Prawnik, ekspert rynku bankowego, współtwórca nowoczesnego sektora płatniczego w Polsce. Prezes Zarządu Blue Media S.A. – jednego z największych dostawców rozwiązań technologicznych w obszarze finansów, gdzie odpowiada m.in. za obszar bezpieczeństwa oraz rozwój biznesu, w tym za planowanie strategicznych kierunków rozwoju firmy. Absolwent Uniwersytetu Gdańskiego i laureat licznych nagród – w 2009 r. uhonorowany przez Związek Banków Polskich tytułem Ambasadora Gospodarki Elektronicznej, w 2010 r. – Odznaką Honorową ZBP, a w 2016 r. – Medalem Mikołaja Kopernika w uznaniu szczególnych zasług w budowie i rozwoju sektora bankowego. Najnowsze wyróżnienia w jego kolekcji to zdobyta w 2019 r. nagroda imienia Profesora Remigiusza Kaszubskiego za działania na rzecz innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie bankowości elektronicznej i prawa nowych technologii oraz tytuł Osobowość Fintech 2020 przyznany przez serwis Cashless.pl.
O autorze:
Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Z organizacyjnego punktu widzenia przeniesienie firmy do rozproszonego, wirtualnego biura to skomplikowany proces? To zależy od firmy, nie generalizowałbym. W naszym przypadku nie było z tym żadnego problemu – jako instytucja zaufania publicznego działająca na rynku regulowanym już od dawna, sami z siebie testowaliśmy możliwości pracy zdalnej. Byliśmy bardzo dobrze przygotowani i jeszcze zanim w Polsce pojawił się pierwszy przypadek osoby zarażonej koronawirusem, mieliśmy gotowy plan przeniesienia pracy do naszych domów. Dwa tygodnie przed wprowadzeniem lockdownu przeprowadziliśmy nawet próbę generalną, prosząc pracowników o nieprzychodzenie do biura i pracę zdalną. W sferze haseł idea biura hybrydowego, rozproszonego brzmi przekonująco, w praktyce jednak każdy z nas ma inne warunki mieszkaniowe, co przekłada się na tryb i jakość pracy. Osobom mieszkającym w małych mieszkaniach z małymi dziećmi trudniej będzie o skupienie i znalezienie dogodnych warunków do pracy niż pracownikom, którzy np. żyją jedynie ze współmałżonkiem w dużym domu… Absolutnie się zgadzam – dlatego słowem‑kluczem jest tu „elastyczność”. Biorę pod uwagę to, że część pracowników, którym trudno o znalezienie spokoju w domowym zaciszu, będzie pracowało z biura codziennie lub cztery dni w tygodniu – nie ma najmniejszego problemu. Dotykamy w tym miejscu bardzo istotnej kwestii – pandemia sprawiła, że dysproporcje w posiadaniu mieszkania czy domu zostały przeniesione ze sfery prywatnej do biznesowej. Nagle ujawnia się, kto mieszka w kawalerce, a kto w wielkim domu, co rzutować może na komfort wykonywania obowiązków zawodowych. Jeżeli – a tego się spodziewam – więcej firm będzie się skłaniało do pracy w modelu hybrydowym, zmienić się może sytuacja na rynku nieruchomości.W jaki sposób? Do tej pory jednym z istotnych czynników wpływających na decyzję o zakupie mieszkania było to, by znajdowało się ono blisko miejsca naszej pracy, bądź chociaż, by dojazd do biura był dogodny. W efekcie – mieszkania w miastach stawały się coraz droższe i coraz mniejsze. Mało kto myślał o tym, by np. kupić mieszkanie 4‑pokojowe, w którym jedno z pomieszczeń będzie służyło jako gabinet. Większość z nas w stu procentach skupiała się na tym, by jak najlepiej zabezpieczyć stosunki społeczne w domu, by maksymalnie zadbać o własną prywatność, a nie komfort pracy zdalnej. Teraz wszystko może ulec odwróceniu – jeśli ktoś będzie przyjeżdżał do biura dwa‑trzy razy w tygodniu, to czy nie rozważy osiedlenia się dalej od biura, w miejscu oddalonym o godzinę jazdy samochodem? Czy możliwość zamieszkania na obrzeżach miasta w – kosztującym podobnie, co niewielkie mieszkanie w mieście – większym mieszkaniu, czy nawet domu z własnym ogródkiem, w którym wygospodarowana zostanie przestrzeń służbowa, nie będzie wystarczającą rekompensatą za konieczność stania w korkach dwa‑trzy razy w tygodniu? Wydaje mi się, że dla wielu osób taki układ będzie do zaakceptowania.Pandemia sprawiła, że dysproporcje w posiadaniu mieszkania czy domu zostały przeniesione ze sfery prywatnej do biznesowej. Nagle ujawnia się, kto mieszka w kawalerce, a kto w wielkim domu, co rzutować może na komfort wykonywania obowiązków zawodowych.
Należy się zatem spodziewać jeszcze bardziej dynamicznego rozrastania się stref podmiejskich? Najwięcej zależy tu od decyzji biznesu, który ma wielkie możliwości organizacyjne oraz siłę oddziaływania na rzeczywistość. Przedsiębiorcy są w stanie swoimi zachowaniami wymusić zmianę społeczną. Jeśli pracodawcy, którzy mają swoją pracę zorganizowaną w biurach, będą mieli liberalny stosunek do pracy zdalnej, da to ludziom szansę na osiedlanie się na przedmieściach, czy nawet w nieoddalonych zbyt bardzo od metropolii wsiach. Jeśli natomiast będą oni z powrotem masowo inwestowali w biurowce w centrach miast i podtrzymywali wieloletnie kontrakty na najem przestrzeni biurowej, tak wyraźna zmiana nie zajdzie. Bez wątpienia zatem decyzje zakupowe i najmowe pracodawców wpłyną w dużej mierze na masowe decyzje pracowników dotyczące tego, gdzie zamieszkać. Wierzę w to, że finalnie będą oni mieli znacznie szerszy wybór, jeśli chodzi o ulokowanie swojego „centrum życiowego”. Przy czym pamiętajmy, że mówimy tu oczywiście głównie o osobach zajmujących się pracą biurową, która nie wymaga ścisłej lokalizacji – jest cała rzesza ludzi, którzy takiego luksusu nie posiadają. Generalnie jednak dla firm o profilu podobnym do Blue Media jasne staje się, że biura, jakie znaliśmy do tej pory, stają się do pewnego stopnia przeżytkiem. Dlaczego wymyślono biura? Po to, by pracownicy mogli spotkać się w jednym miejscu, pozałatwiać swoje obowiązki i się rozejść. Do następnego poranka nie robili nic wspólnego z pracą. A teraz gdzie jest praca wielu z nas? Nie musimy być zamknięci w biurze, żeby się ze sobą komunikować i normalnie pracować. Choć przez ostatnie lata, jeszcze przed pandemią, do sieci były przenoszone coraz to kolejne procesy i usługi, dość powszechne było nadal przekonanie, że pewnych rzeczy scyfryzować się nie da. Czy w nadzwyczajnej sytuacji okazało się, że barierę „nie da się” można w wypadku niektórych czynności jednak przełamać? Ciemną stroną bycia wpisanym do KRS jako członek zarządu firmy jest konieczność podpisywania bardzo dużej liczby dokumentów. Jest tego naprawdę sporo, o tym się nie mówi, a zajmuje to sporo czasu. Jeśli musimy parafować kilka‑kilkanaście umów objętości 200 stron każda, podpisywać rachunki bankowe, sprawozdania etc. – daje się to niestety odczuć. Co gorsza – do tej pory obowiązywała zasada, że wszystkie te dokumenty powinny być wydrukowane i „fizycznie” podpisane. Co było zresztą zasadą umowną, niewynikającą z prawa, według którego tylko niektóre rodzaje umów, jak np. u notariusza, muszą być podpisywane. Gdy kupuje Pan w sklepie komputer również zawiera Pan umowę, ale nie musi jej Pan podpisywać – wystawiana jest faktura i po sprawie. Pandemia sprawiła, że nagle „fizyczne” podpisywanie czy parafowanie umów w wielu przypadkach przestało być koniecznością. Okazało się, że można je podpisać elektronicznie rysikiem albo zwyczajnie wysłać maila o treści: „akceptuję warunki umowy”. Da się? Da się. W ekstremalnych sytuacjach możliwości rozwoju rzeczy dotąd niemożliwych są praktycznie nieograniczone.Jeśli ktoś będzie przyjeżdżał do biura dwa‑trzy razy w tygodniu, to czy nie rozważy osiedlenia się dalej od biura, w miejscu oddalonym o godzinę jazdy samochodem?
Znacznie mniejsze zużycie papieru przez firmy, mniejszy ruch na ulicach spowodowany tym, że wiele osób nie będzie musiało zjawiać się w biurze codziennie – czyżby pozytywnym efektem ubocznym pandemii była również, nawet jeśli mimochodem, większa troska o środowisko i klimat? Co roku stawiam przed swoją firmą cele – nie tylko stricte biznesowe, ale też związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. W tym roku, jeszcze przed wybuchem pandemii, zależało mi na tym, by uczynić z Blue Media paperless company. Komponent ekologiczny jest dla nas od lat szalenie ważny, dużo inwestujemy w rzeczy „zielone”, nie zawsze się tym chwalimy, ale jest to po prostu w naszym DNA. Moja idea polegała na tym, by do umów zawieranych z partnerami wprowadzić dodatkową opłatę za brak akceptacji podpisu elektronicznego. Zależy ci na umowie w wersji papierowej? Nie ma problemu, ale naliczamy za to 100 zł do wpłacenia na dowolny cel społeczny wspierający ekologię. Dział sprzedażowy nie był tym pomysłem szczególnie zachwycony, ale bardzo zależało mi na tym, by z Blue Media wyszła pewna idea, która będzie dalej przekazywania. Później przyszedł jednak koronawirus i idea paperless company nie jest już żadnym chwytliwym hasłem – prawie każda firma, działając w coraz większym stopniu w otoczeniu cyfrowym, musi stać się bardziej paperless. Nic skuteczniej nie zmienia przyzwyczajeń niż zdarzenie szokowe? Na to wygląda. Mieliśmy partnerów, którzy przez lata mówili, że nie ma możliwości, by nie podpisywać umów, mimo że nie zobowiązywały nas do tego przepisy. Dlaczego zatem pozostawali w tej kwestii nieugięci? „Bo zawsze tak było” – tak brzmiała odpowiedź. Jest to zresztą najdroższe zdanie świata, które powoduje, że stoimy w miejscu, nie rozwijamy się. Dopiero koronawirus był w stanie to przełamać. Swoją drogą dał on nam do ręki potężne narzędzie menedżerskie. Gdy będę czuł opór przed proponowanymi zmianami mogę teraz powiedzieć: „a pamiętasz, jak mówiłeś przed koronawirusem, że się czegoś nie da zrobić, a się dało?”. Jeśli więc spotkają nas kolejne sytuacje typu „nie da się”, to możemy powiedzieć: „czekaj, czekaj, przyjdzie kolejny wirus, to się okaże, że się da”. A zupełnie na serio: musimy nauczyć się myśleć. Jeśli czujemy na zdrowy rozsądek, że powinniśmy coś zmienić, to miejmy determinację, by tej zmiany dokonać. Czy musimy lecieć na półgodzinne spotkanie do Warszawy, Helsinek czy Kopenhagi, skoro do jego odbycia wystarczyłaby wideokonferencja? Czy musimy marnować tony papieru podpisując każdy kwitek długopisem, skoro można to zrobić elektronicznie? Czy musimy codziennie marnować czas i paliwo dojeżdżając do pracy, skoro możemy odpalić komputer w domu? Takich przykładów można by mnożyć.Pandemia sprawiła, że „fizyczne” podpisywanie umów w wielu przypadkach przestało być koniecznością. Teraz można je podpisać elektronicznie albo zwyczajnie wysłać maila o treści: „akceptuję warunki umowy”. Jak widać, w ekstremalnych sytuacjach możliwości rozwoju rzeczy dotąd niemożliwych są praktycznie nieograniczone.
Wierzy Pan w masową zmianę podejścia ludzi wobec problemu zmian klimatu? Prawdę powiedziawszy, spodziewam się polaryzacji na krańcach dwóch podejść. Może być tak, że będzie grupa ludzi, którzy wyjdą z założenia, że następna pandemia może nas wszystkich wykończyć, więc nie ma sensu dbać o jutro – skonsumujmy to, co mamy już teraz. Drugą grupę mogą natomiast stanowić osoby, u których ujawni się myślenie gatunkowe – patrząc na lata przeszłe, zawsze w historii działo się tak w trudnych momentach. Na czym polega owo myślenie o przetrwaniu gatunku? Z punktu widzenia biologii każdy z nas jest na świecie po to, by dać następne pokolenie, które będzie choć minimalnie lepsze od obecnego – w ten sposób następuje rozwój. To, czy tak się stanie zależy od tego, czy wytworzymy w sobie myślenie długoterminowe. Nie jest to dziś łatwe, kiedy zewsząd słyszymy, że powinniśmy być szczęśliwi tu i teraz, a naszym obowiązkiem moralnym wcale nie jest dbanie o los przyszłych pokoleń. Mam wrażenie, że takie podejście jest jednym z dwóch krańców wahadła. Po drugiej jego stronie ludzkość była wtedy, gdy życie było krótkie, w związku z czym inwestowało się w przyszłe pokolenia, gromadziło się różne zasoby, by zapewnić młodym lepszy start. Ludzka mentalność skupiała się wówczas na myśleniu o tym, że jesteśmy na świecie tak króciutko, że tylko troska o kolejne pokolenie ma sens. Nagle przyszedł XX wiek i nasze podejście zmieniło się o 180 stopni: „o, żyjemy długo, co by tu z tym długim i ciekawym życiem zrobić? Może ja też jestem ważny?”. Widzi Pan nadzieję w tym, że wahadła mają to do siebie, że koniec końców dwie skrajności dążą do wypłaszczenia? Byłby to bardzo pozytywny scenariusz, na który sam liczę. Skoro obecnie skupiamy się na „ja”, to może przesuńmy się trochę bardziej w stronę „my i nasi następcy”? Moja dobra koleżanka Zuzanna Skalska, zajmująca się analizą trendów biznesowych, wydała książkę, której główne pytanie brzmi: „czy jesteś dobrym przodkiem?”. Inny mój znajomy, prof. Piotr Płoszajski ze Szkoły Głównej Handlowej od dawna jeździ z wykładami, podczas których ustanawia nagrody dla najlepszego przodka. Moim zdaniem niezwykle istotne jest, byśmy wpoili sobie do świadomości, że częścią naszego dobrego samopoczucia jako „ja” jest dbanie o następne pokolenia. Duża w tym odpowiedzialność biznesu – raz, że u sterów spółek są najczęściej osoby przedsiębiorcze, świadome, młode potrafiące spojrzeć szerzej niż tylko swój własny horyzont. Dwa, że firmy mają wielki wpływ na osoby, które zatrudniają. W Blue Media pracuje 200 osób, jeśli doliczyć do nich ich najbliższe rodziny, będzie to już 500 osób, a kolejnych 1500‑2000 to krąg osób, z którymi oni się spotykają, u których robią zakupy etc. To bardzo szeroki zasięg, na który potencjalnie możemy oddziaływać, świecić przykładem.Jeśli czujemy na zdrowy rozsądek, że powinniśmy coś zmienić, to miejmy determinację, by tej zmiany dokonać. Czy musimy lecieć na półgodzinne spotkanie do Warszawy, Helsinek czy Kopenhagi, skoro do jego odbycia wystarczyłaby wideokonferencja? Czy musimy marnować tony papieru podpisując każdy kwitek długopisem, skoro można to zrobić elektronicznie?
Istotne też, by swoim pozytywnym przykładem inspirować inne przedsiębiorstwa… Oczywiście – nie jestem w stanie namówić wszystkich, by działali proaktywnie w stronę ekologii, ograniczając zużycie papieru czy montując panele słoneczne. Niektórzy mogą mnie nawet wytykać palcami i mówić, że to na pokaz. Andrzej Antoń, jeden ze współzałożycieli Blue Media opowiedział mi o zjawisku green washingu – są firmy, które wycierają sobie ekologią buzię, mówiąc, jakie to nie są super ekologiczne. My mamy ten luksus, że możemy łatwo udowodnić, że zaczęliśmy to robić, zanim stało się to modne. Wracając jednak do innych firm – jeśli ktokolwiek, z jakichkolwiek, nawet czysto PR‑owych, pobudek wspiera działania proekologiczne, robi bardzo dobrze. Namawiam więc wszystkich przedsiębiorców, by zastanowili się, czy nie mogą podjąć jakiegoś, nawet drobnego wysiłku, by środowisko było lepiej chronione. Warto zacząć tę pracę od siebie. Na sam koniec chciałbym jeszcze spytać o tzw. nową normalność – nastąpi, czy wrócimy w stare koleiny? Historycznie po wielkich epidemiach świat zawsze szedł do przodu. Wierzę, że również obecna pandemia – pamiętając o tym, jak wiele tragedii spowodowała – przyniesie nam pewien rozwój. Teraz jest jeszcze zbyt wcześnie, by mówić o długofalowych skutkach. Wspomniany prof. Piotr Płoszajski mówi: „jaka nowa normalność? To nowa nienormalność!”. Zgadzam się – obecnie jesteśmy w fazie nowej nienormalności, nie wiadomo, kiedy stanie się ona standardem i jak ostatecznie będzie wyglądała.Skoro obecnie skupiamy się na „ja”, to może przesuńmy się trochę bardziej w stronę „my i nasi następcy”? Niezwykle istotne jest, byśmy wpoili sobie do świadomości, że częścią naszego dobrego samopoczucia jako „ja” jest dbanie o następne pokolenia.
O autorze:
Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Jak się pracuje i prowadzi biznes w warunkach pandemicznych?
Biznes jest najbardziej podstawową czynnością społeczną, dzięki której przez wieki rozwijała się cała ludzkość w myśl zasady: „ja coś wytworzyłem, ty coś wytworzyłeś – zamieńmy się więc tym i skorzystajmy wzajemnie z owoców naszej pracy”. Dopiero od tego momentu przestaliśmy być jednostkami samowystarczalnymi, nauczyliśmy się komponować zespoły ludzi, budować całe społeczeństwa i tym samym – rozwijać się jeszcze bardziej. Wszystko to bazowało na kontakcie międzyludzkim, na nawiązywaniu relacji, spotkaniach, rozmowach. W niektórych kulturach, jak np. arabskiej, umiejętność prowadzenia biznesu person‑to‑person, po dziś dzień jest wręcz elementem sztuki.
I choć w ostatnich latach biznes, podobnie jak całe nasze życie społeczno‑gospodarcze, w coraz większym stopniu przenosił się ze świata fizycznego do wirtualnego, to pandemia na wielu firmach, instytucjach, organizacjach wymusiła nagłą, dla wielu szokową, cyfryzację. Myślę, że wszyscy, których taka sytuacja dotknęła, czują że praca w takich warunkach znacznie odbiega od formuły znanej nam sprzed pandemii.
Najlepszym na to przykładem są spotkania służbowe, które w dużej mierze przeniosły się do sieci. Sądzę zresztą, że 70‑80% z tych spotkań, nie mających charakteru stricte relacyjnego, lecz nastawionych np. na rozwiązanie pewnego problemu, będzie się w przyszłości odbywało drogą elektroniczną. Po co bowiem w sprawie, w którą można wykonać całkowicie zdalnie, mamy jeździć z Wrocławia do Sopotu?
Moim zdaniem nie ma to sensu, ale dlaczego udało się dojść do tego dopiero teraz, skoro narzędziami do zdalnej komunikacji dysponowaliśmy już od lat?
Z dwóch powodów – po pierwsze, w erze przedpandemicznej, gdy jedna osoba w grupie była niechętna wobec spotkania w modelu zdalnym, przyjmowaliśmy założenie, że trzeba pojechać, spotkać się. Dziś jesteśmy już bardziej pod ścianą i chcąc, nie chcąc, często nie mamy wyboru.
Po drugie, dlatego że zmienił się kanon tego, w jaki sposób powinna wyglądać rozmowa online. Przed pandemią widziałem wytyczne pewnej firmy dotyczące tego, jak należy kontaktować się zdalnie z partnerami biznesowymi. Były tam rzeczy, które z dzisiejszego punktu widzenia mogą się wydawać dość absurdalne, jak np.: zapewnij, by środowisko wokół ciebie było nierozpraszające, żeby nie było widać kwiatków czy książek na półce. Wideokonferencja miała być maksymalnie profesjonalna, podobnie jak spotkanie fizyczne.
Dziś spotkania biznesowe online nie muszą już być „profesjonalne”?
Obecnie nastąpiła masowa akceptacja nieprzewidzianych zdarzeń zachodzących podczas wideokonferencji. Niedawno miałem rozmowę wideo z wiceprezesem dużego hiszpańskiego banku, podczas której na stół wszedł sobie kot, a w oddali słychać było bawiące się dzieci. Czy partner spojrzał na mnie dziwnie? Czy spowodowało to jakieś perturbacje? Nie – podczas epidemii wszyscy, choć wirtualnie, zbliżyliśmy się do siebie. Wpuściliśmy siebie nawzajem do swoich domów, zburzyliśmy barierę niedostępności, sztywnego trzymania się konwenansów. Podejrzewam, że większość z osób, które przez ten czas kontaktowały się służbowo przed wideokonferencje, zaliczyło jakieś „wtopy” – a to dziecko, a to zwierzę, a to coś spadło, a to coś niewłaściwego leżało na półce. Mam kolegę, który ze względu na brak komfortowych warunków do rozmowy z domu, dołącza do konferencji z car office. Słowem: to, co przed pandemią byłoby dla nas żenujące, za co byśmy się wstydzili, dziś znajduje zrozumienie. Uważam, że jest to dowód pewnego rodzaju rozwoju społecznego, przełamania barier.
Podczas epidemii wszyscy, choć wirtualnie, zbliżyliśmy się do siebie. Wpuściliśmy siebie nawzajem do swoich domów, zburzyliśmy barierę niedostępności, sztywnego trzymania się konwenansów.
Myśli Pan, że jest to zmiana na stałe? Czy nie jest tak, że akceptujemy takie zachowania, gdyż z tyłu głowy wydaje nam się, że jest to sytuacja tymczasowa, że niedługo wszystko wróci do normy?
Ponoć trzy miesiące wystarczają, by z jakiejś czynności uczynić nawyk i wydaje mi się, że komunikowanie się za pomocą wideokonferencji z naszych domów dla wielu już się nim stało. Czy po ustaniu pandemii wyzbędziemy się naszej akceptacji dla takiej formy porozumiewania się? Odpowiem przykładem: gdy 20 lat temu przechodziłem z branży rozrywkowej do finansowej, uparłem się, by nie nosić krawata, wielu moich kolegów z Blue Media postąpiło w podobny sposób. W świecie finansów byliśmy pod tym względem trochę rebeliantami. Dziś brak krawata w biurze jest czymś powszechnym – z akceptacją podchodzimy dla takiej „ujmy w dresscodzie”, nikt nikogo za to nie karci. Dlaczego podobnie nie może być z rozmowami z domu? Czy nie wystarczy na wstępie powiedzieć rozmówcy: „przepraszam bardzo, ale rozmawiam teraz z mieszkania”, dając do zrozumienia, że w tle mogą wydarzyć się różne rzeczy? Moim zdaniem akceptacja dla tego typu zachowań utrzyma się i zostanie z nami na stałe.
Jesteśmy już dawno po lockdownie – czy pracownicy Pana firmy mają dziś wybór, skąd pracować?
Przy wejściu do biura zawiesiliśmy napis: „zdrowy rozsądek” – jeśli ktoś czuje, że to jeszcze nie jego czas, że ma obawy, że ma w domu dziecko, które wypisał z przedszkola etc., ma możliwość pracy zdalnej. Podchodzimy do tego ze zrozumieniem. Jeśli ktoś chce pracować całkowicie z biura – nie ma problemu. Generalnie jednak przygotowujemy firmę do pracy w modelu biura hybrydowego. Mamy dziś cały program warsztatów, w których uczestniczą tak szefowie działów, jak również ich pracownicy, w ramach których zastanawiamy się, jaka forma pracy byłaby najlepsza. Ile czasu powinniśmy pracować z biura, a ile z domu? Jak to podzielić? Jakich narzędzi używać? Jak się komunikować? W jaki sposób pracować tak, by koleżanki i koledzy z firmy nie cierpieli ze względu na to, że wybrałem taki, a nie inny sposób pracy? Szukamy optymalnej ścieżki.
Dlaczego firma zajmująca się cyfryzacją procesów nie może pracować w stu procentach zdalnie?
Swego czasu dynamicznie rozwijające się amerykańskie firmy, takie jak m.in. Google, Yahoo, Intel czy IBM miały opracowane bardzo szerokie programy pracy zdalnej dla swoich pracowników. W pewnym momencie jednak z nich zrezygnowały. Kluczowe okazały się dwa aspekty, których nie zastąpi żadna wideokonferencja.
Pierwszy to kwestia budowania relacji, o co bardzo trudno podczas rozmowy wideo. Gdy rozmawiamy wirtualnie, jesteśmy skupieni przede wszystkim na tym, by uzyskać swój cel. Patrzę na pana i nie myślę o niczym innym, niż o tym, żeby rozmowa była dobra oraz żebyśmy zdążyli poruszyć wszystkie interesujące nas wątki, tak żebym mógł później spokojnie przejść do następnych zaplanowanych na dziś zadań. Z kolei spotykając się z ludźmi na żywo, zanim przejdziemy do sedna, zawsze zaczynamy od tzw. small talku – taka jest po prostu ludzka natura. W trakcie rozmowy wideo, gdy naraz łączy się np. pięć osób, o taką rozmówkę zapoznawczą jest bardzo trudno. A jest to bardzo ważny element spotkania – to w czasie takiego small talk poznajemy partnera, rozpoznajemy, w jaki sposób się komunikuje i rozumuje, oceniamy poziom jego doświadczenia, czy też rolę. Wszystkie te elementy mają znaczenie podczas rozmowy. Nie da się wyeliminować spotkań międzyludzkich, przenieść je całkowicie do sieci – w taki sposób utracimy bardzo ważną cechę międzyludzkiego „linku”.
Jest to istotne tak podczas komunikowania się na zewnątrz, jak i wewnątrz zespołu. Bez spotkań traci się poczucie bycia zespołem. Tego nie wytworzymy elektronicznie – ludzie muszą się ze sobą spotkać, muszą zdarzyć się te wszystkie rzeczy, które w pracy od zawsze się zdarzały: rzeczy prywatne, ktoś kogoś pocieszy, ktoś kogoś rozbawi. To ważne elementy budowania kultury organizacyjnej, a jak mawiają doświadczeni menedżerowie: kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie. To prawda – firmy z dobrą kulturą organizacyjną, nawet jeśli zmienia się ich strategia, mają szybką zdolność zaadaptowania się do niej, działają lepiej, bo są zorientowane na osiągnięcie wspólnych celów. I do tego niestety nadal potrzebna jest fizyczna obecność – nie da się jej w stu procentach zastąpić narzędziami cyfrowymi, one zawsze będą swego rodzaju protezą.
Bez spotkań traci się poczucie bycia zespołem. Tego nie wytworzymy elektronicznie – ludzie muszą się ze sobą spotkać, muszą zdarzyć się te wszystkie rzeczy, które w pracy od zawsze się zdarzały: rzeczy prywatne, ktoś kogoś pocieszy, ktoś kogoś rozbawi. To ważne elementy budowania kultury organizacyjnej.
Co jest natomiast drugim powodem, z powodu którego praca biurowa nie może zostać całkowicie zastąpiona pracą zdalną?
Potrzebujemy prawdziwych spotkań międzyludzkich, gdyż budują one kreatywność – podczas rozmowy „w realu” jej uczestnicy odbierają mnóstwo sygnałów wizualnych, ruchowych, których nie przekażą najlepsze kamery i głośniki. Oczywiście – z innowacyjnością i kreatywnością jest ten problem, że nigdy nie wiemy, co będzie tą iskrą, która rozpali pomysł. Wszystkie przedsiębiorstwa, które kiedykolwiek starały się zbudować działy innowacji albo upadały, albo je finalnie rozwiązywały.
Firma musi być z natury innowacyjna, a żeby taka była, jej pracownicy powinni mieć zapewnioną kulturę otwartości, w której każdy może mówić i myśleć jak chce. Roosevelt powiedział kiedyś o Churchillu, że ma tysiąc pomysłów dziennie, z których czasem jeden nadaje się do realizacji. Ale jeden się nadaje. Gdy nie ma tego tysiąca pomysłów, szanse na wymyślenie czegoś ciekawego drastycznie maleją. A kiedy wpadamy na pomysły? Podczas rozmowy, nieformalnych interakcji – niekoniecznie w laboratorium, równie dobrze w biurowej kuchni, czy open space. Ktoś opowie o tym, co powiedział mu klient, ktoś powie, gdzie ostatnio był, ktoś powie, co ciekawego przeczytał etc. – tak powstają idee, innowacje. Będąc zanurzonymi w świecie cyfrowym tego nie uzyskamy.
Kiedy wpadamy na pomysły? Podczas rozmowy, nieformalnych interakcji – niekoniecznie w laboratorium, równie dobrze w biurowej kuchni, czy open space. Ktoś opowie o tym, co powiedział mu klient, ktoś powie, co ciekawego przeczytał etc. – tak powstają idee, innowacje. Będąc zanurzonymi w świecie cyfrowym tego nie uzyskamy.
Uważa Pan zatem, że salomonowym rozwiązaniem jest model hybrydowy – część pracy w biurze, część pracy w domu?
Takie jest nasze podejście. Mocno wierzę, że te minimum dwa dni, w ekstremalnych przypadkach jeden dzień, pracy w biurze w tygodniu są niezbędne, by utrzymać firmową wspólnotę. Koniec końców wszyscy bowiem przychodzimy do pracy po to, by razem osiągnąć wspólne cele. „Razem” jest tu bardzo ważnym elementem – w momencie, gdy biuro funkcjonuje wyłącznie w architekturze rozproszonej, jak choćby podczas epidemii, owo „razem” może się niestety ulotnić.
Dwa dni pracy z biura w tygodniu oznaczają, że przez pozostałe trzy dni pracownik pracuje z domu. Nie boi się Pan np. spadku efektywności pracy, niedotrzymywania deadline’ów, traktowania obowiązków służbowych po macoszemu?
Nie boję się, gdyż sobie ufamy. Od lat bardzo dużo mówię o zaufaniu wewnątrz firmy – między samymi pracownikami, między pracownikami a menedżerami, praktycznie na wszystkich możliwych płaszczyznach. To, co wielu odbierało jako bajkę czy PR, w dobie pandemii okazało się być prawdą. Gdy komuś ufamy – nie ma żadnego znaczenia, czy dana osoba wykonuje pracę z biura, domu, auta czy kawiarni. Osobiście jestem przekonany, że w piramidzie Maslowa organizacji pracy zaufanie znajduje się na samym dole.
Oczywiście – część menedżerów mówi, że zaufanie zaufaniem, ale ufać znaczy sprawdzać. Otóż ta fraza jest kompletnie bez sensu. Kiedy pracownik wie, że jest kontrolowany, jego podejście do pracy jest zupełnie inne, niż gdy czuje, że mu się ufa. Pracuje wówczas nie najlepiej jak potrafi, lecz tak, by nie podpaść – nie ma motywacji do tego, by wyjść przed szereg, zabłysnąć pomysłem, wie, że jest jednym z trybików większej czy mniejszej maszyny. To model biura stworzonego w ideologii Bismarcka, gdzie trzeba było wyprodukować masę urzędników i oficerów, którzy nie muszą być kreatywni, lecz wiedzieć, jak przybić pieczątkę albo nacisnąć cyngiel. Gdy wyjdzie na jaw jakieś uchybienie – dostaną żółtą kartkę, przez pewien czas będą sprawiali wrażenie bardzo zaangażowanych w pracę, a koniec końców zapewne znów wrócą do poprzednich nawyków.
Jak to natomiast wygląda w modelu opartym na zaufaniu?
Uważam, że odpowiedzialność, jaką zrzucamy na siebie ufając sobie powoduje, że to zaufanie możemy nadwyrężyć tylko raz. Jesteśmy więc trochę jak saperzy – gdy zawiedziemy, kontynuowanie takiego układu jest w zasadzie niemożliwe. Nie ma jednak lepszej drogi – chcąc osiągać wspólne cele, budujemy organizację bazującą na zaufaniu, gdyż jest ono najlepszą metodą do uzyskania samodyscypliny. Każdy, kto otrzymał zaufanie, czuje jego ciężar i nie trzeba wprowadzać oprogramowania, które sprawdza, czy wystarczająco dużo „klepie” w klawiaturę.
Chcąc osiągać wspólne cele, budujemy organizację bazującą na zaufaniu, gdyż jest ono najlepszą metodą do uzyskania samodyscypliny. Każdy, kto otrzymał zaufanie, czuje jego ciężar i nie trzeba wprowadzać oprogramowania, które sprawdza, czy wystarczająco dużo „klepie” w klawiaturę.
Pytał się Pan, czy praca zdalna nie wpłynęła na obniżenie efektywności – otóż zaskoczę Pana. Niedawno, już w trakcie pandemii, przeprowadziliśmy wśród pracowników ankietę odnoszącą się do pracy zdalnej i okazało się, że jej wyniki były kontrintuicyjne. Home office bywa czasem kojarzony z „nicnierobieniem”, tymczasem wielu naszych pracowników, będąc w domu zatraciło poczucie granic między tym, co prywatne, a tym, co służbowe. Wielu pracowało znacznie dłużej i ciężej. Oczywiście – choć zabrzmi to cynicznie – wpływ na taki stan rzeczy miało też to, że dla firm cyfrowych, budujących ekosystemy płatności, obecna sytuacja ze stricte biznesowego punktu widzenia jest bardzo dobra. Wiele firm potrzebowało pomocy, by przenieść się ze świata naziemnego do cyfrowego, przez co mieliśmy i nadal mamy bardzo dużo pracy.
W tym miejscu pragnę zwrócić uwagę na jedną rzecz, która bardzo słabo wybrzmiewa w przestrzeni publicznej: w kontekście koronawirusa dużo – i bardzo słusznie – mówi się o trudnej sytuacji osób starszych czy całych rodzin stłoczonych w niewielkich mieszkaniach. Pamiętajmy też jednak o osobach samotnych – i to nie tylko tych w podeszłym wieku. Mamy dziś bardzo wiele osób młodych, które nie założyły jeszcze rodzin, nie mają partnerów życiowych i mieszkają same. Dla nich lockdown był bardzo trudny. Wielu z nich często zatracało się w pracy, bo była to jedyna forma kontaktu z kolegami i koleżankami z biura. Może jako pracodawca nie zabrzmię wiarygodnie, ale musieliśmy tych ludzi pilnować, by się nie przepracowali – naprawdę nie zależy mi na tym, by osoby zatrudnione w mojej firmie pracowały 24 godziny na dobę. To ma krótkie nogi – ludzie szybko się wtedy wypalają, ich podejście do pracy staje się negatywne, a nam zależy na ich pozytywnej energii.
Druga część wywiadu ukaże się w następnym wydaniu PPG.
Podczas epidemii wszyscy, choć wirtualnie, zbliżyliśmy się do siebie. Wpuściliśmy siebie nawzajem do swoich domów, zburzyliśmy barierę niedostępności, sztywnego trzymania się konwenansów.
Bez spotkań traci się poczucie bycia zespołem. Tego nie wytworzymy elektronicznie – ludzie muszą się ze sobą spotkać, muszą zdarzyć się te wszystkie rzeczy, które w pracy od zawsze się zdarzały: rzeczy prywatne, ktoś kogoś pocieszy, ktoś kogoś rozbawi. To ważne elementy budowania kultury organizacyjnej.
Kiedy wpadamy na pomysły? Podczas rozmowy, nieformalnych interakcji – niekoniecznie w laboratorium, równie dobrze w biurowej kuchni, czy open space. Ktoś opowie o tym, co powiedział mu klient, ktoś powie, co ciekawego przeczytał etc. – tak powstają idee, innowacje. Będąc zanurzonymi w świecie cyfrowym tego nie uzyskamy.
Chcąc osiągać wspólne cele, budujemy organizację bazującą na zaufaniu, gdyż jest ono najlepszą metodą do uzyskania samodyscypliny. Każdy, kto otrzymał zaufanie, czuje jego ciężar i nie trzeba wprowadzać oprogramowania, które sprawdza, czy wystarczająco dużo „klepie” w klawiaturę.
O autorze:
Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Czy w obliczu współczesnej rewolucji technologicznej, oprócz problemów czysto technologicznych, przed ludźmi może się też nawarstwić cała masa dylematów natury etycznej, filozoficznej, społecznej? Oczywiście. Coraz więcej pracy będą mieli eksperci z dziedziny nauk społecznych: filozofowie, socjologowie, psychologowie – osoby, które pomogą nam się uporać z zachodzącymi zmianami oraz ich konsekwencjami. Zmiana jest dziś tak dynamiczna, że cały czas nie potrafimy jej w dobry sposób „ogarnąć” – nadal jesteśmy przyzwyczajeni do transformacji, które trwały dziesięciolecia, a nie miesiące czy tygodnie. Potrzebujemy kogoś, kto pomoże poruszać się nam w tym świecie.Aż nasuwa się pytanie, czy w takim razie rozwój technologiczny jest wartością samą w sobie, czymś absolutnie pozytywnym? Czy może lepiej byłoby go – jak proponuje chociażby prof. Andrzej Zybertowicz – trochę wstrzymać, tak by nas nie przerósł, byśmy mieli szansę na jego lepszą adaptację? Zgadzam się, że tak szybki rozwój niesie za sobą wiele niebezpieczeństw, wiele dziedzin życia społeczno‑ekonomicznego po prostu za nim nie nadąża. Myślę, że takie spowolnienie nie byłoby złym pomysłem, problem tylko w tym, że jest już na nie za późno. Można powiedzieć, ze współczesne tempo rozwoju technologicznego wymknęło się już nam spod kontroli, jest już nie do okiełznania. Przyhamowanie rozwoju i ekspansji nowoczesnych technologii było możliwe na początku procesu ich dynamicznego wzrostu, dziś jednak każda próba ich przystopowania będzie odbierana jako zamach na wolność. Wystarczy, że spojrzymy na przebijającą się dyskusję dotyczącą łatwości dostępu treści dla dorosłych – gier, książek, treści typowo dla dorosłych. Stanowi to duży problem w kontekście np. wychowywania dzieci. Kiedyś dziecko musiało bardzo się wysilić, żeby dotrzeć do takich materiałów, a teraz jest to banalnie proste. Mimo że problem ten dotyczy sprawy kluczowej – czyli bezpieczeństwa naszych dzieci – mamy problem: nie wiemy, w którym miejscu możemy sobie powiedzieć: „hola, hola, trzeba coś z tym zrobić”. Każda taka ingerencja będzie się bowiem wiązała z ograniczeniem swobody, którą dysponowaliśmy do tej pory. Nie wierzy Pan np. w ogólnopolski czy ogólnoeuropejski społeczny i polityczny konsensus, w którym zgadzamy się, że na pierwszym miejscu powinno być dobro naszych dzieci? Obawiam się, że to nie jest sprawa dla polityków – to sprawa wartości. Żeby móc wspólnie stawić czoła wyzwaniom i zagrożeniom, jakie niosą za sobą nowe technologie, musimy oprzeć się na wartościach, nie ma innej drogi. Byłem jakiś czas temu świadkiem dyskusji dotyczącej dużych zmian politycznych zachodzących w ostatnich 30‑40 latach. Mieliśmy chociażby słynną Arabską Wiosnę, gdy Syryjczycy, Libijczycy czy Egipcjanie obalali władze, walcząc o poprawę warunków bytowych, o przestrzeganie praw człowieka czy sprzeciwiając się korupcji. W mediach na całym świecie przedstawiano to jako rewolucję możliwą dzięki internetowi – ludzie zbierali się i organizowali na Facebooku czy Twitterze, w tym tkwiła ich siła. Problem jednak w tym, że choć władzę było stosunkowo łatwo obalić, to bardzo trudne było utrzymanie zmiany. Nie było bowiem tego, co w latach 80. w Polsce – gdzie u podstaw społecznego buntu, oprócz elementów związanych z domaganiem się wolności i poprawy sytuacji ekonomicznej, leżał cały zestaw wartości utrwalających zachodzącą zmianę. Za tym zestawem stała praca wielu polskich liderów, społeczników, duchownych, filozofów, politologów. W Afryce Północnej i na Bliskim Wschodzie tego zabrakło – tam wykorzystano po prostu możliwość łatwego „skrzyknięcia się”. Technologia pomogła obalić władze i zmienić rząd, ale czy pomogła zmienić życie na lepsze? To już kwestia dyskusyjna. W sytuacji rewolucji technologicznej do głosu muszą dojść nauki społeczne, przed nimi ogromna praca do wykonania. Cały dyskurs technologiczny nie może się opierać tylko na kwestiach technicznych czy biznesowych – nabierzmy pokory i porozmawiajmy o wartościach.Zmiany technologiczne są dziś tak dynamiczne, że cały czas nie potrafimy ich w dobry sposób „ogarnąć” – nadal jesteśmy przyzwyczajeni do transformacji, które trwały dziesięciolecia, a nie miesiące czy tygodnie. Potrzebujemy kogoś, kto pomoże poruszać się nam w tym świecie.
Często jednak słyszymy, że dziś każdy powinien być inżynierem lub programistą, a psychologowie, czy w szczególności socjologowie są teraz passé… Jeśli sprowadzamy świat do zero‑jedynkowego systemu, którego celem jest tylko i wyłącznie produkcja i rozprzestrzenianie nowych zdobyczy techniki – wówczas faktycznie nie ma co kształcić specjalistów w tych dziedzinach, bo pracy będzie dla nich bardzo mało i nie będzie ona doceniana. Jeśli jednak zależy nam na tym, by zastanowić się, co z tymi zdobyczami zrobić, nauki społeczne są w tym kontekście nie tylko bardzo wartościowe, ale wręcz niezastąpione. Przecież nasza – ludzka – wartość nie opiera się przede wszystkim na tym, że jesteśmy zdolni tworzyć wynalazki. Mówiąc o wartościach nie uciekniemy od kwestii edukacji – może to przede wszystkim ona powinna przygotować przyszłe pokolenia do życia w erze technologicznej? Teoretycznie tak. Tymczasem dzisiejszy model edukacji nadal działa na bazie XVIII-wiecznego systemu pruskiego, którego celem było dostarczenie średnich rangą oficerów oraz średnich rangą urzędników. W tamtym okresie cel ten – prosty i łatwo mierzalny – sprawdził się. Czy jednak jest on aktualny teraz? Moim zdaniem nie – model ten runął w momencie spopularyzowania masowych środków porozumiewania się na odległość, w świecie coraz szybszej redystrybucji wiedzy i dokonań technologicznych. Każdy z nas ma smartfona – gdy potrzebujemy jakiejś informacji, nie jedziemy do biblioteki, lecz w kilka sekund wyszukujemy ją w naszym telefonie. Oczywiście – możemy dyskutować, jaka jest jakość i wartość tej informacji, ale zostawmy to na razie na boku. Jaki zatem sens edukować dzieci w tradycyjny sposób, ucząc ich tych samych rzeczy, które maszyny zrobią od nas 10 razy szybciej i 10 razy lepiej?Żeby móc wspólnie stawić czoła wyzwaniom i zagrożeniom, jakie niosą za sobą nowe technologie, musimy oprzeć się na wartościach – cały dyskurs technologiczny nie może się opierać tylko na kwestiach technicznych czy biznesowych.
Po co zatem nam dziś szkoła? Wróćmy na chwilę do tego, jak powstawały pierwsze szkoły, pierwsze sposoby przekazywania wiedzy. Na czym polegały szkoły w starożytnej Grecji? Ludzie skupiali się wokół osób, które chciały ich nauczać, jak postrzegać świat. Wierzę, że na tym samym powinna polegać współczesna szkoła: powinna pozwolić nam odnaleźć się w otaczającym nas świecie, zrozumieć go, nauczyć nas funkcjonować w nim. Owszem – niektórą wiedzę trzeba „wykuć” na pamięć, ale to zdecydowana mniejszość. W jakie zatem kompetencje szkoła powinna „uzbrajać” uczniów w dobie rewolucji technologicznej? Skupiłbym się na dwóch podstawowych. Pierwszą z nich jest umiejętność łączenia wiedzy z różnych dziedzin. Polskie szkoły cały czas edukują w podejściu „silosowym”, ucząc oddzielnie historii, matematyki, języka polskiego, geografii. A spójrzmy tylko, że we współczesnym świecie – i to gigantyczna zmiana względem wcześniejszych lat – firmy, które specjalizują się tylko w jednej kompetencji giną. Biznes żyje dziś z „miksu naukowego” – każda wprowadzana usługa czy produkt są owocem pracy międzydziedzinowej. Świat po prostu taki jest – on nie składa się z odrębnych elementów, a otacza nas całościowo.Każdy z nas ma smartfona – gdy potrzebujemy jakiejś informacji, nie jedziemy do biblioteki, lecz w kilka sekund wyszukujemy ją w naszym telefonie. Jaki zatem sens edukować dzieci w tradycyjny sposób, ucząc ich tych samych rzeczy, które maszyny zrobią od nas 10 razy szybciej i 10 razy lepiej?
W taki też sposób można podejść do edukacji – jeśli rozmawiamy o nurcie literackim, to mówmy też o tym, gdzie on powstał, jakie miał uwarunkowania społeczne. Jeśli analizujemy procesy historyczne, analizujmy w jaki sposób wpływała na nie ówczesna sytuacja geopolityczna. Te wszystkie rzeczy się zazębiają i powodują, że słuchamy pewnych opowieści o życiu. Zamiast przekazywać dzieciom ciekawe historie, które realnie je zainteresują, skupiamy się na silosach, w których przez 45 minut mówimy tylko o historii, a przez kolejnych 45 minut tylko o geografii. Są już na świecie nurty pedagogiczne, które próbują „przełamać” to podejście – np. nauczyciele z różnych przedmiotów występują wspólnie i przedstawiają dany wątek z kilku różnych perspektyw. Na czym natomiast polega druga kluczowa kompetencja? To umiejętność rozumienia i sprawdzenia, czy wiedza, którą pozyskaliśmy jest prawdziwa, wiarygodna. W dobie tzw. fake newsów bardzo istotna staje się zdolność do krytycznej oceny, co jest faktem, a co opinią. Choć pozornie może się to wydawać błahe, ostatecznie wpływa to na nasze wybory, a tym samym – na losy całych społeczeństw. Kiedyś sytuacja była znacznie prostsza: jeśli coś znajdowało się w encyklopedii PWN, był to – według tamtejszego stanu wiedzy – fakt. Skąd natomiast dziś mamy brać wiedzę podstawową? Wierzę, że te dwie przywołane wyżej kompetencje sprawią, że młodzi ludzie będą w stanie wyciągać wnioski i samodzielnie myśleć. To dziś podstawa – jeśli nie potrafimy samodzielnie myśleć, jesteśmy bardziej podatni na wpływy. A Facebook, Twitter, inne mass media chętnie nas z obowiązku myślenia zwolnią, aby zalewać nas treściami, które same wytypują i manipulować naszymi emocjami. Wiedzą, że wówczas czasem nawet jeden tweet jest w stanie zmienić naszą decyzję w poważnej kwestii. A myślenie – obiektywnie – jest trudne. Zastanawianie się nad decyzjami, jakie mamy podjąć, jest dla naszych mózgów nieprzyjemne. Dużo prościej przyjąć coś jak na tacy, a najlepiej gdyby było to czarno‑białe, żeby się za daleko nie zagłębiać.Odejdźmy od podejścia „silosowego” w edukacji – świat nie składa się przecież z odrębnych elementów, a otacza nas całościowo.
Wierzy Pan, że szkoły mają potencjał, by zmienić dotychczasowe podejście i uczyć dzieci krytycznego myślenia, łączyć „silosy” wiedzowe itp.? Jeśli tak – od czego zacząć? Uważam, że należy dać więcej wolności osobom, które przychodzą uczyć nasze dzieci. Choć narzekam na system oświatowy, jestem przekonany, że są w nim tysiące kreatywnych, otwartych, fenomenalnych nauczycieli, których ten system dziś ogranicza, zniechęca. Myślę, że oni w większości zgodziliby się z większością przywołanych przeze mnie tez, jednak nie mają swobody, by je wdrażać w życie. System edukacyjny jest zbudowany w formie obiektu zamkniętego – sam sobie wymyśla cele, sam się organizuje, a później weryfikuje i sprawdza. W obiegu zamkniętym trudno przeprowadzić reformę. Musimy mówić o tym tak długo, aż to się przebije. Mam wrażenie, że reform systemu edukacji akurat nie brakowało – zresztą właśnie jesteśmy w trakcie jednej z nich… Wszystkie reformy oświaty z ostatnich 30 lat sprowadzały się do tego, czy tworzyć lub likwidować gimnazja, czy utrzymać szkoły zawodowe czy nie. Nikt – nawet w dobie gigantycznych zmian, jakie przyniósł internet – nie zastanowił się nad tym, jakie powinny być nowe cele szkoły. Czy mamy dziś obowiązkowe lekcje o cyberbezpieczeństwie w sieci? O ochronie naszych danych osobowych? Nie – dalej panuje model: „zakuj, zdaj, zapomnij”. Dzieci muszą zapamiętywać to, co w parę sekund można znaleźć w telefonie. W jaki sposób? Siedząc 45 minut w klasie, kiedy wiadomo, że żyjemy w czasach, gdy ludzka uwaga – nie tylko dzieci – znacząco się skróciła. Kto z rodziców tych dzieci ostatni raz przeczytał długi artykuł, kiedy przy każdym z nich są „highlightsy”, złote myśli, wytłuszczające najważniejsze tezy tekstu? Nie mamy do tego cierpliwości, a wymagamy jej od dzieci, które mają jej jeszcze mniej. Przydałaby się zatem również edukacja dla rodziców? Nie wiem, na ile edukacja, a na ile rachunek sumienia. Ilu z rodziców wie o narzędziach wspomagających bezpieczeństwo swojego dziecka w sieci? Ilu z takich narzędzi korzysta? Ilu rodziców rozpoznaje na wczesnym etapie, jakie są mocne strony ich dziecka? Ilu z nas nie wymaga od niego, by z każdego przedmiotu – nawet jeśli ten zupełnie mu nie leży – przynosił same piątki i szóstki? Sama idea oceniania uczniów jest zresztą moim zdaniem nikomu niepotrzebnym reliktem edukacyjnym. Nie demonizuje Pan trochę tych ocen? Młodzi ludzie, funkcjonując w otoczeniu, w którym na każdej lekcji otrzymują stopnie, oczekują, że w dorosłym życiu również będą oceniani – w pracy, w biznesie, w polityce itd. Każdy chce mieć jak najwięcej lajków w social mediach, a ulubiony program telewizyjny to taki, gdzie ktoś kogoś ocenia – to odzwierciedlenie tego samego schematu. A 99% naszej pracy nie podlega przecież ocenie. Zresztą – co to znaczy oceniać? Jak Pana praca jest oceniana? Da się Panu wystawić trójkę lub piątkę za wywiad? Moim zdaniem nie do końca – ktoś chętnie przeczyta tekst, komuś on się nie spodoba, ale nie będzie on wyrażony jedną cyfrą. To nic nie mówi. Biznes zrozumiał to już dawno – dziś większość pracodawców, a już na pewno ci dojrzali, nie ocenia pracowników, a rozmawia z nimi: słownie opisuje ich postawę, zaangażowanie, perspektywy. To co się liczy, to to, czy zadanie zostało wykonane, czy nie.Jeśli nie potrafimy samodzielnie myśleć, jesteśmy bardziej podatni na wpływy. A Facebook, Twitter, inne mass media chętnie nas z obowiązku myślenia zwolnią, aby zalewać nas treściami, które same wytypują i manipulować naszymi emocjami.
Młodzi ludzie, funkcjonując w otoczeniu, w którym na każdej lekcji otrzymują stopnie, oczekują, że w dorosłym życiu również będą oceniani – w pracy, w biznesie, w polityce. A 99% naszej pracy nie podlega przecież ocenie.
O autorze:
Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Żyjemy w dobie czwartej rewolucji przemysłowej, w której coraz więcej procesów podlega automatyzacji. Zgadza się Pan, że prawdziwe technologiczne „przyspieszenie” dopiero jednak przed nami? Kiedyś redystrybucja zdobyczy techniczno‑wiedzowych była bardzo wolna – mieliśmy ograniczone możliwości przekazywania know‑how kolejnym osobom, środowiskom, instytucjom, które mogłyby z niego skorzystać czy dalej je rozwinąć. Jeżeli odkryto bądź wynaleziono coś nowego, zanim przeszło to przez drukowane encyklopedie, zanim trafiło do systemu edukacyjnego – mijały całe lata. Dzisiaj natomiast jest „tu i teraz” – ktoś wynajduje nową szczepionkę i jej redystrybucja jest natychmiastowa. Weszliśmy w czas, w którym zmiana jest permanentna. Uważam, że już żyjemy w dobie technologicznego przyspieszenia. Pojawiają się dziś liczne obawy o to, że niebawem nie tylko wiele zajęć, profesji przestanie istnieć, ale wręcz, że większość pracy zostanie ludziom odebranej przez maszyny. To wizja rodem z filmu science‑fiction, czy może jednak scenariusz, na który powinniśmy być przygotowani? Już XIX‑wieczni luddyści w czasach pierwszej rewolucji przemysłowej głosili, że maszyny włókiennicze zabiorą ludziom pracę. Podobnego typu obawy pojawiały się niejednokrotnie także w późniejszych okresach. Do tej pory zawsze jednak było tak, że po pewnego rodzaju okresie przejściowym, w którym gospodarka „zachłystywała się” nową zdobyczą technologiczną, następował okres adaptacji, w następstwie którego pojawiały się zupełnie nowe miejsca pracy. Gdyby do jednego worka wrzucić zawody, które wykonujemy dzisiaj, a do drugiego – te, którymi się paraliśmy pół wieku temu, część wspólna wcale nie byłaby tak duża. Obecnie, podobnie jak podczas wcześniejszych rewolucji przemysłowych, kluczowa staje się nasza – ludzi oraz organizacji – zdolność do zaadaptowania się do zachodzących zmian. Ryzykowne jest natomiast nadmierne przywiązywanie się do swojego zawodu, miejsca pracy. Jeśli ktoś zaczyna swoją drogę zawodową jako nauczyciel czy programista, z dużym prawdopodobieństwem nie będzie w tej profesji pracował aż do emerytury. Największe wyzwanie dotyczy naszej mentalności – jeśli nauczymy się adaptować do dynamicznie zmieniającej się sytuacji, przestaniemy się obawiać przyspieszenia technologicznego.Niektórzy twierdzą jednak, że o ile w przypadku wcześniejszych rewolucji przemysłowych istniała możliwość przeniesienia się z przemysłu do usług, o tyle obecnie automatyzacja obejmie również sporą część wysoko zaawansowanych usług, np. prawniczych czy medycznych. Nie widzi Pan takiego ryzyka? Zgadzam się, że obecna rewolucja przemysłowa – choć jej mechanizmy są w wielu aspektach podobne do poprzednich – ma zdecydowanie największą „siłę rażenia”, co wynika z nieporównanie szybszego tempa redystrybucji nowo zdobytej wiedzy i technologii. Czy jest to zagrożenie dla wysoko zaawansowanych usług? Z jednej strony tak – komputery już teraz są przecież zdolne do postawienia bardzo dokładnej diagnozy lekarskiej, a ich praktycznie nieograniczony zasób informacji może pomóc w znalezieniu optymalnego rozwiązania sporu prawnego. Z drugiej jednak strony ratuje nas to, że pomiędzy jedną a drugą maszyną jest jeszcze kwestia odpowiedzialności, która może dziś spoczywać tylko i wyłącznie na człowieku. Jeśli lekarz postawi diagnozę, a komputer ją podważy, nadal potrzebny jest ktoś, kto zatwierdzi diagnozę maszyny – tylko człowiek ma podmiotowość prawną, tylko on może potwierdzić, że zgadza się z tym, co podsunął mu komputer.Ryzykowne jest dziś nadmierne przywiązywanie się do swojego zawodu, miejsca pracy – jeśli nauczymy się adaptować do dynamicznie zmieniającej się sytuacji, przestaniemy się obawiać przyspieszenia technologicznego.
A co z prostszymi pracami, cechującymi się dużą powtarzalnością? Nie każdy człowiek ma przecież zdolności i zasoby, by zostać lekarzem czy prawnikiem… Tu również bym nie dramatyzował. Zwróćmy uwagę na to, że w wielu dyskusjach dotyczących pracy przyszłości zakładamy totalną masowość pewnych rozwiązań – a na nią przyjdzie nam jeszcze bardzo długo poczekać. Jeszcze 20‑30 lat temu, aby wykopać rów przy domu, np. w celu położenia rury, konieczna była praca człowieka z łopatą – nie produkowano wtedy jeszcze małych koparek. Dziś są już one na rynku, ale czy wyobrażamy sobie, że same do nas przyjadą, wykonując całą pracę? Technicznie pewnie byłoby to możliwe, ale czy byłoby to opłacalne ekonomicznie? Zmierzam do tego, że koszty wytworzenia nowych technologii są zazwyczaj duże, co sprawia, że ich zastosowanie dla rozwiązania małych problemów jest nieopłacalne. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w wielkich halach produkcyjnych, w których produkowane są tysiące kolejnych urządzeń – samochodów, telewizorów etc. Wówczas jak największa automatyzacja jest opłacalna. Generalnie odradzałbym „odbijać się” od jednego ekstremum do drugiego. To nie jest tak, że albo będziemy mieli pracę, albo maszyny nam ją całkowicie zabiorą. Ten proces będzie stopniowy. Wierzę w zdolności adaptacyjne człowieka, w to, że dostosujemy się dobrze do zmieniającej się sytuacji. Zresztą te zdolności widać już teraz, o czym świadczy chociażby zmniejszająca się dzietność. Jak powiązać spadek dzietności ze wzrostem automatyzacji pracy? Mówiłbym może nie o samym wzroście automatyzacji, a o wzroście – nazwijmy to – komfortu technologiczno‑majątkowego, wraz z którym na świat przychodzi coraz mniej dzieci. Żyjąc w takim otoczeniu posiadanie 4‑5 dzieci nie jest już uzasadnione ekonomiczno‑bytowo, jak to było 100 lat temu, gdy śmiertelność dzieci była wysoka, a rodzice starali się o pokaźną liczbę potomków również po to, by zabezpieczyć się na stare lata. Współcześnie to już nie jest konieczne. Świetnie pisze o tym Hans Rosling w książce Factfulness, obalając chociażby mit, że na Ziemi za ileś lat będzie żyło kilkanaście miliardów ludzi. Otóż niekoniecznie – owszem, wszyscy będziemy żyli dłużej, ale wraz z coraz większą powszechnością otaczających nas dóbr (technologii, medycyny etc.), na całym świecie będzie się upowszechniał model rodzin z dwójką, czy nawet jednym dzieckiem. A może wraz z postępującą automatyzacją zmieni się po prostu sam charakter pracy – coraz częściej słyszy się, że 8‑godzinny dzień pracy to przeżytek… Jeszcze w PRL-u tydzień pracy był sześciodniowy i trwał 46 godzin. Obecnie „zeszliśmy” do 40 godzin od poniedziałku do piątku, a premier Finlandii zastanawiała się ostatnio publicznie, czy nie wprowadzić 4‑dniowego tygodnia pracy. Wydaje mi się, że jeszcze za mojego życia doświadczymy tego w Polsce i nie będzie to nic kontrowersyjnego, ponieważ dzięki algorytmom i maszynom nasza praca będzie coraz bardziej wydajna. Dlaczego bowiem przyjęło się, że powinniśmy pracować po 8 godzin dziennie? Kiedyś żeby zrealizować daną pracę potrzeba było po prostu znacznie więcej czasu – czas przekazywania różnych etapów pracy był wydłużony, bo nie dysponowaliśmy masowymi środkami porozumiewania się na odległość, narzędziami do szybkiego przetwarzania informacji itp. Tylko w biurze był telefon stacjonarny, tylko na miejscu mogliśmy spotkać naszych współpracowników, z którymi wspólnie wykonywaliśmy pracę – aby zachować odpowiednią wydajność, umówiliśmy się na pracę po 8 godzin. Dziś Pan może być w Berlinie, a ja w Los Angeles i możemy wykonać naszą pracę z takim samym efektem, przeznaczając na nią znacznie mniej czasu. Oczywiście, mam tu na myśli pracę umysłową – w niektórych branżach, np. w budownictwie, skrócenie tygodnia pracy przełożyłoby się na niższą wydajność. Zakłada Pan zatem, że pomysł z 32‑godzinowym tygodniem pracy będzie dobry o ile zachowana zostanie wydajność 40‑godzinowa. To możliwe? Uważam, że w świecie nowych technologii w coraz większej liczbie firm dochodzi do nowej umowy społecznej – umawiamy się na wynik, a nie na przesiedzenie 8 godzin w biurze. Jeśli ktoś jest bardzo zdolny i wykona swoją pracę w 4 godziny – super. Jeśli będzie potrzebował 7 czy 8 godzin dziennie – niech spędza w biurze tyle właśnie czasu. Prowadzenie biznesu polega dziś na realizacji poszczególnych zadań – w środowisku firmy umawiam się z pracownikami, że wspólnymi siłami zrealizujemy dane zadanie. Współczesny biznes na pewno nie polega na trzymaniu pracowników przez 40 godzin tygodniowo w biurze. Tak jak jednak wspominałem – sytuacja ta dotyka coraz większej liczby branż, ale nie wszystkich: jeśli ktoś pracuje jako kasjer, jego efektywność będzie mniejsza, gdy spędzi na kasie 4 godziny, niż gdyby spędził 8.Choć komputery już teraz są zdolne do postawienia bardziej dokładnej diagnozy medycznej czy lepszej opinii prawnej niż ludzie, to ratuje nas to, że pomiędzy jedną a drugą maszyną jest jeszcze kwestia odpowiedzialności, która może dziś spoczywać tylko i wyłącznie na człowieku.
Z jednej strony wizja krótkiego tygodnia pracy jest atrakcyjna, z drugiej strony nowoczesne technologie sprawiają, że wielu z nas jest w pracy cały dzień – maila można przecież wysłać z domu, a służbową rozmowę telefoniczną można odbyć w centrum handlowym. Nie zaburza to tzw. work‑life balance? Dyskutowanie o sztywnym podziale między pracą a czasem wolnym jest dziś bardzo trudne. Work‑life balance, o którym Pan wspomniał, przedstawiano dotąd często jako „8‑8‑8”, czyli po 8 godzin przeznaczanych w ciągu dnia na: sen, czas wolny i pracę. Obecnie ten podział wydaje się absurdalny, bo dwa ostatnie z tych elementów absolutnie się przenikają. Jeśli mówimy o tym, że przez technologie jesteśmy w pracy cały dzień, to równie dobrze można powiedzieć, że cały dzień mamy wolne – czy jeśli ktoś w godzinach pracy odbiera wiadomość na Messengerze, to w tym czasie pracował czy nie pracował?W świecie nowych technologii w coraz większej liczbie firm dochodzi do nowej umowy społecznej – umawiamy się na wynik, a nie na przesiedzenie 8 godzin w biurze. Nie zdziwię się, jeśli w pewnej perspektywie wprowadzony zostanie w związku z tym 4‑dniowy tydzień pracy.
Kiedyś, gdy ktoś chciał do mnie zadzwonić prywatnie w czasie pracy, było to bardzo łatwe do wychwycenia, bo musiał wykręcić numer stacjonarny, a następnie Pani z sekretariatu przełączała to połączenie na odpowiedni numer wewnętrzny – wówczas ludzie nie tyle co się z tym kryli, co na pewno do pewnego stopnia powstrzymywali. Dziś jest zupełnie inaczej. Mówiąc o work‑life balance nie powinniśmy więc sztywno odliczać 8 godzin na zegarku, lecz zastanowić się, czy któraś z istotnych części mojego życia nie bierze w długim okresie wyraźnej przewagi nad drugą? Krótkoterminowo wiadomo bowiem, że czasem trzeba więcej czasu poświęcić rodzinie, np. gdy ktoś bliski choruje, a czasem pracy – gdy w jednym momencie nawarstwiła nam się lista spraw do załatwienia. Na początku rozmowy poruszyliśmy temat podmiotowości prawnej, która dotyczy dziś tylko i wyłącznie użytkowników technologii. Z jednej strony to naturalne, z drugiej jednak – gdy kupuję auto, które, według zapewnień producenta, jest w stanie jechać samo, mam prawo oczekiwać, że w przypadku, gdy mój samochód wyrządzi szkodę, odpowiedzialność poniesie producent, twórca algorytmu, a nie ja. Czy w przyszłości może się to zmienić? Oczywiście, toczą się już na ten temat dyskusje. Dziś faktycznie za spowodowanie wypadku, nawet jeśli auto jechało w trybie automatycznym, odpowiada Pan, a nie ktoś, kto zaprogramował ten samochód. Po to zresztą nadal jest w tym aucie potrzebny kierowca – w razie niebezpiecznej sytuacji to on będzie musiał podjąć decyzję, jak się zachować. Wyobraźmy sobie, że jedziemy szybko autem i nagle, 20 metrów przed nami pojawia się przeszkoda, np. zwalone drzewo. Mamy do wyboru albo w nie wjechać, decydując się praktycznie na śmierć, albo skręcić ostro w lewo, wjeżdżając w grupkę stojących dzieci, albo też skręcić w prawo, nie dając szansy na przeżycie znajdującemu się tam mężczyźnie. Którą opcję wybierzemy? Jeśli jestem w stanie wyższej konieczności i ratując swoje życie wjadę w kogoś, ale zrobiłem wszystko by temu zapobiec – nie jestem winny. Prawo zakłada, że w tym momencie działałem impulsowo – miałem ułamki sekund na podjęcie decyzji i ludzką rzeczą było, że starałem się chronić własne życie. Co jednak, gdy będziemy musieli podjąć decyzję, w kogo wjechać wcześniej, np. przy zakupie auta? Jak to? Pozostańmy przy dramatycznej sytuacji, którą opisałem przed chwilą – wówczas mówiłem o działaniu pod wpływem impulsu. Co jednak, gdy do takiego zdarzenia doszłoby, kiedy autem kierowałby automat i to maszyna miałaby podjąć decyzję, w co lub w kogo wjechać? Nie wiemy, jaką decyzję podjęłaby tak naprawdę sztuczna inteligencja. Czy możemy sobie zatem wyobrazić, że w momencie kupna auta, nabywalibyśmy równocześnie wybrany przez nas, zindywidualizowany „pakiet etyczny”, wskazujący maszynie, w jaki sposób zachować się w kryzysowym momencie? Czy bylibyśmy w stanie zadeklarować, że w obliczu takiej sytuacji maszyna ma się roztrzaskać, zabierając nam życie, ale ratując przechodniów lub pasażerów aut stojących obok? A może ma się starać – nie bacząc na krzywdę innych – ratować nasze życie? Na ten moment wsiadając do auta nie musimy podejmować takich decyzji – to dla nas czysto hipotetyczne rozważania. Co jednak, jeśli musielibyśmy to zrobić? Mnie osobiście trudno jest mentalnie zmierzyć się z takim dylematem. W związku z tym, powtórzę, dobrą informacją jest dla nas to, że jak na razie wszelka odpowiedzialność spoczywa na ludziach i trudno sobie wyobrazić świat samych maszyn. Być może zresztą branie odpowiedzialności za to, co robią maszyny będzie jednym z najważniejszych ludzkich zadań w przyszłości.Jeśli mówimy o tym, że przez technologie jesteśmy w pracy cały dzień, to równie dobrze można powiedzieć, że cały dzień mamy wolne – czy jeśli ktoś w godzinach pracy odbiera wiadomość na Messengerze, to w tym czasie pracował czy nie pracował?
O autorze:
Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący "Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego".
Na ile umiejętności nabyte podczas nauki w szkole przydają się później jej absolwentom w życiu zawodowym?
Istnieje bardzo duża dysproporcja pomiędzy wymaganiami, jakie firmy stawiają swoim pracownikom, a tym, czego od uczniów oczekują nauczyciele. To, co do 18. roku życia jest wpajane młodzieży w szkolnych ławkach, jest często o 180 stopni różne od tego, na czym zależy pracodawcy. I choć wpływ na wysokie bezrobocie wśród młodych osób ma wiele czynników, to jednym z najważniejszych jest moim zdaniem to, że po ukończeniu szkoły zaczynają oni zupełnie nowe życie. Nie jest ono przedłużeniem tego, w czym przez lata się wychowywali, lecz kompletną zmianą.
To, co do 18. roku życia jest wpajane młodzieży w szkolnych ławkach, jest często o 180 stopni różne od tego, czego oczekuje pracodawca.
Na czym polegają największe różnice pomiędzy tym, czego oczekuje się w szkole, a tym, na czym szczególnie zależy pracodawcy?
Różnic jest wiele. Jedną z najważniejszych jest to, że w szkole zwraca się uwagę głównie na indywidualne osiągnięcia ucznia. Samodzielnie zdaje on klasówki, pracuje na swoje własne świadectwo, a w domu jest pytany o zdobywane samemu oceny. Tymczasem w pracy jest odwrotnie – ważniejsze jest, jak działa twój zespół i jak ty działasz w zespole. Jeden człowiek nigdy nie przyniesie firmie wielkiego sukcesu. Teoretycznie muszą to być co najmniej trzy osoby – finansista, marketingowiec i produktowiec. Dlatego też uważam, że szkoły powinny kłaść większy nacisk na pracę w zespołach. Uczyć współpracy, podziału obowiązków, umiejętności myślenia w kategoriach „my”, a nie „ja”. W życiu zawodowym jest to absolutnie kluczowe.
Szkoły powinny uczyć współpracy, podziału obowiązków, umiejętności myślenia w kategoriach „my”, a nie „ja”. W życiu zawodowym jest to absolutnie kluczowe.
Dlaczego młodzi ludzie mają dziś tak wielki problem z pracą zespołową?
Kiedyś – mam na myśli lata 70., 80. czy nawet 90. – młodzież uczyła się rozwiązywać problemy, gdyż była… piaskownica. Nie mieliśmy internetu i byliśmy na siebie skazani. Jeżeli jednego dnia dziecko pokłóciło się z kolegą, to nazajutrz już się z nim godziło, bo na osiedlu trudno byłoby znaleźć kolejnego tak dobrego kompana. Konflikty pojawiały się, lecz były w sposób naturalny zażegnywane. Dziś mamy Facebooka, gdzie kolegę mogę wyrzucić ze znajomych i dodać w zamian pięciu następnych. Niezwykle łatwo jest nawiązać znajomość, lecz gdy pojawia się kryzys – nie umiemy go rozwiązać. A pracując w zespole, trzeba mieć świadomość, że konflikty na pewno się zdarzą. Pracownicy muszą umieć sobie z nimi radzić.
Przeglądając ogłoszenia, oprócz umiejętności pracy w zespole przedsiębiorcy oczekują od potencjalnego pracownika – przynajmniej na papierze – również kreatywności. Czy nasze szkoły wypuszczają na rynek pracy osoby kreatywne?
Polskie szkoły są nastawione na pracę odtwórczą. Uczniowie muszą przyswoić zaprezentowaną przez nauczyciela wiedzę, a następnie zdać relację z tego przyswojenia. To kompletne zaprzeczenie kreatywności. Jest ona piętnowana, bo wymaga od szkoły czy nauczyciela dostosowania się do możliwości ucznia, a nie na odwrót. Każdy, kto wyskakuje ponad ten mur, ma trudniej. Uczeń, który dojdzie do rozwiązania zadania matematycznego w inny sposób, niż wymaga tego podręcznik, może być narażony na uzyskanie słabszej oceny. Odwaga w myśleniu nie jest premiowana, a wręcz przeciwnie – może być karcona. W taki sposób wychowywane są całe pokolenia mało kreatywnych pracowników oraz właścicieli firm wdrażających w nich kulturę organizacyjną folwarku. Bo taki właśnie wzorzec poznali w szkole. Co więcej, kiedy przez kilkanaście lat nauki uczy się, by stać grzecznie w szeregu i nie postępować w sposób odmienny, to efektem tego jest strach przed podjęciem ryzyka. A jest przecież ono czymś zupełnie naturalnym przy zakładaniu i funkcjonowaniu każdej firmy. Niestety wielu ludzi w toku nauczania zostało stłamszonych na tyle, że boją się dziś podjąć rękawicę. Zamiast pozytywnej mobilizacji słyszą raczej: „nie zakładaj tej firmy, znajdź sobie normalną pracę, po co ci to?”.
Odwaga w myśleniu nie jest w naszych szkołach premiowana, a wręcz przeciwnie – może być karcona. W taki sposób są wychowywane całe pokolenia mało kreatywnych pracowników oraz właścicieli firm wdrażających w nich kulturę organizacyjną folwarku.
Nie chcemy podejmować ryzyka głównie ze względu na strach przed porażką?
Sam się nad tym zastanawiam – co sprawia, że tak straszliwie się jej lękamy? Dlaczego uczucie to tak bardzo pęta nam nogi? Przecież najbogatsi ludzie świata bardzo często mówią o swoich porażkach – ile ich ponieśli, na czym polegały, jakie były ich konsekwencje. Wiedzą, że porażka jest wkalkulowana w życie, jest częścią nas. My natomiast tego nie rozumiemy. Nauczono nas, że jej ponoszenie jest czymś jednoznacznie złym i wstydliwym. Kowalski, który staje przed klasą do odpowiedzi i mówi, że 2+2=5, nie robi tego dlatego, że nie potrafi liczyć, lecz dlatego że sparaliżował go strach. Tylko przed czym? Przed tym, że popełni błąd, że będzie wytykany palcami, obśmiewany przez kolegów. Tymczasem w życiu będziemy ponosili mnóstwo porażek. Nauczmy się z nimi żyć.
Jak pracodawcy podchodzą do ocen uzyskiwanych przez uczniów w toku edukacji – czy aby dostać dobrą pracę, trzeba mieć na świadectwie same piątki?
W polskich szkołach, lecz chyba jednak przede wszystkim w naszych domach, mamy do czynienia z „kultem średniej”. Jest on moim zdaniem największym zabójcą kreatywności i pracy zespołowej. Podczas niedzielnego obiadu, gdy rozmawiamy z rodziną o tym, co dobrego i złego wydarzyło się u nas w mijającym tygodniu, dzieci często są pytane o to, jaką mają średnią: „5,0 czy niżej?”, „jest czerwony pasek czy nie?”. Nikt jednak nie pyta się o to, czym się one interesują. Jakie są ich pasje. W czym się specjalizują. Najważniejsze, żeby nasza pociecha była najlepsza ze wszystkiego. A czy nie lepiej byłoby wspierać dzieci w tym, co je ciekawi? Jeśli dziecko jest wybitne z matematyki, to niech spędza nad nią pięć razy więcej czasu zamiast ślęczeć nad historią, której nie znosi. Nawet kosztem ocen. Czy dwója na świadectwie zmniejszy jego szansę na otrzymanie dobrej pracy? Absolutnie nie. Czy pomoże w tym średnia 5,0? Również nie, co jest powodem ogromnej frustracji wielu osób, którym przez cały tok nauczania wmawiano coś zupełnie innego. Ja akurat na każdym etapie edukacji uzyskiwałem bardzo wysokie średnie. Następnie skończyłem studia prawnicze ze świetnym wynikiem. Do czego mi się to przydało? Do niczego. Nikt nigdy nie spojrzał na moje oceny, nikt nigdy nie zapytał, czy miałem świadectwo z paskiem. Nikogo nie obchodziło, z jakim wynikiem skończyłem studia. Wśród lekarzy jest taki żart: jak nazywa się student medycyny, który kończy akademię medyczną na ostatnim miejscu? Lekarz. Tak samo jak ten, który jest na pierwszym.
W polskich szkołach, lecz chyba jednak przede wszystkim w naszych domach, mamy do czynienia z „kultem średniej”. Jest on moim zdaniem największym zabójcą kreatywności i pracy zespołowej wśród młodzieży.
Skoro oceny nie są dla pracodawcy ważne, to na jakie jeszcze kompetencje pracowników zwraca on szczególną uwagę?
Najbardziej pożądanym zawodem przyszłości nie jest – jak by się mogło wydawać – informatyk, lecz analityk. A zatem osoba potrafiąca połączyć ze sobą elementy z różnych dziedzin i na tej podstawie wyciągać wnioski. Czymże jest bowiem np. biotechnologia? Obejmuje ona zmieszane ze sobą zagadnienia z zakresu biologii, technologii, IT czy finansów. Tymczasem wiedza, którą nabywają w szkole uczniowie, jest poszatkowana, niepowiązana ze sobą. Osobno więc muszą się oni uczyć geografii, historii czy języka polskiego, choć w wielu aspektach te przedmioty na siebie nachodzą. Jaki jest tego efekt? Młody Polak bez trudu wskaże na mapie Warszawę, poda datę bitwy pod Grunwaldem oraz autora „Pana Tadeusza”. Nie będzie jednak potrafił odpowiedzieć na pytanie, dlaczego Polska znajduje się dziś w takim, a nie innym momencie rozwojowym. Wymaga to bowiem połączenia wiedzy geograficznej, geopolitycznej, historycznej, kulturowej i zapewne jeszcze kilku innych. Firmy cenią umiejętność „klejenia”, łączenia informacji.
Czy problemem nie jest też zbyt duże nastawienie edukacji na przeszłość, a zbyt małe na teraźniejszość oraz przyszłość?
Przedsiębiorstwa interesuje to, co będzie, a nie to, co było. Wymagają od pracowników myślenia długofalowego, którego niestety nie wynoszą oni ze szkoły. Na lekcjach historii – zarówno w podstawówce, gimnazjum, jak i liceum – zaczyna się od starożytności. W czerwcu natomiast rzadko kiedy dochodzi się do XX wieku. A zatem do zagadnień będących najbliżej teraźniejszości, z perspektywy młodego Polaka być może najważniejszych. Mających wpływ na współczesne uwarunkowania oraz na to, co może wydarzyć się w kolejnych latach. Nie mówi się o tym, co z tych historycznych elementów wynika. Nie chodzi mi o to, by uczyć historii jedynie od II wojny światowej do współczesności. Trzeba jednak wymagać od uczniów myślenia holistycznego, skupiającego się na procesach. Najprościej mówiąc: uczenia, dlaczego jest tak jak jest.
