Autor: Robert Jaworski

Kiedy w 2003 roku Sejmik Województwa Śląskiego jednogłośnie przyjął Regionalną Strategię Innowacji na lata 2003-2013, niektórzy dziennikarze twierdzili, że powstał kolejny dokument na półkę. Dzisiaj strategia ta jest realizowana dzięki szeregowi inicjatyw w postaci projektów szkoleniowych i doradczych, a także inwestycji w przedsiębiorstwach i instytucjach sektora badań i rozwoju. Cztery lata temu dotyczyła ona zagadnień, które wydawały się być nie z tej ziemi. Innymi słowy, były niezwiązane z rzeczywistością panującą wtedy w województwie śląskim. Mimo tych wątpliwości motto „Wyobrażenia tworzą rzeczywistość” stało się inspiracją dla wielu osób, w tym właścicieli firm, menedżerów kilku koncernów, naukowców, studentów, a także urzędników i władz lokalnych.

Jak było?

Jako menedżer różnych projektów miałem szereg okazji, aby spotkać się z przedstawicielami firm, wyższych uczelni, instytucji badawczych, samorządów lokalnych i instytucji otoczenia biznesu. Pamiętam, jak na początku 2002 roku słowo „innowacja” zostało odrzucone przez środowisko gospodarcze jako kolejne hasło bez wartości. Mam jeszcze przed oczami pierwsze warsztaty, podczas których każda próba inicjowania konstruktywnej debaty o rozwoju innowacji była hamowana kolejną barierą: a to prawo nie pozwala, a to urząd blokuje. Ale powoli coś się zmieniło. Pewna grupa, która pojawiała się systematycznie na spotkaniach, zaczęła inicjować nowe działania. Do końca czerwca 2004 roku, z inicjatywy kilkudziesięciu instytucji, powstało około 30 projektów pilotażowych, uwzględniających priorytety regionalnej strategii innowacji. Z mniejszym lub większym powodzeniem zostały one zrealizowane w okresie 2005-2007, dzięki współfinansowaniu z funduszy strukturalnych oraz innych, w tym krajowych i międzynarodowych programów wsparcia skierowanych na rozwój innowacji i nowych technologii. Kilkanaście inicjatyw związanych z tworzeniem sieci współpracy i rozwijaniem platform wymiany wiedzy miało skutkować powstaniem tak zwanego regionalnego systemu innowacji. System innowacji, rozumiany jako całość interakcji między sektorem gospodarczym, naukowym i samorządowym w obszarze rozwoju innowacji, stanowi w nowoczesnej gospodarce fundament, a zarazem czynnik sukcesu w walce o zasoby i silną pozycję na rynkach światowych. Budowanie przyjaznego otoczenia wokół przedsiębiorstw działających w naszym regionie trzy lata temu mogło jeszcze wyglądać banalnie i drugorzędnie. „Biznes to biznes. Nie prowadzimy działalności charytatywnej. Sami sobie poradzimy” – padło niejednokrotnie podczas spotkań z menedżerami firm. Sytuacja się jednak zmieniła, a w walce o pracowników przedsiębiorstwa powinny nie tylko oczekiwać sprzyjającego klimatu gospodarczego, lecz także – obok samorządów i instytucji publicznych – stać się inicjatorami tego klimatu.

Jak jest teraz?

Od początku 2005 roku cztery instytucje w województwie śląskim zdecydowały się przystąpić do realizacji projektu „Tworzenie sektorowych sieci współpracy i struktur wspierających w województwie śląskim”, w skrócie SIECI. Są to Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw S.A. (koordynator), Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna S.A., Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach oraz Wyższa Szkoła Ekonomii i Administracji w Bytomiu. Projekt finansowany jest ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu państwa w ramach Działania 2.6 ZPORR. Projekt ma charakter pilotażowy i koncentruje działania na trzech odmiennych obszarach regionalnej gospodarki: usługowym (turystyka), tradycyjnym (transport szynowy) i nowoczesnym (narzędzia medyczne). Chcielibyśmy w ten sposób sprawdzić w praktyce metodologię tworzenia sieci współpracy dla sektorów o różnych uwarunkowaniach.

Jeden z kluczowych elementów projektu to zaangażowanie tzw. animatorów sieci, którzy starają się intensyfikować współpracę między instytucjami i firmami w danej branży poprzez indywidualne spotkania, warsztaty, szkolenia i wspólne działania promocyjne. Praktyczna wymiana informacji na temat trendów rynkowych, konieczność wprowadzenia innowacji i inne zagadnienia zasygnalizowane przez firmy pozwolą na inicjowanie wspólnych przedsięwzięć, których pojedyncze firmy nie byłyby w stanie zrealizować.

Konsorcjum SIECI prowadzi równolegle działania promocyjne w celu zachęcania do rozwoju klastrów i sieci współpracy w innych branżach. Z analizy „Klastry w 10 nowych krajach członkowskich Unii Europejskiej”, przeprowadzonej w 2006 roku w ramach europejskiego programu Innova, wynika na przykład, że Śląskie ma duży potencjał do powołania nowoczesnych sieci współpracy w sektorach takich jak: samochodowy; przetwórstwa spożywczego; technologii przemysłowych; produktów dziecięcych, rekreacyjnych i sportowych; produktów i usług dla budownictwa; produktów chemicznych; budowy ciężkich maszyn; usług dla ciężkiego budownictwa; metali szlachetnych; narzędzi medycznych; przetwórstwa metali. Potwierdza to silną pozycję regionu jako centrum przemysłowego w Europie Środkowej. Utrzymanie tego miejsca jest jednak zależne od zdolności korzystania z narzędzi, które zapewniają dostęp do najnowszej wiedzy, profesjonalnej kadry, rynków zbytu, a także takich rozwiązań, które pozwalają ograniczać koszty i zwiększać przychody.

Inicjatywy klastrowe na Pomorzu i w całej Polsce mają potencjał coraz szybszego rozwoju. Wciąż jednak liczyć się trzeba z wieloma trudnościami napotykanymi w trakcie podejmowania wspólnych działań. Gdzie zatem leżą bariery rozwoju i jak szukać sposobów ich przełamywania?

Ostatnie lata doświadczeń dotyczących projektów klastrowych prowadzonych w ramach IBnGR w Polsce pokazały, że mimo iż inicjatywy klastrowe są często jeszcze na wczesnym etapie rozwoju, część z nich ma już na koncie pierwsze osiągnięcia. Intensywne sieciowanie zaowocowało nowymi pomysłami, które są aktualnie realizowane. Klastry rozwijają się w różnych regionach i branżach, ale bariery, które napotykają na swojej drodze, są podobne.

Zaufanie na wagę złota

Paradoksalnie, to właśnie problemy, z którymi pojedyncze przedsiębiorstwa nie byłyby w stanie sobie poradzić, są jedną z głównych przyczyn powstawania inicjatyw klastrowych. Oparcie współpracy na zażegnaniu kryzysu dotykającego wiele firm jest często jedyną motywacją do przełamania braku zaufania i niechęci do podejmowania wspólnych inicjatyw. A to właśnie bariera o podłożu mentalnym jest największym problemem przy organizacji inicjatyw klastrowych. W rodzimych warunkach trudno bowiem przekonać przedsiębiorstwa o podobnym profilu, często konkurencyjne względem siebie, do podjęcia współpracy. Barierę tworzy cały szereg czynników związanych z brakiem wzajemnego zaufania czy strachem przed przejęciem tajemnic firmy przez konkurencję. W polskich warunkach konkurenta postrzega się przede wszystkim jako wroga.

Krótkowzroczne myślenie

Wśród przedsiębiorców tworzących klastry bardzo niewielka jest świadomość potrzeby współpracy firm z otoczeniem. Rzadko też zdają sobie one sprawę z korzyści, jakie mogą odnieść ze wzmacniania tych więzów. Ponadto niektórzy przedsiębiorcy mają tendencję to realizowania działań „na skróty” zamiast konsekwentnego budowania przewagi konkurencyjnej swoich firm. Koncentrują się na pozyskiwaniu środków obrotowych oraz na bieżącym „gaszeniu pożarów”, brakuje im natomiast czasu na pracę nad rozwojem firmy. Czasu, a także niezbędnych umiejętności i informacji. To daje efekt błędnego koła – brak właściwego zarządzania strategicznego powoduje coraz więcej „pożarów”, które przedsiębiorca musi gasić. W rezultacie cała jego energia skoncentrowana jest na bieżących problemach, zamiast na zarządzaniu strategicznym. Tego typu indywidualistyczne i krótkowzroczne podejście jest z założenia sprzeczne z filozofią funkcjonowania klastrów, które przede wszystkim mają zapewnić długotrwały rozwój.

Wrażenie, że gdzie indziej jest łatwiej

Rozwijanie inicjatywy klastrowej to proces wymagający nakładu środków i czasu, ale przede wszystkim ciągłej pracy. Okresy sukcesów i dynamicznego rozwoju przeplatają się z okresami spadku motywacji. Wiele osób prowadzących na co dzień działania inicjatyw klastrowych ma wrażenie, że gdzie indziej proces ten idzie dużo łatwiej niż w ich przypadku. Wydaje im się, że inne klastry obierają prostą ścieżkę w kierunku osiągania określonego celu i realizują ją bez większych problemów. Może to rodzić frustrację i demotywować nawet najbardziej zaangażowanych aktywistów klastrowych. Jednak nic bardziej mylnego. Jeden z powodów, dla których proces rozwoju klastra często wydaje się prostszy niż jest w rzeczywistości, to faktycznie obfitość tak zwanych case’ów przedstawiających najlepsze dostępne praktyki (best practise cases). Jednakże te opisy przykładowych inicjatyw są konstruowane w sposób podkreślający wizję, strategię i (rzadko) rezultaty, a napotkane w trakcie realizacji problemy pomija się milczeniem. Gdy przyjrzeć się działaniom inicjatyw z bliska, okazuje się, że nie tylko zetknęły się na swojej drodze z wieloma problemami, ale też nierzadko w celu ich rozwiązania musiały zmienić strategię. Osoby aktywnie zaangażowane w proces rozwoju inicjatywy muszą zatem zdobyć przekonanie, że obrały właściwą ścieżkę, ale też że prawdopodobnie i one będą musiały dostosować strategię do pojawiających się nowych warunków działania. Nie da się bowiem stworzyć inicjatywy klastrowej spełniającej potrzeby uczestników, kopiując rozwiązania z innych regionów lub krajów, nawet tych z pozoru najlepszych.

Co ja z tego będę miał?

Istotą rozwoju inicjatyw klastrowych jest odpowiadanie na potrzeby przedsiębiorstw. Często ani lokalna, ani nawet regionalna administracja nie są w stanie realnie oszacować tych potrzeb. Powstają długie opracowania próbujące zmierzyć się z wyzwaniem stymulowania rozwoju klastrów w skali makroekonomicznej. A co z indywidualnymi problemami przykładowej firmy działającej w klastrze? Przedsiębiorcy mają często wątpliwości, czy podejmowane działania będą rzeczywiście użyteczne dla pojedynczych małych firm i mikrofirm. Przecież są one wrzucone do jednego worka z firmami zatrudniającymi nawet 249 pracowników.

Brak masy krytycznej i różnice w wielkości

Małe firmy i mikrofirmy są często zorientowane na rynek lokalny. Inicjatywa klastrowa może zatem przyczynić się do włączenia ich w krajowe i międzynarodowe sieci oraz pomóc w wejściu na nowe rynki zbytu. Problemem jest często brak masy krytycznej niezbędnej dla wystąpienia korzyści skali działania, ale też brak powiązań z otoczeniem. Małe firmy i mikrofirmy jako podwykonawcy borykają się też z sytuacją, gdy relacje z dużymi firmami zdominowane są prawie wyłącznie przez niskie ceny i koszty. Pojawia się wtedy pytanie, jak w takich warunkach zapewnić dynamikę rozwoju przedsiębiorstw, a także całej inicjatywy? Duże kontrowersje wzbudza często istnienie kilku inicjatyw w ramach jednego klastra. Czy taka sytuacja jest korzystna? Jak takie działania poszczególnych inicjatyw skoordynować i jak zachować równowagę pomiędzy różnymi interesami uczestników?

Odmienne style działania

Rozwój inicjatywy wymaga nowych modeli współpracy. Niezwykle trudno jest tworzyć struktury tak, by zapewnić koordynację i optymalizację działań, a jednocześnie uniknąć przekształcenia ich w sztywne biurokratyczne twory. Problem komplikuje się jeszcze bardziej ze względu na to, że w rozwoju inicjatywy uczestniczą nie tylko przedsiębiorcy, ale też administracja, instytucje otoczenia biznesu oraz sektor B+R. Przedstawiciele administracji grają w inicjatywach często bardzo aktywną rolę, natomiast współpraca z sektorem badawczo-rozwojowym jest bardziej utrudniona. Instytucje badawcze różnią od przedsiębiorców nie tylko priorytety, ale także różne style działania, co utrudnia komunikację. Instytucje B+R mają też często niedostosowane do potrzeb lokalnych sektorów zaplecze technologiczne i ciężko im w krótkim czasie dopasować usługi do propozycji zgłoszonych przez grupy firm w klastrze.

Efekty w długim okresie

Sektor badawczo-rozwojowy ma bardzo duże znaczenie w inicjatywie klastrowej także ze względu na działania edukacyjne. Wiele branż ma bowiem ostatnio poważny dylemat w postaci braku wykwalifikowanych pracowników. Inicjatywy klastrowe podejmują wspólne działania w celu przezwyciężenia tego problemu, niestety, kwestii braków w zasobach ludzkich nie da się rozwiązać natychmiast, gdyż od momentu podjęcia działań do efektu w postaci wyszkolonych pracowników mija wiele czasu. Wiąże się to też często z brakiem elastyczności w systemie kształcenia, co uniemożliwia dostosowanie go do nowych potrzeb przedsiębiorstw.

Uzależnienie od środków publicznych

Niestety, powszechne jest traktowanie inicjatyw klastrowych jedynie jako skutecznego sposobu na zdobycie funduszy strukturalnych. Ponieważ wiele inicjatyw powstało w ramach projektów współfinansowanych z funduszy publicznych, problemem staje się uzależnienie od dotacji publicznych. Może to wywołać negatywny efekt w postaci zaprzestania działań w momencie zakończenia projektu. Dywersyfikacja przychodów, w tym generowanych ze sprzedaży specjalistycznych usług, wpłynęłaby pozytywnie na autonomię inicjatyw. Jednak wiązałoby się to z posiadaniem odpowiedniej wiedzy i umiejętności, których często brakuje inicjatywom o krótkim stażu.

Jak te bariery przełamywać?

Trzeba zwrócić uwagę, że wspomniane wyżej bariery rozwoju klastrów są ze sobą powiązane, dlatego też rozwiązania powinny być kompleksowe i skoordynowane. Początkowe działania muszą się skupiać na wczesnych korzyściach dla uczestników w najmniej spornych obszarach. Odniesienie sukcesu w procesie budowania klastra wymaga więc przede wszystkim wypracowania konsensusu we współpracy grupy składającej się często z bardzo różniących się podmiotów. Zarówno animatorzy, jak i uczestnicy inicjatywy muszą zdawać sobie sprawę ze zróżnicowania osób, firm, celów i interesów w sektorze, a inicjatywa powinna opierać się na istniejącym potencjale oraz powiązaniach między uczestnikami.

Wielkie znaczenie dla przełamywania barier, szczególnie tych mentalnych, ma silna osobowość przywódców, którzy swoim autorytetem oraz własnym przykładem motywują przedsiębiorców oraz innych uczestników inicjatywy do wspólnych działań. Aktywności te muszą mieć jednak podstawę w dobrze skonstruowanej strategii. Podejście długookresowe pozwoli bowiem na optymalizację działania inicjatywy, ale też na efektywne wykorzystanie dostępnych środków finansowych.

Ważnym czynnikiem przełamywania barier rozwoju jest katalityczna funkcja polityki regionalnej. Realizowane powinny być przede wszystkim działania skierowane na tworzenie warunków ramowych dla rozwoju przedsiębiorstw. W wielu województwach, w tym w województwie pomorskim, władze regionalne starają się inicjować ten proces poprzez realizowanie projektów współfinansowanych ze źródeł unijnych.

Podsumowanie

Przedstawione bariery powinny być traktowane nie tylko jako problemy do rozwiązania, ale przede wszystkim jako szanse dla rozwoju firm. Globalizacja rynków wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe prześciganie konkurentów w walce o klienta. Wszystkie działania, które przyczyniają się do lepszego wykorzystania potencjału firm oraz tworzenia synergii ze współpracy sektorów biznesu, nauki i administracji, powinny być traktowane jako możliwość zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw, która dodatkowo przyczynia się do ich sukcesu.

Klaster przemysłowy to przestrzennie skoncentrowana grupa przedsiębiorstw, instytucji i organizacji powiązanych siecią pionowych i poziomych zależności, często o charakterze nieformalnym, która poprzez skupienie szczególnych zasobów pozwala osiągnąć tym przedsiębiorstwom trwałą przewagę konkurencyjną. Taka sytuacja jest możliwa, gdy koncentracja specyficznych w danym sektorze zasobów i kompetencji osiągnie masę krytyczną, przy której klaster staje się atrakcyjnym ośrodkiem i przyciąga dalsze zasoby. Charakterystyczną cechą klastrów przemysłowych jest to, że przedsiębiorstwa w nich skupione konkurują ze sobą, ale jednocześnie współpracują w obszarach, w których możliwe jest wyzwolenie efektów synergicznych wspólnych działań. Warunki powstania innowacyjnego klastra

• Musi wystąpić regionalna koncentracja danej branży. W przypadku Doliny Lotniczej jest to fakt, że 80% polskiego przemysłu lotniczego ulokowane jest w Polsce południowo-wschodniej z centrum w Rzeszowie.
• Musi pojawić się zarodek, masa krytyczna, wokół której zacznie krystalizować się klaster. W przypadku Doliny Lotniczej była to największa środkowo-europejska firma lotnicza WSK „PZL-Rzeszów”, która po bardzo udanej prywatyzacji przeżywa niezwykły rozwój i która stała się animatorem klastra.
• Konieczne jest pojawienie się przywództwa obdarzonego wizją i pasją, wykraczającą poza wąski interes jednej firmy czy korporacji. Przywództwo to musi w sposób naturalny zostać zaakceptowane przez środowisko.
• Konieczne są silne więzi pomiędzy liderami firm wchodzących w skład klastra, oparte na szacunku, lojalności, a często przyjaźni.
• Branża powinna być zrestrukturyzowana, w dużym stopniu sprywatyzowana, innowacyjna i w dobrej kondycji.
• Rola branży musi zyskać uznanie i wsparcie władz lokalnych. Powinno to mieć odbicie w Regionalnej Strategii Innowacji zatwierdzonej przez władze samorządowe.
• Konieczne jest istnienie sprawnych podmiotów sfery okołobiznesowej, które wspomagać będą rozwój klastra.
• Niezbędne jest pozyskanie bazowego finansowania, umożliwiającego stworzenie struktury wspomagającej klastra oraz wsparcie codziennego funkcjonowania.

Korzyści i przewagi konkurencyjne

• Większa wspólna efektywność.
• Współzawodnictwo zamiast konkurencji.
• Wyzwolenie znacznego potencjału innowacyjnego.
• Dyfuzja know-how oraz rotacja kadr.
• Przyciąganie nowych zasobów.
• Tworzenie małych i średnich firm.
• Skuteczny lobbing na rzecz branży.
• Łatwiejsze wypracowanie strategii branży.
• Silniejsza reprezentacja międzynarodowa.
• Wspomagająca sieć dostawców usług i półwyrobów.
• Lepszy podział kompetencji.
• Życzliwe wsparcie branży przez środowiska lokalne.
• Szybka adaptacja systemu edukacyjnego do potrzeb rynku.

Przepis na klaster

Niżej przedstawiono sposób, w jaki wykreowany został klaster Dolina Lotnicza. Opracowana przeze mnie koncepcja Doliny Lotniczej została zaakceptowana w kwietniu 2003 roku przez Zgromadzenie Założycielskie, składające się z szefów 18 przedsiębiorstw i instytucji związanych z lotnictwem. Od pierwszych dni swojego istnienia Dolina zapewniła sobie bazowe finansowanie. Otrzymała dotację w wysokości 300 000 USD od United Technologies, korporacji, która jest inwestorem strategicznym w WSK „PZL Rzeszów”. Dziś w 60% Dolina finansowana jest ze środków unijnych. W krótkim czasie Stowarzyszenie zostało zarejestrowane w sądzie, powołano biuro, zatrudniające dziś trzech pełnoetatowych pracowników. Pierwsze Walne Zgromadzenie Doliny Lotniczej zaakceptowało plan działań:

• Zbudowanie profesjonalnego biura Doliny.
• Opracowanie materiałów informacyjnych i marketingowych na temat Doliny i jej członków.
• Zbudowanie planu pozyskiwania inwestorów dla Doliny.
• Wypracowanie kontaktów na szczeblu regionalnym, krajowym i europejskim.
• Wypracowanie planu adaptacji lokalnego szkolnictwa do potrzeb Doliny.
• Stworzenie stałej platformy współpracy z nauką.

Osiągnięcia

Zasadność utworzenia jakiejkolwiek organizacji powinna być mierzona jej skutecznością, witalnością i rezultatami. Innowacyjny klaster przemysłowy Dolina Lotnicza po czterech latach funkcjonowania stał się organizacją rozpoznawalną nie tylko w regionie, ale również w kraju i za granicą. Do konkretnych osiągnięć Doliny należą:

• Zbudowanie silnych i trwałych związków pomiędzy przedsiębiorstwami klastra.
• Wzrost liczby przedsiębiorstw z 18 w 2004 roku do 56 dziś, zwiększenie liczby pracowników z 9000 do 20 000, a łącznej sprzedaży z 270 do 850 milionów dolarów. Jest to sprzedaż w 90% eksportowa.
• Pozyskanie nowych inwestorów zagranicznych (Ladish, Remog, TW Metals, MTU).
• Powołanie Aeronet „Dolina Lotnicza”, organizacji zrzeszającej firmy Doliny oraz sześć wyższych uczelni – politechniki: Rzeszowską, Warszawską, Łódzką, Lubelską i Śląską oraz Uniwersytet Rzeszowski. Aeronet jest „naukowym ramieniem” Doliny. Powołanie Aeronetu skutkowało uzyskaniem środków na budowę jednego z najnowocześniejszych materiałowych laboratoriów lotniczych w Europie, które kosztem 26 milionów PLN powstanie w Rzeszowie. Laboratorium pracować będzie na potrzeby firm Doliny.
• Powołanie Centrum Kształcenia Operatorów CEKSO, organizacji zrzeszającej firmy Doliny oraz pięć technicznych szkół średnich regionu. Celem CEKSO jest transformacja profili edukacyjnych w sposób umożliwiający kształcenie tysiąca operatorów maszyn numerycznych i innych specjalistycznych urządzeń rocznie, co odpowiada potrzebom przedsiębiorstw Doliny.
• Nadanie najwyższego priorytetu Dolinie Lotniczej w Regionalnej Strategii Innowacji województwa podkarpackiego.
• Rozpropagowanie idei Doliny Lotniczej w kraju i za granicą (artykuł w „Financial Times”, prezentacja w Parlamencie Europejskim, uczestnictwo w Paris Air Show, liczne publikacje krajowe).
• Nawiązanie współpracy z klastrami w Finlandii i Irlandii w ramach programu Interreg.
• Współpraca z Rzeszowską Agencją Rozwoju Regionalnego przy utworzeniu Parku Naukowo- -Technologicznego; przygotowywany teren to 120 ha, wstępne finansowanie wynosi 40 milionów złotych.
• Rozwój bazy lokalnych poddostawców, często firm rodzinnych ulokowanych w niewielkich miejscowościach Podkarpacia.

Te osiągnięcia, które miały miejsce w pierwszych czterech latach funkcjonowania klastra, dają podstawy do wielkiego optymizmu. Chcemy, aby Polska południowowschodnia stała się jednym z wiodących europejskich centrów lotniczych. Wyobraźmy sobie, jaka byłaby skala szans i postępu, gdyby udało się „sklonować” Dolinę w każdym województwie, a później mieć w Polsce 20 czy 30 takich witalnych, dynamicznych, innowacyjnych klastrów?

Jak „sklonować” ten model?

• Popularyzować ideę innowacyjnych klastrów przemysłowych.
• Identyfikować potencjalne lokalizacje.
• Identyfikować i inspirować potencjalnych liderów, zdolnych „pociągnąć” ideę.
• Zapewnić podstawowe finansowanie, umożliwiające codzienne funkcjonowanie organizacji.
• Stworzyć zachęty uatrakcyjniające posiadanie klastra.
• Wpisać funkcjonowanie innowacyjnych klastrów przemysłowych w strategię rozwoju gospodarczego Polski i regionów.
• Wykorzystać wsparcie unijne.

Klaster Dolina Lotnicza jest najprawdopodobniej pierwszym w pełni dojrzałym klastrem w Polsce, ale trzeba pamiętać, że koncepcja ta z powodzeniem funkcjonuje w Europie i na świecie od wielu lat. Dolina Lotnicza potwierdza jedynie, że instrument ten może być znakomicie wykorzystany w narodowej i regionalnej strategii gospodarczej.

Współpraca konkurentów nigdy nie była i nie będzie procesem łatwym. Z przyczyn czysto biznesowych przedsiębiorcy z branży to konkurenci. Mimo to coraz częściej mówi się o realnych korzyściach płynących ze współpracy pomiędzy firmami działającymi w tej samej branży na wspólnym rynku.

W Polsce w każdym województwie można znaleźć grupę przedsiębiorstw, które wspólnie próbują działać jako klaster. Regionalna bliskość podmiotów prowadzących działalność w klastrze wpływa na efektywność i pewną łatwość w kooperacji. Koncentracja geograficzna, którą bardzo często można identyfikować z regionem, wpływa na niższe koszty logistyczne (transport), komunikacyjne itd. Podmioty te wymieniają się wiedzą, informacjami nt. dostawców, organizują wspólne działania promocyjne. Dzięki bliskości na co dzień uczą się od siebie i komunikują, co zwiększa ich konkurencyjność i innowacyjność.Efekty synergii zachodzące w klastrach to m.in.:

• wymiana i przenikanie wiedzy,
• mobilność pracowników,
• zwiększenie produktywności poprzez koncentrację zasobów,
• zwiększenie zdolności do absorpcji innowacji,
• dzięki rozpoznawalności zdolność do przyciągania ludzi, instytucji, nowych przedsiębiorców.

W procesie kooperacji firm można odnaleźć jeszcze jeden ważny element. Powstające w całej Polsce struktury mają na celu zwiększenie rozpoznawalności i identyfikowalności danej branży z danym regionem. Innymi słowy, inicjatywy klastrowe to wspólne marki, dzięki którym zyskują także regiony. Ze względu na bliskość terytorialną motyw regionu jest bardzo intensywnie podkreślany przez inicjatywy klastrowe. Region kojarzony jest z konkretnym wypromowanym produktem lub skupiskiem przedsiębiorstw danej branży. A to przyciąga kolejne firmy, ludzi i instytucje.

Podczas spotkań z przedsiębiorcami, warsztatów, szkoleń najwięcej i chyba najłatwiej mówi się o barierach we współpracy. Jednak tym razem przyjrzyjmy się kilku wschodzącym inicjatywom klastrowym pod kątem tego, jakie korzyści otrzymują firmy z przynależności do nich. Inicjatywy skupiają się na różnych celach, tym samym oczekuje się od nich innych profitów płynących ze współpracy. Czasem współpraca zawiązuje się wokół zagadnień B+R, a niekiedy chodzi głównie o nawiązanie nieformalnych więzi pomiędzy uczestnikami.

Badania i rozwój

W województwie zachodniopomorskim w ramach projektu „Regionalny System Innowacji” została powołana do życia inicjatywa klastrowa „Zielona chemia”, nad którą patronat honorowy objął Marszałek Województwa Zachodniopomorskiego. Członkami klastra są podmioty działające w szeroko pojętej branży chemicznej, a opiekunem grupy jest przedstawiciel Politechniki Szczecińskiej.

Obecnie klaster działa na rzecz integracji środowiska i przyciągnięcia nowych podmiotów. Dużym sukcesem są cotygodniowe spotkania o charakterze otwartym, podczas których omawia się między innymi przyszłe działania, weryfikuje strategię oraz możliwości pozyskiwania finansowania w nowym okresie 2007-2013. Działania przewidziane na rok 2008 są ściśle związane z promocją, wspólnymi wyjazdami na targi i wizytami w klastrach za granicą.

Duża część realizowanych zadań związana jest z rozwojem technologicznym branży chemicznej. Prowadzenie badań naukowych w tej dziedzinie, pozyskiwanie nowych technologii oraz stworzenie centrum badawczo-rozwojowego na potrzeby klastra to główne wyzwania tej inicjatywy. Organizowane spotkania, seminaria i konferencje służą nawiązaniu dialogu i zwiększeniu umiejętności współpracy sektora biznesowego z naukowym. Istotnym wydarzeniem dla współpracy firm i nauki było podpisane listu intencyjnego przez firmy oraz Politechnikę Szczecińską. W tym wypadku trudno jeszcze mówić o wymiernych korzyściach dla firm, ale nawiązanie współpracy z jednostkami naukowobadawczymi z pewnością przyniesie takowe.

Specjalizacja i dostęp do kadr

Inna inicjatywa klastrowa, „Informatyka Podkarpacka”, powstała w rezultacie projektu prowadzonego przez Wyższą Szkołę Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie w 2006 r. Obecnie w klastrze zrzeszonych jest ponad 30 podmiotów. Jakie realne korzyści daje im współpraca w ramach klastra?

Z dostępnych informacji o tej inicjatywie szczególnie podkreśla się znaczenie integracji i budowania wzajemnego zaufania. Nieformalne interakcje, które powstają podczas spotkań, wpływają na zwiększoną czujność w obszarze jakości oferowanych innym podmiotom rozwiązań. Członkowie klastra świadomi są faktu, że ich oferta nie zawsze w 100% spełnia oczekiwania klienta. Jednym z pomysłów jest wzajemne uzupełnianie ofert członków klastra.

Dużym sukcesem inicjatywy jest wspólny projekt z WSIiZ w Rzeszowie, w ramach którego firmy zrzeszone w klastrze przyjmują absolwentów na staże. Koszt tych staży jest refinansowany w ramach projektu finansowanego z Unii Europejskiej. Firmy, które są zaangażowane w to działanie i przyjęły młodych pracowników, mają świetną okazję, aby zweryfikować ich wiedzę teoretyczną i precyzyjniej ukierunkować niedoświadczone jeszcze osoby. Jednak „Informatyka Podkarpacka” prowadzi działania nie tylko na poziomie szkolnictwa wyższego. Inicjatywa objęła też patronatem Szkołę Matematyczno-Informatyczną działającą przy Liceum Ogólnokształcącym WSIiZ. Podmioty funkcjonujące w ramach klastra kształcą pod kątem swojej branży wykwalifikowanych pracowników, którzy będą spełniać ich wymagania w przyszłości.

Wspólna strategia, kadra i kontakty biznesowe

Latem 2007 r. zawiązana została inicjatywa „Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie”, która skupia obecnie 20 mikrofirm i małych firm poligraficzno-reklamowych. List intencyjny podpisany został również przez przedstawicieli Instytutu Poligrafii Politechniki Warszawskiej, Centralnego Ośrodka Badawczo-Rozwojowego Przemysłu Poligraficznego, Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego oraz Zespołu Szkół Elektroniczno-Telekomunikacyjnych, a także Prezydenta Miasta Leszna oraz starostę leszczyńskiego. W rozwój inicjatywy zaangażowane są również instytucje: Centrum Innowacji i Transferu Technologii, Regionalna Izba Przemysłowo-Handlowa w Lesznie, Stowarzyszenie Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich PISOP.

W klastrze uczestniczą także: Instytut Poligraficzny Politechniki Warszawskiej oraz Centralny Ośrodek Badawczo- Rozwojowy Przemysłu Poligraficznego. Instytucje te podjęły decyzję o realizacji projektu badawczego, którego celem jest stworzenie strategii rozwoju technologicznego oraz wspólnego kierunku rozwoju firm klastrowych. Instytucje te mają również wesprzeć klaster w zakresie szkolenia i podnoszenia kwalifikacji pracowników firm zrzeszonych w klastrze. Co więcej, lokalny Zespół Szkół Elektroniczno-Telekomunikacyjnych planuje uruchomić klasy o profilu technicznym pod kątem potrzeb tej właśnie branży. Program szkoły ma powstać we współpracy z Centralnym Ośrodkiem Badawczo-Rozwojowym Przemysłu Poligraficznego.

Obecnie inicjatywa ta przyjęła formę prawną stowarzyszenia, jednak należy zaznaczyć, że nadanie inicjatywie formalnej struktury nie było jej priorytetem. Prace nad odpowiednim statutem odbywały się w powolnym tempie, podczas codziennej współpracy przedsiębiorstw. Pierwszym niezbędnym działaniem inicjatywy była integracja.

Najważniejsze cele Klastra Poligraficzno-Reklamowego w Lesznie:

• współpraca wewnątrzklastrowa, czyli tworzenie i rozwijanie sieci powiązań biznesowych pomiędzy firmami branży poligraficznej i/lub reklamowej oraz specjalistycznymi firmami

• stymulacja rozwoju poprzez wprowadzanie w firmachinnowacyjnych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych

• powiększenie rynku poprzez rozszerzenie oferty, promocję klastra, internalizację rynku kapitał ludzki, czyli dostosowanie oferty edukacyjnej,

• podniesienie kwalifikacji osób pracujących w branży poligraficzno-reklamowej, zwiększenie zatrudnienia

Źródło: Biuletyn informacyjny „Klaster Poligraficzno–Reklamowy w Lesznie”, nr1/1/2007.

Proces ten odbył się poprzez systematyczne spotkania w siedzibach poszczególnych firm klastrowych. Pozwoliło to firmom poznać się, a także zaznajomić ze wzajemną ofertą, stosowanymi technologiami i pozostałymi zasobami. Było to szczególnie cenne, gdyż przełożyło się na nawiązanie kontaktów biznesowych. Obecnie firmy te coraz częściej korzystają z wyspecjalizowanych usług oferowanych przez inne przedsiębiorstwa klastrowe na zasadzie podwykonawstwa.

Przezwyciężenie bariery mentalnej w obszarze współpracy z konkurentami położyło również kres niepokojącemu zjawisku podbierania sobie nawzajem pracowników. Obecnie zamiast niego funkcjonuje praktyka „użyczania” specjalistów na przejrzystych zasadach ustalonych przez zainteresowane firmy.

Co więcej, składających zamówienie w firmach- -uczestnikach klastra zaskoczy mała naklejka na opakowaniach zbiorczych z logiem klastra i napisem „Klaster poligraficzno-reklamowy w Lesznie”. To całkiem dobry początek tworzenia i promowania wspólnej marki. Inicjatywa ta nie jest finansowana w żadnym stopniu z pieniędzy zewnętrznych. To właśnie firmy klastrowe poprzez zaangażowanie własnego czasu i pieniędzy organizują wszystkie te działania. Ale poszukują też wsparcia zewnętrznego. W tym celu podjęto próbę pozyskania finansowania w ramach konkursu PARP „Wsparcie na rozwój klastra”, która się jednak nie powiodła. Niemniej Cezary Główka – prezes klastra – powiedział: „Pomimo pierwszego niepowodzenia nie składamy broni. Jesteśmy zdecydowani kontynuować podjęte tematy, gdyż odczuwamy już korzyści płynące ze współpracy klastrowej”.

Konkluzje

Inicjatywy klastrowe wyznaczają sobie różne cele i kierunki rozwoju. Niektóre skupiają się na działalności B+R, inne na specjalizacji i dostępie do kadr, jeszcze inne na wspólnej strategii rozwoju i bieżących kontaktach biznesowych. Oczywiście każda z inicjatyw może realizować każdy z tych punktów w dowolnej konfiguracji. Niemniej jednak do każdej z wymienionych w tym artykule inicjatyw przedsiębiorcy wnieśli swój czas i pieniądze, otrzymując szereg korzyści. Niezależnie od tego, jakie one były, współpraca pozytywnie wpłynęła na działalność tych przedsiębiorstw. Warto również zwrócić uwagę, że wymienione inicjatywy klastrowe działają nie dłużej niż półtora roku, a ich uczestnicy już jednoznacznie deklarują, że korzyści przewyższyły koszty, a także pozwoliły przezwyciężyć bariery i obawy przed współpracą z konkurentami. Jest to na pewno wycinkowe spojrzenie na efekty współpracy w ramach klastra, ale dobrze jest wiedzieć, że niektórym udaje się przełamywać bariery we współpracy i wspólnymi siłami podejmować działania, na które pojedyncza firma nie mogłaby sobie pozwolić.