Patryk Smok jest założycielem i prezesem Zarządu Control Solutions – firmy zatrudniającej blisko 30 inżynierów i uczestniczącej w projektach realizowanych dla czołowych producentów samochodów na świecie. Absolwent Wydziału Elektrotechniki i Automatyki Politechniki Gdańskiej.
Zazwyczaj w biznesie jest tak, że firma uczy się na krajowym podwórku i w pewnym momencie wychodzi w świat. U nas było odwrotnie, gdyż uczyliśmy się procesów skomplikowanych, precyzyjnych, z najwyższej półki, którymi w Polsce zajmuje się niewiele podmiotów.Zależy nam, by wiedzę i doświadczenie z niemieckiego i szerzej – światowego – rynku automotive wykorzystać w polskich procesach produkcyjnych. Wejście do krajowej branży automotive byłoby z naszej perspektywy najłatwiejsze, ale nie jest ona tutaj tak dobrze rozwinięta, jak chociażby meblarska czy farmaceutyczna. Będziemy się więc starać wejść w nowe segmenty rynku. Tam też wykorzystuje się automatykę, a my nie musimy się przecież koncentrować na jednej branży. Taka dywersyfikacja może też być dla nas szansą na rozwój produktów pod naszą marką – liczymy na to, że wiele maszyn będziemy mogli wykonać samodzielnie. W jaki sposób zdobywacie klientów na rynku? Podstawa, bez której nie ma wejścia na ten rynek, to know-how. Bez wiedzy, choćby się było najtańszym, nie ma szans na zdobycie zleceń. My nie posiadamy biura handlowego, zdobywamy klientów przede wszystkim w wyniku polecenia. Jesteśmy też zapraszani do aukcji internetowych na przetargi. Tak jest np. w Niemczech. Nikt jednak nie zaprosiłby nas do tego procesu, gdyby nas nie znał.
Podstawa, bez której nie ma wejścia na rynek automatyki przemysłowej, to know-how. Bez wiedzy, choćby się było najtańszym, nie ma co liczyć na to, że ktokolwiek zdecyduje się na twoje usługi.To, że jesteśmy z Polski, nie oznacza absolutnie, że konkurujemy ceną. Know-how to podstawa. Sami staramy się podejmować tematy ambitne, ale nieprzekraczające naszych możliwości. Nie chcemy wchodzić w projekty, które trudno byłoby nam udźwignąć. Mieliśmy ostatnio szansę na wygranie przetargu w Szwecji, jednak wiązałoby się to z koniecznością wysłania tam 20 robotyków. Takich zasobów własnych w chwili obecnej nie posiadamy. Teoretycznie moglibyśmy zbudować „na szybko” zespół ze specjalistów rozsianych po rynku, wysłać go tam i może na tym zarobić, ale nie jest to moja filozofia prowadzenia biznesu. Jaka zatem jest Pańska filozofia? Niektórzy mówią mi, że moja wizja biznesu jest nieco staroświecka. Prowadzenie firmy wydaje mi się dość ulotne, gdy wszystko jest wynajmowane, tymczasowe, nastawione na maksymalną elastyczność. Przykładowo gdy masz dużo zleceń, to rekrutujesz masowo pracowników, wynajmujesz powierzchnie i realizujesz projekty, a gdy nie masz – zwalniasz ludzi, oddajesz biura, pozbywasz się szybko zobowiązań itp. W takim modelu często działają dzisiaj firmy IT. Na rynku trzeba oczywiście być konkurencyjnym, ale ja nie chciałem prowadzić biznesu w taki sposób. Dlatego też po kilku latach wynajmowania biur zdecydowałem się na zbudowanie siedziby firmy, w której znajdą się biura, hala produkcyjna i laboratorium. Motywuje mnie to, że takiej działalności nie można „zgasić” w jeden dzień, gdy coś nie wyjdzie. Przeciwnie – trzeba się starać, żeby utrzymać to, co się zbudowało, biorąc też odpowiedzialność za zatrudnionych tu pracowników. Nie chcę, by moja firma skupiała się na wyłapywaniu jak największej ilości projektów oraz ciągłym zatrudnianiu i zwalnianiu pracowników w zależności od potrzeb. W Control Solutions wszyscy są zatrudnieni na umowę o pracę, na czas nieokreślony, nie korzystamy z usług freelancerów itp. Zależy mi na stabilności firmy i trwałej wartości, rośniemy więc na miarę realnych możliwości, organicznie. Skąd taka niechęć do zatrudniania freelancerów? Obecnie elastyczne formy zatrudnienia zyskują przecież coraz bardziej na popularności… Zatrudniam ludzi, w których inwestuję, których wysyłam na szkolenia i do których mam zaufanie. Jest to młody zespół, dobrany przez doskonale znającego naszą specyfikę HR-owca. Zespół jest budowany nie tylko z myślą o kompetencjach projektowych, ale też pod kątem pracy w zespole. Szukamy ludzi, którzy odpowiednio wkomponują się w klimat naszej firmy również pod kątem charakterologicznym. Pracownicy dużo jeżdżą za granicę w delegacje, bywa że pracują pod presją czasu i przy zmieniających się oczekiwaniach klienta. W tej branży im bardziej zgrany i stabilny jest zespół, tym lepiej dla projektów i biznesu. Wolę więc bazować na mniejszym zespole, ale takim, do którego mam całkowite zaufanie. Każda z jego osób jest wizytówką Control Solutions na świecie. Weźmy za przykład realizowany przez nas projekt uruchomienia linii produkcyjnej Forda w Meksyku. Nie wysyłaliśmy tam całego zespołu. Na drugi koniec świata poleciała jedna doświadczona osoba – programista. Powiedział, że jest z Control Solutions, uruchomił maszyny, sprawdził, czy wszystko działa i wrócił do Gdańska. Wiedziałem, kogo tam wysyłam i że poradzi sobie z tym zadaniem. Takiego komfortu nie miałbym, posiłkując się kimś z zewnątrz, freelancerem czy nawet firmą. Jak wygląda konkurencja na rynku, na którym działacie? Jest w Polsce kilka firm, które świadczą podobne usługi – niektóre w mniejszym, a niektóre w większym nawet zakresie. To jest mały świat, więc znamy dobrze naszych konkurentów, spotykamy się też często podczas realizacji różnych projektów. Zawsze ze sobą konkurujecie, czy też zdarza się, że gracie jako jeden zespół? Podczas przetargów oczywiście konkurujemy ze sobą, lecz gdy okaże się, że razem uczestniczymy w części większego projektu, kładziemy nacisk na współpracę i wzajemną pomoc. Być może oni mają know-how, którego my nie posiadamy, a może to my będziemy w stanie im w jakiś sposób pomóc. Jestem za tym, by zespoły poszczególnych firm znały się i utrzymywały dobre relacje. Uczulam na to swoich pracowników. Jak klienci patrzą na to, że jesteście firmą z Polski? Nasza gospodarka przez wiele lat kojarzyła się przecież raczej z prostym podwykonawstwem, a nie zaawansowanym know-how… To się zmienia. Dzisiaj nie ma problemu z tym, byśmy zdobywali za granicą zlecenia w zakresie wykorzystania zaawansowanych technologii, programowania. Kiedy jedziemy na uruchomienie projektu do fabryki, wszyscy wiedzą, że jesteśmy inżynierami z Polski i nikt nie patrzy nam na ręce. Wyrobiliśmy sobie markę i zaufanie klienta. Uważam, że polscy inżynierowie są naprawdę dobrzy na tle światowego nawet rynku. Poza tym naszym atutem jest syndrom pracowitości. Nam się po prostu chce. Zatrudniamy młode osoby po studiach, które mają wiedzę, chęci oraz są elastyczne.
Polscy inżynierowie są w skali świata naprawdę dobrzy. Poza tym naszym atutem jest syndrom pracowitości. Nam się po prostu chce.Ostatnio mieliśmy wylot do Szwecji, do fabryki Volvo. Pierwotnie mieliśmy stawić się tam w poniedziałek, ale klient nagle spytał, czy nie moglibyśmy pojawić się już w sobotę, bo taka była potrzeba. Dla nas nie było to żadnym problemem – zmieniliśmy termin lotu, rezerwację hotelu i zjawiliśmy się wcześniej. Tymczasem jestem przekonany, że wiele renomowanych, wielkich firm miałoby z tym problem. Bo skoro mają markę, to po co się tak bardzo wysilać? My na tym dużo zyskujemy. Czy lokalne uczelnie zapewniają Wam odpowiednią podaż i jakość pracowników? Podaż na pewno, sam zresztą jestem absolwentem Politechniki Gdańskiej. Mimo to, jeśli chodzi o procesy, którymi się dzisiaj zajmujemy, wiedza ze studiów przydaje się w bardzo ograniczonym zakresie. Świeżo upieczony inżynier może i ma duży zapał do pracy, ale musi się jeszcze wiele nauczyć u nas w firmie, aby być samodzielnym, pełnowartościowym pracownikiem. Sporo czasu i wysiłku potrzeba, by z takiej osoby zrobić naszą międzynarodową „wizytówkę”. Nie rzucamy ludzi na głęboką wodę. Najpierw muszą się czegoś nauczyć, później musimy ich sprawdzić i dopiero wtedy możemy rozmawiać o samodzielności. Oprócz absolwentów Politechniki Gdańskiej i Akademii Morskiej zatrudniamy też osoby, które relokowały się do Trójmiasta. Jest ich w regionie coraz więcej. Wydaje mi się, że sporo ludzi z różnych zakątków Polski chce się dzisiaj przeprowadzić nad morze i tu zamieszkać ze względu na wysoką jakość życia. Zaczynają się też pojawiać aplikacje z zagranicy, głównie z Ukrainy. Jesteśmy jak najbardziej otwarci na międzynarodowe środowisko, w takim przecież pracujemy na co dzień.
Kogo chcemy zatrudniać i na co zwracamy uwagę? Szukamy czegoś, co nazwałbym po prostu inteligencją. Wielu rzeczy można ludzi nauczyć, ale nie wszystkiego. Dlatego trzeba mieć przysłowiowego nosa. Podręcznik do rekrutacji to zdecydowanie za mało.Sebastian Ptak: Nie ma jednego dobrego sposobu. Są zadania wymagające większego, inne zaś mniejszego poziomu fachowości lub kreatywności. Od menedżerów oczekujemy czegoś innego niż od informatyków. Specyfika naszej firmy polega na realizacji pionierskich projektów i dlatego zazwyczaj awanse mają charakter wewnętrzny. Oczywiście rekrutacja zewnętrzna też ma miejsce i korzystamy ze wsparcia HR-owego. Sam chętnie uczestniczę w takich rozmowach, podobnie jak kierownicy działów. Na nas też spoczywa dużo mniej przyjemny obowiązek decyzji o rozstaniu się z pracownikiem, który nie spełnił oczekiwań. Nazywamy to derekrutacją. W niej uczestniczy również kierownik, który współdecydował o przyjęciu danej osoby do pracy. Kogo chcemy zatrudniać i na co zwracamy uwagę? Szukamy czegoś, co nazwałbym po prostu inteligencją. Wielu rzeczy można ludzi nauczyć, ale nie wszystkiego. Dlatego trzeba mieć przysłowiowego nosa. Podręcznik do rekrutacji to zdecydowanie za mało. Kluczowe jest wpasowanie w zespół, umiejętność rozwiązywania konfliktów, współpraca. W CV zawsze czytamy, że kandydaci potrafią pracować w zespole. Kiedy prosimy o przykłady, to często zapada milczenie. Ma to ogromne znaczenie, gdyż kłótnia przy braku umiejętności rozwiązania takiej sytuacji oznacza paraliż projektów nad którymi pracuje zespół. Patryk Smok: Moja firma liczy 9 osób, więc nie doświadczam jeszcze takich problemów. Podzieliłem ją na dwa zespoły: hardware i software. Do pierwszego potrzebni są ludzie uporządkowani, zwracający uwagę na szczegóły i dokładni. W drugim potrzebna jest odrobina szaleństwa. Ludzie z drugiej grupy muszą akceptować, a nawet lubić częste wyjazdy, spotkania z różnymi ludźmi, powinni umieć szybko odreagować trudne spotkania z klientami, no i oczywiście znać się na swojej pracy. Poszukiwania kandydatów rozpoczynam już na studiach, przyjmując na praktyki.
Gdy moja firma budowlana przegrała kilka przetargów, zastanawiałem się, jak to możliwe, że przy stosunkowo prostym biznesie istnieją tak duże różnice w jakości ofert. Kiedy dowiedziałem się, jak pracuje konkurencja – zrozumiałem, że ich przewagą są ludzie.Jakie znaczenie ma doświadczenie zawodowe? M.G.: Zależy, na jakie stanowisko. Do firmy o charakterze inwestycyjnym potrzebuję ludzi z bogatym, różnorodnym doświadczeniem. Natomiast na stanowiska inżynierskie trzeba nie tyle ukształtowanych, wąskich specjalistów, co otwartych i posiadających szerokie horyzonty. Specjalistyczny szlif otrzymuje się u pracodawcy. Jakiś czas temu moja firma budowlana przegrała kilka przetargów pod rząd. Zastanawiałem się, jak to możliwe, że przy stosunkowo prostym biznesie mogą być znaczące różnice w jakości przygotowania ofert. Kiedy dowiedziałem się, jak pracuje konkurencja – zrozumiałem, że ich przewagą są ludzie. Niedługo po tym doszło tam do zmiany właścicieli oraz zawirowań i przejąłem kilka kluczowych osób. S.P.: Więcej niż połowa programistów pracujących w naszej firmie rozpoczęła pracę u nas jeszcze na studiach. Staramy się wyłapywać najlepszych. Pokrywamy koszty nauki i kształcimy w potrzebnych nam kierunkach. Studenci nie mają doświadczenia zawodowego, ale szukamy ich aktywności na innych płaszczyznach. Cenimy pasjonatów, którzy nie poszli na uczelnię tylko po dyplom, ale takich, którzy działają w różnych organizacjach, uprawiają jakieś nietypowe sporty. Takich, którzy mają ten błysk w oku. Jesteśmy otwarci na zdobywanie nowych umiejętności przez naszych pracowników. Jeżeli chcą się dalej kształcić, a do tego potrafią tę chęć uzasadnić, to wspieramy i finansujemy ich naukę. P.S.: W czasie ostatniej rozmowy rekrutacyjnej zapytałem młodego człowieka, jakie ma pasje. Wyciągnął telefon i pokazał mi film z hexakopterem skonstruowanym przez niego. Natychmiast został przyjęty. Czy w ostatnich latach widać jakieś zmiany w cechach lub kompetencjach poszukiwanych u pracowników? S.P.: 10 lat temu braliśmy każdego, kto miał jakiekolwiek pojęcie o internecie czy mediach społecznościowych. Dziś takich ludzi jest dużo więcej i możemy trochę przebierać w ofertach. Ale sytuacja zmienia się cyklicznie – co kilka lat na przemian raz mamy rynek pracownika, a raz pracodawcy. M.G.: Rynki robią się coraz bardziej skomplikowane. Jesteśmy coraz bardziej wystawieni na międzynarodową konkurencję i sami też wchodzimy na zagraniczne rynki. Dlatego trzeba szukać niszy, a do tego potrzeba ludzi potrafiących zaadaptować się do nowych reguł gry. S.P.: Chcę zwrócić uwagę na znaczenie rozmowy i zespołowej pracy ludzi o różnych doświadczeniach. Steve Jobs kazał w swoim biurowcu budować łazienki tylko w jednym miejscu po to, żeby ludzie jak najczęściej się ze sobą kontaktowali i rozmawiali. Open space w korporacjach przybiera wprawdzie karykaturalną postać, ale idea jest słuszna. Chodzi o wspólną przestrzeń, o kontakty, rozmowy, burze mózgów, dzięki którym tworzy się coś nowego. Największą wiedzę zdobywamy na spotkaniach, w czasie rozmów z naszymi pracownikami i partnerami.
Dużą wagę przykładamy do odbioru, zrozumienia i oceny naszych propozycji. Szczera interakcja jest niesłychanie ważna. Jako zarząd kreślimy pewne ramy, ale wypełniać je musimy całym zespołem. Kroki podejmowane w firmie są naszymi wspólnymi decyzjami.Jak powstawały mechanizmy rekrutacyjne, wewnętrznych awansów i szkoleń? W jakim stopniu są one odpowiedzią na niedostatki rynku pracy? S.P.: Sposób pracy w mojej firmie można porównać do tego, jak w krajach skandynawskich kładzie się chodniki: najpierw sieje się trawę i patrzy, którędy chadzają ludzie. Kiedy powstają już wydeptane ścieżki, kładzie się tam płytki. Dużą wagę przykładamy do odbioru, zrozumienia i oceny naszych propozycji. Szczera interakcja jest niesłychanie ważna. Jako zarząd kreślimy pewne ramy, ale wypełniać je musimy całym zespołem. Kroki podejmowane w firmie są naszymi wspólnymi decyzjami. Jesteśmy też otwarci na propozycje dotyczące sytuacji pracowników w firmie. Jeżeli pojawia się np. sygnał o potrzebie zwiększenia benefitów pozapłacowych, organizujemy spotkanie, na którym przedstawiamy nasze propozycje i granice, w jakich możemy się poruszać. Natomiast awanse były u nas związane z rozwojem firmy. Teraz jej nie powiększamy, tylko tworzymy nowe firmy zajmujące się konkretnymi projektami. Większość menedżerów wcześniej była programistami, którzy „wrośli” w kulturę organizacyjną i dobrze się w niej czują. Musieliśmy wypracować własne rozwiązania dostosowane do sytuacji oraz ludzi. Jestem przekonany, że każda firma musi zaadaptować istniejące modele do swoich uwarunkowań. Czasami trzeba wymienić tzw. DNA i zatrudnić ludzi z zewnątrz. Zdarzały się też takie przypadki, że ludzie odchodzili od nas, pracowali kilka lat w innych firmach, także za granicą, a następnie wracali. Takie zdarzenia są bardzo cenne zarówno dla nastrojów pozostałych pracowników, jak i z powodu wiedzy oraz doświadczeń nabytych przez tych powracających. M.G.: Znowu sięgnę do amerykańskich rozwiązań, gdzie pracownicy odchodzą, zakładają swoje firmy, ale pozostają niejako „w orbicie” przedsiębiorstwa, które opuszczają, świadcząc na jego rzecz usługi. Takie rozwiązanie próbowaliśmy wprowadzić w Wirtualnej Polsce. P.S.: Pracowałem niegdyś w ThyssenKrupp, ale kiedy firma ta wycofała się z Polski założyłem swoją działalność i nadal blisko z nimi współpracuję. Wykonujemy dla nich elementy motoryzacyjnych linii montażowych. Przedsiębiorcy narzekają, że polski system edukacyjny nie dostarcza odpowiednio przygotowanych pracowników i obowiązek szkolenia spada właśnie na pracodawców. P.S.: Opieram się na studentach lub świeżo upieczonych absolwentach dlatego, że są bardziej chętni do dalszej nauki. Automatyka, na której bazuje część naszego biznesu, w Polsce nie jest na najwyższym poziomie. Młodym ludziom, przychodzącym do naszej firmy od razu mówię, że będą musieli uczyć się dużo więcej niż na studiach. Akceptują to i widzę, że angażują się w naukę. Wolę ich samodzielnie doszkolić, bo wtedy są lepiej dopasowani do potrzeb przedsiębiorstwa.
Wolimy opierać się na studentach i świeżo upieczonych absolwentach dlatego, że są bardziej chętni do dalszej nauki. Wolę ich samodzielnie doszkolić, bo wtedy są lepiej dopasowani do potrzeb firmy.M.G.: Mój brat jest weterynarzem. Studiował we Wrocławiu, a później w Edynburgu. Polskiej uczelni wystawił bardzo dobrą ocenę za dwa pierwsze lata nauki teoretycznej. Jednak później mizerne zaplecze uniemożliwiało zdobywanie wiedzy praktycznej. W Szkocji uczelnia miała dwa szpitale dla zwierząt, było tam też m.in. regionalne centrum leczenia koni sportowych, w którym studenci odbywali zajęcia. Na szczęście zauważam zmiany. Od dwóch lat blisko współpracuję z Uniwersytetem Gdańskim, którego władze bardzo angażują się w nawiązanie ścisłej współpracy z firmami, które się osiedliły w Olivia Business Centre. S.P.: Organizowanie akademickich targów pracy nie jest rozwiązaniem tego problemu. Należy dopasować programy ostatnich lat studiów do potrzeb firm. Trzeba wyposażyć studentów w praktyczną wiedzę, dzięki ścisłej współpracy z gospodarką. Potrzebne są programy praktyk, staży itp. Moim zdaniem należy skończyć z kształceniem akademickim w przypadku większości kierunków i zejść na ziemię. Prawo, ekonomia, zarządzanie powinny być bardziej przedmiotami zawodowymi. M.G.: O ile na Uniwersytecie Gdańskim widoczne są zmiany na korzyść, o tyle w przypadku Politechniki czekamy na efekty. Nie mówię o jakości kształcenia, ale choćby o ilości studentów na niektórych kierunkach. Zapotrzebowanie na informatyków rośnie lawinowo, zaś liczba absolwentów prawie się nie zmienia! Na pewno chęci do współpracy z biznesem dziś nie brakuje. Jeżeli zaś mówimy o jakości, to duży krok naprzód zrobiono w prywatnej Sopockiej Szkole Wyższej, która we współpracy z kilkoma firmami i gdańskim urzędem pracy przygotowała specjalny program dla osób bezrobotnych z wyższym wykształceniem. Przez pół roku w jego ramach uczyło się 40 osób i zaraz po zakończeniu kursu pracę znalazła duża większość z nich. Ten przykład zobrazował mi coś, co jest chyba istotą wysokiego poziomu bezrobocia w Polsce – chodzi o brak zaufania. „Nie znam, to nie zatrudniam, bo w razie pomyłki w rekrutacji trudno będzie mi tę osobę zwolnić”. Poszukujący pracy jest zaś zdemotywowany faktem, że kilkanaście rozmów kwalifikacyjnych nie przyniosło skutku i przestaje wierzyć, że coś z tego wyjdzie. Pracodawca i kandydat czy pracownik muszą sobie zaufać, dać sobie czas. Dopiero, gdy obie strony mają okazję lepiej się poznać, znacząco rośnie szansa na satysfakcjonujące rozwiązanie.
Co jest istotą wysokiego bezrobocia w Polsce? Brak zaufania. Pracodawca i kandydat czy pracownik muszą sobie zaufać, dać sobie czas. Dopiero wtedy szanse na rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony znacząco rosną.To sukces, że ponad 80% uczestników wspomnianego projektu natychmiast znalazło pracę. Jednak dla całego systemu kształcenia kluczem jest chyba zaangażowanie pracodawców we współtworzenie programów oraz oferowanie praktyk. M.G.: Zaangażowane były wszystkie strony: biznes, administracja – Powiatowy Urząd Pracy oraz uczelnia. Dopiero wielostronna współpraca zaowocowała takim efektem. Zgadzam się, że przed przedsiębiorcami stoi ogromne wyzwanie, polegające na przełamaniu nieufności i wypracowaniu wspólnych standardów rekrutacji, współpracy nie tylko między sobą, ale też z uczelniami oraz administracją. Przypadek, o którym mowa, jest dowodem na to, że się da. Centra usług biznesowych dogadały się i razem przygotowały praktyczną stronę tego kursu. S.P.: Czekamy na praktykantów: mamy miejsca, wyposażenie i chętnie podzielimy się wiedzą, licząc, że niektórzy z nich będą u nas później pracowali. Czekamy też na ruch ze strony uczelni.
Namawiam samorządowców na wydanie pieniędzy na relokację ludzi. Zamiast budować kolejne mury, zaoferujmy możliwość pracy, kształcenia się i zamieszkania młodym z okolicznych województw.M.G.: Mamy szczęście mieszkać w regionie, do którego ludzie chcą przyjeżdżać. Nie musimy czekać na to, co zrobią uczelnie, tylko „importujemy” ludzi z innych miast Polski. S.P.: Nie jest przypadkiem, że tu powstała Solidarność, Wirtualna Polska, Blue Media, ale także Prokom i wiele innych firm. Jest coś takiego, co sprzyja przedsiębiorczości, ale żeby się rozwinęła – potrzebny jest wspólny wysiłek różnych partnerów. M.G.: Namawiam samorządowców na wydanie pieniędzy na relokację ludzi. Zamiast budować kolejne mury, zaoferujmy możliwość pracy, kształcenia się i zamieszkania młodym z okolicznych województw. Jeżeli co roku będzie przybywało w ten sposób kilka tysięcy ludzi, to inwestorzy nadal będą się u nas osiedlać. P.S.: Uczyłem się i pracowałem w Wielkiej Brytanii. Kiedy mój pracodawca zorientował się, skąd jestem, zaproponowano mi przeprowadzenie rekrutacji młodych inżynierów z Polski. Zaoferowano im pracę, naukę i mieszkanie. Szukaliśmy ludzi w Poznaniu oraz Wrocławiu. Dzięki temu pracę w Wielkiej Brytanii znalazło 10 osób. S.P.: Zastosujmy ten mechanizm i ściągajmy wartościowych ludzi do Trójmiasta. W wielu firmach czekają miejsca pracy albo niech sami zakładają tu firmy! M.G.: Musi być duży rynek mieszkań na wynajem. Propozycja rządowa ułatwień w braniu kredytu hipotecznego jest wiązaniem kamienia do szyi, a tymczasem młody człowiek potrzebuje swobody w przemieszczaniu się. W Niemczech bez problemu mogą tanio wynająć mieszkanie tam, gdzie znajdą pracę. Trzeba nam czegoś takiego w Gdańsku. Młody człowiek też potrzebuje stabilności, poczucia bezpieczeństwa. Gdzie jest granica między bezpieczeństwem a elastycznością zatrudnienia, do którego tak tęsknią pracodawcy? S.P.: Bezpieczeństwo pracy będzie wtedy, kiedy osoba chcąca ją znaleźć zrobi to szybko. Stanie się tak, jeżeli pracodawca nie będzie bał się ryzyka zatrudnienia nieznanej osoby. M.G.: Pozycję firmy i jej przewagę konkurencyjną buduje między innymi stosunek do pracownika. Jeżeli pracownik będzie wiedział, że wchodzi do firmy, która nie zwalnia w trudnych chwilach, tylko szuka innych rozwiązań i to wspólnym kosztem, to taki pracodawca z pewnością będzie przyciągał wiele talentów Zwracam uwagę, że powojenne Niemcy były budowane przez ordoliberałów – przywódców przywiązanych do wartości chrześcijańskich. Relacje w niemieckich firmach oparte były o współpracę, wspólny etos, wzajemne wsparcie, poszanowanie i szacunek miedzy pracodawcami a pracownikami. Gospodarka niemiecka dziś odnosi wielkie sukcesy, ale to oparcie na wartościach chrześcijańskich było, moim zdaniem, fundamentem. Gospodarka rynkowa im bardziej konkurencyjna, tym bardziej wymaga szanowanego przez wszystkie strony zestawu wartości. Najważniejszym jej ogniwem są pracownicy – im bardziej traktowani fair, tym bardziej zmotywowani i gotowi dokładać wysiłku na rzecz wspólnego, w jakimś sensie, przedsięwzięcia. Tylko, że takie relacje trzeba budować od samego początku, a nie za pięć dwunasta, kiedy firma jest w tarapatach. No i po drugie takie relacje powinny być pielęgnowane nie tylko w firmach, ale powszechnie tj. w życiu publicznym.
Pracownik musi mieć świadomość, że miejsce pracy nie jest dane na zawsze. Bezpieczeństwo pracy będzie wtedy, kiedy osoba chcąca ją znaleźć zrobi to szybko. Stanie się tak, jeżeli pracodawca nie będzie się bał ryzyka zatrudnienia nieznanej osoby.S.P.: Stabilność zatrudnienia jest ważna także dla przedsiębiorstwa, gdyż koszt ponownego odbudowania zespołu jest znacznie wyższy niż poczynione oszczędności. Jednak pracownik musi mieć świadomość, że miejsce pracy nie jest dane na zawsze. Musi on starać się być ważny dla firmy. Równocześnie powinien pojawić się jasny sygnał od pracodawcy – póki zatrudnionemu zależy i się angażuje, to nie musi się bać o miejsce pracy. Dlatego wewnętrzna komunikacja ma tak wielkie znaczenie. Parafrazując słowa Ludwika XIV – nie może być takiej sytuacja, że „firma to ja”. Firma to my.
Pomorski Przegląd Gospodarczy
Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową
ul. Do Studzienki 63
80-227 Gdańsk