Grabski Maciej

Post date 8 grudnia 2013

Maciej Grabski jest pomysłodawcą, twórcą i prezesem Olivia Business Centre. Jeden z liderów polskiej sceny biznesu, należący do najdynamiczniejszych inwestorów i organizatorów przedsiębiorczości na Pomorzu. Współautor sukcesu Wirtualnej Polski – pierwszy inwestor spółki i członek zarządu odpowiedzialny za business development. Jeden z założycieli Business Angel Seedfund – funduszu kapitału zalążkowego, inwestującego w innowacyjne projekty typu start-up z obszaru teleinformatyki i biotechnologii. Absolwent Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”. W wielu dziedzinach gospodarki mamy dziś do czynienia z procesem przechodzenia z modeli biznesowych opartych na scentralizowanych instytucjach do modeli bazujących na rozproszonej wiedzy, zaufaniu oraz – coraz częściej – zaangażowaniu społeczności. Skąd taka zmiana? Zadecydowało o niej przynajmniej kilka zjawisk, lecz dwa wybijają się na pierwszy plan. Zacznę od zmian kulturowych – młodzi ludzie są bardziej otwarci na to, żeby z wielu rzeczy korzystać, lecz niekoniecznie mieć je na własność. A jeszcze niedawno dla wielu priorytetem była sama chęć posiadania. Dochodzi do tego wątek technologiczny – mamy w rękach komputery, smartfony, tablety, za pomocą których uzyskujemy dostęp do tanich i elastycznych systemów płatności i komunikacji z innymi. Nie musimy wybierać się do biura ani banku, żeby z nich skorzystać – wszystko mamy przy sobie. Pozwala nam to na dokonywanie transakcji w prosty sposób. Co więcej – są one relatywnie bezpieczne. Ludzie, którzy daną rzecz – np. mieszkanie czy samochód – sprzedają, wynajmują bądź kupują, podlegają ocenie. Jedni Kowalscy oceniają drugich. Weryfikacja użytkowników stała się podstawą funkcjonowania wielu działających w internecie biznesów. Nie jesteśmy zatem z natury nieufni i nieskorzy do kooperacji? Ostatnio przeprowadzono badania, w których respondenci mieli odpowiedzieć na pytanie: „Czy mógłbyś podzielić się z nieznajomą osobą swoim domem bądź samochodem?”. Wyniki pokazały, że zarówno wśród Polaków, jak i wśród – kojarzonych przecież z otwartością – Amerykanów odpowiedzi twierdzącej udzieliło 2/3 ankietowanych. Pod tym względem statystycznie się nie różnimy. Uważam, że jako naród jesteśmy otwarci – lubimy się bawić, dzielić się radością, przyjmować gości w domu. Spójrzmy na EURO 2012 czy Światowe Dni Młodzieży. Nie różnimy się pod tym względem od Amerykanów czy społeczeństw zachodnioeuropejskich. **Czy może się to przełożyć na sukcesy powstających u nas firm działających w modelu sharing economy?** One dopiero raczkują. Nie widzę póki co ani na Pomorzu, ani też w Polsce przykładów firm, które urosłyby na tyle, by być naszymi wizytówkami. Wyjątkiem może tu być Allegro. Zauważam natomiast, że wiele nisz jest u nas zajmowanych przez wielkie międzynarodowe korporacje, jak Uber czy Airbnb. Niebawem wejdą na nasz rynek także zagraniczne podmioty zajmujące się organizowaniem pożyczania pieniędzy między osobami czy nawet przynoszenia pizzy przez kurierów albo też innych klientów. Na szczęście wiele usług to świat lokalny – czyli pomorski, polski, środkowoeuropejski – i dlatego mamy szansę, aby realizować ciekawe pomysły, bo łatwiej robić to „tu i teraz”. Polskim firmom – nawet jeśli mają ciekawy pomysł – trudno się będzie natomiast przebić na poziom światowy, gdyż to często bardziej kwestia ilości gotówki na koncie przeznaczonej na walkę z konkurentami niż kwestia lepszego pomysłu.
Polskim firmom działającym w modelu sharing economy trudno będzie się przebić globalnie, gdyż od razu wchodzą w konkurencję z wielkimi firmami o olbrzymim kapitale, korzystającymi z ekonomii skali.
**Nie napawa to optymizmem… Skoro nie w sharing economy, to w jaki sposób moglibyśmy wykorzystać naszą otwartość w połączeniu z możliwościami, jakie daje nam dziś technologia?** Sharing economy jest dość wąskim pojęciem. Znacznie szerszym jest natomiast ekonomia współpracy, na którą jak najbardziej moglibyśmy na Pomorzu postawić. Są dane mówiące o tym, że z 80% posiadanych przez nas rzeczy korzystamy raz w miesiącu. Czy potrzebuję codziennie kosiarki? Czy codziennie muszę w pojedynkę dojeżdżać do pracy swoim własnym samochodem? Czy nie lepiej byłoby się „skrzyknąć” razem? Czy nie zaoszczędziłbym dzięki temu pieniędzy? Jaki wpływ na moje miasto miałoby to, gdyby każdy samochód przewoził nie jedną, lecz 3-4 osoby? Inny przykład – wyobraźmy sobie osiedle domków jednorodzinnych. Większość jego mieszkańców korzysta raz na jakiś czas z usług ogrodnika. Zamiast umawiać się z nim każdy oddzielnie w różne dni tygodnia moglibyśmy się zorganizować tak, by przyjechał on danego dnia na nasze osiedle i obsłużył wszystkich zainteresowanych. Dla niego byłaby to znaczna oszczędność czasu, a również paliwa na dojazd. My – jako grupa – moglibyśmy wynegocjować niższą cenę. Pomyślmy nad kwestią opieki nad dziećmi – jedna mama mogłaby pilnować kilku maluchów, dzięki czemu inne mamy mogłyby pójść pracować. Takich pomysłów są setki. Co stoi na przeszkodzie, by je zrealizować? Jak się jednak zorganizować, by móc myśleć o takich projektach? Internet niewątpliwie pomaga. Można też się przecież umówić w pracy, w klubie sportowym czy osiedlowym – wszędzie tam, gdzie fizycznie bądź wirtualnie się pojawiamy. Jako Pomorze mamy ogromny potencjał – w samej aglomeracji trójmiejskiej żyje 1,2 mln osób. Możemy nawiązać do „Solidarności”, która była właśnie siecią ludzi powiązanych ze sobą, chcących coś razem robić, dzielących się ze sobą. Urodziła się ona zresztą w Gdańsku nie bez przyczyny. Kto zasiedlił Pomorze po II Wojnie Światowej? Kresowiacy, czyli osoby już wcześniej na Kresach od dziecka skazane na bliską współpracę, a na koniec przyjezdne. A imigranci muszą sobie we wszystkim pomagać, szczególnie gdy czasy, w których się żyje, nie są łatwe. Dochodzi do tego fakt, że Gdańsk i Gdynia to miasta portowe, a co za tym idzie – bardziej otwarte na świat oraz inność. Stanowiło to ogromny kontrast względem pozostałych polskich miast w okresie komunizmu.
„Solidarność” urodziła się w Gdańsku nie bez przyczyny. Kto zasiedlił Pomorze po II Wojnie Światowej? Kresowiacy, czyli osoby od dziecka zmuszone do współpracy i w końcu przyjezdne. A imigranci muszą sobie ze wszystkim pomagać, szczególnie gdy czasy, w których się żyje, nie są łatwe.
Celem ekonomii współpracy, o której Pan mówi, jest więc chyba bardziej podnoszenie jakości życia, ułatwianie sobie codziennych spraw, niż budowanie wielkich projektów biznesowych… We współczesnym świecie wszystko się przenika. Jeśli każde pomorskie gospodarstwo domowe na dojazdach do pracy i szkoły czy wspólnych zakupach zaoszczędziłoby 2 tys. zł rocznie, uzyskalibyśmy ogromną kwotę. Co więcej – dzięki nawiązywaniu współpracy, wychodzeniu z naszych społecznych mikrokapsułek, ma szansę zaistnieć mnóstwo nowych relacji społecznych. Może to przynieść ogromny efekt mnożnikowy. Weźmy za przykład organizację weekendu sąsiedzkiego – to nie tylko rozmowy o grillowanych kiełbaskach, ale też o lokalnym bezpieczeństwie, o edukacji dzieci, o pasjach, które można zamienić w biznes. Podczas takich spotkań można polecić kogoś do pracy, znaleźć lepszą opiekunkę do dziecka czy ekipę remontową. To wszystko ma ogromny wpływ na kształt i jakość naszego życia. W skali Polski takie przełamywanie lodów, nawiązywanie kontaktów i tworzenie lokalnych przedsięwzięć mogłoby być swego rodzaju innowacją społeczną, zainspirowaną przez nas – Pomorzan.
W skali Polski przełamywanie lodów, nawiązywanie kontaktów i tworzenie lokalnych przedsięwzięć mogłoby być swego rodzaju innowacją społeczną, zainspirowaną przez nas – Pomorzan.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak - Redaktor Prowadzący "Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego" Wojciech Woźniak: Nasza gospodarka wciąż się rozwija, wskaźniki rosną, jest się czym chwalić, ale czy Polska i Pomorze nie dochodzą do rozwojowej ściany? Czy proste rezerwy wzrostu powoli się nie wyczerpują? Maciej Grabski: I tak, i nie. Jeśli mówimy o kontekście ogólnopolskim, to tego typu problem istnieje. Jeśli zaś chodzi o Pomorze czy Metropolię Gdańską, to takiego zagrożenia nie widzę. Wciąż mamy jeszcze bardzo dużo prostych rezerw rozwojowych i ja bym z nich absolutnie nie rezygnował! Jako region i jako ośrodek metropolitalny przyciągamy tysiące nowych mieszkańców – jest to unikat w skali krajowej. Ludzie chcą tu przyjeżdżać, tu kupować mieszkania, tu szukają pracy, zakładają rodziny. Doceńmy fakt, że w ciągu ostatnich lat z Łodzi „zniknęło” 100 tys. osób, a w rejonie Trójmiasta obserwujemy 50 tys. przyrostu! I to w ciągu 5 lat. Mamy atuty, takie jak piękne położenie, czyste i bogate środowisko naturalne. Co więcej – generujemy dla tych ludzi miejsca pracy, więc nie musimy obawiać się, że trafią oni na bezrobocie. To wszystko działa jak magnes. Przybysze z zagranicy naprawdę robią duże oczy widząc to, co tutaj zastają. To jest potencjał, dość niefortunnie nazywany „prostym”, który posiadamy. Dlaczego więc mielibyśmy z niego rezygnować? Powiem więcej, należy taki stan rzeczy pielęgnować i wspierać. Także świadomą polityką samorządową.
Jako region wciąż mamy jeszcze bardzo dużo prostych rezerw rozwojowych i ja bym z nich absolutnie nie rezygnował! Co więcej, należy taki stan rzeczy pielęgnować i wspierać. Także świadomą polityką samorządową.
Jednak czy tym sposobem nie odkładamy tylko w czasie tego, co jest nieuniknione, czyli konieczności zwiększania produktywności w naszej gospodarce, co wiąże się też ze zwiększeniem zaawansowania działających tu przedsiębiorstw? Z tych, którzy się do nas przenoszą „wykrystalizuje się” 5-10% osób, które zaangażują się w tworzenie wielomilionowych, innowacyjnych biznesów – badaczy, młodych kreatywnych ludzi. Nie łudźmy się jednak, że będą oni stanowili większość społeczeństwa. Tak nie dzieje się nigdzie na świecie. To tak, jakbyśmy chcieli do Trójmiasta przyciągać wyłącznie turystów, którzy chodzą do opery i jadają w najlepszych restauracjach krewetki i homary. Każdego gościa musimy witać chlebem i solą. Pewnie, że ci najbogatsi wydadzą więcej, ale nigdy nie będzie ich tak wielu jak pozostałych. Podobnie jest z przyciąganiem ludzi: mieszkańców, pracowników. Wszyscy są równie niezbędni, wszyscy potrzebują też dobrej pracy, mieszkania, kultury czy najzwyczajniej ciekawych klubów, do których mogą pójść. Jeśli miasto będzie puste czy „senne”, to nawet najgenialniejszy pomysł z dziedziny ICT czy technologii kosmicznych nie ma zbyt dużej szansy się w takim miejscu rozwinąć. A więc holistyczność rozwoju? Tak, oba obszary: zarówno ten oparty na nieskomplikowanych zasobach, jak i sfera wyszukanych procesów i produktów muszą rozwijać się symultanicznie. One są od siebie wzajemnie zależne. W biznesie ważne są innowacje, ale jeszcze istotniejsza jest obrona pozycji, którą się wypracowało. Zacznijmy doceniać to, co osiągnęliśmy i głośno o tym mówić. Kto wie, że w 2011 roku dynamika pomorskiego PKB była mniej więcej równa tej, którą odnotowano w Chinach? Kto wie o tym, że w 2020 roku województwo pomorskie będzie najprawdopodobniej najmłodszą populacją w Europie? Dyskusje na temat rozwoju regionalnego często opierają się o przesłanki ogólnokrajowe, a nie lokalne uwarunkowania. Nie znaczy to, że od ogólnego kontekstu mamy uciekać. Mówmy o nim, ale myśląc, jak na własną korzyść przekuć to, że inne rejony kraju z naturalnych powodów albo przez zaniechania czy przez błędy mają się trochę gorzej niż my. Oczywiście, że chciałbym, żeby wszystkie regiony mojej Ojczyzny rozwijały się dynamicznie, a ich populacja rosła i młodniała. Niestety tak nie jest. Jednak powtarzam – przypadek województwa pomorskiego i Trójmiasta jest inny, a my powinniśmy z tego czerpać, bo na tle Polski i regionu Europy Środkowo-Wschodniej czynniki te „grają” na korzyść Pomorza! Pomorze zieloną wyspą? Tak można by powiedzieć. Paradoksalnie, bycie wyspą często pomaga w rozwoju – powstały na ten temat prace naukowe, nawet takie na miarę Nagrody Nobla. Ani Warszawa, jak jest to w Łodzi, ani np. Berlin, jak ma to miejsce w przypadku Szczecina, nie wysysają z nas „soków”. To my stanowimy magnes dla mniejszych ośrodków od Szczecina do Białegostoku. Jesteśmy atrakcyjnym miejscem do życia, nie zniszczyliśmy środowiska naturalnego, mamy coraz lepszą infrastrukturę komunikacyjną łączącą nas z krajem i resztą świata, więc nasza pozycja wyjściowa jest naprawdę dobra. Tzw. zdolność osiedleńcza Pomorza jest dziś elementem strategii regionu, a to znaczy, że coraz bardziej świadomie realizujemy ten kursu. Róbmy to. Zresztą Gdańsk był już taką wyspą w XVII wieku. Tu była wolność, tu rodziło się poczucie obywatelskości, które promieniowało na resztę Rzeczypospolitej. Przeniesienie się za mury Gdańska dawało mnóstwo korzyści. Ściągali do nas nie tylko ludzie z interioru, ale też z innych regionów oraz krajów Europy. To była zamierzona polityka władz miasta. Różne języki, różne kultury, usługi, handel i eksport. Dzisiaj mamy znakomitą szansę, by do tego nawiązać. Kto i jak ma to robić? Na czym oprzeć taką politykę przyciągania i stymulowania rozwoju? Może trochę Pana rozczaruję, ale tu nie chodzi o żadne fajerwerki. Nie zastanawiajmy się na razie, jak stworzyć tutaj drugi Uniwersytet Stanforda, a pomyślmy jak w skoordynowany sposób możemy sprowadzić do nas ludzi. Przy relokacji priorytetowe są dwie rzeczy: mieszkanie i praca. Na szczęście w Trójmieście wciąż kreowane są nowe miejsca pracy. Pierwsze miejsce zatrudnienia jest bardzo ważne, bo często ustawia naszą dalszą karierę, a poza tym mamy do niego nierzadko pewien sentyment. To jest też moment, w którym ludzie decydują się na założenie rodziny i zakorzenienie się w danym miejscu, o ile oczywiście mają gdzie mieszkać. Dlatego na drugim miejscu wymieniłem mieszkania. W tym obszarze widzę dużą rolę dla ręki publicznej. Dlaczego województwo pomorskie czy miasto Gdańsk lub Gdynia nie mogłyby przeznaczyć pewnej puli pieniędzy na dofinansowanie przeniesienia się nowych mieszkańców z innych regionów w ramach tzw. Zielonej Karty Metropolii Gdańskiej. Środki mogłyby być przeznaczane np. na wynajem mieszkań. To byłaby inwestycja, bo nowi obywatele od razu zaczynaliby płacić podatki. Oczywiście, mówię tu o świadomej strategii, nakierowanej na wysokie kompetencje zawodowe, dające przewagę naszemu regionowi na kilkadziesiąt lat. Potrzebujemy osób ze znajomością rzadkich języków czy informatyków? Dostają preferencyjne warunki. Brakuje nam doktorantów w danej dziedzinie? Wtedy ułatwiamy przenosiny do Trójmiasta właśnie im. Niech nasi lokalni i regionalni politycy będą jak Tony Blair. Dlaczego samorządowcy, akademicy, biznesmeni nie wybierzemy się razem do 4 czy 5 miast z uczelniami wyższymi, które być może borykają się z problemami rynku pracy czy zwyczajnie nie są tak atrakcyjne jak my, i nie zaoferujemy przeniesienia się np. 2 tys. osób: studentom ostatnich lat czy absolwentom? W ten sposób oszczędzimy miliony wydawane na „uformowanie” takiego człowieka: na edukację, od przedszkola poczynając, ochronę zdrowia i inne sfery. Być może wydaje się to być nieco obrazoburcze, ale takie są realia – o młodych i zdolnych trzeba walczyć. To największy skarb, który jeśli przyciągniemy do Gdańska, da nam szanse na dynamiczny rozwój przez kilkadziesiąt lat.
W jaki sposób samorząd może wspierać rozwój regionalnej gospodarki? Wbrew pozorom nie chodzi o żadne fajerwerki. Nie zastanawiajmy się na razie, jak stworzyć tutaj drugi Uniwersytet Stanforda, a pomyślmy jak w skoordynowany sposób możemy sprowadzić do nas ludzi, jak zapewnić im pracę, mieszkanie i dobre usługi publiczne.
Ale dlaczego samorządy miałyby faworyzować przybyszów, a nie autochtonów? Wydaje się to posunięciem dość ryzykownym, szczególnie z politycznego punktu widzenia. Do zadań dobrego gospodarza należy podejmowanie decyzji – także tych trudnych czy nie do końca popularnych, jednak mogących przynieść korzyść w dłuższej perspektywie. Na tym też polega dobra polityka. Trzeba takie posunięcie traktować w kategorii inwestycji, która zwróci się w przyszłości chociażby w postaci podatku PIT, CIT, od firm założonych i rozwijających się dzięki napływowi ludzi. To przyniesie pożytek wszystkim: samorządowi, firmom, emigrantom i obecnym mieszkańcom. Musimy jednak spojrzeć na to szerzej, zobaczyć wspólnotę interesów i dać naszym władzom pewien kredyt zaufania. A te niech robią to, co umieją najlepiej: świadczą wysokiej jakości usługi publiczne. Bo tu nie chodzi tylko o mieszkalnictwo, ale o wszystko, co składa się na wysoką jakość życia: dobrą edukację, sprawną komunikację miejską, bogate życie kulturalne i rozrywkowe, rekreację, bezpieczeństwo itd. Nie ma tutaj mowy o faworyzowaniu kogokolwiek – z tego będą korzystać wszyscy. Nie uciekniemy jednak od tematu innowacyjności, przechodzenia na wyższe pozycje w łańcuchu tworzenia wartości, większych marż. Czy jest w tej polityce miejsce i na to? Tak jak mówiłem wcześniej – stymulowanie innowacyjności i pilnowanie, choć nie lubię tego określenia, prostych rezerw to rzeczy wzajemnie od siebie zależne. One muszą „dziać się” jednocześnie. To z rzeszy ludzi ciężko pracujących i uczących się wybijają się, z przeróżnych zresztą przyczyn, wybitne jednostki, a nie odwrotnie, tak więc ściągając tutaj różnych ludzi, tworząc im warunki rozwoju zwiększamy szanse na to, że wykrystalizuje się z nich te kilka procent „diamentów”. Moim zdaniem to sprawdzi się lepiej niż wydawanie sporych kwot na parki naukowo-technologiczne – przynajmniej w obecnej formie. Stworzenie takich miejsc jest bardzo trudne – wybudowanie powierzchni biurowej to dopiero pierwszy i wcale nie najważniejszy krok. Bardziej liczy się „wnętrze” – relacje, które tam powstają, odpowiedni klimat i całe to pozytywne gospodarcze buzowanie.
Stymulowanie innowacyjności i pilnowanie prostych rezerw to rzeczy wzajemnie od siebie zależne. To z rzeszy ciężko pracujących i uczących się ludzi wybijają się wybitne jednostki, a nie odwrotnie. Ściągając tutaj różnych ludzi, tworząc im warunki rozwoju zwiększamy szanse na to, że wykrystalizuje się z nich te kilka procent „diamentów”.
Ale czy sektor publiczny może wspierać biznes innowacyjny w sposób bardziej bezpośredni czy raczej powinien zostawić to rynkowi? W innowacjach bardzo ważne jest tzw. pierwsze wdrożenie. Bez niego trudno nawet myśleć o globalizowaniu biznesu czy produktu. Polski rynek wciąż generuje mały popyt na nowatorskie rozwiązania, więc mówi się, że powinniśmy szukać naszych szans na rynkach zagranicznych. Możemy pójść do Anglika, Amerykanina czy Niemca i zaprezentować mu nasz świetny produkt, ale on na pewno spyta o nasze doświadczenia z jego implementacją w kraju pochodzenia. Jeśli nie będziemy mogli się nim pochwalić, szanse na sprzedaż za granicą drastycznie spadną. W tym obszarze widzę właśnie rolę dla interwencji publicznej. Urzędnicy mają tworzyć popyt na innowacje? A dlaczego nie? Mamy kilkadziesiąt spółek z udziałem Skarbu Państwa – dlaczego one nie mogłyby być poligonem dla tego typu rozwiązań? Oczywiście, nie mówię, że mają to robić za własne pieniądze, bo chodzi też przecież o dobro akcjonariuszy, a inwestowanie w innowacje to spora niepewność. Można jednak stworzyć fundusz inwestycyjny, chociażby ze środków NCBiR, który angażowałby się w takie wdrożenia i brałby na siebie ryzyko niepowodzenia. Jednak jeśli byłby sukces, to kapitalizowałaby go dana spółka, a całą sytuację moglibyśmy nazwać „win-win”: zyskuje firma, która stworzyła rozwiązanie, bo może pochwalić się implementacją, korzyści odnosi państwowe przedsiębiorstwo, bo zyskuje unikalny produkt, który podnosi jego produktywność. Ostatecznie zyskuje też państwo, któremu zależy przecież na zwiększaniu konkurencyjności całej gospodarki. Ale to jest perspektywa centralna, państwowa, a my mówimy o samorządach. To może się dziać także na poziomie organizacji sektora publicznego. Miałem okazję badać kiedyś przypadek fińskiego miasta Tampere. Moim zdaniem ich sytuacja była podobna do tej, w której jest dziś nasza regionalna czy miejska gospodarka: mieli środki unijne, budowali parki naukowo-technologiczne, spore wydatki na badania i rozwój, ale nie mieli innowacji. Mało było też u nich, podobnie jak i u nas, siedzib głównych dużych korporacji, które mogłyby tworzyć zapotrzebowanie na tego typu rozwiązania. Wpadli więc na pomysł, że to oni jako miasto będą taki popyt generować. Zastanówmy się – ośrodek miejski czy metropolia ma olbrzymie potrzeby, kupuje wiele usług, produktów. Mogą przecież część tego budżetu przeznaczać na coś nowatorskiego, a dodatkowo wytwarzanego tu, na miejscu. Niech to będzie nawet kilka procent – w skali wydatków ratusza czy samorządu województwa to już jest dużo. Jeśli mamy w Gdańsku firmę produkującą np. jedne z najnowocześniejszych central wentylacyjnych na świecie, to właśnie tutaj powinny one „hulać” w pierwszej kolejności. Co więcej, prezydent czy marszałek odbywający zagraniczne podróże powinni chwalić się tym, że mamy taką firmę. Tampere zastosowało taką właśnie taktykę – wdrożenia i promocja na zewnątrz. Dodatkowo przyjęli strategię podobną do tej, którą stosuje Google, czyli inwestycji w wiele małych przedsięwzięć, zamiast angażowania się w jeden duży projekt. Godzą się z tym, że część z nich po prostu „nie wypali”, otwierają się na ryzyko. Wiedzą, że jeden sukces rekompensuje inne porażki. My ciągle zakładamy imperatyw pełnego powodzenia. Pomysły, które nie wypalają powinny być zamykane. Tutaj mała uwaga – to także zadanie dziennikarzy, aby z duża dozą akceptacji patrzyli na takie sytuacje – to kwestia zaufania, jakie musimy wzajemnie budować Urzędnicy otwierający się na ryzyko, to w naszych realiach dość abstrakcyjny obraz. Dość łatwo wyobrazić sobie medialną burzę, która rozpętuje się po tym, gdy okazuje się, że pieniądze podatników idą na projekty, które się nie udają. Zgadzam się, ów model wymaga szerszego konsensusu społecznego. Taką logikę wspierania innowacji muszą rozumieć politycy, urzędnicy, opinia publiczna, think-tanki, media i biznes. Jeśli prezydent miasta wydaje pieniądze i kupuje coś nowatorskiego, lecz o kilka procent droższego niż np. produkt już sprawdzony, najczęściej produkowany przez globalny koncern, po to, by dać impuls rodzimemu biznesowi, to dziś media go zagryzą, a Urząd Zamówień Publicznych odpowiednio „prześwietli”. Wszyscy musimy mieć świadomość, że wdrażanie innowacji to jest wielki projekt społeczny, za który odpowiedzialny jest nie tylko urzędnik w mieście, ale też profesor na uczelni czy przedsiębiorca, dziennikarz. Natomiast media, mające tego świadomość, muszą brać moralną odpowiedzialność za słowa, które publikują. Na szczęście widzę, że u nas w Gdańsku i na Pomorzu jest z tym inaczej. Ludzie z różnych środowisk, nawet z różnych partii politycznych, ze sobą rozmawiają. To daje prawo wierzyć, że międzyśrodowiskowy dialog i zrozumienie specyfiki innowacji w naszym regionie się udadzą.
Wszyscy musimy mieć świadomość, że wdrażanie innowacji to jest wielki projekt społeczny, za który odpowiedzialny jest nie tylko polityk czy urzędnik w mieście, ale też profesor na uczelni, przedsiębiorcy i dziennikarze.
Czy możemy mówić o jakichś specjalizacjach, w których moglibyśmy być dobrzy lub nawet starać się o pozycję lidera? Zdaniem wielu na ścieżkę wzrostu ma nas wprowadzić reindustrializacja. Z przemysłem – traktowanym ogólnie – jest pewien problem. Chodzi o to, że poza wysokospecjalistyczną produkcja stoczniową, która mogła być kołem zamachowym ostatnich 25 lat, nie mamy na Pomorzu zbyt wielu przewag w obszarze produkcji wielkoprzemysłowej. Póki co brakuje nam taniego nośnika energii na bazie gazu łupkowego, na który tak liczyłem w naszym regionie. Bez rozwiązania tego problemu trudno jest budować gospodarkę opartą na wielkim przemyśle. Wystarczy spojrzeć na przypadek Stanów Zjednoczonych – tam produkcja wraca dlatego, że po odkryciu złóż gazu łupkowego ceny energii drastycznie spadły. Gdańsk jest miastem, które od setek lat żyło z usług i w XVII wieku było jednym z najbogatszych miejsc w Europie! Dlaczego mielibyśmy hamletyzować z powodu tego, że nie rozwija się u nas wielki przemysł. Nawiążmy do tego, w czym byliśmy naprawdę dobrzy.
Gdańsk jest miastem które już w XVII wieku żyło ze świadczenia usług. Nie mamy zbyt wielu przewag w obszarze produkcji przemysłowej, mamy za to wciąż wysokie koszty tak ważnej dla wielkiego przemysłu energii. Dlatego uważam, że powinniśmy iść w kierunku zaawansowanych usług biznesowych z dużym komponentem intelektualnym i IT.
Ale przykładów owocnego opierania gospodarki na przemyśle nie musimy szukać za oceanem. Wystarczy spojrzeć za miedzę – Niemcom się udaje, chociaż jeszcze kilka lat temu krytykowano ich za zbyt mały udział wysoko zaawansowanych usług w gospodarce. Szkopuł w tym, że Niemcy wykorzystali szansę związaną z globalizacją. Mocno upraszczając, zapakowali oni swoje linie produkcyjne oraz know-how i wywieźli je do Chin czy Brazylii. Tym „prostym” sposobem firmy z niemieckich stały się ogólnoświatowe, globalne. Dzisiaj Siemens czy Volkswagen czerpią wielokrotnie większe zyski ze swojej działalności międzynarodowej, niż tej prowadzonej lokalnie, „na własnej ziemi”. Co z tego, że polska firma produkująca np. obrabiarki robi je na najwyższym jakościowym poziomie, skoro nie stała się globalna w latach dziewięćdziesiątych? Nie czerpie ona zysków kapitałowych ze swoich spółek-córek, nie ma jej w międzynarodowym obiegu gospodarczym, bo nie było nam dane uczestniczyć w globalizacji. Niestety, ona nie zdarzy się drugi raz. Skoro usługi, to jakie? Potencjał widzę w zaawansowanych usługach biznesowych z coraz większym komponentem intelektualnym oraz IT. To, co jest naszym przekleństwem w przemyśle, w usługach może być błogosławieństwem – myślę tu o delokalizacji. O ile globalizacja sprawiła, że produkcja „wyjechała” do Azji, to digitalizacja usług sprawiła, że ich świadczenie też jest możliwe w każdym miejscu na świecie – także tu, na Pomorzu, które ma ku temu niezbędne atuty. Usługi biznesowe, takie jak centra obsługi klientów, czyli tzw. call centers, też „wyemigrowały”, m.in. do Indii. Czy taka praca jest w stanie przyciągnąć ludzi do Trójmiasta? Czy to aby na pewno jest rozwojowa specjalizacja? Nie postrzegajmy usług biznesowych przez pryzmat call center! To często stosowane uproszczenie, przeciwko któremu muszę zaprotestować. Mamy w Gdańsku chociażby oddział Intela, który projektuje np. rozwiązania na poziomie światowym dla największych potentatów. W Olivia Business Centre pracuje zespół informatyków, który podtrzymuje system informatyczny firmy działającej w skali całego świata. Jeden z podmiotów optymalizuje zarzadzanie flotą kilkudziesięciu linii lotniczych, a inny wspiera informatycznie dziesiątki tysięcy serwerów, na których rozliczane są transakcje finansowe. To też są usługi biznesowe, a rzadko postrzegamy ten sektor właśnie przez pryzmat takich przedsięwzięć. Pracujący tam ludzie muszą rozumieć logikę funkcjonowania globalnego biznesu, całej branży finansowej. Gdzie mieliby się nauczyć takich rzeczy, gdyby zagraniczne podmioty nie otwierały u nas takiej działalności? Jasne, wolałbym, żeby to wszystko działo się w polskich firmach. Wierzę jednak, że wiedza, jaką zdobywają tu pracownicy i menedżerowie wkrótce zaprocentuje w rozwoju naszego rodzimego biznesu w takiej właśnie skali. Wracając zaś do call centers, należy się zastanowić czy są one takie złe, jak się je przedstawia. Nierzadko zatrudnienie w takim miejscu to pierwsza praca, a nie taka na całe życie. Ważniejsze jest to czy obok są miejsca pracy dla tych, którzy chcą się rozwijać zawodowo. Kraków czy Wrocław też zaczynały od takich usług. Później przychodzi czas na bardziej zaawansowane komponenty: rozliczenia, a następnie zarządzanie ryzykiem. Czyli usługi biznesowe lokowane tu przez zagraniczne koncerny mogą być swego rodzaju oknem na świat dla pomorskiej gospodarki? Bardzo przemawia do mnie idea portu, ale takiego przez duże „P”. Nie chodzi więc tu tylko o miejsce przeładunku kontenerów, paliw czy innych towarów, a o szersze rozumienie funkcji portu, jako pewnego „przycumowania” do globalnej gospodarki. Jeśli popatrzymy zatem na port przez pryzmat wszystkich ekonomicznych przepływów, które związane są z taką działalnością, to otwierają się olbrzymie możliwości. Skoro mamy u nas ludzi, którzy znają języki, uczą się i rozumieją międzynarodowy biznes, to dlaczego nie mielibyśmy świadczyć globalnych usług, np. w branży logistycznej? Jest mi dość łatwo wyobrazić sobie, że właśnie tutaj zarządzamy ryzykiem i obszarem ubezpieczeń dla całej grupy Maersk (największy operator kontenerowy na świecie – przyp. red.). Jeszcze raz wrócę do naszej historii. W XVII wieku zarabialiśmy w bardzo podobny sposób, posiadaliśmy unikalne położenie i kompetencje. Jeśli szlachcic chciał sprzedać zboże do Danii, to przyjeżdżał do Gdańska, bo wiedział, że są tu ludzie, którzy go profesjonalnie obsłużą. Jesteśmy naprawdę blisko tętniącego życiem gospodarczego świata – wykorzystajmy to.
Przemawia do mnie idea portu, ale takiego przez duże „P”. Nie chodzi więc tu tylko o miejsce przeładunku towarów, a o pewne „przycumowanie” do globalnej gospodarki. Skoro mamy u nas ludzi, którzy znają języki, uczą się i rozumieją międzynarodowy biznes, to dlaczego nie mielibyśmy świadczyć globalnych usług, np. w branży logistycznej?

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk. Leszek Szmidtke: Jak znaleźć dobrego pracownika, jak go zatrzymać i jak pożegnać takiego, który nie pasuje do zespołu? Maciej Grabski: Kiedy dochodzi do sytuacji, w której trzeba zmienić pracownika, to co najmniej połowa winy jest po stronie pracodawcy. Błąd popełniono na jakimś etapie rekrutacji. Chętnie korzystam z rekomendacji, ale też lubię sam poszukiwać menedżerów do swoich firm. Znalezienie dobrego jest podobną rynkową okazją jak wyszukanie ciekawej inwestycji lub wpadnięcie na interesujący pomysł biznesowy. Cały czas należy się rozglądać. Natomiast na niższych poziomach operacyjnych polegam na specjalistach od HR.
Kogo chcemy zatrudniać i na co zwracamy uwagę? Szukamy czegoś, co nazwałbym po prostu inteligencją. Wielu rzeczy można ludzi nauczyć, ale nie wszystkiego. Dlatego trzeba mieć przysłowiowego nosa. Podręcznik do rekrutacji to zdecydowanie za mało.
Sebastian Ptak: Nie ma jednego dobrego sposobu. Są zadania wymagające większego, inne zaś mniejszego poziomu fachowości lub kreatywności. Od menedżerów oczekujemy czegoś innego niż od informatyków. Specyfika naszej firmy polega na realizacji pionierskich projektów i dlatego zazwyczaj awanse mają charakter wewnętrzny. Oczywiście rekrutacja zewnętrzna też ma miejsce i korzystamy ze wsparcia HR-owego. Sam chętnie uczestniczę w takich rozmowach, podobnie jak kierownicy działów. Na nas też spoczywa dużo mniej przyjemny obowiązek decyzji o rozstaniu się z pracownikiem, który nie spełnił oczekiwań. Nazywamy to derekrutacją. W niej uczestniczy również kierownik, który współdecydował o przyjęciu danej osoby do pracy. Kogo chcemy zatrudniać i na co zwracamy uwagę? Szukamy czegoś, co nazwałbym po prostu inteligencją. Wielu rzeczy można ludzi nauczyć, ale nie wszystkiego. Dlatego trzeba mieć przysłowiowego nosa. Podręcznik do rekrutacji to zdecydowanie za mało. Kluczowe jest wpasowanie w zespół, umiejętność rozwiązywania konfliktów, współpraca. W CV zawsze czytamy, że kandydaci potrafią pracować w zespole. Kiedy prosimy o przykłady, to często zapada milczenie. Ma to ogromne znaczenie, gdyż kłótnia przy braku umiejętności rozwiązania takiej sytuacji oznacza paraliż projektów nad którymi pracuje zespół. Patryk Smok: Moja firma liczy 9 osób, więc nie doświadczam jeszcze takich problemów. Podzieliłem ją na dwa zespoły: hardware i software. Do pierwszego potrzebni są ludzie uporządkowani, zwracający uwagę na szczegóły i dokładni. W drugim potrzebna jest odrobina szaleństwa. Ludzie z drugiej grupy muszą akceptować, a nawet lubić częste wyjazdy, spotkania z różnymi ludźmi, powinni umieć szybko odreagować trudne spotkania z klientami, no i oczywiście znać się na swojej pracy. Poszukiwania kandydatów rozpoczynam już na studiach, przyjmując na praktyki.
Gdy moja firma budowlana przegrała kilka przetargów, zastanawiałem się, jak to możliwe, że przy stosunkowo prostym biznesie istnieją tak duże różnice w jakości ofert. Kiedy dowiedziałem się, jak pracuje konkurencja – zrozumiałem, że ich przewagą są ludzie.
Jakie znaczenie ma doświadczenie zawodowe? M.G.: Zależy, na jakie stanowisko. Do firmy o charakterze inwestycyjnym potrzebuję ludzi z bogatym, różnorodnym doświadczeniem. Natomiast na stanowiska inżynierskie trzeba nie tyle ukształtowanych, wąskich specjalistów, co otwartych i posiadających szerokie horyzonty. Specjalistyczny szlif otrzymuje się u pracodawcy. Jakiś czas temu moja firma budowlana przegrała kilka przetargów pod rząd. Zastanawiałem się, jak to możliwe, że przy stosunkowo prostym biznesie mogą być znaczące różnice w jakości przygotowania ofert. Kiedy dowiedziałem się, jak pracuje konkurencja – zrozumiałem, że ich przewagą są ludzie. Niedługo po tym doszło tam do zmiany właścicieli oraz zawirowań i przejąłem kilka kluczowych osób. S.P.: Więcej niż połowa programistów pracujących w naszej firmie rozpoczęła pracę u nas jeszcze na studiach. Staramy się wyłapywać najlepszych. Pokrywamy koszty nauki i kształcimy w potrzebnych nam kierunkach. Studenci nie mają doświadczenia zawodowego, ale szukamy ich aktywności na innych płaszczyznach. Cenimy pasjonatów, którzy nie poszli na uczelnię tylko po dyplom, ale takich, którzy działają w różnych organizacjach, uprawiają jakieś nietypowe sporty. Takich, którzy mają ten błysk w oku. Jesteśmy otwarci na zdobywanie nowych umiejętności przez naszych pracowników. Jeżeli chcą się dalej kształcić, a do tego potrafią tę chęć uzasadnić, to wspieramy i finansujemy ich naukę. P.S.: W czasie ostatniej rozmowy rekrutacyjnej zapytałem młodego człowieka, jakie ma pasje. Wyciągnął telefon i pokazał mi film z hexakopterem skonstruowanym przez niego. Natychmiast został przyjęty. Czy w ostatnich latach widać jakieś zmiany w cechach lub kompetencjach poszukiwanych u pracowników? S.P.: 10 lat temu braliśmy każdego, kto miał jakiekolwiek pojęcie o internecie czy mediach społecznościowych. Dziś takich ludzi jest dużo więcej i możemy trochę przebierać w ofertach. Ale sytuacja zmienia się cyklicznie – co kilka lat na przemian raz mamy rynek pracownika, a raz pracodawcy. M.G.: Rynki robią się coraz bardziej skomplikowane. Jesteśmy coraz bardziej wystawieni na międzynarodową konkurencję i sami też wchodzimy na zagraniczne rynki. Dlatego trzeba szukać niszy, a do tego potrzeba ludzi potrafiących zaadaptować się do nowych reguł gry. S.P.: Chcę zwrócić uwagę na znaczenie rozmowy i zespołowej pracy ludzi o różnych doświadczeniach. Steve Jobs kazał w swoim biurowcu budować łazienki tylko w jednym miejscu po to, żeby ludzie jak najczęściej się ze sobą kontaktowali i rozmawiali. Open space w korporacjach przybiera wprawdzie karykaturalną postać, ale idea jest słuszna. Chodzi o wspólną przestrzeń, o kontakty, rozmowy, burze mózgów, dzięki którym tworzy się coś nowego. Największą wiedzę zdobywamy na spotkaniach, w czasie rozmów z naszymi pracownikami i partnerami.
Dużą wagę przykładamy do odbioru, zrozumienia i oceny naszych propozycji. Szczera interakcja jest niesłychanie ważna. Jako zarząd kreślimy pewne ramy, ale wypełniać je musimy całym zespołem. Kroki podejmowane w firmie są naszymi wspólnymi decyzjami.
Jak powstawały mechanizmy rekrutacyjne, wewnętrznych awansów i szkoleń? W jakim stopniu są one odpowiedzią na niedostatki rynku pracy? S.P.: Sposób pracy w mojej firmie można porównać do tego, jak w krajach skandynawskich kładzie się chodniki: najpierw sieje się trawę i patrzy, którędy chadzają ludzie. Kiedy powstają już wydeptane ścieżki, kładzie się tam płytki. Dużą wagę przykładamy do odbioru, zrozumienia i oceny naszych propozycji. Szczera interakcja jest niesłychanie ważna. Jako zarząd kreślimy pewne ramy, ale wypełniać je musimy całym zespołem. Kroki podejmowane w firmie są naszymi wspólnymi decyzjami. Jesteśmy też otwarci na propozycje dotyczące sytuacji pracowników w firmie. Jeżeli pojawia się np. sygnał o potrzebie zwiększenia benefitów pozapłacowych, organizujemy spotkanie, na którym przedstawiamy nasze propozycje i granice, w jakich możemy się poruszać. Natomiast awanse były u nas związane z rozwojem firmy. Teraz jej nie powiększamy, tylko tworzymy nowe firmy zajmujące się konkretnymi projektami. Większość menedżerów wcześniej była programistami, którzy „wrośli” w kulturę organizacyjną i dobrze się w niej czują. Musieliśmy wypracować własne rozwiązania dostosowane do sytuacji oraz ludzi. Jestem przekonany, że każda firma musi zaadaptować istniejące modele do swoich uwarunkowań. Czasami trzeba wymienić tzw. DNA i zatrudnić ludzi z zewnątrz. Zdarzały się też takie przypadki, że ludzie odchodzili od nas, pracowali kilka lat w innych firmach, także za granicą, a następnie wracali. Takie zdarzenia są bardzo cenne zarówno dla nastrojów pozostałych pracowników, jak i z powodu wiedzy oraz doświadczeń nabytych przez tych powracających. M.G.: Znowu sięgnę do amerykańskich rozwiązań, gdzie pracownicy odchodzą, zakładają swoje firmy, ale pozostają niejako „w orbicie” przedsiębiorstwa, które opuszczają, świadcząc na jego rzecz usługi. Takie rozwiązanie próbowaliśmy wprowadzić w Wirtualnej Polsce. P.S.: Pracowałem niegdyś w ThyssenKrupp, ale kiedy firma ta wycofała się z Polski założyłem swoją działalność i nadal blisko z nimi współpracuję. Wykonujemy dla nich elementy motoryzacyjnych linii montażowych. Przedsiębiorcy narzekają, że polski system edukacyjny nie dostarcza odpowiednio przygotowanych pracowników i obowiązek szkolenia spada właśnie na pracodawców. P.S.: Opieram się na studentach lub świeżo upieczonych absolwentach dlatego, że są bardziej chętni do dalszej nauki. Automatyka, na której bazuje część naszego biznesu, w Polsce nie jest na najwyższym poziomie. Młodym ludziom, przychodzącym do naszej firmy od razu mówię, że będą musieli uczyć się dużo więcej niż na studiach. Akceptują to i widzę, że angażują się w naukę. Wolę ich samodzielnie doszkolić, bo wtedy są lepiej dopasowani do potrzeb przedsiębiorstwa.
Wolimy opierać się na studentach i świeżo upieczonych absolwentach dlatego, że są bardziej chętni do dalszej nauki. Wolę ich samodzielnie doszkolić, bo wtedy są lepiej dopasowani do potrzeb firmy.
M.G.: Mój brat jest weterynarzem. Studiował we Wrocławiu, a później w Edynburgu. Polskiej uczelni wystawił bardzo dobrą ocenę za dwa pierwsze lata nauki teoretycznej. Jednak później mizerne zaplecze uniemożliwiało zdobywanie wiedzy praktycznej. W Szkocji uczelnia miała dwa szpitale dla zwierząt, było tam też m.in. regionalne centrum leczenia koni sportowych, w którym studenci odbywali zajęcia. Na szczęście zauważam zmiany. Od dwóch lat blisko współpracuję z Uniwersytetem Gdańskim, którego władze bardzo angażują się w nawiązanie ścisłej współpracy z firmami, które się osiedliły w Olivia Business Centre. S.P.: Organizowanie akademickich targów pracy nie jest rozwiązaniem tego problemu. Należy dopasować programy ostatnich lat studiów do potrzeb firm. Trzeba wyposażyć studentów w praktyczną wiedzę, dzięki ścisłej współpracy z gospodarką. Potrzebne są programy praktyk, staży itp. Moim zdaniem należy skończyć z kształceniem akademickim w przypadku większości kierunków i zejść na ziemię. Prawo, ekonomia, zarządzanie powinny być bardziej przedmiotami zawodowymi. M.G.: O ile na Uniwersytecie Gdańskim widoczne są zmiany na korzyść, o tyle w przypadku Politechniki czekamy na efekty. Nie mówię o jakości kształcenia, ale choćby o ilości studentów na niektórych kierunkach. Zapotrzebowanie na informatyków rośnie lawinowo, zaś liczba absolwentów prawie się nie zmienia! Na pewno chęci do współpracy z biznesem dziś nie brakuje. Jeżeli zaś mówimy o jakości, to duży krok naprzód zrobiono w prywatnej Sopockiej Szkole Wyższej, która we współpracy z kilkoma firmami i gdańskim urzędem pracy przygotowała specjalny program dla osób bezrobotnych z wyższym wykształceniem. Przez pół roku w jego ramach uczyło się 40 osób i zaraz po zakończeniu kursu pracę znalazła duża większość z nich. Ten przykład zobrazował mi coś, co jest chyba istotą wysokiego poziomu bezrobocia w Polsce – chodzi o brak zaufania. „Nie znam, to nie zatrudniam, bo w razie pomyłki w rekrutacji trudno będzie mi tę osobę zwolnić”. Poszukujący pracy jest zaś zdemotywowany faktem, że kilkanaście rozmów kwalifikacyjnych nie przyniosło skutku i przestaje wierzyć, że coś z tego wyjdzie. Pracodawca i kandydat czy pracownik muszą sobie zaufać, dać sobie czas. Dopiero, gdy obie strony mają okazję lepiej się poznać, znacząco rośnie szansa na satysfakcjonujące rozwiązanie.
Co jest istotą wysokiego bezrobocia w Polsce? Brak zaufania. Pracodawca i kandydat czy pracownik muszą sobie zaufać, dać sobie czas. Dopiero wtedy szanse na rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony znacząco rosną.
To sukces, że ponad 80% uczestników wspomnianego projektu natychmiast znalazło pracę. Jednak dla całego systemu kształcenia kluczem jest chyba zaangażowanie pracodawców we współtworzenie programów oraz oferowanie praktyk. M.G.: Zaangażowane były wszystkie strony: biznes, administracja – Powiatowy Urząd Pracy oraz uczelnia. Dopiero wielostronna współpraca zaowocowała takim efektem. Zgadzam się, że przed przedsiębiorcami stoi ogromne wyzwanie, polegające na przełamaniu nieufności i wypracowaniu wspólnych standardów rekrutacji, współpracy nie tylko między sobą, ale też z uczelniami oraz administracją. Przypadek, o którym mowa, jest dowodem na to, że się da. Centra usług biznesowych dogadały się i razem przygotowały praktyczną stronę tego kursu. S.P.: Czekamy na praktykantów: mamy miejsca, wyposażenie i chętnie podzielimy się wiedzą, licząc, że niektórzy z nich będą u nas później pracowali. Czekamy też na ruch ze strony uczelni.
Namawiam samorządowców na wydanie pieniędzy na relokację ludzi. Zamiast budować kolejne mury, zaoferujmy możliwość pracy, kształcenia się i zamieszkania młodym z okolicznych województw.
M.G.: Mamy szczęście mieszkać w regionie, do którego ludzie chcą przyjeżdżać. Nie musimy czekać na to, co zrobią uczelnie, tylko „importujemy” ludzi z innych miast Polski. S.P.: Nie jest przypadkiem, że tu powstała Solidarność, Wirtualna Polska, Blue Media, ale także Prokom i wiele innych firm. Jest coś takiego, co sprzyja przedsiębiorczości, ale żeby się rozwinęła – potrzebny jest wspólny wysiłek różnych partnerów. M.G.: Namawiam samorządowców na wydanie pieniędzy na relokację ludzi. Zamiast budować kolejne mury, zaoferujmy możliwość pracy, kształcenia się i zamieszkania młodym z okolicznych województw. Jeżeli co roku będzie przybywało w ten sposób kilka tysięcy ludzi, to inwestorzy nadal będą się u nas osiedlać. P.S.: Uczyłem się i pracowałem w Wielkiej Brytanii. Kiedy mój pracodawca zorientował się, skąd jestem, zaproponowano mi przeprowadzenie rekrutacji młodych inżynierów z Polski. Zaoferowano im pracę, naukę i mieszkanie. Szukaliśmy ludzi w Poznaniu oraz Wrocławiu. Dzięki temu pracę w Wielkiej Brytanii znalazło 10 osób. S.P.: Zastosujmy ten mechanizm i ściągajmy wartościowych ludzi do Trójmiasta. W wielu firmach czekają miejsca pracy albo niech sami zakładają tu firmy! M.G.: Musi być duży rynek mieszkań na wynajem. Propozycja rządowa ułatwień w braniu kredytu hipotecznego jest wiązaniem kamienia do szyi, a tymczasem młody człowiek potrzebuje swobody w przemieszczaniu się. W Niemczech bez problemu mogą tanio wynająć mieszkanie tam, gdzie znajdą pracę. Trzeba nam czegoś takiego w Gdańsku. Młody człowiek też potrzebuje stabilności, poczucia bezpieczeństwa. Gdzie jest granica między bezpieczeństwem a elastycznością zatrudnienia, do którego tak tęsknią pracodawcy? S.P.: Bezpieczeństwo pracy będzie wtedy, kiedy osoba chcąca ją znaleźć zrobi to szybko. Stanie się tak, jeżeli pracodawca nie będzie bał się ryzyka zatrudnienia nieznanej osoby. M.G.: Pozycję firmy i jej przewagę konkurencyjną buduje między innymi stosunek do pracownika. Jeżeli pracownik będzie wiedział, że wchodzi do firmy, która nie zwalnia w trudnych chwilach, tylko szuka innych rozwiązań i to wspólnym kosztem, to taki pracodawca z pewnością będzie przyciągał wiele talentów Zwracam uwagę, że powojenne Niemcy były budowane przez ordoliberałów – przywódców przywiązanych do wartości chrześcijańskich. Relacje w niemieckich firmach oparte były o współpracę, wspólny etos, wzajemne wsparcie, poszanowanie i szacunek miedzy pracodawcami a pracownikami. Gospodarka niemiecka dziś odnosi wielkie sukcesy, ale to oparcie na wartościach chrześcijańskich było, moim zdaniem, fundamentem. Gospodarka rynkowa im bardziej konkurencyjna, tym bardziej wymaga szanowanego przez wszystkie strony zestawu wartości. Najważniejszym jej ogniwem są pracownicy – im bardziej traktowani fair, tym bardziej zmotywowani i gotowi dokładać wysiłku na rzecz wspólnego, w jakimś sensie, przedsięwzięcia. Tylko, że takie relacje trzeba budować od samego początku, a nie za pięć dwunasta, kiedy firma jest w tarapatach. No i po drugie takie relacje powinny być pielęgnowane nie tylko w firmach, ale powszechnie tj. w życiu publicznym.
Pracownik musi mieć świadomość, że miejsce pracy nie jest dane na zawsze. Bezpieczeństwo pracy będzie wtedy, kiedy osoba chcąca ją znaleźć zrobi to szybko. Stanie się tak, jeżeli pracodawca nie będzie się bał ryzyka zatrudnienia nieznanej osoby.
S.P.: Stabilność zatrudnienia jest ważna także dla przedsiębiorstwa, gdyż koszt ponownego odbudowania zespołu jest znacznie wyższy niż poczynione oszczędności. Jednak pracownik musi mieć świadomość, że miejsce pracy nie jest dane na zawsze. Musi on starać się być ważny dla firmy. Równocześnie powinien pojawić się jasny sygnał od pracodawcy – póki zatrudnionemu zależy i się angażuje, to nie musi się bać o miejsce pracy. Dlatego wewnętrzna komunikacja ma tak wielkie znaczenie. Parafrazując słowa Ludwika XIV – nie może być takiej sytuacja, że „firma to ja”. Firma to my.