Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzą Maciej Dzierżanowski i Stanisław Szultka . Opracowanie i tłumaczenie Aleksandra Włoch .

Maciej Dzierżanowski: Dlaczego innowacyjność jest tak ważna dla regionalnej polityki gospodarczej?

– Innowacyjność jest niezwykle ważna, przy czym w tym kontekście nie zawęża się jedynie do technologii. Innowacje są tym, co firmy muszą wprowadzać, aby istnieć na rynku. Wynika to z różnorodnych potrzeb klientów, zmieniającego się zapotrzebowania na produkty i usługi. Aby odpowiedzieć na popyt, firmy muszą wprowadzać innowacje. Obecnie dużym problemem dla firm europejskich jest wzrastający popyt na tanie produkty z importu. Kiedyś na wielu rynkach odtwarzacz DVD kosztował około 200 funtów, a teraz można go kupić już za 20-30 funtów, co oznacza, że cena obniżyła się o około 90%. Te tanie odtwarzacze zostały wyprodukowane w Chinach. Nasi producenci musieli odpowiedzieć na tę konkurencję, rozwijając poprzez innowacje produkty dające nową wartość dodaną. Obecnie projektują płaskie i elastyczne ekrany, dodają nowe funkcje użytkowe i obniżają koszty, przenosząc samą produkcję do krajów, gdzie jest ona o wiele tańsza. Ta tendencja jest nieuchronna – produkcja z krajów o niskich kosztach będzie docierać na rynek europejski i nie będziemy w stanie tego zablokować. Zresztą byłoby to sprzeczne z prawem europejskim. Globalizacja będzie nieuchronnie poszerzać konkurencję na rynku produktów i usług. Pomorskie firmy przetrwają tylko wtedy, gdy będą w stanie wprowadzać innowacje, dające im przewagę konkurencyjną. Mogą to osiągnąć poprzez kreowanie nowych produktów i usług, wynajdywanie nowych rynków oraz podnoszenie efektywności.

M.D.: Czy władze regionalne powinny wspierać działalność innowacyjną sektora prywatnego? Czy taka interwencja jest uzasadniona?

– Zmiany produktów i procesów, zwłaszcza te radykalne są często trudne do przeprowadzenia dla firmy, ponieważ wiążą się zazwyczaj z kreatywną destrukcją. Dlatego też władze publiczne interweniują i zapewniają wsparcie, które pozwala firmom odnieść sukces w zakresie innowacyjności. Dla większości firm innowacje przyjmują formę minimalnych modyfikacji w zakresie wzornictwa produktów czy procesów, co można określić mianem nieznacznej (stopniowej) innowacyjności. Czasami – zwłaszcza w sektorach technologicznych – możemy mieć także do czynienia z przełomową, skokową innowacją, będącą pochodną nakładów na prace badawczo-rozwojowe o charakterze podstawowym (blue sky R&D). Obie te formy innowacyjności wymagają różnych rodzajów wsparcia, aby właściwie funkcjonować.

Stanisław Szultka: Jak to wsparcie powinno wyglądać i jakie obszary obejmować?

– Moim zdaniem różne kraje wymagają różnego typu wsparcia. Mówię to dlatego, że instytucje w poszczególnych krajach różnią się stopniem dojrzałości rozwoju. W naszym systemie we władzach lokalnych i regionalnych pracuje dużo osób, które są przyzwyczajone do pracy z firmami i prowadzenia aktywnej polityki rozwojowej. W Polsce nie ma natomiast tak dojrzałych instytucji publicznych i organizacji pozarządowych. W tej sytuacji uzasadnione jest inwestowanie w zdolności wspierania rozwoju gospodarczego przez wasze lokalne i regionalne władze. Przykładowo, wasza agencja rozwoju regionalnego jest zbyt słaba zarówno jeżeli chodzi o liczbę zatrudnionych, jak i budżet. Nie może zatem odgrywać takiej roli, jak w bardziej dojrzałych krajach europejskich, na przykład w Wielkiej Brytanii. Agencja Rozwoju Pomorza wymaga wielu dalszych inwestycji (w tym wzmocnienia zdolności do współpracy z biznesem), aby mogła koordynować wdrażanie regionalnej strategii gospodarczej. Urząd Marszałkowski ma zbyt wiele zadań i w dodatku nie posiada profesjonalnie wyszkolonych i doświadczonych pracowników, aby się z nich wywiązywać. Jako instytucja publiczna i demokratyczna urząd powinien pełnić rolę ostatecznego autorytetu, który bierze udział w kształtowaniu regionalnej strategii gospodarczej. Nie jest dla mnie jasne, czy liderzy polityczni w województwie pomorskim są świadomi, z jakim sukcesem klasa polityczna w innych krajach europejskich zarządza i motywuje instytucje oraz prowadzi politykę rozwoju gospodarczego. Widzieliśmy upadek całych przemysłów w naszym regionie, który wynikał z braku zdolności do konkurowania w latach 80. i 90. Jesteśmy przekonani o potrzebie aktywnego przywództwa sektora publicznego w zakresie stymulowania rozwoju gospodarczego. Wszędzie wymaga to indywidualnej odpowiedzialności idącej od najwyższego szczebla. Potrzebna jest też świadomość kompleksowości zmian, które muszą się dokonać, powiązania strategii z zasobami, reform instytucji i organizacji oraz ustalenia realnych celów wraz z zatrudnieniem dobrze wyszkolonych i opłacanych ludzi, którzy mogliby je realizować. Niestety, nie widzę tego w województwie pomorskim. Jest naprawdę ważne, aby w regionie mieć przynajmniej jedną lub dwie silne instytucje publiczne odpowiedzialne za tworzenie i wdrażanie polityki rozwoju gospodarczego. Według mnie obecnie tego nie macie.

M.D.: Jakie wyzwania stawia globalna konkurencja przed regionalną i lokalną administracją? Jak powinna ona na te wyzwania odpowiedzieć?

– Pierwszym wyzwaniem jest przyjęcie roli lidera i wzięcie odpowiedzialności za „definiowanie oczekiwań”. Politycy, czy też administracja, oczekują na przykład, że środowisko biznesowe będzie chciało inwestować w danym regionie, ponieważ jest on, według nich, atrakcyjny. Tymczasem konkuruje on z setką innych regionów, gdzie zagraniczni inwestorzy mogą ulokować swój kapitał. Nie jestem pewien, czy wasi politycy są w stanie uchwycić skalę globalnej konkurencji. Oferta musi być porównywalna i jednocześnie lepsza w stosunku do ofert innych regionów. Nie wystarczy jedynie nakręcić dobry film, choć ten o województwie pomorskim, który miałem okazję oglądać, jest naprawdę dobry. Kiedy jednak zapytałem polityków, naukowców i pracowników sfery publicznej o kluczowe firmy w sektorach, rynki, na których działają, najlepsze produkty sfery B+R, najmocniejsze uczelnie i ich komercyjnych partnerów, nie mogłem uzyskać konkretnych informacji. Zakres wiedzy o regionie nie jest wystarczający wśród przedstawicieli publicznych instytucji. Politycy będą mieli z tym duży problem, ponieważ polegają na opinii tych placówek w przyciąganiu inwestorów rozważających różne lokalizacje.

M.D.: Tak więc regionalni politycy i administracja muszą konkurować z innymi lokalizacjami na rynku globalnym. Żeby odnieść sukces muszą być tak dobrzy jak inni, a w zasadzie lepsi. Należy więc dążyć do doskonałości naszej administracji.

– Potrzebujecie władz, które będą świadome rzeczywistej konkurencji europejskiej i globalnej. Potrzebujecie kompetentnych urzędników, stosunkowo dobrze opłacanych, którzy będą pracować w administracji dlatego, że chcą, a nie dlatego, że muszą lub tak im się ułożyło. To jest duża różnica.

M.D.: Rozumiem, że w Newcastle również inwestowaliście w jakość administracji. Jak zmieniał się sposób jej funkcjonowania?

– Należy pamiętać, że funkcjonujemy w różnych reżimach. Rząd krajowy daje nam możliwość realizacji określonych kierunków polityki poprzez odpowiednią alokację środków centralnych (np. na priorytetowy kierunek budowy gospodarki opartej na wiedzy). Do tego dochodzą środki lokalne oraz europejskie. Bardzo istotne jest oczekiwanie, że największe instytucje publiczne będą ściśle współpracowały. Nie akceptuje się otwartej konkurencji pomiędzy nimi, na przykład regionalnym rządem, zarządem miasta oraz uczelniami. Oczekuje się od nas współpracy i koordynacji w zakresie planowania i co ważniejsze wdrażania określonych działań. Nie dzieje się to jednoznacznie, ale podążamy w tym kierunku. Na poziomie wdrażania oczekuje się od nas jasno sprecyzowanych celów i metod. Cele są identyfikowane na podstawie wspólnego rozumienia lokalnych mocnych stron sfery badawczo-rozwojowej oraz możliwości rynkowych i obecności innych zasobów (kapitału ludzkiego, fizycznego, kapitału wiedzy). Naszym zadaniem jest połączenie tych zasobów z potencjalnymi okazjami rynkowymi. Wymaga to kreowania i finansowania instytucji pośredniczących, w których zatrudnieni są profesjonaliści. Pełnią one rolę pasa transmisyjnego, przekładającego cele sektora publicznego na realizację komercyjnych planów działań. Funkcjonują one w partnerstwie z lokalnymi firmami, uniwersytetami oraz lokalną bazą naukową.

M.D.: Jak ważna jest kooperacja administracji z biznesem? Jak rozwinęliście współpracę w tym zakresie?

– Wkład i znaczenie sektora prywatnego jest bardzo duże. Przejawia się on w trzech formach. Po pierwsze, sektor prywatny powinien stanowić co najmniej połowę, jeżeli nie większość każdej rady nadzorczej, statutowej lub doradczej strategicznych instytucji w regionie. Przedstawiciele największych firm oraz reprezentanci MSP powinni w porozumieniu z politykami i naukowcami decydować o kierunkach inwestycji w gospodarce wiedzochłonnej. W Północno-Wschodniej Anglii jest to uwzględnione na każdym poziomie: od strategicznych instytucji, aż po operacyjne projekty, gdzie przedstawiciele sektora prywatnego są zaangażowani jako partnerzy lub członkowie komitetu sterującego. Drugi wymiar zaangażowania sektora prywatnego polega na dostarczaniu usług i odbywa się to zwykle drogą formalnego kontraktowania przez sektor publiczny. Jeśli zidentyfikujemy konkretne zapotrzebowanie na usługi wsparcia (dokonujemy tego drogą badania rynku), przygotowujemy specyfikację usługi i ogłaszamy publiczny przetarg. Oferta jest skierowana szeroko – do sektora prywatnego, publicznego, organizacji pozarządowych, non-profit i uczelni. Przetarg jest otwarty dla każdej instytucji, pod warunkiem, że posiada ona odpowiednie kompetencje i doświadczenie rynkowe. Stające do przetargu instytucje publiczne muszą spełnić dokładnie te same kryteria, co sektor prywatny. Nie preferujemy żadnej z grup. Wszystko zależy od tego, kto lepiej spełni kryteria cenowe i jakościowe. Po trzecie, sektor prywatny jest postrzegany jako ostateczny odbiorca systemu wsparcia. Ten system jest po to, aby wspierać firmy w generowaniu bogactwa i zatrudnienia, między innymi poprzez wykorzystanie wiedzy. W tym ostatnim zakresie dominuje więc podejście bazujące na zasysaniu technologii (technology pull), a nie jej wypychaniu do sektora prywatnego (technology push). Kształtowanie systemu wsparcia i jego poszczególnych elementów (projektów) zakłada konsultację z biznesem od samego początku. Pozwala to określić, jakie potrzeby, w jaki sposób powinny być zaspokojone.

M.D.: W jaki sposób zarządzacie programami wsparcia?

– Dla każdej nowej usługi w regionie prowadzony jest projekt pilotażowy, który testuje ją przez okres jednego roku. Jeśli dostawca odniesie sukces w tym okresie, prawdopodobnie uzyska finansowanie na kolejny rok lub dwa. W większości przypadków dostawca usług otrzymuje 3-letni kontrakt, przy czym pod koniec każdego roku przeprowadzana jest ewaluacja kosztów i efektywności. Jest całkiem normalne, że organizacja finansująca wraca do usługodawcy z informacją, że zmieniły się jej priorytety lub, że jest niezadowolona z wyników projektu i nie przedłuży finansowania. Często ogranicza się także wielkość dostępnych środków, co w praktyce oznacza wcześniejsze zakończenie projektu.

S.S.: Tak więc ewaluacja jest bardzo ważna dla kontynuacji finansowania określonych usług wsparcia?

– Zdecydowanie! W systemie wsparcia przedsiębiorczości mamy także przewidziany budżet na innowacje, to jest projektowanie i weryfikację nowych usług. Takie projekty zamykają się najczęściej w ciągu roku. W ten sposób można wprowadzać nowe usługi do systemu. Nie ma też problemu, jeżeli jakaś usługa się nie przyjmie. Spróbowaliśmy, nie wyszło – trzeba skupić się na czymś innym.

S.S.: Czyli, jak rozumiem, w Waszym regionie administracja publiczna definiuje priorytety, programy wsparcia innowacji i zapewnia finansowanie, a wsparcie dostarczane jest przez sektor publiczny i organizacje prywatne.

– Tak. Warto jeszcze podkreślić, że w naszym systemie zawsze występowała presja na ograniczanie budżetów publicznych, więc ten sektor musi mieć charakter przedsiębiorczy, musi działać na zasadach biznesowych. Nie chodzi o generowanie dochodu, lecz o mobilizowanie zewnętrznych źródeł finansowych i obniżanie kosztów operacyjnych.

M.D.: Wracając do poprzedniego pytania, czy można powiedzieć, że w kontekście globalnej konkurencji administracja powinna działać jak przedsiębiorstwo?

– Oczywiście rząd nie powinien konkurować z sektorem prywatnym, ale jedynie grać rolę dostawcy określonych dóbr i usług w obszarach, gdzie pojawiają się niedoskonałości rynku i sektor prywatny odmawia inwestowania. Jest to normalna praktyka zgodna z unijną polityką konkurencji. Podmioty publiczne zawsze muszą zmierzyć się z ogromnymi oczekiwaniami i dlatego tak ważne jest pozyskiwanie zewnętrznego finansowania. W północno-zachodniej Anglii środki pochodzą z programów krajowych, europejskich, miejskich i jak największej liczby innych partnerów. Dzięki temu można finansować działania w sposób zrównoważony, z maksymalnie zmniejszonym ryzykiem wyczerpania się środków. City Technology Office finansuje 75% działań ze środków zewnętrznych. Jedynie 1 na 4 funty pochodzi z budżetu miasta Newcastle. Jeden funt daje sektor prywatny, a dwa pozostałe organizacje europejskie, rząd krajowy oraz lokalne agencje rozwoju.

M.D.: Wróćmy do pytania o współpracę z sektorem prywatnym. Rozumiem, że regionalne agencje rozwoju mają bardzo bliskie powiązania z sektorem prywatnym w tym znaczeniu, że pracują z podmiotami, które zostały wybrane jako priorytetowe. Zatrudniają odpowiednich specjalistów i konsultantów.

– W Wielkiej Brytanii mamy do czynienia z klasyczną polityką wspierania klastrów. W ramach regionalnej strategii gospodarczej, której przegląd odbywa się co trzy lata, konkretne klastry i sektory technologiczne są hierarchizowane w zależności od warunków na rynku i szans rozwoju. W Newcastle podjęliśmy próbę wspierania klastrów na poziomie miasta, ale po czterech latach zarzucono tę politykę, ponieważ miała ona zbyt mały zasięg w skali biznesu. Obecnie polityka w regionie osadzona jest w regionalnej i miedzy regionalnej współpracy, ukierunkowanej na wsparcie określonych sektorów. Region dąży do inwestowania w przemysły o określonej masie krytycznej działalności biznesowej i zdolności do konkurowania na rynkach europejskich. W systemie finansów publicznych nigdy nie ma wystarczającej ilości pieniędzy, aby wesprzeć wszystkie klastry i sektory, więc muszą być dokonywane odpowiednie wybory. Priorytety definiowane są po ocenie potencjału rynku i mocnych stron poszczególnych sektorów. Jeśli sektor działa i jego waga z powodu spadku zatrudnienia zmniejsza się, szczupleje też rynek i zwiększa się konkurencja ze strony bardziej wpływowych firm. W efekcie sektor taki nie będzie wspierany, jeśli nie jest strategiczny dla regionu.

M.D.: Czyli wspieracie głównie obiecujące i rosnące przemysły?

– Są dwa poziomy wsparcia: na poziomie miasta (dystryktu lub podregionu) oraz na poziomie regionalnym. Czasem lokalne władze wspierają największych pracodawców w regionie lub te sektory, które postrzegane są jako kluczowi inwestorzy. Na poziomie regionalnym władze tworzą zespoły klastrowe składające się z kadry własnej i specjalistów. Następnie wraz z organizacjami miejskimi i podregionalnymi realizują komplementarne działania w zakresie umiejętności, nieruchomości oraz usług rynkowych. Jesteśmy proszeni o bliższą współpracę z kluczowymi klastrami oraz o koordynację ich działań. Oznacza to, że na poziomie lokalnym (miasta) nie wspieramy już takiej liczby klastrów jak kiedyś.

S.S.: W jaki sposób wybieracie te priorytetowe sektory lub klastry? Jak przekonujecie innych, że właśnie te są najważniejsze?

– Proces planowania gospodarczego jest poważnym przedsięwzięciem. Ma przy tym bardzo formalny tryb. Dokumenty strategiczne mają duże znaczenie dla kierunków rozwoju lokalnej edukacji, umiejętności, wsparcia dla biznesu, wykorzystania ziemi, planowania przestrzennego, inwestycji mieszkaniowych i sektorowych polityk wsparcia. Priorytety wynikają ze strategii. Proces ten prowadzony jest przez regionalną agencję rozwoju, a właściwie pracowników departamentu strategii. Opracowują oni rekomendacje oparte o publiczną wymianę zdań, doradztwo profesjonalnych konsultantów oraz pracowników, którzy oceniają znaczenie poszczególnych klastrów/sektorów. Przy wybieraniu priorytetów patrzymy na perspektywy konkretnych sektorów, wykorzystując do tego metody planowania scenariuszowego i foresightu. Czasem zdarza się, że określone przemysły są zbyt duże i ważne, żeby je utracić (np. chemiczny lub motoryzacyjny). W tych przypadkach sektory te są automatycznie włączone w działania wspierające klastry. Niekoniecznie są uwzględniane w działaniach proinnowacyjnych i protechnologicznych, ponieważ to sektory zdolne do samodzielnego inwestowania w tym zakresie. Większą część środków publicznych wydajemy na technologie i sektory, dla których widzimy duże szanse rynkowe lub dostrzegamy dopasowanie pomiędzy małym biznesem i potencjałem badawczo-rozwojowym naszych uczelni. W planowaniu sektorowym często zatrudniamy renomowaną firmę konsultingową, która zapewnia profesjonalne doradztwo. Nie jest to może PriceWaterhouseCoopers, ale znana, specjalistyczna firma doradztwa technologicznego z Wielkiej Brytanii lub Europy. Firma taka przygotowuje raport na temat konkretnego sektora, który regionalne władze biorą pod uwagę przy opracowaniu swoich działań. Po identyfikacji kluczowych sektorów i opracowaniu scenariusza działań, przechodzi się do konsultacji z całą gamą prywatnych i publicznych organizacji. Przyznanie środków jednemu sektorowi (tudzież lokalizacji) oznacza oczywiście, że nie dostanie ich inny. Wybór ten jest więc niewątpliwie drażliwy politycznie, dlatego też trzeba rozmawiać, w celu uzyskania dla strategii odpowiedniej legitymizacji. Proponowanie czegoś na bazie konkretnej argumentacji nadal może się komuś nie podobać, ale argumenty oparte na racjonalnej analizie najczęściej zwyciężają. To zapewnia uznanie i wsparcie dla strategii zarówno ze strony sektora prywatnego, jak i publicznego.

M.D.: Wspomniał Pan o strategii rozwoju gospodarczego. Czy to oznacza, że nie macie regionalnej strategii innowacji?

– Trzy lata temu mieliśmy oddzielną regionalną strategię innowacji, ale obecnie nasza perspektywa jest inna. Region ma wiele problemów gospodarczych i musi stawić czoła wielu wyzwaniom globalnej konkurencji. Musimy podnosić kwalifikacje ludzi, aby byli bardziej elastyczni i zdolni do działania, także jako pracownicy firm globalnych. Nasze nieruchomości i tereny muszą

oferować firmom technologicznym odpowiedni poziom zaplecza biznesowego. W celu przyciągnięcia innowacyjnych, naukowych i technologicznych talentów musimy optować za holistycznym podejściem do wspierania rozwoju gospodarczego. W tej optyce programy wspierania biznesu, edukacji i szkoleń, inwestycji, marketingu i eksportu są projektowane we wzajemnym powiązaniu. Wszystkie zawierają w sobie wsparcie dla innowacji produktowych i procesowych.

M.D.: Więc innowacje są motywem przewodnim ogólnej strategii rozwoju gospodarczego?

– Tak, ale nie w znaczeniu księżycowych prac badawczo-rozwojowych, choć przewidujemy miejsce dla badań o charakterze podstawowym – akademickich projektów spekulacyjnych. Te ostatnie stanowią jednak naprawdę niewielki odsetek projektów. Większość to programy badawcze i rozwojowe w sektorze prywatnym i publicznym, z jasno określonymi oczekiwaniami i bliską perspektywą komercjalizacji. Oczekuje się najczęściej produktów komercyjnych w okresie 3-5 lat.

M.D.: Jakie podmioty są głównymi „właścicielami” strategii? Jaka jest rola władz miasta?

– Duże miasto w regionie musi być liderem w rozwoju działalności innowacyjnej, aby zapewnić sukces kluczowych celów strategii rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. W Europie gospodarka ta koncentruje się w miastach. To miasta są miejscami, które przyciągają talenty przede wszystkim swą specyficzną przestrzenią kulturową. Mam tu na myśli sytuację, gdzie ludzie, wiedza i kapitał spotykają się i oddziałują na siebie. Gospodarka oparta na wiedzy jest fenomenem prawie wyłącznie miejskim. Konsekwencją w warunkach globalnych jest to, że miasta konkurują między sobą.

M.D.: Uważa Pan, że władze miejskie powinny być aktywne w procesie zarządzania rozwojem regionalnym?

– Zgadzamy się z tym, że regionalna agencja rozwoju (OneNorthEast) ma przywództwo regionalne i tworzy ramy dla lokalnej kooperacji. Jednakże to władze miasta, jeśli mają takie przekonanie, mogą rozwinąć określone działania, które nie są dość intensywnie wspierane przez regionalną strategię gospodarczą. Mogą zainwestować własne zasoby. Jest na to wiele przykładów. W przypadku Newcastle mogę przytoczyć dwie inicjatywy: w zakresie rozwoju turystyki i kultury oraz rewitalizacji terenów miejskich. Rady Miasta Newcastle i Gateshead stworzyły bardzo silne partnerstwo z prywatnym sektorem i zainwestowały między innymi w projekt Europejska Stolica Kultury 2008. Dopiero w obliczu sukcesu tego projektu regionalna agencja rozwoju przyznała, że był to dobry pomysł i zaczęła uruchamiać swoje wsparcie. Rewitalizacja terenów miejskich jest ważna nie tylko ze względu na to, że kreuje miejsca pracy, ale także dlatego, że tereny te są zadbane i bezpieczne oraz posiadają dobry profil i image. To leży w gestii odpowiedzialności miast. W przypadku Newcastle przejście od gospodarki opartej na przemyśle węglowym i ciężkim do gospodarki bazującej na usługach zajęło 15-20 lat. Regionalna agencja rozwoju powstało dopiero w 2001 roku Wcześniej podstawową pracę wykonywało więc miasto, oczywiście przy współpracy z lokalnymi partnerami. Pracując z rządem nad projektami wspólnymi, zakupiliśmy ziemię, nabyliśmy tereny pod rozwój komercyjny i oczyściliśmy budynki. Miasto ma nadal wiodącą rolę jeżeli chodzi o rewitalizację terenów.

M.D.: Pana rekomendacja dla województwa pomorskiego polegałaby na wzmocnieniu UrzęduMarszałkowskiego i Agencji Rozwoju Pomorza, ale czy widziałby Pan też ważną rolę miast Gdańska i Gdyni?

– Tak. Radziłbym nie konkurować ze sobą i zaadoptować wspólną markę, jakkolwiek wiem, że jest to prawie niemożliwe. Na marginesie, moja rada brzmi, aby promować region pod marką Gdańska, ponieważ nikt poza Polską nigdy nie słyszał o Gdyni, czy nawet o Pomorzu. Wszyscy słyszeli o Gdańsku. Wiem, że jest to duży problem, ale proszę mi wierzyć, że także mało kto kojarzy północno-wschodnią Anglię. Na lotnisku, na mapie czy w telewizji pojawia się zawsze Newcastle. Taka jest rzeczywistość. Jeśli lecimy do województwa pomorskiego nie widać napisu „województwo pomorskie”, tylko „Gdańsk”.

M.D.: Czyli nie zalecałby Pan promowania marki Trójmiasta?

– Zgadza się. Nie uważam, żeby taka marka istniała poza Polską. Emblematem międzynarodowym jest natomiast Gdańsk i w tym szerokim kontekście trzeba go używać. Nie sądzę, aby komuś to zaszkodziło. Regionalna strategia gospodarcza nie powinna opierać się na konkurowaniu na rynku regionalnym, ale na rynku międzynarodowym. Gdańsk jest marką o silnych skojarzeniach. Czy ktokolwiek słyszał o Solidarności w związku z województwem pomorskim? Lub o Lechu Wałęsie i województwie pomorskim? Oczywiście nie. Tak samo jeżeli chodzi o Trójmiasto. Bez wyjątku wszystkie pozytywne skojarzenia wiążą się z Gdańskiem.

Ale nie mówię tu o wspieraniu Rady Miasta Gdańska. Chodzi o trzy miasta w aglomeracji trójmiejskiej, które współpracowałyby, jeżeli chodzi o strategiczne lokalizacje i ich prezentację inwestorom zagranicznym. Wszystkie uczelnie w Trójmieście, instytucje otoczenia biznesu powinny stworzyć jedną wspólną sieć i właśnie tak prezentować się światu. Nie ma żadnej przeszkody, która powstrzymywałaby wykreowanie takiego systemu w kontekście regionalnej strategii gospodarczej, ze znacznie silniejszą agencją rozwoju regionalnego, koordynującą wsparcie dla biznesu. To nie powinno pozostawać w gestii miast, ponieważ te mają ostatecznie inne priorytety. Mogą się tym zajmować częściowo, ale tylko w wyspecjalizowanych obszarach. Powinny rozwijać określone usługi i wprowadzać innowacje, ukierunkowując w ten sposób cały system wsparcia.

S.S.: Wspomniał Pan o priorytecie gospodarki opartej na wiedzy i o koncepcji Miasta Nauki. Jest to dość duży projekt i inwestycja. Czy uważa Pan, że taka koncentracja publicznej interwencji jest dobrym rozwiązaniem czy powinna być bardziej rozproszona?

– Powiedziałbym, że to zależy od miejsca, w jakim jesteście w procesie tworzenia gospodarki opartej na wiedzy. Tam, gdzie jesteśmy my, musimy koncentrować nasze środki. Wy nie jesteście jeszcze na tym etapie. Musicie zbudować podstawowy system wspierania biznesu. Muszą powstać nieruchomości przemysłowe z nowoczesnymi rozwiązaniami i możliwościami – inkubatory, parki biznesu o dobrym standardzie (nie parki handlowe, jak uważa większość Polaków). W województwie pomorskim widać jednoznacznie, że mamy do czynienia z niedoskonałością rynku, jeżeli chodzi o nieruchomości. Nie widzę, aby sektor prywatny inwestował dużo w przestrzenie produkcyjne czy biurowce o wysokim standardzie. Nie dostrzegam inwestycji sektora publicznego w inkubatory dla nowych przedsiębiorstw. W waszym regionie nie obserwuję programów menedżerskich i szkoleniowych dla kluczowych sektorów. Są to programy względnie niedrogie i mogą być szeroko dostępne. To elementy, które są potrzebne waszemu regionowi, ponieważ cały czas musicie modernizować gospodarkę. Na razie tego nie macie. Jeżeli jednak zainwestujecie środki publiczne, udowodnicie sektorowi prywatnemu, że tego typu inwestycje przynoszą efekty. Tak właśnie stało się u nas. Mieliśmy kryzys gospodarczy i sektor prywatny nie chciał inwestować w Newcastle, bo to było okropne miejsce. Przez 25 lat inwestorzy mówili, że w północno-wschodniej Anglii nie można nic zarobić z uwagi na duże bezrobocie i brak biznesowych perspektyw. To sektor publiczny przez ten cały okres podejmował ryzyko, budował parki biznesowe, szkolił społeczeństwo, pomagał w finansowaniu firm w fazie start-up, inwestował w infrastrukturę rozwojową. Po całym tym wysiłku nagle firmy prywatne uznały, że sektor publiczny nie musi się już tym zajmować. Przejęły więc pałeczkę, po części wykorzystując granty. To zaś automatycznie oznaczało, że wydawanych było mniej publicznych pieniędzy. Sektor publiczny uruchomił rynek – tak to działa.

M.D.: Czy uważa Pan, że jest wykonalne, aby powtórzyć ten scenariusz w sytuacji, kiedy nie mamy w Polsce tradycji i dobrych regulacji dla partnerstwa publiczno-prywatnego?

– Nie musicie mieć partnerstwa publiczno-prywatnego. Tylko sektor publiczny jest w stanie ponosić ryzyko na początku. Dlatego należy zaakceptować, że przez pięć kolejnych lat to sektor publiczny będzie właścicielem dużej ilości ziemi i nieruchomości i będzie wykorzystywał do ich rozwoju środki z Unii Europejskiej.

M.D.: Sugeruje Pan, że na początku jest silna potrzeba inwestowania przez sektor publiczny, ale czy nie należałoby od razu pozyskać zaangażowania sektora prywatnego?

– Uważam, że przez kolejnych pięć lat potrzebujecie potężnych inwestycji sektora publicznego. Chodzi o wykorzystanie posiadanych nieruchomości i połączenie ich z unijnymi pieniędzmi w celu rozwinięcia potencjału rozwojowego. Waszym problemem jest to, że nie macie odpowiedniej kultury, dojrzałości instytucjonalnej. Wiele badań realizowanych w waszym środowisku biznesowym pokazuje, że poziom korupcji w polskich instytucjach publicznych jest bardzo wysoki, jeden z najwyższych w Europie. Kontrola prawna tych instytucji nie jest wystarczająco skuteczna. Dlatego też, z uwagi na możliwości nadużyć, strategia rozwoju poprzez tworzenie partnerstw publiczno-prywatnych jest wysoce ryzykowna. Moim zdaniem przez najbliższe 4-5 lat lepiej nauczyć się kultury organizacji, mądrości, wydajności oraz zdolności do inwestowania posiadanego kapitału. Następnie zaplanować włączanie sektora prywatnego jako znaczącego partnera. Uważam, że sektor publiczny jest na razie bardzo daleko od umiejętności zarządzania partnerstwem publiczno-prywatnym.

M.D.: Jak osiągnąć tę poprawę w administracji publicznej?

– Musicie zatrudniać i szkolić zdolnych ludzi. Płacić im przyzwoite wynagrodzenie, a nie 1/3 tego, co płaci sektor prywatny. Jest w Europie takie powiedzenie, że jeżeli płacisz grosze, to nie możesz zbyt wiele się spodziewać (if you pay peanuts you get monkeys). Drugi ważny problem to zarozumiałość kierowników i wyższych urzędników. Wydaje im się, że nie potrzebują specjalistycznych szkoleń, bo przecież są już menedżerami. To kwestia ukształtowania uczących się organizacji – zrozumienia potrzeby ciągłego usprawniania pracy i podnoszenia zdolności własnych pracowników. Kiedy rozmawiam z dyrektorami z regionalnej administracji, widzę rezygnację. Są przygnębieni swoją niemocą i nie widzą szans na poprawę tego stanu rzeczy. Uważają, że rynek i tak sam wszystko załatwi. Sektor publiczny jest po to, aby administrować pieniędzmi. Takie jest moje odczucie. Trzecia kwestia dotyczy strachu przed utratą pracy w obliczu zmian politycznych. My mamy profesjonalną służbę cywilną, więc kiedy 30-letnie skrzydło lewicowe zostało zmienione na administrację liberalną, mieliśmy całkiem nowy zestaw polityków, ale wszyscy doświadczeni urzędnicy wyższego szczebla pozostali. Niektórzy co prawda odeszli, ale tylko dlatego, że kierownicy urzędów sami chcieli coś zmienić. Motorem tych zmian organizacyjnych nie były czynniki o charakterze politycznym. Przyczyną była potrzeba obniżenia kosztów. Liberałowie przyszli z bardzo agresywnym planem, więc podjęto decyzję, aby zmienić struktury organizacyjne. Na koniec dodam, że zmian tych dokonywali ci sami urzędnicy, którzy funkcjonowali pod rządami lewicowymi.

M.D.: Zapewne sugerowałby Pan zatrudnianie w administracji również ludzi z sektora biznesowego? Jaki odsetek Pana pracowników pochodzi z biznesu?

– W zasadzie cała moja kadra z City Technology Office pracowała w sektorze prywatnym, tylko 10% z niego nie pochodzi. W poprzednim departamencie około połowa ludzi miała korzenie w sektorze prywatnym. Ja również. Nie powiem, że tak jest zawsze, ale to wyraźna tendencja. Coraz częściej pracownicy w administracji mają doświadczenie biznesowe.

M.D.: Wymienił Pan kilka ważnych obszarów współpracy. Jak według Pana administracja publiczna może wpływać na uczelnie i ich bliską współpracę z przemysłem? Czy jest to możliwe i potrzebne?

– Rozwijamy długookresowe relacje z wyższą kadrą zarządzającą różnych organizacji. Spotykamy się regularnie i wszyscy jesteśmy zaangażowani w kwestie związane z planowaniem regionalnym. Nasi pracownicy rozwijają z uniwersytetami wspólne projekty, które dotyczą zatrzymywania absolwentów, tworzenia firm spin-out z uczelni oraz rekrutowania zagranicznych studentów. Miasto także może pomóc, kiedy uczelnia chce przebudować campus. Jest wiele obszarów potencjalnej współpracy, między innymi zbudowanie wspólnej strategii rozwoju przestrzennego miasta i uczelni. Uczelnia musi być traktowana jak przedsięwzięcie biznesowe o potencjale międzynarodowym, które zatrudnia dużo ludzi i przyciąga talenty do regionu.

M.D.: Zakładacie również konkretne instytucje, takie jak centra doskonałości.

– Centra doskonałości rzeczywiście nie zostały rozwinięte przez uczelnie, ale przez sektor publiczny jako odrębne instytucje. Stwierdzono, że uczelnie nie są skuteczne w dostarczaniu komercyjnych produktów B+R i że potrzebne są instytucje, które będą działać jak pomosty, łączące potrzeby rynku biznesowego z potencjałem badawczym naukowców. Większość instytucji biznesowych w naszym regionie wątpiła, czy same uczelnie mają zdolności do wyprodukowania badań komercyjnych, to w końcu nie jest ich główne zadanie. Stąd niezbędne są instytucje pośredniczące, które definiowałyby potrzeby biznesu, a następnie organizowały jego współpracę z uczelniami. Z naszego doświadczenia wynika, że te dwa światy mówią odrębnymi językami.

M.D.: Władze publiczne wsparły także rozwój tzw. Domu Wiedzy (House of Knowledge)?

– Tak, Dom Wiedzy to dobry pomysł, ale rozkręca się powoli. Pięć uniwersytetów, które go utworzyło, zatrudnia tysiące badaczy. Zaledwie 2 miliony funtów ze wszystkich nakładów na badania zostało wpłacone przez biznes za pośrednictwem Domu Wiedzy. W wartościach realnych jest to niewiele, ale zawsze jakiś początek.

M.D.: Na pewno są jeszcze inne kontrakty – uniwersytety mają własne projekty z biznesem.

– Oczywiście. Ale potrzebne są instytucje pośredniczące, które znają rynek i zatrudniają pracowników z doświadczeniem biznesowym, jak również posiadających odpowiednią wiedzę i zrozumienie dla technologii. Jeśli zaangażuje się te osoby i wykorzysta takie instytucje jako pośredników pomiędzy departamentami uczelni, rynkiem i firmami, będzie to najlepszy sposób na rozwinięcie strategii wykorzystania badań w praktyce gospodarczej. To właśnie dzieje się w Szkocji, Anglii i całej Europie.

M.D.: Moje ostatnie pytanie brzmi: czy mógłby Pan powtórzyć trzy główne rekomendacje dla regionu pomorskiego?

– Inwestować w instytucje pośredniczące, aby działały jako pomost pomiędzy rynkiem i sektorem badawczo-rozwojowym. Stworzyć sieć wspierania biznesu, która będzie niezależna i prowadzona przez sektor prywatny. Musicie także szkolić swoich menedżerów sektora publicznego i zapewnić im odpowiedni poziom stabilności i pewności zatrudnienia, aby mogli działać w dłuższej perspektywie, być otwarci na to, co dzieje się w otaczającym nas konkurencyjnym świecie.

– Dziękujemy za rozmowę.

Z Wojciechem Sadowskim , Prorektorem Politechniki Gdańskiej ds. Współpracy ze Środowiskiem Gospodarczym i z Zagranicą, rozmawia Dawid Piwowarczyk.

– Panie Rektorze, co to znaczy innowacyjność z punktu widzenia naukowca i rektora uczelni technicznej na początku XXI wieku?

– Innowacyjność to przede wszystkim rozwiązywanie problemów dnia dzisiejszego z myślą o dniu jutrzejszym. To odpowiedź na konkurencję gospodarczą, to ciągła gotowość do wprowadzania nowych produktów i rozwiązań gospodarczych. Innowacyjność to po prostu konieczność w dobie globalnej gospodarki, gdzie rynek bardzo szybko nasyca się w nowe technologie. Ci, którzy chcą dalej przetrwać na rynku, muszą wdrażać nowe produkty. Pod innowacjami należy rozumieć zmiany przyczyniające się do postępu w określonej dziedzinie.

– Czy Politechnika jest innowacyjna? Ona też dostarcza pewien „produkt” na rynek.

– Politechnika Gdańska, tak jak każda uczelnia, jest innowacyjna, ponieważ nauka jest sama w sobie innowacyjna. Nauka zawsze stoi o krok do przodu w stosunku do tego, co jest już na dzień dzisiejszy wdrożone do gospodarki. Staramy się, aby Politechnika była nowoczesną uczelnią techniczną, kształcącą inżynierów, kompetentnych specjalistów różnych dziedzin techniki, ale również aby powstawała tutaj wiedza, na bazie której tworzone będą nowe produkty lepiej zaspakajające potrzeby społeczne. Politechnika oprócz „typowej” edukacji bardzo silnie akcentuje szeroko rozumianą przedsiębiorczość akademicką. Chcemy, by naukowcy i studenci nie koncentrowali się tylko na wewnętrznej satysfakcji z pracy naukowo-badawczej (choć to niewątpliwie powinno być bardzo ważne). Naukowiec Politechniki musi dzisiaj bardzo często zatrzymywać się na etapie swoich badań i weryfikować, czy to co robi nadaje się do komercjalizacji, wdrożenia do gospodarki. Pod tym względem w ostatnich latach zmieniło się na naszej uczelni bardzo dużo.

– W mentalności naukowców często tkwi stereotyp, że nauka to coś lepszego niż przemysł. Czy jest to problem?

– Nauka, badania to oczywiście bardzo ważny element działalności uczelni. Współpraca ze środowiskiem gospodarczym odgrywa jednak znaczącą rolę, pracujemy nad formami transferu wiedzy i szukania nowych możliwości powiązań pomiędzy nauką a gospodarką. Tworzymy swoistą platformę porozumienia pomiędzy naukowcami a przedsiębiorcami. To nie prawda, że naukowcy patrzą z pogardą na „praktyków” gospodarczych. W dawnym systemie finansowania nauki, w różnego rodzaju rozliczeniach i raportach jako produkt naukowy figurowały przede wszystkim osiągnięcia publikacyjne (książki, artykuły itp.). W ubiegłym roku weszła w życie nowa ustawa dotycząca finansowania nauki, która preferuje rozwiązania wdrożeniowe. Otóż obecnie w tak zwanej ocenie parametrycznej uczelni, która wpływa na poziom jej finansowania, bardzo silnie uwzględnia się działalność wdrożeniową. Jeśli więc naukowiec odkrył bądź zbadał coś, co może być interesujące z punktu widzenia gospodarki, powinien to wdrożyć lub udostępnić do wdrożenia, ponieważ może z tego tytułu bardzo wiele zyskać. Nutka lekceważenia ze strony naukowców dla gospodarki to już zdecydowanie przeszłość. Proszę mi wierzyć, że jako prorektor współpracuję ze środowiskiem gospodarczym – przez cały czas mam kontakty z przedsiębiorcami, z firmami. Jestem profesorem fizyki, ale te powiązania nie stanowią dla mnie żadnej ujmy. Próba wciągnięcia przedsiębiorcy w dyskusję jest często dużym wyzwaniem. Przedstawiciele świata biznesu wykazują się bardzo często pewnym dystansem w kontaktach z naukowcami. O problemach przedsiębiorców, płaszczyznach współpracy naukowców z przedsiębiorcami rozmawiamy na przykład w ramach realizacji projektu Biura Wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Pomorskiego, które zostało utworzone na PG. Jedną z ciekawszych inicjatyw są np. targi „Politechnika dla gospodarki innowacyjnej”, które zainicjowaliśmy w ubiegłym roku. Idea targów była następująca: naukowcy z Politechniki – ponad 110 zespołów – mieli zaprezentować swoje osiągnięcia, ale takim językiem, który byłby jasny dla przedsiębiorców. Muszę przyznać, że spotkało się to z bardzo dużym odzewem środowiska gospodarczego. W tym roku będziemy prowadzić drugą edycję tych targów. Oczywiście musimy się uczyć, jak przekazywać nasze osiągnięcia naukowe, które powstają w środowisku naukowym, akademickim i dla przeciętnego człowieka często są niezrozumiałe. To swoista popularyzacja wiedzy inżynierskiej, technicznej i naukowej – mogę stanowczo stwierdzić, że jest z tym coraz lepiej. Gama naszych kontaktów z przedsiębiorcami jest już tak duża, że niektóre jednostki uczelniane, ukierunkowane na taką współpracę (jak Biuro Transferu Technologii), muszą zwiększyć swoją liczebność, żeby sprostać potrzebom. Jeszcze cztery lata temu w Biurze Transferu Technologii pracowała jedna osoba, dzisiaj zatrudnionych jest tam siedem osób.

– Co zrobić, aby sami naukowcy byli chętni do zakładania przedsiębiorstw? Jest wiele dziedzin, które dosyć łatwo skomercjalizować. Z drugiej strony może dla Politechniki byłoby lepiej, gdyby praktycy przychodzili czasami uczyć, przynosząc ciekawe pomysły czy nowe spojrzenie.

– Po pierwsze, profesorowie zakładają już firmy i takich przedsięwzięć mamy kilka. Na Politechnice działa już pięć firm profesorskich, które realizują konkretne produkcje w oparciu o swoją wiedzę. Niedawno podpisaliśmy umowę o współpracę z Parkiem Naukowo-Technologicznym, gdzie mogą lokować się „politechniczne” firmy. Studentom zwiększyliśmy ilość przedmiotów fakultatywnych ukierunkowanych na rozbudzanie przedsiębiorczości. Pojawiły się m.in. takie przedmioty/zajęcia, jak: ABC zakładania firmy, ABC biznesu, ścieżki kariery. To bardzo ciekawe propozycje edukacyjne. Jeżeli zaś chodzi o drugą część Pana pytania, to jest już tak, że wykładowcami są liderzy wiodących firm. Chętnie widzimy w murach naszej uczelni również przedsiębiorców. Na wielu wydziałach PG prowadzone są seminaria, krótkie specjalistyczne wykłady, przez specjalistów pracujących w firmach. W ramach wykładu „Ścieżki kariery” przedsiębiorcy i liderzy firm dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniami ze studentami Politechniki Gdańskiej. Spotyka się to z pozytywnym odzewem młodzieży. Wymiernym efektem tych działań są firmy studenckie, które tworzą się bezpośrednio na naszym politechnicznym podwórku. Nie tak dawno przekazaliśmy do Parku Naukowo-Technologicznego siedem firm, których twórcami są studenci Politechniki. Z inicjatywy mojego prorektoratu, we współpracy z Grupą Lotos zorganizowano ciekawy konkurs pod nazwą „Jaskółki przedsiębiorczości”, którego celem było wygenerowanie biznes planu na ciekawe przedsięwzięcie gospodarcze. Spłynęło 13 bardzo ciekawych pomysłów studenckich, z których połowa jest już uruchomiona w ramach inkubatora Politechniki Gdańskiej i Parku Naukowo-Technologicznego.

– Ale system stymulowania rozwoju przedsiębiorczości akademickiej nie jest jeszcze optymalny. Jakie są główne bariery rozwoju?

– Z mojego punktu widzenia jednym z głównych problemów jest kwestia ochrony własności intelektualnej. Do tej pory naukowcy swoje osiągnięcia przelewali na papier, publikowali, pisali książkę, kładli na półkę i taki był finał całej tej działalności naukowej. Niektórzy po cichu czy też w ramach szarej strefy próbowali coś tworzyć i produkować we własnym imieniu, korzystając z potencjału i infrastruktury uczelni. Dzisiaj staramy się uregulować kwestie ochrony własności intelektualnej, czyli tego, co jest tworzone przez naukowców, aby mogli swobodnie zakładać firmy, tworzyć i eksperymentować w jawnych strukturach gospodarczych.

– Patrząc na amerykańskie czy zachodnioeuropejskie uczelnie, widzimy, że duże dochody pochodzą ze sprzedaży praw autorskich oraz prac zleconych przez przemysł czy też szeroko pojęty biznes. Jak to wygląda u nas – czy istnieje szansa zbudowania podobnego modelu?

– Politechnika Gdańska realizuje dużo wspólnych przedsięwzięć z przemysłem lub na zlecenie jednostek gospodarczych. W zasadzie mógłbym sypać takimi przykładami z rękawa. Bardzo dużo firm z naszego regionu korzystało w takim czy innym zakresie z usług naukowców Politechniki Gdańskiej na zasadzie zlecenia pewnych badań, ukierunkowanych na rozwiązywanie problemów gospodarczych. Wiele firm powstało dzięki kadrom czy też absolwentom Politechniki Gdańskiej. Doskonale znany jest przykład gdańskiego oddziału Intela, którego podwaliny stworzyli absolwenci naszej uczelni. Założona przez nich firma okazała się na tyle interesująca, że Intel – światowy potentat – kupił ją i dzisiaj jest to chluba i wizytówka naszego regionu. Kolejna firma high-tech – Young Digital Planet – została założona przez czterech studentów Politechniki. Właśnie na zasadzie inkubowania pewnego pomysłu spróbowali oni „zabawy” w software edukacyjny i okazało się to wspaniałym przedsięwzięciem gospodarczym. Do tego stopnia, że YDP jest marką niemalże światową. Jeśli chodzi o współpracę z firmami, realizujemy bardzo dużo zleceń dla Polpharmy, Lotosu, Siemensa, Philipsa, Jabila, YDP i innych. Sytuacja na tym polu wygląda więc zadowalająco. Bardzo nam natomiast zależy na większej aktywizacji społeczności akademickiej, tak aby co najmniej kilka lub kilkanaście procent naukowców próbowało zrealizować własne przedsięwzięcia gospodarcze. Dlatego też wspieramy firmy profesorskie. Jako prorektor uczelni uważam jednak, że firmy te powinny mieć charakter pewnej inicjacji gospodarczej. Jeśli zaś biznes będzie się rozkręcał, należy szukać wsparcia lub współpracy z firmą, która ma już określoną pozycję na rynku. Profesor powinien być przede wszystkim kreatorem naukowych, innowacyjnych rozwiązań. Natomiast w firmie potrzebne są osoby operacyjne. Naukowcy często nie znają się na prowadzeniu przedsiębiorstw. Jednak dla stworzenia efektywnego sytemu wspierania nauki przez przemysł, tak jak ma to miejsce w wielu krajach, konieczne są mechanizmy prawno-finansowe, aby każda ze stron, a przede wszystkim świat gospodarczy był taką działalnością zainteresowany.

– Jak w wizję rozwoju innowacyjności na Pomorzu wpisuje się Centrum Zaawansowanych Technologii? Czy jest ono w stanie inkubować najnowsze technologie?

– CZT Pomorze jest bardzo ciekawą inicjatywą, która tworzy niezmiernie interesującą wizję łączenia całego środowiska naukowo-akademickiego naszego regionu z szeregiem innowacyjnych i kreatywnych firm. Obecnie w CZT mamy 30 partnerów. Są tam Uniwersytet Gdański, Politechnika Gdańska, Akademia Medyczna, Akademia Morska czy Akademia Marynarki Wojennej. Ale są też takie firmy, jak YDP, Polpharma, Lotos, Jabil, Sprint – czyli marki znane nie tylko w regionie, ale w całym kraju. CZT-P działa jako płaszczyzna współpracy naukowców z firmami. Przygotowujemy dalszą strategię rozwoju Centrum Zaawansowanych Technologii wspólnie z Pomorską Specjalną Strefą Ekonomiczną i Parkiem Naukowo–Technologicznym „Trzy Lipy”. To przedsięwzięcie, mam nadzieję, będzie sztandarowym projektem dla naszego regionu integrującym naukę z gospodarką w zakresie najnowszych technologii. Obecnie w CZT mamy cztery obszary działań: technologie informacyjne, telekomunikacja; biotechnologia, chemia żywności i leków; ochrona środowiska; nowe materiały, technologie. W obrębie tych czterech modułów powstają bardzo ciekawe przedsięwzięcia wdrożeniowe, które będą przejmowane przez firmy.

– Panie Rektorze, jest Pan po części współautorem Regionalnej Strategii Innowacji. Jak Pan ocenia jej realizację?

– Opracowanie Regionalnej Strategii Innowacji dla Woj. Pomorskiego (RIS-P) było niezmiernie ważnym etapem przygotowującym nasz region do właściwego zagospodarowywania funduszy strukturalnych. Na PG zostało utworzone Biuro Wdrażania RIS-P. Cały czas mamy do czynienia z nowymi wyzwaniami. Aktualnie powołaliśmy konsorcjum dziesięciu partnerów, z którymi chcielibyśmy realizować m.in. projekt utworzenia Centrum Transferu Innowacji. Chodzi o to, aby zbudować kanały kontaktowe między firmami, przedsiębiorcami a światem akademickim. Przy czym ta nić kontaktów ma być dwutorowa. Z jednej strony ma to być system przekazywania potrzeb czy problemów, które pojawiają się bezpośrednio w firmach, z drugiej zaś do tego systemu wtłaczane będą osiągnięcia naukowców całego naszego środowiska akademickiego, w takiej formie, aby przedsiębiorca mógł bardzo szybko odnaleźć właściwą dla siebie informację. Jeśli chodzi o wdrażanie innowacji jednym z głównych problemów jest w moim odczuciu umiejętność porozumiewania się przedsiębiorców i naukowców. Każda z tych grup operuje swym własnym, hermetycznym językiem i niestety nie ma łącznika. Centrum Transferu Innowacji ma być takim łącznikiem, który zwiąże obydwa języki i umożliwi obustronne porozumiewanie się. Jestem przekonany, że można to zrobić! Taki system przetestowaliśmy już na Politechnice Gdańskiej w ramach działalności Biura Transferu Technologii. Mamy tam specjalną bazę, która pozwala z jednej strony na formułowanie przez przedsiębiorców pewnych problemów, z drugiej zaś na przedstawienie ofert naukowców. Przedsiębiorcy nierzadko boją się przekraczać mury uczelni, mając na uwadze funkcjonujący wciąż stereotyp hermetycznego i zarozumiałego świata naukowców. Ludzie są jednak różni, dlatego myślę, że podobnie jak w życiu jest to po prostu kwestia pewnego otwarcia się.

– Czy władze regionalne czują i rozumieją innowacje?

– Ogólnie, termin innowacje jest bardzo modny, często brzmi donośnie w oficjalnych wystąpieniach. Władze na różnych szczeblach, jak również spore grupy społeczeństwa, nie czują często potrzeby wspierania działalności innowacyjnej, przynajmniej na początku. Wprowadzanie nowych produktów wymaga jednak wysokich nakładów właśnie w pierwszej fazie. To dlatego wielkie firmy, jak: Intel, Microsoft czy General Motors, które posiadają markę i duży kapitał, mogą wdrażać nowe technologie – po prostu je na to stać. Natomiast mniejszym firmom trzeba na początku troszeczkę pomóc. Warto to zrobić, ponieważ wydane w ten sposób środki z „budżetowego garnuszka” mogą się bardzo szybko zwrócić i zacząć przynosić zyski. Wiadomo natomiast, jakie są w kraju nastroje polityczne – ciągle dominują nawyki i hasła dawnego systemu: wszyscy mają ten sam żołądek, wszystkich trzeba tak samo wspierać. Niestety taka polityka nie tworzy tzw. lokomotyw dla gospodarki. Wydając po złotówce na obywatela, nie doprowadzimy do wzrostu kreatywności ogółu. Natomiast komasując te środki i wydając większe kwoty na mniejszą grupę bardziej kreatywnych podmiotów, możemy doprowadzić do powstania lokomotyw rozkręcających gospodarkę. Niestety, pogląd ten nie jest powszechny i popularny w społeczeństwie, jak również nie znajduje wielu zwolenników wśród decydentów.

– W naszym kraju ciągle zachwycamy się tak zwanymi twardymi inwestycjami, czyli inwestycjami w infrastrukturę. Inwestycje miękkie, na przykład w kapitał ludzki, są marginalizowane i uważane za „marnowanie środków”. Czy to nie jest dla nas zabójcze?

– Bardzo często mamy na Politechnice wizyty tak zwanych potencjalnych inwestorów. Kiedy badają nasz region, zaczynają od rozpoznania zasobów ludzkich – kogo potencjalnie mogliby zatrudnić w swojej firmie. Dzisiaj dzięki wysokiemu postępowi technologicznemu potrafimy szybko produkować, budować, tworzyć nowe dobra potrzebne człowiekowi. Natomiast jeśli nie będziemy mieli kadr, wykwalifikowanych ludzi, to nie będą nam potrzebne ani autostrady, ani piękne fabryki, bo okaże się, że tych urządzeń nie będzie miał kto obsługiwać, pomieszczenia nikomu nie będą potrzebne, a po nowych drogach nie będzie miał kto jeździć. Na poziomie środowiska gospodarczego coraz bardziej widoczny zaczyna być pogląd, że niezmiernie ważnym elementem, który może być decydujący w rozwoju naszej gospodarki, są zasoby ludzkie i ich właściwe wykorzystanie. Nie ma nic gorszego niż zniszczenie człowieka, który ma w sobie potencjał i aspiracje. Można mu bardzo szybko pokazać, że jest niepotrzebny w tym kraju czy regionie i może znaleźć sobie pracę za granicą. Czy jednak chodzi o to, aby nasz region był znany tylko z piasku leżącego nad morzem? Uważam, że mamy bardzo duży potencjał – silny ośrodek akademicki, sporą liczbę młodych, kreatywnych ludzi, którym trzeba stworzyć szanse. To także ważne dla ludzi starszych. Jeśli młodzi nie będą mieli pracy, nie będzie pieniędzy na emerytury. Niektórzy wciąż sobie tego nie uświadamiają. Jestem za jak najefektywniejszym wykorzystaniem zasobów ludzkich.

– Tymczasem kadry drenuje z Pomorza nie tylko zagranica, ale coraz częściej Kraków, Wrocław czy Łódź.

– Zostańmy na poziomie kraju. Gdańsk – bo przecież Trójmiasto jest kojarzone tylko z nim – jest miastem o tradycjach historycznych. Chlubiliśmy się tą tradycją i być może przez dłuższy czas nie dbaliśmy o przygotowanie terenów pod inwestycje, sporządzenie dobrej oferty gospodarczej. Jednocześnie kształciliśmy ludzi i ten potencjał akademicki jest tu znaczący: Akademia Medyczna, Politechnika, Uniwersytet Gdański i inne uczelnie. Doprowadziło to do sytuacji, że mamy rzeszę dobrze wykształconych ludzi, a jednocześnie oferty rynku pracy nie nadążają za ich potrzebami i aspiracjami. Młodzi po studiach są bardziej ambitni i nie mogą zadowolić się jedynie tą spuścizną historyczną, dlatego też szukają atrakcyjnych miejsc (gdzie mogą znaleźć atrakcyjną pracę), jakimi są obecnie Wrocław, Śląsk, Małopolska czy region łódzki. Tam ulokowały się większe i ciekawsze inwestycje zagraniczne i nasi młodzi ludzie tam często wyjeżdżają. W krajach wysoko rozwiniętych standardem jest mobilność ludzi. Człowiek nie może wiązać się na stałe poprzez zbudowanie domu, zasadzenie drzewa i zakotwiczenie w jednym miejscu. Musi szukać rozwiązań optymalnych dla swojego rozwoju, a te są funkcją wielu zmiennych. Jeśli chcemy uniknąć dalszej peryferyzacji naszego regionu, musimy starać się tworzyć atrakcyjne miejsca pracy, przyjazną przestrzeń życiową. Wtedy ta mobilność będzie dla nas korzystna. To do nas będą przyjeżdżać, my będziemy pozyskiwać atrakcyjniejszych pracowników, naukowców czy artystów. Na razie nie potrafimy tego robić, dlatego ruch jest odwrotny – absolwenci, naukowcy, artyści uciekają, wyjeżdżają do innych regionów, krajów, szukając lepszych warunków egzystencji. Wierzę, że to się będzie zmieniać na naszą korzyść.

– Czy nie wydaje się Panu, że moglibyśmy rozwijać się szybciej?

– Żaden rozwój nie może mieć stale funkcji rosnącej, ale i żaden upadek nie trwa wiecznie. Powiedziałbym, że jest to jakaś funkcja zmienna: „raz na wozie, raz pod nim”. Mam nadzieję, że po okresie hołubienia czy też patrzenia tylko na aspekty historyczne, zaczniemy otwierać Gdańsk na innowacje. Są już nawet takie pomysły. Myślę, że to, co zaproponowaliśmy w Regionalnej Strategii Innowacji (m.in. stworzenie Parku Naukowo-Technologicznego w obiektach Trzech Lip) jest z pewnością dobrym krokiem. Niedawno nasze miasto i Politechnikę odwiedził prezes Intela Craig Barret. To była jedyna taka wizyta w kraju. Po prostu widział tutaj potencjał i przyjechał. Z zaciekawieniem obserwuję przykład Intela, który rozwija się z roku na rok, bo są tu odpowiednio wykształceni ludzie. Ten przykład jest bardzo ciekawy, ponieważ pokazuje, jak ważna jest myśl innowacyjna, która nie wymaga oprzyrządowania czy budowania wieżowców. Po prostu myśl, która bardzo szybko się komercjalizuje. Ale jedna firma to za mało. Musimy stwarzać warunki, by takich przedsiębiorstw były dziesiątki.

– Czy Pomorskie jako region możemy nazywać regionem innowacyjnym?

– Czy jesteśmy innowacyjni? Posłużę się pewnym przykładem, który jednak nie będzie pełną odpowiedzią na Pana pytanie. W zeszłym roku, we współpracy między innymi z Instytutem Badań nad Gospodarką Rynkową, zorganizowaliśmy projekt dotyczący wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji. Został on przeprowadzony w ramach konkursu 6. Programu Ramowego UE i oceniony na pierwszym miejscu spośród wszystkich projektów, jakie z całej Europy trafiały do Komisji Europejskiej. Dlaczego? Bo tworzyli go ludzie kompetentni, kreatywni i z pewną wizją. Czy Pomorze jest regionem innowacyjnym? Myślę, że tak. Po pierwsze dlatego, że mamy naprawdę duży potencjał innowacyjny, który drzemie w zasobach ludzkich. Mamy ciekawe położenie geograficzne, które należy dobrze wykorzystywać. Mamy pewne produkty regionalne, które mogą rozkręcać koniunkturę. To wszystko drzemie w kategorii potencjału innowacyjnego. Są jednak potrzebne różnorodne działania, aby ten potencjał uaktywnić.

– Dziękuję za rozmowę.