Autor: Marcin Węgrzynowicz

Odmienność perspektyw

Polska, która odziedziczyła po PRL wysokoemisyjny i energochłonny przemysł, oparty o scentralizowany model wytwarzania energii i bazujący na własnych zasobach węgla, ma zupełnie inny punkt startowy do transformacji energetycznej w celu osiągnięcia neutralności klimatycznej, niż państwa za naszą zachodnią granicą. Między innymi z tych powodów nie do końca odnajdujemy się w perspektywie „starej UE”, która właściwie od pierwszego kryzysu sueskiego z lat 70. (który doprowadził do gwałtownego wzrostu cen ropy naftowej i surowców energetycznych), systematycznie planuje i projektuje polityki pozwalające na stopniowe uniezależnienie się od paliw kopalnych.

Można powiedzieć, że ta rozbieżność sprowadza się do tego, że my w Polsce rozumiemy bezpieczeństwo energetyczne jako oparcie się na własnych surowcach, głównie węglowych, względnie – jako dywersyfikację źródeł dostaw. Natomiast w logice Green Dealu bezpieczeństwo energetyczne będzie polegać na uniezależnieniu gospodarki od paliw kopalnych i ich importu oraz na silnych połączeniach i zależnościach między różnymi rynkami energii w UE. To spora różnica.

W Polsce rozumiemy bezpieczeństwo energetyczne jako oparcie się na własnych surowcach, głównie węglowych, względnie – jako dywersyfikację źródeł dostaw. Natomiast w logice Green Dealu bezpieczeństwo energetyczne będzie polegać na uniezależnieniu gospodarki od paliw kopalnych i ich importu oraz na silnych połączeniach i zależnościach między różnymi rynkami energii w UE.

Pamiętajmy również, że roczny koszt importu paliw kopalnych do UE z państw „niekoniecznie demokratycznych” to już przeszło 350 mld euro rocznie. Logika Green Deal, oprócz przesłanek środowiskowych i klimatycznych, ma zatem także bardzo konkretne argumenty ekonomiczne i geopolityczne.

Pod prąd czy z (zeroemisyjnym) prądem?

Silne bodźce do dekarbonizacji polskiej gospodarki pochodzą nie z polskiego energy policy (a szkoda!), ale z sektora prywatnego – firmy coraz powszechniej zaczynają bowiem dekarbonizować się na własną rękę. Wynika to z kilku rzeczy.

Silne bodźce do dekarbonizacji polskiej gospodarki pochodzą nie z polskiego energy policy, ale z sektora prywatnego – firmy coraz powszechniej zaczynają bowiem dekarbonizować się na własną rękę.

Po pierwsze, bardzo ważną rolę w procesie dekarbonizacji ogrywa duża zależność od gospodarki niemieckiej. Według wstępnych wyników Niemieckiego Urzędu Statystycznego opublikowanych w lutym 2021 r., Polska po raz pierwszy została piątym najważniejszym partnerem handlowym Niemiec, wyprzedzając w tym zestawieniu Włochy. Świadczy to o rosnącym znaczeniu naszej gospodarki dla niemieckiego handlu zagranicznego. Obroty handlowe między Polską a Niemcami wyniosły w 2020 roku 122,9 mld euro.

Kluczowe w tym kontekście jest niedawne orzeczenie niemieckiego Trybunału Konstytucyjnego w Karlsruhe o tym, że niemiecka ustawa o ochronie klimatu jest częściowo niezgodna z konstytucją. Niemiecki Trybunał przychylił się do skarg organizacji młodzieżowych oraz ekologicznych i stwierdził, że opieszałość pokolenia rządzącego obecnie w RFN to przerzucenie kosztów i wysiłków związanych ze zmianami klimatycznymi na następne pokolenia. Trybunał w Karlsruhe uznał, że jest to niezgodne z zasadą sprawiedliwości międzypokoleniowej zapisaną w niemieckiej ustawie zasadniczej i nakazał rządowi federalnemu zwiększenie celów redukcji poziomów emisji. Wyrok wywołał szybką reakcję. Nowe cele klimatyczne Niemiec zaprezentowane przez rząd Wielkiej Koalicji na początku maja br. mówią o redukcji emisji do 2030 roku o 65 proc., 85‑90 proc. do 2040 roku i zerowej emisji netto do 2045 roku (w porównaniu z poziomami z 1990 roku). Dla przypomnienia, redukcyjny cel Polski wynikający z Polityki Energetycznej Polski to –30 proc. do 2030 roku.

Nowe cele klimatyczne w RFN i zwiększenie tempa dekarbonizacji w dużej mierze rozleją się na niemieckie firmy i na niemiecki przemysł (co jest dość oczywiste), a pośrednio – na polskich poddostawców i na polskie firmy, które coraz silniej kooperują z niemieckimi i zwiększają swoje znaczenie handlowe z RFN.

Nie możemy pozostać obojętni wobec tej zmiany w polityce klimatycznej Niemiec. Po pierwsze, niemieckie firmy dążąc do obniżenia emisyjności, będą wymagać i poszukiwać produktów o niższym śladzie węglowym oraz tak zmieniać swój łańcuch wartości i poddostawców, żeby ten ślad węglowy i emisyjność produkcji obniżyć. Powstanie zatem presja rynkowa na polskich poddostawcach, żeby się do tego dostosować. Będzie ona wzmacniana przez nowe ustawodawstwo RFN, zwłaszcza przez tzw. prawo łańcucha dostaw, które nakłada na niemieckie firmy odpowiedzialność za weryfikację, czy ich dostawcy nie łamią praw człowieka, nie stosują wyzysku i czy nie szkodzą środowisku naturalnemu.

Niemieckie firmy dążąc do obniżenia emisyjności, będą wymagać i poszukiwać produktów o niższym śladzie węglowym oraz tak zmieniać swój łańcuch wartości i poddostawców, żeby ten ślad węglowy i emisyjność produkcji obniżyć. Powstanie zatem presja rynkowa na polskich poddostawcach, żeby się do tego dostosować.

Już teraz możemy obserwować zaradność polskich firm, które zaczęły dostosowywać się do nowych warunków dość elastycznie i poszukują w Polsce m.in. dostaw zeroemisyjnej energii elektrycznej do swoich zakładów. Zasadniczo jest to dla nas dobra wiadomość, ponieważ niemieckie łańcuchy wartości w Polsce będą coraz bardziej podnosić standardy środowiskowe. Odpowiedzialność środowiskowa będzie zatem coraz ważniejszym czynnikiem dla nowych inwestycji i współpracy biznesowej. Zresztą Komisja Europejska planuje przyjęcie branżowych metod opomiarowania śladu węglowego w całym łańcuchu dostaw.

Drugim argumentem za dekarbonizacją są oczekiwania rynku kapitałowego w Unii Europejskiej. Od kilku lat obserwujemy szybką zmianę polityk korporacyjnych sektora finansowego i bankowego. Coraz łatwiej i taniej jest pozyskać kapitał i finansowanie dla zrównoważonych projektów, które mają pozytywny wpływ na przeciwdziałanie zmianom klimatu. Natomiast finansowanie projektów opartych o paliwa kopalne jest coraz droższe i trudniejsze. Widzimy zresztą rosnącą popularność kredytów powiązanych z ratingiem ESG (Environmental, Social and Governance), co zmienia optykę poszukiwania kapitału i finansowania inwestycji w UE.

Coraz więcej banków podejmuje decyzję o wycofaniu się z przedsięwzięć, które szkodzą środowisku oraz zaniechaniu finansowania projektów związanych z paliwami kopalnymi. Również Europejski Bank Inwestycyjny ogłosił niecały rok temu nową politykę kredytową oznaczającą wycofanie się z finansowania paliw kopalnych, czym potwierdził swoją aspirację do bycia bankiem klimatycznym. Coraz częściej podmioty finansujące pokazują rosnącą awersję do finansowania projektów wysokoemisyjnych. Notabene, projekty dotyczące gazu również są traktowane jako wysokoemisyjne. Te zmiany mają swoje odzwierciedlenie w najnowszych analizach. Przykładowo, agencja Bloomberg na podstawie danych zebranych od stu czterdziestu największych banków oraz instytucji finansowych świata podała, że do ubiegłego miesiąca środki przeznaczone na finansowanie zielonych projektów energetycznych (203,6 mld USD) przekroczyły poziom wsparcia dla projektów energetycznych opartych o paliwa kopalne (189,2 mld USD).

Powoduje to, że pozyskanie kapitału dla inwestycji bazujących na paliwach kopalnych będzie coraz trudniejsze i będzie generować niższą ocenę ratingową takich firm. Będzie się to przekładało na koszt pozyskania kapitału dla projektów zielonych, który będzie niższy niż dla projektów związanych z paliwami kopalnymi. To wszystko jest bardzo silnym argumentem finansowym na rzecz przyspieszenia dekarbonizacji i inwestowania w nowe, zielone technologie. Ten impuls jest już widoczny również w polskich firmach, które wpisują się w światowe trendy.

Co to oznacza dla Polski?

Dla polskich firm jest to spore wyzwanie, ponieważ obecnie wiele wskazuje na to, że w 2030 roku będziemy mieć system energetyczny o najwyższej emisyjności w UE, a co za tym idzie – jedne z najwyższych cen energii elektrycznej. Jeśli weźmiemy pod uwagę, że jednostkowa cena uprawnień do emisji gazów cieplarnianych (EU ETS) będzie dążyć do poziomu 75‑100 euro za uprawnienie do 2030 roku, musimy zauważyć, że krajobraz energetyki systemowej dla polskich firm nie będzie korzystny.

Po pierwsze, jednostkowy koszt energii elektrycznej będzie coraz bardziej odczuwalny i będzie negatywnie wpływać na konkurencyjność polskich firm, zwłaszcza w przemyśle energochłonnym. Oznacza to, że korzyści z niższych niż na Zachodzie kosztów pracy w Polsce będą się równoważyć z wyższymi kosztami środowiskowymi i wyższym śladem węglowym naszych produktów. Zachowanie konkurencyjności będzie zatem wymagało znaczących przekształceń.

Po drugie, będzie coraz większa presja na obniżanie śladu węglowego produktów wprowadzanych na rynek niemiecki. W przeciwnym wypadku wypadniemy z niemieckiego łańcucha dostaw. Polskie firmy będą więc zmuszone poszukiwać dostępu do zielonej energii – co nie tylko napędzi dekarbonizację, ale w przypadku braku zmian w energetyce państwowej zachęci firmy do rozwoju własnych zielonych źródeł energii np. pozasystemowych farm wiatrowych albo wielkoskalowych farm fotowoltaicznych (np. w modelu Power Purchase Agreement). Przemysł będzie miał natomiast coraz więcej argumentów, żeby budować pozasystemowe, małe jednostki gazowo­‑wodorowe o niższej emisyjności niż średnia dla całego polskiego systemu energetycznego.

Nowa zielona północ?

To spore wyzwania dla polskich firm i polskiej energetyki. Jednak są regiony, dla których może być to szansa. Dobrym przykładem jest Pomorze. Wszystko na to wskazuje, że nowy, zielony przemysł, zgodny z filozofią Green Deal, będzie lokalizować się nie w logice Specjalnych Stref Ekonomicznych (ulgi podatkowe, granty na inwestycje i gotowe tereny) ale w logice „zielonych stref ekonomicznych”, czyli takich lokalizacji, które pozwolą na produkcję o niskim śladzie węglowym i z dostępem do energii z OZE.

Wszystko wskazuje na to, że nowy, zielony przemysł, zgodny z filozofią Green Deal, będzie lokalizować się nie w logice Specjalnych Stref Ekonomicznych (ulgi podatkowe, granty na inwestycje i gotowe tereny) ale w logice „zielonych stref ekonomicznych”, czyli takich lokalizacji, które pozwolą na produkcję o niskim śladzie węglowym i z dostępem do energii z OZE. Naturalnym kandydatem do takich inwestycji jest w Polsce Pomorze.

Naturalnym kandydatem w Polsce do takich inwestycji jest Pomorze, które ma świetne warunki wiatrowe i szczyci się dobrą jakością powietrza. Nie bez znaczenie jest też cały rządowy program budowy Morskich Farm Wiatrowych (MFW). Do 2040 roku mają one dać około 11 GW mocy. Wydają się to założenia dość konserwatywne, gdyż eksperci szacują, że udział ten może być jeszcze większy w związku z m.in. rozwojem technologii turbin wiatrowych.

Inwestycje w MFW przyczynią się nie tylko do transformacji polskiego miksu energetycznego na bardziej zielony, ale także wpłyną na rozwój nowych branż związanych m.in. z obsługą czy serwisem, instalacją, montażem i produkcją komponentów. Warto również spojrzeć na te inwestycje pod kątem przyszłościowym. To właśnie Morskie Farmy Wiatrowe mają być głównym elementem w wytwarzaniu „zielonego” wodoru, czyli wodoru powstającego w procesie elektrolizy. Na polskim Wybrzeżu w perspektywie najbliższych lat będzie musiała powstać cała infrastruktura związana z wytwarzaniem, transportem (korytarz wodorowy na południe Polski) i magazynowaniem wodoru. Skorzystają zatem porty, cała branża offshore i sektor wodorowy. Pomorze ma też naturalne, lepsze połączenia z gospodarkami nordyckimi, które mogą być kapitałowo zainteresowane inwestycjami w nowy, zielony przemysł.

Może się zatem okazać, że w perspektywie kilkudziesięciu lat „stary” przemysł będzie skoncentrowany na południu Polski, a nowy, zielony przemysł ulokuje się na północy. Ten trend zostanie wzmocniony przez spadające znaczenie kosztów pracy i rosnące znaczenie kosztów oddziaływania na środowisko i dostępu do czystej energii z OZE.

Artykuł ukazał się 24 czerwca br. w Dzienniku Bałtyckim.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski, redaktor prowadzący Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Jaka jest historia Neoteric?

Firmę założyłem w 2005 r., będąc na drugim roku studiów informatycznych na Politechnice Gdańskiej. Była to dla mnie w tym czasie alternatywa dla prac dorywczych. Na początku pracowałem samemu i zajmowałem się najróżniejszymi rzeczami – od budowy sieci, przez opiekę nad systemami informatycznymi, aż po tworzenie stron i sklepów internetowych.

W 2012 r. zająłem się już tym biznesem na poważnie – zatrudniłem programistę i zaczęliśmy realizować większe kontrakty. Po kolejnych czterech latach dołączyli do mnie wspólnicy. Obecnie koncentrujemy się na budowaniu rozwiązań webowych zarówno dla mniejszych firm, startupów, jak również dla klientów korporacyjnych typu Boeing czy dużych organizacji, jak np. Bank Światowy.

Tworzycie między innymi rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji – od czego zaczęła się Wasza przygoda z AI?

W 2016 r. wydzieliliśmy z Neoteric spin‑off Saas Manager, mający na celu budowę wirtualnej platformy umożliwiającej efektywne stawianie nowych rozwiązań chmurowych. Jednakże w 2017 r., w trakcie akceleracji organizowanej przez MIT Enterprise Forum, w której uczestniczyliśmy, zidentyfikowaliśmy że wśród potencjalnych klientów znacznie większa jest potrzeba wsparcia istniejących rozwiązań.

Udało nam się wówczas dotrzeć do dużej firmy z branży telekomunikacyjnej, która wskazała nam, że jej największą bolączką są odchodzący klienci. Na jej potrzeby zbudowaliśmy rozwiązanie przewidujące, który z klientów będzie chciał się rozstać i w jaki sposób go zatrzymać. Był to pierwszy projekt, w którym wykorzystaliśmy AI. Dalej natomiast nastąpił już naturalny rozwój w tym kierunku – zaczęliśmy budować zespół potrafiący tworzyć oprogramowanie w zakresie sztucznej inteligencji i oferować nasze know­‑how na rynku. Od tego czasu sfinalizowaliśmy już kilkanaście wdrożeń.

Jakie potrzeby klientów biznesowych można spełnić przy wykorzystaniu AI?

Zakres ten jest bardzo szeroki. My akurat zajmujemy się rozwiązaniami bazującymi na modelach predykcyjnych i systemach rekomendacyjnych. Wspominałem już o projekcie z branży telekomunikacyjnej, w ramach którego przewidywaliśmy, który klient odejdzie i w jaki sposób budować ofertę indywidualną w celu jego zatrzymania. Dla klienta z branży stalowej stworzyliśmy oprogramowanie przewidujące ceny transakcyjne produktów na rynku. Z kolei dla Banku Światowego zbudowaliśmy system rekomendacyjny, budujący indywidualne ścieżki edukacyjne dla pracowników. Obecnie natomiast tworzymy rozwiązanie, które przy wykorzystaniu AI analizuje łańcuchy dostaw dla dużych organizacji. Obszarów w których sztuczna inteligencja może pomóc biznesowi jest bardzo wiele.

Trudno jednak budować rozwiązania w zakresie AI bez dostępu do danych, a to w polskich – i zresztą nie tylko – realiach bywa barierą. Rozumiem, że w Waszych projektach dane nie są problemem, bo udostępniają je Wam sami klienci?

Zgadza się – bez tego budowanie rozwiązań AI byłoby niemożliwe. Sztuczna inteligencja bazuje na danych, uczy się na nich, wskazuje związki między nimi, a tym, czy dana hipoteza jest prawdziwa czy nie. Posiadanie dobrej jakości danych w dużej ilości jest w tej branży kluczowe.

Skupiacie się na polskim rynku, czy celujecie przede wszystkim w zagranicę?

Prawie 90 proc. naszych przychodów pochodzi z zagranicy, pracujemy w większości z klientami ze Stanów Zjednoczonych.

W jaki sposób udaje się Wam do nich docierać, jak wyrobiliście swoją markę?

Wszystko zaczęło się od tego, że wraz z partnerem z Czech realizowaliśmy wdrożenie ich technologii dla ich klientów z USA. Robiliśmy to na tyle dobrze, że firma czeska skupiła się wyłącznie na rozwoju produktu, natomiast my, jako partner technologiczny, mogliśmy się koncentrować na jego technicznej implementacji. Kolejne projekty były zleceniami od klientów, których pozyskaliśmy wraz z czeskim partnerem, a następne – od firm, którym nas oni polecili.

W ten sposób udało nam się zbudować całkiem pokaźne portfolio projektów, które od samego początku prezentujemy na naszej stronie internetowej. Pozwoliło nam to na ściągnięcie wysokiej jakości ruchu na naszą witrynę, który przekłada się na zapytania ofertowe. Dziś nadal bardzo wielu klientów przychodzi do nas „samych”, poprzez stronę www.

Współpracujemy także blisko z portalem Clutch, zbierającym niezależne opinie klientów firm technologicznych. Dotyczą one poszczególnych aspektów realizacji projektu, jakości współpracy, kwestii finansowych etc. To bardzo wiarygodne źródło informacji, z którego również trafia do nas sporo zapytań.

Dlaczego amerykańscy partnerzy wybierają akurat Was – jakie są Wasze największe przewagi?

Na pewno przemawia za nami jakość naszych rozwiązań, o czym świadczy chociażby to, że klienci wysoko oceniają naszą pracę, polecają nas dalej. Jeszcze istotniejszym czynnikiem jest jednak moim zdaniem nasza kultura organizacyjna, pozwalająca na efektywną współpracę z partnerami z USA. W relacjach z nimi jest dużo więcej miejsca na zaufanie niż w Polsce, ale z drugiej strony znacznie większe są też ich oczekiwania co do transparentności oraz sposobu współpracy i komunikacji w projektach.

W relacjach z amerykańskimi partnerami jest dużo więcej miejsca na zaufanie niż w Polsce, ale z drugiej strony znacznie większe są też oczekiwania co do transparentności oraz sposobu współpracy i komunikacji w projektach.

Naszą trzecią przewagą jest także na pewno cena. Wciąż – szczególnie jeśli chodzi o rozwiązania AI – jesteśmy znacząco tańsi od firm amerykańskich. Nie jest to jednak na pewno główny argument do podejmowana współpracy z nami, gdyż nasze stawki są mimo wszystko dość wysokie.

Czy mógłby Pan powiedzieć parę słów więcej na temat Waszej kultury organizacyjnej – na jakich wartościach ją oparliście?

Nasza kultura organizacyjna bazuje na dwóch głównych wartościach: wolności i odpowiedzialności. Staramy się znaleźć optymalny balans między nimi. Dla przykładu, jeżeli ktoś jest odpowiedzialny za realizację zadania, ma też wolność, by dokonać tego zgodnie z własnym pomysłem i przekonaniem.

Nasza kultura organizacyjna bazuje na dwóch głównych wartościach: wolności i odpowiedzialności. Staramy się znaleźć optymalny balans między nimi. Jeżeli ktoś jest odpowiedzialny za realizację zadania, ma też wolność, by dokonać tego zgodnie z własnym pomysłem i przekonaniem.

W pracy z klientami z USA kluczowe jest zaufanie oraz transparentność. Konsekwencją tego jest to, że cały nasz zespół ma kontakt z klientem – nie ma żadnych „wąskich gardeł” w postaci np. project managera, który bawi się w „głuchy telefon” między naszymi pracownikami, a reprezentantami partnera. A taki model pracy jest w naszej branży bardzo często spotykany. Nam zależy na tym, by komunikacja była jak najbardziej skrócona i bezpośrednia, byśmy pracując nad danym projektem tworzyli jeden „super­‑zespół” ze specjalistami partnera.

Nie przeszkadza Wam w tym zdalny charakter pracy?

Nie jest to dla nas duża bariera, choć przed pandemią zdarzało nam się latać do klientów – przede wszystkim w celach sprzedażowych, ale także na etapie realizacji projektów, by móc lepiej dogadać pewne sprawy między naszymi zespołami.

Czy Wasz model pracy, dostosowany do oczekiwań amerykańskich partnerów sprawdza się także we współpracy z klientami z innych państw?

Staramy się współpracować w taki sposób ze wszystkimi klientami, niezależnie od tego, skąd pochodzą. Nie zawsze jest to łatwe, nie zawsze idealnie wpasowuje się to w kulturę biznesową danego kraju, jednak jest to coś, co zazwyczaj koniec końców „dociera się” w projekcie i prowadzi do wyższej efektywności. Ta efektywność przekonuje klientów, by współpracować w taki właśnie sposób.

Czy Pana zdaniem Trójmiasto jest dobrym miejscem do rozwijania nowoczesnych technologii, w zakresie chociażby sztucznej inteligencji?

Myślę, że tak. Duży wpływ na taki stan rzeczy ma fakt, że są już u nas obecne duże centra IT wielkich międzynarodowych firm, takich jak Intel, Epam czy Sii, w których pracują tysiące wysokiej klasy programistów. Pokazuje to dużą dojrzałość lokalnego rynku IT. Swoje robi także obecność Politechniki Gdańskiej – świetnej uczelni kształcącej programistów.

Dochodzą do tego także kwestie finansowe – szczególnie jeśli porównamy koszty prowadzenia operacji biznesowych w krajach zachodnich, u nas jest zauważalnie taniej. Niekoniecznie jest już tak w kwestii wynagrodzeń – te zaczynają się bowiem zbliżać do poziomu Europy Zachodniej.

I wreszcie – ważnym atutem Pomorza jest też fakt, że jest tu bardzo dużo osób, które poza świetnymi zdolnościami technicznymi, bardzo dobrze komunikują się w języku angielskim. Dzięki temu są one w stanie bez problemu pracować w międzynarodowych projektach.

Czy ów wysoko rozwinięty lokalny ekosystem IT nie sprawia Wam również pewnych trudności – np. dotyczących zażartej rywalizacji o zasoby pracy?

Na pewno konkurencja o pracownika jest bardzo duża, a biorą w niej udział nie tylko najwięksi gracze, lecz także cała rzesza mniejszych, funkcjonujących tu firm. Nie obrażamy się jednak na to, gdyż jest to zupełnie normalne. W całym sektorze IT mamy przecież do czynienia z ogromnym niedoborem kadr – borykają się z nim bodaj wszystkie firmy na całym świecie. Stąd też duży sukces przedsiębiorstw, które wyspecjalizowały się w przekwalifikowywaniu pracowników z innych branż do pracy w IT.

Absolwenci prywatnych szkół oferujących kilkumiesięczne kursy programistyczne są w stanie spełnić wymagania firm IT?

Zatrudniliśmy wiele osób kończących takie kursy i spora część z nich z dużym sukcesem rozwijała swoją karierę w naszej firmie. Oczywiście – to nie tak, że każdy, kto ukończy kurs zostanie świetnym programistą. Dla wielu z nich barierą staje się ten etap w karierze, gdy trzeba znać algorytmy i matematykę – tu na pewno ogromną przewagę mają absolwenci uczelni wyższych. Niemniej jednak budując dziś oprogramowanie realizuje się bardzo dużo zadań, które nie są aż tak bardzo technologicznie skomplikowane jak jeszcze 10‑15 lat temu. Dlatego też nawet osoby kończące 6‑, czy 9‑miesięczne szkolenie są w stanie dostarczyć wartościowy kod.

Czego nam natomiast jeszcze na Pomorzu brakuje?

Byłbym bardzo szczęśliwy, gdyby programy studiów w zakresie programowania były lepiej dopasowane do oczekiwań pracodawców. Oczywiście, świetnie by też było, gdyby absolwentów tych kierunków było jeszcze więcej niż obecnie. Oprócz tego – z perspektywy całego lokalnego ekosystemu technologicznego – niezwykle ważny byłby też jakiś spektakularny międzynarodowy sukces na wielką skalę, będący dziełem tutejszej, np. gdańskiej firmy. Przyciągnęłoby to do Trójmiasta jeszcze więcej uwagi w kontekście bycia istotnym europejskim centrum rozwoju technologii.

Z perspektywy całego lokalnego ekosystemu technologicznego niezwykle ważny byłby spektakularny międzynarodowy sukces na wielką skalę, będący dziełem tutejszej, np. gdańskiej firmy. Przyciągnęłoby to do Trójmiasta jeszcze więcej uwagi w kontekście bycia istotnym europejskim centrum rozwoju technologii.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski, redaktor prowadzący Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Kto i dlaczego będzie – w skali globalnej – najbardziej stratny na konsekwencjach pandemii koronawirusa, a kto może z nich skorzystać, umocnić swoją pozycję?

Trudno dziś odpowiedzieć na to pytanie, ponieważ pandemia się jeszcze nie skończyła i wiele rzeczy może się zmienić. Nie myślę tu tylko o transporcie, co o całym handlu, będącym przecież źródłem potrzeb transportowych.

Gdybym miał prognozować na podstawie obecnej wiedzy, mam wrażenie, że to Chiny odniosą największe korzyści z zaistniałej sytuacji. Po pierwsze dlatego, że najszybciej otrząsnęły się z blokady gospodarczej i wróciły do masowej produkcji, a tym samym ponownie zaczęły eksportować swoje produkty. Po drugie dlatego, że świat zachodni jest zbyt bardzo uzależniony od dostaw zewnętrznych. Widać to było wiosną ubiegłego roku, kiedy produkcja licznych przedsiębiorstw, m.in. na Starym Kontynencie, musiała zostać wstrzymana z powodu zatrzymania produkcji – głównie półproduktów oraz podzespołów – w Państwie Środka. To powinien być poważny impuls do reorientacji naszych europejskich producentów na dywersyfikację źródeł zaopatrzenia.

Pociągnęłoby to zresztą za sobą znaczne zmiany w globalnym układzie transportowym. Proszę sobie wyobrazić sytuację, w której w ciągu roku zmniejszamy zakupy podzespołów w Chinach czy w innych krajach Azji Południowo­‑Wschodniej i otwieramy produkcję na naszym kontynencie. Pomijam aspekt kosztów ich wytworzenia, ponieważ w sytuacjach skrajnych koszty pozyskania surowców potrzebnych do własnej produkcji i tak rosną, a mogą nawet przekraczać poziom ich wytworzenia we własnym kraju.

Problem jednak w tym, że wraz z globalizacją gospodarczą Europa, a nawet Stany Zjednoczone pozbyły się większości zakładów przetwórstwa surowców naturalnych i produkcji półproduktów czy produktów masowych. Wszystko niemal powędrowało do Azji Południowo­‑Wschodniej…

Zdaje się, że pierwsze ten problem dostrzegły USA i od kilku już lat realizują politykę reindustrializacji przemysłu narodowego. Sądzę, że także w ramach Unii Europejskiej przydałaby się podobna inicjatywa, tyle że musiałaby jej towarzyszyć gotowość konsumentów z UE do ponoszenia wyższych kosztów zakupu wszystkich dóbr, których produkcja miałaby powrócić do naszego kontynentu.

W takiej sytuacji wyraźnie zmniejszyłyby się jednak chociażby koszty transportu.

Tak, tyle że nie są one – zwłaszcza jeśli chodzi o transport morski – głównym czynnikiem kosztotwórczym. Przeciętnie udział kosztu transportu morskiego w przewozie produktów gotowych z Chin do Europy to zaledwie 1-2% ich ceny końcowej, jaką płacimy w sklepie. A zatem oszczędność wygenerowana na znacznym skróceniu dystansu, na którym przewozi się dany towar, nie zniwelowałaby wyraźnie wyższych dodatkowych kosztów przeniesienia produkcji na Stary Kontynent. Za to można by zyskać nowe miejsca pracy, zatrzymać część wydatków konsumpcyjnych w kraju i nieco bardziej uniezależnić się od zewnętrznych dostaw, choć tego ostatniego nigdy nie będziemy w stanie osiągnąć całkowicie.

Przeciętnie udział kosztu transportu morskiego w przewozie produktów gotowych z Chin do Europy to zaledwie 1-2% ich ceny końcowej. A zatem oszczędność wygenerowana na znacznym skróceniu dystansu, na którym przewozi się dany towar, nie zniwelowałaby wyraźnie wyższych dodatkowych kosztów przeniesienia produkcji na Stary Kontynent.

Czy widać dziś już jakieś istotne zmiany w międzynarodowych łańcuchach dostaw?

O krótkookresowych zmianach mówiliśmy już wcześniej. Ich incydentalność jest mimo wszystko oczywista i dająca się przewidzieć także w przyszłości przy okazji kolejnych takich czy innych zdarzeń losowych. Natomiast w długiej perspektywie należy spodziewać się dywersyfikacji łańcuchów dostaw, czyli mówiąc wprost – zapewnienia różnych sposobów i korytarzy transportowych, jakimi posługiwać się będą globalni gracze na rynku transportowo­‑logistycznym.

Co to dokładniej oznacza?

Przede wszystkim sami producenci i handlowcy szukać będą alternatywnych źródeł dostaw, a więc zarówno będą zamawiać usługi przewozowe realizowane tą samą gałęzią transportu, tylko w innym przestrzennie korytarzu transportowym, jak również inną gałęzią transportu na tej samej relacji.

W tym kontekście warto nawiązać do Nowego Jedwabnego Szlaku. Początkowo – w momencie oficjalnej deklaracji Chin o jego utworzeniu – miał on obejmować jeden korytarz kolejowy bazujący na kolei transsyberyjskiej, nazywany skrótem OBOR (One Belt, One Road). Widać jednak szybki jego rozwój zarówno w ujęciu przestrzennym, jak i organizacyjnym. Obecnie możemy zidentyfikować tu aż 19 korytarzy różnych operatorów, którzy swoje serwisy realizują nie tylko przez Rosję, ale też przez Mongolię, Kazachstan, Uzbekistan, Turkmenistan, Azerbejdżan, Gruzję, Ukrainę, Białoruś, Węgry, Litwę do Polski i dalej na zachód Europy. Rozszerza się tu też pojęcie korytarza o żeglugę promową, uzupełniającą transport kolejowy, realizowaną na Morzu Kaspijskim oraz Czarnym.

Co będzie po pandemii – czy transport i handel morski wejdą ponownie w swoje dotychczasowe „koleiny”, czy też czeka nas raczej nowa „normalność”? Jeśli to drugie – czym będzie się ona różniła od dotychczasowej?

Czeka nas raczej nowa „normalność”. Podobnie jak mówią epidemiolodzy, nie wrócimy do stanu sprzed pandemii, musimy dostosować się do zmian. Sektor żeglugi nie jest tym jednak szczególnie zaskoczony, bo przez ostatnie 20 lat jedyną rzeczą niezmienną, do jakiej zdążył się przyzwyczaić, to ciągłe zmiany i w konsekwencji – konieczność ciągłego reagowania na nie i dostosowywania się do nich.

Mało kto wie, że pomiędzy kryzysem finansowym z 2008 r., a tym wywołanym przez koronawirusa, w żegludze morskiej, zwłaszcza kontenerowej, mieliśmy do czynienia już z dwoma kryzysami – w latach 2013 i 2016. Przejawiały się one w kilkumiesięcznych załamaniach obrotów i znacznych spadkach stawek przewozowych, włącznie do wspomnianych wcześniej rekordowych 250 dolarów za kontener.

Czy pandemia – pomimo wielu bardzo negatywnych konsekwencji dla sektora transportu i handlu morskiego – może przynieść także pozytywne skutki, np. być początkiem nowego, lepszego międzynarodowego „ładu” handlowego, wprowadzenia lepszych „reguł gry”?

Obawiam się, że nie. Raczej utrwalone i pogłębione mogą zostać dotychczasowe schematy i relacje. Wydaje mi się, że cała Europa przespała moment, bardzo krótki zresztą, kiedy można było zainicjować reindustrializację popartą rzeczywistą potrzebą rynkową. Wspominałem o wyniesieniu poza Stary Kontynent produkcji większości półproduktów i surowców. Wobec zatrzymania dostaw z Chin wczesną wiosną 2020 r. można było natychmiast podjąć się analiz i koordynacji potrzeb zakupowych przynajmniej dużych i średnich producentów UE i stworzyć podstawy nowych klastrów. Strumień finansowania, który i tak Unia kieruje na odbudowę swojej gospodarki, mógł w części być przekierowany na rozruch kluczowych. a brakujących segmentów przemysłu. Jak wiemy, tak się jednak nie stało.

Cała Europa przespała moment, bardzo krótki zresztą, kiedy można było zainicjować reindustrializację popartą rzeczywistą potrzebą rynkową.

Co jednak nie jest możliwe na poziomie całej wspólnoty, powinno być możliwe na poziomie krajowym. W związku z tym trzeba na przyszłość pamiętać, że tego typu globalne kryzysy zawsze są okazją do powstania nowego układu. Wiem, że łatwo o tym mówić z pozycji post factum, ale od kogo, jak nie od władz należy wymagać strategicznego myślenia i dalekosiężnego planowania?

Na zakończenie – jaki wpływ na rozwój branży morskiej mogą mieć nowoczesne technologie?

W branży morskiej, podobnie jak w innych sektorach gospodarki, stale wdrażane są innowacyjne rozwiązania. Są wśród nich chociażby systemy automatycznego cumowania statków do nabrzeży, dzięki czemu minimalizuje się skutki zderzeń jednostek cumowanych z elementami infrastruktury. Innowacyjne są także systemy planujące trasę statku, będące w stanie korygować ją o warunki pogodowe tak, aby wykorzystać siłę i kierunek wiatru albo fali, względnie prądu morskiego dla zmniejszenia zużycia paliwa.

Z pewnością nowa jakość, jaka czeka ten sektor jest związana z digitalizacją. Transport morski będzie musiał się bowiem maksymalnie uniezależnić od czynników zewnętrznych tak, aby zapewnić niezawodność dostaw niezależnie od okoliczności lądowych. A to można uczynić właśnie poprzez narzędzia informatyczne.

Najbliższa przyszłość to także z pewnością coraz szersze wprowadzanie do branży morskiej rozwiązań w zakresie sztucznej inteligencji – poczynając od jej wsparcia w podejmowaniu podstawowych decyzji nawigacyjnych, przez wykorzystanie jej do modelowania sieci transportowych oraz planowania inwestycji. AI będzie mogła także być wykorzystywana do zarządzania energią na pokładzie, jak również do rozwoju żeglugi autonomicznej, która już teraz testowana jest chociażby u wybrzeży Finlandii.

Najbliższa przyszłość to coraz szersze wprowadzanie do branży morskiej rozwiązań w zakresie sztucznej inteligencji – poczynając od jej wsparcia w podejmowaniu podstawowych decyzji nawigacyjnych, przez wykorzystanie jej do modelowania sieci transportowych oraz planowania inwestycji.

Pierwsza część wywiadu ukazała się w poprzednim wydaniu PPG, 25 maja.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski, redaktor prowadzący Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Jakie piętno na międzynarodowym transporcie i handlu morskim odcisnęła jak dotąd pandemia?

Transport morski jest pochodną tego, co dzieje się w handlu światowym. A że w 90 proc. realizowany jest on drogą morską, dlatego też wszelkie, najmniejsze nawet jego wahania odczuwalne są w sektorze żeglugowym. Pandemia koronawirusa dość szybko się na nim odbiła. W szczególności pierwsze miesiące kryzysu przyniosły silne krótkookresowe redukcje wielkości przewozów z pojedynczymi anulacjami rejsów, zwłaszcza w żegludze regularnej, kontenerowej. W skrajnym momencie, tj. w lutym 2020 r., portowe obroty kontenerowe spadły niemal do poziomu sprzed 8 lat. Były to jednak zjawiska chwilowe i już w kwietniu ubiegłego roku odnotowaliśmy mocne odbicie w górę i dalej, po krótkiej, niewielkiej majowej korekcie, ten permanentny trend wzrostowy obserwujemy do dzisiaj.

Chwilowe załamanie handlu morskiego wynikało z wprowadzonych przed ponad rokiem tzw. lockdownów – najpierw w Chinach, a później w Europie?

Zgadza się. Jednakże kontrakty handlowe muszą być realizowane, choćby z opóźnieniami. Dlatego też należało się spodziewać powrotu do stanu początkowego, choć oczywiście z pewnymi modyfikacjami.
Dla przykładu, krótkoterminowe blokady przełożyły się na pewien czas na spadek stawek frachtowych, czyli cen, które importerzy i eksporterzy płacą za transport towarów. To z kolei doprowadziło do krótkookresowych redukcji poziomu zyskowności w żegludze morskiej. Mniej z pewnością dotyczyło to segmentu żeglugi trampowej, w ramach której przewozi się raczej ładunki masowe typu węgiel, zboża, rudy żelaza, czy też masowe płynne, jak ropę, gaz czy chemikalia. W tym segmencie każdy rejs to osobna umowa czarterowa i osobny kontrakt handlowy – wahania rynkowe mają tu więc mniejszą siłę oddziaływania na realizację dostaw już zakontraktowanych.

Bardziej narażone na kryzysy rynkowe są wyroby gotowe – znacznie łatwiej z nich bowiem zrezygnować w sytuacji nadzwyczajnej, aniżeli np. z dostawy energii czy zakupu paliwa do samochodu, a tym bardziej żywności. Dlatego też to właśnie segment żeglugi liniowej, w którym realizowane są dostawy powyższych towarów, najmocniej odczuł ubiegłoroczne wahania.

Najbardziej narażone na kryzysy rynkowe są wyroby gotowe – znacznie łatwiej z nich bowiem zrezygnować w sytuacji nadzwyczajnej, aniżeli np. z dostawy energii czy zakupu paliwa do samochodu, a tym bardziej żywności.

Jak na kryzys zareagowali armatorzy?

Pojawił się silny impuls do redukcji floty i zaprzestania utrzymywania statków bez zatrudnienia. Łatwo sobie wyobrazić, że skoro przed pandemią armator był w stanie utrzymywać statek bez zlecenia kosztem kilku tysięcy dolarów dziennie z nadzieją, że wkrótce znajdzie dla niego zatrudnienie, to obecny kryzys skutecznie ją zabił. W takiej sytuacji większość armatorów doprowadziło do przyspieszonej redukcji posiadanego tonażu. Mówiąc wprost: zaczęto pozbywać się zbędnych statków. W efekcie w 2020 r. dało się zauważyć większy niż przeciętnie proces złomowania statków – nawet takich, które nie osiągnęły jeszcze wieku dojrzałości ekonomicznej (czyli zakończenia okresu amortyzacji, który obejmuje zwykle 20‑25 lat), a tym bardziej technicznej.

Wskutek kryzysu armatorzy zaczęli pozbywać się zbędnych statków – nawet takich, które nie osiągnęły jeszcze wieku dojrzałości ekonomicznej, a tym bardziej technicznej.

Zresztą, już kryzys z 2008 r. mocno przyspieszył i ugruntował w branży shippingowej presję na redukcję nadpodaży tonażu, czyli utrzymywania pewnego zapasu statków na wypadek szybkiego wzrostu popytu na usługi przewozowe. Wcześniej przez dekady cały sektor żeglugowy opierał się na doktrynie konieczności jej posiadania.

Jakie rodzi to konsekwencje?

Czas potrzebny na doposażenie floty o nowe jednostki to co najmniej 4‑5 lat. A więc z założenia niemożliwe jest szybkie dostosowanie się sektora do krótkookresowych wzrostów. Co w takim układzie zazwyczaj się dzieje? Wzrastają stawki frachtowe dyktowane przez armatorów. Naturalne jest bowiem, że gdy określone zasoby są ograniczone, to nadwyżka popytu ponad istniejący stan podaży będzie walczyła cenowo o dostęp do nich.

Było to doskonale zauważalne od listopada ubiegłego roku, kiedy to stawki frachtowe na relacji Azja­‑Europa poszybowały w ciągu dwóch miesięcy do poziomów wcześniej nienotowanych, przekraczających 11 tys. dolarów za typowy na tym szlaku kontener czterdziestostopowy. Standardowe stawki w tym segmencie to natomiast przedział 2‑2,5 tys. dolarów. Skrajnie niskie, o jakich słyszeliśmy jeszcze 2‑3 lata temu, spadały nawet do 250 dolarów za pudło. Szczyt tych wzrostów wydaje się wciąż nie kończyć, bo do kwestii pandemii doszła w marcu tygodniowa blokada kanału Sueskiego i obecnie zauważalny jest stały wzrost popytu na przewozy kontenerowe z Chin do Europy. I to zarówno droga morską, jak i kolejową.

Czy na początku roku transport morski był zatem droższy od kolejowego?

Przez moment mieliśmy do czynienia z taką bardzo wyjątkową sytuacją. Było tak w przewozach w korytarzu tzw. Nowego Jedwabnego Szlaku, czyli serwisach kolejowych obsługujących wymianę handlową Chin i Japonii z Europą. Tu stawki za przewóz jednego kontenera w relacji zachodniej zwykle sięgały poziomu 7‑8 tysięcy dolarów, czyli o 3‑4 tys. dolarów mniej niż – w tamtym czasie – drogą morską. Natomiast w kwietniu i to się zmieniło, gdyż stawki kolejowe adekwatnie wzrosły, a do tego we wszystkich pociągach w kierunku Europy tzw. sloty zostały zapełnione z ponad półtoramiesięcznym wyprzedzeniem.

Koniec końców wszelkie te wahania nie odbiły się na wielkości przewozów kolejowych, ponieważ i tak pociągi z Chin do Europy zazwyczaj kursują pełne i nie pozwalają przejąć części rynku morskiego. Zresztą, skala obu rynków jest nieporównywalna. Jeden typowy pociąg z Państwa Środka zabiera 80 kontenerów dwudziestostopowych, inaczej TEU, tudzież 40 kontenerów czterdziestostopowych. Obsługujące zaś relację Chiny­‑Europa statki charakteryzują się pojemnością nominalną ponad 23 tysięcy TEU. A jest ich w tygodniu kilka. Nie sposób zatem realnie przenieść większej części potoku ładunkowego z morza na kolej.

Czy możemy się spodziewać kolejnych wahań w nadchodzącym czasie?

Przyszłość to z całą pewnością dalsze wahania rynku, stawek i poziomu obrotów ładunkowych. Znając zasady działania armatorów, zwłaszcza w sferze zarządczej i analitycznej, jestem przekonany, że obecny kryzys wywołany pandemią jedynie utwierdził ich w przekonaniu, że wyścig konkurencyjny wygrywać będzie ten, kto najszybciej i najlepiej dostosowywać się będzie do zachodzących zmian na rynku. A to, że zmiany będą, to rzecz pewna.

Czy zatem „duzi” urosną jeszcze bardziej w siłę?

Tak, ale dzieje się to już od dłuższego czasu. Dość powiedzieć, że na początku XXI wieku, po stronie podażowej mieliśmy zasadniczo do czynienia z licznymi rozproszonymi, indywidualnymi armatorami. Kolejne lata zaowocowały powolną współpracą w postaci aliansów kontenerowych polegających najczęściej na realizowaniu wspólnych serwisów. Po 2010 r. proces ten przyspieszył i ograniczył stronę podażową do czterech ogromnych aliansów dominujących na rynku przy niewielkim udziale kilku średnich oraz kilkudziesięciu małych graczy. Obecnie mamy natomiast do czynienia z trzema mega­‑aliansami. Nie ma też praktycznie żadnych podmiotów średniej wielkości, które w jakiś sposób by z nimi nie kooperowały. Pozostali gracze to mali lub bardzo mali armatorzy nie odgrywający większej roli na globalnym rynku żeglugi liniowej.

Sądzę, że efektem zewnętrznym obecnego kryzysu będzie nie tylko pogłębiona współpraca w układzie poziomym, ale też i pionowym, polegającym na konsolidowaniu różnych etapów całego łańcucha transportowego. Przejawia się to chociażby w organizowanych serwisach kolejowych na zapleczu portów, których inicjatorami są armatorzy morscy.

Jak natomiast będzie się kształtował popyt na statki?

Minione kryzysy mocno nauczyły armatorów, aby nie przeinwestowywać. Najboleśniej odczuli to armatorzy kontenerowi, którzy w latach prosperity (2005‑2007) odnotowywali rekordowe zyski i zamawiali coraz to większe statki – i to całymi seriami po 10‑20 jednostek. W momencie szczytu kryzysu finansowego z 2008 r. zostali w sytuacji miliardowych strat, ponieważ nie dość, że w miejsce dotychczasowych zysków pojawiły się straty na działalności operacyjnej, to jeszcze doszły do tego problemy związane z kontraktami na nowe statki – realizujące je stocznie zaczęły wzywać do odbioru zamówień, a więc i do zapłaty końcowej. Armatorzy mają w pamięci te doświadczenia i będą ostrożni.

Jakie konsekwencje dla polskich portów morskich przyniosła pandemia? Jak dużą odpornością się wykazały, jakie wyzwania przed nimi?

Polskie porty wyszły z kryzysu raczej obronną ręką. Po krótkookresowych spadkach odnotowują one ponownie wzrosty, a niektóre nawet deklarują kolejne rekordy obrotów. Sama pandemia nie była jednak i nie jest jedynym źródłem ich problemów. Zmiany korytarzowe oraz dywersyfikacja źródeł dostaw powodują, że nasze porty morskie muszą walczyć o nowe rynki dla swoich usług. I – trzeba przyznać – czynią to całkiem nieźle.

Szczególnie wartą odnotowania jest inicjatywa Portu Gdańsk w tworzeniu lądowego połączenia z Ukrainą, a także plany i realizowane już działania w kierunku budowy Portu Centralnego oraz dalsza rozbudowa DCT o kolejne stanowiska statkowe. W Porcie Gdynia z kolei widzimy plany budowy Portu Zewnętrznego, dedykowanego głównie obsłudze kontenerów, gazu LNG oraz produkcji i obsługi branży offshore, czy też będący na ukończeniu nowy terminal promowy. Oba te projekty mają jednak bardzo poważne zagrożenie w postaci braku towarzyszących im inwestycji dostępowych do portu, zwłaszcza drogowych. Mam na myśli tutaj tzw. Drogę Czerwoną. Jeżeli w tym roku nie rozpocznie się faza dokumentacyjna, nie ma szans na jej zbudowanie do 2027 r., czyli planowanego uruchomienia Portu Zewnętrznego. Z kolei w Porcie Świnoujście trwają prace nad terminalem kontenerowym, który byłby dedykowany obsłudze handlowej korytarza Odry.

Moim zdaniem kluczowe jest dziś to, by porty morskie dalej rozwijały swoją infrastrukturę, dzięki której w ogóle istnieją. W naszej branży powszechnie znana jest teza, iż o sprawności całego portu decyduje jego najsłabsze ogniwo. Zazwyczaj jest nim dostęp do portu od strony zaplecza, czyli lądu. Zarządy polskich portów mają wpływ na to, co się dzieje wyłącznie w ich administracyjnych granicach, ich kompetencje nie wykraczają poza nie. Najnowsze zmiany w ustawie o portach i przystaniach morskich nakładają na rząd obowiązek zapewnienia odpowiedniej infrastruktury dostępowej do portów leżących w korytarzach TEN‑T, czyli tych najważniejszych dla całej Unii Europejskiej. Dziwić zatem może wciąż nierozwiązana kwestia przejęcia przez GDDKiA Trasy Kwiatkowskiego i brak działań w kierunku rozpoczęcia inwestycji Czerwonej Drogi. Oba te zadania dotyczą portu w Gdyni i są dla niego „być albo nie być” na rynku w perspektywie najbliższych 6 lat.

O sprawności całego portu decyduje jego najsłabsze ogniwo. Zazwyczaj jest nim dostęp do portu od strony zaplecza, czyli lądu. Stanowi to problem szczególnie w Porcie Gdynia.

Dokończenie wywiadu ukaże się w kolejnym wydaniu PPG, zaplanowanym na 8 maja.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski, redaktor prowadzący Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Czym zajmuje się firma Pirxon?

Bartosz Sobolewski: Istniejemy od 2004 r., a naszą specjalnością są usługi IT dla biznesu. Zaczynaliśmy od tworzenia różnego rodzaju stron internetowych oraz aplikacji na zlecenie. W późniejszym okresie skupiliśmy się na wytwarzaniu własnych rozwiązań – przede wszystkim systemów do zarządzania majątkiem i należnościami. Nasze autorskie programy wdrożyliśmy dotąd u ponad 700 klientów.

Cały czas staramy się obracać w kręgu najnowszych dostępnych na rynku, wdrażanych przez biznes technologii. Dlatego też 4 lata temu dodaliśmy do naszej oferty rozwiązania związane z robotyzacją procesów – projektujemy roboty, które przy wykorzystaniu oprogramowania automatyzują pracę ludzką, do tej pory wykonywaną przy komputerach. Obecnie prowadzimy także prace badawczo­‑rozwojowe w dziedzinie rozszerzonej rzeczywistości (augmented reality – AR) po to, by nadal być „na czasie” z najnowszymi technologiami i na ich bazie kreować nowe produkty w kolejnych latach działalności.

Zatrzymajmy się na moment przy temacie robotyzacji procesów biznesowych. Na czym ona polega i czym właściwie różni się od automatyzacji?

BS: Procesy można automatyzować w różny sposób – za sprawą integracji bezpośrednich systemów, wymiany danych, systemów do przepływów pracy itd. Robotyzacja stanowi natomiast jedną z form automatyzacji, polegającą na emulacji pracy człowieka. Mówiąc obrazowo: jeśli do tej pory pracownik wprowadzał czy przekształcał dane na komputerze, to robotyzacja polega na odwzorowaniu jego ruchów na pulpicie. Odpowiednie oprogramowanie jest w stanie kliknąć w danym miejscu, skopiować kawałek tekstu, przekleić dane, zapisać plik na dysku, wysłać go mailem itd. – słowem: wykonać wszelkie operacje, którymi normalnie zajmuje się człowiek. Sama nazwa „robotyzacji” jest tu nawiązaniem do robotów, które na hali produkcyjnej przenoszą elementy bez konieczności wykorzystania ludzkich rąk. Tu jest podobnie.

Andrzej Kubiak: W dzisiejszej rzeczywistości praktycznie w każdej firmie wykorzystywane są systemy informatyczne automatyzujące wiele różnych procesów. Jednak co z tego, że je mamy, skoro przedsiębiorstwa – proporcjonalnie do swojej wielkości – zatrudniają pewną ilość pracowników, których codzienna praca polega na przeklikiwaniu różnych systemów na swoich komputerach. Muszą odebrać maila, zalogować się do systemu finansowo­‑księgowego, uzupełnić go o ostatnie transakcje, złożyć sprawozdanie w ZUS-ie itd. Roboty są w stanie zastąpić ludzi w wielu tego typu powtarzalnych pracach. To potężna oszczędność czasu pracowników.

Obecnie mamy zresztą do czynienia z boomem na robotyzację – wziął się on przede wszystkim stąd, że jest ona bardzo tania i w dodatku szybko można ją zaimplementować. Z kolei automatyzacje związane chociażby z tworzeniem i wdrażaniem zaawansowanych systemów informatycznych wymagały wytężonej pracy programistów, przez co kosztowały firmy bardzo dużo – tak pieniędzy, jak również czasu. W takim układzie finalną wiedzę na temat tego, w jaki sposób dany proces został zautomatyzowany posiadał w zasadzie jedynie informatyk, bądź firma zewnętrzna.

Mamy obecnie do czynienia z boomem na robotyzację procesów biznesowych – wziął się on przede wszystkim stąd, że jest ona bardzo tania i w dodatku szybko można ją zaimplementować.

Robotyzacja jest znacznie bardziej przejrzysta – nie musimy zmieniać żadnych systemów, wymyślać innowacyjnych rozwiązań, nic nie jest tajemnicą. Sadzamy po prostu robota na miejscu człowieka i on odwzorowuje jego pracę. Jej wdrożenie nie wymaga dużo czasu i jest znacznie tańsze. Co szczególnie istotne – jest to rozwiązanie bardzo bezpieczne, gdyż powstaje w uniwersalnym języku programowania z uniwersalną, powszechnie dostępną dokumentacją.

Skąd natomiast pomysł na wejście w AR? Na czym ona tak właściwie polega?

BS: AR polega na nakładaniu cyfrowego obrazu na rzeczywistość, np. poprzez smartfona. Włączamy aparat w telefonie i widzimy zmieniony świat dookoła. Przykładowo – nakierowujemy go na ścianę w mieszkaniu i możemy zrobić symulację, jak będzie wyglądał na niej obraz. Albo: budujemy dom i wchodzimy do niewykończonej kuchni, gdzie dzięki AR możemy wybrać najbardziej odpowiadający nam rodzaj mebli czy kolor frontów.

Jeśli chodzi o nasze projekty w tym zakresie – pracujemy nad stworzeniem gry w rodzaju wielkiego escape roomu, gdzie w przestrzeni dowolnego miasta będzie można rozwiązywać zagadki, wykonywać zadania. Na przykład: popłynąć z Syrenką w Warszawie, powalczyć ze Smokiem Wawelskim czy też zwiedzać Gdańsk razem z Neptunem, który oprowadzi nas po mieście, opowie ciekawe legendy itp.

Nie będą do tego potrzebne specjalne gogle?

BS: Obecnie skupiamy się na rozwiązaniach na smartfony – korzysta dziś z nich praktycznie każdy, a gogle są póki co dość niszowe. Nasze oprogramowanie rozwijamy jednak z myślą o tym, że okulary prędzej czy później zdobędą popularność – tak się na pewno stanie, gdyż dają one zupełnie inny, lepszy potencjał wykorzystania technologii AR. Jak na razie nie są one jeszcze zbyt dobrze dopasowane do potrzeb użytkownika. Intensywnie nad ich udoskonaleniem pracują dziś Microsoft czy Apple. Nadal jednak czekamy na ich użyteczniejszą wersję.

Generalnie w tym momencie jesteśmy w fazie badawczo­‑rozwojowej – zdobywamy kompetencje, budujemy pierwsze prototypy rozwiązań. Dopiero co rozpoczęliśmy projekt gier, efekty będzie widać dopiero za 3 lata prac. To duże wyzwanie, szczególnie, że wchodzą tam też wątki związane ze sztuczną inteligencją.

Czy spodziewacie się, że rozszerzona rzeczywistość zawita niebawem na stałe do naszego życia?

AK: AR będzie bardzo mocno obecna w e‑commerce. Postawiłbym nawet tezę, że w horyzoncie kilku lat przetrwają tylko te sklepy internetowe, które zaczną wykorzystywać tę technologię. Pandemia spowodowała prawdziwą eksplozję inwestycyjną branży e‑handlu i żeby móc w tym sektorze skutecznie konkurować, trzeba się będzie jakoś wyróżnić. Moim zdaniem AR będzie budowała przewagę w tym obszarze. Już teraz Zara – potentat z branży odzieżowej – wprowadziła wirtualne przymierzalnie, z kolei Ikea możliwość wizualizacji w AR ma już w swojej ofercie od 2‑3 lat. Co ciekawe, jako Pirxon 4 lata temu proponowaliśmy podobnego typu rozwiązanie jednej z największych firm meblarskich w Polsce, jednak nie była tym wówczas zainteresowana. Dziś niebawem stanie się to wręcz koniecznością. Dzięki AR, produkty danego sklepu będą jeszcze bliżej klienta.

W horyzoncie kilku lat mogą przetrwać tylko te sklepy internetowe, które zaczną wykorzystywać technologię rozszerzonej rzeczywistości.

Z drugiej jednak strony boom na e‑commerce jest związany z często nawet darmowymi dostawami zamawianych towarów. Po co komu wirtualna przymierzalnia, skoro można zrobić duże darmowe zamówienie, przymierzyć ubrania, a następnie dokonać darmowego zwrotu tych, na kupno których się nie zdecydujemy?

BS: Mało kto czyta oficjalne dokumenty, ja akurat lubię to czasem robić. Dzięki temu wiem, że popularny sklep internetowy Zalando zaczyna przemycać informacje, że będzie dążył do ograniczenia bezpłatnych dostaw. Ma to związek z presją ekologiczną wynikającą z rosnącego śladu węglowego, generowanego przez nieustanny transport produktów do klientów. Konieczność ponoszenia kosztów dostawy i zwrotu na pewno by ten ruch do pewnego stopnia ograniczyła. Przewiduję, że tak też się za jakiś czas stanie – to jeszcze bardziej skieruje konsumentów w stronę AR.

Czy jako Pirxon działacie wyłącznie na polskim rynku, czy też wychodzicie ze swoimi rozwiązaniami w świat?

AK: Obecnie nie prowadzimy żadnych działań sprzedażowych skierowanych na zagraniczne rynki. W dużej mierze wpływa na to pandemia, a konkretniej – ograniczone możliwości bezpośrednich spotkań. W cztery oczy znacznie łatwiej nawiązuje się kontakt, zdobywa się zaufanie. Co więcej, wiele spośród naszych produktów i usług – związanych chociażby z AR, zarządzaniem należnościami czy majątkiem – jest dedykowanych konkretnym organizacjom. Aby móc je odpowiednio sprofilować, potrzebujemy cyklu spotkań z partnerem – to zawsze wymaga głębokiej współpracy. Właściwie jedyną rzeczą, którą możemy sprzedawać bez problemu na odległość jest – za sprawą niskiego poziomu skomplikowania – robotyzacja procesów. Szczególnie, że nasze rozwiązania z tego segmentu bronią się też cenowo – są tańsze od tych, proponowanych przez firmy holenderskie, amerykańskie, niemieckie czy francuskie.

Wszystko to nie zmienia jednak faktu, że nasze produkty i tak trafiają za granicę, gdyż są tam „rolowane” przez polskie oddziały międzynarodowych firm, z którymi współpracujemy. Założyliśmy, że robiąc dla nich bardzo dobrą robotę, będą chciały rozmawiać z nami nad wdrażaniem naszych rozwiązań w swoich pozostałych, zagranicznych lokalizacjach. Tak też się dzieje. Dla przykładu, nasz system do inteligentnego zarządzania należnościami jest dziś wykorzystywany we wszystkich 17 europejskich oddziałach Raben Logistics. Początkowo wdrożyliśmy go tylko w polskiej spółce, lecz sprawdził się tam tak dobrze, że po roku zostaliśmy poproszeni o zaimplementowanie go w pozostałych oddziałach. To dla nas – małej firmy z Trójmiasta – wielka rzecz.

Nasze produkty są „rolowane” za granicę przez polskie oddziały międzynarodowych firm, z którymi współpracujemy. Założyliśmy, że robiąc dla nich bardzo dobrą robotę, będą chciały rozmawiać z nami nad wdrażaniem naszych rozwiązań w swoich pozostałych, zagranicznych lokalizacjach. Tak też się dzieje.

Określacie siebie jako małą firmę z branży IT. W jaki sposób udaje się Wam skutecznie konkurować z potentatami?

AK: Stoi za nami z pewnością to, że jesteśmy na rynku już od ponad 15 lat, przez co mamy wyrobioną pewną markę. Wydaje mi się, że naszą główną przewagą jest umiejętność wyprzedzania rynku, jeśli chodzi o proponowane naszym klientom rozwiązania. Gdy 4 lata temu wchodziliśmy na niego z robotyzacją procesów biznesowych, nikt o niej wcześniej nie słyszał. Nasz system do inteligentnego zarządzania należnościami to z kolei rozwiązanie, którym dysponujemy już od ponad 10 lat, a np. dopiero teraz wdrażamy je w jednej z największych firm paliwowych w Europie Wschodniej – wcześniej nasi klienci nie byli na nie zwyczajnie gotowi. Wspominaliśmy już o rozwiązaniu AR, które proponowaliśmy kilka lat temu jednej z największych firm meblarskich. Nie zdecydowali się wówczas na nie, a po roku bardzo podobną rzecz wprowadziła Ikea.

Co to właściwie oznacza, że firma nie jest gotowa na wdrożenie danego rozwiązania, skoro może ono jej przynieść wiele potencjalnych korzyści?

AK: W praktyce bardzo wiele zależy od czynnika ludzkiego. Nieraz menedżer zauważy potencjał płynący z zaproponowanego przez nas rozwiązania i się nim zainteresuje. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że częściej zdarzają się tacy, którzy kierują się kryterium wielkości – bezpieczniej jest im nawiązać współpracę z bardzo dużą firmą. Wiąże się to oczywiście z większymi kosztami i zazwyczaj z niższą elastycznością partnera, jednak w wypadku niepowodzenia zawsze będą mogli powiedzieć: „Przecież wziąłem największego i najdroższego dostawcę, co więcej miałem zrobić?”. Taka niestety bywa szara rzeczywistość małych polskich firm IT.

Często menedżerowie kierują się kryterium wielkości – pomimo większych kosztów i niższej elastyczności partnera, bezpieczniej jest im nawiązać współpracę z bardzo dużą firmą, gdyż w wypadku niepowodzenia będą mogli powiedzieć: „Przecież wziąłem największego i najdroższego dostawcę, co więcej miałem zrobić?”.

Co stoi za tym, że tak często udaje Wam się wyprzedzać rynek?

AK: Po prostu słuchamy naszych klientów – to wystarcza. Chodzi o to, by ich rozumieć, podchodzić holistycznie do ich potrzeb, uwzględniać cały szeroki kontekst, a później na tej bazie tworzyć produkty. Niebawem będziemy chociażby ruszali z naszym nowym projektem – platformą do zarządzania automatyzacjami. Skąd wziął się na nią pomysł? Ano stąd, że od wielu przedsiębiorców słyszeliśmy, że nie panują oni nad automatyzacjami stosowanymi w ich firmach. Nikt nie wie np. jakie makra w Excelu są wykorzystywane przez ich pracowników. Nikt ich nie opisuje, nikt nie ma wiedzy, jak często są używane, nikt wreszcie nie kontroluje tego, na jakich urządzeniach są uruchamiane. A przecież jeśli wyjdą one na zewnątrz, poza firmę, na przykład zostaną udostępnione na jakiejś stronie internetowej, może to być bardzo niebezpieczne dla przedsiębiorstwa chociażby w kontekście cyberataku.

Nieraz udaje nam się wyprzedzać rynek, gdyż po prostu słuchamy naszych klientów – to wystarcza. Chodzi o to, by ich rozumieć, podchodzić holistycznie do ich potrzeb, uwzględniać cały szeroki kontekst, a później na tej bazie tworzyć produkty.

Gdy tylko o naszych planach usłyszały duże instytucje finansowe, od razu zaczęły się interesować tym rozwiązaniem. Jeśli one wyrażają zainteresowanie, to dla nas znak, że firmy z innych branż również będą tym zainteresowane, ale za jakiś czas – polski sektor finansowy jest bowiem bardzo innowacyjny, wyprzedza trendy o kilka lat.

Pomysłów w głowach nam nie brakuje. Często jednak są odkładane na bok, bądź też w ogóle rezygnujemy z prac nad nimi ze względu na brak czasu, a także kwestie finansowe – finansujemy się sami, naszą sytuację na pewno poprawiłoby znalezienie partnera, który pomógłby nam szybciej komercjalizować projekty. Nie jesteśmy jednak tego w stanie zrobić przez ogrom pracy związany z realizacją obecnych przedsięwzięć. „Zabija nas” proza życia.

BS: Nie zamieniamy jednak wszystkiego w złoto – najczęściej mówi się o sukcesach, o produktach, które się sprawdziły i zdobyły rzesze klientów, jednak ponad 15 lat naszej działalności jest okupione także wieloma porażkami i niepowodzeniami w poszukiwaniu innowacji. Mieliśmy liczne projekty, które nie osiągnęły oczekiwanej przez nas skali. Działo się tak z różnych powodów – ze względu na rynek, konkurencję czy przez kwestie techniczne. Nie wstrzymuje nas to jednak przed poszukiwaniem kolejnych nowatorskich rozwiązań.

Jak prowadzi się firmę IT w Gdańsku?

BS: Uważam, że Pomorze to dobry region do prowadzenia biznesu. Cenimy sobie przede wszystkim dostępność wysoko wykwalifikowanych pracowników, w dużej mierze absolwentów lokalnych uczelni. Istotnym plusem są także instytucje otoczenia biznesu. Sami mieścimy się w Gdańskim Parku Naukowo­‑Technologicznym, gdzie dobrze nam się współpracuje. Jesteśmy także członkiem, a nawet jednym z założycieli Pomorskiego Klastra ICT Interizon. Należy on do największych polskich klastrów IT, zorganizowaliśmy z nim zresztą wiele wspólnych projektów. Z perspektywy pracowników naszej – i nie tylko – firmy plusem jest natomiast to, że Pomorze zapewnia swego rodzaju równowagę: z jednej strony nie jest tu tak tłoczno jak np. w Warszawie, a z drugiej – swoje robi dostęp do morza czy okolicznych lasów, gdzie można się zrelaksować. To duży atut.

Czego natomiast brakuje?

BS: Brakuje mi większego zwrócenia uwagi ze strony władz lokalnych i centralnych, że są na polskim rynku ciekawe, innowacyjne małe firmy IT, które potrzebują nie tyle wsparcia finansowego, co możliwości opowiedzenia o rozwijanych przez siebie rozwiązaniach oraz ich ewentualnego wdrożenia w sektorze publicznym. Byłoby to z korzyścią nie tylko dla przedsiębiorstw, lecz także dla urzędników i mieszkańców, którzy mogliby liczyć na sprawniejszą, szybszą czy po prostu lepszą obsługę. Tak się jednak nie dzieje. W ubiegłym roku odebraliśmy 3 prestiżowe nagrody za innowacyjność – dwie lokalnie, na Pomorzu, a jedną z rąk premiera Mateusza Morawieckiego. Niezależnie od opcji politycznej, nikt nas nawet nie spytał o to, na czym polega rozwiązanie, za które zostaliśmy uhonorowani.

AK: Jaskrawy przykład: polskie firmy robią programy edukacyjne dla NASA, a mają wielki problem, by przebić się ze swoimi rozwiązaniami w polskich szkołach i muzeach. A przecież to świetne miejsca do wdrażania chociażby projektów wykorzystujących AR. Na tym właśnie powinno polegać wspieranie polskich technologii. Nam nie chodzi o to, by Pirxon zgarnął intratny projekt finansowany z publicznych pieniędzy. Chcemy zwyczajnie zwrócić uwagę na potrzebę otwarcia się decydentów, w szczególności lokalnych, na innowacje – a zwłaszcza te, generowane przez firmy z regionu.

Polskie firmy robią programy edukacyjne dla NASA, a mają wielki problem, by przebić się ze swoimi rozwiązaniami w polskich szkołach i muzeach. A przecież to świetne miejsca do wdrażania chociażby projektów wykorzystujących AR.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski, redaktor prowadzący Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Omnioxy powstała raptem dwa lata temu, a już zdążyła zostać uznaną przez „Rzeczpospolitą” za jeden z dziesięciu najbardziej obiecujących polskich start­‑upów. Jak to się stało, że zdecydował się Pan na rozpoczęcie działalności związanej z projektowaniem i sprzedażą komór hiperbarycznych?

Wzięło się to trochę z przypadku. Któregoś dnia, a było to około trzech lat temu, zadzwonił do mnie tata z prośbą, bym poszukał dla niego komory hiperbarycznej. Zdziwił mnie ten pomysł, ponieważ jest on osobą starszą, a takie urządzenie kojarzyło mi się wówczas głównie z nurkowaniem. Wyjaśnił mi jednak, że chciałby zakupić taką komorę dla całej rodziny, gdyż sesje w takim urządzeniu bardzo dobrze działają na organizm i zależało mu, byśmy wszyscy z niej korzystali. Na początku zbagatelizowałem całą sprawę, jednak po tygodniu ponowił prośbę, więc zdecydowałem się sprawdzić ofertę rynkową. Przeszukałem internet i uświadomiłem sobie, że jest ona bardzo uboga. Zdałem sobie sprawę, że znaleźliśmy lukę na rynku i postanowiliśmy ją wypełnić. Firmę założyłem razem z bratem, przy wsparciu ze strony ojca.

Może na wstępie wyjaśni Pan tylko w dwóch słowach, na czym polega terapia w komorze hiperbarycznej.

W najprostszych słowach: ciśnienie w łagodnej komorze hiperbarycznej wynosi od około 1300 do 1500 hektopaskali, czyli jest podobne do tego, jak gdybyśmy nurkowali na głębokości 3‑5 metrów. Pod takim ciśnieniem cząstki tlenu ulegają rozpuszczeniu w płynach ustrojowych, dzięki czemu mogą dotrzeć w miejsca organizmu, które w normalnych warunkach są z różnych powodów niedotlenione. Przebywanie w takiej komorze pomaga zatem w lepszym utlenieniu organizmu – jest to korzystne dla osób zdrowych, ale w szczególności dla osób, które czują się przemęczone, osłabione i potrzebują solidnej dawki tlenu.

Wróćmy zatem do firmy. Trudno mi sobie wyobrazić, że ot, tak, bez działu badawczo­‑rozwojowego, bez doświadczenia w branży, można sobie zaprojektować i wyprodukować tzw. łagodną komorę hiperbaryczną. Jaki model działalności przyjęliście?

Znaleźliśmy renomowanego, działającego globalnie dostawcę technologii, który na tym rynku funkcjonuje już od lat i ma już ogromne doświadczenie technologiczne. Stworzył on na nasze zlecenie trzy rodzaje komór, które znalazły się w naszej ofercie. Dzięki wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia naszego partnera, już na starcie byliśmy kilka lat „do przodu” – nie musieliśmy wymyślać całej technologii od nowa, bazowaliśmy na sprawdzonych rozwiązaniach, które były testowane i wykorzystywane w tysiącach sztuk urządzeń. Koniec końców stworzyliśmy więc własną markę urządzeń, produkowanych jednak przez poddostawcę.

Żeby Wasz partner mógł stworzyć serię komór wyprodukowaną pod marką Omnioxy musiał jednak otrzymać z Waszej strony pewne wytyczne dotyczące proponowanych przez Was zmian, udoskonaleń. W jaki sposób opracowaliście te wskazówki, będąc przecież w tym obszarze nowicjuszami?

Z początku faktycznie nie byliśmy ekspertami w tej dziedzinie. Mój tata jest jednak inżynierem, który przez lata pracował jako projektant urządzeń. Ja inżynierem nie jestem, ale od zawsze pasjonowało mnie tworzenie różnego rodzaju maszyn. Zawsze zwracałem uwagę na funkcjonalności, których potrzebowałem, po czym szedłem z pomysłem do kogoś, kto tę funkcjonalność potrafił uzyskać, bądź też niejednokrotnie wdrażałem ją nawet sam.

Patrząc na dostępne na rynku łagodne komory hiperbaryczne z perspektywy klienta, moją uwagę od razu przykuło kilka widocznych gołym okiem mankamentów. I tak też we wnętrzach wielu sprawdzanych przeze mnie komór było ciemno, klaustrofobicznie, niewygodnie leżało mi się też na zainstalowanych w nich materacach. Dostrzegłem także, że zarówno wlot, jak i wylot powietrza w komorach znajduje się na wysokości nóg użytkownika, co sprawia, że cyrkulacja tlenu jest gorsza – zamiast dotrzeć do płuc, krąży on wokół stóp.

Unowocześnienia zastosowane w naszych komorach powstały między innymi na bazie powyższych spostrzeżeń. To, co nam się podobało pozostawiliśmy, a to, co się nie podobało – zmieniliśmy. W naszych komorach tlen jest więc podawany periodycznie i bardzo dobrze cyrkuluje wewnątrz urządzenia. Użytkownik kładzie się na komfortowym materacu, a wnętrze jest jasne i przestronne – przyjemne do spędzenia w nim czasu. Reasumując, w naszych komorach nie ma więc obecnie jakiejś wymyślonej przez nas kosmicznej technologii. Powiedziałbym raczej, że urządzenia te są podobne do innych dostępnych na rynku, ale różnią się bardziej dopracowanymi szczegółami i większą przyjaznością dla użytkownika. Nie trzeba było być geniuszem, by wpaść na takie rozwiązania. Co innego jeśli chodzi o nowe produkty, jakie obecnie opracowujemy – prowadzimy dziś prace badawczo­‑rozwojowe w celu opracowania nowych modeli komór, które będą wprowadzały nową jakość na rynku i posiadały status produktu medycznego.

W naszych komorach nie zastosowaliśmy jakiejś wymyślonej przez nas kosmicznej technologii. Urządzenia te są podobne do innych dostępnych na rynku, ale różnią się bardziej dopracowanymi szczegółami i większą przyjaznością dla użytkownika.

Kim są klienci Waszej firmy?

W tej chwili dominują wśród nich fizjoterapeuci i zawody pokrewne. Jest też pokaźna grupa osób, które szukają pomysłu na biznes i otwierają gabinety hiperbaryczne w oparciu o nasz sprzęt – można powiedzieć, że tworzy się pewnego rodzaju moda, tak jak kiedyś np. na solaria. Większość komór, które trafiają do tej grupy docelowej, są dostarczane na naszym rynku przez Omnioxy.

Relacje z klientami Waszej firmy nie kończą się w momencie sprzedaży urządzenia. Na czym polega Wasz model kooperacji z nimi?

Wspieramy przedsiębiorców, którzy zdecydowali się skorzystać z naszej oferty w rozwoju ich działalności. Nazywamy to darmową franczyzą, w ramach której – w zależności od potrzeb – pomagamy w przygotowaniu ich strony internetowej, folderów reklamowych, logotypów, w obsłudze mediów społecznościowych, prowadzeniu kampanii reklamowych w internecie etc. Organizujemy dla nich szkolenia w obszarze prowadzenia firmy, prowadzenia działań marketingowych. Sieciujemy także naszych klientów między sobą – stworzyliśmy dla nich specjalną platformę, na której mogą wymienić się swoimi doświadczeniami, pomysłami. Często wzajemnie sobie doradzają, w coraz mniejszym stopniu korzystając z naszej pomocy. Tym samym tworzy się niejako cała społeczność przedsiębiorców korzystających z naszych produktów.

Wspieramy przedsiębiorców, którzy zdecydowali się skorzystać z naszej oferty w rozwoju ich działalności. Nazywamy to darmową franczyzą, w ramach której np. przeprowadzamy szkolenia biznesowe, pomagamy w obsłudze mediów społecznościowych, przygotowaniu materiałów reklamowych etc.

Oprócz tego dbamy też o regularne poszerzanie wśród naszych klientów wiedzy na temat samej hiperbarii. To bardzo ważne, żeby widzieli jak mogą wspierać swoich klientów, jakie będzie działanie sesji na organizm itd.

Nasze podejście wobec przedsiębiorstw, które nam zaufały najlepiej oddaje chyba słowo „symbioza” – my wspieramy ich, oni nas. Wielu naszych partnerów mówi, że nigdy nie współpracowało z firmą, która byłaby aż tak mocno zaangażowana. I jestem przekonany, że nie jest to kurtuazja – mamy świetny zespół pracowników, których model pracy i wynagrodzeń jest skonstruowany w taki sposób, by byli wyczuleni na to, że każdy szczegół, każda, nawet niebezpośrednia interakcja z klientem może mieć na niego duży wpływ.

To wszystko robi wrażenie, natomiast ciekawi mnie, co motywuje Was do postępowania według takiego właśnie podejścia?

Jesteśmy spółką akcyjną i nie ma co ukrywać – zysk jest dla nas bardzo ważny. Nie działamy charytatywnie i oczywistym jest, że prowadzimy ten biznes dla pieniędzy. Równolegle jednak czujemy dużą misję związaną z popularyzowaniem tematu sesji hiperbarycznych, tak by każdy potrzebujący mógł z nich skorzystać, by komory były dostępne nie tylko w metropoliach, ale też i w każdym małym mieście. Jeszcze niedawno w naszym kraju było niewiele takich urządzeń, dziś jest ich już około trzystu, a będzie jeszcze więcej. Uważam, że udaje nam się dobrze łączyć motywację ekonomiczną z poczuciem misji.

To szczególnie istotne, mając na uwadze, że myślimy o działalności długoterminowo. Naszym celem, który chcemy osiągnąć w perspektywie kilku najbliższych lat, jest zostanie europejskim liderem w tej branży. Aby było to możliwe, musimy budować relacje z naszymi klientami – zadowolony partner może przyciągnąć kolejnych, albo też samemu dalej korzystać z naszej oferty. To układ win­‑win, z którego korzysta zarówno on, jak i my. Z kolei gdybyśmy zapominali o kliencie w momencie sprzedaży, nasz biznes nie miałby szans na rozpostarcie skrzydeł.

Naszym celem w perspektywie najbliższych lat jest zostanie europejskim liderem w branży komór hiperbarycznych. Aby było to możliwe, musimy budować relacje z naszymi klientami – gdybyśmy zapominali o nich w momencie sprzedaży, nasz biznes nie miałby szans na rozpostarcie skrzydeł.

W tym wszystkim frapuje mnie jeszcze jedna rzecz, dotycząca aspektu zdrowotnego. Czy Wasze komory posiadają stosowne certyfikaty medyczne i są rekomendowane przez specjalistów jako urządzenia, które w istotny sposób mogą poprawić stan zdrowia pacjentów, czy też są to bardziej urządzenia z branży „zdrowego stylu życia”, które pozytywnie oddziałują na organizm, ale ich roli nie można też przeceniać?

Łagodne komory hiperbaryczne to urządzenia, które są świetnym uzupełnieniem działalności z zakresu odnowy biologicznej. Uwielbiają je chociażby sportowcy, którzy takie sesje mają na stałe wpisane w plany treningowe. Mam na myśli zarówno gwiazdy światowej klasy jak Novak Djokovic czy Michael Phelps, po naszych rodzimych żużlowców czy piłkarzy. To jest na razie nasza główna grupa docelowa. Na kolejne kroki przyjdzie czas wraz z rozwojem spółki.

Obecnie dążymy do zacertyfikowania naszych komór. Jest to proces kosztowny i wymagający, lecz gdy taki certyfikat posiądziemy, otworzy nam się nowa, duża grupa potencjalnych odbiorców, czyli szpitali oraz innego typu ośrodków medycznych. Mamy w planach produkowanie specjalnych modeli komór dostosowanych do obiektów użyteczności publicznej. Wejście na ten rynek to zresztą na ten moment jeden naszych głównych celów.

Natomiast odnośnie wykorzystania komór hiperbarycznych w medycynie – od lat, także w polskich szpitalach, wykorzystywane są komory o wysokich ciśnieniach, rzędu 3000 hPa. Użytkownik takiej komory „schodzi” na głębokość 20‑22 metrów. Stosowanie takich komór wymaga zaawansowanych procedur oraz doświadczonej, wyszkolonej obsługi. Terapia w tego typu urządzeniach może szybciej przynieść pożądane efekty, ale jest też obarczona wyraźnie większym ryzykiem wystąpienia skutków ubocznych. Ze względu na to właśnie ryzyko, a także mając na uwadze dobrze rozwinięty rynek firm produkujących komory wysokociśnieniowe, świadomie nie wchodzimy jak na razie w ten segment. Jednak jako że z technicznego punktu widzenia różnica w produkcji komór wysoko‑ i niskociśnieniowych jest niewielka, być może zajmiemy się tym w przyszłości.

Czy macie w planach nie tylko udoskonalanie i sprzedawanie, lecz również produkowanie własnych komór?

Póki co skupiamy się na sprzedaży urządzeń wyprodukowanych dla nas przez podwykonawcę, jednak na II połowę br. zaplanowaliśmy otwarcie własnego zakładu produkującego łagodne komory hiperbaryczne. Będzie się on znajdował na obrzeżach Trójmiasta. Decyzja o otwarciu produkcji wiąże się w dużej mierze z pewnymi innowacyjnymi rozwiązaniami, jakie planujemy wdrożyć w naszych komorach. Zależy nam, by mieć je pod kontrolą, by móc je wdrożyć własnoręcznie. Długofalowo nie chcemy bowiem przekazywać wszystkich naszych pomysłów do podwykonawcy w obawie, że podobnego typu rozwiązania po jakimś czasie pojawiłyby się u konkurencji. Tym bardziej, że liczymy na to, że „pozytywnie namieszają” one trochę na rynku.

Wspomniał Pan o konkurencji – jak się ona rysuje w tej branży? Czy w produkcję komór zaangażowani są także globalni giganci z branży medyczno­‑farmaceutycznej?

Na szczęście nasza branża jest w tym momencie na tyle mała, że nie stanowi łakomego kąska dla potentatów. Na całym świecie sprzedaje się rocznie łącznie kilka tysięcy komór. To bardzo niewiele, porównując to np. do liczby sprzedawanych respiratorów. Z perspektywy gigantów potencjalny zysk jest więc w tym obszarze zbyt niewielki, by chcieli się zaangażować.

Branża, w której działamy jest w tym momencie na tyle mała, że nie stanowi łakomego kąska dla potentatów. Na całym świecie sprzedaje się rocznie łącznie kilka tysięcy komór. Z perspektywy gigantów potencjalny zysk jest więc w tym obszarze zbyt niewielki, by chcieli się zaangażować.

Myślę jednak, że w kontekście panującej wciąż pandemii oraz coraz silniej przebijających się w mediach informacji na temat coraz szerszego zastosowania komór hiperbarycznych – w tym liczymy, że także tych łagodnych – dynamika wzrostu ich sprzedaży będzie szybko rosła. Nie wykluczam, że wówczas na ten rynek będą chciały wejść również wielkie koncerny. Mam więc na uwadze potencjalny scenariusz, w którym duża, działająca globalnie firma stara się nas wykupić. Traktujemy to jako jedną z możliwości rozwoju naszego przedsiębiorstwa oraz – co by nie mówić – osiągnięcia dużego zysku.

W tym momencie działacie przede wszystkim na polskim rynku – czy macie w planach dokonanie ekspansji zagranicznej?

Mamy świadomość tego, że polski rynek, na którym dziś się koncentrujemy w końcu się nasyci – sądzę, że stanie się to w perspektywie 1,5‑2 lat. Ekspansję zagraniczną traktujemy więc jako warunek konieczny dalszego rozwijania spółki i zwiększania sprzedaży. Również z myślą o niej otwieramy własną produkcję.

W tym momencie oprócz działalności na rynku polskim mamy już kilka pierwszych sprzedaży na Słowacji. W najbliższej przyszłości planujemy pojawić się z naszymi produktami także w Czechach, Rosji, Szwecji, Norwegii, Niemczech i Ukrainie.

Jaki model ekspansji planujecie przyjąć?

Nie chcemy otwierać zagranicznych placówek – dla firmy naszej wielkości droga ta jest raczej niemożliwa do przejścia ze względu na koszty. Naszą obecność poza granicami Polski chcemy oprzeć na sieci przeszkolonych przez nas dystrybutorów. Planujemy, by na każdym rynku funkcjonowało od jednego do trzech takich podmiotów, które wykorzystując nasze doświadczenie wdrażałyby model sprzedaży i serwisowania urządzeń w swoich krajach. W tym momencie na rynkach, o których przed chwilą wspominałem, trwają rozmowy z dystrybutorami. Myślę, że w II połowie roku będziemy mieli kilku pierwszych, oficjalnie działających partnerów sprzedających nasze produkty za granicą.