Miesiąc: październik 2013

Potencjał trzeciego sektora na Pomorzu
Sektor pozarządowy w województwie pomorskim jest jednym z najliczniejszych i najbardziej dojrzałych w Polsce. Zgodnie z REGON na terenie województwa zarejestrowanych jest ponad 4 tys. organizacji. Wskaźnik nasycenia aktywnością obywatelską w strukturach NGOs, czyli liczba organizacji na 10 tys. mieszkańców, wynosi 18. Wyższy wskaźnik jest tylko na Mazowszu, ale tam zasadniczy wpływ na jego wartość ma Warszawa, w której zarejestrowano większość organizacji ogólnopolskich. W Pomorskiem mamy wyższy niż średni poziom zatrudnienia w organizacjach. W III sektorze na stałe pracę znalazło ponad 8 tys. osób. Także samodzielność finansowa pomorskich organizacji jest większa, gdyż znaczny ich procent prowadzi działalność zarobkową .

Pomorskie sercem trzeciego sektora w Polsce.

Tutaj też powstało kilka ważnych inicjatyw, które wzbogaciły polski sektor pozarządowy. Można do nich z pewnością zaliczyć gdański lub gdyński model współpracy NGOs z administracją publiczną. Również pierwsza edycja niezwykle popularnych obecnie spotkań organizacji pozarządowych, tzw. FIP (Forum Inicjatyw Pozarządowych), miała miejsce w Gdańsku w 1994 roku, a „Bursztynowy Mieczyk” jest najstarszą nagrodą ustanowioną przez wojewodę i marszałka województwa przyznawaną najlepszym organizacjom pozarządowym. Do tej pory otrzymało ją ponad 50 pomorskich organizacji .
Współpraca NGOs z administracją publiczną

Rady organizacji pozarządowych – poważny partner samorządów lokalnych w tworzeniu polityki rozwoju.

Uruchomiony w 2002 roku proces budowania lokalnych reprezentacji III sektora po kilku latach zaowocował powstaniem Rad Organizacji Pozarządowych w kilkunastu powiatach oraz Pomorskiej Rady Organizacji Pozarządowych na poziomie województwa. Spowodowało to, że rozproszone do tej pory organizacje uzyskały swoje przedstawicielstwo, co w konsekwencji pozwoliło w bardziej zorganizowany i skuteczny sposób reprezentować interesy sektora. Proces ten z jednej strony spowodował większą mobilizację liderów lokalnych zabiegających o wejście do ciał przedstawicielskich, z drugiej zwiększył gotowość władz lokalnych do podejmowania konsultacji i negocjacji z radami posiadającymi autentyczny mandat społeczny. Mimo różnego rodzaju utrudnień, prób manipulacji i wywierania nacisku na powstające rady trzeba przyznać, że wzmocniły one pozycję NGOs i dały samorządom lokalnym poważnego partnera w tworzeniu polityki rozwoju lokalnego. W niektórych miejscach powstanie reprezentacji NGOs spowodowało powołanie wspólnych ciał konsultacyjno-doradczych. Na przykład w Gdańsku prezydent Adamowicz powołał Gdańską Radę Działalności Pożytku Publicznego, a marszałek Kozłowski – Pomorską Radę Działalności Pożytku Publicznego. Mają one zasadniczy wpływ na kształt wzajemnych relacji pozarządowo-samorządowych i mogą poszczycić się sporymi osiągnięciami w ich budowaniu .
Od wejścia w życie nowych regulacji ustawowych w 2004 roku w dużej mierze o wzajemnych relacjach władzy lokalnej i NGOs decydują zapisy rocznych programów współpracy, które są obligatoryjnym elementem systemu i muszą być corocznie uchwalane przez organy uchwałodawcze na każdym szczeblu samorządu terytorialnego. Po blisko pięciu latach obowiązywania ww. ustawy około 80% samorządów przygotowuje takie programy, choć ich jakość pozostawia wiele do życzenia. Programy te są najczęściej biurokratycznym opisem raczej mniej niż bardziej precyzyjnie określonych sfer aktywności, w których samorząd próbuje przerzucić realizację zadań własnych na organizacje, wykorzystując zazwyczaj ich niższe koszty funkcjonowania (wolontariusze, dorywczo prowadzona księgowość, niewielkie koszty eksploatacyjne, często związane z niskim standardem siedzib czy biur, itp.).
Dość rzadko do opracowania lokalnych programów współpracy zapraszani są przedstawiciele organizacji pozarządowych. Ich udział w świetle ustawy nie jest obowiązkowy i zależy od poziomu zaufania i kultury współpracy w danej społeczności. Programy te mogą i powinny stanowić podstawę kształtowania i realizacji polityki wobec najaktywniejszych, zaangażowanych w działania NGOs. Powinny określać zakres i poziom oraz metody wykorzystania potencjału III sektora w realizacji zadań na rzecz lokalnej społeczności. Oczywiście programy te, poza strategią włączenia NGOs w główny nurt realizacji zadań publicznych, powinny też zawierać strategie rozwoju sektora obywatelskiego, tak aby mógł on stale wzmacniać swój potencjał finansowy, organizacyjny oraz profesjonalizm działania, zwiększając możliwości realizacji zadań publicznych.

Programy współpracy „są najczęściej biurokratycznym opisem (…) określonych sfer aktywności, w których samorząd próbuje przerzucić realizację zadań własnych na NGOs”.

W myśl konstytucyjnej zasady pomocniczości samorządy powinny stale szukać możliwości zwiększenia udziału NGOs w zaspokajaniu potrzeb mieszkańców. To na nich spoczywa ten obowiązek, również one odpowiadają za wydatkowanie środków z budżetu miasta, gminy czy województwa. Aby realizować zadania własne i prawidłowo, gospodarnie dysponować środkami, należy określić standardy usług, które JST chce zaoferować mieszkańcom – zarówno kiedy usługi te dostarczane są przez instytucje i placówki podległe administracji, jak i wtedy, gdy ich realizacja zlecana jest podmiotom zewnętrznym .

Jaki model określania standardów?

„Standard jako kategoria zarządzania jakością powinien w najbliższym czasie stanowić istotny element regulujący zachowania podmiotów na rynku usług społecznych”.

Standard jako kategoria zarządzania jakością powinien w najbliższym czasie stanowić istotny element regulujący zachowania podmiotów na rynku usług społecznych. Opracowana w Fundacji Regionalne Centrum Informacji i Wspomagania Organizacji Pozarządowych metoda określania standardów usług zakłada szeroki udział przedstawicieli wszystkich instytucji, które mogą z daną usługą mieć coś wspólnego (interesariusze). Metoda ta ma charakter partycypacyjny i okazała się bardzo przydatna przy porządkowaniu sfery zadań realizowanych przez NGOs. Oczywiście dotyczy to nie tylko działań organizacji pozarządowych, jednak to prawie wyłącznie one podejmują wysiłek tworzenia standardów tam, gdzie nie jest to nakazane prawem. Standard powinien być przygotowywany w dwóch wariantach: jako standard minimalny i rekomendowany (optymalny) .

Standard minimalny i rekomendowany.

Standard minimalny to akceptowany zestaw norm i procedur, które na danym poziomie rozwoju cywilizacyjnego i ekonomicznego są niezbędne do prawidłowej realizacji zadania/usługi. Zejście poniżej standardu minimalnego jest nieakceptowane społecznie i nie gwarantuje osiągnięcia celu założonego zadania/usługi. Na przykład zbytnie zagęszczenie w schronisku dla bezdomnych uniemożliwia pracę socjalną i psychologiczną, mającą na celu pomoc w wychodzeniu z bezdomności. Natomiast standard optymalny – rekomendowany – to taki zestaw norm i procedur, które dają szansę na osiągnięcie najlepszych z możliwych efektów przy realizacji założonego zadania/usługi, przy akceptacji krańcowej wysokości kosztów. Przekroczenie „w górę” standardu rekomendowanego pociąga za sobą nieuzasadniony społecznie wzrost kosztów .

„Standaryzacją mogą i powinny być objęte wszystkie rodzaje zadań/usług”.

Standaryzacją mogą i powinny być objęte wszystkie rodzaje zadań/usług. Mogą to być usługi świadczone stale, dzień po dniu, np. usługi opiekuńcze, rehabilitacyjne czy poradnicze. Może to być także funkcjonowanie stałej placówki edukacyjnej, wystawienniczej lub prowadzącej dożywianie. A ponadto: szkolenia, które odbywają się cyklicznie lub jednorazowo, imprezy kulturalne, festyny, koncerty organizowane raz na jakiś czas. Oczywiście sfera (sport, kultura, pomoc społeczna, ekologia) oraz charakter danego przedsięwzięcia (turniej podwórkowy, spektakl teatru ulicznego, usługi opiekuńcze, edukacja ekologiczna) determinują poszczególne elementy zadania, ale nie zwalnia to z konieczności podjęcia wysiłku zmierzającego do wypracowania standardu jego realizacji .

Standaryzacja pomaga zintegrować środowisko i rozpoznać jego potencjał.

Standardy nie są tworzone raz na zawsze. Są dynamiczne i ulegają weryfikacji wraz ze zmianami w funkcjonowaniu i zamożności danej społeczności. Dlatego partycypacyjne metody budowania standardów, zbierające w jednym miejscu i czasie większość wiedzy i doświadczeń wynikających z dotychczasowej praktyki, wydają się najbardziej akceptowane i efektywne. Poza samym opisem standardu można osiągnąć dobre rozpoznanie potencjału, jakim dysponuje środowisko lokalne, a dodatkowo – co staje się wartością autoteliczną – następuje integracja środowiska osób i różnorodnych instytucji odpowiedzialnych za daną sferę życia. Opracowanie standardów prowadzi ponadto, a może przede wszystkim, do wyższej jakości usług społecznych .
Jaki model realizowania usług społecznych?
Jedną z podstawowych form współpracy pomiędzy administracją samorządową a organizacjami pozarządowymi zapisaną w ustawie jest zlecanie zadań. Oczywiście, zlecanie to może dotyczyć zadań własnych odpowiedniego szczebla samorządu, tzn. musi zaspokajać potrzeby zbiorowe mieszkańców i nie może być zastrzeżone prawnie w kompetencjach innej struktury. Katalog tych zadań może być bardzo szeroki, gdyż zależy od otwartości samorządu na potrzeby mieszkańców. Zlecanie zadań może być realizowane w dwóch formach: wspierania i powierzania realizacji zadań podejmowanych przez podmioty niezaliczone do sektora finansów publicznych.

Wspieranie realizacji zadań – model jednostkowy, interwencyjny lub testujący.

Wspieranie zakłada częściowe dofinansowanie usługi/zadania podejmowanego przez NGOs. Odnosić się powinno do zadań, które realizowane są jednostkowo, mają charakter interwencyjny lub testują nowe rozwiązanie i oryginalną metodę pracy. Krótko mówiąc, powinno być nastawione raczej na podtrzymywanie aktywności obywatelskiej i/lub promowanie innowacyjnych rozwiązań .

Niewykorzystany potencjał konkursów grantowych.

W tym wypadku konkurs grantowy, który jest podstawą przydzielania (zawsze ograniczonych) środków, to wyśmienite narzędzie do odkrywania niezaspokojonych potrzeb w danym środowisku. Nie tylko wskazuje na braki w systemie usług, ale również daje obraz gotowego do wykorzystania potencjału i określenie metodologii realizacji tych zadań wraz ze wskazaniem źródeł częściowego finansowania. Dotychczasowa praktyka pokazuje, że ten aspekt konkursów, wymagających dużego nakładu pracy, jest zupełnie niewykorzystany. O ile projekty, które otrzymały dofinansowanie, są wnikliwie rozpracowywane przy przygotowaniu umów, a następnie kontrolowane w trakcie i po ich realizacji, to te, które dofinansowania nie uzyskały (najczęściej z braku wystarczających środków), nie są już analizowane ani poważnie brane pod uwagę przy kształtowaniu polityki i określaniu zadań w następnym okresie. Wydaje się, że jest to podwójna strata. Z jednej strony nie korzystamy z bardzo konkretnej i specyficznej wiedzy, z drugiej pozwalamy na marnotrawstwo energii dużej rzeszy ludzi zaangażowanych w przygotowanie projektów. Bardzo wyraźnie widać to zjawisko również przy konkursach prowadzonych przez Instytucje Pośredniczące (IP) na zadania z funduszy europejskich, w szczególności Europejskiego Funduszu Społecznego .

Powierzanie realizacji zadań – model dla organizacji sprawnych merytorycznie i instytucjonalnie.

Powierzanie natomiast dotyczyć powinno usług/zadań mających charakter stały lub wieloletni. Powinny one być dobrze określone, tzn. wystandaryzowane. Przy powierzeniu zakłada się pełne finansowanie danej usługi/zadania. Realizacja tego typu zadań/usług powinna być zlecana organizacjom mającym duże doświadczenie w działaniach w tym zakresie, dobrze przygotowanym zarówno pod względem merytorycznym, jak i instytucjonalnym. System kontraktowania usług jest u nas jeszcze bardzo słaby. Od dysponentów środków publicznych wymaga dobrego rozeznania rynku, umiejętności oceny potrzeb i gotowości do udziału w procesie standaryzacji oraz odwagi i zaufania do potencjalnych realizatorów. Od organizacji wymaga przełamania własnej słabości instytucjonalnej, dużego zainwestowania w stałe kadry oraz poprawy sprawności organizacyjnej i gotowości do zderzenia z biurokratyczną rzeczywistością urzędów, a także odrzucenia egoizmu działania uznającego wyłącznie własne, wypracowane w przeszłości metody. Udział w budowaniu wspólnego dla całej społeczności standardu i gotowość zastosowania go przy realizacji zleconej usługi/zadania dla dużej części organizacji jest nadal bardzo trudny, dlatego nie mamy nadmiaru NGOs w pełni przygotowanych do systemu kontraktowania .
Ciekawy w tym kontekście wydaje się również system akredytacji przy realizacji niektórych specyficznych usług/zadań, zwłaszcza tych o bardzo wysokim poziomie złożoności i stopniu profesjonalizacji. System ten zastosowany został m.in. przy tworzeniu Regionalnych Ośrodków Europejskiego Funduszu Społecznego (ROEFS).
Poniższy schemat przedstawia zależność pomiędzy potencjałem NGOs a możliwością wprowadzenia systemu szerokiej kontraktacji usług/zadań.
Rysunek 1. Przejmowanie zadań publicznych przez organizacje pozarządowe.

Źródło: Opracowanie własne.

Partnerstwa – najbardziej efektywna forma współpracy między sektorami
Najpełniejszą i najbardziej efektywną formą współpracy międzysektorowej jest partnerstwo. Może ono mieć charakter zadaniowy, to tzw. partnerstwo projektowe. Tego typu partnerstwa powstają już dość często. Dzięki nim partnerzy skuteczniej ubiegają się o środki na realizację wspólnych przedsięwzięć. Szczególną rolę mogą odegrać tzw. partnerstwa lokalne czy terytorialne. Mają one charakter strategiczny i wymagają znacznego zaangażowania zainteresowanych taką współpracą instytucji. Partnerstwa takie nie zastępują władz lokalnych w pełnieniu ich funkcji, ale skutecznie potrafią oddziaływać na kształt lokalnej polityki i realizację ważnych z punktu widzenia społeczności lokalnej zadań.
Ponad półtora roku temu w naszym województwie został zainicjowany proces budowania partnerstw powiatowych w ramach przygotowań do realizacji zadań Strategii na Rzecz Zatrudnienia i Spójności Społecznej ze wsparciem z EFS. Jest to ewenement w skali kraju, aby mechanizm racjonalizacji działania w sferze społecznej opierać na lokalnych partnerstwach. Mimo wielu trudności ma on ogromne znaczenie – w poszczególnych powiatach pomaga brać sprawy w swoje ręce. I choć tworzenie partnerstw strategicznych napotyka liczne bariery, to widać wyraźnie, że w wielu środowiskach lokalnych obudziło chęć współdecydowania o kierunkach rozwoju i charakterze projektów realizowanych na terenie poszczególnych powiatów.

„…choć tworzenie partnerstw strategicznych napotyka liczne bariery, to widać wyraźnie, że w wielu środowiskach lokalnych obudziło chęć współdecydowania o kierunkach rozwoju i charakterze projektów realizowanych na terenie poszczególnych powiatów”.

Bardzo dobre efekty przyniosły projekty IW Equal i Partner Plus. W wyniku ich realizacji powstało wiele wartościowych inicjatyw i stałych struktur partnerskich. Nie ma już wątpliwości, czy je tworzyć, dyskutuje się tylko, jak to robić, aby skutecznie oddziaływać na rzeczywistość. W chwili obecnej można mówić o zdecydowanie za małym udziale NGOs. Utworzone i wzmacniające swą pozycję Powiatowe Rady Organizacji Pozarządowych jako jeden ze swych priorytetów uznały pobudzenie aktywności i wzmocnienie pozycji NGOs w ramach tych partnerstw. Partnerstwom tym trzeba dać również konkretne uprawnienia i narzędzia, aby ich wielka aktywność i energia nie zostały zmarnowane .

„Województwo pomorskie buduje swą siłę na obywatelskim potencjale. Wszelkie badania potwierdzają, że jest to kapitał o najwyższym poziomie rentowności”.

Województwo pomorskie buduje swą siłę na obywatelskim potencjale. Wszelkie badania potwierdzają, że jest to kapitał o najwyższym poziomie rentowności. Dotychczasowe doświadczenia wskazują, że droga ta, choć trudna i wymagająca stałego zaangażowania wielu podmiotów, procentuje aktywnością i innowacyjnością, przynajmniej w sferze społecznej. To tworzy podstawy do prawdziwej modernizacji, a co za tym idzie, podniesienia jakości życia obywateli.

Aktywny udział przedstawicieli sektora prywatnego w debatach krajowych wykracza poza zwykłą prezentację własnych interesów.

Zaangażowanie sektora prywatnego w moderowanie dyskusji publicznej na temat wyzwań stojących przed rozwojem społeczno-gospodarczym (zarówno w wymiarze lokalnym, jak i krajowym) staje się obecnie coraz bardziej znaczące. Jest to wyraz szczególnego rozumienia społecznej odpowiedzialności biznesu, będącego inicjatorem zmian mających na celu podnoszenie jakości życia i poprawę otoczenia gospodarczego. Aktywny udział przedstawicieli sektora prywatnego w debatach krajowych wykracza bowiem poza zwykłą prezentację własnych interesów i ewoluuje w kierunku realizacji misji publicznej związanej ze współodpowiedzialnością za procesy modernizacyjne .

Formy udziału biznesu w debacie publicznej
Aktywność sektora prywatnego w projektach modernizacyjnych jest szczególnie widoczna w krajach o długiej tradycji uczestnictwa biznesu w dialogu publicznym. Realizowane projekty charakteryzują się różną skalą (wymiar lokalny, ponadregionalny), bywają adresowane do różnych grup społecznych (osoby młode, starsze generacje) czy też firmowane są przez jedno przedsiębiorstwo (np. Siemens AG, realizujący w 2004 r. projekt Horizons 2020, czy analiza Deutsche Bank Deutschland im Jahr 2020) lub częściej – rozwijane w kooperacji w sektorem badawczym w ramach działalności think-tanków. Znane są także przypadki przechodzenia długoletnich menedżerów do instytutów badawczych w celu wykorzystywania doświadczenia i autorytetu w intensyfikowaniu dyskusji publicznej. Przykładowo Mikko Kosonen, były wiceprezes Nokii, objął w 2007 r. stanowisko wiceprezydenta fińskiego Narodowego Funduszu na Rzecz Badań i Rozwoju , stając się odpowiedzialnym za zagadnienia związane z innowacyjnością. Jednocześnie wszedł on w skład zespołu zarządzania strategicznego, którego zadaniem jest rozwój i wdrożenie działań realizujących misję tegoż instytutu dotyczącą ożywienia potencjału innowacyjnego Finlandii.

„Udział biznesu w realizacji wspólnych, publiczno-prywatnych projektów (…) jest przede wszystkim systematycznym współudziałem w realizacji bieżących zadań”.

Udział biznesu w realizacji wspólnych, publiczno-prywatnych projektów nie odbywa się wyłącznie w czasach największych przemian, jest to przede wszystkim systematyczny współudział w realizacji bieżących zadań. Stymulowane przez sektor prywatny projekty modernizacyjne charakteryzują się różnym stopniem oddziaływania na otoczenie społeczno-gospodarcze .
Przedstawione poniżej przykłady inicjatyw biznesu pochodzą z różnych krajów (między innymi z Niemiec, Finlandii, Kanady), stojących przed różnymi wyzwaniami rozwojowymi. Wspólną cechą tych działań jest jednakże modernizacja i wydobycie potencjału z krajowych zasobów, postaw lokalnych społeczeństw oraz reprezentowanych w nich wartości.

Niemcy

W Niemczech „liczne organizacje publiczne włączają różnorodne zagadnienia społeczne i gospodarcze do agendy bieżącej debaty publicznej”.

Niemcy – ze względu na silnie rozwiniętą strukturę korporacyjną i znaczący udział dużych przedsiębiorstw w życiu publicznym – są krajem, w którym działalność sektora prywatnego związana jest z różnorodnymi aspektami modernizacyjnymi. Ponadto liczne organizacje publiczne, np. Fundacja Bertelsmanna realizująca projekt 20zwanzig, włączają różnorodne zagadnienia społeczne i gospodarcze do agendy bieżącej debaty publicznej . Podejmuje się też wiele działań wspierających rządowy program „Deutschland – Land der Ideen” (Niemcy – kraj pomysłów), takich jak Jugend denkt Zukunft. To inicjatywa biznesu (Wrigley GmbH, BASF AG, Vodafone Deutschland), mającą na celu włączenie młodzieży w dialog dotyczący procesów innowacyjnych. W tym projekcie, realizowanym m.in. w formule pięciodniowej gry, młodzież obejmuje rolę doradców, których zadaniem jest wspieranie rozwoju innowacyjnych produktów i usług dla przedsiębiorstw. Projekt ma charakter edukacyjny i stymulujący młode pokolenia do stosowania nieszablonowych rozwiązań .

Finlandia
Finlandia stanowi również przykład kraju europejskiego, którego silna pozycja gospodarcza i stabilna sytuacja społeczna nie wykluczają aktywnej debaty publicznej dotyczącej wyzwań modernizacyjnych, prowadzonej przy znaczącym udziale sektora prywatnego. Oznacza to tym samym, że w jednej z najbardziej konkurencyjnych gospodarek świata istnieje ścisła zależność między wzmacnianiem pozycji konkurencyjnej a aktywnością środowisk biznesowych. W Finlandii działa kilka wiodących think-tanków, które aktywnie wpływają na profil dyskusji dotyczącej przyszłej pozycji Finlandii w globalizującej się gospodarce światowej. Jednym z nich jest EVA (Elinkeinoelämen Valtuuskunta) – prorynkowy ośrodek badawczy, stanowiący platformę biznesu dla kształtowania wizji rozwojowej Finlandii. EVA publikuje raporty, organizuje debaty publiczne oraz przedstawia rekomendacje dla działań w sferze gospodarczo-społecznej (np. Municipalities and Markets <Władze Miejskie i Rynki>). Jedną z najbardziej znanych publikacji EVA jest Annual value and attitude survey, badanie analizujące stosunek Finów do procesów gospodarczych, wyznawanych wartości oraz postaw społecznych (np. stosunek do władzy). W 2007 r. odbyło się także pierwsze Forum EVA, poświęcone swoistemu testowaniu potencjalnych kandydatów na stanowisko premiera w zakresie fińskich wartości czy wyzwań stojących przed polityką gospodarczą i edukacyjną Finlandii.

Debata publiczna, dotycząca wyzwań modernizacyjnych w Finlandii, odbywa się przy znaczącym udziale sektora prywatnego.

Dyskusja o przyszłości Finlandii w gospodarce światowej jest zazwyczaj moderowana przy udziale przedstawicieli biznesu, którzy trafnie identyfikują potencjalne czynniki rozwoju i możliwości wykorzystywania fińskich zasobów .

Kanada
Projekty promujące jakość życia, realizowane przy współudziale lub z inspiracji sektora prywatnego, nie są charakterystyczne wyłącznie dla Europy. Ich różnorodność odzwierciedla niekiedy długoletnie zaangażowanie biznesu na wielu polach związanych z poprawą lokalnych warunków życia i pracy mieszkańców.

Rekomendacje dla transformacji gospodarki Kanady Zachodniej powstawały przy aktywnym udziale środowisk biznesowych.

Projekt NEXT West Fundacji Zachodniej Kanady (Canada West Foundation) jest trzyletnią inicjatywą (trwającą do 2008 r.), współfinansowaną m.in. przez Petro-Canada Inc. czy Canadian Western Bank. W październiku 2006 r. opublikowany został raport Shaping Our Future. Creative Ideas for Transforming Western Canada’s Economy (Kształtując Naszą Przyszłość. Kreatywne Pomysły na Transformację Gospodarki Zachodniej Kanady), który odnosi się do wyzwań transformacji w trzech wymiarach: ekonomicznym, społecznym (generacyjnym) i więzi wspólnotowych. Raport uporządkowany jest według zagadnień, którym przypisane są konkretne rekomendacje. Dla przykładu, w obszarze edukacja i szkolenia wskazano na potrzebę trzykrotnego zwiększenia do 2026 r. liczby zagranicznych studentów rozpoczynających naukę na kanadyjskich uniwersytetach i wspierania rozwoju ich kariery zawodowej w Kanadzie. Zalecenia odnoszą się także do rozwoju infrastruktury w celu podniesienia mobilności i poprawy komunikacji między ludźmi, reformy rynku pracy, ochrony środowiska czy innowacyjności. Proces formułowania rekomendacji był aktywnie wspierany przez sektor prywatny poprzez odbywające się spotkania Fundacji z przedstawicielami biznesu.

Programy globalne

„… środowiska biznesowe w coraz większym stopniu angażują się także w kształtowanie uwarunkowań rozwoju przestrzeni miejskiej”.

Mając na uwadze jakość życia mieszkańców, środowiska biznesowe w coraz większym stopniu angażują się także w kształtowanie uwarunkowań rozwoju przestrzeni miejskiej. Przykładem takiego typu współdziałania jest globalny program zainicjowany przez koncern Cisco pod nazwą Connected Urban Development (CUD) , realizowany we współpracy z takimi europejskimi miastami, jak: Amsterdam, Madryt, Lizbona, Hamburg czy Birmingham. Obejmuje on między innymi analizę wpływu technologii informatycznych i telekomunikacyjnych na redukcję gazów cieplarnianych na obszarach miejskich poprzez odpowiednie zarządzanie przepływem ruchu czy rozwojem usług skierowanych do mieszkańców .
Większość projektów inicjowanych przez środowiska biznesowe uwzględnia dłuższą perspektywę czasową, dzięki czemu inicjatywy te mają charakter międzygeneracyjny. Jak pokazują powyższe przykłady, głos sektora prywatnego oraz dzielenie się najlepszymi praktykami mogą być efektywnie wykorzystywane w dialogu z innymi partnerami, przede wszystkim z władzami lokalnymi.

Koncentracja instytucji otoczenia biznesu w metropolii trójmiejskiej jest zjawiskiem naturalnym.

Tytuł jest, być może, łyżką dziegciu w beczce miodu, a dotyczy kwestii mniejszej dostępności usług wspierających przedsiębiorczość oraz ich marginalizacji poza obszarem metropolii trójmiejskiej. Czy tak musi być? Oczywiście, że tak. To w Trójmieście znajduje się serce finansów Pomorza, zawsze w zasięgu czujnego wzroku urzędu marszałka, urzędu wojewody i Regionalnej Instytucji Finansującej (RIF). Ponadto, tu zlokalizowane są praktycznie wszystkie uczelnie i placówki badawczo-rozwojowe (B+R). To tu, przy dużej liczbie klientów, powstają jak grzyby po deszczu jednostki otoczenia biznesu. Tutaj urzęduje i pracuje „kwiat intelektualny” regionu. Tytuł artykułu jest więc nie od rzeczy.
W Pomorskiem dominują mikro- i małe przedsiębiorstwa. Oznacza to, że w przeważającej liczbie jedynym kreatorem rzeczywistości gospodarczej jest właściciel-menedżer. Oznacza to również, że struktura zatrudnienia firmy jest niewielka i nieskomplikowana. Przeciętny właściciel-menedżer, co wynika z analizy doświadczeń i wniosków własnych autora, charakteryzuje się ponadto relatywnie:
• niewystarczającymi kwalifikacjami;
• niską świadomością i wiedzą o działalności rynkowej;
• niską jakością swoich działań rynkowych.

Usługi IOB mają szczególne znaczenie dla mikro- i małych przedsiębiorstw.

Właściciele-menedżerowie, niejednokrotnie pełniąc w swojej firmie wszystkie funkcje naraz, a chcąc sprostać warunkom konkurencyjności, powinni – a właściwie muszą – korzystać z szeroko rozumianego wsparcia instytucji otoczenia biznesu (IOB) i dostępnych im narzędzi; inaczej nie przetrwają lub osiągną etap stagnacji. Dodatkową determinantą konieczności korzystania z usług IOB są ogromne i szybkie zmiany zachodzące obecnie w gospodarce regionu. Powyżej przytoczone, a tylko wybrane argumenty łącznie stwarzają pilną konieczność zaangażowania całego wachlarza różnych instrumentów, które staną się katalizatorem zmian i rozwoju w zakresie konkurencyjności i innowacyjności oraz badań (osobną kwestią jest stwierdzenie, na ile owi właściciele-menedżerowie posiadają świadomość potrzeby skorzystania z usług IOB, a na ile trzeba ją dopiero wykreować lub zostanie ona wymuszona przez rynek) .

Czy pomorskie IOB są przygotowane do wspierania przedsiębiorców na dużą skalę?

Otwarte pozostaje pytanie, czy instytucje te są w wystarczającym stopniu przygotowane do podjęcia działań na ogromna skalę w ramach szybko zmieniających się wymagań rynku. Brak zunifikowanego, wysokiej jakości systemu usług oraz ich nieodpowiednie skomunikowanie powoduje, iż nie są one dobrze widoczne ani rozpoznawalne przez potencjalnych beneficjentów tych usług, czyli sektor MŚP. Działania zmierzające do poprawy tego stanu podjęto w województwie pomorskim; założenia projektowanego systemu wydają się być wzorcowe, a na pewno pilotażowe w tym wymiarze w skali kraju. Zostały one opisane w ostatnim podrozdziale niniejszego opracowania .
W kolejnej części artykułu omówiony został system wsparcia oferowany przez instytucje otoczenia biznesu w województwie pomorskim; należy jednak zaznaczyć, że duża część opisywanej rzeczywistości ma charakter niezwykle dynamiczny, a szczupłość i czasochłonność opracowania nie pozwala na pełną i jednoznaczną, „tu i teraz”, definicję całości uwarunkowań.
Charakterystyka wybranych elementów otoczenia biznesu na Pomorzu
Współczesne nazewnictwo: instytucje otoczenia biznesu, środowisko otoczenia przedsiębiorczości, wspieranie przedsiębiorczości czy sieci wspierania sektora MŚP, zastąpiło bardzo popularne w pierwszych latach transformacji ustrojowo-gospodarczej określenie „trzeci sektor”. Dzisiaj jest ono stosowane częściej dla organizacji non profit działających w sferze społecznej. Dotyczy kwestii wrażliwych społecznie, w których głównym atrybutem nie jest kalkulacja ekonomiczna, zysk, rentowność czy rozwój stricte materialny, lecz wsparcie bezradnych, potrzebujących i nieprzystosowanych osób i środowisk.

Wysoko wykwalifikowane IOB katalizatorem współpracy między MŚP a jednostkami badawczo-rozwojowymi.

Największy udział procentowy firm otoczenia przedsiębiorczości stanowią instytucje młode, mające od 4–5 (powstawały w okresie przystąpienia Polski do struktur UE) do około 20 lat (instytucje powstałe w okresie transformacji). Są to przede wszystkim takie organizacje, jak: centra wspierania przedsiębiorczości, agencje regionalne, inkubatory przedsiębiorczości, jednostki szkoleniowo-doradcze i informacyjne, fundusze pożyczkowe i poręczeniowe oraz jednostki będące głównym produktem Funduszu Współpracy, Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości i Krajowego Systemu Usług. Na drugim biegunie są nieliczne, ale wpływowe instytucje kilkudziesięcioletnie, o ogromnych tradycjach, cieszące się dużym zaufaniem, m.in. ze sfery B+R (uczelnie, instytuty naukowo-badawcze itp.). Stanowią one niewielki procent, ale grają dużą rolę we wspieraniu przedsiębiorczości. Najważniejszym zadaniem dla wysoko wykwalifikowanych IOB jest pośrednictwo w komunikacji biznesowej i informacyjnej na styku dwu grup: B+R oraz MŚP. Współpraca tych dwu światów, dwu „gwar” komunikacyjnych, w dobie innowacyjności i konkurencyjności jest wręcz nieunikniona, jednak niejednokrotnie pozostaje w sferze marzeń. Prowadzi to do niewykorzystania szans rozwojowych regionu .

Wszechstronność pracowników, partnerstwa i konsorcja projektowe to chleb powszedni IOB.

Przeciętna jednostka otoczenia biznesu posiada od 5 do 10 osób personelu. Jednakże jednostki tego typu przy realizacji części usług korzystają ze specjalistów zewnętrznych na zasadzie umów o dzieło lub zlecenia. Przykładem są szkolenia czy projekty realizowane ze środków strukturalnych. Tworzenie partnerstw, konsorcjów projektowych stało się nie tylko potrzebą czasów, ale i koniecznością optymalizacji procesów i kosztów. Dlatego statystyczne zatrudnienie w jednostce otoczenia biznesu jest nieco mylące w stosunku do podejmowanych i realizowanych przez nią działań. Ogromnie ważny wskaźnik wynika z analizy „jakości” osób zatrudnionych w tychże jednostkach. Pracownicy merytoryczni, doradcy, trenerzy stanowią w niektórych z nich do 100% obsady. Następuje u nich wymienność funkcji oraz swego rodzaju wszechstronność. Działają również na zasadzie sieci i kooperacji (np.: Stowarzyszenie „Wolna Przedsiębiorczość” w Gdańsku, prowadzące sieć jednostek wspierających powstawanie i rozwój MŚP w województwie pomorskim) .

„Montaże finansowe” na porządku dziennym działalności IOB.

Przedmiotem osobnej analizy powinny być sposoby i źródła finansowania działalności wszystkich wspomnianych wcześniej jednostek otoczenia przedsiębiorczości. Często głównym źródłem finansowania tychże są środki pozyskiwane w formie grantów z programów Unii Europejskiej. Coraz większy udział procentowy źródeł finansowania stanowią środki pochodzące z różnych szczebli samorządu (najmniej w tej grupie ze szczebla powiatowego, którego większość budżetu – ok. 94 % – finansowana jest dotacjami celowymi i w związku z tym, generując niskie dochody własne, nie może on w istotny sposób wspierać jednostek otoczenia biznesu). Dość znaczna liczba IOB wykazuje własne środki jako główne źródło finansowania działalności. Formą wsparcia przez samorządy lokalne stały się też m.in.: ulgi w podatkach lokalnych, preferencyjne stawki za dzierżawę lokali pod działalność gospodarczą, udział w formie nieruchomości w strefach ekonomicznych, parkach technologicznych itp. Często są to różnego rodzaju dotacje, najistotniejsze dla jednostek badawczo-rozwojowych i naukowych oraz centrów technologicznych i informacji. „Montaże finansowe”, dzięki którym bieżąca działalność IOB jest finansowana łącznie z kilku źródeł, są na porządku dziennym .
Statystyczna lokalizacja typowej jednostki wspierającej MŚP to środowisko miejskie, którego liczebność wynosi powyżej 40 tys. mieszkańców. Z analizy danych GUS i PARP oraz własnych doświadczeń wynika, że struktura typowej jednostki wsparcia jest wynikiem zapotrzebowania adresatów usług, czyli MŚP w danym środowisku.

Pozametropolitalne IOB to często terenowe oddziały trójmiejskich instytucji.

Jak wskazuje przykład Stowarzyszenia „Wolna Przedsiębiorczość” w Gdańsku, często organizacja naturalnie przekształca się w sieć, głównie w celu znalezienia się bezpośrednio przy głównym odbiorcy usług. W ten sposób „w terenie” powstają jej lokalne ośrodki .
Szanse, zagrożenia i bariery systemu wsparcia
Wykonawstwo usług o charakterze doradczym, szkoleniowym i informacyjnym, głównie ze środków przedakcesyjnych PHARE, a także strukturalnych (m.in. z działań 2.3 oraz 3.4 – odpowiednio z Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrostu Konkurencyjności Przedsiębiorstw /SPOWKP/ i Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego /ZPORR/), dały autorowi dodatkowy asumpt i uzupełniły obraz stanu i potrzeb oraz szans i zagrożeń sektora MŚP w Polsce, a w szczególności w województwie pomorskim.

Bariery funkcjonowania IOB:

Sferę tę należy omawiać w dwu aspektach. Pierwszy dotyka problematyki i złożoności samego systemu wsparcia. Drugi dotyczy głównie barier i zagrożeń wynikających ze współpracy firm sektora MŚP z instytucjami systemu wsparcia. Główne bariery działalności systemu otoczenia biznesu to :

– biurokracja

• bardzo duża biurokracja; jest ona w tym przypadku usprawiedliwiona, gdyż gros instytucji wsparcia jest w znacznym stopniu dotowanych lub wspieranych różnorakimi grantami i środkami strukturalnymi. Ten fakt powoduje konieczność wypełnienia ścisłych procedur, precyzyjnych rozliczeń i skomplikowanych aplikacji, co w efekcie stworzyło system bardzo pracochłonny i biurokratyczny. Problem ten dotyczy każdego szczebla struktury – od Brukseli, poprzez poziom rządowy i regionalny, po, co ciekawe, organy fiskalne, których „trudności interpretacyjne” powodują ogromne zamieszanie i stres personelu wspomnianych jednostek ;

– brak stabilnych dochodów

• kwestie finansowe; brak stabilnych dochodów jednostek IOB, głównie ze względu na funkcjonowanie na zasadzie „od projektu do projektu” czy niewystarczające środki finansowe na działalność. Duże znaczenie ma również sytuacja gospodarczo-społeczno-polityczna w regionie ;

– trudności komunikacyjne na linii IOB – administracja samorządowa

• trudności komunikacyjne z wojewódzkim i lokalnymi samorządami, które w znacznym stopniu nie orientują się w problematyce pomocy publicznej w ogóle, a w procedurach dotacji w szczególności. Widoczny jest brak odpowiedniej wiedzy zarówno w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstw i IOB, jak też zagadnień społeczno-gospodarczych. Jest to tym bardziej dotkliwe, że materia doradcza, szkoleniowa itp. wymaga doskonałego przygotowania merytorycznego, informacyjnego, „narzędziowego” do prowadzenia często zróżnicowanych i skomplikowanych usług ;

– brak jasnych procedur

• brak jasnych i „łatwo przyswajalnych” procedur. Potrzebne są maksymalnie uproszczone formularze, druki i aplikacje stwarzane przez instytucje, które należy tylko „zakreślić” czy zapełnić danymi firmowymi ;

– bariery psychologiczne

• bariery typu psychologiczno-mentalnościowego; przedsiębiorcy „z marginesu” (spoza metropolii), w obawie przed konkurencją i jej nieetycznymi zachowaniami, często nie pozwalają na wgląd w ich źródłową dokumentację wewnętrzną i szczegóły działalności. Utrudnia to komunikację wewnątrz środowiska MŚP oraz pomiędzy przedsiębiorstwami a innymi podmiotami, a także spowalnia (bądź uniemożliwia) proces uczenia się od bardziej doświadczonych ;

– bariery wewnątrz sektora MŚP

• istotną kwestią wydają się również aspekty tkwiące wewnątrz samego sektora MŚP, w tym np.: brak przejrzystych reguł funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw, niski budżet i brak bezpośredniego wsparcia finansowego (w szczególności na wyposażenie). Sprawia to, że instytucje te nie są w stanie zaproponować skutecznego wsparcia na przykład dla początkujących przedsiębiorców. Często barierą trudną do pokonania są również ścisłe ramy organizacyjne i wymagania narzucone przez organizatorów instytucji wsparcia ;

– chaos form prawnych

• różne formy prawne instytucji otoczenia biznesu. IOB reprezentowane są przez stowarzyszenia, fundacje, spółki, jednostki ogólnouczelniane . Taka mnogość form oraz ich zróżnicowanie powodują po raz kolejny problem komunikacyjny. Mają także wpływ na koszty funkcjonowania IOB, co odbija się na dostępności i proporcjach otrzymywanych przez nie grantów. W skrócie rzecz ujmując, często IOB zatrudniające doskonałych fachowców muszą kalkulować dużo większe budżety i nie są przez to w stanie konkurować z innymi podmiotami. Przedsiębiorca natomiast sięga po najskromniejsze „wydania” usług, które niejednokrotnie są zawodne i nie spełniają podstawowych wymogów skuteczności, prorozwojowości czy poprawienia rentowności. Podobnie rzecz się ma w przypadku formy rejestrowej firm. Konia z rzędem temu, kto potrafi precyzyjnie określić liczebność podmiotów gospodarczych na swoim terenie. Idea wszechstronnego rejestru w Krajowym Rejestrze Sądowym jest ze wszech miar słuszna; póki najprostszy podmiot rejestrujemy tylko w gminie, póty wiarygodności wielu firm w umowach kupieckich nie będziemy w stanie zweryfikować;

– mała dostępność usług wsparcia dla firm spoza Trójmiasta

• niedostateczna liczba odpowiednich instytucji wsparcia w bezpośrednim otoczeniu sektora MŚP – tuż przy nim, w zasięgu ręki. Wydaje się, że w naszym województwie panuje zasada: „im dalej w las, tym mniej drzew”. „Marginesowcy” są zmuszeni niejednokrotnie pokonać barierę dostępu, której wymiar przekłada się na „zmarnowanie” całego dnia w różnego rodzaju instytucjach. Dotychczas instytucje wsparcia funkcjonowały głównie w środowiskach akademickich lub dużych aglomeracjach miejskich, co wiązało się właśnie z trudnością przedsiębiorców w dostępie do świadczonych przez nie usług ;
Zagrożenia dla całego systemu wsparcia MŚP wiążą się z zagrożeniami dla samego sektora. Jednym z nich jest fakt, że popularność idei przedsiębiorczości może stać się mało atrakcyjna w stosunku do roli pracobiorcy. Jest to szeroki problem, uwarunkowany nie tylko bieżącą polityką gospodarczą, ale i mentalnością społeczeństwa, głęboko utrwalonymi społeczno-kulturowymi schematami rozpoznawania i „cywilizowania” rzeczywistości.

Zagrożenia i szanse MŚP i IOB.

Jednocześnie w dziedzinie usług wspierania przedsiębiorczości tkwi duży potencjał rozwoju. Zainteresowanie przedsiębiorczością wzrasta. Przyczyn tego zjawiska można upatrywać w potrzebie poprawy statusu materialnego menedżerów oraz konkurencji, wymuszającej usprawnianie procesów i wprowadzanie innowacji technologicznych. To sprawia, że przedsiębiorcy często zwracają się ze swoimi problemami do jednostek wspierających. Przedsiębiorczość w sektorze MŚP, pomimo istniejących barier, staje się trwałym elementem krajobrazu .
Projekty usprawnienia działania instytucji otoczenia biznesu
Sieć Instytucji Otoczenia Biznesu na Pomorzu budowana jest z myślą o przedsiębiorcach i dla przedsiębiorców. Instytucje zrzeszone w ramach sieci powinny świadczyć usługi na wysokim, stale doskonalonym poziomie. Wówczas przedsiębiorcy będą mieli dostęp do kompleksowej informacji dotyczącej usług doradczych, szkoleniowych i finansowych w regionie. Usługi wsparcia dla przedsiębiorców będą koordynowane i wspólnie wypracowywane, ponieważ celem głównym Sieci Instytucji Otoczenia Biznesu ma być stworzenie podstaw dla skoordynowanego systemu wsparcia przedsiębiorczości w regionie oraz wypracowanie spójnego systemu informacji o sektorze małych i średnich przedsiębiorstw i dla nich.

Sieć Instytucji Otoczenia Biznesu – narzędzie dla przedsiębiorców.

Pierwszym krokiem na drodze do zbudowania spójnego systemu wsparcia przedsiębiorczości było zainicjowanie współpracy pomiędzy instytucjami otoczenia biznesu na zasadzie dialogu i wymiany doświadczeń. Obecnie trwają prace nad identyfikacją usług (doradczych, finansowych, szkoleniowych etc.) instytucji otoczenia biznesu świadczonych na rzecz MŚP oraz ich umieszczeniem w regionalnej bazie usług dla MŚP. Projektowany portal internetowy umożliwi IOB aktualizację swojej oferty on-line. Regionalna baza usług stworzona na tej podstawie będzie współpracowała z portalem Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego oraz z portalem Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego „Wrota Pomorza” .

Regionalna Rada Przedsiębiorczości promuje ducha przedsiębiorczości na Pomorzu.

Należy zauważyć już działającą Regionalną Radę Przedsiębiorczości (RRP) i przyklasnąć zasadom jej funkcjonowania. RRP jako ciało doradcze Marszałka Województwa Pomorskiego skupia przedstawicieli środowisk gospodarczych w województwie: związki pracodawców, agencje rozwoju regionalnego oraz samych przedsiębiorców. Do celów RRP należy m.in.: identyfikowanie i analizowanie potrzeb i możliwości sektora MŚP oraz oferty IOB skierowanej do tego sektora; systematyczna ocena rozwoju przedsiębiorstw/ IOB (np. poprzez przygotowywanie rankingów oraz wydawanie rekomendacji), a także promowanie i budowanie „ducha przedsiębiorczości” na Pomorzu. Rada ma także wydawać zalecenia odnośnie do projektów zgłaszanych do Priorytetu 1 Regionalnego Programu Operacyjnego 2007–2013 Województwa Pomorskiego (zgodnie z wizją rozwoju przedsiębiorczości w regionie, tj. stawianiem na silne, prężnie rozwijające się i innowacyjne przedsiębiorstwa oraz motywowaniem mieszkańców Pomorza do zakładania działalności gospodarczej) .

Kolejne zadania: punkty bezpośredniego kontaktu z przedsiębiorcami i promocja działań IOB.

W kolejnych etapach budowania systemu wspierania przedsiębiorczości trzeba intensywnie promować i spożytkować oferty IOB oraz utworzyć lub wzmocnić istniejące punkty bezpośredniego kontaktu dla przedsiębiorców, które informować będą o usługach świadczonych przez członków sieci IOB. Promocja ta odbywać się będzie m.in. za pośrednictwem Lokalnych Punktów Konsultacyjnych oraz Lokalnych Okienek Przedsiębiorczości. Niezbędne wydaje się ponadto skrócenie czasu wymiany informacji tak, by komunikacja między partnerami stała się sprawniejsza. Obawę budzi jednak jakość zasobów w lokalnym środowisku. Mogą one być „mocne warsztatowo”, jednak słabe doświadczeniem .

Pomorskie jest skazane na sukces. Warunkowo, ale jest.

Wymienione wyżej zmiany to zaledwie preludium do wypracowania uproszczonego systemu wsparcia przedsiębiorców, który powinien charakteryzować się zmniejszeniem liczby wymogów formalnych i koniecznych kontaktów z kolejnymi urzędami, a także generalnym uproszczeniem i przyśpieszeniem działania, zarówno w zakresie czasu uzyskiwania decyzji (a przez to szybkiego reagowania na potrzeby przedsiębiorców), jak i szybkości oraz płynności przepływu pieniędzy. Konieczna dla prawidłowego i efektywnego działania systemu jest identyfikacja i analiza największych i najczęściej występujących barier, z którymi stykają się przedsiębiorcy, oraz próba ich natychmiastowej eliminacji. Marzenie ściętej głowy? Nie – konieczność, obowiązek, przymus. Pomorskie jest skazane na sukces. Warunkowo, ale jest. Trzeba stworzyć mechanizm i wypracować trwałe procedury wzajemnego wsparcia, napędzania się i rozwijania, ku chwale naszego regionu .
Jestem pewien, że tak się stanie, chociaż z różnych względów, czasem od nas niezależnych, jesteśmy spóźnieni już minimum półtora roku.

Rozważając rolę administracji publicznej w jakiejś sferze życia gospodarczego, należałoby najpierw zadać pytanie, czy w ogóle interwencja jest w tym obszarze potrzebna. Na początku lat 90. nie było w Polsce tylu programów wsparcia, nie było kapitałów, a przedsiębiorczość rozwijała się bardzo dynamicznie. Jednym z powodów tego stanu był z pewnością brak rozlicznych regulacji, które obecnie paraliżują zakładanie i rozwijanie nowych przedsiębiorstw. Może więc warto rozważyć częsty postulat przedsiębiorców i zamiast „wspierać przedsiębiorstwa”, po prostu „nie przeszkadzać”?!
Czy polityka publiczna może być efektywna?

W Polsce w ostatnich czasach niemal powszechnie przyjęło się, że jeśli występuje jakiś problem i dodatkowo są dostępne środki, to jest to wystarczające uzasadnienie dla podjęcia interwencji publicznej.
Wszelkiego rodzaju interwencje publiczne zawsze zakłócają konkurencję, a do tej pory nie wynaleziono lepszego mechanizmu wzmacniającego konkurencyjność i stymulującego przedsiębiorstwa do rozwoju niż konkurencja.

Po pierwsze, należałoby odpowiedzieć na pytanie, czy polityka publiczna w tym obszarze może być efektywna – czy korzyści przewyższą koszty takiej interwencji. W Polsce w ostatnich czasach niemal powszechnie przyjęło się, że jeśli występuje jakiś problem (rzeczywisty, a czasami tylko jako taki postrzegany) i dodatkowo są dostępne środki, które można przeznaczyć na działania w tym obszarze, to jest to wystarczające uzasadnienie dla podjęcia interwencji publicznej. Potwierdzeniem tego jest zdecydowanie większa dostępność środków publicznych na różnego rodzaju wsparcie. Jest to niewątpliwie podejście błędne, a czasem może się okazać również bardzo szkodliwe. Nie uwzględnia bowiem kosztów takiej interwencji. Chodzi tu zarówno o koszty, które da się w sposób bezpośredni przypisać danej interwencji (np. wynagrodzenia osób przygotowujących, realizujących, rozliczających to wsparcie), jak i skalę pomocy bezpośredniej przekazanej beneficjentom. Ale często dużo ważniejsze (i większe) są koszty pośrednie interwencji, w tym takie, których nie da się dokładnie oszacować (a przynajmniej często się to pomija) na etapie planowania i konstruowania programu wsparcia. Przykładem może być koszt innego ukierunkowania wydatków inwestycyjnych – w szczególności przynoszących w przyszłości de facto mniejszą stopę zwrotu. Jako przykład niech posłuży dofinansowanie projektów badawczo-rozwojowych czy współpracy z sektorem nauki: może to spowodować np. zainwestowanie przedsiębiorstwa w działalność badawczo-rozwojową zamiast w zakup gotowej technologii (licencji) lub nowej maszyny, co w efekcie dałoby lepszy wskaźnik nakładów/przychodów. Poza tym wszelkiego rodzaju interwencje publiczne zawsze zakłócają konkurencję, a do tej pory nie wynaleziono lepszego mechanizmu wzmacniającego konkurencyjność i stymulującego przedsiębiorstwa do rozwoju niż konkurencja . Te kwestie są często pomijane przy podejmowaniu decyzji dotyczących realizowania danego program/instrumentu wsparcia .
Mniej wsparcia, ale lepsze ukierunkowanie

Istnieje potrzeba lepszego dostosowania pomocy publicznej do uwarunkowań odpowiedniej grupy docelowej – w szczególności do etapu rozwoju, na którym się znajduje dane przedsiębiorstwo.

Kolejną istotną kwestią jest to, na co jest ukierunkowane wsparcie i do kogo jest adresowane. W najnowszym programie Komisji Europejskiej na rzecz rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) wskazuje się na potrzebę ograniczenia skali wsparcia i lepszego jego ukierunkowania. Również badania realizowane w ostatnim czasie przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową dotyczące konkurencyjności i innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce wskazują, że MŚP są bardzo zróżnicowane zarówno pod względem potencjału konkurencyjnego i innowacyjnego, jak i potrzeb w zakresie wsparcia publicznego, które byłyby w stanie efektywnie zaabsorbować. Wskazuje to na potrzebę lepszego dostosowania pomocy publicznej do uwarunkowań odpowiedniej grupy docelowej. Pomoc publiczna skierowana do przedsiębiorstw musi uwzględniać w szczególności etap rozwoju, na którym się znajduje dane przedsiębiorstwo. Firmy będące na różnym poziomie rozwoju mają inne potrzeby w zakresie wprowadzania innowacji. Na przykład działania mające na celu stymulowanie inwestycji w prace badawczo-rozwojowe lub współpracę z sektorem nauki skierowane do przedsiębiorstw niemających odpowiedniego potencjału (ludzkiego, finansowego, wiedzy) będą siłą rzeczy nieefektywne. Nie oznacza to oczywiście, że pewne działania nie powinny być ukierunkowane również na tę grupę firm, ale trzeba mieć świadomość, że przedsiębiorstwa te będą raczej w sposób pośredni korzystać z sektora nauki – poprzez doradztwo, wiedzę w zakresie zmian technologicznych – zamiast bezpośrednio inwestować w zakup technologii czy prac badawczych z sektora nauki .

Jaki model wdrażania polityki

Kolejną istotną kwestią w zakresie realizacji wsparcia publicznego jest forma wdrażania pomocy publicznej. Można wskazać przynajmniej trzy modele wdrażania wsparcia publicznego w zależności od skali decentralizacji tego procesu.

Tabela 1. Modele wdrażania polityki publicznej

Źródło: Opracowanie własne

W pierwszym modelu administracja publiczna jest odpowiedzialna zarówno za definiowanie polityki i koordynację wdrażania, jak i rzeczywistą realizację wsparcia. Przykładem mogą być chociażby działania samorządu w zakresie promocji, wspierania misji handlowych itp. Trochę zmodyfikowanym wariantem tego modelu jest przekazanie wdrażania programów wsparcia podmiotom zewnętrznym, ale którego właścicielem/nadzorcą jest organ administracji publicznej (np. różnego rodzaju agencje rozwoju regionalnego). W rzeczywistości ta opcja niewiele różni się od bezpośredniego zaangażowania samorządu, gdyż w obu wypadkach łączona jest kwestia definiowania polityki (określania kierunków i kształtu instrumentów wsparcia) z jej realizacją – wszystkie etapy znajdują się de facto w rękach publicznych.
Drugim modelem wdrażania polityki jest oddzielenie funkcji definiowania i koordynacji polityki od bezpośredniego świadczenia wsparcia (np. usług doradczych). Sektor publiczny tworzy odpowiednie bodźce (np. poprzez finansowanie doradztwa technologicznego dla firm) dla istniejących podmiotów do wygenerowania podaży określonego rodzaju usług. Administracja publiczna definiuje, co ma być przedmiotem wsparcia (np. usługi doradztwa transferu technologii), zapewnia środki finansowe i zleca wykonanie odpowiednich usług podmiotom zewnętrznym (komercyjnym bądź non profit). Rola sektora publicznego ogranicza się więc tutaj do zaprogramowania wsparcia publicznego oraz kontroli efektów jego realizacji, natomiast sama realizacja usług pozostawiona jest podmiotom zewnętrznym.
Trzecim modelem wdrażania polityki jest przekazanie koordynacji części polityki podmiotowi zewnętrznemu, posiadającemu istotne kompetencje w danym obszarze. Zakłada się, że podmiot ten z racji dotychczasowych działań posiada lepszą wiedzę zarówno w zakresie potrzeb beneficjentów, jak i wdrażania tego rodzaju instrumentów. Przekazanie realizacji polityki następuje zazwyczaj w formie umowy pomiędzy organem administracji publicznej i podmiotem koordynującym wdrażanie polityki. W tym wypadku kluczowa jest systematyczna ewaluacja realizowanego wsparcia, która z jednej strony pozwala na rozliczanie przez władzę publiczną podmiotu wdrażającego politykę z osiąganych efektów, a z drugiej umożliwia tej władzy podjęcie decyzji o ewentualnej modyfikacji lub zaprzestaniu realizacji danego rodzaju wsparcia. Przykładem takiego rozwiązania może być powierzenie wdrażania działania 2.6 ZPORR w Wielkopolsce Fundacji Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu, zarządzającej również Poznańskim Parkiem Naukowo-Technologicznym.
Jaki model dla Pomorza – pięć warunków minimum
Nie przesądzając ostatecznie, jaki powinien być kształt regionalnej polityki innowacyjnej, kluczowe dla jej efektywności wydają się następujące zagadnienia:
Po pierwsze, należy oddzielić kwestie definiowania i oceny efektów tej polityki od wdrażania poszczególnych jej instrumentów. Przy słabych efektach wdrażania łączenie tych elementów zawsze będzie rodziło pokusę bardziej elastycznego oceniania, a ponadto może utrudniać podjęcie decyzji o zaprzestaniu realizacji danego instrumentu, gdy okaże się on nieefektywny.
Po drugie, należy przywiązywać zdecydowanie większą wagę do dobrego zdefiniowania instrumentów polityki. Przed wdrożeniem/finansowaniem danego instrumentu trzeba jasno i precyzyjnie wskazać, na jaki problem chcemy oddziaływać, co chcemy osiągnąć, do jakiej grupy docelowej kierować wsparcie. Poszczególne instrumenty muszą być ukierunkowane na wypełnienie konkretnej potrzeby jasno zdefiniowanej grupy docelowej, a nie na ogólne problemy i nie do wszystkich przedsiębiorstw, w tym takich, które takiego wsparcia nie potrzebują, ale z niego korzystają, ponieważ jest dostępne.
Po trzecie, kluczowa jest systematyczna ocena i ewaluacja stosowanych instrumentów i w razie konieczności zaprzestanie finansowania tych, które nie przynoszą efektów. Nieuchronność takiej oceny nie tylko będzie zwiększać presję na wzrost efektywności wśród realizatorów, ale też umożliwi ograniczenie strat w przypadku nieefektywności danego rodzaju wsparcia.
Po czwarte, efektywność wdrażania poszczególnych działań powinna być rozliczana poprzez efekty – osiąganie zakładanych celów, a nie rozliczanie kwalifikowalności kosztów, co powoduje bardzo duże koszty transakcyjne. Pozwoli to podmiotom realizującym wsparcie skoncentrowanie się na jego jakości i efektywności, a nie na kwestiach administracyjnych.
Po piąte, trzeba pamiętać, że rola regionalnej polityki innowacyjnej powinna być uzupełniająca, w miarę możliwości ma ona stymulować (poprzez wsparcie organizacyjne, lepszą promocję, dystrybucję informacji czy mobilizację partnerów) wykorzystanie instrumentów dostępnych na szczeblu centralnym, np. z Fundacji na Rzecz Nauki Polskiej, Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości czy centralnych programów operacyjnych. W żadnym razie polityka ta nie powinna dublować czy zastępować wsparcia dostępnego na szczeblu centralnym.

Kryzysy energetyczne lat 70. XX wieku, krach teorii konwergencji, załamanie się projektów modernizacji w krajach Trzeciego Świata dowodziły, że idea postępu jako dziejowej konieczności umarła.

„Świat ogarnął kryzys przyszłości” – stwierdził w 1980 r. prof. Krzysztof Pomian, znakomity historyk i filozof. Był to okres ciekawy nie tylko dla Polski przeżywającej rewolucję „Solidarności”. Rewolucja ta bowiem nie oznaczała jedynie fiaska projektu realnego socjalizmu, lecz była również jednym z symptomów wyczerpania całego globalnego systemu społeczno-gospodarczego we wszystkich jego wcieleniach. Kryzysy energetyczne lat 70. XX wieku, krach teorii konwergencji, załamanie się projektów modernizacji w krajach Trzeciego Świata dowodziły, że idea postępu jako dziejowej konieczności umarła. W 1979 r. prezydent Jimmy Carter stwierdził, że po raz pierwszy Amerykanie nie mogą mieć gwarancji, iż kolejne pokolenia będą miały lepsze życie niż ich rodzice .
Świat stanął wobec konieczności głębokiej transformacji społecznej i gospodarczej, która wraz z przejściem do epoki postindustrializmu oznaczała konieczność zmiany metod rządzenia, w tym tworzenia planów strategicznych, określających możliwe działania wobec różnych wariantów rozwoju przyszłości, coraz mniej przewidywalnej. Stare techniki prognozowania oparte na prostych analizach trendów i ich ekstrapolacji przestały spełniać swoje zadanie, bo nie dość, że coraz trudniej było wskazać trendy rozwojowe, to jeszcze trudniejsze okazało się przewidywanie konsekwencji równoległego rozwoju wielu przeciwstawnych tendencji.

Stare techniki prognozowania oparte na prostych analizach trendów i ich ekstrapolacji przestały spełniać swoje zadanie.

Jednym z dogmatów rozwojowych, który załamał się w latach 70. XX stulecia, było przekonanie, że zużycie ropy na świecie rośnie w określonym tempie, co pozwalało projektować strategie rozwoju korporacji naftowych. Po kryzysie w 1973 r. okazało się, że na skutek gwałtownego wzrostu cen ropy wzrost zużycia radykalnie się zmniejszył, a rozwój gospodarczy zaczął odbywać się głównie poprzez zwiększanie intensywności energetycznej. I mimo że ceny ropy w latach 80. radykalnie spadły, to jednak dynamika wzrostu popytu na ropę nie wróciła do przedkryzysowej normy. Olbrzymie floty gigantycznych tankowców, które miały obsłużyć ten oczekiwany powrót „do normy”, poszły na żyletki .
Zmiana w podejściu do zarządzania

„Foresight” nie jest w istocie techniką prognozowania, lecz metodą prowadzenia „konwersacji strategicznych”, których celem jest zbiorowa refleksja nad przyszłością.
Konwersacja strategiczna wymaga bezpośredniego zaangażowania stakeholderów, gdyż przyszłość bardziej należy stworzyć, znając warunki brzegowe rozwoju, niż ją odkryć.

Jedną z nielicznych korporacji naftowych, które uniknęły błędów prognostycznych, okazał się Shell. Firma odeszła od tradycyjnego prognozowania „forecasting”, by zacząć stosować techniki zwane dziś jako „foresight”. Ich istotą nie jest produkcja wiedzy o pewnej przyszłości, bo to okazuje się po prostu niemożliwe. Foresight nie jest w istocie techniką prognozowania (choć wykorzystuje metody tradycyjnego forecastingu jako jedno ze źródeł tworzenie bazy informacyjnej), lecz metodą prowadzenia „konwersacji strategicznych”, których celem jest zbiorowa refleksja nad przyszłością. Analiza strategiczna (czy raczej owa konwersacja strategiczna) nie jest wyłącznie racjonalistyczną procedurą techniczną, którą można zlecić zewnętrznym ekspertom, lecz wymaga bezpośredniego zaangażowania stakeholderów, gdyż przyszłość bardziej należy stworzyć, znając warunki brzegowe rozwoju, niż ją odkryć. Przyszłość nie ma charakteru zdeterminowanego, lecz otwarty.

Sztuka zarządzania w zmiennym kontekście społeczeństwa poprzemysłowego wymaga umiejętności nieustannej weryfikacji celu strategicznego i krytyki środków dotarcia do niego.

Wraz z tym odkryciem nastąpiła zmiana w podejściu do zarządzania dużymi organizacjami: korporacjami, regionami, państwami. Pojawiło się pojęcie „refleksywność”, odwołujące się do kognitywnych koncepcji pojedynczej i podwójnej pętli uczenia, oznaczające najogólniej, że sztuka zarządzania w zmiennym kontekście społeczeństwa poprzemysłowego wymaga umiejętności nieustannej weryfikacji celu strategicznego i krytyki środków dotarcia do niego, by odpowiednio modyfikować etapowe decyzje .

Największym problemem jest oczekiwanie od strategów prostych recept, a nie krytyki działania racjonalnej z założenia władzy.

Węgry jako pierwszy z krajów postsocjalistycznych zastosowały metody foresightu, a ich doświadczenie wyraźnie pokazuje, że największym problemem w wykorzystaniu tej metody był przestarzały aparat zarządzania krajem. Wywodzi się on jeszcze z epoki biurokracji socjalistycznej opartej na sztywnej hierarchii, oczekującej od strategów prostych recept, a nie krytyki działania racjonalnej z założenia władzy. Z tego też względu wyniki foresightu najczęściej lądują na półce, bo władza traktuje je jako bezużyteczne .

W krajach „starej” UE metody foresightu leżały u podstaw modernizacji aparatu władzy, tak by uwolnił się od biurokratycznej skostniałości właściwej dla epoki przemysłowej.

Jednocześnie jednak pojawił się bodziec skłaniający do podejmowania projektów typu foresight, wynikający z procesu integracji z Unią Europejską. W krajach „starej” UE metody foresightu stosowane są od lat 80. XX w. i leżały u podstaw modernizacji aparatu władzy, tak by uwolnił się od biurokratycznej skostniałości właściwej dla epoki przemysłowej. Foresight stał się ważnym narzędziem analizy strategicznej, poprzedzającym ważne decyzje dotyczące alokacji środków na rozwój nowych technologii, nowych przemysłów czy też kierunków rozwoju krajów i regionów .
Jak to się robi w Polsce?
Co sprawdziło się w UE, powinno także sprawdzić się w krajach do integracji aspirujących, stąd zachęty, by foresight stosować, gdzie się tylko da. W Polsce, gdzie w 1999 r. trudno było znaleźć przychylne ucho dla tej formy analizy strategicznej, a pierwsza próba zorganizowania narodowego programu foresight w dziedzinie nauki i technologii spaliła na panewce (brak politycznego zainteresowania), siedem lat później realizowano już blisko 20 programów branżowych, regionalnych oraz narodowy.

Zdecydowana większość projektów realizowanych w Polsce nie spełnia podstawowego założenia metody foresight jako konwersacji strategicznej.

Ilość nie oznacza jednak jakości. Zdecydowana większość tych projektów nie spełnia podstawowego założenia metody foresight jako konwersacji strategicznej. Programy realizowane są najczęściej na zlecenie jakiegoś organu władzy, np. urzędu marszałkowskiego, a wykonawcą jest zazwyczaj konsorcjum wyłonione w procedurze przetargowej. Warunki zamówienia publicznego precyzują zazwyczaj sztywno warunki brzegowe analizy, nierzadko z określeniem przez zamawiającego liczby i tematyki pól badawczych (Foresight Mazovia) .

Nie uwewnętrznia się refleksji strategicznej w codziennych działaniach potencjalnych interesariuszy projektu.

Warunki zamówienia definiują także produkt projektu, którym ma być raport zawierający wyniki i scenariusze rozwoju przyszłości. Wyniki te są zazwyczaj upowszechniane w formie trudnej do przeczytania publikacji oraz podczas zrytualizowanych konferencji nazywanych „konsultacjami społecznymi”. Działania te, choć często prowadzą do ciekawych wyników cząstkowych, nie spełniają jednak podstawowego zadania – uwewnętrznienia refleksji strategicznej w codziennych działaniach potencjalnych interesariuszy projektu .

Elementarna logika podpowiada, by najpierw zrealizować projekt foresight, aby wykorzystując dyskusję, jaką wywołał, i wiedzę, do jakiej powstania doprowadził, podjąć bardziej racjonalne decyzje strategiczne.

Skrajnym przypadkiem braku takiego uwewnętrznienia jest Narodowy Program Foresight Polska 2020. Rozpoczął się on w 2007 r., a zakończy jesienią tego roku. To oznacza, że harmonogram tego projektu całkowicie nie przystaje do rzeczywistych kalendarzy politycznych i administracyjnych. Jak bowiem wiadomo, trwają w tej chwili prace nad reformą systemu nauki i szkolnictwa wyższego, nad strategią rozwoju nauki, i dzielone są pieniądze w ramach funduszy strukturalnych UE, z których niemała część popłynie do sfery nauki i szkolnictwa wyższego. W zasadzie większość kluczowych decyzji zapadnie, zanim poznamy wyniki NPF Polska 2020. Elementarna logika podpowiada, by przyjąć – podobnie jak Czesi – odwrotną kolejność: najpierw zrealizować projekt foresight, by potem, wykorzystując dyskusję, jaką wywołał, i zdobytą dzięki niemu wiedzę, podjąć bardziej racjonalne decyzje strategiczne .
Kluczowe elementy sukcesu
Niestety, nadmierne zainteresowanie zamawiającego wynikami foresightu także zazwyczaj nie służy sprawie. Dzieje się tak wówczas, gdy instytucja zamawiająca analizę, np. organ władzy regionalnej, bezpośrednio ingeruje w proces konwersacji strategicznej, powodując jej skrzywienie, tak by wyniki analizy stanowiły wsparcie dla aktualnej polityki władzy, a nie podstawę działań perspektywicznych. Z tego względu w obszernej literaturze dotyczącej praktyki foresightu zwraca się uwagę na kilka elementów kluczowych dla osiągnięcia sukcesu.
Po pierwsze, należy jasno określić cel projektu. Dobrze zdefiniowany foresight może np. koncentrować się na próbie odpowiedzi na pytanie o perspektywiczne kierunki rozwoju technologii w danym regionie. Takie zawężenie tematu pozornie tylko oznacza redukcjonizm – dobrze poprowadzona refleksja na temat technologii doprowadzi do ujawnienia bardzo obszernej wiedzy dotyczącej gospodarki, społeczeństwa, edukacji, kultury, postaw. Stanie się tak wówczas, gdy rozwój technologii zostanie potraktowany jako symptom procesów zachodzących w strukturach społecznych, a nie jako cel sam w sobie.
Po drugie, należy dobrze zidentyfikować interesariuszy projektu i możliwie największą liczbę z nich włączyć do aktywnego udziału. W przypadku foresightu regionalnego w ćwiczeniu powinni uczestniczyć przedstawiciele władz lokalnych, przedsiębiorcy, środowisko akademickie i aktorzy społeczni. Należy unikać profesjonalizacji przedsięwzięcia, zapraszając do udziału w konwersacji strategicznej wyłącznie ekspertów. Nie istnieją eksperci od przyszłości, dotyczy ona wszystkich.
Po trzecie, należy precyzyjnie ustalić relacje z zamawiającym, tak by nie miał on bezpośredniego wpływu na produkcję wyników (może być co najwyżej jednym z interesariuszy uczestniczącym w konwersacji). Należy natomiast zrozumieć jego chęć kontroli nad środkami, co można zapewnić, rozdzielając nadzór nad merytorycznymi funkcjami foresightu od audytu formalnofinansowego.
Po czwarte, należy nieustannie podkreślać, że wynikiem foresightu jest nie strategia, lecz refleksja strategiczna ponad podziałami, której wyniki posłużą dopiero odpowiednim aktorom (np. władzom) do podjęcia odpowiednich działań strategicznych i politycznych.

Kluczowe elementy sukcesu: jasno określić cel projektu, dobrze zidentyfikować interesariuszy, precyzyjnie ustalić relacje z zamawiającym, podkreślać, że wynikiem foresightu nie jest strategia, lecz refleksja, założyć, że foresight jest procesem, który powinien być prowadzony nieustannie.

Po piąte, należy założyć już na samym starcie, że foresight jest procesem, który powinien być być prowadzony nieustannie, a nie tylko w jednorazowym projekcie realizowanym dlatego, że akurat pojawiły się unijne pieniądze, których nie można inaczej wydać. Foresight to nowoczesne narzędzie debaty nad przyszłością społeczeństwa obywatelskiego, a nie technokratyczna zabawka mająca zastąpić szklaną kulę.