliśmy przy projektowaniu naszego prototypu. Potrzebowaliśmy ich wiedzy i kompetencji. Niewykluczone, że takie zapotrzebowanie pojawi się także w przyszłości.

Podstawą stworzenia firmy jest dobry pomysł. Jakie trendy, zjawiska warto obserwować, by móc „wbić się” w jakąś niszę w sektorze nowoczesnych technologii?

Inspiracji trzeba szukać wszędzie. To nie jest sztywny proces, który ma polegać na uważnym śledzeniu trendów, a następnie wyciąganiu z nich wniosków. Owszem, one mogą być źródłem pewnych pomysłów, ale na pewno nie polecałbym ślepego za nimi podążania. Zjawiska takie mają to do siebie, że trwają przez jakiś czas, a następnie znikają, a w ich miejsce przychodzi coś nowego. Nie warto budować firmy w oparciu wyłącznie o rzeczy, których charakter jest bardzo ulotny. Gdy zakłada się przedsiębiorstwo, podejmuje się decyzję odnośnie tego, co się będzie robić przez najbliższych, dajmy na to, 10 lat. To wymaga zaangażowania, trzeba lubić to, co chce się robić. Podstawowym fundamentem firmy nie powinna więc być tylko i wyłącznie moda – „bo tak robią dziś wszyscy na świecie”. To raczej zgubna strategia.

Myśląc o własnym biznesie, warto inspirować się trendami, ale nie polecałbym ślepego za nimi podążania. Podstawowym fundamentem firmy nie powinna być tylko i wyłącznie chwilowa moda.

W jaki zatem sposób wpadliście na pomysł monitorowania internetu, czyli core’ową działalność SentiOne?

Pomysł przyszedł dość przypadkowo, po przeczytaniu felietonu mówiącego o ogromnym wpływie, jaki branża mediów społecznościowych wywiera na kreowanie wizerunku firm. Przedstawiony był w nim przykład pasażera United Airlines, którego znajdująca się w bagażu gitara uległa zniszczeniu podczas podróży. Po tym zdarzeniu nagrał on piosenkę o tym, jak bardzo nie znosi tej linii lotniczej. Zamieścił filmik z nagraniem na jednym z portali, który obejrzało kilka milionów użytkowników. W efekcie korporacja przeprosiła go za ten incydent, proponując pewną rekompensatę szkody, jaką poniósł. To było kilka lat temu i stanowiło pewnego rodzaju ciekawostkę, nowinkę. Dziś takie sytuacje mają miejsce znacznie częściej. Kryzysy PR-owe wielkich korporacji to chleb powszedni chociażby wielu blogerów. Stąd wziął się pomysł na stworzenie rozwiązania, za pomocą którego tego typu firmy mogłyby monitorować internet, a konkretniej – opinie, jakie na ich temat pojawiają się w sieci.

Aż trudno uwierzyć, że nikt wcześniej nie wpadł na taki pomysł…

Na początku faktycznie myśleliśmy, że nikt na to nie wpadł. Później okazało się, że podobnego typu rozwiązania są od jakiegoś czasu dostępne w Stanach Zjednoczonych. Gdy startowaliśmy z naszą firmą, doszło tam akurat do przejęcia największego gracza na tym rynku. Suma transakcji opiewała na kilkaset milionów dolarów. Później podobnego typu przejęć i ruchów było na co najmniej kilka.

Jak zatem Wam, nieznanym światu studentom Politechniki Gdańskiej, udało się w ogóle wejść na ten rynek?

Globalne rozwiązania oferowane przez potentatów z branży mają oczywiście dużą skalowalność, lecz są, przynajmniej w Europie, dość niskiej jakości. Na każdym z tutejszych rynków obecne są wysokiej klasy rozwiązania lokalne, analogiczne do naszych. My pozycjonujemy się jako gracz regionalny, skupiony przede wszystkim na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Staramy się oferować rozwiązanie, które pozwala zaspokoić oczekiwania klientów korporacyjnych działających na co najmniej kilku rynkach w regionie. Naszą przewagą jest lepiej dostosowana do ich potrzeb, oraz – nie boję się tego powiedzieć – bardziej zaawansowana technologia.

Globalne korporacje mają jednak w porównaniu z SentiOne nieporównywalnie większe budżety oraz znacznie bardziej rozbudowane działy badawczo-rozwojowe. Czy nie jest tak, że gdyby chciały, to bez problemu by Was dogoniły pod względem technologicznym, zabierając Wam rynek?

Globalne marki skupiają się na największych rynkach zachodnich – amerykańskim, brytyjskim, w dużym stopniu również niemieckim. Tam właśnie koncentruje się działalność największych firm z branży usług, a więc grupa potencjalnie najlepszych klientów dla przedsiębiorstw zajmujących się monitorowaniem internetu. Region Europy Środkowo-Wschodniej cechuje się w tym kontekście znacznie niższym potencjałem. Poza tym składa się z wielu dość niewielkich rynków lokalnych, a na każdym z nich obowiązuje de facto inny język. Oznacza to, że na każdym z rynków trzeba się skupiać osobno. Widocznie dla wielkich korporacji bardziej opłacalną strategią jest skoncentrowanie się na kilku dużych rynkach niż „rozdrabnianie się” i dostosowywanie do kilkunastu niewielkich.

Wspominał Pan, że współpracujecie z wieloma firmami, które są obecne na co najmniej kilku rynkach. Czy to głównie one wyciągnęły Was za granicę? Dziś jesteście wszakże obecni już w 26 państwach Europy…

Zaczęliśmy od rozwoju na rynku polskim. Gdy udało nam się nawiązać dobre relacje z klientami, okazało się, że wielu z nich prosperuje także na rynkach zagranicznych. Byli zadowoleni z naszych usług i proponowali nam, byśmy współpracowali z nimi również poza Polską. My oczywiście nie mieliśmy nic przeciwko temu. Rozwijaliśmy się w kierunku wskazanym przez naszych klientów. Było to dla nas o tyle komfortowe, że nie musieliśmy wprowadzać istotnych zmian w naszej technologii, bardziej skupiając się na jej dostosowaniu pod kątem językowym. Drugim, choć mniej znaczącym, filarem naszej ekspansji jest natomiast sprzedaż naszych podstawowych produktów drogą internetową.

Gdy udało nam się zdobyć klientów na polskim rynku, okazało się, że wielu z nich prosperuje także na rynkach zagranicznych. Byli zadowoleni z naszych usług i proponowali nam, byśmy współpracowali z nimi również poza Polską.

Jakie są, generalnie, strategie młodych przedsiębiorstw technologicznych – lepiej najpierw nabrać rozpędu na rynku krajowym, czy lepiej od razu celować za granicę?

To zależy od typu działalności. W przypadku branży business-to-consumer znacznie łatwiej jest od razu wejść na rynki zagraniczne. Stworzyć rozwiązanie, które każdy użytkownik, niezależnie od tego, skąd pochodzi, będzie mógł kupić online. To, że jest się z innego kraju, nie ma wówczas żadnego znaczenia. Inaczej sprawa ma się w kontekście rozwiązań dla biznesu. Każdy klient ma tu swoje indywidualne preferencje, często potrzebna jest żmudna, manualna praca, by sprostać jego oczekiwaniom. Wówczas częstszą drogą jest raczej rozwój organiczny, zaczynający się od rynku krajowego. Choć oczywiście nie jest to regułą.

W segmencie B2C znacznie łatwiej jest od razu wejść na rynki zagraniczne. Inaczej jest w segmencie B2B – tam każdy klient ma swoje indywidualne preferencje, często potrzebna jest żmudna, manualna praca, by sprostać jego oczekiwaniom. Wówczas działalność zaczyna się zazwyczaj od rynku krajowego.

Czy Trójmiasto – z perspektywy osoby, która rozpoczęła tu swój biznes – to dobre miejsce dla powstawania młodych firm technologicznych? Jakie są jego największe zalety?

Największą zaletą są bez wątpienia ludzie – zarówno ci, którzy stąd pochodzą, jak również ci, którzy się tu osiedlili. W innych polskich regionach znacznie trudniej znaleźć tak wielu wysokiej klasy specjalistów z branży IT. Wielu z nich przeprowadza się do Trójmiasta z innych części kraju. Szacuję, że spośród pracowników naszej firmy jedynie 25% pochodzi stąd. Reszta przyjechała tu z innych polskich miast, zatrudniamy też ludzi zza granicy. W innej lokalizacji mogłoby nam być trudniej znaleźć pracowników. Trójmiasto ma jednak wizerunek miejsca, w którym dobrze się żyje. Korzystamy na tym. Niemniej jednak dział sprzedaży naszej firmy ulokowaliśmy w Warszawie. Stamtąd właśnie pochodzi wielu naszych klientów, musimy zatem mieć tam swoich sprzedawców. Pod tym względem stolica jest w skali kraju poza konkurencją.

Pozostając przy temacie kadr – w Trójmieście mamy generalnie do czynienia z deficytem specjalistów z branży IT. Czy Wam – młodej, rozwijającej się firmie – nie jest trudno konkurować o nich z obecnymi tu wielkimi korporacjami?

To może być trudne dla firm, które nie zostały dokapitalizowane. My natomiast od początku pracowaliśmy z inwestorami. Dzięki ich wsparciu stawki, które proponujemy, zawsze były rynkowe. Konkurowanie o pracownika na rynku IT jest zresztą dość specyficzne. Ponieważ wynagrodzenia są generalnie wysokie, często nie grają najważniejszej roli przy wyborze pracodawcy. Wiadomo – każdy chce zarabiać jak najwięcej, jednak od pewnego pułapu w grę wchodzą także inne czynniki, takie jak atmosfera pracy czy też zainteresowanie rzeczami, które się robi. Wielu chce robić coś ciekawego, coś, co ich interesuje, i to staje się ich priorytetem.

Konkurowanie o pracownika na rynku IT jest dość specyficzne. Ponieważ wynagrodzenia są generalnie wysokie, często nie grają najważniejszej roli przy wyborze pracodawcy. Od pewnego pułapu w grę wchodzą także inne czynniki, jak atmosfera pracy czy też zainteresowanie rzeczami, które się robi.

Do pracy w Waszej firmie poszukujecie jednak nie tylko informatyków, ale też osoby znające języki obce. A najlepiej – informatyków znających języki…

Owszem – operowanie na każdym z rynków, na których jesteśmy obecni, wymaga od nas zatrudniania pracowników potrafiących posługiwać się lokalnym językiem. Sporo z nich pochodzi z Trójmiasta, są to m.in. absolwenci Wydziału Filologicznego Uniwersytetu Gdańskiego. Ostatnio na tej uczelni powstał nawet kierunek przetwarzania języka naturalnego. Ma on na celu kształcenie lingwistów, którzy będą potrafili współpracować przy tworzeniu algorytmów do rozumienia tekstu i jego analizy, wyciągania z niego informacji. Kończąc wątek pracowników, mamy też w naszej firmie kilku native speakerów z innych państw. Z niektórymi współpracujemy także zdalnie, na zasadzie zleceń.

Nadal pracujecie nad udoskonaleniem Waszej technologii, czy też produkt jest gotowy i teraz skupiacie się przede wszystkim na zdobywaniu kolejnych rynków?

Zawsze udoskonala się to, co się ma. Oprócz tego pracujemy też nad nowymi rozwiązaniami, związanymi chociażby z tym, by nie tylko monitorować internet, ale też angażować się w internetową dyskusję. Dajmy na to, że klient zatrudnia 10 osób, które dbają o wizerunek firmy i odpisują ludziom przy wykorzystaniu różnych kanałów. My chcemy zaproponować rozwiązanie  integrujące te kanały w jedno narzędzie, tak by można było lepiej zarządzać pracą zespołu. Oprócz tego chcemy też wejść głębiej w analizę tekstu. Danych jest coraz więcej, a my szukamy sposobu na to, jak w maksymalny sposób zautomatyzować pozyskiwanie informacji.

A zatem póki co raczej nie myślicie o tym, by sprzedać swoją firmę któremuś z potentatów, lecz by dalej rozwijać ją własnymi siłami?

Znajdujemy się obecnie w fazie dynamicznego rozwoju. Skupiamy się na osiągnięciu dużo większej skali działalności. Rozpatrujemy wejście na giełdę. Czerpiemy z tego wszystkiego dużo frajdy, nie myślimy o tym, by naszą firmę komuś sprzedać. Planowanie swojej strategii pod to, że ktoś nas kupi, nie jest zresztą najmądrzejsze. Firmy nie buduje się po to, by ją sprzedać, lecz po to, by każdy chciał ją kupić. I dopiero wtedy decyduje się o tym, czy ją sprzedawać czy nie. My w najbliższym czasie – nawet jeśli pojawiłyby się oferty kupna – nie będziemy tym zainteresowani.