Autor: Marcin Węgrzynowicz

Wzrost produktywności w XXI w.

Trwały wzrost gospodarczy każdego kraju jest pochodną produktywności wykorzystania dostępnych w nim zasobów. Produktywność w około 30% wynika z jakości organizacji, która z kolei determinuje, sposób wykorzystania wiedzy, danych i relacji do przekształcenia surowców, pracy i kapitału w gotowy produkt lub usługę. W rzeczywistości zmiany produktywności wynikają również z nowych tendencji w zarządzaniu i organizacji, podnoszenia poziomu wiedzy ogólnej, efektów sieci, efektów marki czy przesunięcia zasobów (pracy, kapitału) między różnymi branżami. Dziś rozwój gospodarczy coraz bardziej odbywa się dzięki powiększaniu i ulepszaniu zasobów niematerialnych – wiedzy, danych, kompetencji i wszelkiego rodzaju dóbr intelektualnych, opartych w dużej mierze na ludzkich talentach. W najbardziej rozwiniętych państwach świata nakłady inwestycyjne na te aktywa przewyższają już inwestycje w kapitał fizyczny.

Ważną obserwacją w tym kontekście jest dostrzeżenie różnic w prawach ekonomicznych rządzących oboma typami kapitału. W odróżnieniu od kapitału fizycznego, zasoby niematerialne można niemal bezkosztowo multiplikować przez co są one łatwo skalowalne i łatwo rozlewają się po gospodarce (efekt spill­‑over). Z drugiej strony, inwestycje w nie obarczone są większym ryzykiem, gdyż większość kosztów jest ponoszona niezależnie od powodzenia działalności badawczo­‑rozwojowej i niemożliwa do odzyskania (koszty utopione). Stwarza to potrzebę eksperymentalnego lub odkrywczego myślenia o rozwoju firm i współpracy z otoczeniem.

Dziś rozwój gospodarczy coraz bardziej odbywa się dzięki powiększaniu i ulepszaniu zasobów niematerialnych – wiedzy, danych, kompetencji i wszelkiego rodzaju dóbr intelektualnych, opartych w dużej mierze na ludzkich talentach.

Zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw i produktywności pracy wymaga podjęcia równoległego działania na dwóch uzupełniających się płaszczyznach. Pierwszą z nich jest rozwój techniczny, dokonujący się poprzez postęp ilościowy i jakościowy – wzrost liczby maszyn oraz wykorzystywanie bardziej zaawansowanych technologicznie rozwiązań. Drugą płaszczyzną jest rozwój kompetencji pracowników, kadry zarządzającej i użytkowników, dzięki którym kapitał rzeczowy będzie odpowiednio intensywnie wykorzystywany. Nawet wysoka dostępność nowoczesnych maszyn i rozwiązań – zakupionych z hojnych dotacji – nie odniesie pożądanego skutku, jeśli przedsiębiorstwa czy ośrodki badawcze napotkają niedobór pracowników zdolnych je odpowiednio wdrożyć, obsłużyć i nimi zarządzać.

Luka kompetencyjna polskich przedsiębiorstw

Nie sposób nie dostrzec luki kompetencyjnej, dzielącej polską gospodarkę od światowych liderów. Należy przez to rozumieć zarówno niedostatecznie wysokie lub zdezaktualizowane kompetencje kadry zarządzającej i pracowników, jak również braki kompetencji organizacji, a więc zdolności firmy do łączenia wiedzy różnych ludzi i wykorzystania jej do osiągnięcia wyznaczonych celów. Wśród tych pierwszych ważną negatywną rolę odgrywa tzw. „analfabetyzm finansowy”¹ polskich przedsiębiorców. Brak wiedzy o zarządzaniu finansowym i instrumentach rynku kapitałowego skutkuje problemami z planowaniem strategicznym finansowania inwestycji i słabym zarządzaniem ryzykiem. Skutkuje to często tym, że firmy nie podejmują działań rozwojowych bez pozyskania bezzwrotnej dotacji, która jest de facto biznesową morfiną.

Przedsiębiorstwa cierpią również w wyniku niskich umiejętności szeroko rozumianego projektowania, przez co należy rozumieć zarządzanie rozwojem nowych architektur produktowych, doświadczenia użytkownika w usługach, rozwojem nowym modeli biznesowych, innowacyjnych procesów lub systemów, które dziś są niezbędne dla utrzymania się na najbardziej dochodowych rynkach. Wspomnieć należy również o dużych brakach wiedzy z zakresu ekoprojektowania – takich jak projektowanie pod wydajność materiałową, czy biodegradowalność. Niekompetencja w tym zakresie może stać się poważnym zagrożeniem konkurencyjności firmy w perspektywie zaostrzenia się proekologicznych regulacji oraz gustów konsumentów. Niedobór szeroko pojętej wiedzy jest szczególnie dotkliwy w dobie rywalizacji opartej na wiedzy i zasobach niematerialnych, w której brak podstawowej zdolności oceny takich aktywów uniemożliwia uczestniczenie w rynku na te dobra.

Kultura organizacyjna

Również polska kultura przedsiębiorczości nie przystaje do wymagań współczesnej gospodarki. Jednym z jej wyróżników jest znaczna niechęć do ryzyka. W związku z tym eksperymentowanie z technologią jest zjawiskiem egzotycznym i prowadzi do absorpcji rozwiązań sprawdzonych. Na ogół nie ma też wśród Polaków dążenia do osiągnięcia wielkiego sukcesu w biznesie, na skalę globalną, gdyż wiąże się to z wyjściem poza strefę komfortu, czy personalnej kontroli, czyli pozornie bezpieczną pozycję na lokalnym czy krajowym rynku.

Jednym z wyróżników kultury organizacyjnej polskich przedsiębiorstw jest znaczna niechęć do ryzyka. W związku z tym eksperymentowanie z technologią jest zjawiskiem egzotycznym i prowadzi do absorpcji rozwiązań sprawdzonych.

Niski poziom kapitału społecznego objawia się w sferze gospodarczej poprzez trudności w koordynacji działań między podmiotami. Kapitał społeczny wpływa na kulturę organizacyjną w ramach firmy oraz na relacje pomiędzy przedsiębiorstwami, a jego niski poziom generuje dodatkowe koszty transakcyjne związane, chociażby, z niską skłonnością do dzielenia się informacjami, czy wysokim kosztem weryfikacji faktycznych funkcjonalności produktu. Ten rodzaj sobiepaństwa – zwany w żargonie konferencyjnym „rozwojem organicznym” – utrudnia tworzenie złożonych systemów technologicznych, które wymagają najczęściej współbieżnego projektowania.

Problemy instytucjonalne nie omijają również sektora nauki, który jest w Polsce silnie sfragmentaryzowany organizacyjnie. Nie jest to korzystna sytuacja z punktu widzenia innowacyjności, którą w dużej mierze buduje się na interdyscyplinarnych zespołach badawczych i tworzeniu nowych połączeń dotychczasowych osiągnięć. Niska interdyscyplinarność polskiej nauki negatywnie wpływa na zdolność aplikowania osiągnięć naukowych do rozwiązań oferowanych konsumentom, gdyż klient dużo płaci za holistyczne podejście do jego problemu, a nie za wąskie, wyspowe rozwiązanie.

Potrzebujemy głębokiej zmiany w powyższych aspektach – zwiększenia kompetencji twardych i miękkich, zespołowego rozwoju wiedzy i umiejętności kolaboracji oraz zinstytucjonalizowanej kooperacji, opartej o procesy przenikające kilka organizacji. Większej otwartości na współpracę i dążenia do podbijania nowych rynków, czy to w znaczeniu geograficznym czy też poszukiwania nowych nisz rynkowych.

Polityka innowacyjności

Przyjmując wzrost produktywności jako cel polskiej polityki innowacyjności, zaś wspomniane wyżej luki kompetencyjne oraz wskazane cechy kultury organizacyjnej jako hamulce tego wzrostu, należy nadać duże znaczenie zwiększaniu kapitału ludzkiego i społecznego, będących w dzisiejszej gospodarce kluczowym zasobem. Wzrost kapitału ludzkiego musi zacząć się od zmiany mentalności. Z jednej strony, zarządzający firmami powinni otworzyć się na pozyskiwanie nowej wiedzy i nowych umiejętności, a także promować te postawy wśród swoich pracowników, przede wszystkim finansując lub organizując odpowiednie szkolenia. Inwestycja wciąż kojarzona jest w Polsce w przeważającej mierze z zakupem maszyn, a nie z wydawaniem pieniędzy na rozwój talentów. Z drugiej strony państwo musi wypracować skuteczne narzędzia promowania takiej działalności, tak aby środki publiczne były wydawane na szkolenia odpowiedniej jakości i w odpowiedniej tematyce, dzięki którym firmy będą zwiększały swoją konkurencyjność. Jest to trudne zadanie, gdyż szkolenia, kursy czy studia nie mają dokładnie opisanej specyfiki i łatwo mierzalnych parametrów jakości.

Przyjmując wzrost produktywności jako cel polskiej polityki innowacyjności, należy nadać duże znaczenie zwiększaniu kapitału ludzkiego i społecznego, będących w dzisiejszej gospodarce kluczowym zasobem.

Działania w obszarze kapitału społecznego to przede wszystkim promowanie kultury współpracy i zaufania. Polska polityka innowacyjności ma dziś na celu integrację inicjatyw i organizacji, których zasoby są wobec siebie komplementarne, a których synergie hamowane są przez nieoptymalne mechanizmy koordynacji lub informacyjne dysfunkcje rynku. Model alokacji rynkowej, w której każde dobro lub usługa nabywana jest osobno na rynku powinien być zastępowany bardziej zintegrowanymi formami współdziałania. Chodzi tu o mechanizmy współpracy, w której ludzie powiązani siecią relacji zasadniczo zwiększają zdolność do rozwiązywania problemów. Chodzi także o kooperację, często budowaną w oparciu o platformy cyfrowe czy partnerstwa technologiczne, będącą zintegrowaniem działań wielu firm na różnych polach strumienia wartości, co przyczynia się do lepszego wykorzystania efektów synergii pomiędzy przedsiębiorstwami. Zwiększają one innowacyjność pozwalając samorzutnie zaistnieć nieoczywistym połączeniom technologii, elementów designu i funkcjonalności produktów.

Jedną z głównych zidentyfikowanych niesprawności jest ogólny brak zaufania – zarówno do państwa, jak i do siebie nawzajem. Utrudnia to znacząco budowanie trwałych relacji wykraczających poza prostą kooperację w ramach łańcuchów dostaw. Morderczy rodzaj konkurencji cenowej, typowy dla gospodarki skoncentrowanej na wytwarzaniu, prowadzi do fetyszyzacji inwestycji w aktywa trwałe i do krótkowzroczności w obszarze aktywów niematerialnych. Bez przezwyciężenia tego problemu nie będzie możliwe budowanie innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy. Współcześnie tworzenie wiedzy, innowacji i technologii nie odbywa się wysiłkiem indywidualnym jednostek czy nawet pojedynczych firm. Tempo zachodzących zmian wymaga ciągłej wymiany informacji i pomysłów. Bez wzajemnego zaufania wymiana ta nie zajdzie. Państwo może w pewnym zakresie tę współpracę animować, dlatego będziemy dążyli do częstszego wykorzystywania konsorcjów, najlepiej naukowo­‑biznesowych, jako wykonawców usług publicznych.

Morderczy rodzaj konkurencji cenowej, typowy dla gospodarki skoncentrowanej na wytwarzaniu, prowadzi do fetyszyzacji inwestycji w aktywa trwałe i do krótkowzroczności w obszarze aktywów niematerialnych. Bez przezwyciężenia tego problemu nie będzie możliwe budowanie innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy.

Aby zwiększyć wzajemny transfer wiedzy pomiędzy wspomnianymi sektorami należy położyć większy nacisk na dofinansowywanie projektów wspólnych ukierunkowanych na prowadzenie prac B+R, a także wsparcie wdrożeń wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Kolejnym istotnym elementem jest wspieranie mobilności kadry instytucji naukowych i firm, tak by naukowcy przechodzili do sektora przedsiębiorstw, a doświadczeni managerowie i specjaliści zasilali sektor nauki. Finalne kiełkujące owoce pracy naukowców, czy to w instytucjach nauki, czy w działach badawczo­‑rozwojowych, muszą natrafiać na żyzną glebę, czyli menedżerów, rozumiejących ich wartość i zdolnych kompetencyjnie do ich wykorzystywania (czyli np. niebędących z wykształcenia finansistami). Aby dorobek jednostek B+R mógł być w szerokim stopniu wdrażany i stosowany, niezbędne jest prowadzenie równoległego procesu rozwoju kompetencji, dzięki którym technika zostanie wprowadzona na rynek w formie produktu, a następnie skutecznie obsługiwana przez odbiorców. Dlatego też kompetencyjne mapy drogowe będą ważnym instrumentem projektowania polityki rozwoju technologicznego. Dzięki nim programy wspierające rozwój kompetencji będą spójne i wytworzą zestaw komplementarnych umiejętności.

¹ W badaniu OECD opublikowanym w 2016 r. Polska zajęła ostatnie miejsce w rankingu wiedzy finansowej wśród dorosłych spośród 30 badanych krajów (zakres krajów był bardzo różny pod względem rozwoju gospodarczego i różnic kulturowych – od państw OECD do Albanii, Jordanii czy Tajlandii). Równie niską wiedzą finansową wykazują się osoby świadome swojej niewiedzy jak i te, które oceniły ją na wysoką. OECD (2016), „OECD/INFE International Survey of Adult Financial Literacy Competencies”, OECD, Paris, www.oecd.org/finance/OECD-INFE-International-Survey-of-Adult-Financial-Literacy-Competencies.pdf

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Z organizacyjnego punktu widzenia przeniesienie firmy do rozproszonego, wirtualnego biura to skomplikowany proces?

To zależy od firmy, nie generalizowałbym. W naszym przypadku nie było z tym żadnego problemu – jako instytucja zaufania publicznego działająca na rynku regulowanym już od dawna, sami z siebie testowaliśmy możliwości pracy zdalnej. Byliśmy bardzo dobrze przygotowani i jeszcze zanim w Polsce pojawił się pierwszy przypadek osoby zarażonej koronawirusem, mieliśmy gotowy plan przeniesienia pracy do naszych domów. Dwa tygodnie przed wprowadzeniem lockdownu przeprowadziliśmy nawet próbę generalną, prosząc pracowników o nieprzychodzenie do biura i pracę zdalną.

W sferze haseł idea biura hybrydowego, rozproszonego brzmi przekonująco, w praktyce jednak każdy z nas ma inne warunki mieszkaniowe, co przekłada się na tryb i jakość pracy. Osobom mieszkającym w małych mieszkaniach z małymi dziećmi trudniej będzie o skupienie i znalezienie dogodnych warunków do pracy niż pracownikom, którzy np. żyją jedynie ze współmałżonkiem w dużym domu…

Absolutnie się zgadzam – dlatego słowem­‑kluczem jest tu „elastyczność”. Biorę pod uwagę to, że część pracowników, którym trudno o znalezienie spokoju w domowym zaciszu, będzie pracowało z biura codziennie lub cztery dni w tygodniu – nie ma najmniejszego problemu.

Dotykamy w tym miejscu bardzo istotnej kwestii – pandemia sprawiła, że dysproporcje w posiadaniu mieszkania czy domu zostały przeniesione ze sfery prywatnej do biznesowej. Nagle ujawnia się, kto mieszka w kawalerce, a kto w wielkim domu, co rzutować może na komfort wykonywania obowiązków zawodowych. Jeżeli – a tego się spodziewam – więcej firm będzie się skłaniało do pracy w modelu hybrydowym, zmienić się może sytuacja na rynku nieruchomości.

Pandemia sprawiła, że dysproporcje w posiadaniu mieszkania czy domu zostały przeniesione ze sfery prywatnej do biznesowej. Nagle ujawnia się, kto mieszka w kawalerce, a kto w wielkim domu, co rzutować może na komfort wykonywania obowiązków zawodowych.

W jaki sposób?

Do tej pory jednym z istotnych czynników wpływających na decyzję o zakupie mieszkania było to, by znajdowało się ono blisko miejsca naszej pracy, bądź chociaż, by dojazd do biura był dogodny. W efekcie – mieszkania w miastach stawały się coraz droższe i coraz mniejsze. Mało kto myślał o tym, by np. kupić mieszkanie 4‑pokojowe, w którym jedno z pomieszczeń będzie służyło jako gabinet. Większość z nas w stu procentach skupiała się na tym, by jak najlepiej zabezpieczyć stosunki społeczne w domu, by maksymalnie zadbać o własną prywatność, a nie komfort pracy zdalnej.

Teraz wszystko może ulec odwróceniu – jeśli ktoś będzie przyjeżdżał do biura dwa­‑trzy razy w tygodniu, to czy nie rozważy osiedlenia się dalej od biura, w miejscu oddalonym o godzinę jazdy samochodem? Czy możliwość zamieszkania na obrzeżach miasta w – kosztującym podobnie, co niewielkie mieszkanie w mieście – większym mieszkaniu, czy nawet domu z własnym ogródkiem, w którym wygospodarowana zostanie przestrzeń służbowa, nie będzie wystarczającą rekompensatą za konieczność stania w korkach dwa­‑trzy razy w tygodniu? Wydaje mi się, że dla wielu osób taki układ będzie do zaakceptowania.

Jeśli ktoś będzie przyjeżdżał do biura dwa­‑trzy razy w tygodniu, to czy nie rozważy osiedlenia się dalej od biura, w miejscu oddalonym o godzinę jazdy samochodem?

Należy się zatem spodziewać jeszcze bardziej dynamicznego rozrastania się stref podmiejskich?

Najwięcej zależy tu od decyzji biznesu, który ma wielkie możliwości organizacyjne oraz siłę oddziaływania na rzeczywistość. Przedsiębiorcy są w stanie swoimi zachowaniami wymusić zmianę społeczną. Jeśli pracodawcy, którzy mają swoją pracę zorganizowaną w biurach, będą mieli liberalny stosunek do pracy zdalnej, da to ludziom szansę na osiedlanie się na przedmieściach, czy nawet w nieoddalonych zbyt bardzo od metropolii wsiach. Jeśli natomiast będą oni z powrotem masowo inwestowali w biurowce w centrach miast i podtrzymywali wieloletnie kontrakty na najem przestrzeni biurowej, tak wyraźna zmiana nie zajdzie.

Bez wątpienia zatem decyzje zakupowe i najmowe pracodawców wpłyną w dużej mierze na masowe decyzje pracowników dotyczące tego, gdzie zamieszkać. Wierzę w to, że finalnie będą oni mieli znacznie szerszy wybór, jeśli chodzi o ulokowanie swojego „centrum życiowego”. Przy czym pamiętajmy, że mówimy tu oczywiście głównie o osobach zajmujących się pracą biurową, która nie wymaga ścisłej lokalizacji – jest cała rzesza ludzi, którzy takiego luksusu nie posiadają.

Generalnie jednak dla firm o profilu podobnym do Blue Media jasne staje się, że biura, jakie znaliśmy do tej pory, stają się do pewnego stopnia przeżytkiem. Dlaczego wymyślono biura? Po to, by pracownicy mogli spotkać się w jednym miejscu, pozałatwiać swoje obowiązki i się rozejść. Do następnego poranka nie robili nic wspólnego z pracą. A teraz gdzie jest praca wielu z nas? Nie musimy być zamknięci w biurze, żeby się ze sobą komunikować i normalnie pracować.

Choć przez ostatnie lata, jeszcze przed pandemią, do sieci były przenoszone coraz to kolejne procesy i usługi, dość powszechne było nadal przekonanie, że pewnych rzeczy scyfryzować się nie da. Czy w nadzwyczajnej sytuacji okazało się, że barierę „nie da się” można w wypadku niektórych czynności jednak przełamać?

Ciemną stroną bycia wpisanym do KRS jako członek zarządu firmy jest konieczność podpisywania bardzo dużej liczby dokumentów. Jest tego naprawdę sporo, o tym się nie mówi, a zajmuje to sporo czasu. Jeśli musimy parafować kilka­‑kilkanaście umów objętości 200 stron każda, podpisywać rachunki bankowe, sprawozdania etc. – daje się to niestety odczuć. Co gorsza – do tej pory obowiązywała zasada, że wszystkie te dokumenty powinny być wydrukowane i „fizycznie” podpisane. Co było zresztą zasadą umowną, niewynikającą z prawa, według którego tylko niektóre rodzaje umów, jak np. u notariusza, muszą być podpisywane. Gdy kupuje Pan w sklepie komputer również zawiera Pan umowę, ale nie musi jej Pan podpisywać – wystawiana jest faktura i po sprawie.

Pandemia sprawiła, że nagle „fizyczne” podpisywanie czy parafowanie umów w wielu przypadkach przestało być koniecznością. Okazało się, że można je podpisać elektronicznie rysikiem albo zwyczajnie wysłać maila o treści: „akceptuję warunki umowy”. Da się? Da się. W ekstremalnych sytuacjach możliwości rozwoju rzeczy dotąd niemożliwych są praktycznie nieograniczone.

Pandemia sprawiła, że „fizyczne” podpisywanie umów w wielu przypadkach przestało być koniecznością. Teraz można je podpisać elektronicznie albo zwyczajnie wysłać maila o treści: „akceptuję warunki umowy”. Jak widać, w ekstremalnych sytuacjach możliwości rozwoju rzeczy dotąd niemożliwych są praktycznie nieograniczone.

Znacznie mniejsze zużycie papieru przez firmy, mniejszy ruch na ulicach spowodowany tym, że wiele osób nie będzie musiało zjawiać się w biurze codziennie – czyżby pozytywnym efektem ubocznym pandemii była również, nawet jeśli mimochodem, większa troska o środowisko i klimat?

Co roku stawiam przed swoją firmą cele – nie tylko stricte biznesowe, ale też związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. W tym roku, jeszcze przed wybuchem pandemii, zależało mi na tym, by uczynić z Blue Media paperless company. Komponent ekologiczny jest dla nas od lat szalenie ważny, dużo inwestujemy w rzeczy „zielone”, nie zawsze się tym chwalimy, ale jest to po prostu w naszym DNA.

Moja idea polegała na tym, by do umów zawieranych z partnerami wprowadzić dodatkową opłatę za brak akceptacji podpisu elektronicznego. Zależy ci na umowie w wersji papierowej? Nie ma problemu, ale naliczamy za to 100 zł do wpłacenia na dowolny cel społeczny wspierający ekologię. Dział sprzedażowy nie był tym pomysłem szczególnie zachwycony, ale bardzo zależało mi na tym, by z Blue Media wyszła pewna idea, która będzie dalej przekazywania. Później przyszedł jednak koronawirus i idea paperless company nie jest już żadnym chwytliwym hasłem – prawie każda firma, działając w coraz większym stopniu w otoczeniu cyfrowym, musi stać się bardziej paperless.

Nic skuteczniej nie zmienia przyzwyczajeń niż zdarzenie szokowe?

Na to wygląda. Mieliśmy partnerów, którzy przez lata mówili, że nie ma możliwości, by nie podpisywać umów, mimo że nie zobowiązywały nas do tego przepisy. Dlaczego zatem pozostawali w tej kwestii nieugięci? „Bo zawsze tak było” – tak brzmiała odpowiedź. Jest to zresztą najdroższe zdanie świata, które powoduje, że stoimy w miejscu, nie rozwijamy się. Dopiero koronawirus był w stanie to przełamać.

Swoją drogą dał on nam do ręki potężne narzędzie menedżerskie. Gdy będę czuł opór przed proponowanymi zmianami mogę teraz powiedzieć: „a pamiętasz, jak mówiłeś przed koronawirusem, że się czegoś nie da zrobić, a się dało?”. Jeśli więc spotkają nas kolejne sytuacje typu „nie da się”, to możemy powiedzieć: „czekaj, czekaj, przyjdzie kolejny wirus, to się okaże, że się da”. A zupełnie na serio: musimy nauczyć się myśleć. Jeśli czujemy na zdrowy rozsądek, że powinniśmy coś zmienić, to miejmy determinację, by tej zmiany dokonać. Czy musimy lecieć na półgodzinne spotkanie do Warszawy, Helsinek czy Kopenhagi, skoro do jego odbycia wystarczyłaby wideokonferencja? Czy musimy marnować tony papieru podpisując każdy kwitek długopisem, skoro można to zrobić elektronicznie? Czy musimy codziennie marnować czas i paliwo dojeżdżając do pracy, skoro możemy odpalić komputer w domu? Takich przykładów można by mnożyć.

Jeśli czujemy na zdrowy rozsądek, że powinniśmy coś zmienić, to miejmy determinację, by tej zmiany dokonać. Czy musimy lecieć na półgodzinne spotkanie do Warszawy, Helsinek czy Kopenhagi, skoro do jego odbycia wystarczyłaby wideokonferencja? Czy musimy marnować tony papieru podpisując każdy kwitek długopisem, skoro można to zrobić elektronicznie?

Wierzy Pan w masową zmianę podejścia ludzi wobec problemu zmian klimatu?

Prawdę powiedziawszy, spodziewam się polaryzacji na krańcach dwóch podejść. Może być tak, że będzie grupa ludzi, którzy wyjdą z założenia, że następna pandemia może nas wszystkich wykończyć, więc nie ma sensu dbać o jutro – skonsumujmy to, co mamy już teraz. Drugą grupę mogą natomiast stanowić osoby, u których ujawni się myślenie gatunkowe – patrząc na lata przeszłe, zawsze w historii działo się tak w trudnych momentach.

Na czym polega owo myślenie o przetrwaniu gatunku?

Z punktu widzenia biologii każdy z nas jest na świecie po to, by dać następne pokolenie, które będzie choć minimalnie lepsze od obecnego – w ten sposób następuje rozwój. To, czy tak się stanie zależy od tego, czy wytworzymy w sobie myślenie długoterminowe. Nie jest to dziś łatwe, kiedy zewsząd słyszymy, że powinniśmy być szczęśliwi tu i teraz, a naszym obowiązkiem moralnym wcale nie jest dbanie o los przyszłych pokoleń.

Mam wrażenie, że takie podejście jest jednym z dwóch krańców wahadła. Po drugiej jego stronie ludzkość była wtedy, gdy życie było krótkie, w związku z czym inwestowało się w przyszłe pokolenia, gromadziło się różne zasoby, by zapewnić młodym lepszy start. Ludzka mentalność skupiała się wówczas na myśleniu o tym, że jesteśmy na świecie tak króciutko, że tylko troska o kolejne pokolenie ma sens. Nagle przyszedł XX wiek i nasze podejście zmieniło się o 180 stopni: „o, żyjemy długo, co by tu z tym długim i ciekawym życiem zrobić? Może ja też jestem ważny?”.

Widzi Pan nadzieję w tym, że wahadła mają to do siebie, że koniec końców dwie skrajności dążą do wypłaszczenia?

Byłby to bardzo pozytywny scenariusz, na który sam liczę. Skoro obecnie skupiamy się na „ja”, to może przesuńmy się trochę bardziej w stronę „my i nasi następcy”? Moja dobra koleżanka Zuzanna Skalska, zajmująca się analizą trendów biznesowych, wydała książkę, której główne pytanie brzmi: „czy jesteś dobrym przodkiem?”. Inny mój znajomy, prof. Piotr Płoszajski ze Szkoły Głównej Handlowej od dawna jeździ z wykładami, podczas których ustanawia nagrody dla najlepszego przodka.

Moim zdaniem niezwykle istotne jest, byśmy wpoili sobie do świadomości, że częścią naszego dobrego samopoczucia jako „ja” jest dbanie o następne pokolenia. Duża w tym odpowiedzialność biznesu – raz, że u sterów spółek są najczęściej osoby przedsiębiorcze, świadome, młode potrafiące spojrzeć szerzej niż tylko swój własny horyzont. Dwa, że firmy mają wielki wpływ na osoby, które zatrudniają. W Blue Media pracuje 200 osób, jeśli doliczyć do nich ich najbliższe rodziny, będzie to już 500 osób, a kolejnych 1500‑2000 to krąg osób, z którymi oni się spotykają, u których robią zakupy etc. To bardzo szeroki zasięg, na który potencjalnie możemy oddziaływać, świecić przykładem.

Skoro obecnie skupiamy się na „ja”, to może przesuńmy się trochę bardziej w stronę „my i nasi następcy”? Niezwykle istotne jest, byśmy wpoili sobie do świadomości, że częścią naszego dobrego samopoczucia jako „ja” jest dbanie o następne pokolenia.

Istotne też, by swoim pozytywnym przykładem inspirować inne przedsiębiorstwa…

Oczywiście – nie jestem w stanie namówić wszystkich, by działali proaktywnie w stronę ekologii, ograniczając zużycie papieru czy montując panele słoneczne. Niektórzy mogą mnie nawet wytykać palcami i mówić, że to na pokaz. Andrzej Antoń, jeden ze współzałożycieli Blue Media opowiedział mi o zjawisku green washingu – są firmy, które wycierają sobie ekologią buzię, mówiąc, jakie to nie są super ekologiczne. My mamy ten luksus, że możemy łatwo udowodnić, że zaczęliśmy to robić, zanim stało się to modne.

Wracając jednak do innych firm – jeśli ktokolwiek, z jakichkolwiek, nawet czysto PR‑owych, pobudek wspiera działania proekologiczne, robi bardzo dobrze. Namawiam więc wszystkich przedsiębiorców, by zastanowili się, czy nie mogą podjąć jakiegoś, nawet drobnego wysiłku, by środowisko było lepiej chronione. Warto zacząć tę pracę od siebie.

Na sam koniec chciałbym jeszcze spytać o tzw. nową normalność – nastąpi, czy wrócimy w stare koleiny?

Historycznie po wielkich epidemiach świat zawsze szedł do przodu. Wierzę, że również obecna pandemia – pamiętając o tym, jak wiele tragedii spowodowała – przyniesie nam pewien rozwój. Teraz jest jeszcze zbyt wcześnie, by mówić o długofalowych skutkach. Wspomniany prof. Piotr Płoszajski mówi: „jaka nowa normalność? To nowa nienormalność!”. Zgadzam się – obecnie jesteśmy w fazie nowej nienormalności, nie wiadomo, kiedy stanie się ona standardem i jak ostatecznie będzie wyglądała.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak się pracuje i prowadzi biznes w warunkach pandemicznych?

Biznes jest najbardziej podstawową czynnością społeczną, dzięki której przez wieki rozwijała się cała ludzkość w myśl zasady: „ja coś wytworzyłem, ty coś wytworzyłeś – zamieńmy się więc tym i skorzystajmy wzajemnie z owoców naszej pracy”. Dopiero od tego momentu przestaliśmy być jednostkami samowystarczalnymi, nauczyliśmy się komponować zespoły ludzi, budować całe społeczeństwa i tym samym – rozwijać się jeszcze bardziej. Wszystko to bazowało na kontakcie międzyludzkim, na nawiązywaniu relacji, spotkaniach, rozmowach. W niektórych kulturach, jak np. arabskiej, umiejętność prowadzenia biznesu person­‑to­‑person, po dziś dzień jest wręcz elementem sztuki.

I choć w ostatnich latach biznes, podobnie jak całe nasze życie społeczno­‑gospodarcze, w coraz większym stopniu przenosił się ze świata fizycznego do wirtualnego, to pandemia na wielu firmach, instytucjach, organizacjach wymusiła nagłą, dla wielu szokową, cyfryzację. Myślę, że wszyscy, których taka sytuacja dotknęła, czują że praca w takich warunkach znacznie odbiega od formuły znanej nam sprzed pandemii.
Najlepszym na to przykładem są spotkania służbowe, które w dużej mierze przeniosły się do sieci. Sądzę zresztą, że 70‑80% z tych spotkań, nie mających charakteru stricte relacyjnego, lecz nastawionych np. na rozwiązanie pewnego problemu, będzie się w przyszłości odbywało drogą elektroniczną. Po co bowiem w sprawie, w którą można wykonać całkowicie zdalnie, mamy jeździć z Wrocławia do Sopotu?

Moim zdaniem nie ma to sensu, ale dlaczego udało się dojść do tego dopiero teraz, skoro narzędziami do zdalnej komunikacji dysponowaliśmy już od lat?

Z dwóch powodów – po pierwsze, w erze przedpandemicznej, gdy jedna osoba w grupie była niechętna wobec spotkania w modelu zdalnym, przyjmowaliśmy założenie, że trzeba pojechać, spotkać się. Dziś jesteśmy już bardziej pod ścianą i chcąc, nie chcąc, często nie mamy wyboru.

Po drugie, dlatego że zmienił się kanon tego, w jaki sposób powinna wyglądać rozmowa online. Przed pandemią widziałem wytyczne pewnej firmy dotyczące tego, jak należy kontaktować się zdalnie z partnerami biznesowymi. Były tam rzeczy, które z dzisiejszego punktu widzenia mogą się wydawać dość absurdalne, jak np.: zapewnij, by środowisko wokół ciebie było nierozpraszające, żeby nie było widać kwiatków czy książek na półce. Wideokonferencja miała być maksymalnie profesjonalna, podobnie jak spotkanie fizyczne.

Dziś spotkania biznesowe online nie muszą już być „profesjonalne”?

Obecnie nastąpiła masowa akceptacja nieprzewidzianych zdarzeń zachodzących podczas wideokonferencji. Niedawno miałem rozmowę wideo z wiceprezesem dużego hiszpańskiego banku, podczas której na stół wszedł sobie kot, a w oddali słychać było bawiące się dzieci. Czy partner spojrzał na mnie dziwnie? Czy spowodowało to jakieś perturbacje? Nie – podczas epidemii wszyscy, choć wirtualnie, zbliżyliśmy się do siebie. Wpuściliśmy siebie nawzajem do swoich domów, zburzyliśmy barierę niedostępności, sztywnego trzymania się konwenansów. Podejrzewam, że większość z osób, które przez ten czas kontaktowały się służbowo przed wideokonferencje, zaliczyło jakieś „wtopy” – a to dziecko, a to zwierzę, a to coś spadło, a to coś niewłaściwego leżało na półce. Mam kolegę, który ze względu na brak komfortowych warunków do rozmowy z domu, dołącza do konferencji z car office. Słowem: to, co przed pandemią byłoby dla nas żenujące, za co byśmy się wstydzili, dziś znajduje zrozumienie. Uważam, że jest to dowód pewnego rodzaju rozwoju społecznego, przełamania barier.

Podczas epidemii wszyscy, choć wirtualnie, zbliżyliśmy się do siebie. Wpuściliśmy siebie nawzajem do swoich domów, zburzyliśmy barierę niedostępności, sztywnego trzymania się konwenansów.

Myśli Pan, że jest to zmiana na stałe? Czy nie jest tak, że akceptujemy takie zachowania, gdyż z tyłu głowy wydaje nam się, że jest to sytuacja tymczasowa, że niedługo wszystko wróci do normy?

Ponoć trzy miesiące wystarczają, by z jakiejś czynności uczynić nawyk i wydaje mi się, że komunikowanie się za pomocą wideokonferencji z naszych domów dla wielu już się nim stało. Czy po ustaniu pandemii wyzbędziemy się naszej akceptacji dla takiej formy porozumiewania się? Odpowiem przykładem: gdy 20 lat temu przechodziłem z branży rozrywkowej do finansowej, uparłem się, by nie nosić krawata, wielu moich kolegów z Blue Media postąpiło w podobny sposób. W świecie finansów byliśmy pod tym względem trochę rebeliantami. Dziś brak krawata w biurze jest czymś powszechnym – z akceptacją podchodzimy dla takiej „ujmy w dresscodzie”, nikt nikogo za to nie karci. Dlaczego podobnie nie może być z rozmowami z domu? Czy nie wystarczy na wstępie powiedzieć rozmówcy: „przepraszam bardzo, ale rozmawiam teraz z mieszkania”, dając do zrozumienia, że w tle mogą wydarzyć się różne rzeczy? Moim zdaniem akceptacja dla tego typu zachowań utrzyma się i zostanie z nami na stałe.

Jesteśmy już dawno po lockdownie – czy pracownicy Pana firmy mają dziś wybór, skąd pracować?

Przy wejściu do biura zawiesiliśmy napis: „zdrowy rozsądek” – jeśli ktoś czuje, że to jeszcze nie jego czas, że ma obawy, że ma w domu dziecko, które wypisał z przedszkola etc., ma możliwość pracy zdalnej. Podchodzimy do tego ze zrozumieniem. Jeśli ktoś chce pracować całkowicie z biura – nie ma problemu. Generalnie jednak przygotowujemy firmę do pracy w modelu biura hybrydowego. Mamy dziś cały program warsztatów, w których uczestniczą tak szefowie działów, jak również ich pracownicy, w ramach których zastanawiamy się, jaka forma pracy byłaby najlepsza. Ile czasu powinniśmy pracować z biura, a ile z domu? Jak to podzielić? Jakich narzędzi używać? Jak się komunikować? W jaki sposób pracować tak, by koleżanki i koledzy z firmy nie cierpieli ze względu na to, że wybrałem taki, a nie inny sposób pracy? Szukamy optymalnej ścieżki.

Dlaczego firma zajmująca się cyfryzacją procesów nie może pracować w stu procentach zdalnie?

Swego czasu dynamicznie rozwijające się amerykańskie firmy, takie jak m.in. Google, Yahoo, Intel czy IBM miały opracowane bardzo szerokie programy pracy zdalnej dla swoich pracowników. W pewnym momencie jednak z nich zrezygnowały. Kluczowe okazały się dwa aspekty, których nie zastąpi żadna wideokonferencja.

Pierwszy to kwestia budowania relacji, o co bardzo trudno podczas rozmowy wideo. Gdy rozmawiamy wirtualnie, jesteśmy skupieni przede wszystkim na tym, by uzyskać swój cel. Patrzę na pana i nie myślę o niczym innym, niż o tym, żeby rozmowa była dobra oraz żebyśmy zdążyli poruszyć wszystkie interesujące nas wątki, tak żebym mógł później spokojnie przejść do następnych zaplanowanych na dziś zadań. Z kolei spotykając się z ludźmi na żywo, zanim przejdziemy do sedna, zawsze zaczynamy od tzw. small talku – taka jest po prostu ludzka natura. W trakcie rozmowy wideo, gdy naraz łączy się np. pięć osób, o taką rozmówkę zapoznawczą jest bardzo trudno. A jest to bardzo ważny element spotkania – to w czasie takiego small talk poznajemy partnera, rozpoznajemy, w jaki sposób się komunikuje i rozumuje, oceniamy poziom jego doświadczenia, czy też rolę. Wszystkie te elementy mają znaczenie podczas rozmowy. Nie da się wyeliminować spotkań międzyludzkich, przenieść je całkowicie do sieci – w taki sposób utracimy bardzo ważną cechę międzyludzkiego „linku”.

Jest to istotne tak podczas komunikowania się na zewnątrz, jak i wewnątrz zespołu. Bez spotkań traci się poczucie bycia zespołem. Tego nie wytworzymy elektronicznie – ludzie muszą się ze sobą spotkać, muszą zdarzyć się te wszystkie rzeczy, które w pracy od zawsze się zdarzały: rzeczy prywatne, ktoś kogoś pocieszy, ktoś kogoś rozbawi. To ważne elementy budowania kultury organizacyjnej, a jak mawiają doświadczeni menedżerowie: kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie. To prawda – firmy z dobrą kulturą organizacyjną, nawet jeśli zmienia się ich strategia, mają szybką zdolność zaadaptowania się do niej, działają lepiej, bo są zorientowane na osiągnięcie wspólnych celów. I do tego niestety nadal potrzebna jest fizyczna obecność – nie da się jej w stu procentach zastąpić narzędziami cyfrowymi, one zawsze będą swego rodzaju protezą.

Bez spotkań traci się poczucie bycia zespołem. Tego nie wytworzymy elektronicznie – ludzie muszą się ze sobą spotkać, muszą zdarzyć się te wszystkie rzeczy, które w pracy od zawsze się zdarzały: rzeczy prywatne, ktoś kogoś pocieszy, ktoś kogoś rozbawi. To ważne elementy budowania kultury organizacyjnej.

Co jest natomiast drugim powodem, z powodu którego praca biurowa nie może zostać całkowicie zastąpiona pracą zdalną?

Potrzebujemy prawdziwych spotkań międzyludzkich, gdyż budują one kreatywność – podczas rozmowy „w realu” jej uczestnicy odbierają mnóstwo sygnałów wizualnych, ruchowych, których nie przekażą najlepsze kamery i głośniki. Oczywiście – z innowacyjnością i kreatywnością jest ten problem, że nigdy nie wiemy, co będzie tą iskrą, która rozpali pomysł. Wszystkie przedsiębiorstwa, które kiedykolwiek starały się zbudować działy innowacji albo upadały, albo je finalnie rozwiązywały.

Firma musi być z natury innowacyjna, a żeby taka była, jej pracownicy powinni mieć zapewnioną kulturę otwartości, w której każdy może mówić i myśleć jak chce. Roosevelt powiedział kiedyś o Churchillu, że ma tysiąc pomysłów dziennie, z których czasem jeden nadaje się do realizacji. Ale jeden się nadaje. Gdy nie ma tego tysiąca pomysłów, szanse na wymyślenie czegoś ciekawego drastycznie maleją. A kiedy wpadamy na pomysły? Podczas rozmowy, nieformalnych interakcji – niekoniecznie w laboratorium, równie dobrze w biurowej kuchni, czy open space. Ktoś opowie o tym, co powiedział mu klient, ktoś powie, gdzie ostatnio był, ktoś powie, co ciekawego przeczytał etc. – tak powstają idee, innowacje. Będąc zanurzonymi w świecie cyfrowym tego nie uzyskamy.

Kiedy wpadamy na pomysły? Podczas rozmowy, nieformalnych interakcji – niekoniecznie w laboratorium, równie dobrze w biurowej kuchni, czy open space. Ktoś opowie o tym, co powiedział mu klient, ktoś powie, co ciekawego przeczytał etc. – tak powstają idee, innowacje. Będąc zanurzonymi w świecie cyfrowym tego nie uzyskamy.

Uważa Pan zatem, że salomonowym rozwiązaniem jest model hybrydowy – część pracy w biurze, część pracy w domu?

Takie jest nasze podejście. Mocno wierzę, że te minimum dwa dni, w ekstremalnych przypadkach jeden dzień, pracy w biurze w tygodniu są niezbędne, by utrzymać firmową wspólnotę. Koniec końców wszyscy bowiem przychodzimy do pracy po to, by razem osiągnąć wspólne cele. „Razem” jest tu bardzo ważnym elementem – w momencie, gdy biuro funkcjonuje wyłącznie w architekturze rozproszonej, jak choćby podczas epidemii, owo „razem” może się niestety ulotnić.

Dwa dni pracy z biura w tygodniu oznaczają, że przez pozostałe trzy dni pracownik pracuje z domu. Nie boi się Pan np. spadku efektywności pracy, niedotrzymywania deadline’ów, traktowania obowiązków służbowych po macoszemu?

Nie boję się, gdyż sobie ufamy. Od lat bardzo dużo mówię o zaufaniu wewnątrz firmy – między samymi pracownikami, między pracownikami a menedżerami, praktycznie na wszystkich możliwych płaszczyznach. To, co wielu odbierało jako bajkę czy PR, w dobie pandemii okazało się być prawdą. Gdy komuś ufamy – nie ma żadnego znaczenia, czy dana osoba wykonuje pracę z biura, domu, auta czy kawiarni. Osobiście jestem przekonany, że w piramidzie Maslowa organizacji pracy zaufanie znajduje się na samym dole.

Oczywiście – część menedżerów mówi, że zaufanie zaufaniem, ale ufać znaczy sprawdzać. Otóż ta fraza jest kompletnie bez sensu. Kiedy pracownik wie, że jest kontrolowany, jego podejście do pracy jest zupełnie inne, niż gdy czuje, że mu się ufa. Pracuje wówczas nie najlepiej jak potrafi, lecz tak, by nie podpaść – nie ma motywacji do tego, by wyjść przed szereg, zabłysnąć pomysłem, wie, że jest jednym z trybików większej czy mniejszej maszyny. To model biura stworzonego w ideologii Bismarcka, gdzie trzeba było wyprodukować masę urzędników i oficerów, którzy nie muszą być kreatywni, lecz wiedzieć, jak przybić pieczątkę albo nacisnąć cyngiel. Gdy wyjdzie na jaw jakieś uchybienie – dostaną żółtą kartkę, przez pewien czas będą sprawiali wrażenie bardzo zaangażowanych w pracę, a koniec końców zapewne znów wrócą do poprzednich nawyków.

Jak to natomiast wygląda w modelu opartym na zaufaniu?

Uważam, że odpowiedzialność, jaką zrzucamy na siebie ufając sobie powoduje, że to zaufanie możemy nadwyrężyć tylko raz. Jesteśmy więc trochę jak saperzy – gdy zawiedziemy, kontynuowanie takiego układu jest w zasadzie niemożliwe. Nie ma jednak lepszej drogi – chcąc osiągać wspólne cele, budujemy organizację bazującą na zaufaniu, gdyż jest ono najlepszą metodą do uzyskania samodyscypliny. Każdy, kto otrzymał zaufanie, czuje jego ciężar i nie trzeba wprowadzać oprogramowania, które sprawdza, czy wystarczająco dużo „klepie” w klawiaturę.

Chcąc osiągać wspólne cele, budujemy organizację bazującą na zaufaniu, gdyż jest ono najlepszą metodą do uzyskania samodyscypliny. Każdy, kto otrzymał zaufanie, czuje jego ciężar i nie trzeba wprowadzać oprogramowania, które sprawdza, czy wystarczająco dużo „klepie” w klawiaturę.

Pytał się Pan, czy praca zdalna nie wpłynęła na obniżenie efektywności – otóż zaskoczę Pana. Niedawno, już w trakcie pandemii, przeprowadziliśmy wśród pracowników ankietę odnoszącą się do pracy zdalnej i okazało się, że jej wyniki były kontrintuicyjne. Home office bywa czasem kojarzony z „nicnierobieniem”, tymczasem wielu naszych pracowników, będąc w domu zatraciło poczucie granic między tym, co prywatne, a tym, co służbowe. Wielu pracowało znacznie dłużej i ciężej. Oczywiście – choć zabrzmi to cynicznie – wpływ na taki stan rzeczy miało też to, że dla firm cyfrowych, budujących ekosystemy płatności, obecna sytuacja ze stricte biznesowego punktu widzenia jest bardzo dobra. Wiele firm potrzebowało pomocy, by przenieść się ze świata naziemnego do cyfrowego, przez co mieliśmy i nadal mamy bardzo dużo pracy.

W tym miejscu pragnę zwrócić uwagę na jedną rzecz, która bardzo słabo wybrzmiewa w przestrzeni publicznej: w kontekście koronawirusa dużo – i bardzo słusznie – mówi się o trudnej sytuacji osób starszych czy całych rodzin stłoczonych w niewielkich mieszkaniach. Pamiętajmy też jednak o osobach samotnych – i to nie tylko tych w podeszłym wieku. Mamy dziś bardzo wiele osób młodych, które nie założyły jeszcze rodzin, nie mają partnerów życiowych i mieszkają same. Dla nich lockdown był bardzo trudny. Wielu z nich często zatracało się w pracy, bo była to jedyna forma kontaktu z kolegami i koleżankami z biura. Może jako pracodawca nie zabrzmię wiarygodnie, ale musieliśmy tych ludzi pilnować, by się nie przepracowali – naprawdę nie zależy mi na tym, by osoby zatrudnione w mojej firmie pracowały 24 godziny na dobę. To ma krótkie nogi – ludzie szybko się wtedy wypalają, ich podejście do pracy staje się negatywne, a nam zależy na ich pozytywnej energii.

Druga część wywiadu ukaże się w następnym wydaniu PPG.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Pracując przez wiele lat w Nokii, wspinając się na sam szczyt globalnej korporacji, poznał Pan wielki biznes od podszewki. Jak ważną rolę odgrywa w tym środowisku prawda?

Dużo zależy od tego, o jakiej części tego środowiska mówimy – na prawdzie opierają się bez wątpienia relacje między poważnymi firmami. Chociaż, niestety, nie wszystkimi. Ale jeśli komuś powinie się noga, wyjdzie na jaw oszustwo względem partnera biznesowego, to jest on w branży skreślony, jego wiarygodność jest zerowa. Gdy przy stole rozmawiają ze sobą reprezentanci biznesu, prawda jest zresztą zazwyczaj dość prosta do uchwycenia, mierzalna – np. rozmowy specjalistów firmy produkcyjnej ze specjalistami potencjalnego odbiorcy siłą rzeczy opierają się na twardych danych, faktach. Łatwo je zweryfikować, kłamstwo ma tu krótkie nogi, nie ma tu dużego pola do manipulacji.

Zgoła inaczej bywa natomiast w relacjach między przedsiębiorstwami a konsumentami. Wówczas prawda – mówiąc delikatnie – bywa ukrywana lub modyfikowana. Jej okruchy sprzedaje się w pakiecie z pewnymi narracjami, wyidealizowanymi opowieściami na temat danego produktu lub usługi. W klipach telewizyjnych widzimy młode, wysportowane, rozbawione osoby z butelkami orzeźwiającego napoju. Przekaz jest jasny: z naszym napojem życie jest super. Do odbiorców dóbr konsumpcyjnych skierowane są potężne strumienie „sugestywnej prawdy”, narracji mającej zachęcać do używania reklamowanych produktów. Celowo przemilcza się informacje „niewygodne”, związane np. z negatywnym wpływem produktu na zdrowie. Niekoniecznie takie zabiegi można traktować jako kłamstwa, choć naturalnie te również się zdarzają. Najlepszym tego dowodem są afery związane z fałszowaniem danych dotyczących zużycia paliwa bądź emisji spalin aut przez globalne koncerny samochodowe.

W relacjach między przedsiębiorstwami a konsumentami prawda bywa ukrywana lub modyfikowana. Jej okruchy sprzedaje się w pakiecie z pewnymi narracjami, wyidealizowanymi opowieściami na temat danego produktu lub usługi.

Co jednak właściwie znaczy, że to biznes manipuluje czy oszukuje – za każdym działaniem czy decyzją stoją przecież konkretne osoby?

Zgadza się – na koniec wszystko zależy od czynnika ludzkiego. Mówi się, że przykład idzie z góry – antyprzykład niestety również. Gdy szef firmy jest człowiekiem nie do końca uczciwym, chytrym, to z pewnym prawdopodobieństwem jego podwładni będą kopiować zachowania swojego szefa. Taki pojedynczy człowiek – ze względu na swoją pozycję, siłę oddziaływania – jest w stanie uczynić wiele złego swojej firmie, najbliższemu otoczeniu, a czasem – całej branży. Jego podwładni, choć z natury uczciwi, mogą w końcu, czasem nawet nie do końca świadomie, poddać się wpływowi przełożonego. A niestety, zdarza się, że wielkimi korporacjami czy nawet państwami kierują ludzie mali.

Nie uważam natomiast, by reprezentanci świata wielkiego biznesu byli bardziej zakłamani czy mniej uczciwi niż inne osoby. Nie – przecież to ci sami ludzie, którzy są konsumentami. Sprzedając samochody, kupują jedzenie. Mają więc podwójną rolę – z jednej strony coś komuś dostarczają, zapewniając go, że to, co dostaje, jest prawdziwe, a z drugiej sami liczą na uczciwość producentów i sprzedawców towarów, które nabywają. Bywa jednak, że ulegając presji przełożonych czy myśląc o jak największym zysku dla siebie, naginają prawdę.

Jak wiele osób ulega tej żądzy zysku, nawet jeśli osiągniętego nie do końca czystymi metodami?

Szczerze wierzę w to, że największą grupę w biznesie stanowią osoby, które są uczciwe – zarówno w stosunku do innych przedsiębiorców, jak i do konsumentów. Problem tylko w tym, że – z perspektywy konsumenta – trudno je oddzielić od tych nieuczciwych. Wszystkie korporacje kreują się przecież na organizacje doceniające wartości, działające zgodnie z prawdą itp. Nie ma dziś już wielkich przedsiębiorstw, które nie posiadałyby swojego działu CSR (corporate social responsibility – społeczna odpowiedzialność biznesu) i nie określałyby się jako firmy grające fair play, w zgodzie z określonymi przez siebie wartościami. Sądzę, że większość z nich faktycznie stara się postępować w taki sposób. Część natomiast mydli oczy bądź – mówiąc wprost – oszukuje. Gdy taki brak rzetelności i uczciwości wychodzi na jaw – podważa to wiarygodność całego świata biznesu.

Jak dużo jest analogii pomiędzy światami biznesu i polityki?

Pod wieloma względami biznes bardzo przypomina świat polityki – w szczególności biznes nastawiony na masowego odbiorcę, przekazujący mu swoje prawdy w sposób identyczny lub bardzo podobny do tego, jak to się robi w polityce. Ostatecznie to przecież obywatel czy konsument dokonują określonego wyboru – czy to opcji politycznej czy określonych dóbr konsumpcyjnych. W obu wypadkach do tej osoby skierowany jest strumień wygodnych dla emitującego, sugestywnie podanych prawd. Celem jest to, by dokonała takiego, a nie innego wyboru.

Niewątpliwie w polityce dużo trudniej rozpoznać prawdę, oddzielić ją od fałszu – często skupia się ona wokół emocji, wartości niematerialnych, a przynajmniej znacznie trudniej mierzalnych. Dlatego też w tym środowisku daną sprawę można przedstawić z kilku różnych punktów widzenia w zależności od tego, w co wyborca wierzy bądź – co gorsza – chce wierzyć. Tymczasem w biznesie prawdę można zazwyczaj zweryfikować, opierając się na faktach. W zdecydowanej większości wypadków jest ona w pewien sposób mierzalna.

Jakie może być remedium na nieuczciwe praktyki biznesowe? W polityce sprawa jest prosta: wybory. Jak natomiast wyegzekwować granie fair od korporacji?

Nie jest to łatwe zadanie. W Stanach Zjednoczonych konsumenci mogą bardzo łatwo zaskarżyć firmy, dostając odszkodowania za z pozoru banalne rzeczy, które Europejczykom mogą się wydawać dziwne lub wręcz głupie. Tworzy to wielki rynek dla usług prawniczych. Innym sposobem jest coraz ściślejsza kontrola i coraz bardziej szczegółowe przepisy, a także związane z ich nieprzestrzeganiem drakońskie kary. Takie rozwiązanie w dużym stopniu ogranicza jednak swobodę prowadzenia działalności gospodarczej i znacznie zwiększa koszty transakcyjne, powodując duże obciążenia dla prowadzenia biznesu. Co więcej, dotyka ono wszystkich – nie tylko nieuczciwych przedsiębiorców, lecz także tych rzetelnych, uczciwych, których jest zdecydowanie więcej.

Czy jest więc jakieś rozsądne wyjście z tej sytuacji?

Dobre rozwiązanie wiąże się – moim zdaniem – z podnoszeniem świadomości konsumentów. To jednak bardzo trudne zadanie – w jaki sposób to robić? Kto ma za to odpowiadać? Komu konsumenci dziś w ogóle zaufają, skoro mają świadomość, że manipulacje pojawiają się nawet w tak newralgicznych branżach, jak medyczna czy finansowa?

W jaki sposób można dziś podnosić świadomość konsumentów? Kto ma za to odpowiadać? Komu konsumenci dziś w ogóle zaufają, skoro mają świadomość, że manipulacje pojawiają się nawet w tak newralgicznych branżach, jak medyczna czy finansowa?

Pomimo tych wątpliwości optymizm budzi we mnie to, że młodzi ludzie – choć zanurzeni w Internecie i nowych technologiach – starają się myśleć krytycznie i coraz lepiej idzie im dostrzeganie złudnych elementów narracji serwowanych przez biznes. W tym upatruję nadzieję.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Prowadzona przez Panów firma – Samurai Labs – określana jest mianem „laboratorium sztucznej inteligencji”. Co się kryje za tym hasłem?

MW: Start‑upy są organizacjami charakteryzującymi się bardzo dużą zwinnością i elastycznością. Dzięki tym cechom są one nieraz w stanie zagrozić biznesowo wielkim korporacjom – dzieje się to zresztą nie od dziś. Nowym trendem jest natomiast to, że w start‑up’owym stylu otwiera się także laboratoria – miejsca, w których tworzy się naukę. W ten sposób takie start‑up’owe laboratoria mogą konkurować na płaszczyźnie naukowej z wielkimi uniwersytetami czy działami badawczo­‑rozwojowymi potężnych korporacji.

GL: Tego typu laboratoria biorą to, co najlepsze ze świata akademickiego – m.in. metodę naukową, podejście do problemu, które przynosi obiektywne wyniki. Pozostają jednak przy tym podmiotami bardzo zwinnymi. Działające w ten sposób firmy nazywane są mianem deep tech start‑upów.

MW: Powstają one po to, by rozwiązać konkretny, poważny problem – naukowy lub społeczny. Po osiągnięciu celu otwiera się pole dla wielu nowych, nieraz przełomowych szans biznesowych. Start‑upy deep tech tworzą technologię umożliwiającą zrobienie czegoś, co wcześniej nie było możliwe – zajmują się m.in. opracowywaniem szczepionek, rozwijaniem pojazdów autonomicznych czy wirtualnej rzeczywistości.

Co jest przedmiotem badań laboratorium Samurai Labs?

MW: Doskonalimy narzędzie Samurai, potrafiące wykryć oraz zareagować w czasie rzeczywistym na internetową przemoc wobec dzieci, propozycje pedofilskie oraz – co niestety jest dziś w świecie online prawdziwą epidemią – zachowania samobójcze, takie jak deklaracje, plany, pytania o skuteczne sposoby i tym podobne. Opracowana przez nas technologia jest pionierską w skali świata i opiera się na tzw. trzeciej fali sztucznej inteligencji (artificial intelligence – AI).

Na czym polega trzecia fala AI i czym różni się od wcześniejszych?

GL: Amerykańska rządowa Agencja Zaawansowanych Projektów Badawczych w Obszarze Obronności – DARPA (Defence Advanced Research Projects Agency) wyróżnia trzy fale AI. Pierwsza, której największe sukcesy przypadają na lata 80. ubiegłego wieku, była oparta na systemach regułowych, gdzie całą wiedzę do systemu dostarczali ludzie – naukowcy i inżynierowie. Taka AI była w stanie wnioskować w oparciu o tę wiedzę, natomiast nie była w stanie sama się uczyć.

Później – aż do współczesności – rozwiązania AI opierały się głównie na uczeniu maszynowym. W tym podejściu system uczy się z danych oznaczonych przez ludzi, jak rozpoznawać pewne wzorce. Pokazując systemowi zdjęcia kota uczymy go, jak rozpoznawać te zwierzęta na nowych, niewidzianych wcześniej zdjęciach. Zaletą drugiej fali AI są bardzo duże możliwości uczenia się systemu, wady są jednak związane z tym, że system nie ma możliwości wnioskowania i abstrahowania. Jeśli w danych „uczących” nie pojawił się dany przypadek zachowania, system nie będzie w stanie sam go wykryć.

Trzecia fala, zwana też adaptacją kontekstualną (ang. contextual adaptation), w której działa Samurai Labs, skupia się na tym, by system mógł zarówno się uczyć (jak w drugiej fali), ale też i wnioskować w oparciu o wiedzę ekspertów (psychologów, lingwistów), będąc w stanie z dużą precyzją interpretować nowe, nieznane mu wcześniej przykłady (jak w pierwszej fali).

Trzecia fala AI, zwana też adaptacją kontekstualną, skupia się na tym, by system mógł zarówno uczyć się z danych, ale też i wnioskować, będąc w stanie z dużą precyzją interpretować nowe, nieznane mu wcześniej przykłady.

Aby rozwijać rozwiązania AI trzeciej fali, potrzeba więc zatem przede wszystkim danych oraz wiedzy?

MW: Kluczowa jest wiedza – dlatego też zespół Samurai Labs jest wielodyscyplinarny. Na swoim pokładzie mamy matematyków, filozofów, specjalistów od sztucznej inteligencji, od rozumienia języka i przetwarzania języka naturalnego, psychologów, pedagogów. Dopiero takie połączenie, taki różnorodny zespół jest w stanie wszczepić w tworzone narzędzie wiedzę na temat tego, w jaki sposób są w internecie atakowane dzieci. Sposoby opisywania myśli samobójczych czy techniki postępowania pedofili, takie jak izolacja dziecka od opiekunów czy próba przekonania go, że jest już osobą dorosłą, są znane specjalistom z fachowej literatury i wieloletniego doświadczenia. Zbieramy tę wiedzę od ekspertów i „wkładamy” ją do maszyny. Dzięki niej oraz zdolności systemu do wnioskowania, potrzebujemy znacznie mniej danych. Nasz Samurai to de facto połączenie trzech światów – wiedzy eksperckiej, danych (choć w relatywnie niewielkiej ilości) oraz rozumienia języka.

W Samurai Labs mamy matematyków, filozofów, specjalistów od AI, od rozumienia języka, od przetwarzania języka, psychologów, pedagogów. Dopiero taki różnorodny zespół jest w stanie wszczepić w tworzone narzędzie wiedzę na temat tego, w jaki sposób są w internecie atakowane dzieci.

Gdyby nasz pomysł opierał się na machine learning (drugiej fali AI) – gdzie absolutnie kluczowym elementem są dane, z których uczą się maszyny – nie bylibyśmy w stanie skutecznie go wdrożyć. Nikt bowiem nie dysponuje wystarczającą ilością danych przedstawiających sposoby komunikowania się pedofili czy technik szantażystów. Mamy wystarczająco dużo danych dotyczących korków na drogach, aby trenować system nawigacji, ale zjawiska, którymi my się zajmujemy, są relatywnie rzadsze (choć same w sobie są przerażające), więc dostęp do nich jest znacznie bardziej utrudniony.

W jaki sposób udaje się Wam konkurować z globalnymi potentatami technologicznymi, rozwijającymi podobnego typu rozwiązania?

MW: Źródłem naszej przewagi konkurencyjnej jest skuteczniejsza od konkurentów, wyższej jakości technologia. Giganci pokroju Google’a czy Facebooka, dysponując gigantycznymi zasobami danych, rozwijają narzędzia oparte na wspomnianym uczeniu maszynowym. Ich systemy uczą się, trenują na tych danych. Związane są z tym jednak dwa problemy. Po pierwsze – takie rozwiązania są mało skuteczne. Według różnych szacunków 50‑70% wykrywanych przez nie przypadków to fałszywe alarmy – systemowi błędnie wydaje się, że treść jest obraźliwa, atakująca. Po drugie – jest to model działający w modelu post factum. Gdy pedofil próbuje zaatakować dziecko przez sieć, ktoś musi to zobaczyć i zaraportować, a następnie AI podpowiada moderatorowi, czy dane sformułowanie uznajemy za niebezpieczne czy nie. Finalnie decyzję o usunięciu bądź pozostawieniu treści podejmuje moderator – tego rozwiązania nie da się zatem zastosować bez człowieka, a ten bywa niestety w świecie technologii tzw. wąskim gardłem: nie skaluje się, opóźnia pracę, dużo kosztuje. Co więcej, jest to bardzo trudna, niesamowicie obciążająca psychicznie praca, do wykonywania której nie ma wystarczająco dużo chętnych.

W świecie technologii człowiek bywa często tzw. wąskim gardłem: nie skaluje się, opóźnia pracę, dużo kosztuje. Dlatego postawiliśmy na automatyzację.

Samurai jest znacznie bardziej skuteczny – dzięki włożonej w niego specjalistycznej wiedzy, na 100 badanych przypadków, tylko 4‑6 zinterpretuje w błędny sposób. Co więcej – działa w sposób automatyczny jako „autonomiczny moderator”. W praktyce oznacza to, że gdy ktoś kogoś będzie chciał zaatakować, nasz system zareaguje w czasie rzeczywistym i nie pozwoli wysłać danej wiadomości czy opublikować danego tekstu. System rozpozna również, kiedy osoba chcąca popełnić samobójstwo opublikuje swój pożegnalny list – stwarza to szansę na zmitygowanie sytuacji, na „podanie ręki” tej osobie, na połączenie jej z wyszkolonym w takich sytuacjach operatorem. Fizyczna interwencja moderatora następuje w bardzo nielicznych przypadkach, których narzędzie nie jest w stanie samodzielnie zinterpretować.

Czy Samurai jest już dostępny na rynku, czy trwają jeszcze prace nad jego udoskonalaniem?

MW: Mamy już kilka wdrożeń – pilotażowo uruchomiliśmy naszego Samurai’a na serwisie Reddit, który odwiedza dziennie kilkaset milionów użytkowników. W ramach projektu zleconego przez brytyjską policję pracujemy z Hatelabem, wykrywając internetową przemoc wobec Polaków i innych mniejszości, związaną z tematem brexitu.

Czy stronom internetowym pokroju Reddita zależy w ogóle na tym, by zwalczać przemoc na swoim serwisie? Często przecież znajdujemy w sieci formułki, głoszące że „redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treści komentarzy” itp.

MW: Gdy w 2012 r., w ramach działalności wcześniejszego projektu – Fido Intelligence – tworzyliśmy pierwszy na świecie system do wykrywania aktywności pedofilów na czatach internetowych oraz przemocy, rynek nie był jeszcze na niego gotowy. Panowało wówczas przekonanie, że im więcej kłótni i obrażania, tym większy ruch na stronie i większa liczba kliknięć w reklamy.

Obecnie natomiast nasz timing jest idealny – ten, kto zarządza wspólnotą internetową chce, by była ona „zdrowa”, pozbawiona przemocy i hejtu. Ma to wymiar pragmatyczny – według badań aż 20 proc. użytkowników zaatakowanych online na danej stronie internetowej czy aplikacji, rezygnuje z uczestnictwa w niej i odchodzi. Drugi argument jest natomiast związany z regulacjami prawnymi, szczególnie w Unii Europejskiej. W krajach takich jak Niemcy, Francja czy Wielka Brytania, w myśl obowiązujących przepisów dużym wydawcom internetowym grożą gigantyczne, sięgające 50 mln euro kary za niereagowanie na przemoc online czy niezdejmowanie mowy nienawiści znajdującej się na ich łamach.

Ten, kto zarządza wspólnotą internetową chce, by była ona „zdrowa”, pozbawiona przemocy i hejtu. Ma to wymiar pragmatyczny – według badań aż 20 proc. użytkowników zaatakowanych online na danej stronie internetowej czy aplikacji, rezygnuje z uczestnictwa w niej i odchodzi.

W jakich językach działa Wasz system?

MW: W języku angielskim i częściowo polskim. Generalnie jednak skupiamy się na tym pierwszym, cały czas doskonalimy narzędzie w oparciu o niego, co swoją drogą również uważam za naszą przewagę konkurencyjną. Jako start‑up dobrze jest być skoncentrowanym na pewnej konkretnej rzeczy, starając się być w niej najlepszym. Wierzę, że to dla nas dobra ścieżka. Choć oczywiście w miarę rozrostu firmy być może poszerzymy naszą ofertę o kolejne języki.

Czy nie boicie się, że Samurai mógłby wpaść w niepowołane ręce i zostać wykorzystany w złym celu – np. do cenzurowania wypowiedzi?

MW: Technologie niosą za sobą gigantyczne ryzyka nadużycia, jesteśmy tego zresztą świadkami – najlepszy przykład to systemy AI zajmujące się trollingiem, niszczeniem internetowych dyskusji. Wracając do Samuraia – „uzbrajając” go w odpowiednią wiedzę, mógłby służyć w różnych innych celach niż szukanie przemocy w sieci, np. w marketingu. Wyobrażam też więc sobie, że mógłby zostać użyty do celów niecnych. Nie udostępniamy jednak klientom narzędzia z opcją „zrób co chcesz” – sprzedajemy im bardzo konkretną usługę wirtualnego strażnika, który reaguje tylko wtedy, gdy jest świadkiem przemocy czy innych niepokojących zjawisk, o których mówiliśmy wcześniej.

Czy można powiedzieć, że reagowanie na przemoc w sieci – choć jest w założeniu szlachetną ideą – w praktyce przypomina balansowanie między bezpieczeństwem, a wolnością wypowiedzi?

MW: Zdecydowanie – bardzo nie chcielibyśmy, by Samurai był postrzegany jako narzędzie cenzurujące, ograniczające komunikację, lecz żeby reagował tylko wtedy, gdy jest to faktycznie uzasadnione. Nauczyliśmy się rozróżniać opinię – do której każdy ma prawo – od przemocy, którą staramy się wyeliminować. Mimo, że jest to subtelna różnica, nasz system w przeciwieństwie do większości innych, radzi sobie z nią bardzo dobrze. Jedyną receptą na to, by nie przekroczyć tej cienkiej granicy między bezpieczeństwem a wolnością, jest doskonalenie systemu tak, by popełniał jak najmniej błędów. Nam udaje się to jak na razie bardzo dobrze.