Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Toucan Systems pracuje właśnie nad technologią opartą na sztucznej inteligencji, która ma pomóc niedowidzącym w ich codziennym życiu. Na czym polega Wasza koncepcja?

Toucan Eye to system wspomagający czynności dotąd niemożliwe do wykonania przez osoby z dysfunkcją wzroku. System będzie obserwował otoczenie użytkownika, co w połączeniu z analizą obrazu i sztuczną inteligencją sprawi, że asystent przekaże informacje dotyczące na przykład numeru nadjeżdżającego autobusu, godziny odjazdów środków komunikacji publicznej, numeru drzwi, nazw ulic, produktów dostępnych w sklepie czy dań w karcie menu. Ponadto system będzie umożliwiał odczytywanie wszelkich tekstów w czasie rzeczywistym – mogą to być książki, czasopisma, ulotki oraz inne materiały drukowane czy cyfrowe.

Jak od strony czysto użytkowej będzie wyglądało korzystanie z Toucan Eye?

Osoba posługująca się systemem będzie wyposażona w kamerę, słuchawkę oraz specjalny minikomputer analizujący obraz, odczytujący tekst oraz przekazujący informacje za pomocą syntezatora mowy. System, widząc i odczytując obraz z kamery, będzie automatycznie analizował, które z widocznych tekstów są przydatne, a które nie.

Jakie zastosowanie w tym projekcie znajduje sztuczna inteligencja?

W naszym projekcie do analizy obrazu z kamery używamy sztucznej sieci neuronowej – jest to specjalny typ obliczeń wykonywanych przez komputer, który częściowo przypomina sposób wykonywania obliczeń w mózgu. Stąd też nazywa się to sztuczną inteligencją. Główne prace techniczne związane z naszym projektem polegają właśnie na wyprodukowaniu takiej sztucznej sieci neuronowej oraz na odpowiednim jej wytrenowaniu, tak by potrafiła dobrze odczytywać znaki i teksty.

Toucan Eye będzie w stanie odróżnić na przykład gdański autobus od krakowskiego czy londyńskiego, gdzie numery linii są przedstawiane w inny sposób, bądź też znajdują się w innych częściach pojazdu?

Sztuczna inteligencja tym odróżnia się od zwykłych algorytmów, że przy jej wykorzystaniu programuje się przypadki dość ogólne. W dużym uproszczeniu wygląda to następująco: kamera widzi autobus, odczytuje jego numer i kierunek, a następnie przekazuje te informacje dalej. W zwykłym algorytmie trzeba natomiast z góry zaprogramować, że w gdańskim autobusie numer widnieje z lewej strony pojazdu, kierunek znajduje się poniżej numeru itd. Dzięki sztucznej inteligencji operujemy na wyższym poziomie abstrakcji.

Jaka jest skala unikatowości tworzonej przez Was technologii?

Nad sztuczną inteligencją pracują dziś tysiące zespołów na całym świecie. Najbardziej zaawansowany jest zapewne Google, choć warto śledzić również to, co dzieje się w Chinach – sądzę, że tamtejsze firmy mogą deptać po piętach Amerykanom, z czym jednak wolą się nie afiszować.

Jeśli natomiast chodzi o typowe zastosowanie dla osób niedowidzących, to wiemy, że podobny projekt powstaje obecnie w Izraelu. Znajduje się on już w nieco bardziej zaawansowanej fazie, aczkolwiek my podchodzimy do obliczeń w inny sposób i spodziewamy się, że ostateczna skuteczność naszego rozwiązania będzie większa. Tworzymy równolegle polską i angielską wersję produktu. Początkowo będzie on sprzedawany w Polsce, a z czasem chcemy go wdrożyć za granicą, przede wszystkim w rejonach anglojęzycznych, jak Wielka Brytania oraz Ameryka Północna.

Czy z perspektywy małej firmy technologicznej jest sens wchodzić w obszary, w których pływają biznesowe „wieloryby” pokroju Google, Apple itp.?

Istnieje wiele przykładów, że chociaż nad pewnymi projektami i zagadnieniami pracuje sztab 1000 inżynierów, lepsze rozwiązanie, bardziej konkurencyjny produkt stworzy mniejszy zespół. Może to po części wynikać z tego, że duże zespoły wymagają wielkich struktur oraz złożonych procesów zarządzania, które odpowiednio kontrolują ich pracę. Gdy korporacja obierze dany kierunek, od chwili podjęcia decyzji projektowej do jej wdrożenia może upłynąć długi czas. W wypadku nowoczesnych technologii jest to kluczowa kwestia – jeśli dziś do wytworzenia produktu korzysta się z technologii A, a za dwa miesiące pojawi się lepsza technologia B, mały zespół będzie mógł ją zastosować relatywnie szybko, a korporacja będzie na to potrzebowała znacznie więcej czasu.

Mimo że nad pewnymi projektami i zagadnieniami pracuje sztab 1000 inżynierów, lepsze rozwiązanie, bardziej konkurencyjny produkt może stworzyć mniejszy zespół.

Druga kwestia wiąże się z tym, że programowanie jest poniekąd sztuką. Wiadomo – w tej branży również mamy do czynienia z pewnymi powtarzalnymi, rzemieślniczymi zadaniami. Jednak gdy pojawia się złożony problem, czasem może nad nim pracować bez skutku stuosobowy zespół, a gdzie indziej jedna osoba dozna olśnienia i wpadnie na pomysł, który zrealizuje w kilka godzin.

Skąd wziął się pomysł na to, by zająć się w ogóle zagadnieniem sztucznej inteligencji?

Gdy w 2012 r. otwieraliśmy wraz ze wspólnikiem, Łukaszem Wygońskim, naszą firmę, zajmowaliśmy się tworzeniem systemów bezdotykowych, czyli zagadnieniami bliskimi analizie obrazu. Przez lata nabyliśmy też doświadczenia w tworzeniu aplikacji multimedialnych, co było kolejnym ułatwieniem.

Nadal rozwijacie projekty związane z systemami bezdotykowymi? Na czym to właściwie polega?

Są to systemy, które wykrywają przechodzące osoby i pozwalają na sterowanie gestem. Osoba, której szkielet zostanie wykryty przez system, może wykonywać w powietrzu ruchy typu: „przewiń dalej”, „wybierz”, „stop”, sterując w ten sposób wyświetlaczem swojego urządzenia elektronicznego. Gdy jako młode osoby zakładaliśmy firmę, widzieliśmy wielki potencjał tych systemów – wydawało nam się, że zrewolucjonizują świat. Tak się jednak nie stało – systemy bezdotykowe zostały wyparte przez systemy dotykowe. W porę zauważyliśmy odwrócenie się trendów i zrezygnowaliśmy z rozwijania się w tym kierunku.

Dlaczego rozwój systemów bezdotykowych został wstrzymany?

Tego typu rozwiązania są na pierwszy rzut oka czymś bardzo atrakcyjnym, wydają się niezwykle nowoczesne. Ich dużym minusem jest jednak brak komfortu użytkownika – wykonywanie różnych gestów w powietrzu może sprawić, że użytkownik będzie postrzegany jako śmieszny, będzie wytykany palcami. Znacznie większą „intymność” zapewniają systemy dotykowe, w których osoba znajduje się w interakcji z ekranem swojego smartfona czy tabletu. Sądzę, że to w głównej mierze z tego powodu technologia dotykowa wyparła bezdotykową.

Jaki kierunek rozwoju obrała zatem Wasza firma?

Obecnie specjalizujemy się w tworzeniu multimediów, głównie ekspozycji muzealnych. Zrealizowaliśmy stanowiska interaktywne z multimedialnymi aplikacjami m.in. w otwartym niedawno Domu Kopernika w Toruniu czy – z czego jesteśmy szczególnie dumni – w pawilonie niemieckim podczas wystawy EXPO 2017 w Astanie.

W jaki sposób małej, nieznanej szerzej w środowisku firmie udało się zdobyć klientów, w tym również zagranicznych?

Gdy zakładaliśmy firmę, byliśmy świeżo po studiach i nie wiedzieliśmy zbyt wiele o prowadzeniu biznesu, zwłaszcza w segmencie B2B. Z perspektywy swojego kilkuletniego doświadczenia jako prezes firmy mogę powiedzieć, że podstawą są kontakty biznesowe. Kiedy uda się znaleźć pierwszego większego, poważnego kontrahenta, później jest już znacznie łatwiej, głównie ze względu na wiarygodność biznesową. Zleceniodawca musi mieć pewność, że druga strona ma odpowiednie kompetencje, zasoby oraz doświadczenie, by zrealizować dany projekt. Obecnie nasza sieć kontaktów zrobiła się dość szeroka – zarówno za sprawą naszych bezpośrednich klientów, jak i ich dalszych rekomendacji. Oczywiście, staramy się też pozyskiwać klientów przez udział w targach zagranicznych, ale największy potencjał drzemie w bezpośrednich relacjach oraz poleceniach.

Kiedy uda się znaleźć pierwszego większego, poważnego kontrahenta, później jest już znacznie łatwiej, głównie ze względu na wiarygodność biznesową. Zleceniodawca musi mieć pewność, że druga strona ma odpowiednie kompetencje, zasoby oraz doświadczenie, by zrealizować dany projekt.

Jako Toucan Systems realizowaliście również projekty z zakresu tzw. wirtualnej rzeczywistości. Na czym to polega?

Rozwiązania z zakresu wirtualnej rzeczywistości całkowicie zastępują prawdziwą rzeczywistość – wszystko, co użytkownik widzi i odczuwa, jest przetworzone komputerowo. Zakładając specjalny hełm czy gogle, odcina się w całości od tego, co znajduje się wokół. Doświadczenie związane z systemami bezdotykowymi wskazuje jednak, że istnieją pewne nowinki technologiczne, które mimo że początkowo zachwycają, są w praktyce niesprzedawalne. Moim zdaniem podobnie jest z rozwiązaniami z branży VR (virtual reality) – bardzo często użytkownik, który spotyka się z nimi po raz pierwszy, wręcz zachłystuje się technologią, jednak po kilkuminutowym pokazie przychodzi pytanie: „Czy byłbym chętny kupić to rozwiązanie i z niego korzystać?”. Póki co większość potencjalnych klientów odpowiada: „nie”. Dzieje się tak w dużej mierze dlatego, że VR zapewnia wrażenia jedynie indywidualne – trudno mi sobie wyobrazić rodzinę czy parę relaksującą się razem, znajdujące się w oddzielnych światach ‒ w nałożonych hełmach. Dlatego też do VR podchodzimy z pewnym dystansem. Nie zmienia to jednak faktu, że w niektórych wąskich zastosowaniach technologia ta się sprawdza – jako np. ekspozycja w muzeach czy przy wizualizacjach architektonicznych.

Sztuczna inteligencja jest bardziej chwytliwym obszarem…

Owszem – głównie ze względu na swoje praktyczne zastosowanie. Inwestycja w sztuczną inteligencję ma większą szansę na zwrot kosztów, jest też bardziej użyteczna. Na przykład zgłosiliśmy się z naszą technologią do policji, aby wspomóc ją w analizie zapisów z kamer wideo. Gdy policjant szuka samochodu o konkretnych tablicach rejestracyjnych, a ma do obejrzenia kilkugodzinne nagranie z monitoringu, wrzuca film do naszego systemu i już po chwili dostaje informację, na który fragment przewinąć.

Jakiego typu specjalistów poszukuje Toucan Systems?

Potrzebujemy programistów, mamy jednak świadomość, że będziemy musieli ich odpowiednio wyszkolić – mało kto bowiem jest wyspecjalizowany w programowaniu sztucznej inteligencji. Szukamy i zatrudniamy osoby z odpowiednim potencjałem, wiedząc, że inwestycja w ich rozwój zwróci się dopiero po czasie.

Jak na trójmiejskim rynku pracy radzicie sobie z konkurencją ze strony wielkich korporacji, które się tu ulokowały?

Niewątpliwie odczuliśmy, że wiele zachodnich koncernów otworzyło na Pomorzu swoje filie, do których zatrudniają programistów. Spowodowało to znaczący wzrost wynagrodzeń, przez co mniejszym spółkom jest nieraz trudno z takimi graczami konkurować. Nie czujemy się jednak bez szans. Tak jak wspominałem, programistów – w dużym uproszczeniu – można podzielić na tych, którzy są bardziej artystami, oraz tych, którzy są bardziej rzemieślnikami. Korporacje poszukują w większości pracowników do mało twórczych prac, natomiast w firmach takich jak nasza programiści pracują nad nowatorskimi pomysłami, mają możliwość podjęcia inicjatywy. Wielu z nich woli przyjść do nas i tworzyć nowe, unikatowe produkty, niż zostać trybikiem w wielkiej korporacyjnej machinie.

Programistów – w dużym uproszczeniu – można podzielić na tych, którzy są bardziej artystami, oraz tych, którzy są bardziej rzemieślnikami. Korporacje poszukują w większości pracowników do mało twórczych prac, natomiast w firmach takich jak nasza programiści pracują nad rzeczami nowatorskimi, mają możliwość podjęcia inicjatywy.

Czy niebawem „programiści rzemieślnicy” nie zostaną zatem zastąpieni przez maszyny?

Obecnie coraz więcej procesów jest automatyzowanych, ale stale wzrastają też potrzeby dotyczące automatyzacji, które wymagają zaangażowania sporej pracy informatyków – w pewien sposób się to kompensuje. Podejrzewam, że w nadchodzących przynajmniej 5‑10 latach potrzeby te będą większe niż liczba zautomatyzowanych już procesów, gdy jednak trend się odwróci, wielu programistów może zostać zastąpionych przez algorytmy. Z pewnością o swoją przyszłość nie muszą się natomiast martwić twórczy programiści – na ich usługi zapotrzebowanie powinno być zawsze.

Czy podobnie jak w początkowym stadium rozwoju firmy, nadal przedstawiacie się jako pomorski start‑up?

Gdy zaczynaliśmy swój biznes, chcieliśmy się zaliczać do lokalnej sceny start­‑upowej. Na podstawie własnych doświadczeń chciałbym jednak przestrzec młodych przedsiębiorców, że oprócz niewątpliwych, obszernie opisywanych plusów, istnieją też poważne minusy związane z nadmiernym zaangażowaniem się w ten świat. Sam miałem okazję poznać kilka firm ze sporym potencjałem, które w początkowej fazie rozwoju biznesu zamiast skupić się na najistotniejszych sprawach, jak np. doskonalenie produktu, sprzedaż i pozyskiwanie klientów, koncentrowały się głównie na uczestniczeniu w konferencjach dla start­‑upów. Podczas takich spotkań młodzi przedsiębiorcy opowiadają o swoich doświadczeniach, są tam eksperci wskazujący, w którą stronę poprowadzić biznes, istnieje możliwość spotkania wielu inspirujących praktyków – to wszystko prawda. Mimo to nie wolno jednak zapominać o tym, że w biznesie niezbędny jest przede wszystkim klient – bez niego firma nie przetrwa. Trzeba poświęcić odpowiednio dużo energii i czasu na to, by go znaleźć, zainteresować, zachęcić do współpracy. Jeżdżenie na konferencje może być cenne, jednak nie powinno być istotą prowadzenia biznesu. Niektórzy początkujący przedsiębiorcy wpadają jednak w tę pułapkę, długo nie zdają sobie nawet z tego sprawy: dostęp do finansowania start­‑upów jest dziś przecież łatwy, środki te pozwalają im przez pewien czas się utrzymać. Nie można jednak się koncentrować wyłącznie na „trwaniu”, licząc na to, że klienci będą sami pukali do drzwi.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jaka jest pozycja trójmiejskich portów na mapie Bałtyku?

Do 2010 r. Morze Bałtyckie było dość peryferyjnym akwenem. Żartowano, że największym bałtyckim portem kontenerowym był Hamburg – tam bowiem wszystkie duże jednostki kończyły swój bieg, a następnie stamtąd mniejsze statki, tzw. feedery, rozwoziły kontenery do bałtyckich portów. Sytuacja zmieniła się od momentu uruchomienia terminala głębokowodnego (DCT) i decyzji Maerska o wydłużeniu kontenerowej linii oceanicznej AE10 do Gdańska. Rozpoczęło to pojawienie się dużych kontenerowców na Bałtyku. W tym momencie Gdańsk jest jedynym w skali akwenu hubem, jeśli chodzi o ładunki kontenerowe – jest punktem węzłowym, do którego przypływają największe kontenerowce i skąd kontenery są przewożone dalej feederami. Generalnie można powiedzieć, że gdański port pełni funkcje uniwersalne – o ile przez lata był bardziej portem masowym, przede wszystkim dla węgla i paliw, obecnie jego domena to kontenery. Niemniej jednak jest on w stanie obsłużyć każdy ładunek.

Gdańsk jest dziś jedynym w skali Morza Bałtyckiego hubem, jeśli chodzi o ładunki kontenerowe, do którego przypływają największe kontenerowce i skąd kontenery są przewożone dalej feederami.

Czy inne bałtyckie porty dążą do tego, by pełnić funkcję hubową?

Owszem – obecnie do takiego miana starają się pretendować porty w Sankt Petersburgu oraz Kłajpedzie. Przed nimi stoi jednak bardzo trudne zadanie. Rosyjski port znajduje się geograficznie na samym „końcu” Morza Bałtyckiego, więc jest mało prawdopodobne, by ktoś chciał się „wracać” z ładunkiem przewiezionym nad Newę, np. do Finlandii. Korzystniejsze położenie cechuje litewski port, mimo że nie jest on jeszcze przygotowany infrastrukturalnie – zaległości sięgają całych lat inwestycji. Kolejną barierą może być ilość masy ładunkowej, jaką mógłby przyjmować ten port. Na korzyść trójmiejskich portów działa fakt, że znajdują się w 38‑milionowym kraju, co samo w sobie generuje duży ruch kontenerów, a działalność hubowa jest pewnym dodatkiem. Litwa natomiast takiego ruchu ładunkowego nie wytwarza i nie widzę ekonomicznego uzasadnienia, by do Kłajpedy miały specjalnie zawijać największe kontenerowce.

Jaka jest pozycja gdyńskiego portu?

Port Gdynia od dawna jest określany jako najbardziej uniwersalny polski port. Sprowadzane są do niego różnego rodzaju ładunki, a ich struktura zmienia się w zależności od tego, co akurat jest dostępne na rynku – raz dominują kamienie, raz kruszywa, innym razem zboża itd. Gdyńskie terminale masowe charakteryzuje duża elastyczność pozwalająca dostosować się do zmieniających się uwarunkowań rynkowych.

W Porcie Gdynia znajdują się dwa terminalne kontenerowe – Baltic Container Terminal (BCT) oraz Gdynia Container Terminal. Dlaczego Gdynia nie pełni funkcji hubowej, podobnie jak Gdańsk?

Gdynia ma ograniczenia techniczne w dostępności dla statków. Od dłuższego czasu zarządzający starają się z tym walczyć – niedawno zakończono projekt pogłębiania kanału portowego do 13,5 metra, a obecnie starają się pogłębić go do 15,5 metra. Taka głębokość pozwoliłaby na wejście do portu dużym jednostkom, choć jeszcze nie tak wielkim, jak te, które są w stanie przybić do Gdańska. W ich wypadku problemem jest też długość jednostek – wchodząc do portu, statek musi się obrócić, aby przycumować przy nabrzeżu dziobem w kierunku wyjścia. Potrzebne jest więc miejsce do obrotu statku. Kanały portowe do tego nie wystarczają – konieczne są tzw. obrotnice, czyli poszerzane akweny wodne na kanale z wyznaczonym miejscem do obrotu statku. Port Gdynia wykupił niedawno część terenów dawnej Stoczni Marynarki Wojennej, znajdujących się po drugiej stronie portu i już trwają prace budowlane, w ramach których wyburza się część starych nabrzeży w celu poszerzenia istniejącej tam obrotnicy. Władze portu liczą, że dzięki tej inwestycji do Gdyni będą mogły zawijać większe jednostki, jednak mimo to nie ma szans, by były to największe kontenerowce o długości 400 metrów. Gdyński port nie byłby w stanie przyjąć ich do swoich wewnętrznych basenów.

Port Gdynia ma duże ograniczenia techniczne w dostępności dla statków. Mimo trwających inwestycji nie ma szans, by dobijały tam największe kontenerowce o długości 400 m.

Jak pomorskie porty radzą sobie w konkurencji z niemieckimi, które również w pewnym stopniu obsługują polski rynek?

Coraz lepiej, co jest w dużej mierze efektem zrównania warunków odprawy podatkowej i celnej w polskich portach, która nastąpiła kilka lat temu. Niemieckie porty morskie przez lata „rozgrywały” nas, oferując preferencyjne warunki polskim importerom decydującym się odprawiać kontenery za zachodnią granicą. Największą korzyścią była z ich perspektywy możliwość zapłacenia podatku VAT dopiero po 3 miesiącach od odprawy. Firma mogła więc de facto odebrać ładunek, handlować nim i na nim zarobić, a dopiero później opłacić podatek. Z kolei w polskich portach najpierw trzeba było opłacić cło i VAT, a dopiero wtedy celnicy zwalniali plomby na kontenerze i można było odebrać ładunek. Dla podmiotu, który handluje na skalę międzynarodową, to diametralna różnica. Zrównanie tych warunków spowodowało, że Hamburg z roku na rok tracił w ostatnim czasie dziesiątki tysięcy kontenerów na rzecz portu w Gdańsku.

Niemieckie porty morskie przez lata „rozgrywały” nas, oferując preferencyjne warunki polskim importerom decydującym się odprawiać kontenery za zachodnią granicą. Obecnie warunki te zostały zrównane, na czym zyskuje przede wszystkim gdański port.

Rywalizacja rynkowa z niemieckimi portami dotyczy również obsługi rynku skandynawskiego. W relacjach Skandynawia – Europa Środkowa bardzo mocno konkurujemy z Rostokiem czy Lubeką. Patrząc stricte geograficznie, to Polska mogłaby być najważniejszym ogniwem, najkrótszą drogą łączącą północ Europy z Włochami, Czechami czy Węgrami. W praktyce jednak większość kontenerów przemierzających tę trasę przechwytują niemieckie porty – posiadają one bowiem sprawniejsze łańcuchy logistyczno­‑transportowe, liczniejsze połączenia promowe ze Skandynawią oraz kolejowe z północą Włoch. Z samej tylko Lubeki w tym kierunku odbywa się 40 połączeń kolejowych dziennie. Tymczasem z Gdyni takich pociągów również jest kilkadziesiąt, tyle że w skali tygodnia i to wyłącznie dla kontenerów – brakuje natomiast pociągów intermodalnych dla innych jednostek ładunkowych, np. naczep.

Wiele się dziś mówi o inwestycji związanej z przekopem Mierzei Wiślanej. Czy pomorskie porty mogłyby czerpać pewne korzyści lub ponieść straty w związku z realizacją tego projektu?

Sądzę, że realizacja tej inwestycji nie wpłynęłaby znacząco na funkcjonowanie trójmiejskich portów. Ożywiony port w Elblągu mógłby pełnić funkcję regionalną dla Warmii, Mazur, być może Podlasia w zakresie różnego rodzaju kruszyw, nawozów, paszy czy zbóż. Mógłby przejąć od Gdańska nieco masy przeładunkowej, jednak w ostatecznym rachunku nie powinno to negatywnie wpłynąć na kondycję gdańskiego portu – zwolniłyby się po prostu kolejne tereny pod kontenery czy inne ładunki, których będzie w przyszłości pod dostatkiem. Aby taki scenariusz się spełnił, koniecznym warunkiem jest, by kanał przechodzący przez Mierzeję miał głębokość nie mniejszą niż 8 metrów – to minimalna głębokość wymagana dla małych statków zdolnych transportować kontenery. Z tego, co mi wiadomo, planuje się głębokość wynoszącą jedynie 5 metrów. Jeśli to prawda – inwestycja będzie chybiona z punktu widzenia morskiej żeglugi ładunków, a skorzysta z niej praktycznie wyłącznie branża turystyki morskiej. Warto się jednak zastanowić, czy tak wielka inwestycja będzie miała wówczas ekonomiczny sens. Choć – jak wiadomo – duże znaczenie odgrywa tu również aspekt polityczny. To w głównej mierze z powodu kaprysów Rosjan, którzy wstrzymywali statki przepływające przez Cieśninę Pilawską, port w Elblągu praktycznie zamarł. W działalności portu bowiem niemożliwe jest ponoszenie tak dużych kosztów związanych z przestojami statków.

Rozwijanie funkcji portowych wiąże się z koniecznością zagospodarowywania kolejnych terenów. Czy trójmiejskie porty mają przestrzeń, by się rozrastać?

Gdynia ma bardzo poważne ograniczenia przestrzenne i techniczne. Tereny wkoło portu są „zamknięte” dla działalności portowej, nie ma już możliwości przeniesienia portu w głąb lądu. Dlatego też pojawiła się idea wybudowania portu zewnętrznego, bezpośrednio na zatoce. Koszty takiego rozwiązania są większe niż budowa portu na lądzie, jednak plusem są naturalne głębokości – 16‑18 metrów – pozwalające na zacumowanie największym statkom.

Gdański port ma zdecydowanie większy potencjał rozwoju. Nie tylko dysponuje on dużo dłuższą linią brzegową, ale także posiada znacznie więcej wolnych terenów inwestycyjnych – w granicach administracyjnych portu znajduje się ponad 130 ha wolnych terenów pod przyszłą działalność portową. Dodatkowo obecnie Port Gdańsk rozwija również koncepcję Portu Centralnego wychodzącego w głąb zatoki na zasadzie modułowo dobudowywanych terminali dedykowanych konkretnym grupom ładunkowym.

Coraz większe przeładunki będą się też przekładały na obciążenie lokalnego transportu drogowego i kolejowego. Czy jesteśmy na to gotowi?

Uważam, że nie. Spodziewany wzrost liczby przeładowywanych kontenerów będzie wymagał dodatkowej infrastruktury, o której – ze względu na długość inwestycji – należy myśleć już teraz. Szczególnie duże problemy komunikacyjne ma Gdynia, która walczy o stworzenie jakiegokolwiek dodatkowego korytarza transportowego. Od strony linii kolejowej E65, biegnącej przez Gdańsk i Sopot, po wejściu Pendolino i Pomorskiej Kolei Metropolitalnej, żaden dodatkowy pociąg kontenerowy się de facto nie zmieści. Chyba że w nocy – ale wówczas będą oponować mieszkańcy. Dlatego też rozpoczęto inwestycję na linii 210 do Kościerzyny, w której ramach zostanie dokonana elektryfikacja trasy oraz dobudowanie, na niektórych odcinkach, drugiego toru. Jeśli natomiast chodzi o transport drogowy, kluczową dla Gdyni trasą jest obwodnica Trójmiasta, która już teraz jest niewydolna. Z jej perspektywy niemalże zbawienną inwestycją, której jak dotąd nie udało się jednak zrealizować, jest OPAT – Obwodnica Północna Aglomeracji Trójmiejskiej. Odciążyłaby ona Estakadę Kwiatkowskiego, która notabene, wciąż chyba jeszcze jest drogą miejską, a nie krajową. Jest to kluczowe, bo miasta nie stać na generalny remont Estakady.

Sytuacja Gdańska jest nieco lepsza dzięki oddaniu do użytkowania nowego mostu kolejowego oraz trasie Sucharskiego i południowej obwodnicy miasta. Biorąc jednak pod uwagę prognozowany rozwój gdańskiego portu, już niebawem będzie to za mało.

Wspominał Pan wcześniej o tym, że w sektorze gospodarki morskiej trzeba myśleć i działać długofalowo. Jak wpływa na to fakt, że większościowym udziałowcem największych polskich portów jest Skarb Państwa? Czy bieżące cele polityczne nie przeszkadzają czasem w realizacji celów ekonomicznych portów?

Na szczęście w tym sektorze sytuacja nie jest skomplikowana – azymut „budowa infrastruktury” jest utrzymywany, mocniej bądź słabiej, przez każdą ekipę rządzącą. Nie ma co się jednak temu dziwić – sam DCT deklaruje, że około 2% dochodów państwa jest generowane przez cła i akcyzy nakładane na ładunki obsługiwane tylko w tym terminalu. Wartościowo jest to ponad 6 mld zł. Jakie inne przedsiębiorstwo w Polsce generuje tyle podatków? Wielkim grzechem nie tylko politycznym, ale wręcz strategicznym byłoby niedocenienie tego potencjału. Gospodarka morska jest jednym z najbardziej kooperacyjnych przemysłów na świecie. Aby zbudować statek potrzebnych jest 300‑500 przedsiębiorstw, dostarczających do niego najróżniejsze elementy. Jedno miejsce pracy przy przeładunku fizycznym generuje trzy miejsca pracy w obrębie portu oraz do ośmiu miejsc w mieście portowym. To potężne koło zamachowe nie tylko lokalnej, ale także ogólnokrajowej gospodarki.

Gospodarka morska jest jednym z najbardziej kooperacyjnych przemysłów na świecie. Wielkim grzechem nie tylko politycznym, ale wręcz strategicznym byłoby niedocenienie tego potencjału.

Oprócz niewątpliwie pozytywnych efektów działalności portów, głównie na płaszczyźnie ekonomicznej, są też jednak skutki negatywne, uciążliwe przede wszystkim z punktu widzenia lokalnych społeczności. Jak to wygląda w Trójmieście?

Rzeczywiście działalność portów morskich generuje negatywne efekty zewnętrzne, które są uznawane za znaczne i intensywne głównie ze względu na ich punktowy charakter. Gdyby jednak wykonane prace przeładunkowe czy przewozowe przeliczyć chociażby na tonokilometry, efekty te będą najmniejsze spośród wszystkich rodzajów transportu – nie ma bardziej ekologicznego środka transportu niż żegluga.

Dla mieszkańców okolic portów to chyba niewielkie pocieszenie. Co bywa z ich perspektywy najbardziej uciążliwe?

Po pierwsze, zanieczyszczenia powietrza pochodzące z kominów statków. Emisja ta stała się już przedmiotem międzynarodowych konwencji, np. dyrektywy siarkowej, która obowiązuje na Bałtyku od 2015 r. Po drugie, porty emitują też do atmosfery odór, czego jakiś czas temu doświadczyli mieszkańcy Gdyni, gdy w porcie rozładowywano biomasę. Dodałbym do tego również hałas oraz zwiększony ruch kołowy. Ale w obronie działalności portowej należy podkreślić, że Gdańsk i Gdynia to miasta portowe – Gdańsk od ponad 1000 lat, Gdynia od prawie 100 lat. Działalność ta, a w zasadzie szerzej mówiąc – gospodarka morska w tych miastach daje bardzo dużo korzyści.

W ostatecznym rozrachunku warto więc mieszkać w mieście portowym?

Sądzę, że jest to poniekąd kwestia światopoglądowa. Na przykład w Gdyni jako pierwszy powstał port, a dopiero później rozwinęło się miasto. Jeśli przyjezdni – bo tak można nazwać większość mieszkańców Gdyni – twierdzą, że port im przeszkadza, to warto, by się zastanowili, dlaczego wybrali do życia tę lokalizację. Być może dlatego, że ich miejsce pracy jest bądź było związane z gospodarką morską. W naszych osądach powinniśmy unikać hipokryzji – z jednej strony czerpiemy korzyści ekonomiczne z obecności portu, a z drugiej narzekamy na emitowane przez niego efekty zewnętrzne. Uważam, że porty zaczęły już przykładać większą wagę do tego, jak w najlepszy sposób współpracować z otoczeniem i minimalizować negatywne oddziaływanie – takie praktyki będą z pewnością rozwijane, tak jak dzieje się to w Europie Zachodniej. Trzeba mieć jednak świadomość, że nigdy tych efektów nie uda się zlikwidować w całości. Per saldo jednak uważam, że gospodarka morska ma ogromny potencjał dla rozwoju regionu i całego kraju. Należy tylko właściwie ją prowadzić, czyli w sposób zrównoważony.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jakie funkcje pełnią dziś porty morskie? Wydaje się, że o ile kiedyś koncentrowały się one stricte wokół działalności transportowo­‑handlowej, o tyle obecnie to spektrum jest znacznie szersze…

Dawne podręczniki definiowały porty morskie jako obiekty gospodarcze odpowiednio dostosowane techniczno­‑technologicznie oraz organizacyjno­‑ekonomicznie do obsługi ładunków w relacji między środkami transportu morskiego a środkami transportu lądowego. Innymi słowy – porty określano jako węzły komunikacyjne, których podstawową funkcją był przeładunek. Nazwano je portami pierwszej generacji. Obecnie nastała już nowa era – era portów czwartej generacji, które – poza klasyczną rolą transportową i przeładunkową – pełnią też m.in. funkcje przemysłowe, miastotwórcze, logistyczne czy, jak bym to nazwał, ogólnogospodarcze.

Na czym polega owa ogólnogospodarcza funkcja portów?

Nie można jej jednoznacznie zdefiniować, ponieważ jeśli spojrzymy na to, jakie procesy zachodzą na terenach administracyjnych obszarów portowych oraz w ich bezpośrednim sąsiedztwie, dojdziemy do wniosku, że działają tam nie tylko terminale i bazy przeładunkowe, ale też stocznie, innego typu zakłady przemysłowe, mniejsze firmy będące częścią lokalnego ekosystemu morskiego, centra logistyczne świadczące usługi wartości dodanej itd.

Na czym polegają usługi wartości dodanej w portach morskich?

W uproszczeniu: przychodzący do portu ładunek – surowiec bądź półprodukt – zanim trafi do sklepów, musi zostać odpowiednio przetworzony. Na przykład mydło w płynie importowane do Polski z Chin jest transportowane w większych pojemnikach zbiorczych i zanim stanie się przedmiotem handlu detalicznego, musi zostać odpowiednio rozformowane, zważone, popaczkowane, etykietowane, atestowane, a następnie podzielone na poszczególne przesyłki paletowe i rozesłane po całym kraju. Usługi wartości dodanej są dziś świadczone we wszystkich polskich portach morskich, choć najlepiej są rozwinięte w Gdańsku. Wszystko za sprawą prężnego rozwoju terminalu DCT: Deepwater Container Terminal Gdańsk, a w konsekwencji – powstania centrum logistycznego w jego najbliższym zapleczu.

Czy usługi wartości dodanej mogą obejmować też przemysł ciężki?

Mogą, choć w Polsce nie jest to aż tak wyraźnie widoczne. Natomiast jako przykład można podać Rotterdam, który określa się mianem największej rafinerii na świecie, a to z powodu lokalizacji w tym porcie kilku dużych terminali przeładunkowych ropy naftowej oraz jednocześnie ulokowania w ich sąsiedztwie rafinerii, które przeładowują i przetwarzają rocznie ponad 200 mln ton ropy, jej produktów oraz gazu LNG. Dzięki temu odcinek między terminalem rozładunku ropy a miejscem jej przetwarzania jest bardzo krótki, co wpływa na efektywność ekonomiczną całego procesu.

W Gdańsku rafineria również znajduje się bardzo blisko portu…

Nie jest zbiegiem okoliczności, że gdańska rafineria funkcjonuje przy porcie morskim. Od samego początku jej istnienia bazowała ona na paliwach sprowadzanych ze Związku Radzieckiego przez rurociąg Przyjaźń. Zbudowano go po to, by Port Gdańsk mógł obsługiwać radziecką ropę i jej produkty uzyskane z rafinacji w kierunku eksportowym. Na początku XXI wieku Rosjanie zdecydowali jednak, by gdański tranzyt zastąpić własnym przez porty m.in. w Sankt Petersburgu czy Ust‑Łudze. Gdański port obsługiwał więc coraz mniej surowca, aż ostatecznie funkcja tranzytowa została zamknięta. Szczęśliwie w ciągu kilku miesięcy udało się znaleźć nowego inwestora chcącego wykorzystać terminal paliwowy i corocznie obsługuje ponad 10‑11 mln ton tego produktu.

Jakie są najważniejsze wyzwania z perspektywy zarządcy portu morskiego?

Od 1994 r., kiedy weszła w życie nowa ustawa o portach i przystaniach morskich, rozdzielona została funkcja zarządcza i operacyjna portów. Powstały więc oddzielne podmioty zarządzające portami z ramienia Skarbu Państwa oraz gmin posiadających w nich mniejszościowe udziały. Są to organy nastawione wyłącznie na zarządzanie obiektem portowym – mają one na celu władanie terenem i przygotowywanie go tak, by ktoś inny mógł na nim operować. To bardzo trudna funkcja, ponieważ z założenia ustawy podmioty te nie mogą wypracowywać zysku. Jednocześnie muszą generować pewien kapitał po to, by móc odnawiać, odtwarzać kapitałowo i technicznie elementy infrastruktury. Nabrzeża przecież niszczeją, trzeba pogłębiać kanały, wymieniać tory, dobudowywać drogi.

Inwestowanie w rozwój portu wymaga od zarządcy planowania strategicznego, posiadania wizji i niesamowitego wyczucia odnośnie do tego, co dzieje się i będzie się działo na świecie. W portach morskich oraz – szerzej – w całej branży morskiej okres inwestycyjny jest bardzo długi. W portach krótkie inwestycje trwają 2‑3 lata, a długie – nawet 5‑8 lat. Jest to zupełnie nieporównywalne z większością inwestycji lądowych – małe centrum logistyczne można zbudować nawet w ciągu roku. Podejmując decyzje inwestycyjne w branży morskiej, już teraz trzeba wiedzieć, co będzie się przeładowywać za 10 lat. Wymaga to niezwykłej znajomości rynku, jeśli chodzi o kierunki jego rozwoju, a także odpowiedniego czasu reakcji. I tak, np. podjęcie decyzji o rozbudowie terminalu LNG w danym porcie może dziś wywoływać ogromną krytykę różnych środowisk, które nie potrafią dostrzec, że w perspektywie 10‑20 lat może to być bardzo opłacalna inwestycja.

Inwestowanie w rozwój portu wymaga od zarządcy planowania strategicznego, posiadania wizji i niesamowitego wyczucia odnośnie do tego, co dzieje się i będzie się działo na świecie. Podejmując decyzje inwestycyjne w tej branży, już teraz trzeba wiedzieć, co będzie się przeładowywać za 10 lat.

Mówiąc o inwestycjach w tej branży, należy też mieć w pamięci ich ogromną kapitałochłonność. Mało która gałąź gospodarki jest aż tak wymagająca – może jedynie w wypadku gałęzi hutniczej, wydobywczej czy energetycznej potrzebne są podobnie duże nakłady. Wszystko to powoduje, że ryzyko w tej działalności stoi na bardzo wysokim poziomie.

Jakie są dziś światowe trendy, które determinują przyszłość polskich i światowych portów morskich?

Jeśli chodzi o trendy ogólnoświatowe, z pewnością coraz więcej różnych ładunków będzie konteneryzowanych. Jest to kontynuacja trendu, który obserwujemy od dłuższego czasu – już teraz konteneryzacji podlega większość ładunków drobnicowych, jak również część ładunków masowych, np. węgiel. Wynika to z tego, że kontener najłatwiej dostarczyć samochodem na zaplecze, załadować go i zawieźć do portu. Z kolei w porcie najprostszy dźwig jest w stanie go przeładować.

Coraz więcej różnych ładunków będzie konteneryzowanych. Kontener łatwo bowiem dostarczyć samochodem na zaplecze, załadować go i zawieźć do portu. Z kolei w porcie najprostszy dźwig jest w stanie go przeładować.

Oczywiście specjalistyczne suwnice zrobią to znacznie szybciej i taniej, jednak nie każdy port je posiada. Kontenery w najprostszej technologii są natomiast w stanie za pomocą dźwigów obsługiwać porty i południowoamerykańskie i afrykańskie. Sam zakup dźwigu to zresztą koszt kilku milionów dolarów, co z perspektywy funkcjonowania portu nie jest dużą inwestycją. Co innego natomiast zakup taśmociągów czy budowa dużych placów lub systemów przepompowni, np. ziarna, z myślą o przeładowywaniu towarów masowych czy drobnicowych – to są już kwoty rzędu dziesiątek, jeśli nie setek milionów dolarów.

Trendami, które należy wziąć pod uwagę w perspektywie nadchodzących lat, są też: rozwój rynku LNG oraz chemicznych ładunków płynnych. Z kolei jeśli chodzi o obszar, przed którym nie widać świetlanej przyszłości, wskazałbym klasyczne ładunki drobnicowe – coraz więcej towarów, które do tej pory transportowano paczkach, beczkach, na paletach itp., będzie konteneryzowanych.

Jak trendy w wymiarze gospodarczo­‑geopolitycznym mogą wpłynąć na strategie portów morskich? Wydaje się, że najpoważniejszy z nich wiąże się ze spowolnieniem gospodarczym Chin…

Spowolnienie gospodarcze w Chinach bez wątpienia odczują porty morskie na całym świecie. Jeżeli chodzi o gospodarkę chińską, przyjęło się, że spowolnienie zachodzi wówczas, gdy roczny przyrost produktu krajowego brutto jest niższy niż 6%. Ta granica została przekroczona już w poprzednim roku. Było to do przewidzenia – tempo wzrostu bogactwa w Chinach – i to nie tylko wśród najwyższych klas, ale wśród ogółu społeczeństwa – nastąpiło dość szybko. W efekcie Państwo Środka przestaje być konkurencyjne pod względem najniższych kosztów pracy.

Niemniej jednak warto zaobserwować, że od lat Chiny prowadzą wielkie inwestycje infrastrukturalne w Afryce. Chińczycy budują tam sieci telekomunikacyjne, wodociągi, linie energetyczne, drogi i autostrady itd. Afryka jest dziś de facto „wykupowana” przez Azjatów i to tam, jak sądzę, w perspektywie 20‑30 lat przeniosą swoją produkcję – obecnie przygotowują się na to pod względem infrastrukturalnym. Będzie to oczywiście miało konsekwencje dla struktury kierunkowej ładunków transportowanych do portów morskich – coraz więcej będzie ich przybywało nie z Chin, lecz z Afryki.

Od lat jesteśmy świadkami wielkich chińskich inwestycji infrastrukturalnych w Afryce. Jest ona dziś de facto „wykupowana” przez Azjatów i to tam w perspektywie 20‑30 lat przeniosą oni swoją produkcję. Będzie to miało konsekwencje dla struktury kierunkowej ładunków transportowanych.

Czy trójmiejskie porty mogą zyskać na powstaniu zapowiadanego przez Chińczyków Nowego Jedwabnego Szlaku?

Nowy Jedwabny Szlak mają docelowo tworzyć trzy szlaki kolejowe: klasyczny transsyberyjski, drugi – wiodący przez Kazachstan i Mongolię, a także trzeci – biegnący przez Iran, Irak i Syrię. Pierwszy z tych korytarzy kończy się dziś na polsko­‑białoruskim kolejowym przejściu granicznym w Małaszewiczach. Odbywa się tam dziś nie tylko odprawa celna chińskich towarów, ale też trzeba przystosować się do zmiany szerokości torów. Jest to czasochłonne i stanowi bardzo dokuczliwe tzw. wąskie gardło w kolejowej wymianie ładunków z Chinami. Gdyby udało się znaleźć rozwiązanie infrastrukturalne usprawniające docieranie pociągów ładunkowych ze wschodniej granicy do gdańskiego portu, mógłby on na tym bardzo skorzystać jako miejsce tranzytu chińskich towarów na trasie do Skandynawii. Jest to jednak zagadnienie bardzo złożone, jego zmiana byłaby czaso‑ i kapitałochłonna, dodatkowo jego realizacja nie leży w gestii zarządów portów, lecz bardziej po stronie państwa i kolei – choć impuls inicjatywy w tym kierunku zdecydowanie powinien wyjść jednak od zarządu portu.

Jakie trendy bardziej regionalne, bałtyckie będą w najbliższych latach oddziaływały na trójmiejskie porty morskie?

W tym wypadku – poza rosnącym udziałem kontenerów – cały czas będzie utrzymywał się silny trend rozwojowy dla jednostek tocznych, czyli naczep siodłowych lub też całych zestawów samochód plus naczepa. Wynika to ze specyfiki regionu bałtyckiego – morze dzieli nas jako państwa, ale nie są to odległości tak duże, by uzasadniało to konteneryzowanie ładunków. Czas podróży przez morze, np. między Skandynawią a Polską, jest na tyle krótki, że kierowca ciężarówki najczęściej wykorzystuje go jako odpoczynek, tzw. reset na tachografie. Często wjeżdża on na prom pod koniec dopuszczalnego czasu pracy, robi 10‑11‑godzinną obowiązkową pauzę i wyjeżdża ze statku z wyzerowanym tachografem. Następnego dnia dzięki autostradzie A1 jest w stanie dojechać co najmniej na Śląsk, a niedługo, kiedy dokończone zostaną inwestycje drogowe, także na północ Czech czy Słowacji. Podobnie vice versa – ładunki ze Śląska mogą w ciągu jednego dnia dotrzeć do portu i zostać załadowane. W tym wypadku po prostu nie opłaca się stosować konteneryzacji.

Specyfiką regionu bałtyckiego jest to, że choć morze dzieli nas jako państwa, to nie są to odległości tak duże, by uzasadniało to konteneryzowanie ładunków.

Jaki jest zasięg trójmiejskich portów morskich – czy są to porty peryferyjne, regionalne, czy też są one istotnymi punktami na morskiej mapie Europy i świata?

O regionalnym charakterze można mówić w wypadku Elbląga czy Kołobrzegu, natomiast nasze cztery największe porty morskie: Gdańsk, Gdynia, Szczecin i Świnoujście zdecydowanie mają zasięg międzynarodowy. Są to znaczące punkty nie tylko w skali Bałtyku, ale i w wymiarze ponadregionalnym, międzykontynentalnym. Porty te pełnią też funkcję tranzytową: Szczecin i Świnoujście – głównie dla zachodnich Czech i Austrii. Z kolei porty trójmiejskie – dla Węgier, Czech, Słowacji, również Austrii ze względu na pociągi kontenerowe kursujące z Gdyni do Wiednia. W wypadku ożywienia żeglugi śródlądowej gdański port mógłby też obsługiwać Białoruś i Ukrainę, łącząc Morze Bałtyckie z Morzem Czarnym.

Jest to realne?

Realne, ale koszto‑ i czasochłonne. Wymagałoby to podjęcia wielkich decyzji infrastrukturalnych, a efekty byłyby zauważalne zapewne dopiero w perspektywie 20‑30 lat. Sam potencjał tego rozwiązania – zarówno jeśli chodzi o Wisłę, jak i Odrę – jest bardzo duży. Spójrzmy na historyczne lokalizacje portów morskich w Europie Zachodniej – zdecydowana większość z nich leży u ujścia rzek. Ekstremalną lokalizację ma port w Hamburgu, który jest położony nad Łabą, 130 km w głębi lądu, a jest jednym z największych portów Niemiec i Europy.

Jak obecnie wyglądają możliwości wykorzystania Odry i Wisły do transportu ładunków?

Po 1989 r. Polska całkowicie zaprzestała inwestowania w infrastrukturę rzeczną, niestety dziś widać tego efekty. Obecnie lepiej przystosowana do żeglugi jest Odra, choć nadal w górnym odcinku rzeki mocno odczuwalne są skutki powodzi z 1997 r. Wisła z kolei jest żeglowna od ujścia do Tczewa oraz okresowo do Solca Kujawskiego. Aby udrożnić żeglugę od Solca do Warszawy, konieczne byłoby zmodernizowanie tamy we Włocławku oraz budowa 5‑9 progów rzecznych – pomysły na to rozwiązanie są różne. Dopiero wówczas moglibyśmy prowadzić na Wiśle gospodarkę wodną. W okresach suszy w niektórych miejscach można przejść przez nią suchą stopą. Poza drobnymi wyjątkami jest to rzeka dzika, podobnie jak przed 1000 lat.

Udrożnienie Wisły dałoby towarom przeładowywanym w trójmiejskich portach dostęp do południa kraju?

Aż tak ambitnie bym nie sięgał, bo za Warszawą rzeka nie ma już tak dobrych parametrów, które pozwoliłyby na dotarcie do Krakowa, Sandomierza czy nawet Puław. Natomiast w potencjalnym zasięgu na pewno mieści się Warszawa, mamy też na tym odcinku odnogę do Bugu, a stamtąd drogę rzeczną przez Dniepr i Dniestr do Morza Czarnego. Jest to potencjalna opcja tranzytowa na Białoruś i do Ukrainy.

Czy odcinek łączący Wisłę z Morzem Czarnym jest dziś drożny?

Na odcinku białoruskim jest on w stu procentach drożny, w części ukraińskiej – w większości. Problemem jest tylko polski fragment, który niestety stanowi dziś „białą plamę”.

Transport rzeczny jest dość czasochłonny – jakiego typu towary mogłyby być przewożone w ten sposób?

Przede wszystkim ładunki niskokosztowe, dla których kluczowym wyznacznikiem organizacji całego procesu dostawy nie jest czas, lecz cena. Transport rzeczny jest zdecydowanie tańszy niż transport samochodowy czy kolejowy, dzięki czemu jest atrakcyjny dla towarów, w których wypadku cena transportu ma duży udział w cenie końcowej, np. jeśli chodzi o zboża, kruszywa, surowce energetyczne.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Z każdym dniem coraz więcej procesów w gospodarce jest automatyzowanych. Do tej pory był to raczej stopniowy, konsekwentny przyrost. Czy niebawem nie czeka nas natomiast zasadnicza zmiana – wielki skok, wręcz „tsunami” automatyzacyjne?

M.Ł.: Jesteśmy przekonani, że tak się stanie – nie wiemy tylko, czy będzie to już za 5, 10 czy może 20 lat. Projektując roboty, już teraz myślimy, w jaki sposób wyprodukować robota przez robota. Niebawem sami planujemy uruchomić automatyczną produkcję pewnych podzespołów. Jedna automatyzacja pociąga za sobą kolejną. Popyt na tego typu rozwiązania jest na rynku bardzo duży.

Z czego on wynika?

M.Ł.: Ogromny rozwój obserwowany w tym sektorze jest do pewnego stopnia pochodną coraz bardziej ograniczonego dostępu do kadry produkcyjnej, w szczególności jeśli chodzi o najprostszą produkcję. Poza tym oddelegowanie zadań maszynom – choć w początkowej fazie kosztochłonne – długofalowo jest z perspektywy wielu przedsiębiorstw po prostu opłacalne, jeśli weźmie się też pod uwagę rosnące koszty pracy. Dochodzi do tego trzeci czynnik – jakość. Po to automatyzuje się procesy, by zwiększyć nie tylko wydajność, powtarzalność, ale też właśnie jakość produkcji. Presja na odpowiednią jakość jest dziś w tym sektorze ogromna.

Oddelegowanie zadań maszynom – choć w początkowej fazie kosztochłonne – długofalowo jest z perspektywy wielu przedsiębiorstw po prostu opłacalne, jeśli weźmie się też pod uwagę rosnące koszty pracy.

Roboty produkowane przez TMA Automation charakteryzują się wyłącznie wysoką jakością powtarzalności, czy też są zdolne do „uczenia się” przy wykorzystaniu sztucznej inteligencji?

P.O.: Oprócz samego projektowania i produkcji robotów wyposażamy je też w odpowiedni software, często wykorzystujący zaawansowane algorytmy sztucznej inteligencji. Obecnie pracujemy między innymi nad tzw. tetrisem, czyli robotem, który będzie potrafił w inteligentny sposób spaletyzować poszczególne kartony o różnej wielkości i kształcie, tak by zmieściły się na palecie. Człowiek potrafi to zrobić, natomiast maszyna stawiająca wyłącznie na powtarzalność – już nie. Trzeba zatem stworzyć taki algorytm, by robot mógł zastąpić człowieka – tylko wtedy to rozwiązanie będzie użyteczne.

Jakiego typu technologie dostarcza TMA Automation?

M.Ł.: Nasze know­‑how obejmuje przede wszystkim roboty kartezjańskie, czyli roboty mające swobodę ruchu w trzech osiach, wzorowane na kartezjańskim układzie współrzędnych X, Y i Z, oraz technologię IML (in‑mould labeling – zdobienie detali w formie wtryskowej). Choć nazwa może niewiele mówić, to z tą technologią każdy z nas spotyka się na co dzień – polega ona na automatycznym zdobieniu produktów, takich jak plastikowe pojemniki do zup, lodów, opakowania do farb czy zabawki dla dzieci.

P.O.: Unikatowym rozwiązaniem, jakie wprowadziliśmy na rynek w zakresie IML, jest tzw. speedline. Jest to robot charakteryzujący się uzyskiwaniem bardzo krótkich cykli produkcyjnych. Wyszliśmy tym samym naprzeciw oczekiwaniom klientów, dla których każdy ułamek sekundy ma w całym procesie produkcyjnym ogromne znaczenie. Jeśli dana firma w skali roku produkuje np. kilkanaście milionów sztuk opakowań, każda sekunda czy pół sekundy przekłada się na setki tysięcy wyprodukowanych lub niewyprodukowanych egzemplarzy, czyli można osiągnąć konkretne oszczędności lub straty.

Wasz model biznesowy obejmuje zatem dostarczanie technologii produkcyjnej, nie samą produkcję.

P.O.: Owszem – decydując się stricte na produkcję, zostalibyśmy jednym z wielu zakładów produkcyjnych, przez potencjalnych klientów bylibyśmy więc traktowani nie jako dostawca technologii, lecz jako bezpośredni konkurent. Wolimy skupić się na dostarczaniu technologii – przede wszystkim do branży przetwórstwa tworzyw sztucznych. Obecnie coraz śmielej wchodzimy też do sektora automotive.

Jak wygląda otoczenie konkurencyjne TMA Automation?

M.Ł.: Jesteśmy jedną z dwóch polskich firm, które masowo wdrażają technologię IML. Ze względu na wysoki stopień skomplikowania tych rozwiązań nie powstało jak dotąd więcej przedsiębiorstw, które specjalizowałyby się w tym zakresie. Naszymi przewagami konkurencyjnymi są przede wszystkim jakość i precyzja. W tej branży bardzo liczy się estetyka – wszelkie, nawet drobne błędy, niewielkie przesunięcia etykiet nie są akceptowane przez naszych klientów.

Oprócz tego jesteśmy też jedynym polskim przedsiębiorstwem produkującym roboty kartezjańskie. Oczywiście, na rynku jest wiele firm wykorzystujących tę technologię, są to jednak urządzenia w stu procentach importowane. Jako polski producent staramy się wykorzystywać naszą unikatową pozycję i czerpać wartość dodaną z naszej lokalności – jako jedyni oferujemy lokalny serwis w języku polskim, lokalną dostępność części itd. Tu tkwi nasza przewaga. Rocznie na krajowym rynku sprzedaje się 300‑400 robotów kartezjańskich, z czego 10% pochodzi od nas. Sądzę, że jesteśmy w stanie zawalczyć jeszcze o spory fragment tego rynku.

Dlaczego tak istotny w tej branży jest aspekt lokalnego serwisu?

M.Ł.: Technologia IML wiąże się z pewną usługą serwisową. Nie wszyscy klienci mają w swoich zakładach na tyle wyedukowaną kadrę techniczną, by mogli sami dokonać implementacji takiego rozwiązania. Jeździmy do klienta włączyć i odpowiednio skonfigurować nasze maszyny, a także odpowiednio przeszkolić pracowników, by sami potrafili dokonać ich rekonfiguracji. Dla porównania wielkie koncerny produkujące kilka tysięcy robotów rocznie stawiają bardziej na „unifikację” niż „personalizację” technologii. Owszem, oferują usługi serwisowe, ale często nie są w stanie dopasować ich do potrzeb klienta tak dobrze jak my. Wynika to z dużej skali, z konieczności stosowania sztywnych procedur. Optymalizacja pewnych rozwiązań konstrukcyjnych ogranicza ich elastyczność.

Wielkie koncerny produkujące kilka tysięcy robotów rocznie stawiają bardziej na „unifikację” niż „personalizację” technologii. Oferują usługi serwisowe, ale często nie są w stanie dopasować ich tak dobrze do potrzeb klienta.

Wychodzicie ze swoimi technologiami za granicę?

P.O.: Jesteśmy małą firmą, interesuje nas na razie rynek polski oraz rynek sąsiadów. Dopiero od ubiegłego roku jesteśmy na tyle przygotowani, by móc eksportować nasze produkty. Główne wyzwanie związane z ekspansją zagraniczną dotyczy właśnie kwestii obsługi klienta – wiąże się to z zaopatrzeniem, z dostępnością serwisu itd. Nie możemy sobie pozwolić na zdobycie klientów, zanim będziemy ich mogli z odpowiednią jakością obsłużyć – narobilibyśmy sobie tylko szkody. Najłatwiej nam zacząć od najbliższych rynków – od Ukrainy, Białorusi, Niemiec, Rosji, Czech czy Słowacji.

Jak udaje się Wam zdobywać klientów?

P.O.: Gdy w 2010 r. zakładaliśmy TMA Automation, byliśmy już po wstępnych uzgodnieniach z pierwszym klientem – jednym z czołowych polskich producentów zabawek. Zlecenie dotyczyło stworzenia know­‑how do automatycznego zdobienia jego produktów. Była to dla nas bardzo komfortowa sytuacja, tym bardziej że klient zgodził się dokonywać zapłaty za projekt etapami, dzięki czemu nie musieliśmy na wstępie inwestować własnego kapitału. Jako raczkująca firma bez doświadczenia mieliśmy dużo szczęścia.

Po realizacji pierwszego zlecenia znacznie łatwiej już było o kolejne. Klient zarekomendował nas kolejnym firmom, a wraz z następnymi projektami byliśmy polecani dalej. Tym samym udało nam się wejść w pewną ciągłość. Obecnie kolejnych klientów zdobywamy – oprócz rekomendacji – głównie podczas targów branżowych. W Polsce najważniejszym wydarzeniem są targi Plastpol w Kielcach, oprócz tego często bywamy też na targach Fakuma oraz K-show organizowanych w Niemczech.

Jakiego typu specjalistów potrzebujecie w swojej firmie?

M.Ł.: Głównie mechaników­‑konstruktorów oraz automatyków­‑robotyków. Poszukujemy też montażystów z zamiłowania – skręcanie naszych produktów jest skomplikowane, to duże wyzwanie. Robot produkujący kilkanaście milionów egzemplarzy produktu rocznie nie może się klientowi rozpaść podczas pracy.

Nie macie problemów ze znalezieniem pracowników na lokalnym rynku?

M.Ł.: Nie jest to łatwe, głównie ze względu na szybki rozwój firmy oraz rynek pracownika, z jakim mamy dziś de facto na Pomorzu do czynienia. Poszukujemy zarówno doświadczonych konstruktorów, których oczekiwania są bardzo wysokie już na wstępie, jak i młodych pracowników ‒ diamentów, które musimy oszlifować. Rocznie na praktyki przychodzi do nas 10 studentów, na stałe zostaje u nas 2‑3 z nich. Musimy ich jednak odpowiednio przygotować – zadań, które się u nas wykonuje, uczelnie nie uczą. Nie jest to dla nas łatwe, ponieważ w sytuacji dynamicznego rozwoju firmy musimy na to poświęcić sporo czasu i energii naszych specjalistów. Liczymy jednak, że w przyszłości to zaprocentuje.

Konkurujecie jako „wyspa” czy we współpracy z innymi lokalnymi przedsiębiorstwami?

P.O.: Gdy zakładaliśmy firmę, byliśmy w niej tylko we dwoje, okazjonalnie zatrudnialiśmy też konstruktora tworzącego dla nas rysunki w 3D. Siłą rzeczy wszystkie prace wykonawcze musieliśmy więc zlecać na zewnątrz. Z upływem lat firma rozrosła się do 30 pracowników, a rocznie realizujemy 20‑30 zleceń, podczas gdy na początku – zaledwie jedno czy dwa. Dziś stawiamy już na to, by mieć wszystko „pod jednym dachem”. Klienci tego oczekują, podchodzą do nas z większym zaufaniem, gdy wiedzą, że sami produkujemy poszczególne części maszyn, a nie sprowadzamy ich z Azji. Gdy wszystko mamy pod swoją kontrolą, czują się bezpieczniejsi. Nie ma jednak co się im dziwić – inwestycje w automatyzację opiewają na niemałe kwoty. Klient chce mieć pewność, że decydując się na zamówienie, otrzyma w pełni profesjonalnie stworzony produkt, a nie niskiej jakości „składaka”.

W branży automatyki przemysłowej klienci oczekują od producentów, by cały proces produkcyjny odbywał „pod jednym dachem”. Chcą mieć pewność, że decydując się na zamówienie, otrzymają w pełni profesjonalnie stworzony produkt, a nie niskiej jakości „składaka”.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Z czym w Chinach kojarzy się – od strony gospodarczej i nie tylko – Polska?

Odpowiadając na to pytanie, należy rozróżnić środowisko władzy i tzw. zwykłych obywateli. Bez wątpienia większą wiedzę na temat naszego kraju – polskiej gospodarki oraz sytuacji politycznej – mają środowiska rządowe, centralne instytucje państwowe czy bardziej znaczące chińskie firmy. Jeśli chodzi o społeczeństwo – coraz więcej Chińczyków, głównie z większych ośrodków miejskich, Polska kojarzy się już dziś z europejskim państwem o bogatej kulturze i historii. Jednak dla przeciętnego mieszkańca Państwa Środka, zwykle pochodzącego z prowincji, często nic nie znaczymy, bądź też jesteśmy myleni z innymi europejskimi państwami.

Czy jesteśmy utożsamiani z Unią Europejską, czy traktuje się nas jako zgoła odmienny byt?

Polska jest oczywiście utożsamiana z Unią Europejską, choć funkcjonujemy też mocno w ramach politycznej koncepcji 16+1, grupującej 16 krajów z Europy Środkowo­‑Wschodniej w relacji z Chinami. Strategia polityczna chińskich władz preferuje jednak prowadzenie rozmów z poszczególnymi państwami osobno niż z całym blokiem. Tego typu działanie zwiększa możliwości negocjacyjne i umożliwia łatwiejsze osiągnięcie korzyści przez Chińską Republikę Ludową. Pojedyncze państwo często nie jest w stanie wiele wskórać w rozmowach z ogromem Państwa Środka.

Jak są postrzegane polskie, w tym przede wszystkim pomorskie, firmy w Chinach – czy widzą nas przez pryzmat stereotypów, które przez lata pokutowały chociażby w krajach Europy Zachodniej?

Stereotypy o Polsce mają w Chinach znacznie mniejsze oddziaływanie niż te dotyczące lepiej rozpoznawanych państw zachodnich. Kojarzymy się przede wszystkim z tym, że nasze towary są tańsze od podobnych produktów czy technologii wytworzonych w Europie Zachodniej. W ostatnich latach doszedł do tego jeden pozytywny aspekt, a mianowicie panuje coraz bardziej powszechne przekonanie, że polskie wyroby są zdrowe i dobrej jakości. Cały czas jednak metka bolan zhizao (made in Poland) ma w Chinach o wiele mniejszą renomę niż deguo zhizao (made in Germany).

Jak wiele pomorskich firm jest dziś obecnych w chińskiej gospodarce? Jakie branże reprezentują?

Chiny są najludniejszym krajem świata i drugim pod względem wielkości produktu krajowego brutto państwem globu. Miast o liczbie ludności równej lub większej niż populacja województwa pomorskiego jest tam 50, a o dochodzie równym lub większym od dochodu Pomorza – około 100. Na tak olbrzymim i potężnym organizmie trudno pomorskim firmom w spektakularny sposób odcisnąć swoje piętno. Właściwie jedyną firmą, której się to udało, jest spółka Chipolbrok. Wynika to przede wszystkim z jej statusu jako przedsiębiorstwa założonego przez ministerstwa transportu Polski i Chin w szczególnych dla Państwa Środka latach 50. ubiegłego wieku.

Jeśli chodzi o nieco mniejsze akcenty ‒ od początku obecnego dziesięciolecia dość wyraźnie swoją obecność na chińskim rynku zaznacza producent specjalistycznych sprzętów budowlanych na bazie wymienników ciepła – firma Secespol. Gdańsk i Pomorze nadal kojarzą się Chińczykom z bursztynem oraz szerzej – z wyrobami jubilerskimi, choć ‒ jak się wydaje ‒ szczyt zainteresowania bursztynem w Chinach już minął. Nie zmienia to faktu, że na terenie tego kraju bardzo sprawnie działają Międzynarodowe Stowarzyszenie Bursztynników i afiliowane przy nim firmy. Od lat bardzo mocną pozycję na rynku utrzymuje firma złotnicza S&A, posiadająca kilkadziesiąt sklepów franczyzowych. Pojawiają się też zwabione wielkością chińskiego rynku pomorskie firmy kosmetyczne. Dobrze na Dalekim Wschodzie radzą dziś też sobie przedsiębiorstwa z sektora logistycznego, np. Uni‑Logistics, zaangażowana w transporty kolejowe do Azji. Spory potencjał cechuje także firmy z branży spożywczej. Do momentu wystąpienia w Polsce afrykańskiego pomoru świń oraz ptasiej grypy firma Pago była jednym z większych polskich podmiotów eksportujących mięso wieprzowe i drób do Państwa Środka.

Patrząc szerzej – w skali całego kraju – struktura polskich produktów, którymi zainteresowani są Chińczycy, jest podobna do pomorskiej?

Szczególnie dobrze odbierana jest nasza branża spożywcza. Podczas spotkań chińscy przedsiębiorcy niezmiennie pytają o miody, sery, jogurty czy alkohole. Warto zaznaczyć, że polskie mleko ma już dziś w Chinach większą rozpoznawalność niż bursztyn bałtycki. Nasze firmy są też cenionymi dostawcami produktów dla niemowląt. Wraz z modowymi trendami wśród młodszej części chińskiego społeczeństwa zaczyna się pojawiać zainteresowanie naszymi produktami kosmetycznymi i suplementami diety. Zamożniejsi konsumenci zwracają natomiast uwagę na wysokiej jakości polskie meble oraz luksusowe jachty.

W Chinach szczególnie dobrze odbierana jest nasza branża spożywcza. Podczas spotkań chińscy przedsiębiorcy niezmiennie pytają o miody, sery, jogurty czy alkohole. Polskie mleko ma już dziś w Państwie Środka większą rozpoznawalność niż bursztyn bałtycki.

Pewnym novum na chińskim rynku jest to, że z perspektywy bogatszych Chińczyków jednym z głównych czynników wpływających na późniejszy sukces ich dzieci jest ich odpowiednie wykształcenie. Nie szczędzą oni pieniędzy na to, by było ono jak najlepsze. Dlatego też dużym popytem cieszą się wszelkiego typu aplikacje usprawniające i wspomagające naukę – a w tej dziedzinie polskie firmy mają już swoją markę.

Jakie są dziś największe bariery związane z ekspansją zagraniczną polskich przedsiębiorstw do Chin – zarówno od strony regulacyjnej, rynkowej, jak i kulturowej?

Bariery te są niezmienne od lat, podzieliłbym je na trzy grupy. Pierwsza dotyczy ogólnej nieznajomości rynku oraz odległości geograficznej i odmienności kulturowej, które nierzadko powodują obawy przed prowadzeniem działalności gospodarczej w tym kraju. Druga jest związana z nieznajomością reguł podatkowych i celnych, które częstokroć są stosowane uznaniowo, a nie według czytelnych dla Europejczyka zasad. Wchodzącym na chiński rynek przedsiębiorcom zazwyczaj brakuje znajomości praktyki biznesowej w tych dziedzinach.

Trzecia grupa barier wiąże się z protekcjonistyczną polityką chińskich władz, objawiającą się blokowaniem bądź też utrudnianiem dostępu na lokalny rynek produktów i usług, które są wytwarzane bądź świadczone przez miejscowych przedsiębiorców (np. cały przemysł rolno­‑spożywczy). Jeżeli są już one dopuszczane, to na podstawie specjalnych chińsko­‑zagranicznych umów aprobujących produkty z danego państwa (ściśle określony asortyment oraz zakłady produkcyjne) w zamian za pewne ustępstwa (np. w kwestii realizacji przez chińskie firmy projektów infrastrukturalnych na terenie danego kraju). Wyroby z branż niepodlegających takim obostrzeniom muszą natomiast uzyskać certyfikacje produktów – oddzielne pozwolenie na każdy specyfik, co jest zarówno kosztowne, jak i czasochłonne. W wypadku uzyskania koncesji czy obowiązywania międzynarodowej umowy może dojść do ich natychmiastowego zawieszenia z powodu informacji o ich najmniejszym choćby naruszeniu. Powrót zaś do stanu pierwotnego potrafi ciągnąć się latami mimo ustania przyczyn ich powodujących, czego najlepszym przykładem jest polskie mięso wieprzowe i drobiowe.

Chińczycy utrudniają dostęp na lokalny rynek zagranicznym produktom i usługom, które są wytwarzane bądź świadczone przez miejscowych przedsiębiorców. Wyjątkiem są specjalne chińsko­‑zagraniczne umowy aprobujące produkty z danego państwa w zamian za pewne ustępstwa.

Jakiego typu pomocy najczęściej oczekują wchodzące na chiński rynek polskie przedsiębiorstwa?

Zazwyczaj zależy im na sprawdzeniu wiarygodności potencjalnych partnerów, przedstawieniu potencjalnych kooperantów oraz zbadaniu taryf celnych w celu objaśnienia zasad administracyjnych związanych z wprowadzaniem towarów na chiński rynek. Mimo pewnych uciążliwych barier coraz więcej polskich firm chce próbować swoich sił w Państwie Środka. Moim zdaniem nie ma co się dziwić – chiński rynek charakteryzuje się potężnym potencjałem nabywczym, na co w rozmowach z zagranicznymi partnerami zawsze zwracają uwagę chińscy urzędnicy. Gdy uda się już przebrnąć przez gąszcz utrudnień, głównie natury regulacyjno­‑administracyjnej, dana działalność stoi przed możliwością uzyskania wielkich profitów.

Jak w Chinach zmieniają się warunki do prowadzenia biznesu przez zagraniczne firmy? Jak sytuacja wyglądała, gdy otwierano Biuro Pomorskie, a jak wygląda obecnie?

Od czasu powstania Biura Pomorskiego w Pekinie 9 lat temu nastąpiły dość istotne zmiany administracyjne dotyczące zasad prowadzenia działalności gospodarczej przez zagraniczne firmy. W 2010 r. istniały trzy możliwości aktywności biznesowej przedsiębiorstw spoza Państwa Środka, były to: przedsiębiorstwa o całościowym kapitale zagranicznym, przedsiębiorstwa o kapitale mieszanym oraz przedstawicielstwa. W wypadku pierwszych dwóch warunkiem koniecznym było założenie w Chinach biura, przejście długiej procedury administracyjnej oraz wniesienie dużego, liczonego co najmniej w setkach tysięcy dolarów kapitału założycielskiego.

W ostatnich latach chińskie władze, zdając sobie sprawę z rosnącej konkurencji ze strony innych państw (Wietnamu, Bangladeszu czy krajów Europy Środkowo­‑Wschodniej) oraz ze splotu niekorzystnych czynników wewnętrznych, takich jak wzrost kosztów produkcji, wysokie obciążenia fiskalne czy przeszkody natury biurokratycznej, wprowadziły znaczne ułatwienia dla zagranicznych firm chcących ulokować się w Chinach. Wszystko to w celu utrzymania swojej dotychczasowej przewagi i konkurencyjności.

Chińskie władze, zdając sobie sprawę z rosnącej konkurencji ze strony innych państw oraz ze splotu niekorzystnych czynników wewnętrznych wprowadziły znaczne ułatwienia dla zagranicznych firm chcących ulokować się w Chinach. Wszystko w celu utrzymania swojej dotychczasowej przewagi i konkurencyjności.

Jakich zmian dokonano?

Wśród nich znalazło się m.in. obniżenie wymagań dotyczących kapitału zakładowego czy skrócenie procedury rejestracyjnej zagranicznych firm z kilku miesięcy do dwóch tygodni. Z myślą o zewnętrznych inwestorach utworzono też specjalne strefy ekonomiczne, np. Shanghai Pilot Free Trade Zone. Umożliwiają one działającym w ich ramach firmom niepłacenie ceł i podatków aż do momentu rozpoczęcia sprzedaży produktu.

Czy jakieś zmiany zaszły pod kątem barier dotyczących dość zamkniętego charakteru chińskiego rynku?

W ostatnim roku nastąpiło jego częściowe otwarcie. Możliwe stały się chociażby inwestycje w branży motoryzacyjnej, w których kapitał zagraniczny odpowiada za więcej niż 50% całości przedsięwzięcia. Zredukowano też cła z 17% do 7% dla około 180 kategorii produktów – głównie z branży kosmetycznej, wyposażenia domu, suplementów diety i żywności, sprzętu AGD, produktów dla niemowląt, leków oraz odzieży.

Wydaje się, że oprócz chęci utrzymania swojej pozycji w globalnej grze rynkowej Chińczycy mogą też liczyć na to, że za sprawą swoich ustępstw uda im się uzyskać dla siebie także inne korzyści. O co jeszcze toczy się gra?

W zagranicznych relacjach handlowych faktycznie często można doszukiwać się drugiego dna podejmowanych działań. Wydaje się, że zmiany ułatwiające funkcjonowanie zagranicznych podmiotów na chińskim rynku mogą do pewnego stopnia wiązać się z tym, że chińskie władze dostrzegły, że tylko w taki sposób świat zewnętrzny, w tym przede wszystkim Azja i Europa, mogą pozytywnie przyjąć koncepcję stworzenia Nowego Jedwabnego Szlaku. Jest to z perspektywy Chin główna koncepcja eksportowej wymiany gospodarczej. Bez ustępstw i otwarcia chińskiego rynku na importowane towary nie ma ona jednak szans na powodzenie, czyli zaakceptowania przez zagranicznych partnerów.

Jeszcze niedawno Chiny były określane jako „fabryka świata”, kojarzono je z tanim podwykonawstwem i pozyskiwaniem zaawansowanych technologii z Zachodu. Czy ta ocena jest aktualna również dzisiaj?

Na przestrzeni ostatnich lat można zauważyć olbrzymi rozwój technologiczny tutejszych firm. Dobrymi przykładami są tu m.in. branża elektrotechniczna, w tym producenci telefonów, sprzętu i podzespołów elektronicznych (Huawei, OnePlus, Xiaomi, Lenovo, ZTE), przemysł motoryzacyjny (Geelly, BYD) czy kolejowy (CRRC Sifang). Nie zmienia to jednak faktu, że w chińskim eksporcie cały czas dominujący udział mają towary o niskiej marży, stosunkowo mało przetworzone, a gospodarka Państwa Środka, mimo że spragniona zaawansowanych technologii z Zachodu, nadal jest uznawana generalnie za podwykonawcę – choć coraz rzadziej taniego.

W chińskim eksporcie cały czas dominujący udział mają towary stosunkowo mało przetworzone, a gospodarka Państwa Środka, mimo że spragniona zaawansowanych technologii z Zachodu, nadal jest uznawana generalnie za podwykonawcę – choć coraz rzadziej taniego.

Czy należy się spodziewać, że w nadchodzących latach ta sytuacja się odwróci?

Obecnie realizowana strategia rozwoju państwa bardzo mocno stawia na wytwarzanie coraz bardziej zaawansowanych technologicznie produktów, zakłada ona również wzrost wynagrodzeń Chińczyków. Należy się spodziewać, że innowacyjność chińskiej gospodarki będzie w nadchodzących latach rosła.

Czy oznacza to, że Chiny całkowicie odejdą od prostego podwykonawstwa?

Chiny są ogromnym państwem i nie przewiduję, by innowacyjne podejście miały nagle wykazywać chociażby mało rozwinięte pod względem ekonomicznym północne i zachodnie rejony kraju. Sądzę, że chińska gospodarka może pozostać znaczącym producentem niektórych mało przetworzonych produktów, np. tekstyliów, jednocześnie jednak znacznie zwiększając automatyzację produkcji.

Choć przyszłe chińskie elity gospodarcze uczą się na najlepszych światowych uczelniach, a także w ambitnie rozwijanych chińskich uniwersytetach, by dokonać skoku technologiczno­‑cywilizacyjnego Państwo Środka potrzebuje i będzie potrzebować specjalistów z wielu dziedzin. Czy również szuka ich w Polsce?

Zdecydowanie tak – w tym kontekście zapotrzebowanie od lat jest wysokie. Szczególnie w cenie są dziś specjaliści z branż, takich jak medycyna, IT, elektronika czy ochrona środowiska. Korzystają z nich zarówno lokalne firmy, jak i ośrodki badawcze oraz uczelnie. Rozwój chińskiego społeczeństwa niesie jednak też za sobą wzrost popytu na profesjonalistów spoza nauki i biznesu, np. fryzjerów, wizażystów czy nauczycieli piłki nożnej w szkołach średnich.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Jaki jest profil działalności firmy Base Group?

Jesteśmy wykonawcą specjalistycznych metalowych konstrukcji spawanych, głównie dla branż: elektroenergetycznej, kolejowej, chemicznej i morskiej. To biznes, który dziś bardzo dobrze się rozwija – korzystamy na koniunkturze w przemyśle, w tym na przenoszeniu produkcji z Chin, Europy Zachodniej i Północnej do Europy Środkowo­‑Wschodniej.

Firmę od zera budowali Pana teściowie. W jaki sposób doszło do tego, że został Pan jej prezesem?

Zbliżający się do wieku emerytalnego właściciele zaczęli się kilka lat temu zastanawiać, co dalej zrobić ze swoim biznesem. Nie mieli wątpliwości, że warto go dalej rozwijać, ponieważ firma funkcjonowała bardzo dobrze, znajdowała się na krzywej wznoszącej. Sam również musiałem rozważyć, czy widziałbym siebie na stanowisku prezesa Base Group. Ostatecznie wspólnie zdecydowaliśmy, by przekazać mi stery firmy.

Miał Pan wcześniej bliższą styczność z firmą teściów?

Moja ścieżka zawodowa od samego początku była związana z sektorem finansowym. Pracowałem za granicą, w Zurychu oraz w Londynie, w branży bankowości inwestycyjnej. Jednocześnie przez kilka lat byłem przewodniczącym rady nadzorczej Base Group. Z perspektywy człowieka świata finansów starałem się kontrolować, co się dzieje w spółce. Miałem wpływ na to, w jakich branżach będzie się ona dalej rozwijać. Z tej pozycji mogłem dobrze ocenić realny potencjał i perspektywy stojące przed firmą. Moim zdaniem były one ogromne.

W 2014 r. podjąłem decyzję, by odejść ze świata finansów, w którym doszedłem do pewnej ściany, czułem się wypalony zawodowo. Zastanawiałem się, jak dalej pokierować swoim życiem, jakich wyzwań szukać. Zdecydowałem się spróbować swoich sił w Base Group. Początkowo zajmowałem się sprzedażą i pozyskiwaniem klientów z zagranicy. Po dwóch latach przecierania szlaków, kiedy równolegle ukończyłem studia podyplomowe z zarządzania produkcją, stwierdziłem, że podejmę się wyzwania zarządzania firmą.

Miał Pan pewne obawy przed dokonaniem tej zmiany?

Największe były związane z tym, że choć miałem zarządzać firmą, a nie zajmować się organizacją produkcji czy wymyślaniem nowych produktów, to nie byłem inżynierem, nie znałem branżowego know­‑how. Nie znałem rysunku technicznego, nie znałem nomenklatury. Mimo kilkuletniego wdrażania w pracę firmy nie miałem poczucia, że w stu procentach wiem, na co się piszę i z czym będzie się to wiązało.

Z drugiej strony pewne kwestie nastrajały mnie pozytywnie. Wspólnym mianownikiem między światem finansów a światem inżynierów są wymagania co do kompetencji ilościowych, znajomości przedmiotów ścisłych. Dużo się liczy, przelicza – tu moje predyspozycje i doświadczenie korporacyjne mi pomogły. Zauważam zresztą, że wśród inżynierów czasami potrzeba pewnego pierwiastka z branży finansów – nie wszystko bowiem, co „spina się” technicznie, będzie się też „spinało” finansowo.

Jak duży szok przeżył Pan, zmieniając otoczenie z zagranicznej korporacji na rodzinne przedsiębiorstwo ulokowane w Koszwałach?

Międzynarodowy świat finansowy i lokalny świat obróbki metali to oczywiście dwa zupełnie różne rzeczywistości. Nie było między nimi zbyt wielu punktów wspólnych. Musiałem się więc dostosować do nowej sytuacji, do osób, z którymi pracuję. Z perspektywy czasu zauważam, że nie było to wcale takie trudne. Sądzę, że duża w tym zasługa tego, że przez lata pracowałem w wielu różnych międzynarodowych zespołach. Przebywając w takim otoczeniu, człowiek siłą rzeczy nabywa pewnych miękkich kompetencji, uczy się komunikować z innymi, otwiera się na nich.

Pracując przez lata w różnych, międzynarodowych zespołach człowiek siłą rzeczy nabywa pewnych miękkich kompetencji, uczy się komunikować z innymi, otwiera się na nich.

Co było kluczem do udanego przeprowadzenia sukcesji z perspektywy właścicieli firmy? Co gra istotną rolę w takim procesie?

Przede wszystkim otwartość – otwartość na to, że ktoś może mieć inną koncepcję, zupełnie inne pomysły i odmienne zdanie. Druga kluczowa rzecz to komunikacja i pewne jej zasady, które udało nam się wypracować po dość krótkim czasie współpracy. Na przykład ustaliliśmy wspólnie, że o sprawach biznesowych rozmawiamy tylko w biurze, a gdy widzimy się prywatnie, jako rodzina, nie poruszamy tych tematów. Oczywiście, z pewnymi wyjątkami. Ogólnie, co bardzo ważne, nie boimy się też rozmawiać na trudne tematy. Udaje nam się to mimo różnicy pokoleniowej – teściowie mają 60–70 lat, a ja 36. Wychowaliśmy się w zupełnie różnych czasach, lecz udaje nam się znaleźć nić porozumienia.

Jaka jest dziś w firmie rola założycieli – odsunęli się na bok czy nadal mają wpływ na losy Base Group?

Nie zostali odstawieni na boczny tor. Teściowa jest przewodniczącą rady nadzorczej i pojawia się w firmie przynajmniej raz w tygodniu. Jest aktywna, ale nie w codziennym wymiarze, jak to było wcześniej. Teść jest natomiast w firmie każdego dnia, zajmuje się głównymi inwestycjami oraz kwestiami technologicznymi. Cały czas jest bardzo ważnym ogniwem przedsiębiorstwa.

Co jest priorytetem dla osoby zarządzającej firmą prowadzoną wcześniej przez wiele lat przez rodzinę?

Uważam, że najważniejsze to zapewnić funkcjonowanie firmy w horyzoncie długoterminowym. Dopiero na drugim miejscu jest rentowność – wbrew podejściu, którego uczono w szkole, by dbać przede wszystkim o jak najwyższe marże. W naszej filozofii najpierw trzeba sprostać światowym trendom i uwarunkowaniom rynkowym, a dopiero później upewnić się, że dobrze na tym zarabiamy. Dziś pomału zbieramy tego efekty, bardzo dobrze odnajdując się w kolejnych branżach, w które wchodzimy. Taka koncepcja zresztą bardzo spodobała się właścicielom, bez których poparcia sukcesja by się nie odbyła.

Jakie zmiany zdecydował się Pan wprowadzić w firmie?

Nie ukrywam, że jednym z efektów sukcesji jest to, że bardzo mocno zmienił się sposób zarządzania firmą. Wiąże się to też z jej rozwojem – jeszcze niedawno zatrudnialiśmy 80–100 pracowników, a teraz już ponad 220. Mam pewien zamysł, jak chciałbym, żeby funkcjonowała firma, i staram się go wdrażać.

Base Group jest typową firmą założoną tuż po transformacji ustrojowej. Na początku firmę tworzyła teściowa, później dołączyło kilka osób, a przez wiele lat w przedsiębiorstwie pracowało kilkudziesięciu pracowników. Model podejmowania decyzji był w takiej organizacji mocno scentralizowany. Przy małej skali działalności dobrze się sprawdzał. Znam zresztą wiele firm założonych w tamtym okresie, które funkcjonowały w taki właśnie sposób. Jednak w miarę rozwoju organizacji trzeba dostosować model podejmowania decyzji do warunków, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo.

Base Group jest typową firmą założoną tuż po transformacji ustrojowej. Model podejmowania decyzji był w takiej organizacji zawsze mocno scentralizowany. Przy małej skali działalności dobrze się sprawdzał, jednak w miarę rozwoju organizacji trzeba go było dostosować do nowych uwarunkowań.

W ubiegłym roku mieliśmy moment, w którym bardzo mocno wzrosła nam liczba zamówień – zarówno wartościowo, jak i przerobowo. Rozwiązania, które stosowaliśmy, by te zamówienia realizować, niestety nie były już wydolne. Problemem nie były osoby, które realizowały poszczególne czynności w całym procesie, lecz sam model działania. Doszliśmy do ściany. Nawet jeśli zatrudnilibyśmy kolejne osoby bądź jeszcze bardziej zwiększyli efektywność pracy obecnie zatrudnionych, niewiele by to zmieniło. Krzywa produktywności się spłaszczyła.

Naturalnym krokiem w takiej sytuacji jest reorganizacja działalności…

Tym właśnie się zajęliśmy, projektując zmiany modelu funkcjonowania firmy. Główny nacisk został położony na dwa aspekty – zmiany w strukturze organizacyjnej oraz decentralizację procesu podejmowania decyzji. Są one zresztą ze sobą mocno powiązane.

Wchodząc do firmy, starałem się uzyskać pewne ważne dla mnie informacje na temat jej funkcjonowania od osób zatrudnionych na stanowiskach dyrektorów. Często było tak, że nie potrafili oni znaleźć odpowiedzi na moje pytania bądź też podawali odpowiedź, której nie byli pewni. Pojawiały się sugestie, by daną rzecz skonsultować z „tym kierownikiem bądź pracownikiem”. Pochłaniało to masę energii i czasu. Stwierdziłem, że trzeba to zmienić.

Projektując naszą organizację od nowa, miałem plan, by na strukturę organizacyjną firmy nałożyć pewne cele oraz określić sposoby, w jaki mają być realizowane procesy, osiągane parametry itp. Pracownicy brali udział w określaniu tych zmian – to oni współdecydowali o tym, w jaki sposób realizować procesy, oceniać je, podejmować związane z nimi decyzje. W ten sposób nastąpiło przesunięcie podejmowania decyzji w głąb organizacji.

Jak kadra pracownicza przyjęła decentralizację zadań w firmie?

Przyznam szczerze, że nastąpił niesamowity wzrost zaangażowania pracowników, można mówić o wręcz entuzjazmie związanym z opracowywaniem zmian i funkcjonowaniem w nowych warunkach. Większość niesamowicie szybko się w nich odnalazła. Wydaje mi się, że dużą rolę odegrało to, że poczuli swój realny wpływ na pewien fragment całego procesu zachodzącego w firmie. Jeżeli szef przekazuje większy zakres uprawnień pracownikowi, to na pewno czuje się on bardziej doceniony, ma poczucie, że ktoś mu ufa, wierzy w niego. To powoduje, że te osoby wznoszą się na wyżyny.

Jeżeli szef przekazuje większy zakres uprawnień pracownikowi, to na pewno czuje się on bardziej doceniony, ma poczucie, że ktoś mu ufa, wierzy w niego. To powoduje, że te osoby wznoszą się na wyżyny.

W jakich jeszcze wymiarach została dokonana profesjonalizacja firmy?

W zakresie kultury organizacyjnej. Base Group jest firmą rodzinną. Zanim przejąłem stery firmy, atmosfera była bardzo specyficzna – było miło, przyjemnie, nieco swojsko. Największa w tym zasługa teściów, którzy zawsze zwracali dużą uwagę na aspekty międzyludzkie. Mnie również podobało się takie podejście – z wyjątkiem jednej rzeczy. Moją uwagę przykuło to, że gdy dana osoba miała coś zrobić czy załatwić, a ostatecznie się z tego nie wywiązała, nikt na to właściwie nie zwracał uwagi.

Jednym z moich celów było natomiast przyzwyczajenie pracowników do brania odpowiedzialności za sprawy, którymi się zajmują. Jeśli umawiam się na daną rzecz, na dany termin, ma to zostać zrobione i z tego się rozliczamy. Jeśli się uda – super, jeśli nie – wyjaśniamy sobie, dlaczego tak się stało. Czasem zdarza się, że nie doszacujemy czasu, czasem dana osoba nie ma kompetencji, by danej kwestii sprostać, czasem ktoś o czymś po prostu zapomni. Staramy się szczerze rozmawiać o powodach niepowodzeń. Uważam, że ważne jest, by w takich sytuacjach dojść do sedna problemu. Część pracowników nie była w stanie przyzwyczaić się do nowych zasad i rozstała się z firmą, jednak większość zaakceptowała zmianę podejścia, przestawiła się na nowe tory.

W poważnej firmie nie może być „swojsko”?

Sądzę, że atmosfera w Base Group nadal jest bardzo przyjazna, wręcz rodzinna. Liczba pracowników, którzy pracują w firmie wraz z co najmniej jednym członkiem rodziny wynosi 40 osób – to raczej niemało. To też o czymś świadczy – jeśli ktoś ściąga swojego bliskiego do przedsiębiorstwa, w którym pracuje, to jest to chyba najlepszą możliwą rekomendacją. Zależy mi na tym, by w firmie było nawet „swojsko”, jednak warunkiem jest realizacja wyznaczonych celów. Wcześniej taka atmosfera panowała zawsze, niezależnie od tego, czy dany cel udało się osiągnąć, czy nie. Są sytuacje, w których z takiego podejścia trzeba zrezygnować i porozmawiać o tym, gdzie jesteśmy hamowani.

Posiada Pan bogate doświadczenie w pracy w korporacji – czym różni się ona od pracy w firmie rodzinnej?

Pracowałem w różnych firmach i przestrzegałbym przed postrzeganiem wszystkich korporacji w ten sam sposób. Mówiąc o tym, co jest typowe dla korporacji, łatwo popaść w stereotypy. To ludzie ze sobą pracują i to od ludzi zależy, czy czujemy się dobrze w danej organizacji, czy nie. Jeżeli pracując w korporacji, miałem nad sobą świetnego przełożonego i współpracowników – praca wyglądała inaczej niż tam, gdzie było na odwrót.

Mówiąc o tym, co jest typowe dla korporacji, łatwo popaść w stereotypy. To ludzie ze sobą pracują i to od ludzi zależy, czy czujemy się dobrze w danej organizacji, czy nie.

Starając się jednak odpowiedzieć na pytanie dotyczące różnic, widzę po sobie, że pracując w korporacji, nie byłem aż tak zaangażowany w losy organizacji, jak jestem teraz. Kiedy jest się prezesem firmy rodzinnej, której w dodatku posiada się udziały, funkcjonuje się zupełnie inaczej. Nie ma znaczenia, czy jest dzień, czy noc, czy jest święto, czy nie – jeśli coś trzeba zrobić, robię to. To bardzo duża różnica. Sądzę, że nawet największy profesjonalista, będąc „na swoim”, ma inne podejście, niż gdy pracuje na etacie.