Potencjał trzeciego sektora na Pomorzu
Sektor pozarządowy w województwie pomorskim jest jednym z najliczniejszych i najbardziej dojrzałych w Polsce. Zgodnie z REGON na terenie województwa zarejestrowanych jest ponad 4 tys. organizacji. Wskaźnik nasycenia aktywnością obywatelską w strukturach NGOs, czyli liczba organizacji na 10 tys. mieszkańców, wynosi 18. Wyższy wskaźnik jest tylko na Mazowszu, ale tam zasadniczy wpływ na jego wartość ma Warszawa, w której zarejestrowano większość organizacji ogólnopolskich. W Pomorskiem mamy wyższy niż średni poziom zatrudnienia w organizacjach. W III sektorze na stałe pracę znalazło ponad 8 tys. osób. Także samodzielność finansowa pomorskich organizacji jest większa, gdyż znaczny ich procent prowadzi działalność zarobkową .
Pomorskie sercem trzeciego sektora w Polsce.
Tutaj też powstało kilka ważnych inicjatyw, które wzbogaciły polski sektor pozarządowy. Można do nich z pewnością zaliczyć gdański lub gdyński model współpracy NGOs z administracją publiczną. Również pierwsza edycja niezwykle popularnych obecnie spotkań organizacji pozarządowych, tzw. FIP (Forum Inicjatyw Pozarządowych), miała miejsce w Gdańsku w 1994 roku, a „Bursztynowy Mieczyk” jest najstarszą nagrodą ustanowioną przez wojewodę i marszałka województwa przyznawaną najlepszym organizacjom pozarządowym. Do tej pory otrzymało ją ponad 50 pomorskich organizacji .
Współpraca NGOs z administracją publiczną
Rady organizacji pozarządowych – poważny partner samorządów lokalnych w tworzeniu polityki rozwoju.
Uruchomiony w 2002 roku proces budowania lokalnych reprezentacji III sektora po kilku latach zaowocował powstaniem Rad Organizacji Pozarządowych w kilkunastu powiatach oraz Pomorskiej Rady Organizacji Pozarządowych na poziomie województwa. Spowodowało to, że rozproszone do tej pory organizacje uzyskały swoje przedstawicielstwo, co w konsekwencji pozwoliło w bardziej zorganizowany i skuteczny sposób reprezentować interesy sektora. Proces ten z jednej strony spowodował większą mobilizację liderów lokalnych zabiegających o wejście do ciał przedstawicielskich, z drugiej zwiększył gotowość władz lokalnych do podejmowania konsultacji i negocjacji z radami posiadającymi autentyczny mandat społeczny. Mimo różnego rodzaju utrudnień, prób manipulacji i wywierania nacisku na powstające rady trzeba przyznać, że wzmocniły one pozycję NGOs i dały samorządom lokalnym poważnego partnera w tworzeniu polityki rozwoju lokalnego. W niektórych miejscach powstanie reprezentacji NGOs spowodowało powołanie wspólnych ciał konsultacyjno-doradczych. Na przykład w Gdańsku prezydent Adamowicz powołał Gdańską Radę Działalności Pożytku Publicznego, a marszałek Kozłowski – Pomorską Radę Działalności Pożytku Publicznego. Mają one zasadniczy wpływ na kształt wzajemnych relacji pozarządowo-samorządowych i mogą poszczycić się sporymi osiągnięciami w ich budowaniu .
Od wejścia w życie nowych regulacji ustawowych w 2004 roku w dużej mierze o wzajemnych relacjach władzy lokalnej i NGOs decydują zapisy rocznych programów współpracy, które są obligatoryjnym elementem systemu i muszą być corocznie uchwalane przez organy uchwałodawcze na każdym szczeblu samorządu terytorialnego. Po blisko pięciu latach obowiązywania ww. ustawy około 80% samorządów przygotowuje takie programy, choć ich jakość pozostawia wiele do życzenia. Programy te są najczęściej biurokratycznym opisem raczej mniej niż bardziej precyzyjnie określonych sfer aktywności, w których samorząd próbuje przerzucić realizację zadań własnych na organizacje, wykorzystując zazwyczaj ich niższe koszty funkcjonowania (wolontariusze, dorywczo prowadzona księgowość, niewielkie koszty eksploatacyjne, często związane z niskim standardem siedzib czy biur, itp.).
Dość rzadko do opracowania lokalnych programów współpracy zapraszani są przedstawiciele organizacji pozarządowych. Ich udział w świetle ustawy nie jest obowiązkowy i zależy od poziomu zaufania i kultury współpracy w danej społeczności. Programy te mogą i powinny stanowić podstawę kształtowania i realizacji polityki wobec najaktywniejszych, zaangażowanych w działania NGOs. Powinny określać zakres i poziom oraz metody wykorzystania potencjału III sektora w realizacji zadań na rzecz lokalnej społeczności. Oczywiście programy te, poza strategią włączenia NGOs w główny nurt realizacji zadań publicznych, powinny też zawierać strategie rozwoju sektora obywatelskiego, tak aby mógł on stale wzmacniać swój potencjał finansowy, organizacyjny oraz profesjonalizm działania, zwiększając możliwości realizacji zadań publicznych.
Programy współpracy „są najczęściej biurokratycznym opisem (…) określonych sfer aktywności, w których samorząd próbuje przerzucić realizację zadań własnych na NGOs”.
W myśl konstytucyjnej zasady pomocniczości samorządy powinny stale szukać możliwości zwiększenia udziału NGOs w zaspokajaniu potrzeb mieszkańców. To na nich spoczywa ten obowiązek, również one odpowiadają za wydatkowanie środków z budżetu miasta, gminy czy województwa. Aby realizować zadania własne i prawidłowo, gospodarnie dysponować środkami, należy określić standardy usług, które JST chce zaoferować mieszkańcom – zarówno kiedy usługi te dostarczane są przez instytucje i placówki podległe administracji, jak i wtedy, gdy ich realizacja zlecana jest podmiotom zewnętrznym .
Jaki model określania standardów?
„Standard jako kategoria zarządzania jakością powinien w najbliższym czasie stanowić istotny element regulujący zachowania podmiotów na rynku usług społecznych”.
Standard jako kategoria zarządzania jakością powinien w najbliższym czasie stanowić istotny element regulujący zachowania podmiotów na rynku usług społecznych. Opracowana w Fundacji Regionalne Centrum Informacji i Wspomagania Organizacji Pozarządowych metoda określania standardów usług zakłada szeroki udział przedstawicieli wszystkich instytucji, które mogą z daną usługą mieć coś wspólnego (interesariusze). Metoda ta ma charakter partycypacyjny i okazała się bardzo przydatna przy porządkowaniu sfery zadań realizowanych przez NGOs. Oczywiście dotyczy to nie tylko działań organizacji pozarządowych, jednak to prawie wyłącznie one podejmują wysiłek tworzenia standardów tam, gdzie nie jest to nakazane prawem. Standard powinien być przygotowywany w dwóch wariantach: jako standard minimalny i rekomendowany (optymalny) .
Standard minimalny i rekomendowany.
Standard minimalny to akceptowany zestaw norm i procedur, które na danym poziomie rozwoju cywilizacyjnego i ekonomicznego są niezbędne do prawidłowej realizacji zadania/usługi. Zejście poniżej standardu minimalnego jest nieakceptowane społecznie i nie gwarantuje osiągnięcia celu założonego zadania/usługi. Na przykład zbytnie zagęszczenie w schronisku dla bezdomnych uniemożliwia pracę socjalną i psychologiczną, mającą na celu pomoc w wychodzeniu z bezdomności. Natomiast standard optymalny – rekomendowany – to taki zestaw norm i procedur, które dają szansę na osiągnięcie najlepszych z możliwych efektów przy realizacji założonego zadania/usługi, przy akceptacji krańcowej wysokości kosztów. Przekroczenie „w górę” standardu rekomendowanego pociąga za sobą nieuzasadniony społecznie wzrost kosztów .
„Standaryzacją mogą i powinny być objęte wszystkie rodzaje zadań/usług”.
Standaryzacją mogą i powinny być objęte wszystkie rodzaje zadań/usług. Mogą to być usługi świadczone stale, dzień po dniu, np. usługi opiekuńcze, rehabilitacyjne czy poradnicze. Może to być także funkcjonowanie stałej placówki edukacyjnej, wystawienniczej lub prowadzącej dożywianie. A ponadto: szkolenia, które odbywają się cyklicznie lub jednorazowo, imprezy kulturalne, festyny, koncerty organizowane raz na jakiś czas. Oczywiście sfera (sport, kultura, pomoc społeczna, ekologia) oraz charakter danego przedsięwzięcia (turniej podwórkowy, spektakl teatru ulicznego, usługi opiekuńcze, edukacja ekologiczna) determinują poszczególne elementy zadania, ale nie zwalnia to z konieczności podjęcia wysiłku zmierzającego do wypracowania standardu jego realizacji .
Standaryzacja pomaga zintegrować środowisko i rozpoznać jego potencjał.
Standardy nie są tworzone raz na zawsze. Są dynamiczne i ulegają weryfikacji wraz ze zmianami w funkcjonowaniu i zamożności danej społeczności. Dlatego partycypacyjne metody budowania standardów, zbierające w jednym miejscu i czasie większość wiedzy i doświadczeń wynikających z dotychczasowej praktyki, wydają się najbardziej akceptowane i efektywne. Poza samym opisem standardu można osiągnąć dobre rozpoznanie potencjału, jakim dysponuje środowisko lokalne, a dodatkowo – co staje się wartością autoteliczną – następuje integracja środowiska osób i różnorodnych instytucji odpowiedzialnych za daną sferę życia. Opracowanie standardów prowadzi ponadto, a może przede wszystkim, do wyższej jakości usług społecznych .
Jaki model realizowania usług społecznych?
Jedną z podstawowych form współpracy pomiędzy administracją samorządową a organizacjami pozarządowymi zapisaną w ustawie jest zlecanie zadań. Oczywiście, zlecanie to może dotyczyć zadań własnych odpowiedniego szczebla samorządu, tzn. musi zaspokajać potrzeby zbiorowe mieszkańców i nie może być zastrzeżone prawnie w kompetencjach innej struktury. Katalog tych zadań może być bardzo szeroki, gdyż zależy od otwartości samorządu na potrzeby mieszkańców. Zlecanie zadań może być realizowane w dwóch formach: wspierania i powierzania realizacji zadań podejmowanych przez podmioty niezaliczone do sektora finansów publicznych.
Wspieranie realizacji zadań – model jednostkowy, interwencyjny lub testujący.
Wspieranie zakłada częściowe dofinansowanie usługi/zadania podejmowanego przez NGOs. Odnosić się powinno do zadań, które realizowane są jednostkowo, mają charakter interwencyjny lub testują nowe rozwiązanie i oryginalną metodę pracy. Krótko mówiąc, powinno być nastawione raczej na podtrzymywanie aktywności obywatelskiej i/lub promowanie innowacyjnych rozwiązań .
Niewykorzystany potencjał konkursów grantowych.
W tym wypadku konkurs grantowy, który jest podstawą przydzielania (zawsze ograniczonych) środków, to wyśmienite narzędzie do odkrywania niezaspokojonych potrzeb w danym środowisku. Nie tylko wskazuje na braki w systemie usług, ale również daje obraz gotowego do wykorzystania potencjału i określenie metodologii realizacji tych zadań wraz ze wskazaniem źródeł częściowego finansowania. Dotychczasowa praktyka pokazuje, że ten aspekt konkursów, wymagających dużego nakładu pracy, jest zupełnie niewykorzystany. O ile projekty, które otrzymały dofinansowanie, są wnikliwie rozpracowywane przy przygotowaniu umów, a następnie kontrolowane w trakcie i po ich realizacji, to te, które dofinansowania nie uzyskały (najczęściej z braku wystarczających środków), nie są już analizowane ani poważnie brane pod uwagę przy kształtowaniu polityki i określaniu zadań w następnym okresie. Wydaje się, że jest to podwójna strata. Z jednej strony nie korzystamy z bardzo konkretnej i specyficznej wiedzy, z drugiej pozwalamy na marnotrawstwo energii dużej rzeszy ludzi zaangażowanych w przygotowanie projektów. Bardzo wyraźnie widać to zjawisko również przy konkursach prowadzonych przez Instytucje Pośredniczące (IP) na zadania z funduszy europejskich, w szczególności Europejskiego Funduszu Społecznego .
Powierzanie realizacji zadań – model dla organizacji sprawnych merytorycznie i instytucjonalnie.
Powierzanie natomiast dotyczyć powinno usług/zadań mających charakter stały lub wieloletni. Powinny one być dobrze określone, tzn. wystandaryzowane. Przy powierzeniu zakłada się pełne finansowanie danej usługi/zadania. Realizacja tego typu zadań/usług powinna być zlecana organizacjom mającym duże doświadczenie w działaniach w tym zakresie, dobrze przygotowanym zarówno pod względem merytorycznym, jak i instytucjonalnym. System kontraktowania usług jest u nas jeszcze bardzo słaby. Od dysponentów środków publicznych wymaga dobrego rozeznania rynku, umiejętności oceny potrzeb i gotowości do udziału w procesie standaryzacji oraz odwagi i zaufania do potencjalnych realizatorów. Od organizacji wymaga przełamania własnej słabości instytucjonalnej, dużego zainwestowania w stałe kadry oraz poprawy sprawności organizacyjnej i gotowości do zderzenia z biurokratyczną rzeczywistością urzędów, a także odrzucenia egoizmu działania uznającego wyłącznie własne, wypracowane w przeszłości metody. Udział w budowaniu wspólnego dla całej społeczności standardu i gotowość zastosowania go przy realizacji zleconej usługi/zadania dla dużej części organizacji jest nadal bardzo trudny, dlatego nie mamy nadmiaru NGOs w pełni przygotowanych do systemu kontraktowania .
Ciekawy w tym kontekście wydaje się również system akredytacji przy realizacji niektórych specyficznych usług/zadań, zwłaszcza tych o bardzo wysokim poziomie złożoności i stopniu profesjonalizacji. System ten zastosowany został m.in. przy tworzeniu Regionalnych Ośrodków Europejskiego Funduszu Społecznego (ROEFS).
Poniższy schemat przedstawia zależność pomiędzy potencjałem NGOs a możliwością wprowadzenia systemu szerokiej kontraktacji usług/zadań.
Rysunek 1. Przejmowanie zadań publicznych przez organizacje pozarządowe.
Źródło: Opracowanie własne.
Partnerstwa – najbardziej efektywna forma współpracy między sektorami
Najpełniejszą i najbardziej efektywną formą współpracy międzysektorowej jest partnerstwo. Może ono mieć charakter zadaniowy, to tzw. partnerstwo projektowe. Tego typu partnerstwa powstają już dość często. Dzięki nim partnerzy skuteczniej ubiegają się o środki na realizację wspólnych przedsięwzięć. Szczególną rolę mogą odegrać tzw. partnerstwa lokalne czy terytorialne. Mają one charakter strategiczny i wymagają znacznego zaangażowania zainteresowanych taką współpracą instytucji. Partnerstwa takie nie zastępują władz lokalnych w pełnieniu ich funkcji, ale skutecznie potrafią oddziaływać na kształt lokalnej polityki i realizację ważnych z punktu widzenia społeczności lokalnej zadań.
Ponad półtora roku temu w naszym województwie został zainicjowany proces budowania partnerstw powiatowych w ramach przygotowań do realizacji zadań Strategii na Rzecz Zatrudnienia i Spójności Społecznej ze wsparciem z EFS. Jest to ewenement w skali kraju, aby mechanizm racjonalizacji działania w sferze społecznej opierać na lokalnych partnerstwach. Mimo wielu trudności ma on ogromne znaczenie – w poszczególnych powiatach pomaga brać sprawy w swoje ręce. I choć tworzenie partnerstw strategicznych napotyka liczne bariery, to widać wyraźnie, że w wielu środowiskach lokalnych obudziło chęć współdecydowania o kierunkach rozwoju i charakterze projektów realizowanych na terenie poszczególnych powiatów.
„…choć tworzenie partnerstw strategicznych napotyka liczne bariery, to widać wyraźnie, że w wielu środowiskach lokalnych obudziło chęć współdecydowania o kierunkach rozwoju i charakterze projektów realizowanych na terenie poszczególnych powiatów”.
Bardzo dobre efekty przyniosły projekty IW Equal i Partner Plus. W wyniku ich realizacji powstało wiele wartościowych inicjatyw i stałych struktur partnerskich. Nie ma już wątpliwości, czy je tworzyć, dyskutuje się tylko, jak to robić, aby skutecznie oddziaływać na rzeczywistość. W chwili obecnej można mówić o zdecydowanie za małym udziale NGOs. Utworzone i wzmacniające swą pozycję Powiatowe Rady Organizacji Pozarządowych jako jeden ze swych priorytetów uznały pobudzenie aktywności i wzmocnienie pozycji NGOs w ramach tych partnerstw. Partnerstwom tym trzeba dać również konkretne uprawnienia i narzędzia, aby ich wielka aktywność i energia nie zostały zmarnowane .
„Województwo pomorskie buduje swą siłę na obywatelskim potencjale. Wszelkie badania potwierdzają, że jest to kapitał o najwyższym poziomie rentowności”.
Województwo pomorskie buduje swą siłę na obywatelskim potencjale. Wszelkie badania potwierdzają, że jest to kapitał o najwyższym poziomie rentowności. Dotychczasowe doświadczenia wskazują, że droga ta, choć trudna i wymagająca stałego zaangażowania wielu podmiotów, procentuje aktywnością i innowacyjnością, przynajmniej w sferze społecznej. To tworzy podstawy do prawdziwej modernizacji, a co za tym idzie, podniesienia jakości życia obywateli.