Facebook Linkedin-in

Radwański Witold

Witold Radwański jest Prezesem Krokus Private Equity. Posiada wieloletnie doświadczenie w transakcjach inwestycyjnych i kapitałowych, w zarządzaniu i w radach nadzorczych polskich firm. Działacz podziemnej opozycji w czasach PRL, odznaczony Krzyżem Komandorskim Odrodzenia Polski. Wiceprzewodniczący Rady Programowej Kongresu Obywatelskiego.

O autorze:

Innowacyjność ≠ przedsiębiorczość

Skuteczność ekosystemu innowacji zależy nie tylko od tego, jaka jest jego wewnętrzna dynamika, ale również od tego, jak dobrze dostosowuje się on oraz odpowiada na wymogi szerszego, otaczającego go systemu gospodarczego. Wynika to wprost z tego, że wartość innowacji z perspektywy gospodarki wynika głównie z dyfuzji i absorpcji innowacji, a nie z samego procesu ich tworzenia. To nie sama innowacja, ale jej wdrożenie, komercjalizacja i dystrybucja przez biznes tworzy wartość – w postaci wysokiej jakości miejsc pracy, budowania dobrobytu czy większych dochodów podatkowych.

To nie sama innowacja, ale jej wdrożenie, komercjalizacja i rozpowszechnianie przez biznes tworzy wartość – w postaci wysokiej jakości miejsc pracy, budowania dobrobytu czy większych dochodów podatkowych.

Stąd prosty wniosek do tego, że skuteczność rozpowszechniania „owoców” ekosystemów innowacji zależy w dużej mierze od charakteru i jakości przedsiębiorców i przedsiębiorstw funkcjonujących tak w jego ramach, jak również szerzej – w gospodarce wokół. Powszechnie przyjmuje się, że Polska jest krajem przedsiębiorców, z wieloma dynamicznymi, małymi firmami oraz niezbyt liczną grupą przedsiębiorstw dużych. Wydawałoby się, że powinno się to przekładać się na wysoką innowacyjność całej gospodarki. Jednakże przedsiębiorczość i innowacyjność to nie to samo – zamienne używanie tych terminów jest błędem, niekoniecznie muszą iść one w parze. Klasyczną tego ilustracją jest start‑up, który wymyśla nową technologię, a następnie skupia się wyłącznie na jej rozwoju, podczas gdy inny koncentruje się na rozwijaniu wokół swojej technologii całego, prężnego biznesu.

Ważna w budowaniu ekosystemów innowacji jest świadomość, że różne podmioty działające w jego ramach i wokół niego mają różne profile, potrzeby, motywacje itp. Przekłada się to na zróżnicowane podejście do ryzyka, do pojęcia wartości, do rozwoju, do tworzenia, wdrażania i wchłaniania innowacji, a nawet do samego sensu funkcjonowania. Niezrozumienie tych niuansów może doprowadzić do nieporozumień i podważania skuteczności całego ekosystemu.

Cztery typy przedsiębiorstw

Aby to lepiej zobrazować, poniżej proponuję uproszczony przekrój różnych rodzajów przedsiębiorstw, które tworzą wewnętrzną matrycę ekosystemów innowacji, a także otaczającą je gospodarkę. Które z nich mogą być najcenniejszymi uczestnikami ekosystemu?

Firmy typu „dla życia”

Czasami określane też jako „life­‑style” lub „subsistence”. Są zazwyczaj małe, nawet jedno‑ lub dwuosobowe. Najczęściej funkcjonują w niszy biznesowej i – choć podobnie jak wszystkie inne start­‑upy – zaczęły się od „dobrego pomysłu”, to przestały się dalej rozwijać. Działają po najmniejszej linii oporu, skupiając się na zapewnieniu właścicielom mniej lub bardziej komfortowych warunków życia, a w najgorszym wypadku – przetrwania. Wiele z tych przedsiębiorstw „żyje” z jednego, stałego klienta albo od jednego przetargu publicznego do drugiego, lub też z dotacji czy bezzwrotnych programów wsparcia.

Firmy typu „dla trwania”

Zazwyczaj są to firmy rodzinne skupione na zapewnieniu swoim właścicielom wygodnego życia i utrzymaniu działalności przez pokolenia. Zaczynały jako start­‑upy i z czasem przekształciły się w osiągające zysk przedsiębiorstwa z prawdziwego zdarzenia. Nie są one przeznaczone do skalowania, nieraz są ledwo rentowne. Rzadko są finansowane ze środków zewnętrznych, nie są też zorientowane na wartość. Niektóre z nich są innowacyjne lub otwarte na wdrażanie innowacji, jednakże – ze względu na swoją skalę i ograniczone zasoby – zwykle o charakterze raczej imitacyjnym czy udoskonalającym, niż przełomowym.

Firmy typu „zbuduj i sprzedaj”

Koncentrują się one na budowaniu swojej wartości, a ostatecznym celem jest sprzedaż większej firmie lub inwestorowi. W rezultacie są one zwykle prowadzone sprawnie z myślą o silnym wzroście lub wysokiej rentowności, bądź też z myślą o obydwu tych rzeczach. Są skalowalne i przyciągają inwestorów zewnętrznych. Paradoksalnie jednak, często nie dążą do tego, żeby urosnąć zbyt duże. Bywają bardzo innowacyjne, choć często wdrażają na polskim rynku sprawdzony model biznesowy lub innowacje naśladowcze, opracowane gdzie indziej. Podkategorią tego typu firmy jest innowacyjny start‑up przeznaczony do sprzedaży tak szybko, jak to możliwe, jeszcze zanim innowacyjne know­‑how, nad którym pracuje przejdzie przez weryfikację rynkową.

Firmy typu „podbić świat”

W zależności od tego, w którym punkcie cyklu życia się znajdują, mogą to być start­‑upy, bądź też małe, średnie lub duże firmy dążące do rozwoju lub osiągnięcia silnej pozycji w swoich branżach oraz rynkach. Podobnie jak przedsiębiorstwa typu „zbuduj i sprzedaj”, generują, wdrażają i rozpowszechniają innowacje. Tworzą wysokiej jakości miejsca pracy. Dla niektórych – zwłaszcza tych dojrzałych i większych – wdrażanie innowacji to warunek konieczny do przetrwania i rozwoju, jak również do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Przeważnie jednak firmy te wprowadzają innowacje z ambicji. Niestety zbyt często ambicja ta skłania je do emigracji i zakorzenienia się w ekosystemach innowacji wyżej rozwiniętych krajów. Na marginesie warto wspomnieć o podgrupie tej kategorii, mianowicie o tzw. przedsiębiorstwach społecznych, które chcą zmienić świat nie tyle dla zysku, co dla jakiejś szlachetnej idei.

Podsumowanie

Jak widać powyżej, nie wszystkie przedsiębiorstwa mają taki sam potencjał do tworzenia, wdrażania lub dyfuzji innowacji. Pamiętajmy o tym i bądźmy wrażliwi i wyrozumiali wobec różnych rodzajów i kierujących nimi motywacji. Tych najcenniejszych jest w polskim krajobrazie gospodarczym póki co względnie mało. A im więcej start­‑upów i przedsiębiorstw typu „zbuduj i sprzedaj” czy „podbić świat” mają wokół siebie, tym nasze ekosystemy innowacji będą bardziej dynamiczne i nowoczesne.

Nie wszystkie przedsiębiorstwa mają taki sam potencjał do tworzenia, wdrażania lub dyfuzji innowacji. Pamiętajmy o tym i bądźmy wrażliwi i wyrozumiali wobec różnych rodzajów firm oraz kierujących nimi motywacji.

Jak więc możemy zachęcić do rozwijania firm o największym potencjale innowacyjnym? Częstym błędem jest skupianie się na prostym mnożeniu liczby start­‑upów, bez uwzględnienia prawdziwego charakteru tych firm. Polityka innowacyjna powinna być ukierunkowana na wspieranie skalowania potencjalnie najbardziej wzrostowych przedsiębiorstw. Obejmuje to również wsparcie dla firm z „tradycyjnych” branż, które dzięki swojej wyjątkowości osiągnęły już pewną pozycję na swoim rynku. Doświadczenia z Polski i innych krajów wskazują, że przekształcenie takich przedsiębiorstw w firmy o wysokim stopniu innowacyjności jest możliwe, a wręcz że jest to jedna z najefektywniejszych metod transformacji gospodarki na innowacyjne tory. Istotnym aspektem jest także dołożenie starań dążących do tego, by polscy innowatorzy nie wyjeżdżali z kraju, a ci, którzy rozwinęli się już za granicą – mieli chęć, by do Polski wrócić.

O autorze:

Prawda fundamentem biznesu

Prawda w biznesie spełnia trzy zasadnicze funkcje. Po pierwsze jest źródłem transparentności. Informacja zgodna z prawdą dostarcza obiektywnych, wiarygodnych faktów, na podstawie których można podejmować decyzje. Biznes polega na zarządzaniu ryzykiem, a przejrzystość daje nam wiedzę o prawdziwym stanie rzeczy, dzięki czemu można lepiej oszacować i zminimalizować niepewność. Po drugie na prawdzie buduje się zaufanie. Biznes najlepiej funkcjonuje wtedy, kiedy współpraca między np. kupującym a sprzedającym, dostawcą a klientem, kredytobiorcą a kredytodawcą opiera się właśnie na zaufaniu. Nie rozpoczyna się współpracy z kimś, komu się nie ufa. Relacje gospodarcze muszą się opierać na zaufaniu, a zaufanie – na prawdzie. Trzecia rola, jaką odgrywa prawda, jest związana z funkcją weryfikacyjną. W otwartej gospodarce rynkowej prawda jako „weryfikator” działa za pomocą mechanizmów rynkowych oraz systemu regulacji i wewnętrznej kontroli. Przyczynia się tym samym do tego, że prędzej czy później kłamstwo wychodzi na jaw, prawda demaskuje fałsz. Prawdę można przechytrzyć na krótką metę – ale nie długofalowo. Przykładów dowodzących tej tezy jest bez liku – podam dwa. Kilka lat temu okazało się, że mięso oznakowane jako wołowina i sprzedawane przez sieć supermarketów zawierało koninę. Kiedy w wyniku kontroli żywności prawda wyszła na jaw, klienci przestali kupować ten produkt i utracili zaufanie do tej marki. W tym wypadku rynek konsumencki odrzucił produkt, skuteczne działanie nadzoru regulacyjnego doprowadziło zaś do ukarania nieuczciwych dostawców. Drugi przykład: Volkswagen przez lata fałszował dane emisyjne silników swoich aut produkowanych i sprzedawanych w milionach egzemplarzy. Kiedy w wyniku kontroli przeprowadzonej przez odpowiednie organy regulacyjne fałszerstwo wyszło na jaw, wybuchł skandal. Firma była zmuszona przyznać się do kłamstwa i w konsekwencji zostały na nią nałożone liczne grzywny, a kilku przedstawicieli najwyższego szczebla zostało oskarżonych o oszustwo. W efekcie niemiecki koncern poniósł bolesne konsekwencje – osłabił swoją markę oraz utracił zarówno pozycję na rynku, jak i zaufanie setek tysięcy klientów. Jak pokazują przytoczone przykłady, prawda odgrywa w biznesie kluczową rolę. Ale przeciwieństwo prawdy – nieprawda – również ma w nim swoje miejsce. W historii relacji gospodarczych podstęp jest obecny od zawsze. Nieprawda – w formie kłamstwa, półprawd i fałszywych narracji – jest nagminnie stosowana po to, by zyskać przewagę konkurencyjną, uprzykrzyć życie rywalom lub wypromować się na rynku.

Prawda odgrywa w biznesie kluczową rolę. Ale przeciwieństwo prawdy – nieprawda – również ma w nim swoje miejsce i jest nagminnie stosowana po to, by zyskać przewagę konkurencyjną, uprzykrzyć życie rywalom lub wypromować się na rynku.

Najbardziej udane inicjatywy biznesowe to te, które oferują nie tylko dobrą usługę lub produkt, ale także dają „coś więcej” – atrakcyjny przekaz, ciekawą „opowieść” (story), odwołującą się do emocji i zaufania, jakimi darzą ich klienci, partnerzy, pracownicy, inwestorzy itd. Właśnie to pragnienie promowania się z dobrej strony i tworzenia atrakcyjnej narracji rodzi pokusę, by posłużyć się nieprawdą, półprawdą lub zmienioną wersją prawdy. Wiele firm jej ulega.

Przemysł (nie)prawdy

Ci, którzy posiadają odpowiednie środki i siłę rynkową, mogą zafałszować prawdę lub wysłać w świat nieprawdziwy przekaz. Paradoksalnie funkcjonują oni dzięki wsparciu tzw. przemysłu nieprawdy. To świat zwodniczej reklamy, marketingu i public relations, finansowych sprawozdań celowo wprowadzających w błąd, fałszywych komunikatów medialnych, trollingu w mediach społecznościowych itp. Warto zauważyć także, że do tego środowiska została dokooptowana część środowiska naukowego. W praktyce jego reprezentanci pod płaszczykiem wiedzy naukowej szerzą nieprawdę wedle wytycznych swoich biznesowych zleceniodawców. Sponsorowane badania naukowe dotyczące wpływu e‑papierosów czy różnego rodzaju składników suplementów na nasze zdrowie, wprowadzające w błąd opinię publiczną, to tylko niektóre z licznych przykładów. Na szczęście biznes nauczył się traktować nieprawdy „udające” fakty z odpowiednim sceptycyzmem. Powszechne występowanie fałszu jest brane pod uwagę przez osoby podejmujące decyzje oraz świadomych konsumentów. Aby przeciwstawić się kłamstwom i móc funkcjonować w przejrzystym i godnym zaufania otoczeniu, biznes gotów jest zapłacić za prawdę. W celu ochrony przed fałszem i jego destrukcyjnymi konsekwencjami powstał tzw. przemysł prawdy. Ma on zapewnić integralność prawdy, oddzielić fakty od fikcji i przeciwdziałać konfabulacjom. Na ten zorganizowany system sceptycyzmu składa się środowisko audytorów, analityków, konsultantów, prawników, badaczy rynków, agencji ratingowych i normalizacyjnych, organizacji ochrony konsumentów, obserwatorów rynku itd. Istnieje po to, by pomóc przedsiębiorcom zweryfikować fakty, obnażyć kłamstwa i manipulacje, podtrzymywać tak bardzo potrzebną w biznesie transparentność oraz zminimalizować ryzyko działania. Istnienie przemysłów prawdy i nieprawdy sprawia, że walka o prawdę sama w sobie staje się dużym biznesem, rozgrywającym się w dwóch konkurujących, choć wzajemnie zależnych ekosystemach. Każdy z tych ekosystemów – jeden podważający, a drugi wspierający prawdę – istnieje w odpowiedzi na realne potrzeby przedsiębiorstw. Z jednej strony potrzeba prawdy, a z drugiej zapotrzebowanie na narrację czyni z prawdy, nieprawdy i półprawdy produkty i usługi, które można wytwarzać, kupować i sprzedawać dla osiągnięcia zysku. Jednakże opisując dynamikę roli prawdy w biznesie jako swego rodzaju wolny, konkurencyjny rynek, gdzie fakt i fikcja, zaufanie i sceptycyzm wzajemnie się ścierają, tworzy się jej uproszczony obraz. W rzeczywistości rynek prawdy nie jest ani wolny, ani konkurencyjny czy równy. Ogromna siła rynkowa przemysłu nieprawdy przez cały czas podważa prawdę, przejrzystość i zaufanie, co może prowadzić do psucia procesów biznesowych, zmniejszenia konkurencyjności i szkodzić gospodarce. Co więcej, postęp technologiczny w tworzeniu nieprawdy, koncentracja przedsiębiorstw i rosnąca niesymetryczność w dostępie i rozpowszechnianiu informacji coraz bardziej spychają prawdę do pozycji obronnej. Jeszcze bardziej niepokojące są sygnały, że sam przemysł prawdy jest w stanie erozji. Dowody na to można znaleźć w tak newralgicznych typach działalności gospodarczej, jak ocena zdolności kredytowej. Dekadę temu instytucje finansowe atrakcyjnie opakowały miliony ryzykownych kredytów, które następnie zostały sprzedane inwestorom na całym świecie jako wysokiej jakości produkty finansowe. Wiodące agencje ratingowe, które powinny stać na straży prawdy, celowo przyznały tym kredytom ocenę AAA, mimo że wiedziały, iż nie spełniają one warunków tej oceny. Kiedy kredyty przestały być spłacane, straty sięgnęły miliardów dolarów, a świat wpadł w spiralę kryzysu finansowego, którego konsekwencje odczuwamy do dzisiaj.

Aby funkcjonować w przejrzystym i godnym zaufania otoczeniu, biznes gotów jest zapłacić za prawdę. W celu ochrony przed fałszem i jego destrukcyjnymi konsekwencjami powstał tzw. przemysł prawdy – świat audytorów, analityków, konsultantów, prawników i agencji ratingowych. Często jednak również w tym środowisku pojawia się fałsz.

Kiedy firmy audytowe wchodzą w zmowę ze swoimi klientami po to, by błędnie przedstawiać sytuację finansową przedsiębiorstwa (np. Parmalat, Enron), musimy zadać sobie pytanie: dlaczego filary przemysłu prawdy poddają się nieprawdzie? Czy możemy w ogóle ufać instytucjom należącym do przemysłu prawdy? Jak uczy nas kryzys kredytów hipotecznych, jeśli zależy nam na zdrowej gospodarce, sprawą najwyższej wagi staje się zapewnienie jakości i integralności prawdy. W interesie i gestii biznesu jest to, by tę integralność gwarantować – i choć posiada on wewnętrzne procedury kontroli, nie może tego robić samodzielnie. Władze powinny również zapewnić odpowiedni instytucjonalny, prawny i regulacyjny nadzór, aby chronić przejrzystość, weryfikować prawdę i karać fałszywe praktyki biznesowe. Oczywiście nadzór ten musi zachować właściwą równowagę, tak aby nie tłumić swobody gospodarczej. Nie zmienia to jednak faktu, że regulacje muszą stanowić skuteczny środek odstraszający, czyniąc w ten sposób prowadzenie biznesu opartego na fałszywych przesłankach ryzykownym i potencjalnie bardzo kosztownym działaniem. Nieprawda powinna wiązać się z odpowiedzialnością, której następstwem jest np. utrata reputacji i marki firmy, utrata zaufania partnerów handlowych i klientów, wycofanie finansowania przez banki, odejście pracowników, inwestorów, a nawet bankructwo. W tym wypadku prawda jest na ogół weryfikowana i rozliczana przez nadzór już po fakcie. Niestety, kary, sankcje i inne konsekwencje wymierzone w nieuczciwych graczy są niewielkim pocieszeniem dla tych, którzy już ponieśli straty w wyniku kłamstwa. Dlatego regulacje ze strony państwa powinny działać zarówno „reagująco”, jak i „zapobiegawczo” – poprzez regularnie aktualizowaną i skuteczną legislację oraz interwencje organów regulacyjnych we właściwym czasie itd. – po to by zmniejszyć możliwość zaistnienia takich sytuacji.

Regulacje ze strony państwa powinny działać „reagująco”, nakładając kary i sankcje tam, gdzie występują nieuczciwe praktyki, jak również zapobiegawczo – poprzez aktualną i skuteczną legislację, wprowadzane standardy itd. – po to by zmniejszyć możliwość zaistnienia takich sytuacji.

Największa afera na polskim rynku finansowym, w której brała udział firma GetBack, wiązała się z dotkliwymi karami. Na towarzystwo funduszy inwestycyjnych i domy maklerskie nałożono sankcje finansowe i odebrano im licencje. Bank, który handlował obligacjami windykatora trafił na listę ostrzeżeń publicznych. Cały ówczesny zarząd usłyszał zarzuty prokuratorskie m.in. za oszukiwanie inwestorów w sprawozdaniach finansowych spółki. Nowy zarząd pozwał z kolei byłego audytora za nienależyte wywiązanie się ze swoich obowiązków przy badaniu sprawozdania finansowego spółki, co było jedną z przyczyn znalezienia się przez GetBack w 2018 r. na skraju bankructwa. Wszystkie te konsekwencje miały miejsce po fakcie. Zawiodły instytucje państwa, z organami regulacyjnymi na czele, które mogły wcześniej zainterweniować i wykryć oszustwa. Ochrona prawdy wymaga jednak więcej niż ciągłych ulepszeń w kwestii nadzoru i regulacji, wysokich standardów ochrony konsumentów, bieżącej interwencji, egzekwowania prawa i wprowadzania sankcji na czasie. Potrzebne są zmiany strukturalne, które zwiększą przejrzystość i wyeliminują tzw. konflikty interesów, z nich bowiem rodzą się kłamstwa i manipulacje. Wymaga to zmian, takich jak oddzielenie audytu od konsultingu czy bankowości inwestycyjnej od doradztwa. Potrzebne są też narzędzia do zmniejszenia koncentracji przedsiębiorstw (oligopolizacji) i ich siły rynkowej w tak wrażliwych obszarach, jak media i social media, usługi cyfrowe i własność oraz dostęp do danych.

Czy prawdę zastąpi cyfrowa pewność?

Postęp technologiczny, zwłaszcza w przetwarzaniu danych i komunikacji, gwałtownie zmienia rynek, handel i sposoby zarządzania firmami. Stawia to nowe zadania zarówno przed prawdą w biznesie, jak i przed przemysłem prawdy. Nawał informacji, fake newsy, alternatywne interpretacje faktów, zmanipulowane dane i zwodnicze komunikaty podważają prawdę, jej przejrzystość i zaufanie do niej. Pomieszanie prawdy i fikcji potęguje niepewność i ryzyko oraz sprawia, że trudniej podjąć rozsądne decyzje biznesowe. Nienadążające ustawodawstwo i regulacje związane z odpowiedzialnością za publikowanie nieprawdziwych treści w Internecie i mediach (tzw. content liability) również umniejszają wartość prawdy w biznesie. Pozytywne jest jednak to, że zmiany technologiczne otwierają nowe możliwości wzmocnienia prawdy zarówno w komercyjnych relacjach biznesowych, jak i w systemach regulacji. Zbieranie danych (przemysłowych oraz „behawioralnych”), przetwarzanie i wymiana informacji znacząco wzmacniają transparentność w relacjach komercyjnych (przynajmniej dla tych, którzy posiadają lub mają dostęp do tych danych). Shoshana Zuboff wskazuje w swojej wnikliwej książce The Age of Surveillance Capitalism, że wraz ze wzrostem technologii, takich jak blockchain czy 5G, nowe formy handlu, oparte na wymianie cyfrowych danych miedzy komputerami i maszynami, mają szansę zredukować nieprzejrzystość i ryzyko w procesach biznesowych. Wraz z ekspansją gospodarki cyfrowej, sztucznej inteligencji i Internetu rzeczy fałszowanie przez czynnik ludzki straci na znaczeniu na rzecz obiektywnych informacji pochodzących z przetwarzania ogromnych ilości obiektywnych technicznych i „behawioralnych” danych.

Wraz z ekspansją gospodarki cyfrowej, sztucznej inteligencji i Internetu rzeczy fałszowanie straci na znaczeniu na rzecz obiektywnych informacji pochodzących z przetwarzania ogromnych ilości technicznych i „behawioralnych” danych.

O autorze:

Artykuł na podstawie niniejszego wywiadu został opublikowany w „Rzeczpospolitej” w dniu 5 lutego 2018 r.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jak obecnie wygląda krajobraz polskiego rynku przedsiębiorstw prywatnych? Mówiąc najprościej, mamy w Polsce bardzo dużo małych firm, bardzo mało dużych firm oraz niezbyt wiele firm średniej wielkości. Jedynie 30 tys. polskich przedsiębiorstw zatrudnia pomiędzy 50 a 250 pracowników, tylko około 5 tys. firm zatrudnia więcej niż 250 osób. Oczywiście, firm większych zawsze będzie w gospodarce mniej niż firm mniejszych, jednak w skali innych porównywalnych gospodarek udział tych dużych jest w Polsce relatywnie niewielki. Żeby to lepiej zobrazować, posłużę się przykładem polskiej branży meblarskiej. Jej roczna wartość produkcji oscyluje w granicach 40 mld zł, co sprawia, że nasz kraj można uznać za europejską superpotęgę. W całej Polsce w branży tej funkcjonuje około 26 tys. firm produkcyjnych – to bardzo dużo, choć oczywiście wiele z nich to małe, garażowe zakłady stolarskie. Spośród tej liczby tylko niespełna 100 firm zatrudnia więcej niż 250 osób – w tym tkwi problem. Dlaczego, Pana zdaniem, taki stan jest zły, niesprzyjający dalszemu rozwojowi polskiej gospodarki? Niewątpliwie gospodarka oparta na modelu dużej rozproszonej populacji małych firm ma swoje zalety. MŚP w gospodarce wolnorynkowej są jednym z głównych filarów jej rozwoju. Małe firmy skuteczniej dostosowują się do zmieniających rzeczywistości rynkowych – w trudnych czasach szybciej potrafią się zrestrukturyzować, a w czasach dobrej koniunktury odbijają się prężniej niż duże firmy. Dlatego ich rozwój jest niezwykle ważny. Jednak we współczesnych realiach zglobalizowanego świata, w którym rywalizują ze sobą potężne organizacje międzynarodowe, tylko większe polskie firmy będą mogły pozostać konkurencyjne, zwiększając swoją siłę przebicia, osiągać ekonomię skali, wchodzić na nowe rynki, a także wprowadzać z powodzeniem innowacje. Uważam, że po 30 latach od transformacji ustrojowej dalszy rozwój polskiej gospodarki nie będzie się mógł już opierać na mikro‑ oraz małych firmach, tak jak to było w ostatnich dekadach. Przy okazji warto zastanowić się, jakiej jakości są – z biznesowego punktu widzenia – nasze małe i średnie firmy. Jaki procent ma perspektywy przebicia się na wyższy poziom w przyszłości, ugruntowania swojej pozycji na rynkach i dalszego rozwoju? Według danych Eurostatu polskie MŚP są generalnie mniej efektywne niż ich zachodnie. Cechują się one również niższym niż w krajach Unii Europejskiej udziałem w tworzeniu wartości dodanej brutto. Dlatego musimy liczyć się z tym, że grupa najbardziej rokujących spośród nich nie jest bardzo liczna. Korzystając z analiz Krokus PE oraz wieloletnich doświadczeń w inwestowaniu w MŚP, można dojść do wniosku, że spośród 30 tys. małych i średnich firm wymienionych wyżej około 25% (czyli 6‑7 tys.) posiada odpowiednie cechy do osiągnięcia przełomowego sukcesu, takie jak: znakomitej jakości oferta produktowa, wysokie kompetencje zarządcze, perspektywiczna strategia rozwoju itp. Czy motorami napędowymi polskiej gospodarki, zwiększającymi przy okazji jej innowacyjność, mogą być w najbliższych latach młode firmy technologiczne, start‑upy? Mamy w Polsce dużo talentu innowacyjnego. Widać też, że ekosystem, który ma służyć wsparciu rozwoju innowacyjnej gospodarki, bardzo się poprawia. Mam tu na myśli nie tylko profesjonalne wsparcie kierowane do przedsiębiorstw, ale też możliwości kapitałowe dla finansowania rozwoju innowacji. Kiedyś mówiło się, że nie ma pieniędzy na rozwój – teraz tego kapitału jest dużo, nawet bardzo dużo. Pod patronatem rządu, z licznymi programami wsparcia innowacyjności, wokół segmentu start‑upów panuje też generalnie dobra, pozytywna atmosfera. Stąd też możemy się spodziewać, że obszar ten będzie się w najbliższych latach bardzo dynamicznie rozwijał. Niemniej jednak nie zmienia to faktu, że segment ten jest dziś w pewnym sensie „przegrzany”. Na pewno jest już dziś do niego kierowane więcej kapitału, niż jest on w stanie zaabsorbować. Zatem musimy liczyć się z tym, że wiele pieniędzy zostanie źle wydanych, źle zainwestowanych. Oczywiście – z tej „masy” wyłoni się też pewna grupa firm, które odniosą sukces, być może nawet globalny. Nawet jeśli tak się stanie, z punktu widzenia całej polskiej gospodarki będzie to jednak za mało. Start‑upy, młode firmy innowacyjne nie udźwigną bowiem rozwoju całej polskiej gospodarki na swoich barkach. Warto więc moim zdaniem skupić się na innych istotnych zjawiskach, które mogą w liczącej się skali doprowadzić do awansu polskich przedsiębiorstw w międzynarodowych łańcuchach wartości i tym samym wzmocnić naszą gospodarkę. Na jakich obszarach warto zatem skupić myślenie rozwojowe o polskich przedsiębiorstwach? Uważam, że warto wziąć pod uwagę cztery kluczowe trendy, które w horyzoncie najbliższych 10 lat będą wpływały na strukturę, siłę i jakość polskich przedsiębiorstw prywatnych w sposób szczególny. Pierwszym z nich jest szeroka, głęboka i kompleksowa modernizacja, wynikająca z dojrzewania polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Wiele spośród podmiotów, które powstały w pierwszych latach transformacji, prężnie się rozwinęły i odniosły sukces, w tym momencie dochodzi do nowego etapu, w którym musi dokonać pewnej metamorfozy. Polegać ona będzie m.in. na gruntowej przebudowie sposobu działania. To oznacza konieczność profesjonalizacji organizacyjnej – przejścia od modelu „właściciela­‑zarządcy” do modelu korporacji, która ma swoją skalę, strukturę wewnętrzną, systemy zarządzania, instrumenty finansowe itd. Inny wymiar tej przemiany to przejście od modelu tzw. niskich kosztów na poziom wyższej wartości dodanej. Będzie to wymagało od zarządów trafnych analiz i odważnych decyzji strategicznych oraz znaczących nakładów kapitałowych. Mam tu na myśli zarówno inwestycje twarde, jak np. budowanie nowoczesnych zakładów, modernizacje linii produkcyjnych, nowe innowacyjne produkty i usługi, zmiany technologiczne, robotyzacja i wdrożenie sztucznej inteligencji, jak i te nieco bardziej miękkie – wprowadzanie nowych modeli biznesowych czy strategii marketingu, sprzedaży i ekspansji zagranicznej. Przejście przez tę fazę będzie kluczowe dla zwiększenia pozycji konkurencyjnej firm w przyszłości.

Wiele spośród podmiotów, które powstały w latach 90., prężnie się rozwinęły i odniosły sukces, w tym momencie dochodzi do nowego etapu, w którym musi dokonać pewnej metamorfozy. Polegać ona będzie m.in. na gruntownej profesjonalizacji sposobu działania.

Jakie są kolejne kluczowe trendy? Drugi trend to konsolidacja sfragmentaryzowanych rynków, na których funkcjonuje w Polsce zbyt dużo małych firm. Są one dziś za małe, by utrzymać swoją konkurencyjność, zwłaszcza kiedy w wielu branżach dynamika rozwoju rynku spowalnia. Skończyły się czasy, gdy jakiś segment rozwijał się w tempie 8‑9%. Dziś – z wyjątkiem najnowocześniejszych obszarów gospodarki – wzrost ten oscyluje w granicach 2‑5%. W takich warunkach efektywniejszy sposób na dalszy rozwój to przejęcie konkurenta i konsolidacja. Prężniejsze, silniejsze, lepiej zarządzane organizacje będą przejmowały te słabsze. W najbliższych latach będziemy świadkami ogromnej fali fuzji i przejęć w Polsce, w efekcie której zmniejszy się liczba firm ogółem, jednak w ich miejsce pojawią się większe, jeśli chodzi o skalę i lepsze, jeśli chodzi o jakość przedsiębiorstwa. Nie ma ryzyka, że konsolidowanie firm doprowadzi do powstania trudnych do późniejszego przełamania monopoli? Nie, bowiem stopień koncentracji będzie u nas jeszcze przez długi czas względnie niski. Szczególnie że trzecie zjawisko, które chciałem przywołać, jest w istocie odwróceniem konsolidacji – dekoncentracją branż i rynków, które są obecnie mocno zdominowane przez kilku graczy. Spodziewam się, że w najbliższych latach nastąpią procesy dekonsolidacyjne, w ramach których duże grupy kapitałowe będą się reorganizowały i zmieniały swoje strategie, pozbywając się aktywów, które uznają za niepotrzebne. Odbywa się to już teraz, choć raczej wśród zagranicznych inwestorów, którzy weszli do Polski w poprzednich latach. Nie tyle wycofują się oni z naszego kraju, co z niektórych branż czy linii produktów. Tworzy to rynek wtórny, tzw. spin‑offów, stwarzając okazję dla polskich podmiotów czy menedżerów do dokonania wykupu tych aktywów. Poprzez dekonsolidację skoncentrowanych segmentów rynków powstanie więc dużo nowych, niezależnych polskich firm, które były wcześniej dywizjami w większych koncernach. Co jest natomiast ostatnim, czwartym ogniwem przemian? Czwarte ważne zjawisko, które będzie dotyczyło segmentu polskich przedsiębiorstw prywatnych, to trend sukcesji. Mamy dziś w Polsce całe pokolenie przedsiębiorstw wchodzących w etap, w którym ich właściciele, osiągnąwszy pewien wiek, nie chcą już dalej prowadzić biznesu. Mogą więc albo sprzedać swoją firmę, albo przekazać ją dzieciom. Badania wskazują na to, że niewielka część dzieci przedsiębiorców wyraża chęć kontynuowania dzieła rodziców, a większość z tych, którzy odziedziczyli „gen przedsiębiorczości”, woli rozwijać swoją karierę w biznesie, ale innego typu. Dobrym tego przykładem jest Sebastian Kulczyk, który nie idzie drogą ojca, lecz realizuje wiele własnych przedsięwzięć. Takie podejście występuje coraz częściej. Oznacza to, że następne pokolenie w dość małym stopniu będzie przejmować stery po rodzicach. W efekcie cała rzesza polskich firm rodzinnych będzie musiała oddać się w inne ręce. Spowoduje to zmianę struktur właścicielskich w tych firmach. Być może wejdą tam inwestorzy branżowi lub finansowi, być może będą następowały wykupy menedżerskie. Należy się jednak spodziewać, że w świecie rodzinnych firm nastąpią duże zmiany. Rozwoju polskich start‑upów technologicznych nie można postawić na równi z czterema wymienionymi przez Pana trendami? Być może można go uznać za piąty filar przemiany polskiej gospodarki, jednak na pewno nie należy go traktować jako najważniejszy. Obecnie o start‑upach bardzo dużo się mówi, jednak warto mieć po prostu na uwadze, że nie jest to jedyna rzecz, jaka dzieje się w gospodarce i że z pewnością mamy do czynienia z bardziej istotnymi zjawiskami. Czy sądzi Pan, że „druga transformacja polskiej gospodarki” skutkująca powstaniem większej liczby prężnych firm średniej i dużej wielkości stworzy większy popyt dla działalności innowacyjnej realizowanej przez start‑upy? Na pewno będzie to pewnego rodzaju koło zamachowe, ciągnące polskie start‑upy do góry. Przede wszystkim należy jednak zauważyć, że istotniejszym przedmiotem „drugiej transformacji” będzie wiele już istniejących małych i średnich firm, które same w sobie są często bardzo innowacyjne. To one będą budowały innowacyjność polskiej gospodarki. Ze względu na to, że osiągnęły już pewną skalę działalności, procesy innowacyjne zachodzące w tych organizacjach będą bardziej efektywne niż u nowo powstających podmiotów. Wszelkie statystyki pokazują, że w ciągu pierwszych dwóch lat ponad połowa start‑upów upada. To się dzieje, bowiem młode firmy technologiczne zazwyczaj od zera muszą budować swoją pozycję na rynku z nieznanym produktem czy z nową usługą. Muszą wyjść na rynek bez własnego zaplecza dystrybucyjnego, a do tego muszą się zmagać z bankami o finansowanie działalności, czy też z naszym nadregulowanym biurokratyzmem. To niezwykle trudne wyzwanie dla nawet najbardziej utalentowanych początkujących biznesmenów. Innowacja wdrożona w już ustabilizowanej firmie – nawet małej – która posiada swój rynek zbytu, rozpoznawalną markę, strukturę dystrybucji i sprzedaży itd., jest o wiele bardziej skuteczna. Od razu przekłada się na sprzedaż i szybszą komercjalizację. Z natury rzeczy innowacje w istniejących, dobrze prosperujących firmach są o wiele bardziej efektywne od innowacji start‑upowych.

Z natury rzeczy innowacje w istniejących, dobrze prosperujących firmach są o wiele bardziej efektywne od innowacji start‑upowych.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący "Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego". W powszechnej opinii utarło się przekonanie, że w kwestiach związanych z organizacją i zarządzaniem „niemiecki ordnung” może być wzorem do naśladowania dla Polaków. Stereotyp ten łamie jednak przykład dawnej Odratrans (dziś OT Logistics), która wygrała na rynku naszych zachodnich sąsiadów właśnie dzięki bardziej efektywnym sposobom organizacji pracy. Jak to się wszystko zaczęło? Do początku XXI w. Odratrans była spółką działającą w branży żeglugi śródlądowej, zajmującą się transportowaniem barkami różnego typu towarów, jak np. gruzu, nawozów, węgla. Po dokonaniu w Polsce kilku akwizycji kontrolowała około 80 proc. krajowego rynku. Nie był on jednak i nadal nie jest duży. Pomimo, jak wydawałoby się, wielu sporych rzek płynących przez nasz kraj, jedynie kilka z nich, i to zazwyczaj nie w całości, nadaje się do żeglugi. Zupełnie inaczej jest za naszą zachodnią granicą. Dlatego też Odratrans chciała wykorzystać wejście Polski do Unii Europejskiej jako szansę na ekspansję na rynek niemiecki. A konkretniej – na jego część znajdującą się na wschód od Renu. Receptą na sukces miało być przeprowadzenie agresywnej wojny cenowej. Spółka obniżała koszty usług w Niemczech, zmuszając do tego samego swojego głównego konkurenta – Deutsche Binnenreederei. Ten natomiast nie był w stanie robić tego w tak szybkim tempie jak Polacy. Bardzo silna konkurencja doprowadziła niemiecką firmę na pogranicze upadłości. Potrzebowała ona ratunku. Stworzyło to możliwość przejęcia spółki, z czego – przy udziale Krokus Private Equity – Odratrans skorzystała. Stała się tym samym jednym z europejskich liderów w branży transportu śródlądowego.
Odratrans jest świetnym przykładem na to, że polska firma nie tylko jest w stanie wygrać rywalizację rynkową z niemieckim konkurentem – i to na jego własnym podwórku – ale też dokonać jego akwizycji.
W jaki sposób udało się skonsolidować Odratrans z Deutsche Binnenreederei? Jakie były pomiędzy tymi dwoma spółkami różnice w kulturze organizacyjnej? Deutsche Binnenreederei miało bardzo uproszczoną strukturę funkcjonowania. Kapitanowie barek rzecznych byli zwykłymi, etatowymi pracownikami spółki. Otrzymywali stałe wynagrodzenie. Nie odczuwali oni tak naprawdę bezpośrednio konieczności dbania o efektywność firmy, z punktu widzenia np. logistyki, punktualności, wydatków na paliwo czy innego typu oszczędności. W latach 90. oraz na początku XXI w., kiedy Odratrans była jeszcze firmą państwową, prowadziła swoją działalność w bardzo podobny sposób. Po sprywatyzowaniu spółki w 2005 r. zmieniono model organizacji pracy. Kapitanowie barek przestali być pracownikami zatrudnionymi na etat i przeszli na działalność gospodarczą. Wynajmowali barki na własne konto. Byli za nie odpowiedzialni. Brak punktualności czy zbyt wysokie koszty odbijały się bezpośrednio na zawartości ich kieszeni. Zmiana ta spowodowała zniwelowanie spóźnień oraz bardzo wyraźny spadek zużycia paliwa. Rozwiązany został tym samym dość powszechny wcześniej problem jego kradzieży. Wprowadzenie nowego modelu organizacji pracy w Odratrans było pewnego rodzaju innowacją procesową, która przyniosła oszczędności, większą efektywność oraz punktualność. W skrócie: podniesiona została konkurencyjność firmy. To z kolei przełożyło się na jej rachunek ekonomiczny i dało możliwość prowadzenia wspomnianej wojny cenowej. Po akwizycji Deutsche Binnenreederei trzeba było zderzyć ze sobą dwa zgoła odmienne modele. Niemiecka części spółki, która w chwili przejmowania miała nadwyżki zatrudnienia, przerośniętą administrację, nieefektywnie wykorzystywane aktywa itd., musiała zostać zrestrukturyzowana. Była to dla niej bolesna zmiana. Nie była ona łatwa również i dla polskiej strony – przeprowadzano ją na obszarze niemieckiej jurysdykcji, gwarantującej zwalnianym pracownikom znacznie bardziej rozwinięte mechanizmy ochronne niż w Polsce. Dlatego też proces ten trwał nieco dłużej i kosztował więcej niż początkowo zakładano.
Po przejęciu konkurenta zza zachodniej granicy, Odratrans zastała firmę z nadwyżkami zatrudnienia, przerośniętą administracją i nieefektywnie wykorzystywanymi aktywami. Potrzebna była restrukturyzacja spółki oraz zmiana modelu organizacji pracy. Jak się okazuje, polska kultura organizacyjna wcale nie musi być gorsza od słynnego „niemieckiego ordnungu”.
Z czego wynika to, że polska firma była w stanie wdrożyć u siebie znacznie bardziej efektywny sposób organizacji pracy niż jej niemiecki rywal? Trzeba pamiętać o tym, czego polskie przedsiębiorstwa doświadczyły w latach 90. Był to okres transformacji, kiedy warunki prowadzenia biznesu w naszym kraju były skrajnie trudne. Przechodziliśmy z gospodarki socjalistycznej do wolnorynkowej, restrukturyzowaliśmy ją w całości, przenosiliśmy akcenty powiązań gospodarczych ze Wschodu na Zachód. Przeżyliśmy zarówno skrajną dewaluację, jak i hiperinflację. Rodzime firmy nie były przed nimi w żaden sposób chronione. Te z nich, które ten okres przetrwały, wychodziły z niego dużo silniejsze, „odchudzone”, dynamiczne i elastyczne. Znacznie lepiej rozumiały sedno swojej działalności, a także otoczenie rynkowe, w którym funkcjonowały. Do takich przedsiębiorstw należała właśnie Odratrans. Z kolei niemiecka transformacja w dużym stopniu polegała na wzięciu pod opiekę dawnego NRD przez Niemcy Zachodnie. Owszem, zachodziły tam procesy restrukturyzacyjne, ale nie miały one tak fundamentalnego charakteru jak w Polsce. Uważam, że to właśnie dziesięciolecie transformacji nauczyło nasze przedsiębiorstwa szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Cecha ta w dużej mierze zakorzeniła się w ich kulturze biznesowej. Zachodnie firmy, które nie miały okazji przejść takiej szkoły, nie były natomiast do tego przyzwyczajone. Casus Odratrans podbijającej niemiecki rynek jest tego najlepszym przykładem.
Dziesięciolecie transformacji nauczyło nasze przedsiębiorstwa szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Te z nich, które ten okres przetrwały, wychodziły z niego dużo silniejsze, „odchudzone”, dynamiczne i elastyczne.
Jak za Odrą odbierane było przejęcie niemieckiej spółki przez firmę pochodzącą z kraju o wyraźnie niższym poziomie rozwoju gospodarczego? Wtedy był to absolutny precedens. Niemcom trudno było „przełknąć”, że właścicielem ich firmy jest teraz polski podmiot i to Polacy mówią im, co mają robić. Odczuwało się to na poziomie zarządu. Teraz jest już chyba nieco inaczej, nasi zachodni sąsiedzi się do tego mentalnie przystosowali. Na przejęciu niemieckiego konkurenta Odratrans się jednak nie zatrzymała. Tyle, że zamiast kupować kolejne zagraniczne podmioty zajmujące się żeglugą śródlądową, zdecydowano się na integrację pionową. Dlaczego firma obrała taką strategię? Żegluga śródlądowa nie jest branżą, która szybko rośnie. Szacuję, że jej wzrost oscyluje w granicach maksymalnie 2-3 proc. rocznie. Nie jest to więc biznes, w którym można by się dynamicznie rozwinąć w sposób organiczny. Jedyną na to drogą są przejęcia. Dalsze akwizycje poziome – tzn. zachodzące w tym samym segmencie – wiązałyby się z jeszcze szerszą ekspansją geograficzną, czy to na zachód od Renu, czy na południe, w kierunku Dunaju i Bałkanów. Jako inwestorzy wespół z zarządem spółki zdecydowaliśmy, że dla Odratrans znacznie ciekawszą drogą może być rozwój pionowy, czyli integrowanie usług, tak by stworzyć tzw. one-stop-shop. A zatem miejsce, w którym można załatwić wszystko – zapewnić kompleksową obsługę transportowo-logistyczną klienta, który chce, przewieźć dany towar z punktu A do punktu B. W tym celu spółka dokonała sześciu kolejnych przejęć w branży spedycyjnej i kolejowej, a także portów przeładunkowych w Świnoujściu oraz Gdyni. Jednocześnie, nie zrezygnowano też z integracji poziomej, lecz przestała ona stanowić główny filar strategii firmy. Dotychczasowa Odratrans zmieniła przy okazji nazwę na OT Logistics. Obecnie przedsiębiorstwo to nadal stara się rozbudowywać i udoskonalać swoją ofertę pionową. Główną wizją spółki jest stworzenie i obsługa dwóch zintegrowanych, kompleksowych korytarzy transportowo-logistycznych: północ-południe oraz wschód-zachód. Wynika to z naturalnej, geostrategicznej przewagi polskiej gospodarki, którą nasze firmy powinny wykorzystywać.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący "Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego". Pomorska gospodarka stoi przed wyzwaniem odejścia od konkurowania kosztami i przejścia do modelu opartego na wiedzy, w którym tworzone są produkty i usługi o wysokich marżach oraz wartości dodanej. Czy awansu tego można dokonać w sposób skokowy? Historie biznesowe, w których firmy odnoszą sukces dzięki nagłemu, bardzo szybkiemu rozwojowi spowodowanemu np. pojawieniem się innowacji przełomowej, są bardzo romantyczne. One się oczywiście – szczególnie w przypadku start-upów technologicznych – czasami zdarzają, lecz są to raczej pewne ciekawe wyjątki. Z moich obserwacji wynika, że w przechodzeniu firm od konkurowania kosztami do modelu wysokiej wartości dodanej niezwykle ważna jest sekwencja wydarzeń, etapowość. Jako fundusz private equity zauważyliśmy, że przedsiębiorstwa, które chcą jak najszybciej przeskoczyć do bardziej zaawansowanego modelu, popełniają po drodze dużo błędów, tracąc przy okazji sporo pieniędzy, a także swój impet. Dlatego też uważam, że firmy prowadzące działalność mało zaawansowaną technologicznie, a myślące o swoim dalszym rozwoju powinny koniecznie przejść przez etap pośredni, znajdujący się między modelem kosztowym a modelem opartym na wiedzy. Jego hasłami przewodnimi są produktywność oraz wyższe (często nawet bardzo wysokie) marże i wynagrodzenia.
Pomiędzy modelem kosztowym a modelem opartym na wiedzy istnieje bardzo gruba, „średnia” warstwa, przez którą powinny przejść wszystkie przedsiębiorstwa myślące o swoim dalszym rozwoju.
Czy mógłby Pan wskazać przykład firmy, która postawiła na rozwój sekwencyjny? Choć we wszelkich debatach biznesowych najczęściej przywołuje się przykłady potentatów pokroju PESY czy Solarisa, w naszej gospodarce istnieje cała masa bardzo ciekawych firm, o których mówi się mniej, a które osiągają sukces właśnie poprzez realizowanie strategii etapowej. Jedną z nich jest spółka, która do niedawna nazywała się LOTOS Parafiny i stanowiła część Grupy LOTOS. Wytwarzanie produktów parafinowych – będących produktami ubocznymi produkcji paliw – nie było z perspektywy koncernu szczególnie opłacalnym biznesem. Jako Fundusz Krokus zainteresował nas w pewnym momencie dział badań i rozwoju spółki LOTOS Parafiny. Poznaliśmy bardzo zdolny zespół, z dużym potencjałem naukowym, nieco sfrustrowany tym, że nie może realizować swoich marzeń. Postanowiliśmy wraz z zarządem tej spółki dokonać wykupu menedżerskiego. Wydaje mi się, że był to korzystny ruch dla obydwu stron. Co takiego było w tym zespole, że Krokus się nim zainteresował? Wiedza, ambicje i inicjatywność tych ludzi – zarówno zespołu naukowego, jak i menedżerów. Ciągle potrafią nas zaskakiwać swoimi pomysłami. Jest to przykład osób, które chcą wyjść z niższego pułapu i rozwijać się w bardziej zaawansowanych sektorach. Potrafią stworzyć coś z niczego – wytwarzać nowe produkty o wyższej marży bez konieczności ponoszenia wielkich nakładów inwestycyjnych. Jak zmieniliście LOTOS Parafiny po jego przejęciu? Firma stała się niezależna i niejako wymyśliła się na nowo. Zmieniła całą swoją misję, strategię, a nawet nazwę. Dziś nazywa się Polwax. Wspólnie z kierownictwem przeorientowaliśmy jej działalność z produkcji świeczek i zniczy, czyli produktów bardzo prostych, niskomarżowych i sprzedawanych w dużym stopniu sezonowo, w kierunku coraz bardziej wyrafinowanych towarów parafinowych: powłok do mebli, powłok serów, specjalistycznych smarów do silników, antyzbrylaczy do nawozów itp. Świeczki nadal pozostają ważną częścią oferty, ale proporcja między nimi a bardziej zaawansowanymi produktami wyrównuje się. Około 35 proc. sprzedaży firmy to dziś towary o średniej marży. To z kolei przekłada się na większą rentowność przedsiębiorstwa. Przesunęło ono de facto swoją działalność z branży petrochemicznej w kierunku inżynierii chemicznej. Wytwarzane przez Polwax produkty już zaczęły zdobywać rynki zagraniczne. Potrzebują tylko czasu. Trzeba pamiętać, że wymyślenie innowacyjnego produktu to dopiero początek wspinania się po drabinie wartości dodanej. Na szczęście ten proces już w polskich firmach zachodzi, i to w dodatku w branżach, o których nikt by raczej nie pomyślał, jak np. petrochemicznej czy budowlanej.
Polwax jest doskonałym przykładem firmy, która z produkcji prostych i niskomarżowych towarów przekształciła się w kierunku wytwarzania bardziej wyrafinowanych produktów o średniej marży. A plany spółki sięgają znacznie dalej.
Można zatem powiedzieć, że Polwax znajduje się dziś na etapie pośrednim, pomiędzy konkurowaniem kosztami a wiedzą. Dlaczego w interesie tej firmy nie leży przeskoczenie go i przejście od razu do modelu opartego na wyższych marżach i większej wartości dodanej? W pośrednim etapie firma nabiera wiedzy, która zaprocentuje w przyszłości. Polwax poznaje dziś wszelkie pułapki i ryzyka związane z wytwarzaniem swoich produktów, a także uczy się jak je sprzedawać. Każdy z nich ma przecież swoją własną specyfikę na rynku. To nie jest tak, że firma coś wyprodukuje, wypuści na rynek i od razu znajdzie na to nabywców. Przykładowo, produkowane przez Polwax antyzbrylacze do nawozów są przez odbiorców – będących zazwyczaj wielkimi przedsiębiorstwami z branży rolno-spożywczej – testowane przez rok czy półtora. Analizują je oni w swoich laboratoriach, następnie w procesie produkcji, a w końcu również i na rynku, sprawdzając, czy są chętnie kupowane przez klientów. Zanim antyzbrylacz zacznie być skutecznie sprzedawany na rynku, może więc minąć sporo czasu. Teraz jest właśnie dla Polwaxu moment, aby się tego wszystkiego dowiedzieć i nauczyć się w takich warunkach funkcjonować. Nie mówię tu już nawet o tym, jaką szkołę konkurenci dają firmie na rynku, starając się zgnieść ją w zarodku poprzez prowadzenie wojen cenowych czy innych – nie zawsze czystych – zagrywek. Doświadczenie to w przyszłości może okazać się bezcenne.
Polwax poznaje dziś wszelkie pułapki i ryzyka związane z wytwarzaniem swoich produktów, a także uczy się jak je sprzedawać. Doświadczenie to w przyszłości może okazać się bezcenne.
Czy w planach Polwaxu znajduje się przejście do najbardziej zaawansowanego modelu? Szczytem w tym biznesie jest dojście do wytwarzania produktów, które mogą być używane w farmacji, branży spożywczej oraz w specjalistycznej kosmetyce. Przedsiębiorstwa, które zajmują się ich produkcją, jak najbardziej można zaliczyć do innowacyjnych, konkurujących wiedzą. Mam nadzieję, że taka przyszłość czeka również i Polwax. Ale na to jeszcze przyjdzie czas. Nie ma ryzyka, że czas zagra przeciwko Polwaxowi i na rynku szybciej pojawią się oraz zdobędą popularność produkty wytwarzane przez konkurencję? Polwax nie ma w tym momencie ani odpowiedniego sprzętu, aby wytwarzać najbardziej nowoczesne produkty, ani też umiejętności, aby móc je później skutecznie sprzedawać. Aby zrealizować skomplikowaną technologicznie inwestycję, a następnie wdrożyć ją w życie, trzeba mieć już wypracowane pewne kompetencje. Nie ma sensu rzucać się na coś, czego się jeszcze nie umie. I dotyczy to praktycznie każdej działalności biznesowej – od produkcji okien i drzwi, przez pociągi i samochody, aż po wyroby chemiczne. Jeśli produkt jest poza zasięgiem sprzętu i urządzeń technologicznych w zakładzie oraz poza zasięgiem wiedzy i kompetencji działów odpowiedzialnych za jakość i skład produktów, to nie sposób go później sprzedać. Sumienne, rzetelne przejście przez etap pośredni służy właśnie m.in. nabyciu tej wiedzy.
Aby zrealizować skomplikowaną technologicznie inwestycję, a następnie wdrożyć ją w życie, trzeba mieć już wypracowane pewne kompetencje. Nie ma sensu rzucać się na coś, czego się jeszcze nie rozumie i nie umie. I dotyczy to praktycznie każdej działalności biznesowej.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Dominik Aziewicz – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Dominik Aziewicz: Jakie cechy powinna mieć firma, która chce rozwinąć swoją działalność poza granicami naszego kraju?

Witold Radwański: Przede wszystkim taka firma musi mieć zespół, który wie co robi i potrafi przekonać potencjalnego inwestora, że to czym zajmuje się w Polsce będzie potrafił zrealizować za granicą. Niestety w Polsce jest wciąż mało firm, które są gotowe rozwinąć swoją działalność poza rynek krajowy…

Duży krajowy rynek znieczulił polskie przedsiębiorstwa na potrzebę ekspansji. Wystarczyło zbudować firmę i czekać, aż ktoś będzie chciał ją kupić albo zatrzymać się na pewnym etapie rozwoju.

Z czego wynika ta niechęć?

Duży krajowy rynek znieczulił polskie firmy na potrzebę ekspansji międzynarodowej. Spowodował, że pod tym względem jesteśmy w tyle w porównaniu np. z krajami bałtyckimi. Można powiedzieć, że ich firmy nie miały wyboru – rynek krajowy był zbyt mały, więc musiały rozszerzyć swoją działalność poza granice ojczyzny. Rynek polski jest na tyle duży, że długo zaspokajał ambicje rodzimych przedsiębiorców. Wystarczyło zbudować firmę i „odcinać kupony” lub czekać, aż ktoś będzie chciał ją kupić. Ambicja jest bardzo ważnym czynnikiem w biznesie.

Ale z polskimi firmami nie jest chyba tak źle? Jest wiele przykładów świetnie rozwijających się przedsiębiorstw. Muszą więc mieć w sobie to „coś”…

Polskie firmy – szczególnie te, które istnieją już od lat dziewięćdziesiątych – przeszły przez różne stany polskiej koniunktury. Począwszy od transformacji, przez hiperinflację, dewaluację itd. Przetrwały bardzo różne warunki i potrafiły szybko zaadaptować się do zmian otoczenia. Ich kadra zarządzająca jest zahartowana. One same są – jak to się mówi po angielsku – lean and mean¹. Potrafią Maluchem osiągnąć to samo, do czego w Europie Zachodniej potrzeba Mercedesa. Generują niskie koszty i prowadzą biznes w sposób elastyczny i innowacyjny. Potrafią przebić ofertę swojego konkurenta z Europy Zachodniej. Mają nad nimi tę przewagę, którą ma chudy i głodny nad grubym i najedzonym. To jest cecha, której szukamy i którą cenimy w polskich firmach.

Polskie firmy przetrwały bardzo różne warunki i potrafiły szybko zaadaptować się do zmian otoczenia. Ich kadra zarządzająca jest zahartowana. Potrafią Maluchem osiągnąć to samo, do czego w Europie Zachodniej potrzeba Mercedesa.

Czy polskie firmy chętnie wchodzą w relacje biznesowe z funduszami private equity (PE)?

Robią to coraz chętniej. Oczywiście, ciągle jest to mniejszość, ale zwiększająca się mniejszość. Należy zadać sobie pytanie, czego polskie firmy szukają w funduszach takich jak nasz. Wbrew temu, co mogłoby się wydawać – niekoniecznie poszukują źródeł finansowania. Te można znaleźć gdzie indziej i w łatwiejszy sposób: dostępne są fundusze unijne, usługi bankowe lub upublicznienie spółki, czyli kolokwialnie rzecz ujmując „pójście na giełdę”. Inwestor taki jak fundusz private equity jest wymagający. Chce mieć wpływ i wgląd w to, co się dzieje w firmie, a polscy przedsiębiorcy są mało ufni i przyzwyczajeni do dużej samodzielności. Z drugiej strony rozumieją, że PE może pomóc w reorganizacji firmy, np. wprowadzając w niej elementy ładu korporacyjnego, racjonalizując model biznesowy lub finansowy, pozycjonując na rynku, budując strategię rozwoju etc. Poza tym zespół takiego funduszu ma duże doświadczenie w zawieraniu transakcji na rynkach zagranicznych. Wie czego należy szukać, a czego unikać. Jak konstruować umowy przejęcia, jak je negocjować. Jest to niezwykle ważne, szczególnie na rynkach zagranicznych, na których polski przedsiębiorca często nie ma doświadczenia.

Czego polskie firmy szukają w funduszach private equity? Wbrew pozorom niekoniecznie źródeł finansowania. Ważniejsze jest to, że zespół funduszu wie czego należy szukać, a czego unikać, jak konstruować umowy przejęcia, jak je negocjować.

Które rynki są najbardziej przyjazne dla polskich przedsiębiorców?

Istnieje taki mit, że ze względu na położenie geograficzne oraz pewne podobieństwa kulturowe i historyczne, naturalna dla polskich przedsiębiorstw jest ekspansja na rynki wschodnie albo południowe – te z dawnego bloku komunistycznego. Jednak w rzeczywistości najbardziej przyjazne są dla nas rynki zachodnie: Francja, Niemcy czy Skandynawia. Dlaczego uważam, że są one lepszym kierunkiem ekspansji? Po pierwsze są stabilne. Charakteryzuje je wysoka kultura biznesowa a partnerzy z tych krajów są przewidywalni. Ponadto środowisko regulacyjno­‑prawno­‑infrastrukturalne sprzyja prowadzeniu interesów.

Mogę otwarcie powiedzieć, że spółka, która przyjdzie do nas z propozycją ekspansji poprzez np. przejęcie innej firmy lub zbudowania nowego zakładu na wschodzie nie spotka się z zainteresowaniem. Nawet już w trakcie realizacji inwestycji kilkakrotnie odradzaliśmy partnerom budowę składu albo sieci dystrybucji np. na Ukrainie czy w Rosji. Myślę, że to stanowisko podziela wielu inwestorów. Oczywiście, na wschód czy południe od naszego kraju znajdziemy stabilne systemy polityczno­‑gospodarcze, jak choćby Czechy czy kraje bałtyckie, ale problem z ekspansją na ich terenie polega na tym, że są to stosunkowo małe rynki.

Wspomniał Pan o Niemczech w kontekście przyjaznego dla naszych firm kierunku ekspansji. Jednak od polskich przedsiębiorców często słyszy się, że jest to trudny rynek.

W kontekście przewidywalności, a tym samym kreowania dłuższej strategii ekspansji międzynarodowej Niemcy są jak najbardziej pożądanym i wręcz naturalnym kierunkiem dla polskich firm. Jest to rynek duży, dojrzały, „poukładany”, może czasami wolniej rosnący, ale stabilny, choć z pewnością nie jest to rynek łatwy. Przedsiębiorstwa niemieckie są bardziej doświadczone w zwalczaniu prób podbicia ich rodzimej „strefy wpływów”. Z tego względu najskuteczniejszym sposobem ekspansji na rynek niemiecki jest kupienie niemieckiej firmy, która już ma swoją markę i pozycję. Najważniejsze, żeby była ona postrzegana jako niemiecka. Wejście z polską marką, budowanie od podstaw sieci dystrybucji jest zdecydowanie trudniejsze i kosztowniejsze. Problem ten nie dotyczy tylko polskich marek, ale w ogóle firm zagranicznych, które próbują się tam przebić – one również niekiedy używają germańsko brzmiących nazw. Jedną z naszych spółek portfelowych przejęła kiedyś pewną firmę w Niemczech. Nie zmieniliśmy nazwy i przejściowo pozostawiliśmy poprzedni zarząd. Wszystko po to, żeby nadal była ona postrzegana jako niemiecka.

Po przejęciu znanej polskiej firmy przez podmiot zagraniczny nazwa i logo często pozostają niezmienione. Bywa też tak, że inwestor wykorzystuje nasz polski fetysz kupowania wszystkiego co z Zachodu i do takiej zmiany dochodzi. Nawet polskie marki nierzadko używają zagranicznych nazw.

W Polsce działa chyba podobny mechanizm. Jesteśmy raczej przyzwyczajeni do swoich marek.

To zależy. Jeśli polska marka miała ugruntowaną pozycje na rynku, to właśnie tak się dzieje: nazwa i logo często pozostają niezmienione. Przykładem może być tu bank BZ WBK, który już dwa razy zmienił właściciela zagranicznego (obecnie jest to hiszpańska Grupo Santander, a przed nim irlandzki Allied Irish Banks – przyp. red.), a który nadal utrzymuje swoją polską markę. Ale bywa i tak, że zagraniczny inwestor wykorzystuje nasz polski fetysz uwielbiania wszystkiego co z Zachodu i prędzej czy później zastępuje polskie marki swoją zachodnio brzmiąca nazwą. Tak na przykład było z Bankiem Handlowym i Bankiem Śląskim. Zresztą nawet polskie marki, działające na naszym rynku, np. Gino Rossi, używają zagranicznych nazw po to, żeby nadawać swoim produktom „aurę ekskluzywności”.

A Skandynawia? Jak odnajdują się polskie firmy na północy?

Pozycja polskich przedsiębiorstw na tym rynku nie jest ugruntowana. Funkcjonują tam głównie jako podwykonawcy. Z drugiej strony w Skandynawii coraz bardziej doceniana jest jakość polskich produktów – ich poziom techniczny i precyzja wykonania. Niestety o pozycję na tym rynku musimy walczyć z krajami bałtyckimi, które często mają niższe koszty produkcji lub transportu. Dotychczas tą walkę przegrywaliśmy, ale to się zmienia. Na marginesie, przy każdej ekspansji trzeba się liczyć z tym, że będzie ona trwała dwa razy dłużej niż zakładamy, kosztowała nas dwa razy więcej, a w jej trakcie będą popełniane błędy i pomyłki.

Przy każdej ekspansji trzeba się liczyć z tym, że będzie ona trwała dwa razy dłużej niż zakładamy, kosztowała nas dwa razy więcej, a w jej trakcie będą popełniane błędy i pomyłki.

Fundusze inwestycyjne są gotowe podejmować takie ryzyko?

Tak, ponieważ takie ryzyko może się opłacać. Aktualnie mamy w swoim portfelu firmę produkującą prefabrykaty z betonu. Duże, ciężkie żelbetonowe elementy. Przewożenie ich na spore odległości to trudna i kosztowna operacja. Co za tym idzie, każdy producent ma ograniczony zasięg działania i sprzedaży. Nasza firma przebiła się ze swoimi produktami z Bolesławca na południu Polski aż do Danii i Szwecji, mimo tego że konkurenci z Litwy i Estonii mają bliżej.

Pomogły im innowacyjne i wyróżniające się produkty, np. moduły do łazienek hotelowych. Skandynawowie budując hotele, nie używają cegieł. Składają całe moduły, a łazienki w hotelu są wystandaryzowane. Taki segment z prefabrykatu ma już ocieplenie oraz okablowanie elektryczne w środku płyty. W dość mało „seksownym” świecie budowlanym jest to naprawdę wyszukany produkt.

Rynek prefabrykatów czy podzespołów znajduje się jednak gdzieś pośrodku łańcucha tworzenia wartości i raczej nie generuje najwyższych marż. Czy polskie firmy oferują na zachodnich rynkach również dobra? Panuje taki pogląd, że w Polsce składa się tylko sprzęty, do który podzespoły projektowane są gdzie indziej, a ich sprzedażą zajmują się też zachodnie sieci dystrybucyjne. W dużej mierze jest to prawda. Jednak dzięki ciężkiej i konsekwentnej pracy sytuacja wyraźnie się zmienia, choć nie następuje to z dnia na dzień. Przypomina raczej mozolne wspinanie się po drabinie – szczebel po szczeblu. Istnieją jednak pewne skróty, jak np. akwizycja firmy, która już produkuje dobra o wyższej wartości dodanej.

W Krokus PE posiadamy też firmę Polwax, którą kupiliśmy od Lotosu. Jest to producent świeczek i zniczy, czyli bardzo prostego i niskomarżowego produktu.

Dlaczego w tej sytuacji zdecydowali się Państwo na taką inwestycję?

Dla Grupy Lotos produkcja produktów parafinowych pozostaje na uboczu ich core businessu. Parafina jest produktem ubocznym produkcji paliw. Utrzymywanie takiego podmiotu było dla nich zwyczajnie niepotrzebne. Był to więc dobry ruch dla obu stron. Nas zainteresował dział Badań i Rozwoju w tej firmie. Poznaliśmy bardzo zdolny zespół, z dużym potencjałem naukowym, nieco sfrustrowany tym, że nie może realizować swoich marzeń. Po wykupieniu spółki zmieniliśmy strategię tak, aby przeorientowała swoją działalność z towarów parafinowych „z dolnej części drabiny”, w kierunku coraz bardziej wyrafinowanych produktów: powłok do mebli, powłok serów, antyzbrylaczy do nawozów itp. To wszystko są produkty parafinowe, które patentujemy i oferujemy pod marką Polwax. Świeczki nadal są ważną częścią oferty, ale proporcja między nimi a bardziej zaawansowanymi produktami wyrównuje się. To z kolei przekłada się na wyższe marże i większą rentowność firmy.

Co takiego było w tym zespole, że zwrócił on Państwa uwagę?

Wiedza, ambicje i inicjatywność. Ciągle potrafią nas zaskakiwać swoimi pomysłami. Jest to przykład firmy, która chce wyjść z niższego pułapu i rozwijać się w bardziej zaawansowanych sektorach. Z branży petrochemicznej chcą przesunąć swoją działalność w kierunku inżynierii chemicznej i jak widać – to im się udaje! Ich nowe produkty już zaczęły zdobywać rynki zagraniczne. Potrzebują tylko czasu. Trzeba pamiętać, że wymyślenie innowacyjnego produktu to dopiero początek wspinania się po drabinie wartości dodanej. Ten proces już zachodzi w polskich firmach i to w takich „nudnych” branżach, o których nikt by nie pomyślał: w budowlance, petrochemii i innych.

Z jednej strony bycie częścią dużej grupy czy korporacji może pomóc w wejściu na zagraniczne rynki. Z drugiej zaś strony nierzadko trudno jest przebić się ze swoimi pomysłami i dostać akceptację „góry” na ich realizację.

Czy często dzieje się tak, że zespół rozwija się po oddzieleniu się od większej grupy kapitałowej i „usamodzielnieniu się”? Wydawałoby się, że duży może więcej, także w sferze ekspansji na nowych rynkach.

Czasami jest wręcz odwrotnie – trudno się przebić ze swoimi pomysłami i uzyskać akceptację „góry” na wdrożenie produktu. Podam tu przykład kolejnej spółki z naszego portfela – Termo Organiki – która od niedawna sprzedaje płyty styropianowe na rynek niemiecki. Była ona częścią irlandzkiej grupy budowlanej, w której niespecjalnie doceniano ich innowacyjność i ambicje. Upodmiotowienie poprzez wykup menedżerski z pomocą funduszu Krokus pozwoliło im rozwinąć skrzydła. Dziś Termo Organika jest liderem na rynku polskim i jedną z najbardziej innowacyjnych firm w tej branży na świecie. Tworzą styropiany o jakości i parametrach technicznych, których inni nie mają w swojej ofercie. Może się wydawać, że każdy styropian jest taki sam i nie za bardzo jest tu pole do innowacji. Okazuje się jednak, że jest cały wachlarz styropianów o różnych właściwościach: mają różne parametry akustyczne, termoizolacyjne, ognioodporności itp. Oprócz wspomnianej innowacyjności technicznej, pracownicy Termo Organiki zauważyli także , że praca z białym styropianem strasznie męczy oczy robotników, dlatego rozpoczęli produkcje styropianu w różnych kolorach. Te kolorowe styropiany cieszą się dużą popularnością wśród budowlańców i mają „wzięcie” na rynku. To przykład na to, że innowacyjność nie musi się ograniczać do techniki czy technologii, czasami wystarczy tylko trochę wyobraźni.

Niestety do niedawna Termo Organika nie mogła oferować swoich produktów za granicą, a przede wszystkim na dużym rynku niemieckim. Będąc w międzynarodowej grupie, mieli zakaz eksportowania. Skąd te ograniczenia? Konsorcjum, do którego należeli, miało inną firmę w Niemczech. Rynki były podzielone i spółki miały zakaz konkurowania. Kiedy kupiliśmy Termo Organikę, jej pracownicy nie mieli więc doświadczenia z eksportem, brakowało im związanych z tym kompetencji. Ale zmieniliśmy to. Z jednej strony poszło nam dobrze: eksport zaczynał się od poziomu zera a teraz podwaja się z roku na rok. Z drugiej strony ciągle wynosi on tylko 5–6% całości przychodów firmy, ale tak jak wspominałem – Niemcy to trudny rynek i jego zdobywanie to żmudny proces. Naszym celem jest, żeby za kilka lat eksport przekroczył jedną czwartą przychodów Termo Organiki.

Jakie przeszkody stanęły na drodze prowadzącej na ten rynek ?

Na miejscu spotkaliśmy się z bardzo hermetyczną siecią dystrybucji. Aby w nią wejść trzeba mieć pośrednika, który jest dobrze „poukładany” z otoczeniem. Bardzo dużą uwagę zwraca się też na system wsparcia posprzedażowego: gwarancję, możliwość zwrotów, wymiany itd. Na początku, gdy sprzedaż jest mała, obecność nowego konkurenta nikomu nie przeszkadza. Jednak gdy udział w rynku zaczyna rosnąć, wtedy zaczyna się wojna. Może to być konkurencja cenowa, mogą się zdarzyć próby dogadywania się z dystrybutorem w celu marginalizowania produktów konkurencji w ofercie. Zdarzają się też pozwy albo czarny PR, a także mobilizacja instytucji odpowiedzialnych za kontrolę jakości. Mieliśmy taki przypadek na rynku austriackim. Trzeba było walczyć przed sądami, ubiegać się o certyfikaty. Było niezwykle trudno zdobyć certyfikacje, żeby tam sprzedawać – zajęło to nam ponad rok. Początkowo myśleliśmy, że to kwestia parametrów. W rzeczywistości jest to oczywiście forma zabezpieczania rynku przed wejściem obcych podmiotów, które mogą stanowić konkurencję dla rodzimych firm. Naturalnie, można tłumaczyć, że jest to ochrona konsumenta, żeby nie kupował „badziewia”. Natomiast w rzeczywistości jest to głównie pewnego rodzaju bariera pozataryfowa.

Jaką strategię zdobywania zachodnich rynków wybrali Państwo dla Termo Organiki?

Zdecydowaliśmy się walczyć jakością: dbaliśmy, żeby produkt był zawsze zgodny z wymaganymi parametrami. Chcieliśmy też, by oferta firmy się wyróżniała, dlatego wprowadziliśmy tzw. „dalmatyńczyka” – wyprodukowaliśmy biały styropian z czarnymi kropkami, aby go odróżnić od konkurencyjnych produktów. To miała być wizytówka firmy, synonim produktu z wyższej półki, którego wyjątkowość potwierdzała też odpowiednia, ponadprzeciętna ceną. Ten zabieg odniósł skutek! Dane z rynku potwierdzają, że ten model kojarzony jest z lepszą jakością. Niestety nasi rynkowi rywale szybko zaczęli nas naśladować. Skierowaliśmy jednak sprawy do sądów i powoli je wygrywamy.

Mówił Pan o gałęziach, które są niedoceniane. A czy są, Pana zdaniem, branże przewartościowane?

Nie ma takich gałęzi. Z pozycji inwestora mogę powiedzieć, że w każdej branży są lepsze i gorsze firmy. Nawet w tzw. schyłkowych sektorach da się znaleźć czempiona, który podbije rynek. Oczywiście można powiedzieć, że są w naszym kraju takie sfery, które powinny rozwijać się szybciej, np. transport i logistyka. Od dekad mówimy o tym, że Polska, będąc krajem leżącym na przecięciu ważnych szlaków transportowych: wschód­‑zachód i północ­‑południe, nie ma nawet jednego kompletnego solidnego korytarza, który biegnie w jakimkolwiek z tych kierunków. Dopóki nie będzie infrastruktury, dopóty ten rynek się nie rozwinie.

Skoro już jesteśmy przy geografii – do tej pory mówiliśmy o firmach, które koncentrują się na rynku europejskim. Czy ma Pan doświadczenie z firmami, które miały strategię globalną? Wchodziły do Azji czy Stanów Zjednoczonych?

Na tym etapie rozwoju naszego rynku największą szansę na arenie globalnej ma branża wysokich technologii. Mieliśmy jedną taką spółkę. Była to typowa polska firma prywatna: jeden właściciel – bardzo zdolny w tworzeniu produktów, ale typ dyktatorsko­‑napoleoński w sferze zarządzania firmą. O wszystkim sam decydował i wszystko sam wymyślał, i zawsze wiedział lepiej, co jest dobre dla firmy. Miał genialny produkt – platformę do tworzenia aplikacji mobilnych. Dzisiaj nie robi to już takiego wrażenia, ale wtedy było to naprawdę coś. Ta firma odniosła niesamowity sukces technologiczny i przez kilka lat zdobywała międzynarodowe wyróżnienia, m.in. zdobywając nagrody Microsoftu za najlepszy na świecie produkt na urządzenia przenośne! Prezes mógł pochwalić się zdjęciami z Billem Gatesem. Chciał też sam zbudować nowy Microsoft…

Clou leży w komercjalizacji pomysłu, a do tego niezbędne są kompetencje biznesowe. Wchodząc na nowy rynek trzeba zaproponować dobrą cenę, nawet jeśli uważamy, że mamy coś, co jest najlepsze na świecie. Później, jak znajdzie się dobry „przyczółek”, można podnosić ceny i zwiększać marże.

Od początku nastawiał się na ekspansję?

Ta firma nie była w stanie rozwijać się w Polsce, zarówno ze względu na innowacyjność tej technologii, jak i, co mówiłem wcześniej, poziom rozwoju naszego krajowego rynku. Odbiorcami tej aplikacji mogły być tylko duże korporacje. Próbowaliśmy oferować go w Stanach Zjednoczonych, w Chinach i w Europie. Niestety – bezskutecznie. Problem nie polegał jednak na technologii. Zawinił czynnik ludzki – prezes był przekonany, że jego produkt jest tak dobry, że jego polityka cenowa była całkowicie nierealistyczna. Mówiąc krótko, wchodząc na nowy rynek trzeba zaproponować dobrą cenę, nawet jeśli uważamy, że mamy coś, co jest najlepsze na świecie. Później, jak znajdzie się dobry „przyczółek”, można podnosić ceny i zwiększać marże. Ostatecznie, przyjmując złą strategię, „nasz” prezes miał najdroższy produkt, który nie był nigdzie przetestowany. Takiego oprogramowania nikt nie chciał kupować. Ciekawe było też to, że polskie firmy nie chciały kupić tego oprogramowania, dopóki zagraniczne firmy go nie sprawdzą. Być może dla firm z branży high­‑tech, rozwijających innowacyjne pomysły, najlepszą strategią jest w ogóle początkowe pominięcie Polski i skierowanie się od razu na rynki bardziej rozwinięte.

Rozumiem już dlaczego od początku przywiązuje Pan tak dużą wagę do zespołu.

Możemy wybrać firmę, która ma dobry produkt, ale jeśli pomylimy się w ocenie jej zasobów ludzkich, to nie ma mowy o sukcesie. Dlatego, kiedy mówi się o innowacjach, zwracam uwagę, że clou leży w ich komercjalizacji, a do tego niezbędne są kompetencje biznesowe.

1 gotowy do ciężkiej pracy; w dobrej kondycji, w pełni sił (przyp. red.)

O autorze:

PPG-4-2013_59_wszechwiedzacy-szef-bariera-rozwoju-firmy Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk. Leszek Szmidtke: Żeby fundusz inwestycyjny zdecydował się zainwestować swoje pieniądze, firma musi mieć pewien potencjał, ale inwestor musi też zaoferować coś więcej niż zastrzyk kapitału. Witold Radwański: Zacznijmy od elementarnych wymogów, jakie taka firma musi spełniać, czyli: kompetentny zarząd z wizją przyszłości firmy, sprawna struktura organizacyjna, sensowny model biznesowy. Zwracamy też uwagę na produkt lub usługę, którą oferuje – czy ma ona perspektywy rozwoju. Kolejnym etapem badania jest kondycja finansowa interesującej nas firmy i potencjał wzrostu. Po drodze oceniamy biznesplan, jakość zarządu, któremu zamierzamy zaufać. Żeby współpraca była korzystna, właściciele firmy muszą z jednej strony chcieć poddać się pewnym rygorom, ale też muszą widzieć korzyść dla siebie, wynikającą z naszego zaangażowania. Dajemy nie tylko pieniądze, ale też proponujemy daleko idące zmiany. Przede wszystkim możemy poprawić cały wewnętrzny system organizacji firmy, czyli przejrzystość informacji, raportowania, struktury zarządzania itp. Właściwie to proponujemy przekształcenie całego modelu prowadzenia firmy ze struktury „przedsiębiorcy­‑zarządcy” na ład korporacyjny, gdzie firma jest profesjonalnie zorganizowana i zarządzana. Dodatkowo, pomagamy w tworzeniu strategii i optymalnej struktury finansowania całego przedsięwzięcia.
Duża część polskich firm hołduje modelowi „właściciel­‑zarządca”, w którym jedna osoba decyduje o wszystkim. Ten sposób zarządzania powoduje, że firmy po osiagnieciu pewnego etapu rozwoju napotykają poważne bariery na drodze swojej dalszej ekspansji.
Jak polskie firmy radzą sobie z wewnętrzną organizacją? Duża część polskich firm powstała w latach 90. ubiegłego wieku, hołdując modelowi „właściciel­‑zarządca”. Wprawdzie rozwinęły się ekonomicznie, ale z różnych powodów nie dostosowały do tego rozwoju systemów organizacyjnych. Najczęściej nadal dominuje jednoosobowe decydowanie o wszystkim, co się dzieje w firmie. Ten sposób zarządzania powoduje, że firmy napotykają poważne bariery na drodze swojego rozwoju. Rozwiązaniem tego problemu jest wprowadzenie korporacyjnego i profesjonalnego modelu zarządzania, podzielenie funkcji i odpowiedzialności, a przede wszystkim obdarzenie zaufaniem swoich podwładnych. Takie zmiany są niezbędne, kiedy powstaje problem: sukcesji, sprzedaży firmy, szukania inwestora, ubiegania się o finansowanie bankowe, wejścia na giełdę lub po prostu dalszego rozwoju. Jesteśmy w momencie, w którym dokonują się duże zmiany w sposobie zarządzania, gdyż duża część przedsiębiorców albo jest w przededniu emerytury, albo są w sytuacji, że firma przerosła ich kompetencje do samodzielnego zarządzania. Dlatego coraz częściej obserwujemy w Polsce przechodzenie od właścicielskiego do korporacyjnego modelu zarządzania. Jak wytłumaczyć właścicielowi, który przez 20 lat jednoosobowo i z sukcesami prowadził firmę, że trzeba to zacząć robić inaczej? Informując, że zmiany, które trzeba wprowadzić: delegowanie części uprawnień na pozostałych członków zarządu oraz podwładnych, uczynienie przejrzystym i prostym obiegu informacji czy wyodrębnienie pionu finansów, sprzedaży, produkcji, marketingu, kontroli jakości etc. przyniosą firmie znaczne korzyści. Perspektywa podniesienia wartości firmy, stworzenia nowych możliwości rozwoju przemawia do przedsiębiorców. Wielu dostrzega bariery rozwojowe: chcą poszerzać rynki, produkować więcej i nowocześniej, chcą też zatrudniać więcej ludzi, ale coś ich hamuje. Niekiedy nawet inwestują, jednak nowe urządzenia, zatrudnienie nowych ludzi nie przynosi spodziewanych efektów. Wtedy przedsiębiorcy, zamierzający szukać inwestorów, dowiadują się od nas, jak duże znaczenie ma przejrzystość i zespołowość zarządzania. Podobnie firmy, które będą chciały ubiegać się o kredyty bankowe też muszą uporządkować swoją wewnętrzną strukturę. Używamy również argumentów o charakterze operacyjnym, że ktoś – specjalista – powinien zarządzać finansami, ktoś inny marketingiem, produktem, usługą itp. To bardzo usprawnia pracę. Jak jakość wewnętrznej organizacji może wspomóc lub zahamować rozwój firmy? Przy odpowiedniej organizacji i przepływie informacji zarząd ma prawdziwy obraz tego, co dzieje się w firmie. Może również lepiej orientować się w otoczeniu biznesowym. Jest to poważna słabość polskich przedsiębiorstw. Często nie wiedzą one, co dzieje się w danej chwili na rynku i jaka jest ich rzeczywista pozycja rynkowa. Zmiana organizacji zarządzania poprawia również ocenę kosztów, jakie ponosi firma, podobnie jak i zysków, jakie przynosi oraz pomaga zauważyć obszary, gdzie można dokonać racjonalizacji. Oprócz strony operacyjnej ważne jest też wyzwolenie energii pracowników, ich inicjatyw, pomysłów, które często są zablokowane przez słabą komunikację wewnątrz firmy, brak zaufania lub autorytarny sposób zarządzania.
Oprócz strony operacyjnej zmian ważne jest też wyzwolenie energii pracowników, ich inicjatyw i pomysłów, które często są zablokowane przez słabą komunikację wewnątrz firmy lub autorytarny sposób zarządzania.
Czyli bez takich zmian dalszy rozwój firmy jest mocno utrudniony, w tym wzrost zatrudnienia i zarobków… Na pewnym etapie istnienia taki model jedynowładztwa hamuje rozwój. Mówiąc brutalnie, w firmie tak zarządzanej jest mnóstwo prywaty. Z jednej strony właściciel ma prawo robić, co mu się podoba i zatrudniać, kogo mu się podoba – takie jest zresztą jego prawo, ale nie należy rozumieć pojęcia „firma rodzinna” tak dosłownie, żeby obsadzać kluczowe stanowiska wyłącznie według pokrewieństwa, a nie według kompetencji. Wpuszczanie prywatnych kosztów swoich oraz rodziny w firmę też powinno mieć granicę. Działa to także bardzo demotywująco na pozostałych pracowników firmy. Bogusław Grabowski, pytany o przyczyny tak dużych różnic w zarobkach bardzo podobnych firm w Polsce i w Niemczech, mówił o znaczeniu gospodarczych realiów oraz o większym deficycie kapitału niż pracy. Zgadzam się, co do wpływu otoczenia biznesowego, czy też całej gospodarki, na koszty działalności, wydajność, a także na zarobki. Chociaż należy zwrócić uwagę, że różnica między uposażeniem w polskich i zagranicznych firmach jest coraz mniejsza. Więcej zależy od tego, jak taka firma sama sobie radzi, jaki ma specyficzny sposób sprzedawania produktu czy zdobywania rynku, a pod tym względem polskie przedsiębiorstwa często przewyższają zagraniczne. Nie mają one jednak takiego dostępu do innych rynków, kredytowania czy nawet wsparcia administracji, gdy chcą się rozwijać poza granicami kraju. Zatem bardzo innowacyjna polska firma może się nie przebić, nie rozwinąć z powodu słabości całej gospodarki? Polska gospodarka jest jeszcze niedojrzała i bycie innowacyjnym może nie wystarczać, żeby się bardziej rozwinąć. Jest nadal względnie małe zapotrzebowanie na nowe produkty i usługi, szczególnie jeśli się okaże, że są one produkcji rodzimej, a nie zagranicznej. Wiąże się to także z koniecznością ryzykowania, a to jest kolejna słaba strona polskich firm, jak i całej naszej gospodarki. Brakuje też zaufania i uczciwości. Pierwsze kroki w biznesie są względnie proste i oczywiste. Dopiero później pojawia się coraz więcej pytań i problemów. Pojawia się też ostra konkurencja, która niestety nie ma nic wspólnego z uczciwą rywalizacją. Wiele polskich firm, działających na tym samym rynku czy niszy rynkowej, więcej czasu poświęca na wzajemne wyniszczanie się i przedstawienie konkurenta w złym świetle niż na doskonalenie swoich produktów oraz swoich przedsiębiorstw. Nawet nie wspominam o współpracy, która jest czasami wręcz niezbędna, jeżeli firma myśli o wejściu na jakiś zagraniczny rynek. Więcej ma to wspólnego z kanibalizmem niż kooperacją.
Bycie innowacyjnym może nie wystarczać, żeby się bardziej rozwinąć. Wciąż jest małe zapotrzebowanie na nowe produkty i usługi. Wiąże się to także z koniecznością ryzykowania, a to jest kolejna słaba strona polskich firm, jak i całej naszej gospodarki.
Jak odnajdują się takie firmy na zagranicznych rynkach? Grając według polskich reguł, a nie zgodnie z lokalnymi – i przez to trudniej jest się im tam zakorzenić. Dynamiczny i ostry początek nie wystarcza, szczególnie kiedy trzeba współpracować z miejscowymi dostawcami czy odbiorcami. Polskie firmy mają ogromne problemy ze współpracą. Tu już poprawa wewnętrznej organizacji chyba nie wystarczy. Potrzebne są zmiany mentalne, a przede wszystkim odejście od zasady win­‑lose, w której ja wygrywam wtedy, gdy drugi przegrywa i przestawienie się na paradygmat win­‑win, czyli obie strony wygrywają, jeżeli będą ze sobą współpracować. Trzeba nam jednak czegoś więcej, bo sytuacja przypomina trochę tę, w jakiej znajdują się nasi piłkarze. Kiedy zaczynają zarabiać duże pieniądze, to uchodzi z nich powietrze i przestają się rozwijać. Tymczasem w zachodnioeuropejskich klubach piłkarzy z innych krajów świata przepełnia ambicja. Chcą nawet nie tyle więcej zarabiać, co wspinać się coraz wyżej, grać w coraz lepszych klubach, grać o coraz bardziej prestiżowe trofea. Jeżeli nasze firmy mają osiągnąć europejski lub światowy poziom i odgrywać coraz większą rolę, to ich właściciele muszą być bardzo ambitni. Polski rynek jest duży. Wielu naszym przedsiębiorcom to wystarcza i po zdobyciu mocnej pozycji zaczynają spoczywać na laurach. Tymczasem takie „usypianie” jest niebezpieczne, bo w każdej chwili może wejść do Polski duży zagraniczny inwestor, który zwykle ma większy kapitał, produkty porównywalnej albo i lepszej jakości oraz wyższą kulturę prowadzenia biznesu. Mogą też powstać polskie firmy, które zauważą okazję do wejścia na rynek. Znam przypadki, kiedy zagraniczne firmy, planując wejście do Polski, chciały kupić już istniejące polskie przedsiębiorstwo. Jednak ponieważ firmy działające u nas funkcjonowały w nieodpowiedni sposób, decydowano się na tworzenie nowego biznesu od podstaw. Czy nie tracimy naszych wcześniejszych przewag konkurencyjnych – zarówno przedsiębiorstwa, jak i cała polska gospodarka – i jednocześnie nie potrafimy wypracować nowych? Czas niskich kosztów pracy się kończy i rzeczywiście należy sięgnąć po inne narzędzia umożliwiające konkurowanie, ale jeszcze nie biłbym na alarm, że jest za późno. Mamy trochę czasu, prostych rezerw, ale już trzeba o tym myśleć, przygotowywać się do dużego „zakrętu”. Czy największa wartość dodana jest w dużych, globalnych korporacjach, czy w małych innowacyjnych firmach? W polskich warunkach zdecydowanie małe innowacyjne firmy mogą przynieść większą wartość dodaną. Oczywiście, muszą być dobrze zarządzane, umieć adaptować się do zmieniających się warunków, ale to właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa lepiej rokują i będą rozwijać się szybciej niż nasza gospodarka jako całość i będą tworzyły większość miejsc pracy. Sprawne, elastyczne i ambitne małe i średnie firmy to jest nasza polska nadzieja. Myślę, że zmiany idą w dobrą stronę – nie bez znaczenia jest tu coraz wyraźniejsza obecność nowego pokolenia przedsiębiorców. Coraz lepiej radzą sobie oni nie tylko z wewnętrzną organizacją, ale mają też coraz lepsze pomysły i potrafią budować zespoły o interdyscyplinarnym charakterze. Dlatego mimo licznych uwag jestem przekonany, że polskie firmy będą się coraz lepiej rozwijały i konkurowały – zarówno w kraju, jak i za granicą. Przynosząc większe zyski, będą dawały wyższe pensje swoim pracownikom.
Coraz wyraźniejsza jest obecność nowego pokolenia przedsiębiorców, którzy lepiej radzą sobie z wewnętrzną organizacją. Ich firmy będą lepiej konkurowały – zarówno w kraju, jak i za granicą. Przynosząc większe zyski, będą dawały wyższe pensje swoim pracownikom.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk. Leszek Szmidtke: Działanie firm często przedstawia się jako nieustanną walkę z otoczeniem i wewnątrz organizacji, a Pan mówi o kulturze przedsiębiorstw… Witold Radwański: Bo słowo „walka” źle opisuje funkcjonowanie firm, dlatego wolę inne określenie: relacje. Te utrzymywane z kontrahentami, dostawcami, inwestorami, bankami stanowią jedną sferę kultury. Natomiast drugą są relacje wewnętrzne, istotne na pewnym etapie rozwoju. - Czyli mała firma, szczególnie początkująca, nie musi jeszcze dbać o wewnętrzne relacje? - Nie musi, gdyż one pojawiają się dopiero, gdy trzeba tworzyć drugą linię menedżmentu. Wtedy należy delegować nie tylko pewne funkcje, ale też obszary działalności firmy – dystrybucję, produkcję, finanse. Zaczynają się zagadnienia związane ze współpracą poszczególnych ludzi i zespołów: obieg informacji, zaufanie wewnętrzne, umiejętność podejmowania decyzji na podstawie wyników dyskusji różnych stron, ścieranie się poglądów. - Na co zwracacie uwagę, rozważając inwestowanie w jakieś przedsiębiorstwo? - Firma może być znakomita, odnosić sukcesy, lecz jeżeli jest jednoosobowa, to nie zainwestujemy w nią. Przedsiębiorstwa takie są bardzo ryzykowne. Jeśli się pokłócimy albo coś się stanie, to nie będzie się na kim oprzeć. Także firmy, które są skonstruowane na wzór piramidy opartej na jednej osobie, są mało atrakcyjne. - Dlatego, że taka osoba nie potrafi się podzielić władzą, czy ze względu na to, że gdy jej zabraknie, firma przestaje funkcjonować? - Oba czynniki mają znaczenie i są powiązane. Ludzie też się zmieniają, przybywa im lat, czasami zaczyna brakować impetu, ambicji… - Czy szukając okazji inwestycyjnych, jesteście otwarci na wszystkie rodzaje produktów i usług? - Tak, gdyż są różne obszary konkurencyjności. Produkt może być mało interesujący i nisko marżowy, jeśli jednak system zarządzania jest innowacyjny, to wychodzą wspaniałe rzeczy. Doskonałym przykładem jest firma Odratrans, jedna z naszych inwestycji. Przedsiębiorstwo jest klasycznym przewoźnikiem śródlądowym, jego barki wożą węgiel oraz inne towary. Gdy Polska weszła do Unii Europejskiej, firma ruszyła na podbój rynku niemieckiego. Poprzez odpowiednią politykę cenową i lepszy model biznesowy rzuciła swojego głównego rywala w Niemczech na kolana. Następnie przejęła niemieckie przedsiębiorstwo. I co tam zastała? Barki należały do firmy, a ich kapitanowie byli jej pracownikami. Źle to funkcjonowało. Ktoś kradł paliwo, kursy nie odbywały się punktualne, były długie postoje itd. Polacy po prostu zmienili dotychczasowe zasady. Wprawdzie zwolnili wszystkich kapitanów, ale dali im możliwość wydzierżawienia barek. Nagle kradzież paliwa zniknęła, koszty się obniżyły i wszystko zaczęło chodzić na czas. To była innowacyjna zmiana modelu biznesowego w mało innowacyjnej branży. - Co oferujecie oprócz kapitału? - Wiedzę, jak przejść od tradycyjnego modelu właściciel – zarządca do firmy korporacyjnej. Pomagamy wprowadzać nowe systemy zarządzania, ład korporacyjny, sprawozdawczość, przejrzystość. W niektórych przypadkach wprowadzamy firmę na giełdę. Do tego organizujemy współpracę z innymi przedsiębiorstwami w kraju i za granicą.
Polskie firmy doszły do takiego punktu, w którym muszą przestawić się na inny sposób działania, na profil bardziej korporacyjny.
- Monarchia absolutna staje się monarchią konstytucyjną? - Rzeczywiście jest to ogromna zmiana i nie każdy chce oraz potrafi jej sprostać. Jednak obserwujemy jeden z największych fenomenów na polskim rynku. Firmy doszły do takiego punktu, gdzie muszą się przestawić na inny sposób działania, na profil bardziej korporacyjny. - Czy właściciele rozumieją, że niskimi kosztami pracy już nie da się konkurować? I jak powszechny jest to pogląd? - Doskonale rozumieją, ale nie odpowiem, jaka część polskich przedsiębiorstw zauważyła koniec pewnej drogi. To są obszary, które do tej pory nie przykuwały uwagi naukowców, a przecież od tych zmian zależy przyszłość małych i średnich firm w polskiej gospodarce. - Zatem barierami dla sporej części polskich przedsiębiorstw nie jest brak kapitału czy technologiczne zacofanie, lecz przestawienie się na inny sposób zarządzania? - Nie przesadzajmy, ale i tak to poważny problem. - Jak można przekonać do zmiany formy zarządzania właścicieli, żeby podzielili się władzą, przyszłymi zyskami? - To jest ogromna bariera i bez tego dalej ani rusz. Często opór wynika nie tylko z braku zaufania, lecz także z wkomponowania w firmę różnych struktur rodzinnych. Zewnętrzny inwestor nie uznaje zatrudniania członków rodziny bez obowiązku pracy, wrzucania w koszty samochodów, wycieczek itd. Właściciel musi zaufać, że wejście kogoś obcego jest konieczne dla dalszego rozwoju firmy. Nie wszyscy rozumieją, że otrzymają wprawdzie mniejszy kawałek tortu niż do tej pory, ale ten tort będzie większy. - Jakie są kolejne kroki? - Firma powinna mieć w miarę niezależną radę nadzorczą, a na poziomie zarządu – najemnych pracowników, zwłaszcza dyrektora finansowego. Nad radą nadzorczą musi być akcjonariat, którego interesy są zabezpieczone przez walne zgromadzenie. - Jak wygląda rozumienie przyczyn i skutków własnych zachowań biznesowych wśród właścicieli? - Pokolenie dwudziesto‑, trzydziesto‑ czy czterdziestolatków bardzo się różni od starszych właścicieli firm. Lepiej rozumieją zasady rynkowej konkurencji i chcą osiągnąć sukces. Poprzednie pokolenia wyrosły w dużym stopniu na koniunkturze z pierwszych lat gospodarki rynkowej. Wówczas sukces można było odnieść, działając na styku rynku prywatnego i sektora publicznego, gdzie decydowały różne kontakty. Polska gospodarka cały czas się rozwija i wydaje mi się, że taka skostniała struktura coraz bardziej się kruszy. Przecież co roku powstają nowe inicjatywy gospodarcze. Dziś jeszcze są na etapie mikro, ale za dwa, trzy lata będą już małymi firmami, a za pięć, dziesięć lat – często dużymi przedsiębiorstwami. - Czy rozwój polskich i zachodnioeuropejskich firm przebiega podobnie? - Drogi rozwoju firm z różnych krajów są niekiedy odmienne. W Polsce bardzo trudno robi się biznes. Dla przedsiębiorców jest to chyba jeden z najtrudniejszych rynków w Unii Europejskiej. - Czy jeżeli ktoś wystartuje, pokona bariery administracyjne i zacznie funkcjonować w Polsce, to przeszedł już taką szkołę, że sobie poradzi na każdym innym rynku? - Nie tylko poradzi, ale może osiągać niesamowite sukcesy, tak jak Odratrans. Oprócz doświadczenia w naszych trudnych warunkach firma wykazywała duże ambicje i pozytywnie rozumianą agresywność.
Można mieć najlepszą innowację w Polsce, ale nie można jej sprzedać innym krajowym firmom – bo to polska usługa lub produkt! ppg-1-2011-pl
- Czy słabym punktem naszej przedsiębiorczości są kompetencje społeczne, jak choćby zaufanie? - Brak zaufania jest naszą pięta achillesową – nie tylko w biznesie. Można mieć najlepszą innowację w Polsce, najbardziej konkurencyjny produkt lub usługę, ale nie można jej sprzedać innym polskim firmom. Dlaczego? Bo to polska usługa lub produkt! Łatwiej wybić się i skomercjalizować produkt za granicą niż we własnym kraju. - Środki europejskie miały pomagać w komercjalizacji pomysłów rodzących się na uczelniach. Na innowacyjność w przedsiębiorstwach są także duże fundusze. Tylko czy te pieniądze nie konserwują gospodarki, zamiast ją rozwijać? - Nie chciałbym narzekać na środki unijne. Im więcej kapitału w gospodarce, tym lepiej się ona rozwija. Jednak takie dotacje na pewno zniekształcają rynek. Firma, która dostaje pieniądze za darmo, ma przewagę nad firmą, która musi pozyskać środki z banku lub od inwestora. Więc przedsiębiorstwa rozwijają się dzięki grantom, dotacjom, czy kredytom nisko oprocentowanym lub umarzanym po kilku latach. Tylko co będzie, kiedy tych pieniędzy zabraknie?   - Czy problemem naszych firm jest niewielka pomysłowość albo może brak umiejętności komercjalizacji pomysłów rodzących się na uczelniach i w firmach? - Polacy nie fascynują się innowacyjnymi gadżetami jak Chińczycy, Japończycy, czy Skandynawowie. Natomiast innowacyjność trzeba odkryć i zapewnić odpowiednie warunki do jej rozwoju. Z jednej strony należy stworzyć infrastrukturę, czyli inkubatory, uczelnie, instytuty, laboratoria, małe firmy itd. Później zaczną się pojawiać innowatorzy. Załóżmy więc, że mamy infrastrukturę i bodźce podatkowe. Załóżmy, że rząd lub inne instytucje dostarczają kapitał, żeby te inkubatory „produkowały” innowatorów i innowacje. Potem trzeba przejść do następnego etapu, czyli do przedsiębiorczości. I chyba tutaj tkwi problem, gdyż jest przepaść między innowacją a przedsiębiorczością. - Powodem jest duże ryzyko związane z wdrożeniem innowacyjnego rozwiązania? - Tak. - W takim razie czy małe i średnie firmy same sobie z tym poradzą? Czy na tym etapie niezbędne będzie wsparcie państwowe, samorządowe? - W tym wypadku nie. Państwo, samorządy są od tworzenia i utrzymywania infrastruktury.
Pieniądz szuka chętnych, ale niestety mało jest interesujących projektów. Polskie firmy niechętnie inwestują w pomysły, które nie sprawdziły się u kogoś innego.
- Zatem kto ma komercjalizować? - Do komercjalizacji potrzebni są innowatorzy – innowacyjni właściciele firm oraz przedsiębiorcy, którzy zainwestują w innowatorów lub innowację, którzy stworzą firmy i zaczną działać. Państwo nie jest tu potrzebne, gdyż na rynku jest wystarczająco dużo kapitału w postaci tzw. aniołów biznesu, funduszy venture capital, indywidualnych przedsiębiorców czy osób prywatnych. Przecież rodzina Duda, właściciele mięsnego koncernu, ma swój mały fundusz venture capital, podobnie jak Jan Kulczyk. Moim zdaniem pieniądz szuka chętnych. Oprócz tego są fundusze Private Equity. Jestem członkiem Komitetu Inwestycyjnego Krajowego Funduszu Kapitałowego, który dysponuje rządowymi pieniędzmi, środkami unijnymi oraz kapitałem od rządu szwajcarskiego i inwestuje w małe fundusze specjalizujące się w innowacjach. Otrzymują one od nas kapitał, który inwestują w małe firmy o dużym potencjale. - Czyli mechanizm powstał, ale nie widać owoców. - Niestety, mało jest interesujących projektów. Poza tym muszą to być prawdziwe firmy z zarządem, których właściciel ma zdolności biznesowe, a pracownicy potrafią sprzedawać swoje produkty. Ponadto muszą potrzebować kapitału na współfinansowanie projektów, no i konieczne jest, by prowadziły odpowiednią politykę komercjalizacji. Tu dochodzimy do jednej z poważniejszych barier: polskie firmy niechętnie inwestują w pomysły, które nie sprawdziły się u kogoś innego. Każdy obserwuje, czy ktoś zaadoptował już dane rozwiązanie. Nie ma zaufania do niesprawdzonych polskich pomysłów. - Jak przełamać to trochę błędne koło? - Najwięksi gracze muszą mieć nieco większe zaufanie do rodzimych innowacyjnych usług i produktów. Mamy grupę bardzo dużych przedsiębiorstw: banki, instytucje ubezpieczeniowe, elektroenergetyczne, paliwowe, które są w stanie skomercjalizować polskie innowacje. Trzeba szybko stworzyć masę krytyczną, która uruchomi wdrażanie innowacyjnych pomysłów. - Dziękuję za rozmowę.

Pomorski Przegląd Gospodarczy
Instytut Badań nad Gospodarką Rynkowa
ul. Do Studzienki 63
80-227 Gdańsk
Facebook Linkedin-in

Polityka prywatności

projekt i budowa: Pin Media

Skip to content