Autor: Robert Jaworski

Nastał czas, by poważnie zacząć myśleć o przyszłości w cyberczasach. Istotną rolę odgrywają tu młodsze pokolenia, które już dziś są mocno zakorzenione w nowych technologiach i od początku powinny być zaangażowane w tworzenie „mapy rozwoju”, a w dalszej kolejności w jej implementację.

Pomorze rozwinęło się w imponujący sposób. Kiedy dwadzieścia lat temu przybyłem tu po raz pierwszy, czułem się tak, jakbym znalazł się w innym świecie. Dominującym kolorem był szary, a ludzie na ulicach wyglądali na przygnębionych. Wydawali się zagubieni w realiach wolności i gospodarki rynkowej. W ich przewidywalne i usystematyzowane dotąd życie wkradły się niepewność i złożoność. Przez dziesięć lat towarzyszyłem pomorskim liderom małych i średnich przedsiębiorstw z najróżniejszych branż na ich drodze ku wolnym rynkom. Wtedy wydawało się im, że nigdy nie zdołają dogonić rozwiniętych krajów Zachodu. Kilka lat po zakończeniu tego projektu Polska wstąpiła do Unii Europejskiej (jestem przekonany, że to był dobry krok). Dla Pomorza pojawiła się szansa na nadrobienie sporych braków w infrastrukturze i wzmocnienie konkurencyjności tego regionu.

Dzisiaj wizyta na Pomorzu nie różni się specjalnie od pobytu w innych częściach świata, które odwiedzam. Uruchomienie dodatkowego terminalu lotniczego spowoduje, że te różnice zmniejszą się jeszcze bardziej. Region dokonał imponującego zwrotu w kierunku krajów skandynawskich i stał się istotnym graczem w Klastrze Bałtyckim. Z pewnością wciąż jest jeszcze sporo do zrobienia.

Dzisiaj punktem odniesienia dla Pomorza jest nie Europa, lecz przeżywające rozkwit regiony Azji. Teraz jest czas na budowanie zdolności do tworzenia innowacji. Jest to trudne wyzwanie. Dlatego by mu podołać, region powinien promować przedsiębiorcze i kreatywne talenty.

Nastał wreszcie czas, by poważnie zacząć myśleć o przyszłości w cyberczasach. Istotną rolę odgrywają tu młodsze pokolenia, które już dziś są mocno zakorzenione w nowych technologiach i od początku powinny być zaangażowane w tworzenie „mapy rozwoju”, a w dalszej kolejności w jej implementację. Współpraca międzypokoleniowa, a także między­płciowa jest tutaj nieodzownym warunkiem sukcesu, gdyż wybory, których dokonujemy dzisiaj, będą definiowały przyszłość naszą oraz następnych pokoleń.

 

Cyberrzeczywistość

Musimy zacząć przystosowywać się do wyłaniającej się cyberrzeczywistości, która zdominuje świat za około trzy pokolenia. Jej motorem napędowym jest technologia (w szczególności technologie teleinformatyczne), która zmienia nasz świat, podobnie jak robiła to rewolucja przemysłowa, tyle że tym razem zmiany następują dużo szybciej. Z łatwością można wyobrazić sobie skomplikowane i wyszukane maszyny i programy, które wyręczają nas w pracy zarezerwowanej dziś dla ludzi: zarówno w przemyśle, jak i w usługach, a nawet w zarządzaniu.

Świat cyfrowy staje się coraz bardziej niezależny od ludzkiej kontroli. Nie dziwią zatem zatrważające wizje czasów, w których maszyny i oprogramowanie osiągną taki stan autonomii, który będzie mógł zagrozić dominującej pozycji ludzi.

Czy nam się to podoba czy nie, nasz świat szybko zatraca się w stanie „cyfrowej nirwany”. Sztuczna inteligencja wkrótce dorówna analitycznym zdolnościom ludzi, a wirtualna rzeczywistość w znacznym stopniu upodobni się do realnego świata.

Na samym początku wirtualnej rzeczywistości mieliśmy do czynienia z grami typu „Second Life”. Dzisiaj otacza nas cała gama wyszukanych programów i aplikacji (zarządczych, edukacyjnych, rozrywkowych), które ułatwiają nam codzienne funkcjonowanie. Tzw. rozszerzona rzeczywistość (ang. augmented reality ) sprawia, że już teraz zacierają się granice pomiędzy rzeczywistością i wirtualnością. Wkrótce będziemy mieli do czynienia z bogactwem wirtualnych światów, oferujących nowe życie bez jakichkolwiek granic czy barier. Znaczna część naszej przyszłości będzie działa się w przestrzeni cyfrowej i rzeczywistości wirtualnej.

Wyłanianiu się cyberrzeczywistości będzie towarzyszyło wiele globalnych zmian i trendów.

• Centrum świata przeniesie się z osi Atlantyku na oś Pacyfiku , gdzie znajdują się najbardziej zaawansowane cyfrowo regiony: Korea Południowa, Japonia, Kalifornia. Dołączą do nich wkrótce Chiny.
• W przeludnionym i zurbanizowanym świecie większa część populacji zamieszka w megamiastach (ang. megacities ) , w których skoncentruje się kapitał ekonomiczny i polityczny. Miasta te będą też ośrodkami rozwoju społecznego i kulturalnego. Duża złożoność megamiast będzie wymagać coraz większego zaangażowania sztucznej inteligencji w zarządzanie nimi. Te najbardziej zaawansowane ośrodki staną się cybermiastami i będą pełnić funkcję cyberwęzłów wysoce zdigitalizowanego świata.
• Wszechobecna, globalna komunikacja. Możemy spodziewać się kolejnych milowych kroków w rozwoju technologii komunikacyjnych. Z pewnością pojawi się możliwość bezpośredniej komunikacji pomiędzy mózgiem a komputerem, bez konieczności użycia niewygodnego interfejsu. Natomiast komputerowe tłumaczenie mowy zdecydowanie ułatwi globalne procesy komunikacyjne.
• Rosnące globalne zróżnicowanie i podziały. Niedobory (wody, żywności, energii, surowców) doprowadzą do powstania problemów niezwykle istotnych dla ludzkiej egzystencji, wymagających nowego podejścia. Po raz kolejny pojawi się zatem zapotrzebowanie na wysoko zaawansowane rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji.

Według wielu myślicieli, takich jak Ray Kurzweil, szczytem rozwoju cyberrzeczywistości będzie moment, w którym sztuczna inteligencja dorówna inteligencji biologicznej. Moim zdaniem prawdziwa niezależność sfery cyfrowej nastąpi wtedy, gdy komputerowe systemy operacyjne zaczną działać niezależnie od ludzkiej woli. Globalna Sieć, będąca spadkobiercą dzisiejszego Internetu, wzmocniona wysoce zaawansowaną sztuczną inteligencją i miliardami interaktywnych tagów zakorzenionych w tej sieci, może stać się szkieletem rozwoju takiego bytu. Ale takiej sieci wcale nie musi cechować samoświadomość. Armia amerykańska już teraz pracuje nad oprogramowaniem, które może działać bez konieczności ludzkiej interwencji. Innymi tego typu przykładami są samoprowadzące się samochody Google czy „myślące” i uczące się roboty firmy Kawada Industries. Rozważania na temat tego, czy sztuczna inteligencja osiągnie kiedykolwiek podobny do ludzkiego stan samoświadomości, jest wciąż czystą spekulacją. Jednym z powodów takiego stanu rzeczy jest brak spójnej definicji tego pojęcia.

 

Wpływ cyberrzeczywistości

Wpływ cyberrzeczywistości będzie widoczny w niemal wszystkich obszarach naszego życia. Poniżej przedstawiam przegląd najważniejszych sfer.

Gospodarka
Według badań firmy McKinsey wkrótce 50 proc. światowego PKB będzie wytwarzane w przestrzeni cyfrowej. Już dziś jesteśmy świadkami totalnej digitalizacji całych gałęzi gospodarki, np. przemysłu rozrywkowego, a inne jej obszary, takie jak edukacja, opieka zdrowotna, finanse, również bardzo mocno ciążą w tym kierunku. Procesy te prowadzą do cyfrowego outsourcingu pracy. Futurysta Thomas Frey twierdzi, że do roku 2030 zniknie około 2 mld miejsc pracy. Wymaga to przedefiniowania pojęcia pracy i włączenia do gospodarki obecnie niepłatnych zajęć i rodzajów aktywności (niektóre z nich są bardzo cenne ze społecznego punktu widzenia – np. działalność opiekuńcza).

Praca i biznes
Zasoby siły roboczej stają się mozaiką złożoną z: pracowników, zautomatyzowanych maszyn, robotów, oprogramowania wykorzystującego sztuczną inteligencję, dopełnioną przez rzeszę freelancerów znajdujących czasowe zatrudnienie przy projektach prowadzonych na całym świecie. Digitalizacja pracy będzie obejmowała coraz więcej dziedzin dużo bardziej „zhumanizowanych” niż przemysł czy proste usługi – jeszcze w tej dekadzie obejmie ona poziom zarządczy w przedsiębiorstwach.

Społeczeństwo
Obserwujemy obecnie rozwój cyfrowych mediów społecznościowych oraz komunikacji mobilnej, która pozwala na dotarcie do każdego, bez względu na porę i miejsce, w którym się znajduje. Dzięki ucyfrowieniu edukacji pojawiają się nowe metody nauczania (często dostępne za darmo) o zasięgu ogólnoświatowym. Inne trendy, takie jak: zmiany demograficzne (migracje, starzejące się społeczeństwa państw Zachodu i wysoki przyrost naturalny w innych krajach, skutkiem którego globalna populacja zwiększa się o blisko 80 mln ludzi rocznie) oraz nowe style życia zmieniają model funkcjonowania zarówno rodziny, jak i całego społeczeństwa. Przeobrażenia te wymagają nowego podejścia i zaproponowania nowych – głównie cyfrowych – rozwiązań.

Nauka i technologie Przeskok pomiędzy technologią analogową i cyfrową wpłynął na sposób nauczania i prowadzenia badań. Będziemy też wciąż świadkami rozkwitu cyfrowych sieci naukowych. Nowoczesne techniki druku trójwymiarowego wpłyną najprawdopodobniej na przenoszenie się części produkcji na poziom lokalny. Stopniowo będzie też dochodzić do wzajemnego przenikania się różnych gałęzi nauki, takich jak fizyka kwantowa, biotechnologia, nanotechnologia czy IT. Wszystkie te procesy będą wymagały ogromnego wsparcia ze strony sztucznej inteligencji!

Jednym z ważniejszych kroków, jakie powinny zostać podjęte na Pomorzu, jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, jaką rolę i jakie funkcje będzie pełnić ten region w globalnej układance. Trzeba też określić kierunki, w których powinna zdążać jego przyszłość. Niezbędne jest określenie pozycji Pomorza w kraju, regionie Morza Bałtyckiego, Unii Europejskiej, a także w całym świecie. Równie ważne jest określenie roli Pomorza w cyberrzeczywistości!

Projektowanie przyszłości

Eksplorowanie przyszłości i zrozumienie tego, w jakim kierunku zmierzamy, jest bardzo ważne, ale niewystarczające. Musimy zdecydować, w którą stronę iść i jaki jest pożądany przez nas scenariusz przyszłości. To, co robimy dzisiaj, przekłada się na naszą przyszłość, dlatego musimy wiedzieć, co robić, by osiągnąć założony przez nas cel.

Próba przewidywania przyszłości, bazująca na istniejących i wyłaniających się trendach, jest tylko punktem startowym całego procesu. Kolejnym krokiem jest projektowanie przyszłości, na które składa się wizja oraz plan działania, który nas do niej doprowadzi. Jeśli sami nie zajmiemy się kreowaniem naszej przyszłości, będzie nią rządził ślepy los. Dlatego musimy porzucić fatalistyczne wizje jutra tworzącego się niezależnie od nas, na rzecz przekonania, że nasza przyszłość zależy przede wszystkim od nas samych. Właśnie tego typu myślenie zaowocowało najbardziej płodnymi okresami w dziejach rozwoju, odkryć i wynalazków, a w cyberczasach będzie ono miało jeszcze większe znaczenie.

Jednym z ważniejszych kroków, jakie powinny zostać podjęte na Pomorzu, jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, jaką rolę i jakie funkcje będzie pełnić ten region w globalnej układance. Trzeba też określić kierunki, w których powinna rozwijać się jego przyszłość. Niezbędne jest określenie pozycji Pomorza w kraju, regionie Morza Bałtyckiego, Unii Europejskiej, a także w całym świecie. Ale równie ważne jest określenie roli Pomorza w cyberrzeczywistości!

Czy potrzebujemy Strategii Rozwoju Województwa Pomorskiego? Odpowiedź na tak postawione pytanie nie jest, wbrew pozorom, prosta i jednoznaczna. Dotyczy ono zresztą nie tylko naszego regionu i pobrzmiewa już od kilku lat w dyskusji o nowej formule czy o nowym systemie zarządzania rozwojem kraju. Dotyka istoty działania „widzialnej ręki publicznej”, która ciągle uczy się racjonalnego, opartego na wiedzy i wartościach, długofalowego, skutecznego, efektywnego, transparentnego i partnerskiego rozwiązywania problemów mieszkańców i ich wspólnot oraz uruchamiania ich pozytywnych potencjałów w różnych sferach aktywności.

 

Czy musimy?

Na początku można problem nieco uprościć i zapytać, czy region musi mieć strategię rozwoju. Odpowiedź jest prosta: strategię musimy mieć, bo zobowiązuje nas do tego polskie prawo. Mówi ono, że musi istnieć dokument strategii i wskazuje podstawowe wymagania, które powinien on spełniać, oraz określa, jak wygląda formalna procedura jego przygotowania, konsultowania oraz zatwierdzenia. Niestety, to samo prawo wymusza również tworzenie wielu innych dokumentów strategicznych i programowych, które często są ze sobą słabo powiązane, deprecjonując przy tym strategię wojewódzką.

 W warunkach polskich dostrzegalny jest syndrom odwróconej relacji między planowaniem strategicznym a wydatkowaniem środków zewnętrznych. Polega on na tym, że możliwość i konieczność wydatkowania tych środków (np. z UE) determinuje polityki (i strategie) rozwoju regionów, a nie odwrotnie.

Kto i po co potrzebuje DOKUMENTU?

Można zadać kolejne pytanie: skoro musimy mieć dokument strategii rozwoju województwa, to komu i w jakim celu jest on realnie potrzebny? Odpowiedź jest nieco bardziej złożona. Opierając się na dotychczasowych doświadczeniach i praktyce wypracowanej w specyficznych polskich uwarunkowaniach, można powiedzieć, że strategia jest potrzebna głównie samorządowi województwa do komunikowania się z organami rządu centralnego i z samorządami lokalnymi. Komunikacja ta ma jednak dość niską temperaturę i intensywność do momentu, w którym okazuje się, że są „jakieś” środki finansowe do wykorzystania, przy czym w ostatnich latach najczęściej chodzi tu o środki strukturalne z Unii Europejskiej. Wtedy strategia ma swoje „pięć minut” – to ona ma być punktem wyjścia dla dokumentów operacyjnych, w których trzeba zdefiniować, ile, komu, gdzie i na co. Szybko okazuje się jednak, że strategia wcale nie jest jedynym, a tym bardziej najważniejszym punktem odniesienia dla tych przesądzeń. Siła innych czynników zewnętrznych (którym można by poświęcić odrębny artykuł) okazuje się często zdecydowanie bardziej istotna. Strategia pełni więc w tym procesie raczej rolę kodeksu – sprawdzamy, czy to, co chcemy zrobić z zewnętrznym strumieniem środków finansowych w regionie, nie narusza zasadniczych postanowień strategii (chcemy mieć czyste sumienie). Wiąże się to z dostrzegalnym w warunkach polskich syndromem odwróconej relacji między planowaniem strategicznym a wydatkowaniem środków zewnętrznych. Polega on na tym, że możliwość i konieczność wydatkowania tych środków (np. z UE) determinuje polityki (i strategie) rozwoju regionów, a nie odwrotnie.

Próbując dalej odpowiadać na pytanie, komu i w jakim celu dokument strategii jest realnie potrzebny, natrafić można na kolejne problemy. Trudno bowiem w oparty na dowodach sposób wskazać, że strategia rozwoju województwa w zauważalny sposób ukierunkowuje działania samorządów lokalnych, administracji rządowej czy też działania uczelni, organizacji pozarządowych, instytucji otoczenia biznesu, organizacji pracodawców lub samych przedsiębiorstw. Owszem, podmioty te często interesują się zawartością tego dokumentu, nie traktują go jednak jak istotnego punktu odniesienia w swoich działaniach, ale bardziej jak zwierciadło, w którym mogą sprawdzić, czy zostały dostrzeżone, właściwie przedstawione, a także czy poświęcono im oraz ich problemom odpowiednio dużo miejsca. Wszystkie te podmioty wydają się zachowywać bardzo racjonalnie, przyjmując, że w obecnym kształcie strategia wojewódzka jako taka ma małą siłę sprawczą, będąc raczej całościowym spisem spraw i problemów ważnych dla regionu.

Jest wreszcie trzeci poziom odpowiedzi na pytanie, komu i w jakim celu dokument strategii jest realnie potrzebny. Chodzi tu o samorząd województwa, w przypadku którego sytuacja również jest dość skomplikowana. Duże i wciąż rosnące obciążenia zadaniami bieżącymi, rutynowymi i często krótkofalowymi, a jednocześnie pilnymi oraz wymagającymi dużych zasobów organizacyjnych i finansowych – w połączeniu z ciągle małą siłą i samodzielnością finansową województw – powodują „wypychanie” strategii poza główny nurt działania samorządu województwa. Na szczęście funkcjonuje też siła przeciwna, „wpychająca” strategię do tego nurtu – jej rolę pełnią, nieco osamotnione w tym zakresie, wspomniane wyżej środki i programy UE.

Sformułowanie powyższych refleksji nie wymaga zaangażowania wyspecjalizowanego aparatu diagnostycznego. Są one często formułowane przez uczestników dyskusji o kierunkach rozwoju polskich regionów i o realnym wpływie regionalnych publicznych działań rozwojowych na tempo i kierunek zmian społecznych i gospodarczych w województwach.

Krytycy uważają, że strategia usiłuje tylko podążać za rzeczywistością regionalną, a nie ją kreować, oraz że większość przedsięwzięć rozwojowych, które zrealizowano w naszym regionie w ciągu ostatnich lat, i tak zostałaby przeprowadzona, nawet gdybyśmy nie dysponowali dokumentem strategii, a większość źródeł finansowych i decyzyjnych związanych z realizacją tych przedsięwzięć jest zlokalizowana poza województwem.

Strategia rozwoju województwa według adwokata diabła…

Bardzo krytyczni oraz wyjątkowo niekonstruktywni aktorzy i obserwatorzy procesu rozwoju w naszym województwie powiedzą, że strategia usiłuje tylko podążać za rzeczywistością regionalną, a nie ją kreować. Uważają oni, że – po pierwsze – większość przedsięwzięć rozwojowych, które zrealizowano w naszym regionie w ciągu ostatnich lat, i tak zostałaby przeprowadzona, nawet gdybyśmy nie dysponowali dokumentem strategii. Po drugie, oznacza to, że większość źródeł finansowych i decyzyjnych związanych z realizacją tych przedsięwzięć jest zlokalizowana poza województwem (region jest petentem, który czasami „podpiera się” strategią, walcząc w Warszawie czy Brukseli o korzystne dla siebie decyzje i środki finansowe). Po trzecie, większość postulatów i celów zawartych w strategii ma na tyle uniwersalny wymiar, że trudno się z nimi nie zgodzić – nie tylko w naszym, ale i w innych województwach. Po czwarte, rozwój naszego regionu jest przede wszystkim uwarunkowany sytuacją zewnętrzną, na którą nie mamy wpływu. Po piąte, proces realizacji strategii nie pełni roli skutecznego narzędzia komunikacji z istotnymi aktorami w regionie, a także nie kreuje debaty publicznej wokół najważniejszych problemów, wyzwań i szans regionu. Po szóste wreszcie, kwestionowana jest niekiedy determinacja głównego koordynatora strategii – samorządu województwa – w traktowaniu strategii jako pierwotnej i nadrzędnej podstawy wszelkich jego działań na rzecz regionu.

Samorząd województwa, mimo ustawowej odpowiedzialności za rozwój regionu, nie jest głównym aktorem gry o jego rozwój. Na poziomie regionalnym podejmuje się decyzje dotyczące tylko 25% środków publicznych kierowanych na rozwój województwa.

Jedną ze słabości strategii rozwoju województwa jest to, że w sferze realizacji opiera się ona na nieskoordynowanej wiązce działań podejmowanych przez różne podmioty, które są w istocie rzadko determinowane zapisami tej strategii.

Czy oprócz dokumentu potrzebujemy też STRATEGII?

Zakładając, że musimy mieć dokument strategii, a na dodatek wydaje się on potrzebny (być może w węższym stopniu, niż sugeruje jego nazwa), należy postawić pytanie, czy chcemy mieć (tylko) dokument, czy też (przede wszystkim) strategię. Zanim odpowiemy na to pytanie, warto skomentować tezę, która legła u jego podstaw. Tezę tę można sformułować następująco: Strategia rozwoju województwa w obecnej formule ma wiele słabości, które wynikają zarówno z uwarunkowań zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Zewnętrzne czynniki determinujące słabość strategii są związane głównie z tym, że samorząd województwa, mimo ustawowej odpowiedzialności za rozwój regionu, nie jest głównym aktorem gry o jego rozwój. Jego kompetencje i zasoby finansowe są dalece nieadekwatne do powierzonej mu misji kreowania zmian w regionie. Na poziomie regionalnym podejmuje się decyzje dotyczące tylko 25% środków publicznych kierowanych na rozwój województwa. Wynika to głównie z wciąż niedokończonej (nieudolnie kończonej) realnej decentralizacji państwa. Z kolei patrząc na wewnętrzne przyczyny słabości strategii rozwoju województwa, należy podkreślić przede wszystkim jej nieracjonalny rozmach tematyczny. Po pierwsze, jest to strategia dotykająca wszystkich (społecznych, gospodarczych, przestrzennych, instytucjonalnych) czynników rozwoju regionu. Po drugie, tworzy ona marzycielską (niczym nieskrępowaną) wizję rozwoju regionu. Po trzecie, wyznacza cele „słuszne”, ale nie zawsze mierzalne i tym samym trudno rozliczalne. Po czwarte, jest maksymalistyczna, obejmuje wszystkie – w tym rutynowe – ważne działania. Po piąte, w sferze realizacji opiera się na nieskoordynowanej wiązce działań podejmowanych przez różne podmioty, które są w istocie rzadko determinowane zapisami tej strategii.

Podsumowując, trudno zidentyfikować obecnie zapotrzebowanie (uzasadnienie) na strategię regionalną, która w dalszym ciągu miałaby oferować opisane wyżej cechy. Nie oznacza to jednak, że region może sobie pozwolić na brak strategii (nie tej papierowej, ale realnej). Oznaczałoby to bowiem zgodę na to, by interes strategiczny naszej wspólnoty regionalnej nie był definiowany w ogóle lub też był definiowany przez „ślepe centrum” (bez względu na jego lokalizację), które powierzałoby regionowi pewne – niekiedy nawet bardzo efektowne, a czasami pewnie i skuteczne – narzędzia administrowania województwem (np. dzielenie środków UE).

Potrzebujemy strategii, która będzie miała więcej cech strategii korporacyjnych, która będzie operowała wymiernymi kategoriami, będzie odwoływała się do specyficznych dla Pomorskiego cech, procesów i uwarunkowań oraz będzie racjonalnie równoważyć to, co ważne i potrzebne, z tym, co realne i wykonalne w zmieniających się uwarunkowaniach i zdefiniowanych ramach czasowych.

Jeśli TAK, to jakiej potrzebujemy STRATEGII?

Potrzebujemy strategii innej niż obecnie – strategii, która będzie miała więcej cech strategii korporacyjnych; strategii, która będzie operowała bardziej wymiernymi kategoriami; strategii, która będzie odwoływała się do specyficznych dla Pomorskiego cech, procesów i uwarunkowań; wreszcie strategii, która będzie racjonalnie równoważyć to, co ważne i potrzebne, z tym, co realne i wykonalne w zmieniających się uwarunkowaniach i zdefiniowanych ramach czasowych.

Taka strategia powinna odzwierciedlać świadomie planowaną oraz – z założenia ograniczoną – interwencję w regionie, którą samorząd województwa zamierza realizować we współpracy z partnerami (nie tylko publicznymi). Powinna ona także ustanawiać realne zobowiązania do podjęcia określonych działań i uzyskania efektów oraz wyznaczać mierzalne i poddające się weryfikacji (możliwe do rozliczenia przez mieszkańców) cele. Powinna też być selektywna i skoncentrowana, będąc obrazem prawdziwie strategicznych wyborów. Powinna wreszcie mieć charakter sprawczy, czyli jej realizacja ma się opierać na wykorzystaniu dedykowanych narzędzi realizacji, na które samorząd województwa i jego partnerzy mają realny wpływ.

Przekładając to na język bardziej obrazowy, strategię, której potrzebujemy, można zdefiniować za pomocą czterech negacji. Pierwsze „nie” – dla kwestii czysto lokalnych, czyli takich, które mogą i powinny być rozwiązywane na najniższym szczeblu. Drugie „nie” – dla nawet najważniejszych spraw bieżących lub rutynowych, gdyż nadawanie im statusu strategicznego oznacza, że szczytem naszych możliwości jest profesjonalne wykonywanie obowiązkowych zadań (usług) publicznych. Trzecie „nie” – dla opisywania tego, co i tak będziemy robić, ponieważ strategia powinna być wyłącznie zapisem tego, co i jak chcemy zmienić. Liczy się bowiem zmiana, której chcemy dokonać, a nie opis różnych działań, które będziemy podejmować. Wreszcie czwarte „nie” – pochodzi ze stwierdzenia, że nie wszystko jest ważne zawsze i wszędzie w przestrzeni regionu, co ma nam przypominać elementarną cechę strategii, jaką jest wybór (selekcja) i towarzyszące mu ryzyko, bez podjęcia którego nie ma szansy na osiągnięcie stawianych sobie konkretnych celów.

Tak formułowana strategia nie wszystkim może się podobać. Pojawią się opinie, że jest mało ambitna, nie jest kompleksowa, nie dostrzega i „nie uwzględnia” wielu – bardzo przecież istotnych – problemów, nie daje też wielu planowanym w regionie działaniom możliwości „zaczepienia się” w wyścigu o spodziewane środki zewnętrzne, np. z UE. Z takimi argumentami nie będzie łatwo dyskutować. Nie ma co też liczyć na to, że się nie pojawią. Będą one stanowić racjonalny odruch w sytuacji, gdy dotychczasowa strategia – ze względu na swoją „pojemność” – pozwalała prawie na wszystko, ale też o niczym nie decydowała.

Jeśli chcemy zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji skutecznej, efektywnej i transparentnej interwencji publicznej w regionie, jesteśmy skazani na dyscyplinę strategiczną, czyli coś, co jest w polskich warunkach z wielu (także politycznych) względów bardzo trudne. Ta jednak możliwa jest do utrzymania tylko wtedy, gdy strategia będzie oparta na prawdziwym – być może trudnym, ale szerokim – konsensusie różnych grup i środowisk w regionie.

Rolą samorządu województwa jest identyfikowanie lub inspirowanie do poszukiwań perspektywicznych celów rozwojowych regionu (funkcja stratega i mentora), a także inicjowanie i organizowanie działań na rzecz jak najszerszego włączenia regionalnej społeczności w proces ich uzgadniania (funkcja moderatora).

Czy mamy szansę na strategię regionalną, jakiej potrzebujemy?

Pomorskie skorzystało z silnego impulsu wzrostowego, którego doświadczył cały kraj w związku z integracją z UE. Pomimo globalnych gospodarczych zawirowań region utrzymuje się ciągle na korzystnej trajektorii rozwoju, co owocuje pozytywnymi zmianami. Dynamiczna sytuacja wymaga jednak ciągłej refleksji nad tym, jak kształtować interwencję publiczną zapewniającą trwały wzrost gospodarczy i poprawę jakości usług publicznych. Refleksja ta następuje – wiemy coraz więcej o intensywności, strukturze, przestrzennej dystrybucji i sile oddziaływania różnych instrumentów rozwojowych (głównie finansowych). Dzięki temu jest szansa na uruchomienie w rozsądnej perspektywie świadomych regionalnych mechanizmów rozwojowych, rozumianych jako zdolności i umiejętności aktorów regionalnych do uzgodnionych, ukierunkowanych i opartych na wiedzy o regionie działań na rzecz realizacji średnio‑ i długookresowych celów.

Ważne będzie konsekwentne budowanie relacji (zaufania) między tymi aktorami, co powinno prowadzić do zdobycia umiejętności budowania porozumienia w zasadniczych dla przyszłości regionu kwestiach. Rolą samorządu województwa w tym procesie jest identyfikowanie lub inspirowanie do poszukiwań perspektywicznych celów rozwojowych regionu (funkcja stratega i mentora), a także inicjowanie i organizowanie działań na rzecz jak najszerszego włączenia regionalnej społeczności w proces ich uzgadniania (funkcja moderatora). Rolą samorządu województwa jest też koordynacja działań i budowanie sieci współpracy na rzecz ich realizacji (funkcja lidera) lub bezpośrednie wdrażanie przedsięwzięć strategicznych (funkcja wykonawcy). Powinien on też wspierać ważne przedsięwzięcia realizowane przez partnerów w regionie za pomocą środków własnych lub powierzonych (funkcja donatora).

Aktywizacja społeczności regionalnej wokół strategicznych celów rozwojowych przyczyni się do rozwoju kapitału społecznego, wzmacniając takie nasze cechy jak poczucie tożsamości, poziom wzajemnego zaufania, gotowość do podejmowania ryzyka, a także konstruktywna otwartość na czynniki zewnętrzne. Pozwoli to nam lepiej przygotować się do sprostania wyzwaniom, przed którymi stanie Pomorskie w ciągu najbliższych lat. Upraszczając i syntetyzując, wyzwania te można sprowadzić do dwóch kwestii: po pierwsze, jak przesuwać się do przodu w peletonie regionów europejskich, utrzymując się w ścisłej czołówce regionów polskich, a po drugie, jak minimalizować negatywne skutki tego pościgu dla spójności wewnętrznej regionu i jego strukturalnie słabych obszarów.

Biorąc powyższe pod uwagę, wydaje się, że mamy obecnie w Pomorskiem szansę na zbudowanie takiej strategii rozwoju, jakiej naprawdę potrzebujemy, a nie tylko takiej, która musi powstać.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Najpoważniejszy wniosek, który należy wyciągnąć z kryzysu, jest taki, że w strategiach trzeba przygotowywać alternatywne scenariusze.

Leszek Szmidtke: Czy ostatnie lata, dynamika i pewna nieobliczalność wydarzeń nie nadwyrężyły pańskiego przekonania o sensie tworzenia strategii?

Jan Olbrycht: Budowanie strategii nadal ma sens, ponieważ trzeba wybiegać myślami naprzód. Należy jednak przygotowywać alternatywne scenariusze. Wydaje mi się, że to najpoważniejszy wniosek, który należy wyciągnąć z kryzysu. W ciągu 10 lub 20 lat mogą wystąpić zdarzenia zmieniające kluczowe założenia. Te doświadczenia zwracają większą uwagę na elastyczność, ale nie podważają myślenia strategicznego.

Będąc burmistrzem, marszałkiem, współtworzył Pan strategie. Odwołując się szczególnie do czasu kierowania samorządem województwa śląskiego – czego Pan by drugi raz nie zrobił?

Prawie wszystkie instytucje i samorządy tworzyły wówczas strategie, chyba zapominając, że herbata nie robi się słodsza od mieszania. Szczególnie chętnie sięgano po metody SWOT, czyli szukania słabych i mocnych stron regionu. Niestety, takie badania mają poważny feler. Wskazują poziom wiedzy na dany temat, a nie rzeczywiste problemy lub atuty. Budowaliśmy swoją strategię tak jak wszyscy, czyli były analizy SWOT. I podobnie jak innym, zaczęło nam się wydawać, że wszystko dobrze funkcjonuje. Pytani eksperci, przedstawiciele różnych środowisk, mówili o swoim postrzeganiu aktualnych spraw. Wniosek był prosty: należy robić to samo, tylko lepiej. Nie rozumieliśmy, że przy takim postępowaniu nie pojawiają się nowe elementy. Dlatego zaczęliśmy pytać inaczej: co jest możliwe? Oczywiście jednoznacznej odpowiedzi nie było. Nie wiedzieliśmy na przykład, jakie będą skutki przystąpienia do Unii Europejskiej. Poważnym problemem był też dylemat, co tworzymy: czy dokument będący planem działania? Wtedy rodzi się kolejne pytanie: czyje to będzie? Za planem musi stać jakiś podmiot, a do realizacji potrzebne są kompetencje, odpowiedzialność i wreszcie środki. Można wybrać inną drogę i napisać, co trzeba zrobić w województwie. Wówczas należy ująć tych wszystkich, którzy będą mieli wpływ na przyszłość regionu, i uwzględnić także rząd, władze lokalne, instytucje itd. Ostatecznie wybraliśmy wieloletni plan działania, ale też wskazaliśmy, co inni powinni zrobić. Oczywiście, nie mieliśmy żadnej możliwości oddziaływania na przykład na rząd.

Czy patrząc z dzisiejszej perspektywy, wybrana wówczas droga była słuszna?

Obie drogi są ważne, ale pełnią różne funkcje. Diagnoza sytuacji i propozycje kierunków rozwoju opracowane przez ekspertów mają ogromne znaczenie. Tylko że to za mało. Potrzebny jest również dokument, który jest dopasowany do europejskiej perspektywy i mówi, co mamy zamiar zrobić. Taka strategia musi już mieć konkretnego właściciela, no i potrzebni są również społeczni partnerzy. Nie chodzi tylko o debaty SWOT, ale również o udział w procesie decyzyjnym. Właśnie tam jest miejsce dla samorządów, organizacji pozarządowych, wreszcie dla firm. Dziś kluczem jest partnerstwo.

Partnerstwo różnych środowisk jest ładnym hasłem. Tylko co zrobić, żeby te różne środowiska, podmioty czy pojedynczy ludzie poczuli się współwłaścicielami strategii, żeby wzięli na siebie odpowiedzialność za proces strategiczny?

Wspomniane organizacje, środowiska muszą być współwłaścicielami, a nie tylko opiniującymi. Powinni również wnieść jakiś wkład: finansowy lub kapitał ludzki. Pamiętam, że zapraszani wówczas uczestnicy nie zawsze czuli się podmiotami i wręcz mówili, że to nie jest ich strategia. Cała sztuka polega na tym, żeby się z nią utożsamiali.

Zatrzymajmy się przy dużych firmach i dużych miastach. Tworzą własne strategie i chyba też poszukują punktów odniesienia dla swoich planów. Jak wykorzystać ten potencjał?

Uruchomienie dobrej współpracy z tymi środowiskami to jedno z trudniejszych zadań. W czasie swojej kariery samorządowej miałem przypadki dużych inwestycji. Skutki gospodarcze takich przedsięwzięć mają znaczenie dla wielu środowisk i subregionów województwa. Władze samorządowe nie mogą trzymać informacji o takich przedsięwzięciach w ukryciu. Przy tworzeniu planów inwestycyjnych trzeba angażować podmioty gospodarcze. Na etapie planowania można je zapraszać do współpracy. Później, gdy zostaną ogłoszone przetargi, jest to niemożliwe.

Prezes dużej firmy działającej na terenie kilku województw, pytany o znaczenie strategii regionalnych i lokalnych w ich planowaniu inwestycji, stwierdził, że ważniejsza jest dla nich bieżąca współpraca z władzami. Zatem strategia nie jest dokumentem kluczowym dla takiej współpracy.

Dobrze przygotowane strategie powinny budzić zainteresowanie dużych inwestorów. Wydaje mi się, że duże firmy chcą wiedzieć, jakie plany mają władze województwa lub miasta i czy ich wizje się spinają. Jeżeli strategie samorządowe i plany przedsiębiorstw się rozchodzą, to te pierwsze rzeczywiście mają tylko znaczenie symboliczne.

Takie podejście świadczy też o ciągle słabym dialogu między najważniejszymi graczami na poziomie regionalnym.

To chyba efekt szybkiego budowania niezależności samorządów. Przez długie lata mówiło się, że miasta i regiony mają być konkurencyjne wobec siebie. Udało się zbudować silną podmiotowość, ale teraz pora przejść do następnego etapu. Bliska współpraca z innymi jest wyższym poziomem umiejętności zarządzania gminą i regionem. Przejście na kolejny etap nie jest łatwe i w wielu miejscach widzę, jak trudne są relacje władz samorządowych z biznesem oraz środowiskami akademickimi.

Ostatnimi laty kraje członkowskie wyraźnie dały do zrozumienia, że Unia Europejska jest konstrukcją złożoną przede wszystkim z państw, a nie z regionów. Natomiast dużą uwagę zwraca się na interwencje na różnego rodzaju terytoriach. Dlatego coraz częściej dyskutując o polityce regionalnej, myślimy o obszarach funkcjonalnych.

Koniec XX i początek XXI wieku były czasem promocji regionów w Unii Europejskiej. Kryzys spowodował powrót do „Europy ojczyzn”. Na stałe?

Przełom stuleci i wzrost znaczenia regionów był związany z nałożeniem się dwóch procesów. Jednym z nich był wzrost interwencji nie na poziomie państw, lecz mniejszych jednostek administracyjnych. Dochodziło do tego, że zamiast granic państwowych niektórzy zaczęli rysować wyłącznie granice regionów. Ostatnie lata mocno skorygowały te dążenia. Kraje członkowskie wyraźnie dały do zrozumienia, że Unia Europejska jest konstrukcją złożoną z państw. Natomiast dużą uwagę zwraca się na interwencję na różnego rodzaju terytoriach. Dlatego coraz częściej dyskutujemy o obszarach funkcjonalnych. Dziś w Komisji Europejskiej i Parlamencie Europejskim mówi się o Europie z regionami, czyli Europie wykorzystującej cały swój potencjał, także ten drzemiący w lokalnych i regionalnych społecznościach. Do nich droga wiedzie przez samorządy. Pamiętajmy, że są w Europie kraje, które nie posiadają regionów i mieszkańcy nawet nie odczuwają potrzeby ich istnienia. W Portugalii zwolennicy regionów przegrali referendum. Również w Grecji czy na Węgrzech nie ma samorządów tego szczebla. Krystalizowanie się kompetencji regionów idzie jedną drogą, a drugą coś, co określamy polityką spójności lub polityką regionalną. W tym drugim przypadku mamy właśnie interwencję skierowaną na określone terytoria, żeby wyrównać poziom konkurencyjności, możliwości rozwojowe itd. Najczęściej takie terytoria mają 1–2 mln mieszkańców i to pokrywa się z administracyjnym pojęciem regionów. W przypadku polityk regionalnych nie tylko władze tego szczebla samorządu są partnerem, ale również władze miast.

Obszary funkcjonalne nie zawsze pokrywają się z administracyjnymi granicami regionów. Jak w takim razie tworzyć w polskich realiach strategie regionalne?

Polska została kilka lat temu zapytana, jak chce zdefiniować swoje regiony, które są miejscem interwencji strukturalnej. Chodziło o Jednostki Nomenklatury Terytorialnej do celów statystycznych, czyli NUTS 2. Polska odpowiedziała, że interwencja powinna się odbywać na poziomie 16 jednostek terytorialnych, jakimi są obecne województwa. To wyjątkowa sytuacja, w której pomoc strukturalna kierowana jest na poziom regionów administracyjnych. Chociaż mamy wyjątek, gdyż program Polska Wschodnia został zbudowany dla kilku województw. Dlatego uznajemy ten teren za obszar funkcjonalny. Bez trudu można sobie wyobrazić program Odra grupujący województwa zachodniej Polski lub Pomorze z województwami na północy kraju. Jednak podstawowym szczeblem nadal są obecne województwa i nie spodziewam się, że w nowym okresie programowania spotkamy propozycje programów łączących kilka regionów, tworzące w ten sposób nowe obszary funkcjonalne.

Strategia wojewódzka powinna zawierać pomysły i rozwiązania wypracowane przez samorządy lokalne tworzące metropolie, czyli obszary funkcjonalne wewnątrz województwa. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której województwo ma swoją strategię, obszar metropolitalny swoją, i nie są to strategie komplementarne.

Powstające metropolie nie będą obszarami funkcjonalnymi? Jaka powinna być zależność między istniejącymi regionami a większą liczbą samorządów lokalnych?

Nie widzę tu sprzeczności. Wizje przyszłości powstające w obszarach metropolitalnych i na poziomie regionów muszą się uzupełniać. Strategia wojewódzka powinna zawierać pomysły i rozwiązania wypracowane przez samorządy lokalne tworzące metropolie, czyli obszary funkcjonalne wewnątrz województwa. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której województwo ma swoją strategię, obszar metropolitalny swoją, i nie są to strategie komplementarne. Przygotowuję tekst rozporządzenia dotyczącego Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego – jestem posłem sprawozdawcą – i zaproponuję, żeby zobowiązać władze regionalne do wyznaczenia w środkach otrzymanych z Funduszu Regionalnego puli na tzw. miejskie obszary funkcjonalne. Będzie to zachętą do budowania wieloletnich strategii przez samorządy tworzące metropolie. Jeżeli tak zrobią, będą miały zagwarantowane nie tylko pieniądze, ale również możliwość zarządzania tymi środkami. Europejskie fundusze powinny być zachętą do współpracy i tworzenia wspólnych przedsięwzięć.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzą Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk, oraz Wojciech Woźniak, zastępca redaktora naczelnego Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Celem polityki regionalnej staje się stymulowanie wszystkich regionów do rozwoju, przede wszystkim na podstawie ich zasobów.

Wojciech Woźniak: Jaką rolę regionów w rozwoju kraju widzi Ministerstwo Rozwoju Regionalnego?

Paweł Orłowski: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego postrzega rolę regionów – ich władz, mieszkańców oraz podmiotów gospodarczych – jako kluczową dla rozwoju całego kraju. Reforma administracyjna z 1998 roku miała na celu utworzenie silnych podmiotowo województw, zdolnych do określania i realizacji własnej wizji rozwojowej i konkurowania z regionami w Europie. Dziś już wiemy, że samorządy wojewódzkie, we współpracy z samorządami lokalnymi oraz partnerami społecznymi i gospodarczymi, potrafią dobrze definiować swoje cele rozwojowe w świetle wyzwań o znaczeniu europejskim, krajowym i regionalnym. Potrafią również sprawnie te cele realizować, jeśli dysponują odpowiednimi środkami i instrumentami. Unijna polityka spójności, z jej funduszami, stała się dla polskich województw jednym z głównych, choć nie jedynym źródłem finansowania działań rozwojowych, ale też – co nie mniej istotne – szkołą programowanego, strategicznego, efektywnego i partnerskiego kreowania rozwoju regionu. Celem polityki regionalnej staje się stymulowanie wszystkich regionów do rozwoju, głównie na podstawie ich zasobów. Niezbędna jest więc bliska współpraca między różnymi szczeblami władz publicznych w celu jak najlepszej identyfikacji obszarów interwencji publicznej w regionach, także przy udziale funduszy zewnętrznych i regionalnych, i lokalnych.

Środki unijne rodzą inne niebezpieczeństwo: strategie powstają, ponieważ takie są wymogi stawiane ubiegającym się o te pieniądze.

Leszek Szmidtke: Skoro mowa o myśleniu strategicznym, to jak ocenia Pan jakość regionalnych strategii? Co można powiedzieć o ich słabościach?

P.O.: Wciąż jeszcze słabą stroną strategii – zarówno krajowych, regionalnych, jak i lokalnych – jest ich wdrażanie i ewaluacja. Przyzwoicie wyglądają pierwsze etapy, a szczególnie diagnoza. Trzeba jednak pamiętać, że, np. zwiększenie roli ewaluacji przy podejmowaniu decyzji jest procesem długotrwałym i administracja nadal się tego uczy. Postęp jest jednak znaczący. Kłopoty z późniejszą realizacją częściowo związane są także z finansami. Obawiam się problemów z wdrażaniem, kiedy zostaną wyczerpane środki z UE. Z drugiej strony mało kto zwraca uwagę, że globalny udział środków unijnych w wydatkach rozwojowych to 1/3. Większość wydatków rozwojowych pochodzi jednak ze środków krajowych. Fundusze unijne rodzą inne niebezpieczeństwo: bywa, że strategie powstają, ponieważ takie są wymogi stawiane ubiegającym się o te pieniądze, a nie z wewnętrznej, uświadomionej potrzeby, że musimy planować swój rozwój i identyfikować nasz potencjał.

L.S.: Gdyby nie było unijnych pieniędzy, nie byłoby strategii?

P.O.: Nadal jesteśmy na takim etapie rozwoju, w którym często pojawia się akcyjność. Zdarza się, że nie potrafimy przejść na poziom myślenia w długiej perspektywie i realizowania kolejnych etapów w drodze do celu. Na takim poziomie myślenie strategiczne i realizacja założeń są naturalną i niezbędną potrzebą.

L.S.: Obecne modyfikacje regionalnych strategii powinny powstawać na podstawie doświadczeń sprzed kilku lat. Tylko że wtedy konsultacje z różnymi środowiskami pozostawiały sporo do życzenia. Wąskie grono ekspertów, naukowców otrzymywało zadanie i lepiej lub gorzej się z niego wywiązywało. A teraz?

P.O.: To oczywiste, że eksperci współtworzą wizję przyszłości. Jednak nie można poprzestać na ich pracy. Szukając optymalnych rozwiązań, trzeba wykorzystać kapitał ludzki firm, samorządów i organizacji pozarządowych. Oczywiście może stać się tak, że cele poszczególnych podmiotów będą sprzeczne i wtedy musimy dokonać mądrej syntezy.

L.S.: Jak w budowaniu strategii należy rozumieć słowo „konsultacje”?

P.O.: O zdanie należy pytać różne środowiska. Trzeba prowadzić dialog – nie tylko z formalnymi reprezentacjami. Trzeba łamać bariery środowiskowe i zderzać różne opinie. Dobrym przykładem jest badanie przeprowadzone przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości oraz Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową dotyczące klastrów w Polsce. Ten proces samoorganizacji przedsiębiorców toczy się często trochę obok administracji, tymczasem takie działania powinny być nie tylko ujęte w strategiach, ale i wykorzystane już na etapie tworzenia strategii i później podczas realizacji planów strategicznych. Dokumenty strategiczne muszą być elastyczne i aktualizowane. Trzeba się przyglądać zachodzącym zmianom i reagować na nowe wydarzenia, na przykład wywierające wpływ na jakąś gałąź gospodarki w regionie. Dobrym tego przykładem jest ostatni kryzys, który kompletnie przewartościował nasze myślenie w wielu sprawach.

L.S.: Plany, wizje wybiegające daleko w przyszłość nie budzą dużego zainteresowania. Dla przeważającej większości mieszkańców regionu lub kraju najważniejsze jest tu i teraz.

P.O.: Dlatego jest to bardzo trudne zadanie. Ale pozytywne zmiany już widać. Wzrasta aktywność obywatelska i choć przeważnie dotyczy bardziej osiedla czy dzielnicy, to jednak jest to dobry sygnał na przyszłość. Rodzi się pytanie, jak umiejętnie wykorzystać taką aktywność.

Strategie muszą mieć konkretne cele, żeby dać dowód zainteresowanym, że wydarzenia w ich mieście, wsi lub dzielnicy są ściśle powiązane z tym, co będzie się działo w regionie czy nawet w całym kraju.

L.S.: Owszem, utożsamiamy się z najbliższym otoczeniem, gminą lub nawet miastem, ale już nie z regionem, a tym bardziej z abstrakcyjnym pojęciem „regionalna strategia”.

P.O.: Strategie muszą mieć konkretne cele, żeby dać dowód zainteresowanym, że wydarzenia w ich mieście, wsi lub dzielnicy są ściśle powiązane z tym, co będzie się działo w regionie czy nawet w całym kraju. Należy ich również przekonać, że to bezpośrednio działa także w drugą stronę. Dlatego tak ważna przy tworzeniu i później realizowaniu strategii jest dobra komunikacja i poważne, partnerskie potraktowanie konsultacji.

W.W.: Jaki model rozwoju regionów MRR uważa za optymalny, dający najlepsze rezultaty w długim horyzoncie czasowym?

P.O.: Nowa polityka regionalna, zdefiniowana w Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego, w odróżnieniu od dotychczasowego podejścia, polegającego na niwelowaniu zróżnicowań i odgórnie dystrybuowanych dotacji dla najmniej uprzywilejowanych obszarów, stawia na jak najefektywniejsze wykorzystanie specyficznych regionalnych potencjałów rozwojowych. Przy założeniu, że każdy region ma własny zestaw potencjałów gospodarczych, społecznych, środowiskowych itd., należy umożliwić mieszkańcom tego regionu oraz przedsiębiorcom szeroko pojęty rozwój z użyciem tych potencjałów. Jednocześnie, zdając sobie sprawę z faktu, że niektóre obszary mają bardzo mały potencjał rozwojowy lub borykają się z problemami strukturalnymi, widzimy konieczność tzw. działań wyrównawczych na tych obszarach, które wymagają specjalnego wsparcia, by przełamać bariery rozwojowe i odblokować potencjały. Ważnym aspektem realizacji polityki rozwoju regionów jest promowane przez MRR podejście terytorialne, które zakłada uwzględnienie uwarunkowań społecznych, gospodarczych i środowiskowych oraz różnorodności obszarów, na których procesy te zachodzą. Wymaga ono zintegrowanej i skoncentrowanej interwencji publicznej, zdolnej uwzględnić powiązania pomiędzy różnymi sektorami i opartej na partnerskim zarządzaniu. Mamy w tym względzie zarówno w resortach, jak i w samorządach wiele do zrobienia, dlatego tzw. zdolność instytucjonalną uznajemy za warunek konieczny powodzenia polityki regionalnej.

W.W.: Gdzie widzi Pan obszary strategicznej interwencji publicznej?

P.O.: Główne obszary interwencji publicznej odnoszą się do różnych terytoriów. Są to obszary najważniejsze z punktu widzenia konkurencyjności regionów: miasta wojewódzkie i obszary metropolitalne, miasta o znaczeniu subregionalnym, obszary wiejskie o zróżnicowanych funkcjach, klastry. Jako że w miastach koncentrują się procesy rozwojowe, konieczne są działania ukierunkowane na zwiększenie pozytywnego „promieniowania” rozwoju z miast na region. Temu służyć będą działania dotyczące poprawy połączeń komunikacyjnych, ale także skupione na rozwoju miast subregionalnych, zwłaszcza tych oddalonych od centrów oraz rozwoju obszarów wiejskich, obejmującego małe miasteczka, które przecież lokalnie również stanowią centra wzrostu. Uzupełnieniem terytorialnie skoncentrowanych działań powinny być powszechne działania dotyczące rozwoju zasobów ludzkich i kapitału społecznego, stymulowania i rozprzestrzeniania innowacji, rozwoju otoczenia biznesu, odpowiedniego wykorzystania potencjałów kulturowych i środowiskowych, a także wykorzystania odnawialnych źródeł energii i reagowania na zagrożenia naturalne. W ramach spójności na poziomie kraju musimy jednocześnie w sposób skoncentrowany oddziaływać na tzw. obszary problemowe, m.in. Polskę Wschodnią, miasta i inne obszary tracące dotychczasowe funkcje społeczno-gospodarcze, tereny przygraniczne oraz skrajnie peryferyjne – o najniższej dostępności do ośrodków wojewódzkich. Jednym z istotnych kierunków interwencji publicznej będzie także wspieranie obszarów wiejskich o najniższym poziomie dostępu mieszkańców do dóbr i usług warunkujących możliwości rozwojowe. Na tych obszarach należy inwestować w podstawowe usługi: edukacyjne i szkoleniowe, medyczne, komunikacyjne (w tym dostęp do szerokopasmowego internetu), komunalne, związane z ochroną środowiska oraz kulturalne.

Powinniśmy myśleć o większej decentralizacji. Budowa potencjału i przewagi konkurencyjnej w regionie powinna odbywać się z wykorzystaniem lokalnej wiedzy, doświadczenia, umiejętności i specjalizacji.

W.W.: Czasy kryzysu przyniosły w niektórych krajach zmianę optyki postrzegania regionów. Rządy tych państw zaczęły przejawiać większe zapędy centralistyczne. Jak, Pańskim zdaniem, podejść do zakresu autonomii regionów w kontekście zarządzania rozwojem?

P.O.: Docelowo powinniśmy myśleć o większej decentralizacji. Budowa potencjału i przewagi konkurencyjnej w regionie powinna odbywać się z wykorzystaniem lokalnej wiedzy, doświadczenia, umiejętności i specjalizacji. Dzięki kompetencjom budowanym na poziomie regionalnym relacje pomiędzy rządem i samorządem powinny zostać przeformułowane w kierunku większej autonomii decyzyjnej samorządów w procesach rozwojowych. Tym samym zwiększyłaby się ich odpowiedzialność za działania rozwojowe. Jednocześnie musimy pracować nad rozwiązaniami prawnymi i finansowymi, tak aby zapewnić jednostkom samorządu terytorialnego udział w dochodach publicznych, odpowiedni do przypadających im zadań.

L.S., W.W.: Dziękujemy za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jak powinny wyglądać relacje między takimi firmami jak ENERGA i samorządem regionalnym, szczególnie gdy trzeba pomyśleć o przyszłości?

Mirosław Bieliński: Strategie firm powinny „widzieć się” ze strategiami samorządów. Realizując swoje priorytety, inwestując, ponosimy ryzyko. Będzie ono mniejsze, gdy strategie biznesowe i samorządowe będą się zazębiać. Dotyczy to szczególnie dużych i skupiających uwagę inwestycji energetycznych. Nasza branża ma kluczowe znaczenie dla rozwoju regionu i kraju, dlatego trudno sobie wyobrazić planowanie przyszłości województwa bez uwzględnienia energetyki.

Jak wyglądał dialog przy tworzeniu obecnie obowiązującej strategii województwa?

Wtedy wszyscy się uczyli i chyba nie rozumieli znaczenia współpracy. Teraz nasze relacje z samorządami regionalnymi i lokalnymi układają się co najmniej poprawnie. Dobrym przykładem są nasze inwestycje w Ostrołęce i w Grudziądzu. Władze Województwa Kujawsko – Pomorskiego wspierają nasze plany budowy elektrowni wodnej na Wiśle. Samorządowcy widzą w tej inwestycji duże korzyści dla mieszkańców. Pozycja firmy energetycznej takiej jak ENERGA jest wyjątkowa. Działamy na terenie kilku województw i niemal ich każdy mieszkaniec jest naszym partnerem. Między innymi z tego powodu władze województwa powinny brać pod uwagę nasze zamierzenia. Dlatego tak istotne jest, aby prace nad modyfikowaniem strategii Grupy ENERGA i strategii województwa pomorskiego uwzględniały wzajemnie zamierzenia obu podmiotów. Jest kilka potencjalnie wspólnych płaszczyzn, ale od kształtu strategii zależy, czy np. dokonamy inwestycji na Pomorzu czy może jednak w innym regionie.

Jeżeli chcecie budować elektrownię, to postawa lokalnego lub regionalnego samorządu ma znaczenie?

Zawsze na pierwszym miejscu jest rachunek ekonomiczny. Jednak stosunek lokalnej społeczności ma ogromne znaczenie. Nieprzychylna postawa mieszkańców czy władz lokalnych neguje sens ponoszenia wydatków na przygotowanie przedsięwzięcia. Każda inwestycja przynosi niemal od razu miejsca pracy, podatki i pewnego rodzaju impuls rozwojowy. Niestety nierzadko też zabiera „coś” szeroko rozumianemu środowisku. Lokalne społeczności potrafią dobrze to wycenić i docenić.

Zajrzał Pan do strategii Gdańska żeby sprawdzić, co zapisano na temat rozwoju energetyki i inwestycji energetycznych?

Większe znaczenie dla takiej firmy jak ENERGA ma działanie, a właściwie ciąg działań. W przypadku Gdańska jest jednoznaczna proinwestycyjna i prorozwojowa postawa. Wiemy co akceptuje i czego oczekuje zarząd miasta. Dlatego nie zastanawiamy się „czy” budować”, tylko „co” budować. Rozważamy budowę elektrowni lub elektrociepłowni gazowej i nie mam wątpliwości, że miasto wspiera inwestycję.

Dla nas ważniejsza jest wola działania niż dokument. Jeżeli szukamy miejsca żeby zbudować elektrownię oczekujemy od samorządów strategicznego myślenia w działaniach, a nie tylko w dokumentach.

Podejrzewam, że w strategii Grudziądza na temat inwestycji energetycznych nie znajdę zapisów i pomysł budowy nie padł ze strony tego miasta.

Nie. Ale od pierwszej rozmowy nie mieliśmy wątpliwości, jaki jest stosunek władz miasta do zaprezentowanych planów inwestycyjnych ENERGI. Dla nas ważniejsza jest wola działania niż dokument. Jeżeli szukamy miejsca żeby zbudować elektrownię oczekujemy od samorządów strategicznego myślenia w działaniach, a nie tylko w dokumentach.

Budowa elektrowni może mieć dla samorządu regionalnego mniejsze znaczenie niż inne działania koncernów energetycznych.

Naszą działalność skoncentrowaliśmy na trzech obszarach. Pierwszy to inwestycje w dystrybucyjne sieci przesyłu energii, a szczególnie podniesienie ich „inteligencji”. Zakończyliśmy testy inteligentnego opomiarowania i szybko się posuwa wdrażanie tego rozwiązania. Jest to wstęp do Smart Grid (inteligentne sieci). Przed nami wielkie wyzwanie gdyż dziś nie wiemy dokładnie, jak będzie wyglądał dalszy rozwój tego przedsięwzięcia. 20 lat temu startowała telefonia komórkowa i ciężkie aparaty służyły wyłącznie do rozmów – dziś telefony są w zasadzie przenośnymi komputerami z dostępem do internetu. Prawdopodobnie Smart Grid już wkrótce umożliwi komunikowanie się w obie strony – z każdym mieszkaniem lub domem. Otwarte pozostaje pytanie, jak to wykorzystamy. Drugim segmentem są inwestycje w wytwarzanie energii. Nasze najbardziej zaawansowane projekty realizowane są poza województwem pomorskim. Jednak również na Pomorzu chcemy budować elektrownie.

Został nam jeszcze trzeci segment.

To innowacje. Realizujemy duży projekt z Instytutem Maszyn Przepływowych PAN. Zwracam uwagę, że większość badań prowadzimy w naszym regionie, więc tutaj zostają pieniądze. Oprócz tego dynamicznie się rozwija spółka ENERGA Innowacje.

W każdym z wymienionych przez Pana segmentów można znaleźć miejsce na współpracę z samorządami.

W naszych strategiach jest wiele wspólnych elementów. Szczególnie w przypadku innowacji kroczymy blisko siebie i mam nadzieję, że współpraca będzie się dobrze rozwijała.

Razem czy osobno – musicie stawić czoło trudnym do przewidzenia zdarzeniom i trendom. Kiedy przed laty tworzono obecną strategię województwa np. o gazie łupkowym nie mówiono w ogóle. Co przed nami?

Musimy się przygotować do zmian technologicznych, organizacyjnych i rynkowych, które zajdą w energetyce. W zależności od skali wydobycia gazu niekonwencjonalnego będziemy obserwowali jego wpływ na gospodarkę, także na bilans płatniczy i handlowy państwa. Pamiętajmy o jeszcze jednym czynniku jakim jest integracja rynku polskiego z ogólnoeuropejskim. Dzięki temu w najbliższych latach zmienią się na przykład zasady zakupu gazu. Naturalną konsekwencją spadku cen gazu będzie rozwój energetyki opartej o to paliwo. Takie elektrownie są znakomitym uzupełnieniem siłowni wiatrowych czy – szerzej – tzw. odnawialnych. Wróćmy na podwórko pomorskie i kolejne pytanie, na które samorząd regionalny również powinien poszukać odpowiedzi: czy nie należy odkurzyć koncepcji kaskady dolnej Wisły? Zysk mamy co najmniej potrójny: energia elektryczna, zabezpieczenie przeciwpowodziowe, no i nie zapominajmy o połączeniach drogowych oraz wodnych, które dzięki temu powstaną. Sami jednak nie podołamy takiemu zadaniu i potrzebujemy partnerów, także gotowych wyłożyć pieniądze.

Najważniejsze są biznesowe, partnerskie relacje. Kiedy te związki będą bliższe i kiedy firma i samorząd będą się uzupełniać w realizacji ważnych lokalnie celów, zmiana zarządu lub właściciela firmy nie będzie prowadzić do zerwania dotychczasowej współpracy.

Jest jeszcze jedna niewiadoma – nawet w sytuacji, kiedy współpraca między samorządami a dużą firmą układa się dobrze. Pojawia się nowy właściciel, który wcale nie musi realizować wcześniejszych uzgodnień.

Współpraca między dużą firmą a samorządami nie może mieć klienckiego charakteru. Nie tylko działalność charytatywna, społeczna ma być wkładem firmy w region. Najważniejsze są biznesowe, partnerskie relacje. Kiedy te związki będą bliższe i kiedy firma i samorząd będą się uzupełniać w realizacji ważnych lokalnie celów, zmiana zarządu lub właściciela firmy nie będzie prowadzić do zerwania dotychczasowej współpracy.

Strategie nie mogą być zbiorem życzeń. Na dodatek wszystkich życzeń wszystkich środowisk. Wizję przedstawioną w strategii trzeba umieć zrealizować i trzeba mieć za co. Jeżeli nie zostaną wskazane źródła finansowania, ewentualnie partnerstwa, to znowu będziemy mieli tylko zbiór życzeń.

Co trzeba zmienić w samych strategiach?

Nie mogą być zbiorem życzeń. Na dodatek wszystkich życzeń wszystkich środowisk. Dobra strategia – tym razem w sensie dokumentu – to taka, która pokazuje, czego nie chcemy robić. Strategia musi pokazać, jakich zasobów użyjemy do jej realizacji. Trzeba dokładnie oszacować fundamenty i na nich zbudować przyszłość, by uniknąć sytuacji, w których na przykład wszystkie gminy nastawiają się na turystykę. Wizję przedstawioną w strategii trzeba umieć zrealizować i trzeba mieć za co. Jeżeli nie zostaną wskazane źródła finansowania, ewentualnie partnerstwa, to znowu będziemy mieli tylko zbiór życzeń. Dlatego tak ważne jest późniejsze skonkretyzowanie strategii, przełożenie jej na plany i ich realizacja. A realizacja to także rozliczenie z konkretnych wyników. Partnerstwo oznacza, że na poziomie regionalnym należy zapoznać się ze strategiami kilku dużych firm, które wybiegają daleko w przyszłość. Nasze procesy inwestycyjne są obliczone na 20, 30 lat, ale wiemy, że np. inwestycje w elektrownie pozostawią trwały ślad na znacznie dłużej. Duże firmy z innych branż również pracują na podobnych zasadach. Sporo czasu i wysiłku poświęcamy na przewidywanie przyszłości, po to by nasze inwestycje były trafione. ENERGA co roku wydaje niemałe kwoty pieniędzy, które zostają w naszym regionie. Dlatego myśląc strategicznie o regionie, warto zauważać wiedzę i pieniądze innych.

Na koniec pytanie bardziej do mieszkańca niż do prezesa zarządu ENERGI. Co zrobić, żeby wizje rozwoju, które zostaną umieszczone w strategii, dobrze oddawały potrzeby, interesy mieszkańców regionu?

Trzeba ich pytać. Nie jest to łatwe, ale w tworzeniu planów na przyszłość nie może zabraknąć społecznego dialogu. Może nie zawsze będą to proste i satysfakcjonujące odpowiedzi, ale przecież to planowanie ma na celu zapewnienie mieszkańcom jak najlepszych warunków do życia.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jaki był udział samorządu Gdańska w tworzeniu obecnej strategii województwa pomorskiego?

Paweł Adamowicz: Próbuję sobie przypomnieć i… chyba był niewystarczający. Nie pamiętam jakiejś burzy mózgów z udziałem samorządowców największych miast lub firm, organizowanej przez samorząd regionalny. Proszę tego nie traktować jako oskarżenie wobec poprzednich władz województwa. Jest to bardziej refleksja nad tym, że nie było płaszczyzny dialogu, zastanowienia się nad najważniejszymi sprawami naszego regionu.

Nasza aktywność czasami jest tak dominująca, że zabiera zbyt wiele czasu i chęci. Nie myślimy o celu i następstwach naszej działalności.

Skoro strategia ma być drogowskazem, potrzebujemy nie tylko dalekosiężnej wizji, ale też oparcia jej na regionalnych potrzebach.

Mówimy o szerszym problemie, który nie jest naszą regionalną czy krajową specyfiką. W wiekach średnich zwracano uwagę na znaczenie vita contemplativa , czyli umiejętności myślenia i refleksji w pewnej opozycji do vita activa. Nasza aktywność czasami jest tak dominująca, że zabiera zbyt wiele czasu i chęci, by można było się jeszcze zastanowić nad tym, co robiliśmy, robimy i będziemy robić. Nie myślimy o celu i następstwach naszej działalności.

W obowiązującej strategii regionalnej i strategii Gdańska gospodarka morska nie była specjalnie eksponowana. Tymczasem w ostatnich latach kilka inwestycji spowodowało, że zarówno przemysł stoczniowy, jak i porty oraz ich zaplecze odżyły. Co z tym zrobić, przystępując do modyfikacji strategii regionalnej?

Chcielibyśmy zrobić jak najwięcej, gdyż porty powinny być motorem naszej gospodarki. Niestety, niewiele zależy od nas. Obowiązująca, anachroniczna ustawa nie daje samorządom prawie żadnych możliwości wpływania na działalność portów leżących na ich terenie. Kolejnym problemem jest dostępność komunikacyjna Gdańskiej Metropolii i szerzej całego Pomorza. Jesteśmy częścią większego organizmu i trzeba wreszcie połączyć sprawną siecią drogową, kolejową, a może nawet wodną nasz region z resztą kraju. Ostatnie lata, a szczególnie inwestycje związane z zapleczem logistycznym, jak DCT w gdańskim porcie i powstający suchy port pod Tczewem, są dobrym sygnałem zwiastującym większe zmiany.

Strategie są między innymi po to, żeby przewidywać i stwarzać warunki rozwoju takich trendów. Co powinno się znaleźć w modyfikowanej strategii regionalnej z punktu widzenia rodzącej się metropolii?

Miasta i gminy Gdańskiego Obszaru Metropolitalnego przygotowały dla samorządu regionalnego szereg przemyśleń. Szczególną uwagę zwróciliśmy na dalszą integrację komunikacyjną GOM oraz całego województwa.

Obszar metropolitalny, a dokładniej dwa organizmy aspirujące do takiego statusu, to nowa jakość, wcześniej niewystępująca w regionalnej strategii. Jak ująć to nowe zjawisko?

Rzeczywiście są dwa organizmy. Na pewno nie pomaga nam odrębność Forum Norda zrzeszające m.in. Gdynię i Wejherowo. To zły sygnał dla najbliższego otoczenia, ale też dla różnych środowisk w kraju, że nie potrafimy współpracować. Samorządy tworzące Gdański Obszar Metropolitalny budują wspólną tożsamość. Nie jest to proste zestawienie aspiracji Gdańska, Tczewa, Żukowa czy Pszczółek. Dlatego tworzymy zaplecze intelektualne, eksperckie.

Rozwój terytorialny chyba nie jest najważniejszym problemem powstającej metropolii?

Toczymy dyskusje o rozwoju, ale też działamy. Urzędy pracy miast i powiatów obszaru już współdziałają. Powstają projekty np. tworzenia wspólnych spółdzielni socjalnych, wakacyjnych staży dla młodzieży, promocji gospodarczej – razem byliśmy na marcowych targach w Cannes. Wspólne działania, dyskusja i refleksja będą powoli przekładać się na budowanie wspólnoty celów i pewnego wspólnego stylu działania. Gminy tworzące obszar metropolitalny są bardzo zróżnicowane społecznie, kulturowo i nawet etnicznie. To zróżnicowanie jest bogactwem, ale może też być barierą we współdziałaniu. Dlatego jednym z celów jest wypracowanie wspólnego mianownika kultury organizacyjnej dla samorządowych liderów. Podobne standardy współpracy są ważne dla sprawnego realizowania przyszłych projektów.

Ale gdzieś musi powstać centrum strategiczne, które zajmie się przygotowywaniem pomysłów na przyszłość. Gdzieś też powinien być ośrodek władzy, który będzie reprezentował wszystkich członków stowarzyszenia, na przykład w rozmowach z marszałkiem.

Stowarzyszenie ma swoje władze – jestem jego przewodniczącym. Regularnie się spotykamy i powoli tworzymy kolejne pomysły. Przygotowujemy się do nowego okresu programowania w latach 2014–2020. Rozmawiamy o strategii regionalnej na następne lata, ale też o naszych planach na przyszłość.

W nadchodzących latach kluczowe dla Gdańska, całej metropolii oraz regionu będzie udrożnienie przepływu między światem nauki, gospodarką i organizacjami pozarządowymi. Stworzenie poczucia, że gramy w jednej drużynie.

Z czym GOM przystąpi do dyskusji o zmianach w strategii regionalnej?

W nadchodzących latach kluczowe dla Gdańska, całej metropolii oraz regionu będzie udrożnienie przepływu między światem nauki, gospodarką i organizacjami pozarządowymi. Stworzenie poczucia, że gramy w jednej drużynie. Musimy też dalej budować pomorską tożsamość. Tworząc strategię regionalną, ale też nasze lokalne plany na przyszłość, musimy przywiązywać większą wagę do wsłuchiwania się w głosy ludzi pracujących na rzecz dobra wspólnego, którzy realizują ciekawe pomysły i prowadzą działalność biznesową. Musi powstać wspólnota myślenia i działania. W Gdańsku udało się ją stworzyć wokół Euro 2012, więc wiemy, że to możliwe.

Przedsiębiorcy nie wierzą, że ich udział w pracach nad strategią przyniesie w krótkim lub dłuższym czasie jakieś korzyści. Dosyć powszechne jest przekonanie, nie tylko w kręgach biznesowych, że wybieganie w przyszłość dalej niż 2–3 lata nie ma sensu.

Jest Pan przekonany, że na przykład właściciele lub menedżerowie dużych firm przykładają wagę do tego, co samorząd regionalny lub Gdańska zapisał w strategiach?

Niestety, przy pracach nad planami rozwoju nie udaje nam się dotrzeć do środowisk gospodarczych. Przedsiębiorcy nie wierzą, że ich udział w takich pracach przyniesie w krótkim lub dłuższym czasie jakieś korzyści. Dosyć powszechne jest przekonanie, nie tylko w kręgach biznesowych, że wybieganie w przyszłość dalej niż 2–3 lata nie ma sensu. Być może należy się dokładnie rozliczać z realizacji wcześniejszych strategii, żeby nasi partnerzy uwierzyli w ich znaczenie. Mimo to jestem umiarkowanym optymistą. Tym bardziej że inne polskie oraz europejskie miasta i regiony podążają podobną drogą.

Gdańsk ma bardzo duży budżet i może z niego wygospodarować poważną kwotę na inwestycje. Samorząd regionalny bez środków z UE ma dużo mniejsze możliwości. Inaczej też wyglądają sprawy własnościowe. Jakim partnerem dla takiego miasta jak Gdańsk jest samorząd regionalny w pomysłach na przyszłość i w ich późniejszym realizowaniu?

W najbliższych latach samorząd regionalny będzie dysponował środkami unijnymi z regionalnego programu. Natomiast im bliżej roku 2020, tym bardziej będzie nas to pytanie dręczyło. Dlatego już dziś powinniśmy podjąć dyskusję o funkcjach samorządu wojewódzkiego, kiedy nie będzie już unijnych pieniędzy w obecnej postaci. Musimy się na przykład zastanowić, jaką część dochodu narodowego powinna dystrybuować władza regionalna, żeby móc wpływać na kształt regionu. Czeka nas bardzo poważna dyskusja o ustroju samorządów.

Dziękuję za rozmowę.