Kryzysy energetyczne lat 70. XX wieku, krach teorii konwergencji, załamanie się projektów modernizacji w krajach Trzeciego Świata dowodziły, że idea postępu jako dziejowej konieczności umarła.
„Świat ogarnął kryzys przyszłości” – stwierdził w 1980 r. prof. Krzysztof Pomian, znakomity historyk i filozof. Był to okres ciekawy nie tylko dla Polski przeżywającej rewolucję „Solidarności”. Rewolucja ta bowiem nie oznaczała jedynie fiaska projektu realnego socjalizmu, lecz była również jednym z symptomów wyczerpania całego globalnego systemu społeczno-gospodarczego we wszystkich jego wcieleniach. Kryzysy energetyczne lat 70. XX wieku, krach teorii konwergencji, załamanie się projektów modernizacji w krajach Trzeciego Świata dowodziły, że idea postępu jako dziejowej konieczności umarła. W 1979 r. prezydent Jimmy Carter stwierdził, że po raz pierwszy Amerykanie nie mogą mieć gwarancji, iż kolejne pokolenia będą miały lepsze życie niż ich rodzice .
Świat stanął wobec konieczności głębokiej transformacji społecznej i gospodarczej, która wraz z przejściem do epoki postindustrializmu oznaczała konieczność zmiany metod rządzenia, w tym tworzenia planów strategicznych, określających możliwe działania wobec różnych wariantów rozwoju przyszłości, coraz mniej przewidywalnej. Stare techniki prognozowania oparte na prostych analizach trendów i ich ekstrapolacji przestały spełniać swoje zadanie, bo nie dość, że coraz trudniej było wskazać trendy rozwojowe, to jeszcze trudniejsze okazało się przewidywanie konsekwencji równoległego rozwoju wielu przeciwstawnych tendencji.
Stare techniki prognozowania oparte na prostych analizach trendów i ich ekstrapolacji przestały spełniać swoje zadanie.
Jednym z dogmatów rozwojowych, który załamał się w latach 70. XX stulecia, było przekonanie, że zużycie ropy na świecie rośnie w określonym tempie, co pozwalało projektować strategie rozwoju korporacji naftowych. Po kryzysie w 1973 r. okazało się, że na skutek gwałtownego wzrostu cen ropy wzrost zużycia radykalnie się zmniejszył, a rozwój gospodarczy zaczął odbywać się głównie poprzez zwiększanie intensywności energetycznej. I mimo że ceny ropy w latach 80. radykalnie spadły, to jednak dynamika wzrostu popytu na ropę nie wróciła do przedkryzysowej normy. Olbrzymie floty gigantycznych tankowców, które miały obsłużyć ten oczekiwany powrót „do normy”, poszły na żyletki .
Zmiana w podejściu do zarządzania
„Foresight” nie jest w istocie techniką prognozowania, lecz metodą prowadzenia „konwersacji strategicznych”, których celem jest zbiorowa refleksja nad przyszłością.
Konwersacja strategiczna wymaga bezpośredniego zaangażowania stakeholderów, gdyż przyszłość bardziej należy stworzyć, znając warunki brzegowe rozwoju, niż ją odkryć.
Jedną z nielicznych korporacji naftowych, które uniknęły błędów prognostycznych, okazał się Shell. Firma odeszła od tradycyjnego prognozowania „forecasting”, by zacząć stosować techniki zwane dziś jako „foresight”. Ich istotą nie jest produkcja wiedzy o pewnej przyszłości, bo to okazuje się po prostu niemożliwe. Foresight nie jest w istocie techniką prognozowania (choć wykorzystuje metody tradycyjnego forecastingu jako jedno ze źródeł tworzenie bazy informacyjnej), lecz metodą prowadzenia „konwersacji strategicznych”, których celem jest zbiorowa refleksja nad przyszłością. Analiza strategiczna (czy raczej owa konwersacja strategiczna) nie jest wyłącznie racjonalistyczną procedurą techniczną, którą można zlecić zewnętrznym ekspertom, lecz wymaga bezpośredniego zaangażowania stakeholderów, gdyż przyszłość bardziej należy stworzyć, znając warunki brzegowe rozwoju, niż ją odkryć. Przyszłość nie ma charakteru zdeterminowanego, lecz otwarty.
Sztuka zarządzania w zmiennym kontekście społeczeństwa poprzemysłowego wymaga umiejętności nieustannej weryfikacji celu strategicznego i krytyki środków dotarcia do niego.
Wraz z tym odkryciem nastąpiła zmiana w podejściu do zarządzania dużymi organizacjami: korporacjami, regionami, państwami. Pojawiło się pojęcie „refleksywność”, odwołujące się do kognitywnych koncepcji pojedynczej i podwójnej pętli uczenia, oznaczające najogólniej, że sztuka zarządzania w zmiennym kontekście społeczeństwa poprzemysłowego wymaga umiejętności nieustannej weryfikacji celu strategicznego i krytyki środków dotarcia do niego, by odpowiednio modyfikować etapowe decyzje .
Największym problemem jest oczekiwanie od strategów prostych recept, a nie krytyki działania racjonalnej z założenia władzy.
Węgry jako pierwszy z krajów postsocjalistycznych zastosowały metody foresightu, a ich doświadczenie wyraźnie pokazuje, że największym problemem w wykorzystaniu tej metody był przestarzały aparat zarządzania krajem. Wywodzi się on jeszcze z epoki biurokracji socjalistycznej opartej na sztywnej hierarchii, oczekującej od strategów prostych recept, a nie krytyki działania racjonalnej z założenia władzy. Z tego też względu wyniki foresightu najczęściej lądują na półce, bo władza traktuje je jako bezużyteczne .
W krajach „starej” UE metody foresightu leżały u podstaw modernizacji aparatu władzy, tak by uwolnił się od biurokratycznej skostniałości właściwej dla epoki przemysłowej.
Jednocześnie jednak pojawił się bodziec skłaniający do podejmowania projektów typu foresight, wynikający z procesu integracji z Unią Europejską. W krajach „starej” UE metody foresightu stosowane są od lat 80. XX w. i leżały u podstaw modernizacji aparatu władzy, tak by uwolnił się od biurokratycznej skostniałości właściwej dla epoki przemysłowej. Foresight stał się ważnym narzędziem analizy strategicznej, poprzedzającym ważne decyzje dotyczące alokacji środków na rozwój nowych technologii, nowych przemysłów czy też kierunków rozwoju krajów i regionów .
Jak to się robi w Polsce?
Co sprawdziło się w UE, powinno także sprawdzić się w krajach do integracji aspirujących, stąd zachęty, by foresight stosować, gdzie się tylko da. W Polsce, gdzie w 1999 r. trudno było znaleźć przychylne ucho dla tej formy analizy strategicznej, a pierwsza próba zorganizowania narodowego programu foresight w dziedzinie nauki i technologii spaliła na panewce (brak politycznego zainteresowania), siedem lat później realizowano już blisko 20 programów branżowych, regionalnych oraz narodowy.
Zdecydowana większość projektów realizowanych w Polsce nie spełnia podstawowego założenia metody foresight jako konwersacji strategicznej.
Ilość nie oznacza jednak jakości. Zdecydowana większość tych projektów nie spełnia podstawowego założenia metody foresight jako konwersacji strategicznej. Programy realizowane są najczęściej na zlecenie jakiegoś organu władzy, np. urzędu marszałkowskiego, a wykonawcą jest zazwyczaj konsorcjum wyłonione w procedurze przetargowej. Warunki zamówienia publicznego precyzują zazwyczaj sztywno warunki brzegowe analizy, nierzadko z określeniem przez zamawiającego liczby i tematyki pól badawczych (Foresight Mazovia) .
Nie uwewnętrznia się refleksji strategicznej w codziennych działaniach potencjalnych interesariuszy projektu.
Warunki zamówienia definiują także produkt projektu, którym ma być raport zawierający wyniki i scenariusze rozwoju przyszłości. Wyniki te są zazwyczaj upowszechniane w formie trudnej do przeczytania publikacji oraz podczas zrytualizowanych konferencji nazywanych „konsultacjami społecznymi”. Działania te, choć często prowadzą do ciekawych wyników cząstkowych, nie spełniają jednak podstawowego zadania – uwewnętrznienia refleksji strategicznej w codziennych działaniach potencjalnych interesariuszy projektu .
Elementarna logika podpowiada, by najpierw zrealizować projekt foresight, aby wykorzystując dyskusję, jaką wywołał, i wiedzę, do jakiej powstania doprowadził, podjąć bardziej racjonalne decyzje strategiczne.
Skrajnym przypadkiem braku takiego uwewnętrznienia jest Narodowy Program Foresight Polska 2020. Rozpoczął się on w 2007 r., a zakończy jesienią tego roku. To oznacza, że harmonogram tego projektu całkowicie nie przystaje do rzeczywistych kalendarzy politycznych i administracyjnych. Jak bowiem wiadomo, trwają w tej chwili prace nad reformą systemu nauki i szkolnictwa wyższego, nad strategią rozwoju nauki, i dzielone są pieniądze w ramach funduszy strukturalnych UE, z których niemała część popłynie do sfery nauki i szkolnictwa wyższego. W zasadzie większość kluczowych decyzji zapadnie, zanim poznamy wyniki NPF Polska 2020. Elementarna logika podpowiada, by przyjąć – podobnie jak Czesi – odwrotną kolejność: najpierw zrealizować projekt foresight, by potem, wykorzystując dyskusję, jaką wywołał, i zdobytą dzięki niemu wiedzę, podjąć bardziej racjonalne decyzje strategiczne .
Kluczowe elementy sukcesu
Niestety, nadmierne zainteresowanie zamawiającego wynikami foresightu także zazwyczaj nie służy sprawie. Dzieje się tak wówczas, gdy instytucja zamawiająca analizę, np. organ władzy regionalnej, bezpośrednio ingeruje w proces konwersacji strategicznej, powodując jej skrzywienie, tak by wyniki analizy stanowiły wsparcie dla aktualnej polityki władzy, a nie podstawę działań perspektywicznych. Z tego względu w obszernej literaturze dotyczącej praktyki foresightu zwraca się uwagę na kilka elementów kluczowych dla osiągnięcia sukcesu.
Po pierwsze, należy jasno określić cel projektu. Dobrze zdefiniowany foresight może np. koncentrować się na próbie odpowiedzi na pytanie o perspektywiczne kierunki rozwoju technologii w danym regionie. Takie zawężenie tematu pozornie tylko oznacza redukcjonizm – dobrze poprowadzona refleksja na temat technologii doprowadzi do ujawnienia bardzo obszernej wiedzy dotyczącej gospodarki, społeczeństwa, edukacji, kultury, postaw. Stanie się tak wówczas, gdy rozwój technologii zostanie potraktowany jako symptom procesów zachodzących w strukturach społecznych, a nie jako cel sam w sobie.
Po drugie, należy dobrze zidentyfikować interesariuszy projektu i możliwie największą liczbę z nich włączyć do aktywnego udziału. W przypadku foresightu regionalnego w ćwiczeniu powinni uczestniczyć przedstawiciele władz lokalnych, przedsiębiorcy, środowisko akademickie i aktorzy społeczni. Należy unikać profesjonalizacji przedsięwzięcia, zapraszając do udziału w konwersacji strategicznej wyłącznie ekspertów. Nie istnieją eksperci od przyszłości, dotyczy ona wszystkich.
Po trzecie, należy precyzyjnie ustalić relacje z zamawiającym, tak by nie miał on bezpośredniego wpływu na produkcję wyników (może być co najwyżej jednym z interesariuszy uczestniczącym w konwersacji). Należy natomiast zrozumieć jego chęć kontroli nad środkami, co można zapewnić, rozdzielając nadzór nad merytorycznymi funkcjami foresightu od audytu formalnofinansowego.
Po czwarte, należy nieustannie podkreślać, że wynikiem foresightu jest nie strategia, lecz refleksja strategiczna ponad podziałami, której wyniki posłużą dopiero odpowiednim aktorom (np. władzom) do podjęcia odpowiednich działań strategicznych i politycznych.
Kluczowe elementy sukcesu: jasno określić cel projektu, dobrze zidentyfikować interesariuszy, precyzyjnie ustalić relacje z zamawiającym, podkreślać, że wynikiem foresightu nie jest strategia, lecz refleksja, założyć, że foresight jest procesem, który powinien być prowadzony nieustannie.
Po piąte, należy założyć już na samym starcie, że foresight jest procesem, który powinien być być prowadzony nieustannie, a nie tylko w jednorazowym projekcie realizowanym dlatego, że akurat pojawiły się unijne pieniądze, których nie można inaczej wydać. Foresight to nowoczesne narzędzie debaty nad przyszłością społeczeństwa obywatelskiego, a nie technokratyczna zabawka mająca zastąpić szklaną kulę.