Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Trójmiasto stało się w ostatnich latach wręcz zagłębiem okrętowych biur projektowych. Czy to dlatego Damen zdecydował się otworzyć swoje biuro projektowe w Gdańsku?

W branży postrzega się Trójmiasto jako jedno z najważniejszych centrów projektowania statków w Europie. To nie dziwi – według naszych wyliczeń wewnątrz pomorskiego ekosystemu pracuje około 1,3 tys. osób specjalizujących się w różnych aspektach projektowania okrętów. Zajmują się bardzo nowoczesnymi, zaawansowanymi projektami.

Grupa Damen zdecydowała się otworzyć biuro projektowe w Gdańsku 5 lat temu. O miejscu lokalizacji z pewnością w dużej mierze zadecydowały rozpoznawalność i renoma Trójmiasta w europejskiej branży stoczniowej. To miejsce, w którym funkcjonuje nie tylko kilkanaście grup projektowych, ale także jest tu dobrze rozwinięty przemysł stoczniowy, znajdują się tu wysokiej klasy uczelnie, również o morskim profilu. Z perspektywy grupy kapitałowej istotnymi czynnikami lokalizacji były też bliskość geograficzna centrali Grupy Damen w Holandii oraz podobna tożsamość kulturowa.

Jak w tej branży wygląda łańcuch wartości i w którym jego punkcie znajduje się Damen Engineering Gdańsk?

Proces projektowania statków można podzielić na trzy etapy: pierwszy to faza projektu koncepcyjnego, w której dany pomysł jest wstępnie urzeczywistniany. Po nim następuje sporządzanie projektu technicznego, gdzie wstępna wizja jest przekuwana w realne wyliczenia, pomiary i funkcjonalności. Ostatnim elementem jest faza dokumentacji roboczej, w której tworzone są instrukcje dla podmiotów odpowiedzialnych za złożenie całości produktu. Naszą główną linią biznesową są projekty techniczne, jednak jesteśmy też w stanie opiniować projekt koncepcyjny i uczestniczyć w jego tworzeniu.

Sami poszukujecie klientów?

To leży w gestii strony sprzedażowej, czyli holenderskiej centrali. Często jest jednak tak, że aby zdobyć klienta, są też wykorzystywane nasze zasoby – nasi inżynierowie zasiadają przy jednym stole z potencjalnym partnerem handlowym, wspomagając grupę sprzedawców ekspertyzami technicznymi. Mówiąc obrazowo: podczas rozmów nasz zespół od razu uwiarygadnia i opiniuje od strony technicznej rozwiązania, o których mowa.

Jakiego typu obiekty projektujecie – jedynie statki czy również inne konstrukcje morskie?

Projektujemy floating solutions, czyli obiekty pływające. Przede wszystkim specjalizujemy się w projektowaniu statków prototypowych, które rozwija się od „białej kartki”. Później – jeśli dobrze się przyjmą – stają się one pierwszymi z całej serii statków. Mniejsze obiekty jesteśmy w stanie zaprojektować sami, a kiedy prototyp jest duży i skomplikowany, jego projektowanie wymaga dużej ilości zasobów – potrzebna jest współpraca z innymi podmiotami, zarówno z Grupy Damen, jak i z firmami zewnętrznymi.

Jak istotna z Waszej perspektywy jest obecność całego ekosystemu stoczniowego rozwiniętego wokół Trójmiasta?

To dla nas absolutnie podstawowa i kluczowa sprawa. Są tu uczelnie, instytuty badawcze, stocznie, firmy podwykonawcze, producenci wyposażenia – mówiąc krótko: cały łańcuch wartości. Nie moglibyśmy pracować tak efektywnie i rosnąć w tak szybkim tempie, gdyby tego otoczenia nie było. Dbamy o to, by relacje z nim były jak najlepsze, naszą strategią jest współpraca.

Na Pomorzu są uczelnie, instytuty badawcze, stocznie, firmy podwykonawcze, producenci wyposażenia – mówiąc krótko: cały łańcuch wartości. Nie moglibyśmy pracować tak efektywnie i rosnąć w tak szybkim tempie, gdyby tego otoczenia nie było.

Czy projektowane przez Was statki są budowane w trójmiejskich stoczniach?

Nie – wynika to z charakteru działalności Grupy Damen. Żeby stocznia pracowała efektywnie, jest dedykowana do pewnego rozmiaru i rodzaju kadłuba. Damen ma 34 stocznie na świecie, a statki, które projektujemy, zazwyczaj najbardziej odpowiadają swoją specyfiką dwóm rumuńskim stoczniom wchodzącym w skład naszej Grupy. Lokalizacja geograficzna jest w tym kontekście drugorzędna – liczą się możliwości techniczne.

Dlaczego zatem pomorski ekosystem jest dla Was tak istotny, skoro możecie z niego korzystać w ograniczonym stopniu?

Im więcej wiedzy w regionie, tym lepiej dla takich firm, jak nasza. Im silniejsze otoczenie biznesowe, tym lepsi specjaliści, lepsi menedżerowie, lepsze kontakty ze światem i lepsza renoma. Charakter branży morskiej jest globalny – często konkurencja zachodzi nie między pojedynczymi firmami, lecz de facto między ekosystemami, których te firmy są uczestnikami. Sam proces produkcji w całym łańcuchu wartości dodanej znajduje się przecież dość nisko – ważniejsze jest wytwarzanie wiedzy, know­‑how.

Jak oceniłaby Pani kondycję pomorskiego sektora morskiego?

W skali Europy jesteśmy rozpoznawalni jako podwykonawcy i budowniczowie kadłubów. Mamy opinię jednych z najlepszych i najbardziej efektywnych. Polskie podmioty świetnie sobie na tym rynku radzą. Nie idzie nam jednak już tak dobrze, jeśli chodzi o budowę całych statków wraz z wyposażeniem i innymi najbardziej marżowymi elementami tworzącymi wartość dodaną.

Z czego to wynika – barierą są niewystarczające zasoby kapitału?

Uważam, że współcześnie dostępność kapitału jest mniejszym problemem niż dostępność wiedzy, umiejętności zarządczych, zdolności organizacyjnych, sprawności operacyjnej czy nawet pomysłu. A tu mamy niestety spore deficyty. Trzeba pamiętać, że realizacja projektu zaczyna się nie w stoczni, lecz podczas rozmowy z armatorem – tam, gdzie słucha się potrzeb klienta, definiuje się specyfikację techniczną, opcje wykończenia itp. Mam wrażenie, że wiele pomorskich podmiotów nawet nie stara się zabiegać o taką rozmowę, o wejście w bezpośrednią relację z klientem. Przez 20‑30 lat funkcjonowały na rynku jako podwykonawcy dużych graczy i trochę w tej pozycji utknęły. Moim zdaniem mamy w Polsce odpowiedni kapitał intelektualny, zasoby, nawet też pomysły do tego, by dostarczać projekty stoczniowe od A do Z. Brakuje nam jednak świadomości naszego potencjału oraz – co chyba najbardziej dotkliwe – umiejętności współpracy. W tej branży zdecydowana większość projektów wiąże się ze współdziałaniem różnego typu jednostek. Mamy z tym niestety problemy.

Mamy w Polsce odpowiedni kapitał intelektualny, zasoby, nawet i pomysły do tego, by dostarczać projekty stoczniowe od A do Z. Brakuje nam jednak świadomości naszego potencjału oraz – co chyba najbardziej dotkliwe – umiejętności współpracy.

Do niedawna europejski, w tym również polski, przemysł morski korzystał z boomu na statki offshore’owe. Te czasy jednak minęły – co dziś jest lub niebawem może być „w modzie”?

Przede wszystkim statki wyposażone w nowoczesne, ekologiczne napędy – chociażby wykorzystujące LNG, w czym już teraz specjalizuje się wiele polskich firm, w szczególności Remontowa. W najbliższej przyszłości powstanie jednak zapotrzebowanie na tak naprawdę każde inne ekologiczne paliwo ze względu na coraz bardziej restrykcyjne regulacje dotyczące emisji spalin.

Sądzę, że warto się też zainteresować segmentem statków wycieczkowych – nie wielkich cruiserów, lecz jednostek mniejszych, bardziej ekspedycyjnych, zapewniających pasażerom komfort, a właścicielom efektywność operacyjną. Przynajmniej przez kilka najbliższych lat będzie to rynek bardzo rozwojowy. Nie zapominałabym również o statkach wykorzystywanych do lokalnego transportu morskiego i rzecznego, np. o autobusach wodnych, a także o rynku morskiej energetyki wiatrowej – to ogromny potencjał dla polskiego przemysłu.

Większe statki pokroju kontenerowców są zarezerwowane dla Azji?

Owszem – produkcję statków, takich jak kontenerowce czy masowce, zagarnęły państwa azjatyckie. Europa na tym tle specjalizuje się natomiast w jednostkach wymagających zintegrowania większej ilości technologii.

Na koniec powróćmy jeszcze do lokalnego ekosystemu stoczniowego. Jakie są relacje między lokalnymi firmami z Waszej branży?

Najprościej rzecz ujmując: rywalizujemy ze sobą o pracowników, ale nie o zlecenia. Często zdarza się, że współpracujemy przy okazji dużych projektów, podzlecamy sobie prace, dzielimy się wiedzą i doświadczeniami. W tej branży na Pomorzu nie ma innej wyjścia – wszyscy się znamy, szanujemy, przez lata budowaliśmy ze sobą dobre relacje i nie chcemy ich zaprzepaszczać.

Jako lokalne biura projektowe rywalizujemy ze sobą o pracowników, ale nie o zlecenia. Często zdarza się, że współpracujemy przy okazji dużych projektów, podzlecamy sobie prace, dzielimy się wiedzą i doświadczeniami. W tej branży na Pomorzu nie ma innego wyjścia.

Jakiego typu specjalistów potrzebują firmy, takie jak Damen Engineering Gdańsk?

Projektowanie okrętu wymaga wiedzy z pogranicza inżynierii i sztuki, osób, które posiadają pewną wizję – w tej branży takie połączenie kompetencji jest niezwykle cenione. Oprócz projektantów zatrudnienie znajdą także mechanicy okrętowi, elektrycy, automatycy. Jako że w tę gałąź biznesu również wkraczają procesy związane z digitalizacją, pojawia się coraz większe zapotrzebowanie na pracę analityków danych, a także na menedżerów średniego szczebla, potrafiących dobrze zorganizować pracę całego zespołu.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Na czym polega idea innowacji oszczędnej – frugal innovation?

Prof. Jaideep Prabhu z University of Cambridge zaobserwował, że od pewnego czasu wiele państw rozwijających się próbuje naśladować, a wręcz kopiować modele tworzenia innowacji z państw najbogatszych – np. Niemiec, Stanów Zjednoczonych czy Szwajcarii. Koncepcja frugal innovation wskazuje, że dla państw, które dopiero się rozwijają i chcą się szybko wzbogacić, klasyczne podejście do innowacji – obejmujące m.in. tworzenie dużych działów B+R, rozwijanie od podstaw nowych technologii w laboratoriach oraz ich testowanie i implementację do biznesu – jest zbyt drogie. Co więcej – nie pasuje też ono do ich kontekstu kulturowego, ani do społecznych oczekiwań.

Wiele państw rozwijających się próbuje naśladować, a wręcz kopiować modele tworzenia innowacji z państw najbogatszych. Ich powielanie jest jednak często ścieżką zbyt drogą oraz niepasującą do kontekstu kulturowego, ani do społecznych oczekiwań.

Prof. Prabhu zaczął zastanawiać się, w jaki sposób zmienić podejście do innowacji, tak by ich tworzenie było możliwe także przy wykorzystaniu skromniejszych zasobów, jakimi dysponują biedniejsze gospodarki – na zasadzie „więcej za mniej”. Za rdzeń swojej koncepcji obrał rozwiązywanie rzeczywistych problemów występujących w gospodarce czy społeczeństwie, a nie rozwijanie technologii samych w sobie.

Klasycznym przykładem innowacji wytworzonej w tym duchu jest samochód Tata Nano – koncern motoryzacyjny Tata szukał rozwiązania problemu związanego z tym, że bardzo wielu Hindusów nie stać na własny samochód, przez co są de facto wykluczeni komunikacyjnie. W odpowiedzi na tę potrzebę stworzono więc tanie, małe, praktyczne, niezaawansowane technologicznie auto, które rozwiązało problemy wielu mieszkańców tego kraju.

Mówiąc w skrócie: w koncepcji frugal innovation chodzi więc o tworzenie masowo użytecznych oraz cenowo przystępnych rozwiązań poprawiających jakość życia społeczeństw w warunkach ograniczonych zasobów. Rozumiem, że może być dobrą ścieżką dla państw Azji Środkowej, czy Afryki, jednak czy aby na pewno mogłaby ona być adekwatna np. dla Polski?

Bez wątpienia znajdujemy się na innym poziomie rozwoju niż państwa najbiedniejsze, inna jest również nasza kultura innowacji. Nadal jednak jesteśmy określani mianem naśladowcy technologicznego – rzadko kiedy tworzymy nowe technologie, raczej kopiujemy to, co robią inni. Nasze działania związane z innowacjami koncentrują się przede wszystkim na wydawaniu pieniędzy na B+R – skupiamy się na technologiach, a nie na potrzebach.

W taki sposób stworzyliśmy też niejako kulturę powstawania start­‑upów, które tworzą się nieraz nie po to, by rozwiązać dany problem biznesowy czy społeczny, lecz dlatego, że są dostępne środki do wykorzystania. Brakuje tu podejścia frugal – założyliśmy, że jeśli udostępnimy wiele pieniędzy to pomysły przyjdą same, ludzie będą bardziej zainteresowani tworzeniem nowych technologii. Okazało się, że ten schemat myślowy nie jest do końca prawdziwy.

Zostało to już dostrzeżone? Jak na taki stan rzeczy reagujemy systemowo?

Naszym założeniem jest dalsze zwiększanie nakładów na B+R oraz podążanie ścieżką inteligentnych specjalizacji – rozwijania obszarów, w których dane państwo ma przewagę komparatywną względem innych. W taki sposób tzw. azjatyckie tygrysy w bardzo szybkim tempie nadrobiły zaległości rozwojowe względem Zachodu. Realizowana w Polsce Strategia Odpowiedzialnego Rozwoju wskazuje dziś na kilkanaście branż wartych rozwijania – m.in. biotechnologię, technologie komunikacyjne, robotykę. Mówiąc w skrócie: skupiamy się więc na rozwoju technologii samych w sobie. Czy myślimy natomiast o tym, jakie problemy społeczne te technologie rozwiążą? Czyż nie właśnie to powinno być celem innowacji tworzonych w jakimkolwiek modelu?

Polska polityka proinnowacyjna skupia się na rozwoju technologii samych w sobie. Czy myślimy natomiast o tym, jakie problemy społeczne te technologie rozwiążą? Czyż nie właśnie to powinno być celem innowacji tworzonych w jakimkolwiek modelu?

Idąc dalej – nasze podejście do innowacji jest bardzo wystandaryzowane. Czasem można wręcz odnieść wrażenie, że próbujemy zmieścić twórczy proces w sztywno ułożonych ramach. Zabija to innowację jako taką – środowiskiem bardziej sprzyjającym rozwojowi nowoczesnych rozwiązań jest spontaniczne, nieszablonowe działanie. I wreszcie – pozyskiwanie pomysłów innowacyjnych jest dziś zarezerwowane praktycznie wyłącznie dla doświadczonych badaczy, naukowców, ekspertów z danych dziedzin. A właściwie dlaczego mają mieć oni na nie monopol?

Jeśli zatem dobrze rozumiem, podejście frugal jest znacznie bardziej elastyczne i egalitarne. Wyobrażam sobie, że będzie dobre dla Indii, jednak ponawiam pytanie: w jaki sposób ta droga mogłaby się sprawdzić w Polsce? Czy gdzieś w świecie zachodnim wybrzmiewają jakieś elementy tego podejścia?

Koncepcja ta na Zachodzie zyskuje na popularności. Podejściem frugal innovation był bardzo zainspirowany Barack Obama, który podczas swojej prezydentury wspierał oddolny ruch „garażowych” wynalazców – inżynierów­‑hobbbystów spotykających się w wolnym czasie po to, by tworzyć w niedrogi sposób urządzenia najlepiej dostosowane do potrzeb klienta. W myśl założenia, że to właśnie te potrzeby są najlepszym źródłem innowacji. Znalazło to zresztą swoje przełożenie na rozwój start­‑upów.

Idea innowacji oszczędnych przyświeca też programowi rozwoju sztucznej inteligencji w Wielkiej Brytanii. Brytyjczycy skupili się na jednym wycinku rzeczywistości, w którym chcą wyspecjalizować swoje AI, a mianowicie – na rozwoju pojazdów autonomicznych. Mają one odpowiadać na trzy konkretne potrzeby: zmniejszenie śmiertelności transportu, ograniczenie emisyjności transportu oraz zwiększenie dostępności osób niepełnosprawnych oraz starszych do różnego rodzaju usług. Rozwijane w Wielkiej Brytanii pojazdy nie mają być supernowoczesnymi cudami techniki zarezerwowanymi dla najbogatszych, lecz urządzaniami dostępnymi dla większości społeczeństwa. Ma to być wyjście naprzeciw realnym problemom społecznym, a nie opracowanie kolejnego efektownego, lecz niezbyt praktycznego gadżetu.

Idea frugal innovation zaczyna być także obecna na poziomie Komisji Europejskiej. Ostatnio opublikowała ona raport dotyczący tego, w jaki sposób podejście to można wdrożyć w politykę innowacyjną Unii Europejskiej. KE zauważyła, że podejście zaproponowane w Strategii Lizbońskiej, w myśl którego UE do 2020 r. miała być najbardziej innowacyjną gospodarką na świecie, nie sprawdziło się. Model ten jest niewystarczający do bycia konkurencyjnym międzynarodowo. Teraz poszukiwane są jego alternatywy, co stanowi szansę właśnie dla koncepcji frugal.

Hasło „więcej za mniej” dobrze wpisuje się też w toczoną dziś walkę ze zmianami klimatycznymi. Czy to również może być jedna z przestrzeni frugal innovation w wydaniu zachodnim?

To, co rozwija się dziś mocno w Europie i co może być wskazówką dla Polski to gospodarka obiegu zamkniętego opierająca się na ponownym wykorzystywaniu odpadów – tak, by działalność człowieka była jak najmniej uciążliwa dla środowiska. W kontekście frugal można się zastanowić, jak lepiej wykorzystywać obecnie istniejące surowce żeby ograniczyć ich wpływ na środowisko. Unia Europejska dąży też do redukowania wpływu na środowisko wykorzystywanych obecnie technologii. Czy jednak w Polsce promujemy dziś technologie, pomysły, rozwiązania, które wpływałyby np. na poprawę jakości powietrza czy rozwiązanie problemów z dostępem do wody? Niekoniecznie. A co gdyby sektor publiczny premiował takie rozwiązania? Odwróciłoby to sposób myślenia o innowacjach, których sednem byłoby wyjście naprzeciw wyzwaniom środowiskowym.

Czy widać dziś w Polsce pewne elementy filozofii frugal?

Moim zdaniem widać, czego najlepszym przykładem jest projekt polskiej administracji publicznej o nazwie Govtech. Z jednej strony zauważono tu, że koszty informatyzacji i cyfryzacji sektora publicznego są bardzo wysokie. Z drugiej strony uznano natomiast, że administracja publiczna nie wie, jakie technologie są obecnie najlepsze, lecz wie, jakie problemy chciałaby rozwiązać, aby móc efektywniej funkcjonować. Dlatego też zmieniono koncepcję zamawiania technologii informatycznych – w projekcie Govtech administracja przedstawia wyzwanie, które chce rozwiązać, a także budżet na jego realizację. Przy czym jego wysokość – 100 tys. zł – jest dość skromna w porównaniu z nieraz miliardowymi budżetami dużych projektów informatycznych. W oparciu o niewielkie budżety firmy zgłaszają swoje propozycje oszczędnych, sprawnych, łatwych w implementacji rozwiązań, znacznie usprawniających pracę urzędników.

Czy my, Polacy, możemy mieć pewne predyspozycje do wdrażania innowacji oszczędnych w myśl znanego powiedzenia „potrzeba matką wynalazku”?

Myślę, że to trafne spostrzeżenie – kulturowo jesteśmy przygotowani do radzenia sobie w warunkach niedoboru różnych zasobów. Szukamy tanich, praktycznych, użytecznych rozwiązań, nasz sposób myślenia jest też bardziej elastyczny niż wystandaryzowany.

Kulturowo jesteśmy przygotowani do radzenia sobie w warunkach niedoboru różnych zasobów. Szukamy tanich, praktycznych, użytecznych rozwiązań, nasz sposób myślenia jest też bardziej elastyczny niż wystandaryzowany.

Mam tylko jedną wątpliwość – nasza elastyczność, skłonność do kombinowania, radzenia sobie w warunkach niedoborów sprowadza nas często do tworzenia rozwiązań prowizorycznych, a przecież nie o to chyba w innowacyjności chodzi. Frugal innovation to nie to samo, co low­‑cost innovation…

To zdecydowanie nie to samo. „Innowacje” niskokosztowe, tworzone z myślą jedynie o tym, by było jak najtaniej, które działają przez kilka tygodni lub miesięcy po to, by się później zepsuć, nie są absolutnie w duchu frugal. W koncepcji tej chodzi o to, by produkty były jak najbardziej funkcjonalne, lecz by zarazem były trwałe i spełniały standardy jakościowe. Przecież gdyby Tata Nano cały czas się psuł i nieustannie trzeba by było płacić za jego naprawy, bądź też termin jego „ważności” wynosiłby np. tylko rok, summa summarum stawałby się rozwiązaniem nie tylko mało funkcjonalnym, ale i coraz mniej tanim.

Niskie koszty i jakość da się jednak ze sobą połączyć. Świetnym przykładem frugal innovation są technologie cyfrowe związane z bankowością, bardzo dobrze rozwijane m.in. przez polskie firmy. Wiele osób – nie tylko w Afryce czy Indiach, ale również i w Polsce – nie ma łatwego, fizycznego dostępu do banków, lecz posiada dostęp do smartfona i internetu. Aplikacje mobilne banków, które przecież w porównaniu do utrzymania sieci tradycyjnych placówek bankowych są rozwiązaniami niskokosztowymi, w żaden sposób nie wpływają negatywnie na jakość obsługi ani na bezpieczeństwo naszych pieniędzy. Klient chce mieć do banku powszechny, transparentny i tani dostęp, a aplikacje mobilne idealnie spełniają te oczekiwania.

Niskie koszty i jakość da się jednak ze sobą połączyć. Świetnym przykładem frugal innovation są technologie cyfrowe związane z bankowością, bardzo dobrze rozwijane m.in. przez polskie firmy.

Reasumując – czy można więc powiedzieć, że myśląc o naszej polityce innowacyjnej powinniśmy patrzeć nie tylko na Zachód, lecz również na Wschód?

Skupienie się projektów wsparcia publicznego na konkretnych potrzebach, w tym na rozwiązywaniu problemów społecznych powinno być ważnym, integralnym elementem nowoczesnej polskiej polityki innowacyjnej. Patrzmy nie tylko na Zachód – tradycyjne podejście zachodnie jest uzasadnione i powinniśmy z niego czerpać, ale innowacje to przecież nie tylko rocket science.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak doszło do powstania firmy Biolumo?

Pomysł na działalność zrodził się dość przypadkowo – pewnego razu zadzwonił do mnie mój znajomy, prosząc o pomoc w znalezieniu antybiotyku dla jego dwuletniego syna, który przechodził bardzo groźną infekcję bakteryjną. Wiedział, że zajmuję się problemem antybiotykooporności, chciał się więc dowiedzieć, czy istnieje na rynku test, który szybko wskazałby najlepszy medykament. Przekazałem to zapytanie Marcinowi Pitkowi, który jest naukowcem specjalizującym się w dziedzinie biotechnologii. Okazało się, że nigdzie na świecie nie ma technologii, która spełniałaby takie wymagania. Stwierdził jednak, że ma pomysł, w jaki sposób stworzyć ją samemu. I tak oto założyliśmy firmę, od razu rozpoczynając prace nad zbudowaniem prototypu takiego urządzenia.

Jakie są założenia produktu?

Chcemy wprowadzić na rynek urządzenie przeznaczone dla lekarzy rodzinnych, internistów i pediatrów pracujących w placówkach podstawowej opieki zdrowotnej (POZ). Jego zadaniem będzie wskazanie właściwej terapii antybiotykowej w ciągu sześciu godzin od wizyty lekarskiej. Obecnie przy wykorzystaniu antybiogramu zajmuje to minimum 48 godzin i potrzeba do tego zewnętrznego laboratorium, do którego dostarcza się próbki. Podeszliśmy do tego problemu inaczej – skonstruowaliśmy niewielką maszynę o rozmiarze przeciętnej drukarki, którą można umieścić w placówce POZ, np. w gabinecie pielęgniarskim czy zabiegowym.

Dlaczego jako odbiorców wybraliście właśnie placówki POZ?

Lekarze pracujący w POZ przepisują najwięcej antybiotyków. W tym momencie są zdani tylko na antybiogram, na którego wyniki trzeba dość długo czekać, oraz na wytyczne zapisane w podręczniku, które dotyczą jednak przede wszystkim antybiotyków o szerokim spektrum działania.

Jaki jest sposób działania Waszego urządzenia?

Najlepiej zobrazować to na przykładzie: do przychodni przychodzi pacjent, np. z infekcją górnych dróg oddechowych. Podczas wizyty lekarz pobiera mu próbkę i umieszcza ją w konkretnym miejscu urządzenia, które następnie dystrybuuje ją do kartridża – plastikowej płytki z 96 dołkami – i co 15 minut przeprowadza analizę, czy w danym dołku bakterie się rozwijają, czy też zostały zwalczone przez któryś z antybiotyków. Już po czterech godzinach widać, że niektóre z nich działają, a niektóre nie. Ostateczny wynik jest uzyskiwany w ciągu 4‑8 godzin. Bardzo dużą zaletą naszej technologii jest to, że jest ona w pełni automatyczna – wystarczy włożyć próbkę oraz płytkę i włączyć urządzenie, a przez ten czas lekarze i pielęgniarki mogą się zajmować pacjentami. Urządzenie może badać sześć próbek naraz, rekomendując zastosowanie odpowiedniego antybiotyku przy chorobach górnych dróg oddechowych i układu moczowego. Chcemy też rozszerzyć możliwości naszego urządzenia o dwa kolejne obszary – infekcje skóry oraz dróg rozrodczych.

W jakim stadium znajduje się dziś produkt?

W tym momencie mamy zbudowane dwa modele urządzenia – prototyp półautomatyczny, na którym przeprowadzamy większość badań, oraz automatyczny, który cały czas poprawiamy i modyfikujemy. Czeka nas jeszcze trochę pracy, zanim wprowadzimy go na rynek. Przed nami jeszcze wiele badań i testów.

Planujecie kierować swój produkt przede wszystkim na polski rynek, czy też od razu szukacie klientów za granicą?

Polski rynek postrzegamy jako dobre miejsce do udoskonalenia naszego rozwiązania – łatwiej będzie nam tu porozumieć się z lekarzami, placówkami POZ czy środowiskami medycznymi, a także zbudować swoją rozpoznawalność, markę. Mamy tu wielu partnerów i chcemy skorzystać z ich uwag czy zastrzeżeń. Jednocześnie myślimy też o rynkach zagranicznych.

Prawdopodobnie przyjmiemy strategię, wedle której najpierw będziemy się koncentrowali na rynku polskim, dając sobie czas na wyeliminowanie ewentualnych błędów, niedociągnięć, które mogą wyjść „w praniu”. Równolegle będziemy badać rynki zagraniczne i decydować o kolejności ekspansji. Interesują nas rynki: angielski, hiszpański, francuski, włoski, duński i niemiecki. Liczymy szczególnie na dwa ostatnie, ponieważ lekarze mają tam obowiązek przeprowadzenia badań antybiogramem przed wypisaniem antybiotyku. Wierzymy, że nasze urządzenie mogłoby się tam szczególnie dobrze przyjąć. Hiszpania i Włochy to natomiast kraje, w których zużycie antybiotyków na pacjenta jest ogromne. We Francji rynek medyczny jest bardzo duży, a w Anglii – bardzo otwarty na innowacje. Dość łatwo tam założyć spółkę technologiczną i ją rozwijać, obowiązują tam atrakcyjne ulgi podatkowe dla tego typu przedsiębiorstw, władze również bardzo silnie wspierają ściąganie nowych technologii medycznych do National Health Service (angielskiego odpowiednika Narodowego Funduszu Zdrowia).

Zanim urządzenie medyczne zostanie dopuszczone do użytku, musi przejść proces certyfikacji. Jak duże jest to wyzwanie – zarówno jeśli chodzi o polski rynek, jak i zagraniczne rynki?

Certyfikacja trwa przynajmniej pół roku i jest przeprowadzana przez zewnętrzną firmę. Jest to ostatni etap komercjalizacji urządzenia – prace nad nim muszą być więc dopięte na ostatni guzik. Gdy zgłosi się maszynę do certyfikacji, nie można wprowadzać żadnych poprawek – wówczas cały proces musiałby być przeprowadzany od początku. I ponownie trzeba by było za niego płacić – a jest to koszt około 0,5 mln zł. Składając produkt do certyfikacji, trzeba być pewnym jego niezawodności. Odnośnie do wyjścia za granicę – certyfikacja uzyskana w jednym z państw Unii Europejskiej obowiązuje na terenie całej Wspólnoty. Na szczęście więc nie będziemy musieli przechodzić przez ten proces na każdym z rynków z osobna.

Jaki macie pomysł na „przebicie się” w branży medycznej, gdy uzyskacie już certyfikację?

Specyfiką tej branży jest to, że aby odnieść sukces, nie wystarczy samo wysokiej jakości urządzenie. Niezbędne jest też zdobycie zaufania lekarzy, organizacji medycznych, podmiotów zrzeszających POZ-y. Równolegle z doskonaleniem naszego produktu staramy się więc też budować kapitał relacyjny. Zapoznajemy się z organizacjami działającymi w Polsce, jak np. z Porozumieniem Zielonogórskim i staramy się podnosić swoją wiarygodność. Zapraszamy je do współpracy z nami – do oceny, co im się w naszym urządzeniu podoba, a co nie, co by zmienili, jakie są ich potrzeby. Aby móc skutecznie budować partnerstwa, musimy być pewni swojego know­‑how, udowadniać, że wiemy, co robimy, że rozumiemy ten proces, że znamy rynek oraz obowiązujące regulacje prawne. Najpierw się poznajemy, później się lubimy, na koniec sobie ufamy – to najlepsza droga do budowy takiej sieci zaufania. Zakładam, że na zagranicznych rynkach proces ten będzie wyglądał tak samo jak w Polsce.

Specyfiką branży medycznej jest to, że aby odnieść sukces, nie wystarczy samo wysokiej jakości urządzenie. Niezbędne jest też zdobycie zaufania lekarzy i organizacji medycznych.

Planujecie rozpocząć podbój polskiego sektora medycznego od publicznych czy prywatnych placówek?

Bardziej naturalną ścieżką jest rozpoczęcie od sektora prywatnego, gdzie bariery wejścia mają przede wszystkim stricte rynkowy charakter. Gdy urządzenie zostanie z powodzeniem wdrożone i przetestowane na rynku prywatnym, gdy będą już lekarze, którzy potwierdzą, że sprzęt faktycznie działa i jest efektywny, gdy można będzie wskazać wiele case studies pokazujących, że urządzenie jest godne zaufania, można się udać do Ministerstwa Zdrowia. Wówczas zostanie ono ocenione przez ekspertów wyznaczonych przez Ministerstwo, a także przez odpowiedniego konsultanta krajowego – w naszym wypadku w dziedzinie antybiotykooporności. Dopiero wtedy pojawia się szansa na uzyskanie refundacji i wyposażenie publicznych placówek POZ naszymi maszynami. Cały proces jest dość trudny i czasochłonny.

Czy ktoś na świecie stara się dziś rozwijać rozwiązania podobne do Waszego?

Nie jesteśmy jedyni – tylko w Polsce są jeszcze przynajmniej dwie firmy, które pracują nad podobnego typu know­‑how. Również na świecie funkcjonuje wiele zespołów mających zbliżony pomysł. Z tego, co jednak zaobserwowaliśmy – zdecydowana większość z nich celuje nie w placówki POZ, lecz w szpitale, gdzie wymagania i potrzeby są jednak nieco inne. Taki model biznesowy jest popularny ze względu na to, że szpitale są uznawane za placówki, które stać na poniesienie dużych wydatków na sprzęt.

Nas wyróżnia to, że ze swoim produktem kierujemy się do lekarza pierwszego kontaktu. Mamy świadomość, że placówki POZ nie należą do najbogatszych i nie są w stanie zainwestować wielkich pieniędzy. Dlatego staramy się, by nasz produkt był relatywnie tani, co nie oznacza oczywiście, że będzie się składał z materiałów o niskiej jakości. Kluczem do uzyskania niskich cen będzie proponowany przez nas system sprzedaży oparty na leasingu urządzeń. Docelowo ma to kosztować placówkę 250‑300 zł miesięcznie. Oprócz tego będzie ona musiała tylko ponieść wydatki związane z zakupem kartridżów do przeprowadzania testów. W tym momencie placówki POZ ekonomicznie nic nie zyskują na wysyłaniu próbek pacjentów do zewnętrznego laboratorium – w nowym modelu, przynajmniej te prywatne, będą mogły zarabiać na nowej usłudze medycznej.

A jeśli okazałoby się, że podobny do Waszego produkt oferuje światowy gigant medyczny – czy znaleźlibyście się wówczas na z góry straconej pozycji?

Przede wszystkim zanim rozpoczęliśmy zaawansowane prace nad naszym urządzeniem, upewniliśmy się, że podobnego typu technologii nie ma dziś na rynku. Gdyby potentat pokroju Roche’a sprzedawał sprzęt zbliżony do naszego, próba konkurowania z nim byłaby samobójstwem. Mijałoby się to z celem – chyba że bylibyśmy tańsi, szybsi i skuteczniejsi, ale wówczas gigant by nas po prostu wykupił. To dość powszechna praktyka – choć „wieloryby” mają swoje działy R&D, często wolą kupić całe firmy, czyli gotowe rozwiązania, wraz z ludźmi, którzy je stworzyli. To z ich perspektywy łatwiejszy i tańszy proces niż samodzielne opracowanie podobnej technologii. W tym momencie nie konkurujemy jednak z żadną większą firmą. Liczymy na sukces właśnie za sprawą tego, że znaleźliśmy niszę, która nie została dotąd zajęta przez żadnego z wielkich graczy.

Choć globalni potentaci z branży medycznej mają swoje działy R&D, często wolą kupić całe firmy, czyli gotowe rozwiązania, wraz z ludźmi, którzy je stworzyli. To z ich perspektywy łatwiejszy i tańszy proces niż samodzielne opracowanie podobnej technologii.

Jak będzie wyglądał proces produkcji urządzeń?

Zależy nam na tym, by nasze urządzenie móc produkować masowo – dlatego też chcemy w nim wykorzystywać części, które są łatwo i powszechnie dostępne. Nie chcemy również, by był to bardzo złożony sprzęt, ponieważ wówczas byłby droższy, co utrudniłoby nam szerokie wejście na rynek placówek POZ.

Na razie mamy jednego partnera, firmę Inema, która produkuje nasze prototypy w Gdańsku. Generalnie jednak w przyszłości wolałbym korzystać z usług kilku producentów równolegle, byłoby to bowiem dla nas bezpieczniejsze – nawet gdyby jeden z nich zawiódł, cały proces produkcji zostałby zachowany. Będziemy się więc starali znajdować kolejnych kooperantów zainteresowanych produkcją naszych urządzeń – niewykluczone, że zdecydujemy się na korzystanie z osobnych firm wyspecjalizowanych kolejno w: mechanice, elektronice oraz składaniu finalnego produktu.

Czy przy projektowaniu swojego urządzenia korzystaliście z wiedzy i doświadczenia instytucji badawczych, uczelni i ekspertów?

Owszem – potrzebujemy ludzi, którzy znają rynek medyczny, mają duże doświadczenie w mikrobiologii i od lat są lekarzami. Bez nich na pewno nie dalibyśmy rady – ich wiedza jest bezcenna. Do tej pory polegaliśmy przede wszystkim na ekspertach i mentorach. Jak dotąd nie doświadczyliśmy współpracy z uczelnią, ale mamy już podpisany list intencyjny z Gdańskim Uniwersytetem Medycznym w zakresie przeprowadzenia badań walidacyjnych. Mamy nadzieję na rozwój tej współpracy i jej wymierne efekty. Z naszego doświadczenia wynika, że w ostateczności wszystko zależy od ludzi. Gdy spotyka się osoby nie tylko kompetentne, ale też otwarte, chętne do pomocy, zdecydowanie łatwiej o współpracę. Wierzymy, że tak będzie również w tym przypadku.

W relacjach nauka­‑biznes w ostateczności wszystko zależy od ludzi. Gdy spotyka się osoby nie tylko kompetentne, ale też otwarte, chętne do pomocy, zdecydowanie łatwiej o współpracę.

Często mówi się o tym, że branża medyczna jest bardzo kapitałochłonna – czy nie natrafiliście do tej pory na bariery natury finansowej?

Zetknęliśmy się z nią – o ile na początku działalności polegaliśmy głównie na środkach własnych, o tyle w tym momencie już nie wystarczają. Wspominałem o kosztach certyfikacji, sam zakup pojedynczego antybiotyku do testów laboratoryjnych to wydatek około 10 tys. zł, a takich medykamentów musimy kupić wiele. Wynajęcie laboratorium również kosztuje, czas pracy także – nie mówiąc już nawet o wydatkach związanych z przeprowadzaniem badań walidacyjnych czy budowaniem prototypów. W tej branży niewątpliwie trzeba mieć kapitał i cały czas go poszukujemy. Zainteresowanie wsparciem naszego produktu zgłaszały już prywatne firmy i inwestorzy, jesteśmy dobrej myśli.

Na sam koniec pytanie o pesymistyczny scenariusz: zdarza się, że dobór odpowiedniego antybiotyku może być wręcz sprawą życia i śmierci, np. w przypadku małych dzieci. Co jeśli Wasza aparatura postawi błędną diagnozę?

Ostateczną decyzję dotyczącą terapii podejmuje lekarz – nasze urządzenie jedynie wskazuje, które antybiotyki na pobranej próbce zadziałały, a które nie. Nie wiemy natomiast, czy np. pacjent jest na coś uczulony. Nie ukrywajmy: nietrafione wskazania również się zdarzają – w przypadku antybiogramów jest to 1‑2%. Zakładamy, że nasz sprzęt nie będzie gorszy. Jest to ryzyko, które jesteśmy w stanie na siebie przyjąć – z pewnością nie angażowalibyśmy się w produkt, który wskazywałby dobór odpowiedniego antybiotyku np. z 50‑procentową skutecznością.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

W czym specjalizuje się biuro projektowe Nava?

MM: Wyróżnia nas to, że nie chcemy się pozycjonować się tylko i wyłącznie jako biuro projektowe, lecz widzimy naszą działalność bardziej jako centrum usług i kompetencji związanych z okrętownictwem. Dysponujemy zespołem pracowników wyposażonych w różnorakie, wielokierunkowo wykorzystywane umiejętności. Obecnie mamy w swojej załodze informatyków, programistów, geodetów, inżynierów okrętownictwa, architektów, projektantów wzornictwa przemysłowego, grafików, a nawet dwóch muzyków.

Skąd się wziął taki miszmasz kompetencji?

PP: Nasza koncepcja budowania firmy jest bardzo niestandardowa, w niektórych aspektach wręcz odwrotna od tego, co uznaje się za powszechne. Poszukujemy osób z otwartymi głowami – niezależnie od tego, jakie studia ukończyły. Gdy widzimy talent, potrafimy go „obudować” organizacją – w myśl zasady: firma dla ludzi, a nie ludzie dla firmy.

Praca biura projektowego kojarzy się z zespołem inżynierów ślęczącym nad projektami technicznymi statków. Wy korzystacie m.in. z rozszerzonej rzeczywistości. W jaki sposób?

MM: Od kilku lat zagospodarowujemy globalną niszę rynkową, która wytworzyła się za sprawą nowych przepisów mających na celu ograniczenie emisji tlenków siarki i azotu generowanych w procesie spalania paliw ciężkich przez statki. Wymuszają one na armatorach instalowanie tzw. płuczek spalin. Potencjalnych klientów jest bardzo wielu, dlatego też bez wahania postanowiliśmy wejść na ten rynek – specjalizujemy się w integrowaniu nowych systemów na istniejących jednostkach. Jest to tzw. retrofitting – inżynieria odwrotna.

Aby odtworzyć układ istniejącego statku, korzystamy z technologii skanowania laserowego. Zespół wyposażony w skaner udaje się na inspekcję statku, urządzenie skanuje przestrzeń, działając jak dalmierz laserowy wysyłający w jednym momencie tysiące wiązek i zapisujący je w formie chmury punktów. Tę chmurę jesteśmy w stanie obrobić w programie graficznym, co pozwala odtworzyć rzeczywistość ze statku w programach CAD. W ten sposób tworzony jest bezkolizyjny projekt, który następnie przenosimy do wirtualnej rzeczywistości. Klient może dzięki temu zobaczyć, jak jego jednostka będzie wyglądała po modyfikacjach, a także sprawdzić ergonomię zaproponowanych rozwiązań.

Jak dużą część Waszej działalności obejmują projekty retrofittowe?

MM: Te projekty to około 70% zleceń. Przy czym mogą mieć różny charakter – realizowane przez nas przebudowy statków początkowo obejmowały jedynie systemy oczyszczania spalin, a teraz coraz częściej zajmujemy się szerszym spektrum zagadnień związanych np. z systemami oczyszczania wód balastowych, modernizacją innych urządzeń czy instalacji. Szykujemy się też do wejścia na rynek z pakietem usług, który będzie poprawiał indeks energetyczny statku. Chcemy podejść do tego kompleksowo – stworzyć usługę, w której zaproponujemy wszystko, co można zrobić, by statki naszych klientów spalały jak najmniej paliwa, zamierzamy w tym projekcie połączyć wiedzę retrofittową z klasyczną wiedzą okrętową. Nasze doświadczenie planujemy też niebawem przenieść na rynek lądowy – dążymy do pracy nad projektami optymalizującymi działanie fabryk: papierni, zakładów chemicznych i petrochemicznych etc.

Rozumiem więc, że nie obawiacie się o to, że projekty niskoemisyjne to tylko chwilowa moda, która nagle może się skończyć…

PP: Wydaje mi się, że ludzkość się ocknęła i zaczęła nareszcie na poważnie traktować ekologię oraz konsekwencje zmian klimatycznych. Społeczeństwo jest pod tym względem coraz bardziej świadome. Coś, co do niedawna było traktowane za fanaberię czy społeczną odpowiedzialność biznesu, dla coraz większej części firm, w tym również dla naszej, staje się oczywistością. Dziś wszystkie nowe statki muszą być niskoemisyjne. Nie tylko te produkowane w Europie czy Ameryce Północnej. Na morzach powstają strefy ograniczonej emisji, gdzie jej dopuszczalne normy są jeszcze niższe. Będzie ich na świecie coraz więcej.
Dbanie o niską emisję dotyczy zresztą coraz szerszego spektrum branż – energetyki, ciepłownictwa czy przemysłu samochodowego. Dziś zakazują diesli, następnie coraz większe restrykcje będą dotykały pojazdów benzynowych, aż w użyciu pozostaną jedynie auta elektryczne. Spodziewamy się, że w perspektywie kilkudziesięciu lat również statki nie będą mogły emitować do atmosfery jakichkolwiek spalin. Nie wierzę w to, że niskoemisyjność to tylko chwilowa moda.

Spodziewamy się, że w perspektywie kilkudziesięciu lat statki nie będą mogły emitować do atmosfery jakichkolwiek spalin. Nie wierzę w to, że niskoemisyjność to tylko chwilowa moda.

Z kim konkurujecie na rynku?

MM: Naszymi największymi rywalami na globalnym rynku są trzy firmy: z Norwegii, Łotwy i z Holandii – na nie przypada największy udział w projektach wykorzystujących inżynierię odwrotną. W skali Polski konkurencji raczej nie mamy, bo dużo wcześniej obraliśmy inny kierunek działalności niż większość lokalnych biur. Rywalizujemy ze sobą maksymalnie w 10‑15% działalności.

W jaki sposób pozyskujecie klientów?

PP: Mówiąc szczerze: klienci sami do nas przychodzą, przede wszystkim zachęceni pozytywnymi referencjami i doświadczeniami firm, które zdecydowały się skorzystać z naszych usług. Działalność marketingową oraz świadome budowanie marki rozpoczęliśmy dopiero w ubiegłym roku.

Rozumiem, że Wasi zleceniodawcy pochodzą przede wszystkim z zagranicy.

MM: Owszem – funkcjonujemy dziś dzięki temu, że potrafimy działać na rynku międzynarodowym. Procentowy przychód z naszej sprzedaży na rynku krajowym to niespełna 5%.

Zanim udało się Wam pozyskać klientów z zagranicy, w jakiś sposób musieliście jednak wykreować swoją markę. Jaka jest historia Navy?

MM: Nava działa na rynku od 27 lat, dołączyłem do niej w 2008 r., po kryzysie gospodarczym. Była to wówczas siedmioosobowa firma realizująca projekty głównie dla Grupy Damen. Wyrosła ona na opracowywaniu dokumentacji technicznych, przez wiele lat była podwykonawcą innych biur projektowych. W 2012 r. zostałem dyrektorem i rozpocząłem starania, by wdrożyć plan zbudowania nowej tożsamości biznesowej Navy. Zatrudniliśmy młodych, zdolnych, energicznych ludzi. W 2017 r. pracowało już u nas 30 osób, obecnie jest ich ponad 130, a do końca roku może to być nawet 200 osób.

Taki rozwój był możliwy po pierwsze dzięki korzystaniu z szans, jakie przynosiły wchodzące w życie przepisy dotyczące ochrony środowiska. Po drugie, bolała nas duża fragmentacja rynku, objawiająca się tym, że na Pomorzu funkcjonowało wiele bardzo małych biur projektowych, zatrudniających np. po pięć osób. Każde z nich działało oddzielnie i w pojedynkę nie było w stanie zarządzać ryzykiem, dywersyfikować usług, de facto mogło zajmować się jedynie pojedynczymi projektami. W momencie gdy biuro zajmowało się jednym projektem i coś się nie powiodło, np. klient nie zapłacił, firma przestawała istnieć. Stwierdziliśmy, że warto podjąć próbę zbudowania organizacji, która będzie działała w większej skali, a mimo to zachowa zdolności adaptacyjne. Udało nam się przekonać wielu inżynierów, że bezpieczniejszą i bardziej rozwojową dla nich drogą jest dołączenie do nas.

Rynek morskich biur projektowych zmierza w stronę konsolidacji?

MM: Owszem, spodziewamy się tego. Może być tak, że w niedalekiej przyszłości rynek ten będzie podobny do samochodowego, gdzie działa kilkanaście dużych koncernów i gdzie bariery wejścia są niesamowicie wyśrubowane. Trzeba się do tego jakoś dostosować. Dlatego też nadal poszukujemy przedsiębiorstw, które traktujemy nie tyle jako podwykonawców, ile partnerów biznesowych. Chcielibyśmy stworzyć organizację biznesową, która nie będzie własnością żadnej z korporacji, a będzie w stanie z korporacjami konkurować. Sieć firm o podobnej tożsamości i wartościach co my. W dzisiejszej zglobalizowanej gospodarce nie muszą to być podmioty z naszego „podwórka” – z czego coraz śmielej korzystamy.

W niedalekiej przyszłości rynek morskich biur projektowych może być podobny do samochodowego, gdzie działa kilkanaście dużych koncernów i gdzie bariery wejścia są niesamowicie wyśrubowane.

Jak istotna z Waszej perspektywy jest obecność na Pomorzu lokalnego ekosystemu związanego z przemysłem okrętowym?

PP: Za sprawą profilu regionalnej gospodarki większość naszej kadry menadżerskiej oraz część projektantów zdobyli doświadczenie w pracy w przemyśle morskim, więc może być im poniekąd nieco łatwiej odnaleźć się w realizowanych przez nas projektach.

MM: Generalnie jednak na tym nasze związki z lokalnym przemysłem morskim się kończą. Jeśli chodzi o zlecenia z lokalnego rynku – zdarzają się one bardzo rzadko. Również wykonawcy naszych projektów to firmy zagraniczne lub z kapitałem zagranicznym – wśród polskich firm nie potrafiliśmy znaleźć podmiotów gotowych do współdzielenia korzyści, ale też współponoszenia ryzyka. Pozostałe atuty, za które cenimy Gdańsk – wysoka jakość życia, niewielkie korki, bliskość lotniska – są raczej uniwersalne, niezwiązane z jego nadmorskim położeniem.

Jaka jest Wasza opinia na temat lokalnego przemysłu stoczniowego?

MM: Lokalny rynek okrętowy postrzegam bardziej jako centrum kompetencyjne niż przemysłowe. Morska działalność przemysłowa na Pomorzu raczej mnie, z niewielkimi wyjątkami, zasmuca – obserwujemy trójmiejskie stocznie chwalące się sukcesami, jednak w moim odczuciu jest to bardziej propaganda sukcesu. Nie widzimy rozwoju, awansu w łańcuchu tworzenia wartości dodanej. Nadal nie jesteśmy centrum przemysłowym, lecz tylko montownią podzespołów. I to nie zawsze nadążającą za najnowszymi trendami, związanymi np. z automatyzacją procesów.

Morska działalność przemysłowa na Pomorzu raczej mnie, z niewielkimi wyjątkami, zasmuca. Nie widzimy rozwoju, awansu w łańcuchu tworzenia wartości dodanej. Nadal nie jesteśmy centrum, lecz tylko montownią. I to nie zawsze nadążającą za najnowszymi trendami, związanymi np. z automatyzacją procesów.

Co nas blokuje?

MM: Moim zdaniem mentalność, a konkretnie – przeświadczenie, że państwo powinno odzyskiwać spółki stoczniowe i je odbudowywać. To wiara w cud, który nie nadejdzie – kadra menadżerska zostanie ta sama, podobnie jak trzon załogi ze swoimi przyzwyczajeniami. Państwo powinno tworzyć zdrowe warunki gry dla przedsiębiorstw, ułatwiać im prowadzenie działalności, a nie wspierać finansowo i nimi zarządzać.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Na ile inwestycje związane z IT, cyfryzacją, sztuczną inteligencją są dziś istotne dla małych i średnich przedsiębiorstw, również tych z bardziej „tradycyjnych” branż?

Małe i średnie firmy mogą skorzystać z wielkich szans związanych z nowymi technologiami, również cyfrowymi. Dają one nowatorskie narzędzia pozwalające wejść w nieznane dotychczas obszary i rynki, czego przykładem może być chociażby cyfryzacja handlu czy FinTech. Obecnie bardzo popularne są płatności telefonem, przejazdy środkami lokomocji z wykorzystaniem aplikacji mobilnych, znaleźć możemy również wielu użytkowników aplikacji do zarządzania budżetem domowym itd. W stosunkowo krótkim czasie stało się to codziennością.

Jeśli chodzi o firmy, w Polsce najlepiej z nowinkami IT radzą sobie start­‑upy. Co ciekawe, według raportu banku Pekao S.A. w 2017 roku tylko 3% polskich małych i średnich przedsiębiorstw korzystało z zaawansowanych funkcji rozwiązań chmurowych. Ten odsetek można poprawić poprzez podnoszenie świadomości przedsiębiorców i promowanie nowych rozwiązań. Bardziej krzepiące są najnowsze doniesienia „Rzeczpospolitej”, z których wynika, że 1/3 budżetów marketingowych polskich firm jest przeznaczana na reklamę w wyszukiwarkach internetowych. Nie jest więc tak, że firmy sceptycznie podchodzą do nowych technologii. Poznanie ich zalet ułatwia podjęcie decyzji o ich zastosowaniu.

Jakiego rodzaju pomocy, wsparcia związanego z cyfryzowaniem swojej działalności oczekują dziś małe i średnie przedsiębiorstwa?

Obecnie instrumentów pomocowych dla firm jest na rynku sporo. Są dotacje, preferencyjne kredyty i pożyczki – każdy podmiot może skorzystać z formy wsparcia, która najlepiej odpowiada jego oczekiwaniom Finanse to oczywiście sprawa podstawowa, ale wdrażanie nowych rozwiązań i przejście w kierunku kultury cyfrowej w firmie musi wiązać się ze zmianą mentalności. Bardzo ważne jest więc wzajemne zaufanie – cyfryzacja zakłada łączenie wielu dziedzin i firm, przez co przedsiębiorca musi mieć pewność, że np. jeżeli jego partner padł ofiarą ataku hakerskiego, to on również się o tym dowie.

Wdrażanie nowych rozwiązań i przejście w kierunku kultury cyfrowej w firmie musi wiązać się ze zmianą mentalności. Bardzo ważne jest więc wzajemne zaufanie – cyfryzacja zakłada łączenie wielu dziedzin i firm.

Które segmenty małych i średnich przedsiębiorstw planuje wspierać Pomorski Fundusz Rozwoju?

Pod koniec stycznia bieżącego roku podpisane zostały drugie Porozumienia na rzecz Inteligentnych Specjalizacji Pomorza. To inicjatywa Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego zakładająca wsparcie czterech dziedzin gospodarki na Pomorzu: technologii offshore i portowo­‑logistycznych, technologii interaktywnych w środowisku nasyconym informacyjnie, technologii ekoefektywnych w produkcji, przesyle, dystrybucji i zużyciu energii i paliw oraz w budownictwie, a także technologii medycznych w zakresie chorób cywilizacyjnych i okresu starzenia. My zadeklarowaliśmy wsparcie dla technologii interaktywnych i ekoefektywnych.

Kiedy Pomorski Fundusz Rozwoju wprowadzi na rynek produkty dedykowane zgłaszanym przez firmy potrzebom IT?

Obecnie na rynku znajdują się środki z perspektywy unijnej 2014‑2020 udostępnione przez Bank Gospodarstwa Krajowego, takie jak np. „Pożyczka Innowacyjna”, która doskonale wpisuje się w potrzeby podmiotów IT. Oferta Pomorskiego Funduszu Rozwoju nie może konkurować z tymi środkami. Jednakże zbliża się rok 2021, od którego zacznie się kolejna perspektywa finansowa Unii Europejskiej. W jej kontekście jednym z rozważanych rozwiązań jest powierzenie zarządzania środkami zwrotnymi, będącymi w dyspozycji województwa pomorskiego, naszej spółce. Biorąc pod uwagę ogromny nacisk, jaki Unia Europejska kładzie na wsparcie innowacji w gospodarce, w ramach tej perspektywy finansowej mogą powstać produkty dedykowane potrzebom sektora IT, których dysponentem będzie PFR.

Czy oferowane przez PFR instrumenty będą ukierunkowane jedynie na podmioty indywidualne, czy także na przedsięwzięcia konsorcjalne, np. pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami lub między przedsiębiorstwami a jednostkami naukowymi?

Pomorski Fundusz Rozwoju wspiera obecnie głównie małe i średnie firmy i zapewne ten trend będzie również utrzymany w przyszłości. Zdajemy sobie jednak sprawę, że niektóre inwestycje łatwiej jest podejmować na zasadach partnerstwa między kilkoma firmami, instytucjami, itd. Dlatego będziemy również otwarci na wspomniane konsorcja. Cały czas monitorujemy sytuację na rynku i na pewno produkty, które będziemy wdrażać w przyszłości nie będą oderwane od realiów rynkowych. Jeśli więc zauważymy, że firmy wchodzą w konsorcja aby realizować inwestycje w cyfryzację, na pewno nie pozostanie to bez wpływu na naszą ofertę.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Microsystem działa na rynku elektronicznych systemów zabezpieczenia budynków. Kiedy ta branża narodziła się na Pomorzu?

Na początku lat dziewięćdziesiątych doszło w Polsce do erupcji sektora bankowego. Narodowy Bank Polski podzielił się na kilkanaście banków komercyjnych. Tym samym na Pomorzu pojawiły się m.in. Bank Gdański, Big Bank czy Pomorski Bank Kredytowy. Wszystkie musiały zmierzyć się z tym, że budowały one swoją działalność w zupełnie niebankowej przestrzeni fizycznej – NBP raczej nie oddawał nowym podmiotom swoich nieruchomości i nowo powstałe podmioty same musiały szukać miejsc prowadzenia swojej działalności i je zagospodarowywać. A jako że podstawowym towarem, jaki oferuje bank, jest – obok możliwości skapitalizowania lokaty czy zaciągnięcia kredytu – bezpieczeństwo i zaufanie, pojawiło się wyzwanie odpowiedniego zabezpieczenia nowych placówek.

Rozumiem, że na początku lat dziewięćdziesiątych polskie banki na przymioty bezpiecznych i godnych zaufania musiały dopiero zapracować…

Rynek był absolutnie pionierski i żadne standardy w zakresie bezpieczeństwa nie były jeszcze wypracowane. Wcześniej, w latach osiemdziesiątych, ówczesne Ministerstwo Handlu Wewnętrznego powołało organizację, która miała się zająć stworzeniem systemu przeciwwłamaniowego dla handlowych jednostek państwowych, jednak było to rozwiązanie rachityczne, budowane za pomocą niezbyt zaawansowanej krajowej elektroniki. W momencie ekspansji bankowej nasz rynek został zalany dużą ofertą wielkich dostawców jak Siemens czy Aritech. To oni tworzyli pierwsze oferty w latach dziewięćdziesiątych, to oni „zapalali światło” dla tego biznesu.

W jaki sposób Pańska firma pojawiła się na tym rynku – wszakże Microsystem jest na nim obecny od samego początku?

Firma, na której czele stoję, powstała w 1985 r., a jej początkowym założeniem była informatyzacja ówczesnego sektora spółdzielczego. Przez pierwszych kilka lat to był nasz core business, w którym dobrze sobie radziliśmy. Zinformatyzowaliśmy dwie duże spółdzielnie, Alpinex i Techno­‑Service, a także wiele kolejnych firm, dzięki czemu staliśmy się znaczącym graczem na polskim rynku. Jednakże około roku 1990, kiedy rozpoczął się duży ruch na rynku związany z prywatnym importem sprzętu komputerowego, konkurencja wydała nam się dość nieobliczalna i nieprzewidywalna, dlatego też działanie na dotychczasowych zasadach uznaliśmy za ryzykowne. Trzeba było znaleźć nową „nogę” dla naszej spółki – okazał się nią startujący sektor bankowy, który na gwałt potrzebował silnych rozwiązań technicznych w zakresie zabezpieczeń. Mniej więcej od 1992 r. skupiliśmy się wyłącznie na nim.

Jakiego typu projekty realizowało się wówczas w tej branży?

Zaczynaliśmy od instalowania systemów telewizji dozorowej. Dziś w każdej placówce banku są zamontowane dziesiątki kamer, lecz wówczas były to na tyle kosztowne inwestycje, że klienci decydowali się np. na 2 czy 4 urządzenia. Niedługo potem tego typu rozwiązań zaczęli potrzebować kolejni, nowi na polskim rynku klienci, a mianowicie zagraniczni deweloperzy budowlani. Działali oni według często nam jeszcze nieznanych standardów zachodniego świata – w swoich inwestycjach, obok nowoczesnych systemów klimatyzacji i wentylacji, obowiązkowo instalowali też systemy bezpieczeństwa. Pojawiła się masa krytyczna, rynek zaczął nabierać na wartości, a my – dość szybko zajmując na nim pozycję – mogliśmy budować swój rozwój.

Działanie w branży związanej z bezpieczeństwem wiąże się zapewne z koniecznością spełnienia pewnych specyficznych wymogów.

Jednym z istotnych warunków funkcjonowania na rynku zabezpieczeń jest pozyskanie koncesji Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji na wykonywanie usług zabezpieczenia technicznego. W praktyce Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego sprawdza każdą z zatrudnionych w danej spółce osób pod kątem przeszłości zawodowej, społecznej, podatności na różnego rodzaju wpływy przestępcze. Jesteśmy badani tak samo szczegółowo, jak ludzie występujący o pozwolenie na broń. To nie dziwi – powierza się nam wszakże bezpieczeństwo wielu osób. W przeszłości środowiska przestępcze próbowały penetrować ten sektor. Koncesja okazała się dość skutecznym sitem.

Oprócz tego dość szybko udało się zintegrować grono firm parających się podobną do nas działalnością – w 1994 r. powstała Polska Izba Systemów Alarmowych, klasyczny samorząd branżowy, który miał dbać nie tylko o interesy członków, ale i o standardy na rynku, zarówno techniczne, jak i etyczne. Równocześnie państwo podjęło wiele działań, by wprowadzić pewne standardy od strony legislacyjnej, co wymusiły banki oraz powstający wtedy Związek Banków Polskich. Bankom zależało na tym, by mieć możliwość selekcji dostawców, nie tylko pod kątem kompetencji technicznych, ale też nawet etycznych ‒ działania te doprowadziły do uchwalenia Ustawy o ochronie osób i mienia z 1997 r., w której tworzeniu uczestniczyliśmy.

Czy rynek, na którym działacie, ma charakter stricte krajowy, czy wręcz przeciwnie – globalny?

Teoretycznie rynek jest globalny, globalny jest bowiem problem, lecz w praktyce każde państwo reguluje kwestie bezpieczeństwa na swój sposób, co czasem tworzy pewne bariery związane z działalnością za granicą. Wychodzimy ze swoimi rozwiązaniami poza Polskę dwoma kanałami: po pierwsze, jesteśmy partnerem Ministerstwa Spraw Zagranicznych i zabezpieczamy polskie placówki dyplomatyczne. Po drugie, ponieważ obsługujemy na rynku polskim międzynarodowe korporacje, bywamy zapraszani przez nie do montowania swoich instalacji na innych rynkach, na których funkcjonują. Przede wszystkim chodzi o Europę Środkowo­‑Wschodnią, ale nie tylko – mamy pojedyncze instalacje także w Niemczech. Generalnie jednak skupiamy się głównie na polskim rynku, gdzie mamy klientów praktycznie w całym kraju.

Teoretycznie rynek elektronicznych zabezpieczeń technicznych jest globalny, globalny jest bowiem problem, lecz w praktyce każde państwo reguluje kwestie bezpieczeństwa na swój sposób, co czasem tworzy pewne bariery związane z działalnością za granicą.

Jakie są Wasze główne przewagi konkurencyjne?

Przede wszystkim jakość, która nawet w tak wymagającej branży nie jest wcale czymś oczywistym. Wielu klientów, przede wszystkim deweloperów, stara się oszczędzać na bezpieczeństwie, zapewniając pewien minimalnie wymagany poziom. Daje to pole do działalności wielu niewielkim graczom, często zwykłym elektrykom, którzy nie mieliby szans na zaistnienie w obsłudze sektora bankowego. My jesteśmy postrzegani jako przedsiębiorstwo profesjonalne, ale nietanie. Wysokiej jakości sprzęt i rozwiązania, które oferuje Microsystem, są znacznie droższe i mniej popularne niż niezbyt zaawansowane usługi bezpieczeństwa. Taki jest jednak rynek – nie obrażamy się na to.

Czy oprócz dużych klientów bankowych i deweloperskich celujecie też w indywidualnych? Wielu ludzi montuje przecież systemy alarmowe również w swoich domach.

Generalnie staramy się być tam, gdzie powstają duże obiekty – to rdzeń naszego istnienia. Nie jesteśmy zainteresowani modelem określanym jako „duży obrót – mały zysk”. Dlatego też nie instalujemy masowo alarmów w mieszkaniach czy domach ‒ ten rynek jest dość pokaźny, ale bardzo wymagający i skoncentrowany na niskich cenach, taką sytuację bowiem wykreowały agencje ochrony.

Czy w tej branży trzeba być cały czas otwartym na innowacje, nowe rozwiązania technologiczne?

Jesteśmy partnerem banków, czyli klientów, którzy mają bardzo wysokie wymagania. Całość technologii pozyskujemy od kluczowych dostawców na rynku światowym, czyli takich, których rozwiązania były testowane w setkach i tysiącach instalacji, a nie jedynie w pojedynczych instalacjach. W tej warstwie rynku fuszerka nie ma już szans, poziom restrykcyjności jest bardzo wysoki. Co jednak najważniejsze – my sami nie boimy się nowych technologii i jesteśmy zwyczajnie ciekawi świata, co daje nam przewagę. Potrafimy projektować i uruchamiać systemy o wysokim stopniu skomplikowania. Jesteśmy partnerami kilku dużych firm, dla których tworzy się rozwiązania na ich miarę. W tym segmencie lista wyspecjalizowanych przedsiębiorstw jest ograniczona – to nie kilka tysięcy czy kilkaset firm, a raptem kilka lub kilkanaście w skali Polski.

W tym miejscu warto też zaznaczyć, że jako Microsystem nie sprzedajemy produktu, lecz usługę – identyfikujemy zagrożenie, projektujemy system, realizujemy projekt i wspieramy klienta w eksploatacji instalacji. Niewiele jest podmiotów, które oprócz samego montażu potrafią też świadczyć wysokiej jakości obsługę posprzedażową, nadzór swoich systemów.

Nie sprzedajemy produktu, lecz usługę – identyfikujemy zagrożenie, projektujemy system, realizujemy projekt i wspieramy klienta w eksploatacji instalacji. Niewiele jest podmiotów, które oprócz samego montażu potrafią też świadczyć wysokiej jakości obsługę posprzedażową, nadzór swoich systemów.

Czy na polu działalności badawczo­‑rozwojowej współpracujecie z lokalnymi uczelniami?

Jestem absolwentem oraz byłym pracownikiem Politechniki Gdańskiej i współpraca z moją Alma Mater jest dla mnie rzeczą oczywistą, naturalną. Wychodząc z uczelni, nie tylko nie straciłem kontaktu ze swoimi kolegami – pracownikami naukowymi, ale nadal z nimi kooperuję. Gdy w jakimś projekcie brakuje mi elementów do ułożenia układanki, wiem, gdzie się zgłosić, gdzie zadzwonić, kogo zapytać o poradę, wsparcie. Chodzimy, szukamy, wymyślamy, bierzemy też udział w różnego rodzaju targach branżowych. Nie chcemy spocząć na laurach, lecz być na bieżąco z inspirującymi nowinkami technologicznymi. Są tego efekty – to Microsystem jako pierwsza firma w Polsce zainicjowała stosowanie skanerów laserowych do ochrony przestrzennej. Kolejny przykład: już kilka dni po ogłoszeniu informacji o organizacji Euro 2012 w Gdańsku jako polski pionier na rynku dronów za pomocą tej technologii przygotowywaliśmy plan zabezpieczenia stadionu i jego okolic.

Najbardziej rozpoznawalny przykład Waszego R&D dotyczy wykorzystania biometrii w celu zapewnienia bezpieczeństwa w bankach. Na czym polega ten projekt?

Od ponad 20 lat jesteśmy partnerem największego polskiego banku, który od czasu do czasu staramy się zasilać naszymi pomysłami. W toku spotkań z kolegami z Politechniki Gdańskiej doszliśmy do wniosku, że warto byłoby udoskonalić oraz wprowadzić do praktycznego zastosowania rozwiązanie, które testował prof. Andrzej Czyżewski. Mianowicie chodziło o tworzone przez jego zespół pióro, które miało korygować wady pisania u małych dzieci. Było to pióro monitorowane – umożliwiało sprawdzanie i kontrolowanie, w jaki sposób dziecko trzyma pióro, jak je pochyla itp. Jeden z dyrektorów banku spytał się, czy nie można byłoby przenieść tego rozwiązania na grunt sektora bankowego do weryfikacji tożsamości konwojentów. To nas zafrapowało.

Zaangażowaliśmy się w działania nad tym problemem. Niedługo później powstał duży projekt współfinansowany przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, na którego czele stanął Microsystem, a do którego Konsorcjum należeli też: Bank PKO BP i Politechnika Gdańska. Summa summarum zakończyliśmy go niespotykaną na rynku próbą badawczą – przebadaliśmy ponad 10 tysięcy klientów banku, opracowując ponad 200 tysięcy próbek biometrycznych, czyli ich podpisów, co posłużyło do stworzenia opracowania statystycznego pokazującego bankom przegląd możliwych zastosowań biometrii w ich działalności.

Rozpoznanie człowieka po podpisie jest bardziej efektywne niż przez odcisk palca czy obraz twarzy?

Jedna metoda biometryczna wiosny nie czyni – wszystko da się oszukać. Dlatego też warto używać równolegle kilku takich metod – minimalizuje to ryzyko błędu weryfikacji tożsamości. Proszę mi wierzyć, że banki tracą dziś miliardy na kradzieżach tożsamości. Nawet kilkuprocentowe uszczelnienie rynku jest dla tych instytucji opłacalne. Staramy się intensywnie wchodzić w ten segment.

Banki tracą dziś miliardy na kradzieżach tożsamości. Nawet kilkuprocentowe uszczelnienie rynku jest dla tych instytucji opłacalne. Staramy się intensywnie wchodzić w ten segment.

Czy w zakresie elektroniki wykorzystujecie wyłącznie zagraniczne rozwiązania technologiczne znanych marek, czy też mamy polskie know­‑how, którym możemy się pochwalić?

Najnowsze rozwiązania dostarczają przede wszystkim najwięksi globalni gracze, jak Siemens, UTC czy Bosch. To firmy, które w naturalny sposób generują postęp technologiczny i są gwarancją jakości. Jest kilka polskich przedsiębiorstw, które w niektórych aspektach potrafią się z nimi ścigać, ale są one jedynie pewnym uzupełnieniem produktów oferowanych przez światowych gigantów.

Jak ważna w Pańskiej firmie jest jakość kadr?

Siłą naszej firmy jest zespół permanentnie szkolonych, doświadczonych, odważnych, stale uzupełniających swoją wiedzę pracowników. Choć oczywiście, realizując różne zlecenia, korzystamy też z usług firm zewnętrznych – ekonomicznie nie miałoby sensu chociażby utrzymywanie armii instalatorów. Kooperujemy z doświadczonymi kolegami, z których wielu pracowało kiedyś u nas jako serwisanci. Nadal staramy się jednak skupiać w naszym ręku fazę uruchomieniową, stanowiącą „ducha” całego rozwiązania.

Pozostałe firmy z branży, w tym z Polskiej Izby Systemów Alarmowych, której jesteście członkiem, traktujecie jako kooperantów czy konkurencję?

Zdecydowanie jako kooperantów. Bywa, że jeden z naszych kluczowych partnerów pyta, czy nie moglibyśmy mu zabezpieczyć placówki na drugim końcu Polski, np. w Zgorzelcu czy Przemyślu. Nietaktem byłoby mu odmówić, jednak koszty, jakie wiązałyby się z wyekwipowaniem ekipy, byłyby dla nas na tyle duże, że wolimy zadzwonić do kolegów z Wrocławia czy Rzeszowa. Mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że Izba, w której działamy, ma elitarny charakter. Elitarność sprawia, że trudno tu mówić o jakiejkolwiek walce czy animozjach. To nie miałoby żadnego sensu. „Tort” jest raczej duży i lepiej się nim kilka razy podzielić, niż raz się pokłócić. Współpraca jest zresztą najlepszą formułą działania na rynku. Nie jest to niezdrowa kooperacja polegająca na zmowach cenowych czy budowie układów, lecz realne wspieranie innych oraz korzystanie z ich kompetencji.

Polska Izba Systemów Alarmowych, w której działamy, ma elitarny charakter. Elitarność sprawia, że trudno tu mówić o jakiejkolwiek walce czy animozjach. To nie miałoby żadnego sensu. „Tort” jest raczej duży i lepiej się nim kilka razy podzielić, niż raz się pokłócić.