Palmen Luk

Post date 3 października 2013

Współzałożyciel i Prezes Zarządu InnoCo. Prowadzi usługi doradcze i coachingowe w zakresie strategii rozwoju i zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach oraz w jednostkach naukowych. Jest członkiem rad nadzorczych spółek technologicznych. Od ponad 10 lat zajmuje się doradztwem i coachingiem w zakresie zarządzania innowacjami, zarządzania MŚP, zarządzania klastrami oraz komercjalizacji technologii. Prowadził w tym okresie ponad 100 konferencji, seminariów i warsztatów. Angażuje się w promowanie innowacyjnych modeli współpracy w gospodarce. Jest autorem i współautorem praktycznych przewodników w zakresie foresightu, komercjalizacji technologii oraz klastrów. Jest menedżerem ds. innowacji i kooperacji Klastra Silesia Automotive & Advanced Manufacturing. W funduszu zalążkowym Akcelerator Technologiczny Gliwice jest ekspertem odpowiedzialnym za weryfikację zgłoszonych projektów B+R we wczesnych fazach rozwoju i doprowadzenie ich do gotowości inwestycyjnej. Członek Rady Programowej Kongresu Obywatelskiego.

O autorze:

Globalny wyścig technologiczny zżera kolejne miliardy euro, dolarów i juanów. Kraje starają się nie wypaść z gry w walce o silną pozycję na arenie technologii przyszłości – sztucznej inteligencji, internetu rzeczy, technologii blockchain, 5G, wytwarzania przyrostowego, zaawansowanych samodzielnych robotów, autonomicznych pojazdów, modyfikowania genów, nanotechnologii czy fotowoltaiki.

Nie zmienia to jednak faktu, że w otoczeniu cechującym się dużą zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością (tzw. VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), wielu osobom, firmom i instytucjom – także w Polsce – coraz trudniej jest podejmować odważne decyzje, prowadzące do opuszczenia swojej strefy komfortu. Jak przerwać to błędne koło, podjąć ryzyko i wykorzystać nasz potencjał, w tym również innowacyjny, do wejścia na tory zrównoważonego i inkluzywnego rozwoju społeczno‑gospodarczego?

Spójrzmy na ekosystemy szerzej

Żyjąc w erze pandemii należy być wrażliwym na fakt, że obecny kryzys miał negatywny wpływ na sytuację finansową różnych grup społecznych i branż. Rośnie liczba podmiotów gospodarczych, które z trudem wytrzymują kolejne lockdowny, wzrost kosztów, załamania rynkowe czy skutki zmian klimatu. Równocześnie procesy transformacji cyfrowej w ramach czwartej – a być może niebawem już piątej – rewolucji przemysłowej zmieniają sposób tego, jak pracujemy, konsumujemy i żyjemy, co przekłada się na zamieranie niektórych zawodów i pojawianie się nowych. Należy rozważyć, jak podejść do procesu polaryzacji, w którego efekcie powoli zanikać będzie grupa osób zarabiających średnio‑wysoko (klasa średnia), a powiększać się będą grupy specjalistów o wysokich zarobkach oraz – wykonujących podstawowe czynności oraz krótkoterminowe usługi – osób zarabiających niewiele.

Oznacza to, że powinniśmy patrzeć na rolę ekosystemów innowacji w szerszym kontekście – nie tylko jako środowisk, w których powstają rozwiązania podbijające świat, lecz również jako miejsca, w których opracowywany jest know‑how dla wyzwań społecznych, środowiskowych i organizacyjnych, przed którymi stoi polskie społeczeństwo.

Powinniśmy patrzeć na ekosystemy jako na środowiska, w których powstają nie tylko rozwiązania podbijające świat, lecz także gdzie opracowywany jest know‑how dla wyzwań społecznych, środowiskowych i organizacyjnych, przed którymi stoi polskie społeczeństwo.

Czy jesteśmy gotowi opuścić strefę komfortu?

Poziom gotowości społeczeństwa do opuszczenia strefy komfortu wynikać może w dużym stopniu z priorytetów systemu edukacji. W Polsce wciąż jest on nastawiony przede wszystkim na przygotowywanie dzieci i młodzieży do egzaminu ósmoklasisty oraz do matury. Znacznie gorzej jest z uczeniem ich radzenia sobie ze stresem oraz promowaniem kreatywności, przedsiębiorczości i myślenia pozaschematowego. W efekcie, chcąc zbyt bardzo zapewnić młodemu pokoleniu bezpieczeństwo, stabilność i przewidywalność, betonujemy je w strefie komfortu. Za mało zachęcamy do jej opuszczenia, do eksperymentowania. Powoli zabijamy też w ten sposób przedsiębiorczy gen polskiego społeczeństwa.

Chcąc zbyt bardzo zapewnić młodemu pokoleniu bezpieczeństwo, stabilność i przewidywalność, betonujemy je w strefie komfortu. Za mało zachęcamy do jej opuszczenia, do eksperymentowania. Powoli zabijamy w ten sposób przedsiębiorczy gen polskiego społeczeństwa.

Podobną sytuację obserwujemy w małych i średnich przedsiębiorstwach, w których pracownicy mają zapewnione dobre i bezpieczne warunki pracy. Pozostawiono im jednak mało przestrzeni do współkreowania, do zgłaszania swoich pomysłów, do podejmowania odpowiedzialności.

Z kolei na poziomie zarządzania firmą, wielu szefów i menedżerów woli nieraz pozostawić wszystko „po staremu”, niż podjąć rękawicę i spróbować wprowadzić potrzebne zmiany. Wynikać to może tak z niechęci do podejmowania ryzyka, jak również z problemu komunikacyjnego związanego z brakiem umiejętności przekazywania załodze informacji o planowanych procesach zmian, np. odnośnie inwestycji w technologie cyfrowe. A od niskiej jakości komunikacji, wzmagającej nieufność, bliska już droga do protestów, obstrukcji czy nawet sabotażu, których przedsiębiorcy woleliby uniknąć.

Można również obserwować sytuacje, w których przedsiębiorstwa nie podejmą działań badawczych, zmian organizacyjnych czy technologicznych tak długo jak klient lub klienci nie będą się tego domagali. To podejście reaktywne (pasywne) pojawia się przede wszystkim wśród firm współpracujących z ograniczoną liczbą stałych klientów, w działalnościach gospodarczych o niskiej marżowości (przekładającej się na ograniczony kapitał własny na ryzykowne przedsięwzięcia), czy też w sektorach, w których kilku dużych graczy ustala globalne standardy i domaga się wiernego dostosowywania się do nich. Podejście to jest także często spotykane wśród przedsiębiorstw skupionych przede wszystkim na produkcie lub usłudze, a nie na kompetencjach swoich kadr, ich wzbogacaniu i rozwijaniu. Wśród wielu polskich przedsiębiorców można zaobserwować też przekonanie, że ryzyko porażki jest większe od szansy na osiągnięcie sukcesu – a zatem nie warto próbować dokonywać zmian.

Nieraz „ratunkiem” dla wyżej opisanych typów firm jest włączenie ich w działania innowacyjne, chociażby dzięki współpracy w ramach klastrów, gdzie mają możliwość podpatrzenia innych lub dzięki kontaktom z podmiotami publicznego sektora naukowego. Jednym ze sposobów rozszerzania horyzontów i pobudzania szefów firm do refleksji na temat projektów innowacyjnych jest też ich udział w spotkaniach, warsztatach i konferencjach. Za wyraz gotowości do opuszczenia strefy komfortu można traktować angażowanie w pracę firmy doradców, coachów, pośredników i naukowców, np. na etapie oceny sytuacji, przygotowania strategii czy oceny opłacalności działań. Szczególnie jeśli ich rolą nie jest jedynie potakiwanie, lecz przeciwnie – dostarczanie innych, nowych punktów widzenia.

Bo tak naprawdę podstawą do stawienia przez nas czoła wyzwaniom społecznym, ekologicznym, ekonomicznym i technologicznym, przed którymi stoi Polska i świat są ludzie – zarówno cechujący się otwartymi umysłami szefowie firm, politycy i naukowcy, jak również całe społeczeństwa, które będą gotowe do eksperymentowania i otwierania się na nowości, a nie jedynie skupione na monotonnym trwaniu.

Podstawą do stawienia przez nas czoła wyzwaniom społecznym, ekologicznym, ekonomicznym i technologicznym, przed którymi stoi Polska są ludzie – zarówno cechujący się otwartymi umysłami szefowie firm, politycy i naukowcy, jak również całe społeczeństwa, które będą gotowe do eksperymentowania i otwierania się na nowości, a nie jedynie skupione na monotonnym trwaniu.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Na czym polega cyfryzacja przedsiębiorstwa przemysłowego?

Zależy o czym tak naprawdę chcemy rozmawiać – termin ten jest bowiem bardzo szeroki. Jeśli chodzi stricte o cyfryzację, to większość polskich firm przemysłowych, zarówno dużych, średnich, małych, jak i mikro, jest już stosunkowo wysoko ucyfrowionych – wiele z nich korzysta z usług w chmurze, z systemów ERP, MES czy CRM, z mediów społecznościowych w marketingu, z LinkedInu w celu szukania nowych kontrahentów, z platform współpracy ze swoimi dostawcami etc. Mogę śmiało powiedzieć, że polskie przedsiębiorstwa są w obszarze szeroko rozumianej cyfryzacji dobrze poinformowane o możliwych rozwiązaniach i korzystają z nich wedle swoich potrzeb.

Znacznie gorzej wygląda to, gdy mówimy o przemyśle 4.0. Fakt, że dane przedsiębiorstwo jest zaawansowane cyfrowo nie oznacza bowiem, że potrafi połączyć poszczególne systemy IT ze sferą OT (operational technologies), czyli z systemami przemysłowymi. Mówiąc prościej: dane generowane przez czujniki zainstalowane w maszynach przemysłowych rzadko kiedy są podłączone do cyfrowych baz danych, mogących analizować je i wyciągać z nich wnioski na bieżąco.

Polskie przedsiębiorstwa są w obszarze szeroko rozumianej cyfryzacji dobrze poinformowane o możliwych rozwiązaniach i korzystają z nich wedle swoich potrzeb. Znacznie gorzej wygląda to, gdy mówimy o przemyśle 4.0.

Czy jednak każda firma przemysłowa chcąca utrzymać swoją konkurencyjność, powinna dziś myśleć o wykorzystywaniu rozwiązań przemysłu 4.0?

Na pewno nie można wrzucić wszystkich przedsiębiorstw przemysłowych do jednego worka – mocno generalizując, wskazałbym na pięć grup firm, o różnej charakterystyce i potrzebach.

Pierwszą z nich stanowią przedsiębiorstwa, w których już od lat wytwarzane produkty są bacznie „śledzone” i analizowane przez maszyny podczas całego procesu produkcyjnego. Wynika to najczęściej z restrykcyjnych wymogów prawnych czy rygorystycznych wymogów branżowych, jakimi charakteryzują się niektóre gałęzie przemysłu, jak np. część spożywczego, chemicznego czy motoryzacyjnego. Firmy z tej grupy zaczęły więc de facto funkcjonować w ramach przemysłu 4.0 jeszcze zanim zdążyliśmy się przyzwyczaić do tego „modnego” ostatnio terminu.

Druga grupa to przedsiębiorstwa, które w pełni świadomie dokonują transformacji w kierunku przemysłu 4.0 – głównie po to, by zwiększyć swoją konkurencyjność na rynkach międzynarodowych. W niektórych branżach nie ma już po prostu innej drogi – dość powiedzieć, że wiele polskich zakładów utraciło swoją „tradycyjną” przewagę związaną z niższymi kosztami. Okazuje się dziś, że nowoczesne fabryki z Niemiec, Włoch czy Hiszpanii są w stanie dzięki zastosowaniu nowych technologii wytwarzać produkty nie tylko szybciej, ale też o 10, 15 czy 20% taniej od firm z Polski.

Nowoczesne fabryki z Niemiec, Włoch czy Hiszpanii są dziś w stanie dzięki zastosowaniu nowych technologii wytwarzać produkty nie tylko szybciej, ale też o 10, 15 czy 20% taniej od firm z Polski.

Następnie wyróżniłbym firmy, które w ostatnich latach poważnie zastanawiały się nad wdrażaniem elementów technologicznych przemysłu 4.0. Niektóre z nich je nawet testowały, ale summa summarum – spasowały. Przedsiębiorstwa te są z reguły nowoczesne, posiadają wysokiej jakości oprogramowanie i systemy, lecz nie widzą dziś dalszych możliwości związanych z automatyzacją, z bieżącym analizowaniem i wykorzystywaniem jeszcze większej ilości danych. Kolejny krok w kierunku przemysłu 4.0 oznaczałby bowiem dla nich konieczność całkowitego przedefiniowania dotychczasowych modeli biznesowych oraz wiązałby się z koniecznością poważnych inwestycji. Ten skok finansowy – szczególnie mając na uwadze kryzys związany z pandemią – jest dziś dla wielu z tych firm praktycznie nierealny.

Do czwartej grupy zaklasyfikowałbym firmy, które wytwarzają produkty quasi‑jednostkowe: elementy czy urządzenia pojedyncze bądź wytwarzane w niewielkich seriach. Każdorazowo są to wyroby wymagające konkretnej specyfikacji, w związku z czym w perspektywie kolejnych projektów liczba zmiennych jest tak duża, że procesów produkcyjnych nie da się powtarzać, standaryzować. Dla tego typu przedsiębiorstw rozwiązania z zakresu przemysłu 4.0 nie mają więc zbyt dużej wartości – po co bowiem inwestować w system analizujący masę danych z procesu A, skoro za chwilę poszczególne maszyny i urządzenia zostaną skonfigurowane pod proces B?

Ostatnia wreszcie grupa to przedsiębiorstwa, które od lat wykonują pewne powtarzalne produkty dla swoich stałych klientów. Z jednej strony nie widzą one potrzeby opuszczania swojej strefy komfortu i ryzykowania z wchodzeniem na nieznane im obszary technologiczno‑organizacyjne. Z drugiej strony mogłoby to być też źle odebrane przez ich odbiorców, którzy mogliby uznać, że ich wieloletni, sprawdzony dostawca staje się nagle nieprzewidywalny. Tego typu firmy nie będą więc inwestowały w technologie przemysłu 4.0 tak długo, jak nie będą ich oczekiwali ich klienci.

Skupmy się na tych firmach, dla których dostosowanie działalności do wymogów przemysłu 4.0 byłoby obecnie całkowicie uzasadnione – czy to ze względu na szanse rozwojowe, czy to z uwagi na zwiększenie szansy przetrwania na rynku. Co – oprócz wspomnianych przez Pana wcześniej barier finansowych – blokuje je przed wdrożeniem rozwiązań przemysłu przyszłości?

Najważniejszym chyba problemem jest kwestia dogadania się między specjalistami IT, specjalistami OT a zarządem. W tradycyjnym modelu przemysłu każda z tych sfer ma w organizacji swoje własne, odrębne cele, natomiast przemysł 4.0 wymaga ich dogrania i uspójnienia. Każde z tych środowisk powinno zrozumieć, że sensem integracji sfery IT i OT jest spełnianie celów i wymagań sfery biznesowej. To znaczy – rozwijanie firmy poprzez zwiększanie przychodów, zmniejszanie kosztów, uzyskiwanie określonych wskaźników produktywności, efektywności, jakości etc.

Przy czym problem, o którym tu mówię dotyka przede wszystkim większych firm – w mniejszych przedsiębiorstwach realia wyglądają zazwyczaj tak, że zarząd stara się w inicjatywy związane z przemysłem 4.0 wdrożyć specjalistę ds. IT. Zazwyczaj kończy się to rozczarowaniem, gdyż IT i OT to dwa zupełnie inne światy. Warto również uwzględnić fakt, że wiele małych firm przemysłowych w ogóle nie ma własnych pracowników IT. Są one w pełni zdane na wsparcie zewnętrzne, które ogranicza się przeważnie do podstawowych procesów. W rozmowach z takimi firmami rodzą się pomysły uruchomienia centrów usług wspólnych związanych z przemysłem 4.0 na wzór biur księgowych, które powstały w latach 90. ubiegłego wieku w wyniku współpracy kilku‑kilkunastu firm.

Drugi istotny problem dotyczy tego, że technologia zbierania, interpretacji i wykorzystywania danych przyczynia się do decentralizacji dostępu do informacji oraz podejmowania decyzji. W tradycyjnym modelu, gdy coś szwankowało, następowała awaria, kierownik zespołu diagnozował sytuację i dzwonił do właściciela lub prezesa z prośbą o podjęcie decyzji dotyczącej naprawy sprzętu czy usprawnienia procesu. W uwarunkowaniach przemysłu 4.0, kiedy dane spływają i są analizowane w sposób ciągły, specjalista ds. ich obsługi od razu, na ekranie swojego tabletu czy smartfona widzi, co i gdzie nie działa oraz jak temu zaradzić, jaką interwencję podjąć. Nagle więc może okazać się, że pracownicy firmy wiedzą o zachodzących w niej procesach więcej niż sam szef. Pewna część przedsiębiorców wciąż przyjmuje to bardzo ciężko.

Technologia zbierania, interpretacji i wykorzystywania danych przyczynia się do decentralizacji dostępu do informacji oraz podejmowania decyzji. Pewna część przedsiębiorców wciąż przyjmuje to bardzo ciężko.

Kolejna kluczowa bariera jest natomiast związana z tym, że wielu właścicieli firm nie jest gotowych na wyzwanie rekonfiguracji swojego modelu biznesowego. W szczególności przedsiębiorstwa, które przez wiele lat działały wedle utartego schematu mają dziś problem ze znalezieniem sił i werwy, by przemyśleć swoją działalność na nowo. Choć przecież są świadome korzyści związanych z wprowadzeniem zmian. Opierają się im jednak, co zresztą jest jak najbardziej naturalna reakcją – wejście w nowy model biznesowy oraz związane z tym nabywanie nowych kompetencji, nowe podejście do rynku, konieczność nowych inwestycji etc., to z perspektywy firmy zawsze ryzyko.

Dla jakiego typu polskich firm przemysłowych transformacja w kierunku przemysłu 4.0 staje się dziś „być albo nie być”?

Wskazałbym tu głównie na przedsiębiorstwa produkujące komponenty – np. elementy metalowe, z tworzyw sztucznych czy innych materiałów – de facto na podstawie wytycznych dostarczonych im przez klientów w ramach współpracy B2B. To często firmy małe, zatrudniające 20‑50 osób, których formuła funkcjonowania ogranicza się do rynku krajowego, przeważnie do 3‑10 klientów. Ich przewagi konkurencyjne to: cena, jakość i terminowość wykonania – innowacje procesowe związane z przemysłem 4.0 byłyby im w obecnych realiach bardzo potrzebne.

Tym bardziej, że firmy te z jednej strony nie mają tak szerokiego pola manewru jak przedsiębiorstwa produkujące produkty końcowe dla rynku konsumenckiego, w zakresie m.in. szybkiego reagowania na trendy rynkowe, aktywności w social mediach czy wykorzystywania nowych rozwiązań technologicznych dla lepszego dostosowywania się do preferencji klientów. Z drugiej strony muszą dziś one konkurować z zagranicznymi poddostawcami – nie tylko z Azji, lecz również z Europy Zachodniej – którzy dzięki konsolidacji oraz wykorzystaniu nowoczesnych technologii są w stanie zorganizować procesy produkcyjne w sposób bardziej elastyczny i zintegrowany, co przekłada się na większą szybkość oraz niższe koszty wytworzenia produktu końcowego.

Konsoliduj albo giń?

Taka jest brutalna prawda odnosząca się do znacznej części małych polskich przedsiębiorstw przemysłowych. Żeby przetrwać, utrzymać swoją konkurencyjność, muszą one wzmocnić swój potencjał, swoją siłę sprawczą poprzez łączenie się. Wielu właścicieli firm, którzy budowali je przez 20‑30 lat i traktują je jako swoje dzieci bardzo obawia się wizji utraty kontroli nad swoim przedsiębiorstwem. Bywa, że jest to dla nich bariera nie do przejścia. Niepodjęcie działań w tym zakresie będzie w nadchodzących latach prowadziło do znikania z rynku wielu firm z tej grupy. Z jednej strony jest to wiadomość smutna, lecz z drugiej – da to tlen dla przedsiębiorstw myślących prorozwojowo, zdolnych do konsolidacji i przeprowadzenia modernizacji po to, by móc nadal skutecznie rywalizować na rynku.

W nadchodzących latach będzie znikało wiele małych firm przemysłowych, które nie były gotowe na konsolidację. Da to tlen dla przedsiębiorstw myślących prorozwojowo, zdolnych do łączenia się i przeprowadzenia modernizacji.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski - redaktor prowadzący "Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego" W jakim miejscu znajduje się dziś polska gospodarka? Od 1989 r., przez kolejnych prawie 30 lat polska gospodarka przeszła przez transformację i znajduje się dziś w zupełnie innym punkcie, niż na początku tej drogi. Powstało wiele firm, które dobrze wpisały się w nowy gospodarczy krajobraz, Polacy – zarówno przedsiębiorcy, jak i konsumenci – nauczyli się już normalnie w tej gospodarce funkcjonować. To jednak nie koniec zmian. Dziś stoimy przed wyzwaniem kolejnej, drugiej transformacji. Jej celem jest podniesienie wartości oraz produktywności polskich przedsiębiorstw oraz wzmocnienie ich pozycji na arenie międzynarodowej. To także koniec ery tzw. geszeftów – rzemieślniczych warsztatów, prowizorycznych zakładów „w stodołach”, tak charakterystycznych dla polskiej gospodarki lat 90. Ich miejsce już teraz coraz śmielej zajmują przedsiębiorstwa przyszłości, jak m.in. start-upy technologiczne nastawione na zajęcie rynkowych nisz w skali europejskiej oraz globalnej. O tej polskiej „prowizorce” lat 90. nie można chyba jednak mówić z pogardą, bez szacunku. To w dużej mierze dzięki niej jesteśmy dziś, gdzie jesteśmy i możemy rozpocząć kolejny etap transformacji… Zgadza się – wchodzimy dziś w kolejną fazę, na którą kilkanaście lat temu nie byliśmy jeszcze gotowi. Kończy się era gospodarki intuicyjnej, a w jej miejsce nadchodzi gospodarka bardziej wyrafinowana, przemyślana. Nie chcę tu absolutnie deprecjonować pierwszego z tych modeli – był on odpowiedni na czasy bezpośrednio po transformacji ustrojowej. Polscy przedsiębiorcy stworzyli od podstaw system bardzo rozproszony oraz elastyczny. Miało to swoje dobre i złe strony. Owo rozproszenie, mierzone bardzo dużą ilością firm mikro i małych, lecz stosunkowo niewielką średnich i dużych, było naszą słabością w kontekście osiągania sukcesów, zaznaczania obecności polskich firm na arenie międzynarodowej. Niewątpliwym atutem takiego układu była jednak umiejętność elastycznego dostosowania się do dynamicznych zmian na rynkach zagranicznych. Najlepszy na to dowód: polskie firmy były w stanie bardzo szybko „pozbierać się” i przenieść eksport na inne rynki w związku z bojkotem polskich produktów – przede wszystkim z branży tekstylnej oraz spożywczej – przez Rosjan. Wiele przedsiębiorstw wyszło z tej sytuacji silniejszymi, niż były wcześniej.
Kończy się dziś w Polsce era gospodarki intuicyjnej, a w jej miejsce nadchodzi gospodarka bardziej wyrafinowana, przemyślana.
Z czego wynika obecna presja na sprofesjonalizowanie polskich przedsiębiorstw? Powodów jest co najmniej kilka. Istotnym z nich jest z pewnością to, że w relacjach polskich firm z partnerami zagranicznymi, przede wszystkim tymi największymi, korporacyjnymi, wymagają oni stosowania pewnych standardów, sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. Dochodzi do tego znacznie wyższa niż jeszcze kilka lat temu – m.in. za sprawą dostępu do internetu oraz nabycia doświadczenia biznesowego – świadomość nowoczesnych technik i procesów prowadzenia działalności gospodarczej. Wielu przedsiębiorców ma też ambicje do zaistnienia za granicą. Trudno o tym jednak myśleć, bez odpowiedniego „poukładania” własnej firmy. Jakie zagrożenia niesie ze sobą „druga transformacja” polskiej gospodarki? Zagrożeniem, którego nie można lekceważyć są sukcesje, zmiana pokoleniowa w polskich firmach powstałych w latach 80. i 90. Wiele z nich nie doinwestowało się, przez co są dziś za małe, aby konkurować na rynku polskim, nie wspominając nawet o zagranicy. Nie osiągnęły efektu skali, nie zoptymalizowały swoich procesów produkcyjnych na czas, nie zdecydowały się też na konsolidację. W związku z tym stoją przed decyzją o zamknięciu działalności, bądź sprzedaży jej po niskiej wartości. Patrząc na sprawę holistycznie, z punktu widzenia polskiej gospodarki, wydaje się, że owo zagrożenie może koniec końców przynieść jednak pozytywne skutki. W kręgach biznesowych panuje przekonanie, że może to być moment „wyczyszczenia” polskiej gospodarki. Co przez to rozumieć? W latach 2008-2010 przez światową gospodarkę przetoczył się wielki kryzys finansowy. Nie uderzył on jednak z dużą siłą w Polskę. Odtrąbiono to jako nasz wielki sukces, byliśmy europejską „zieloną wyspą”. Unik przed kryzysem przyniósł też nam jednak za sobą negatywne skutki – rynek nie wyczyścił się i w wielu branżach pozostały na nim np. firmy oferujące za niską cenę produkty quasi-jakościowe. W następstwie te przedsiębiorstwa, które dokonały innowacji i siłą rzeczy zaczęły wytwarzać produkty lepsze i droższe, nie były w stanie uzyskać pozycji pozwalającej im na wygenerowanie w odpowiednim czasie zwrotu z inwestycji. W latach 2010-2014 spora część z nich wpadła przez to w tarapaty finansowe. Wtedy też w wielu branżach dało się zaobserwować przyspieszenie procesu konsolidacji. Pewnej grupie firm moment konsolidacji jednak umknął. Dziś są za małe aby skorzystać z efektu skali i zbyt niskospecjalistyczne, by walczyć w niszach rynkowych. Mowa tu o kilkudziesięciu tysiącach podmiotów zatrudniających od kilku do kilkudziesięciu pracowników. Duża część przedsiębiorstw z tej grupy zniknie w ciągu kilku następnych lat – na tym będzie polegał proces „wyczyszczania” polskiej gospodarki.
Pewnej grupie polskich firm umknął moment konsolidacji. Dziś są za małe aby skorzystać z efektu skali i zbyt niskospecjalistyczne, by walczyć w niszach rynkowych. W ciągu kilku następnych lat większość z nich przestanie istnieć.
Owo „wyczyszczenie” – nawet mając na uwadze swoistą poduszkę bezpieczeństwa, jaką tworzy dobrze funkcjonujący dziś rynek pracy i niski poziom bezrobocia – nadal brzmi dość brutalnie. W takich małych firmach pracują przecież setki tysięcy Polaków... Gdyby spojrzeć na statystyki, w porównaniu ze średnią europejską mamy w naszym kraju do czynienia z nadmiarem mikrofirm oraz deficytem przedsiębiorstw o wielkości zatrudnienia od 50 do 150 osób. A zatem firm posiadających potencjał do stania się w przyszłości silnymi podmiotami, zdolnymi do rozrośnięcia się i ekspansji zagranicznej. Tymczasem przez ostatnich 28 lat był w Polsce kultywowany system, w którym – patrząc przez pryzmat właściwego prowadzenia biznesu i uwzględniania wszystkich jego kosztów – wiele dobrze prosperujących firm nie miałoby prawa racjonalnego bytu, istnienia na rynku. Jak to? Spójrzmy chociażby na kwestię wynagrodzeń. W wielu tego typu firmach pracownicy otrzymują pensję w granicach krajowego, ustanowionego prawnie minimum, a resztę dostają „pod stołem”. Jak to udowodnić? Przyjrzyjmy się obecnym próbom uszczelnienia systemu podatkowego, w efekcie którego wiele przedsiębiorstw jest zmuszonych odchodzić od swojego „tradycyjnego” podejścia do płacenia pensji. W przypadku sporej części z nich okazuje się nagle, że dotychczasowy biznes przestaje być opłacalny. Firmy, których dotychczasowa działalność ocierała się o szarą strefę znikają, a zasoby pracy z tych podmiotów wędrują do przedsiębiorstw skonsolidowanych, posiadających silną pozycję rynkową. W miastach owszem, ale dokąd pójdą pracować mieszkańcy peryferii, gdy upadnie jeden z nielicznych lokalnych zakładów pracy? Zgadzam się, że uszczelnienie polityki podatkowej może być najbardziej bolesne z punktu widzenia firm prowadzących swoją działalność na wsiach oraz w małych miasteczkach z dala od wielkich miast. Ich pracownikom znacznie trudniej będzie o znalezienie zatrudnienia na małym, lokalnym rynku pracy. A ludzie ci – z punktu widzenia władzy – stanowią potencjalny elektorat w przyszłych wyborach. Dlatego też sądzę, że nacisk na kontrolę podatkową firm będzie największy w obszarach metropolitalnych, gdzie rynek pracy zapewnia znacznie większą ilość ofert pracy, zupełnie inny poziom bezpieczeństwa. Na terenach peryferyjnych spodziewałbym się, że uszczelnianie polityki podatkowej będzie raczej – ze względów pragmatycznych – prowadzone na „pół gwizdka”. Rozumiem, że w ramach „drugiej transformacji” część przestrzeni po „wyczyszczonych” przedsiębiorstwach mają zająć profesjonalne polskie start-upy? To kolejny obszar problemowy, przed jakim stoimy w związku z dalszą transformacją gospodarki. Obserwujemy dziś w Polsce bez wątpienia modę na start-upy. Nie zmienia to jednak faktu, że wiele spośród osób rozpoczynających taki biznes nie ma pojęcia o mechanizmach rynkowych. Tymczasem nie wystarczy mieć technologii, aby stać się innowacją. Nie każda sensowna i sprawna technologia będzie pożądana na rynku. Czy jednak polskie firmy oraz nasze społeczeństwo będzie w ogóle tworzyło rynek na nowoczesne rozwiązania? Czy to nie za wcześnie? Wszak nasze firmy trudnią się w większości podwykonawstwem, a nasze społeczeństwo nie jest tak zamożne, jak społeczeństwa zachodnie… Jeśli chcemy stać się krajem innowacyjnych czempionów, musimy budować społeczeństwo otwarte na zakup i testowanie innowacji, czyli społeczeństwo, które jest gotowe sfinansować te testy i akceptować ewentualne porażki. Wcale nie uważam, by Polacy byli na to zbyt biedni – są po prostu bardzo pragmatyczni, dlatego też kupują najczęściej to, co jest najtańsze. Rzadko kiedy dowartościowują aspekty inne niż czysto funkcjonalne.
Polacy nie są zbyt biedni, by otworzyć się na innowacje – są po prostu bardzo pragmatyczni, dlatego też kupują najczęściej to, co jest najtańsze. Rzadko kiedy dowartościowują aspekty inne niż czysto funkcjonalne.
Nie sprzyja to natomiast eksperymentowaniu, które jest nieodłącznym elementem prac nad innowacjami. Czy gdy Polak będzie miał do wyboru nową, ekologiczną metodę czyszczenia powierzchni, za którą będzie musiał zapłacić 12 zł oraz tradycyjne polskie bądź zagraniczne produkty za 4 zł, to co wybierze? Moim zdaniem większość skorzysta z drugiej opcji. Takiego ducha eksperymentowania, mogącego być podłożem dla innowacji, wśród polskich konsumentów nadal brakuje. Nadzieją jest z pewnością młode pokolenie, które chociażby zna, testuje i kupuje wiele aplikacji mobilnych. Być może ich mentalność będzie już inna niż u osób, które doznały niedostatków w czasach PRL-u. Nie tylko jednak rynek konsumencki musi być otwarty na eksperymentowanie, by zbudować klimat sprzyjający powstawaniu innowacji. Konieczna jest także otwartość na tworzenie oraz kupowanie nowoczesnych rozwiązań w relacjach B2B… Często zauważamy niestety, że polskie start-upy posiadające ciekawe technologie napotykają w pewnym momencie na mur podczas negocjacji z dużymi i średnimi firmami. Kwestia relacji, współpracy, zaufania między dużymi i małymi podmiotami to zresztą temat na całą oddzielną dyskusję. Dochodzi do tego, podobnie jak na płaszczyźnie konsumenckiej, niska bariera ryzyka oraz niska chęć eksperymentowania w polskich firmach. W takim otoczeniu naszym start-upom trudno o komercjalizowanie i skalowanie swoich technologii. Jak rozumiem innowacyjność przedsiębiorstw nie jest jednak celem samym w sobie. Innowacje należy traktować bardziej jako drogę do budowania silniejszej pozycji i zwiększania produktywności polskich firm. Jakie jeszcze drogi prowadzą do wyższej produktywności? Na pierwszym miejscu wskazałbym odpowiednią mentalność właścicieli firmy. Jeżeli ktoś założył firmę na początku lat 90. i od tego czasu prowadził ją w ten sam sposób, uzyskując co roku stały zysk bez przeprowadzania żadnych istotnych zmian organizacyjnych, to gdy nagle dowie się, że jego firma ma potencjał, by zarabiać kilka razy więcej, lecz trzeba będzie w to włożyć trochę wysiłku, wcale może nie chcieć tego zrobić. Kto bowiem zabroni mu być zadowolonym z tego, co ma obecnie? Spora część polskich przedsiębiorców buduje też swoje firmy w modelu „Zosi-Samosi”. Chcą mieć wszystko pod swoją kontrolą, mają przeświadczenie, że ich światopogląd jest jedyny i słuszny, nie są skorzy do wykorzystywania otoczenia – wszystko musi być zrobione inhouse. Tymczasem wejście w kolejny etap rozwoju wymaga zazwyczaj zaangażowania innych, nieznanych wcześniej kompetencji oraz podjęcia współpracy z podmiotami działającymi w otoczeniu, a często także decentralizację wielu procesów. To duży szok dla osoby, która przez 15 czy 20 lat wszystko robiła i o wszystkim decydowała sama.
Wejście w kolejny etap rozwoju przedsiębiorstwa wymaga zazwyczaj zaangażowania innych, nieznanych wcześniej kompetencji oraz podjęcia współpracy z podmiotami działającymi w otoczeniu, a często także decentralizację wielu procesów. To duży szok dla przedsiębiorców od lat budujących swoje firmy w modelu „Zosi-Samosi”.
Barierą wzrostu produktywności wielu polskich firm jest też brak świadomości procesów, które dzieją się wewnątrz organizacji. Przedsiębiorca, który zbudował swój biznes 20-kilka lat temu w modelu, nazwijmy to, intuicyjnym, nie zawsze zna nawet dokładnie strukturę kosztów własnej organizacji. Nie zawsze wie, czy i ile na danej usłudze zarabia, wszystko trafia ostatecznie do jednego „worka”. Jeśli pod koniec roku uzyskuje taki zysk jak w poprzednich latach, to jest zadowolony i nie ma motywacji, by coś zmieniać, by szukać proefektywnościowych rozwiązań.

O autorze:

Kiedy w 2003 roku Sejmik Województwa Śląskiego jednogłośnie przyjął Regionalną Strategię Innowacji na lata 2003-2013, niektórzy dziennikarze twierdzili, że powstał kolejny dokument na półkę. Dzisiaj strategia ta jest realizowana dzięki szeregowi inicjatyw w postaci projektów szkoleniowych i doradczych, a także inwestycji w przedsiębiorstwach i instytucjach sektora badań i rozwoju. Cztery lata temu dotyczyła ona zagadnień, które wydawały się być nie z tej ziemi. Innymi słowy, były niezwiązane z rzeczywistością panującą wtedy w województwie śląskim. Mimo tych wątpliwości motto "Wyobrażenia tworzą rzeczywistość" stało się inspiracją dla wielu osób, w tym właścicieli firm, menedżerów kilku koncernów, naukowców, studentów, a także urzędników i władz lokalnych. Jak było? Jako menedżer różnych projektów miałem szereg okazji, aby spotkać się z przedstawicielami firm, wyższych uczelni, instytucji badawczych, samorządów lokalnych i instytucji otoczenia biznesu. Pamiętam, jak na początku 2002 roku słowo "innowacja" zostało odrzucone przez środowisko gospodarcze jako kolejne hasło bez wartości. Mam jeszcze przed oczami pierwsze warsztaty, podczas których każda próba inicjowania konstruktywnej debaty o rozwoju innowacji była hamowana kolejną barierą: a to prawo nie pozwala, a to urząd blokuje. Ale powoli coś się zmieniło. Pewna grupa, która pojawiała się systematycznie na spotkaniach, zaczęła inicjować nowe działania. Do końca czerwca 2004 roku, z inicjatywy kilkudziesięciu instytucji, powstało około 30 projektów pilotażowych, uwzględniających priorytety regionalnej strategii innowacji. Z mniejszym lub większym powodzeniem zostały one zrealizowane w okresie 2005-2007, dzięki współfinansowaniu z funduszy strukturalnych oraz innych, w tym krajowych i międzynarodowych programów wsparcia skierowanych na rozwój innowacji i nowych technologii. Kilkanaście inicjatyw związanych z tworzeniem sieci współpracy i rozwijaniem platform wymiany wiedzy miało skutkować powstaniem tak zwanego regionalnego systemu innowacji. System innowacji, rozumiany jako całość interakcji między sektorem gospodarczym, naukowym i samorządowym w obszarze rozwoju innowacji, stanowi w nowoczesnej gospodarce fundament, a zarazem czynnik sukcesu w walce o zasoby i silną pozycję na rynkach światowych. Budowanie przyjaznego otoczenia wokół przedsiębiorstw działających w naszym regionie trzy lata temu mogło jeszcze wyglądać banalnie i drugorzędnie. "Biznes to biznes. Nie prowadzimy działalności charytatywnej. Sami sobie poradzimy" - padło niejednokrotnie podczas spotkań z menedżerami firm. Sytuacja się jednak zmieniła, a w walce o pracowników przedsiębiorstwa powinny nie tylko oczekiwać sprzyjającego klimatu gospodarczego, lecz także - obok samorządów i instytucji publicznych - stać się inicjatorami tego klimatu. Jak jest teraz? Od początku 2005 roku cztery instytucje w województwie śląskim zdecydowały się przystąpić do realizacji projektu "Tworzenie sektorowych sieci współpracy i struktur wspierających w województwie śląskim", w skrócie SIECI. Są to Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw S.A. (koordynator), Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna S.A., Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach oraz Wyższa Szkoła Ekonomii i Administracji w Bytomiu. Projekt finansowany jest ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu państwa w ramach Działania 2.6 ZPORR. Projekt ma charakter pilotażowy i koncentruje działania na trzech odmiennych obszarach regionalnej gospodarki: usługowym (turystyka), tradycyjnym (transport szynowy) i nowoczesnym (narzędzia medyczne). Chcielibyśmy w ten sposób sprawdzić w praktyce metodologię tworzenia sieci współpracy dla sektorów o różnych uwarunkowaniach. Jeden z kluczowych elementów projektu to zaangażowanie tzw. animatorów sieci, którzy starają się intensyfikować współpracę między instytucjami i firmami w danej branży poprzez indywidualne spotkania, warsztaty, szkolenia i wspólne działania promocyjne. Praktyczna wymiana informacji na temat trendów rynkowych, konieczność wprowadzenia innowacji i inne zagadnienia zasygnalizowane przez firmy pozwolą na inicjowanie wspólnych przedsięwzięć, których pojedyncze firmy nie byłyby w stanie zrealizować. Konsorcjum SIECI prowadzi równolegle działania promocyjne w celu zachęcania do rozwoju klastrów i sieci współpracy w innych branżach. Z analizy "Klastry w 10 nowych krajach członkowskich Unii Europejskiej", przeprowadzonej w 2006 roku w ramach europejskiego programu Innova, wynika na przykład, że Śląskie ma duży potencjał do powołania nowoczesnych sieci współpracy w sektorach takich jak: samochodowy; przetwórstwa spożywczego; technologii przemysłowych; produktów dziecięcych, rekreacyjnych i sportowych; produktów i usług dla budownictwa; produktów chemicznych; budowy ciężkich maszyn; usług dla ciężkiego budownictwa; metali szlachetnych; narzędzi medycznych; przetwórstwa metali. Potwierdza to silną pozycję regionu jako centrum przemysłowego w Europie Środkowej. Utrzymanie tego miejsca jest jednak zależne od zdolności korzystania z narzędzi, które zapewniają dostęp do najnowszej wiedzy, profesjonalnej kadry, rynków zbytu, a także takich rozwiązań, które pozwalają ograniczać koszty i zwiększać przychody.

O autorze:

W 2003 roku Henry Chesbrough pisał w swojej książce o otwartej innowacji: "Większość działań innowacyjnych zakończy się niepowodzeniem, ale podmioty, które nie prowadzą innowacji, zginą". Jeśli przedsiębiorczość można określić mianem sztuki skutecznego wykorzystania potencjałów rynkowych, to innowacyjność związana jest z umiejętnością ich przekształcania - przez angażowanie zasobów wewnętrznych i zewnętrznych - w nowe wartości gospodarcze. Dlatego też innowacja często jest związana z pojęciem "wprowadzanie zmian". Problem w tym, że w Polsce jedna zmiana następuje po drugiej. A ludziom wydaje się, że to już dość i czas na stabilność. Niestety, wszystko dopiero się zaczyna. Miotła zwana innowacją Efekt kuli śnieżnej jest znany w różnych aspektach i wymiarach. Czyjaś inicjatywa, jakaś decyzja napędza cały proces kolejnych wydarzeń. Pozwalam sobie dzisiaj stwierdzić, że fala innowacyjnych działań podejmowanych w gospodarce światowej otwiera przed nami ścieżki nieznanych do tej pory możliwości rozwoju. Efekt kuli śnieżnej, pochłaniającej na swojej drodze liczne ofiary, jest jednak w chwili obecnej nieprzewidywalny. Wśród wspomnianych ofiar znajdujemy zarówno tych, którzy nie nadążają za zmianami, jak i tych, którzy myślą, że już wszystko zostało osiągnięte. Co zatem należy zrobić? Powinniśmy wprowadzić do polskiej gospodarki mechanizmy, które pozwolą nam szybszej oceniać sytuację, skuteczniej podejmować decyzje, bardziej optymalnie realizować nowe inicjatywy oraz trafniej wprowadzać innowacyjne rozwiązania. Sieci współpracy i klastry są takimi mechanizmami. Zanim jednak przedsiębiorstwa będą mogły wejść w dialog ze swoim otoczeniem, muszą określić własną wizję rozwoju, przeanalizować użyteczność swoich zasobów w procesie dążenia do tej wizji, a także sprawdzić, w jakich obszarach konieczny jest dobór zasobów zewnętrznych. Jeśli to już zostanie określone, to kolejnym krokiem jest zdobycie zaufania i gotowość do podejmowania zmian. W polskiej gospodarce większość małych i średnich firm nie jest w stanie określić jasnej wizji rozwoju, nie zna walorów własnych zasobów i patrzy podejrzliwe na swoje otoczenie. Sytuacja taka nie pozwala w pełnej mierze korzystać z potencjałów, którymi dysponujemy. Dostrzegać, porównywać, współdziałać W mediach i na konferencjach pojawiają się często pojęcia "zakład pracy" i "zakład produkcji". Według mnie przedsiębiorstwa powinny na siebie patrzeć jak na otwartą platformę wiedzy, a swoich pracowników postrzegać w kategorii nośników tej wiedzy. Odpowiednie połączenie tych nośników z zasobami wewnętrznymi i zewnętrznymi skutkuje powstawaniem nowych pomysłów, nowych inicjatyw, co docelowo prowadzić może do inicjowania i wdrażania kolejnych działań innowacyjnych. Taki sposób postrzegania pracownika, traktowanie go jak wartości, która dopiero w kontaktach z innymi krzesa iskry nowych jakości gospodarczych, uwalnia nas od tego, co znane i pewne. Wyzwolenie z kolei otwiera drogę do nowych możliwości. Rozumienie tych procesów stanowi fundament do podejmowania współpracy z podmiotami zewnętrznymi. Innymi słowy, zanim włączymy się w sieć współpracy i klastry, musimy nauczyć się współdziałać z pracownikami. Tu wchodzą w grę pojęcia takie jak: przywództwo, kreatywność, przedsiębiorczość, decentralizacja odpowiedzialności. Przedsiębiorstwa, które trwają w stanie zadowolenia - bo akurat jest dobra koniunktura, która im sprzyja - i nie widzą konieczności rozwijania kultury innowacyjnej w swoich strukturach organizacyjnych, powoli zapadają w śpiączkę. Gwałtownie przebudzone, być może usłyszą: "Niestety, dopiero się zaczyna…" Obawy są poważna, gdyż obecna koniunktura sprzyja wielu przedsiębiorstwom w Polsce. Firmy nie mogą nadążyć z realizacją kolejnych zleceń. Przychody rosną, ale wraz z nimi koszty prowadzenia działalności biznesowej. Aby utrzymać poziom konkurencyjności, koniecznie jest wprowadzenie nowych rozwiązań, które pozwolą opanować koszty, a także zwiększyć przychody. Przedsiębiorstwa muszą zatem być bardziej innowacyjne niż kiedyś. Tyle że nie ma ani czasu, ani pieniędzy, aby być na bieżąco we wszystkich sprawach, które mogą nas dotyczyć. Właśnie w tym zakresie sieci współpracy okazują się korzystnym rozwiązaniem dla licznych przedsiębiorstw w krajach rozwiniętych. Sieci te, nazywane klastrami, gromadzą zarówno firmy, jak i instytucje publiczne i prywatne wokół wspólnych interesów. Przeważnie skupiają się na różnych formach wymiany wiedzy, kształceniu pracowników, marketingu branżowym, lobbingu, a także na prowadzeniu wspólnych prac badawczych czy inwestycji. Dzięki włączeniu firmy w takie sieci współpracy przedsiębiorcy mają dostęp do nowej wiedzy oraz do umiejętności, którymi sami nie dysponują. Mając w pobliżu wielu partnerów, można szybszej, taniej i trafniej dotrzeć do celu. Idea tworzenia sieci współpracy lub klastrów polega na włączaniu różnych podmiotów w realizację przedsięwzięć komercyjnych niekoniecznie związanych bezpośrednio z relacją podwykonawca - producent - dystrybutor - klient. Innymi słowy, jest to skoncentrowanie się wyłączenie na komplementarnych umiejętnościach i zasobach pojedynczego podmiotu, co pozwala na wytwarzanie na poziomie grupowym nowej wartości dodanej w gospodarce regionalnej, krajowej i międzynarodowej. Proces globalizacji gospodarki wymaga od nas walki o miejsce w obszarze zasobów ludzkich, technologii i rynków zbytu. Dziś klient, teoretyczne, może otrzymać zamówiony towar w ciągu 24-72 godzin z każdego zakątka świata. Gospodarka regionalna, odpowiadając na te zmiany, staje przed wielkim wyzwaniem: trzeba być uważniejszym, sprytniejszymi bardziej elastycznym, a także bardziej interesującym, a więc przyciągającym do siebie inwestorów strategicznych, kapitał i zasoby ludzkie. Idea tworzenia sieci współpracy lub klastrów polega na włączaniu różnych podmiotów w realizację przedsięwzięć komercyjnych niekoniecznie związanych bezpośrednio z relacją podwykonawca - producent - dystrybutor - klient. Innymi słowy, jest to skoncentrowanie się wyłączenie na komplementarnych umiejętnościach i zasobach pojedynczego podmiotu, co pozwala na wytwarzanie na poziomie grupowym nowej wartości dodanej w gospodarce regionalnej, krajowej i międzynarodowej. Proces globalizacji gospodarki wymaga od nas walki o miejsce w obszarze zasobów ludzkich, technologii i rynków zbytu. Dziś klient, teoretyczne, może otrzymać zamówiony towar w ciągu 24-72 godzin z każdego zakątka świata. Gospodarka regionalna, odpowiadając na te zmiany, staje przed wielkim wyzwaniem: trzeba być uważniejszym, sprytniejszym i bardziej elastycznym, a także bardziej interesującym, a więc przyciągającym do siebie inwestorów strategicznych, kapitał i zasoby ludzkie. Powrót do korzeni Problem tkwi w definicji "klaster". W debatach na poziomie krajowym często mówi się o klastrach w kategoriach oficjalnych umów o współpracy między podmiotami gospodarczymi i instytucjami publicznymi w konkretnych ustalonych celach. Bazując na tym trybie myślenia, powstało w naszym kraju kilkanaście tzw. klastrów, które oprócz życzeń na papierze nic nowego nie wnosiły do swojego otoczenia gospodarczego. Nieraz zapominano o podstawowych warunkach, takich jak: otwartość na zmiany, zaufanie, gotowość do dialogu oraz akceptowanie współpracy z konkurencją. Kiedy rozmawiam z inicjatorami klastrów, okazuje się, że często nie potrafią nawet określić, co tak właściwe stanowi wartością dodaną. Wiedzą jedynie, że dzięki klastrom mogą otrzymać środki w ramach jednego z Programów Operacyjnych. Istnieje ryzyko, że publiczne programy wspierania rozwoju klastrów doprowadzą do sytuacji, w której bardziej będziemy chcieli opanować sieci współpracy, niż je napędzać, zrobić jedną inwestycję, jedno zadanie, zamiast konsekwentnie realizować pewną wspólną wizję rozwoju.

O autorze:

Założone przed dwudziestu laty „w garażu”, dziś podbijają zagraniczne rynki i zatrudniają setki lub tysiące osób. Ilu polskich przedsiębiorstw dotyczy tak nakreślony obraz? Prawdopodobnie nie więcej niż 5–10 proc.
Odkąd przeniosłem się z Belgii do Polski w 2000 r., wnikliwie obserwuję zachodzące tu zmiany. Pamiętam kryzys informatyczny z okresu 2001–2003. Byłem też świadkiem obaw przedsiębiorców co do skutków wejścia Polski do Unii Europejskiej i wpływu tego faktu na ich działalność. Można to porównać z obserwowanym dziś sceptycznym spojrzeniem na rodzące się relacje biznesowe z Dalekim Wschodem. Widziałem, jak polskie firmy skutecznie wdrażały rozwiązania z Zachodu, ulepszały je, a następnie z powrotem eksportowały. Patrzyłem, jak rodzime przedsiębiorstwa – ze względu na większe zaufanie do „produktów zachodnich” – mimo przewagi technologicznej wobec zagranicznych konkurentów, wprowadzały na polski rynek własne rozwiązania pod markami zagranicznych firm. Byłem wreszcie świadkiem radzenia sobie polskich przedsiębiorców w kryzysie finansowym i gospodarczym lat 2009–2010. Kiedy patrzę dziś na polską gospodarkę, widzę przedsiębiorstwa wygrywające konkurencję na arenie międzynarodowej. Firmy, które dwadzieścia lat temu powstały „w garażu”, dziś zatrudniają setki lub tysiące osób. Wśród polskich przedsiębiorstw są takie, które można zaliczyć – w ich wąsko rozumianej branży – do liderów europejskich czy nawet światowych. Powstają grupy kapitałowe, grupy producenckie, inicjatywy klastrowe i inne formy współpracy biznesowej, co oznacza, że kapitał społeczny w gospodarce rośnie. Przedstawiciele przedsiębiorstw biorą udział w debatach publicznych – seminariach i konferencjach. Dzięki dialogowi dokonuje się weryfikacja potencjalnych kooperantów. Coraz młodsza kadra menedżerska zdobywa pierwsze doświadczenia w korporacjach międzynarodowych lub kończy studia MBA, a następnie wdraża nowoczesne metody zarządzania w przedsiębiorstwach. W ramach konsorcjów naukowo‑biznesowych opracowywane są nowe rozwiązania technologiczne i produktowe. Mimo ostrej konkurencji polskie marki są coraz bardziej rozpoznawalne nie tylko w kraju, ale również za granicą. Po dwudziestu latach przemian politycznych i gospodarczych rośnie liczba firm dysponujących rezerwą finansową, pozwalającą im wejść w bardziej ryzykowne przedsięwzięcia innowacyjne. Ilu polskich przedsiębiorstw dotyczy tak nakreślony obraz? Prawdopodobnie nie więcej niż 5–10 proc. Pytanie, dlaczego tak mało, może otworzyć puszkę Pandory. Bo w rzeczywistości polska gospodarka – mimo że z lotu ptaka wygląda jak „zielona wyspa” – jest pełna kontrastów.
Na jednym biegunie żyjące z dnia na dzień, mikro i małe firmy, na drugim – nieruchawe państwowe molochy, a pomiędzy nimi, konkurujące innowacjami przedsiębiorstwa, o niepewnej przyszłości.
Dawid i Goliat Na biegunach skrajności polskiej gospodarki znajdują się Dawid i Goliat. Na jednym końcu są mikro i małe firmy – większość podmiotów prowadzących działalność gospodarczą w Polsce. Żyją z dnia na dzień, z miesiąca na miesiąc. Właściciele działają na rynku lokalnym lub regionalnym zgodnie ze swoją intuicją i doświadczeniem. Zatrudniają do dziewięciu osób, preferują przede wszystkim stabilność i obliczalność. Niemniej, w ostatniej dekadzie często zmieniali profil swojej działalności. Firma produkcyjna z dnia na dzień stawała się firmą handlową lub odwrotnie. Raz działała w branży medycznej, innym razem w spożywczej. Na drugim końcu istnieją duże przedsiębiorstwa wywodzące się ze struktur państwowych bądź pozostające w rękach skarbu państwa. Działają one według ładu korporacyjnego i są aktywne na arenie międzynarodowej. Nierzadko jednak zagubiły się w biurokratycznych procedurach i wędrują jako samoistny system bez konkretnego kierunku. Przedsiębiorstwa te cechuje również dążenie do stabilności i obliczalności. Pomiędzy tymi biegunami skrajności jest wiele małych, średnich i dużych przedsiębiorstw. W ostatnich latach przyswoiły one nowe technologie, opanowały dodatkowe umiejętności i dokonały innowacji, co pozwoliło im uzyskać istotną przewagę nad konkurentami. Obecnie jednak ich przyszłość jest bardzo niepewna. Wynika to z kilku czynników: zaostrzonej polityki środowiskowej Unii Europejskiej, szybkości działania firm azjatyckich oraz trudności z dostępem do kluczowych zasobów – zarówno surowców, jak i pracowników. Aby dalej się rozwijać, przedsiębiorstwa te muszą zatem poprawić swoje zdolności do przekształcania się i wprowadzania zmian oraz współpracy z innymi. Dotyczy to szczególnie tych obszarów funkcjonowania firm, w których dzięki komplementarności mogą one kreować nowe wartości na rynku. Przed wieloma właścicielami stoi wyzwanie zdystansowania się od własnego „dziecka” i dokonania refleksji dotyczącej przyszłego kształtu przedsiębiorstwa.
W firmach, głównie rodzinnych, pojawił się lęk przed większym zaangażowaniem pracowników w procesy twórcze. Z kultury o charakterze wykonawczym i kontrolnym ciężko jest z dnia na dzień przejść do kultury otwartej twórczości.
Wyzwania organizacyjno‑kulturowe W ostatniej dekadzie polskie przedsiębiorstwa znacznie wzmocniły swoją pozycję jako podwykonawcy i dostawcy dla międzynarodowych koncernów. Dotyczy to zarówno specjalistycznych usług, jak i systemów, zespołów czy podzespołów. Kiedyś firmy te nabywały umiejętności na liniach technologicznych i formach dostarczanych z zagranicy. Dzisiaj polskie przedsiębiorstwa kreują własne rozwiązania. Profesjonalizują się w swoich branżach, oferując także doradztwo w procesach rozwojowych. Mimo że obraz ten wygląda na pierwszy rzut oka dość sensownie, nie jest on tak jednoznaczny. Okazuje się bowiem, że w procesie adaptacji cudzych rozwiązań firmy spotykają się z nieznanymi dotychczas zjawiskami organizacyjno‑kulturowymi. Do tej pory wystarczyło zrozumieć, czym jest dany produkt, uzyskać zlecenie i wykonać je zgodnie z otrzymanymi wymaganiami. Komunikaty w strukturze organizacyjnej odbywały się w wielu przypadkach jednokierunkowo, z góry na dół. Odkąd w świadomości zarządów pojawiły się możliwości kreowania i wdrażania własnych rozwiązań, nagle przybrał na sile problem komunikacji wewnętrznej. Polskie przedsiębiorstwa jak nigdy dotąd inwestują w rozwój miękkich umiejętności. W ostatnich trzech latach masowo wysyłały pracowników na szkolenia typu: praca w zespołach, skuteczna komunikacja, zarządzanie projektami. Mimo to ciągle można obserwować podział na „my” i „oni”, w rozumieniu „my – pracownicy lub kierownicy” i „oni – zarząd”. W firmach, głównie rodzinnych, pojawił się lęk przed większym zaangażowaniem pracowników w procesy twórcze. Zjawisko to dotyczy nie tylko małych i średnich firm rodzinnych, lecz także spółek giełdowych. Jest to ogólny problem, z którym borykają się przedsiębiorstwa w Polsce. Z kultury o charakterze wykonawczym i kontrolnym ciężko jest bowiem z dnia na dzień przejść do kultury otwartej twórczości. Pojawiają się dylematy związane z delegowaniem odpowiedzialności, przekazywaniem większej swobody i samodzielności oraz zaufaniem i lojalnością. Procesy twórcze mają to do siebie, że są wspólne, a co za tym idzie, powodują wzrost transparentności w firmie. Właściciel lub zarząd w obawie przed utratą kontroli często jednak blokuje przejrzystość. Pojawiają się sytuacje, w których zespoły projektowe są ograniczane w swoich możliwościach – poprzez skuteczne niedopuszczanie do informacji czy nagłe i niespodziewane cięcia budżetowe. Symptomy te pokazują, że kultura przedsiębiorczości znajduje się de facto w buntowniczej fazie dojrzałości. Potencjał w obliczu bezwładności W związku z wejściem do Unii Europejskiej Polsce, pierwszy raz w historii, przypadła tak ogromna ilość zewnętrznych środków publicznych do zainwestowania w rozwój. Istotną rolę w tym zakresie odgrywały programy wsparcia rozwoju innowacji skierowane do przedsiębiorstw. W sumie – mając na uwadze wkład publiczny i prywatny – zainwestowano kilkanaście miliardów złotych w prace badawczo‑rozwojowe i infrastrukturę przedsiębiorstw. Wymienione zostały linie technologiczne, zmodernizowano laboratoria. Firmy były nagradzane za skuteczne zdobywanie kolejnych środków. W niektórych przypadkach nowe inwestycje spowodowały, że ich potencjał wytwórczy zwiększył się 5- i 10‑krotnie. Natomiast pomysły na nowe produkty już nie. Okazało się, że struktura organizacyjna firm oraz ich kultura innowacyjna nie nadążają za nową rzeczywistością. Podobna sytuacja ma miejsce w przedsiębiorstwach, które posiadają obecnie od kilkunastu do kilkudziesięciu milionów złotych „w gotówce” i nie mają pojęcia, jak je zainwestować. Dlaczego zarządy tych firm zachowują się tak bezwładnie? Co je hamuje? Okazuje się, że właściciel często boi się, iż delegując władzę, zostanie uznany w oczach innych za niezdolnego do pełnienia dotychczasowych funkcji. To w końcu on, od wielu lat poruszając się utartymi szlakami, dostarczał klientom sprawdzony produkt. Tymczasem nikt tak naprawdę nie jest w stanie odebrać mu autorytetu osiągniętego dzięki dotychczasowym sukcesom przedsiębiorstwa.
Na stanowiskach kierowniczych pojawiają się osoby, które działają w biegu, są mobilne, przyswajają sobie zachodnie wzorce zarządzania. To właśnie to pokolenie w ciągu najbliższych pięciu lat przejmie stery w firmach rodzinnych.
Zderzenie pokoleń Spotykam się z przedsiębiorcami, którzy na swoim koncie mają ponad trzydzieści lat doświadczeń i bardzo otwarty umysł. Widuję się także z młodymi menedżerami, którzy ograniczają się do minimum w codziennym zarządzaniu firmą. Rozmawiam z właścicielami, których zachowanie determinowane jest polityką, a także z członkami zarządów, dla których biznes jest wszystkim. Nie istnieje jedna różnica między generacjami w polskiej gospodarce. Jest wiele różnic, tak jak w każdym kraju. Niemniej stoimy obecnie przed pokoleniową zmianą. Na stanowiskach kierowniczych pojawiają się osoby, które ledwo pamiętają stan wojenny, adapter czy nawet magnetowid. Działają w biegu, są mobilne, przyswajają sobie zachodnie wzorce zarządzania. To właśnie to pokolenie w ciągu najbliższych pięciu lat przejmie stery w rodzinnych firmach. Jednak w rozmowach z jego przedstawicielami wyczuwam taki sam poziom pewności i poczucie samowystarczalności jak u ich rodziców. Tyle że w przypadku tych drugich chodziło o aspekty techniczne przy braku wyczucia niuansów rynkowych, a wśród młodszego pokolenia po MBA lub innych studiach zarządzania jest wręcz odwrotnie. Obawiam się, że bez otwartości wobec własnych pracowników – przede wszystkim tych o specjalności technicznej – wiele firm straci szansę połączenia sił dwóch pokoleń. Kompetencje miękkie Polska gospodarka powoli zaczyna odczuwać brak specjalistów na rynku pracy. To samo dotyczy dostępu do surowców naturalnych. Jednocześnie rynek konsumencki staje się coraz bardziej zindywidualizowany. Dzisiejszy stan rozwoju internetu można porównać z samochodem Syrena Sport z 1958 roku. Wygląda na szybki i sprawny, ale tak właściwie wszystko dopiero przed nami. W takim otoczeniu rośnie znaczenie kompetencji miękkich, takich jak otwartość, kreatywność, komunikatywność, spostrzegawczość i zaradność. Jednocześnie kultura innowacyjna w przedsiębiorstwie świadczy o jego zdolności do przetrwania. Obserwacja sygnałów z zewnątrz i ich właściwa interpretacja stają się pilnym zadaniem wszystkich kierowników na różnych szczeblach. Od pracowników oczekuje się większego zaangażowania w ciągłe procesy optymalizacji działalności firmy. Generowanie pomysłów na nowe rozwiązania technologiczne i produktowe jest zadaniem nie tylko technologa czy działu badawczego, lecz także zespołów projektowych, które mogą być powoływane ad hoc lub jako stały model organizacji prac w przedsiębiorstwie. Tak być powinno. Obserwując sytuację, mam jednak wrażenie, że zarządy i kierownictwa, a następnie zespoły projektowe, ciągle nadają na różnych falach.
Brak dużych polskich korporacji nie pozwala mniejszym firmom zamykać się we własnych branżach. Przekraczanie granic nie jest jednak łatwe. Oprócz rozsądku potrzeba odwagi.
Odwaga i rozsądek Jedenaście lat temu pojęcie „innowacja” było dla większości polskich firm abstrakcją. Dzisiaj wszyscy o niej mówią, lecz niewielu dogłębnie rozumie jej istotę. Umiejętność kreowania wartości przez przecieranie nowych szlaków jest wciąż w niewielkim stopniu obecna wśród polskich przedsiębiorców. Potrafią oni elastycznie stosować to, co jest już na rynku – dzięki czemu mają wizerunek skutecznych wykonawców wysokojakościowych produktów i usług za rozsądną cenę. Jednak ci, którym się udało wykreować własne rozwiązania, działają w pojedynkę lub w ramach grup kapitałowych. W konsekwencji zamykają się w branżach, z którymi związani są od lat. Tymczasem dziś przedsiębiorstwa małe i średnie muszą działać międzysektorowo. Wynika to z braku dużych polskich struktur korporacyjnych, wokół których mogłyby one realizować swoje strategie rozwoju. Przekraczanie granic nie jest jednak łatwe. Ci, którzy już tego próbowali, doświadczyli sporych trudności. Niektóre firmy znalazły się nawet na skraju bankructwa. Dlaczego? Oprócz odwagi potrzeba rozsądku. A przede wszystkim zdolności krytycznej oceny własnych zasobów i umiejętności.