Założone przed dwudziestu laty „w garażu”, dziś podbijają zagraniczne rynki i zatrudniają setki lub tysiące osób. Ilu polskich przedsiębiorstw dotyczy tak nakreślony obraz? Prawdopodobnie nie więcej niż 5–10 proc.
Odkąd przeniosłem się z Belgii do Polski w 2000 r., wnikliwie obserwuję zachodzące tu zmiany. Pamiętam kryzys informatyczny z okresu 2001–2003. Byłem też świadkiem obaw przedsiębiorców co do skutków wejścia Polski do Unii Europejskiej i wpływu tego faktu na ich działalność. Można to porównać z obserwowanym dziś sceptycznym spojrzeniem na rodzące się relacje biznesowe z Dalekim Wschodem. Widziałem, jak polskie firmy skutecznie wdrażały rozwiązania z Zachodu, ulepszały je, a następnie z powrotem eksportowały. Patrzyłem, jak rodzime przedsiębiorstwa – ze względu na większe zaufanie do „produktów zachodnich” – mimo przewagi technologicznej wobec zagranicznych konkurentów, wprowadzały na polski rynek własne rozwiązania pod markami zagranicznych firm. Byłem wreszcie świadkiem radzenia sobie polskich przedsiębiorców w kryzysie finansowym i gospodarczym lat 2009–2010.
Kiedy patrzę dziś na polską gospodarkę, widzę przedsiębiorstwa wygrywające konkurencję na arenie międzynarodowej. Firmy, które dwadzieścia lat temu powstały „w garażu”, dziś zatrudniają setki lub tysiące osób. Wśród polskich przedsiębiorstw są takie, które można zaliczyć – w ich wąsko rozumianej branży – do liderów europejskich czy nawet światowych. Powstają grupy kapitałowe, grupy producenckie, inicjatywy klastrowe i inne formy współpracy biznesowej, co oznacza, że kapitał społeczny w gospodarce rośnie. Przedstawiciele przedsiębiorstw biorą udział w debatach publicznych – seminariach i konferencjach. Dzięki dialogowi dokonuje się weryfikacja potencjalnych kooperantów. Coraz młodsza kadra menedżerska zdobywa pierwsze doświadczenia w korporacjach międzynarodowych lub kończy studia MBA, a następnie wdraża nowoczesne metody zarządzania w przedsiębiorstwach. W ramach konsorcjów naukowo‑biznesowych opracowywane są nowe rozwiązania technologiczne i produktowe. Mimo ostrej konkurencji polskie marki są coraz bardziej rozpoznawalne nie tylko w kraju, ale również za granicą. Po dwudziestu latach przemian politycznych i gospodarczych rośnie liczba firm dysponujących rezerwą finansową, pozwalającą im wejść w bardziej ryzykowne przedsięwzięcia innowacyjne.
Ilu polskich przedsiębiorstw dotyczy tak nakreślony obraz? Prawdopodobnie nie więcej niż 5–10 proc. Pytanie, dlaczego tak mało, może otworzyć puszkę Pandory. Bo w rzeczywistości polska gospodarka – mimo że z lotu ptaka wygląda jak „zielona wyspa” – jest pełna kontrastów.
Na jednym biegunie żyjące z dnia na dzień, mikro i małe firmy, na drugim – nieruchawe państwowe molochy, a pomiędzy nimi, konkurujące innowacjami przedsiębiorstwa, o niepewnej przyszłości.
Dawid i Goliat
Na biegunach skrajności polskiej gospodarki znajdują się Dawid i Goliat. Na jednym końcu są mikro i małe firmy – większość podmiotów prowadzących działalność gospodarczą w Polsce. Żyją z dnia na dzień, z miesiąca na miesiąc. Właściciele działają na rynku lokalnym lub regionalnym zgodnie ze swoją intuicją i doświadczeniem. Zatrudniają do dziewięciu osób, preferują przede wszystkim stabilność i obliczalność. Niemniej, w ostatniej dekadzie często zmieniali profil swojej działalności. Firma produkcyjna z dnia na dzień stawała się firmą handlową lub odwrotnie. Raz działała w branży medycznej, innym razem w spożywczej.
Na drugim końcu istnieją duże przedsiębiorstwa wywodzące się ze struktur państwowych bądź pozostające w rękach skarbu państwa. Działają one według ładu korporacyjnego i są aktywne na arenie międzynarodowej. Nierzadko jednak zagubiły się w biurokratycznych procedurach i wędrują jako samoistny system bez konkretnego kierunku. Przedsiębiorstwa te cechuje również dążenie do stabilności i obliczalności.
Pomiędzy tymi biegunami skrajności jest wiele małych, średnich i dużych przedsiębiorstw. W ostatnich latach przyswoiły one nowe technologie, opanowały dodatkowe umiejętności i dokonały innowacji, co pozwoliło im uzyskać istotną przewagę nad konkurentami. Obecnie jednak ich przyszłość jest bardzo niepewna. Wynika to z kilku czynników: zaostrzonej polityki środowiskowej Unii Europejskiej, szybkości działania firm azjatyckich oraz trudności z dostępem do kluczowych zasobów – zarówno surowców, jak i pracowników. Aby dalej się rozwijać, przedsiębiorstwa te muszą zatem poprawić swoje zdolności do przekształcania się i wprowadzania zmian oraz współpracy z innymi. Dotyczy to szczególnie tych obszarów funkcjonowania firm, w których dzięki komplementarności mogą one kreować nowe wartości na rynku. Przed wieloma właścicielami stoi wyzwanie zdystansowania się od własnego „dziecka” i dokonania refleksji dotyczącej przyszłego kształtu przedsiębiorstwa.
W firmach, głównie rodzinnych, pojawił się lęk przed większym zaangażowaniem pracowników w procesy twórcze. Z kultury o charakterze wykonawczym i kontrolnym ciężko jest z dnia na dzień przejść do kultury otwartej twórczości.
Wyzwania organizacyjno‑kulturowe
W ostatniej dekadzie polskie przedsiębiorstwa znacznie wzmocniły swoją pozycję jako podwykonawcy i dostawcy dla międzynarodowych koncernów. Dotyczy to zarówno specjalistycznych usług, jak i systemów, zespołów czy podzespołów. Kiedyś firmy te nabywały umiejętności na liniach technologicznych i formach dostarczanych z zagranicy. Dzisiaj polskie przedsiębiorstwa kreują własne rozwiązania. Profesjonalizują się w swoich branżach, oferując także doradztwo w procesach rozwojowych.
Mimo że obraz ten wygląda na pierwszy rzut oka dość sensownie, nie jest on tak jednoznaczny. Okazuje się bowiem, że w procesie adaptacji cudzych rozwiązań firmy spotykają się z nieznanymi dotychczas zjawiskami organizacyjno‑kulturowymi. Do tej pory wystarczyło zrozumieć, czym jest dany produkt, uzyskać zlecenie i wykonać je zgodnie z otrzymanymi wymaganiami. Komunikaty w strukturze organizacyjnej odbywały się w wielu przypadkach jednokierunkowo, z góry na dół.
Odkąd w świadomości zarządów pojawiły się możliwości kreowania i wdrażania własnych rozwiązań, nagle przybrał na sile problem komunikacji wewnętrznej. Polskie przedsiębiorstwa jak nigdy dotąd inwestują w rozwój miękkich umiejętności. W ostatnich trzech latach masowo wysyłały pracowników na szkolenia typu: praca w zespołach, skuteczna komunikacja, zarządzanie projektami. Mimo to ciągle można obserwować podział na „my” i „oni”, w rozumieniu „my – pracownicy lub kierownicy” i „oni – zarząd”. W firmach, głównie rodzinnych, pojawił się lęk przed większym zaangażowaniem pracowników w procesy twórcze.
Zjawisko to dotyczy nie tylko małych i średnich firm rodzinnych, lecz także spółek giełdowych. Jest to ogólny problem, z którym borykają się przedsiębiorstwa w Polsce. Z kultury o charakterze wykonawczym i kontrolnym ciężko jest bowiem z dnia na dzień przejść do kultury otwartej twórczości. Pojawiają się dylematy związane z delegowaniem odpowiedzialności, przekazywaniem większej swobody i samodzielności oraz zaufaniem i lojalnością. Procesy twórcze mają to do siebie, że są wspólne, a co za tym idzie, powodują wzrost transparentności w firmie. Właściciel lub zarząd w obawie przed utratą kontroli często jednak blokuje przejrzystość. Pojawiają się sytuacje, w których zespoły projektowe są ograniczane w swoich możliwościach – poprzez skuteczne niedopuszczanie do informacji czy nagłe i niespodziewane cięcia budżetowe. Symptomy te pokazują, że kultura przedsiębiorczości znajduje się de facto w buntowniczej fazie dojrzałości.
Potencjał w obliczu bezwładności
W związku z wejściem do Unii Europejskiej Polsce, pierwszy raz w historii, przypadła tak ogromna ilość zewnętrznych środków publicznych do zainwestowania w rozwój. Istotną rolę w tym zakresie odgrywały programy wsparcia rozwoju innowacji skierowane do przedsiębiorstw. W sumie – mając na uwadze wkład publiczny i prywatny – zainwestowano kilkanaście miliardów złotych w prace badawczo‑rozwojowe i infrastrukturę przedsiębiorstw. Wymienione zostały linie technologiczne, zmodernizowano laboratoria. Firmy były nagradzane za skuteczne zdobywanie kolejnych środków. W niektórych przypadkach nowe inwestycje spowodowały, że ich potencjał wytwórczy zwiększył się 5- i 10‑krotnie. Natomiast pomysły na nowe produkty już nie. Okazało się, że struktura organizacyjna firm oraz ich kultura innowacyjna nie nadążają za nową rzeczywistością.
Podobna sytuacja ma miejsce w przedsiębiorstwach, które posiadają obecnie od kilkunastu do kilkudziesięciu milionów złotych „w gotówce” i nie mają pojęcia, jak je zainwestować. Dlaczego zarządy tych firm zachowują się tak bezwładnie? Co je hamuje? Okazuje się, że właściciel często boi się, iż delegując władzę, zostanie uznany w oczach innych za niezdolnego do pełnienia dotychczasowych funkcji. To w końcu on, od wielu lat poruszając się utartymi szlakami, dostarczał klientom sprawdzony produkt. Tymczasem nikt tak naprawdę nie jest w stanie odebrać mu autorytetu osiągniętego dzięki dotychczasowym sukcesom przedsiębiorstwa.
Na stanowiskach kierowniczych pojawiają się osoby, które działają w biegu, są mobilne, przyswajają sobie zachodnie wzorce zarządzania. To właśnie to pokolenie w ciągu najbliższych pięciu lat przejmie stery w firmach rodzinnych.
Zderzenie pokoleń
Spotykam się z przedsiębiorcami, którzy na swoim koncie mają ponad trzydzieści lat doświadczeń i bardzo otwarty umysł. Widuję się także z młodymi menedżerami, którzy ograniczają się do minimum w codziennym zarządzaniu firmą. Rozmawiam z właścicielami, których zachowanie determinowane jest polityką, a także z członkami zarządów, dla których biznes jest wszystkim. Nie istnieje jedna różnica między generacjami w polskiej gospodarce. Jest wiele różnic, tak jak w każdym kraju. Niemniej stoimy obecnie przed pokoleniową zmianą. Na stanowiskach kierowniczych pojawiają się osoby, które ledwo pamiętają stan wojenny, adapter czy nawet magnetowid. Działają w biegu, są mobilne, przyswajają sobie zachodnie wzorce zarządzania.
To właśnie to pokolenie w ciągu najbliższych pięciu lat przejmie stery w rodzinnych firmach. Jednak w rozmowach z jego przedstawicielami wyczuwam taki sam poziom pewności i poczucie samowystarczalności jak u ich rodziców. Tyle że w przypadku tych drugich chodziło o aspekty techniczne przy braku wyczucia niuansów rynkowych, a wśród młodszego pokolenia po MBA lub innych studiach zarządzania jest wręcz odwrotnie. Obawiam się, że bez otwartości wobec własnych pracowników – przede wszystkim tych o specjalności technicznej – wiele firm straci szansę połączenia sił dwóch pokoleń.
Kompetencje miękkie
Polska gospodarka powoli zaczyna odczuwać brak specjalistów na rynku pracy. To samo dotyczy dostępu do surowców naturalnych. Jednocześnie rynek konsumencki staje się coraz bardziej zindywidualizowany. Dzisiejszy stan rozwoju internetu można porównać z samochodem Syrena Sport z 1958 roku. Wygląda na szybki i sprawny, ale tak właściwie wszystko dopiero przed nami. W takim otoczeniu rośnie znaczenie kompetencji miękkich, takich jak otwartość, kreatywność, komunikatywność, spostrzegawczość i zaradność. Jednocześnie kultura innowacyjna w przedsiębiorstwie świadczy o jego zdolności do przetrwania. Obserwacja sygnałów z zewnątrz i ich właściwa interpretacja stają się pilnym zadaniem wszystkich kierowników na różnych szczeblach. Od pracowników oczekuje się większego zaangażowania w ciągłe procesy optymalizacji działalności firmy. Generowanie pomysłów na nowe rozwiązania technologiczne i produktowe jest zadaniem nie tylko technologa czy działu badawczego, lecz także zespołów projektowych, które mogą być powoływane ad hoc lub jako stały model organizacji prac w przedsiębiorstwie. Tak być powinno. Obserwując sytuację, mam jednak wrażenie, że zarządy i kierownictwa, a następnie zespoły projektowe, ciągle nadają na różnych falach.
Brak dużych polskich korporacji nie pozwala mniejszym firmom zamykać się we własnych branżach. Przekraczanie granic nie jest jednak łatwe. Oprócz rozsądku potrzeba odwagi.
Odwaga i rozsądek
Jedenaście lat temu pojęcie „innowacja” było dla większości polskich firm abstrakcją. Dzisiaj wszyscy o niej mówią, lecz niewielu dogłębnie rozumie jej istotę. Umiejętność kreowania wartości przez przecieranie nowych szlaków jest wciąż w niewielkim stopniu obecna wśród polskich przedsiębiorców. Potrafią oni elastycznie stosować to, co jest już na rynku – dzięki czemu mają wizerunek skutecznych wykonawców wysokojakościowych produktów i usług za rozsądną cenę. Jednak ci, którym się udało wykreować własne rozwiązania, działają w pojedynkę lub w ramach grup kapitałowych. W konsekwencji zamykają się w branżach, z którymi związani są od lat. Tymczasem dziś przedsiębiorstwa małe i średnie muszą działać międzysektorowo. Wynika to z braku dużych polskich struktur korporacyjnych, wokół których mogłyby one realizować swoje strategie rozwoju. Przekraczanie granic nie jest jednak łatwe. Ci, którzy już tego próbowali, doświadczyli sporych trudności. Niektóre firmy znalazły się nawet na skraju bankructwa. Dlaczego? Oprócz odwagi potrzeba rozsądku. A przede wszystkim zdolności krytycznej oceny własnych zasobów i umiejętności.