Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.
Komuś, kto dotychczas sam podejmował każdą decyzje i chwytał nowe okazje, trudno się zmienić, a od pewnego momentu potrzebna jest struktura i strategia.
Leszek Szmidtke: Przedsiębiorcy skarżą się na brak kapitału. Czy rzeczywiście jest to najpoważniejsza bariera rozwoju małych i średnich firm?
Sławomir Żygowski: To oczywiście ma znaczenie, gdyż trudno z niczego zbudować dużą firmę. Jednak patrząc w przeszłość, widać, że przedsiębiorcy często nie byli merytorycznie przygotowani do większych przedsięwzięć. Panowali nad swoją firmą tak długo, dopóki wiedzieli wszystko o wszystkich i osobiście podejmowali każdą decyzję. W pewnym momencie potrzebna jest struktura, i to jest pierwsza bariera o charakterze mentalnym. Drugą jest brak strategii. Część przedsiębiorców skacze z kwiatka na kwiatek, chwytając okazje. Wciąż nowe pomysły, nowi klienci, nowi kontrahenci. Jak Alicja w Krainie Czarów: jeśli nie wiesz, dokąd iść, to każda droga jest dobra. Gdzieś cię zaprowadzi, ale ty nie wiesz, dokąd chcesz trafić.
– Jak wasi klienci radzą sobie z rozwojem, gdy nagle kilkuosobowa firma urasta do przedsiębiorstwa zatrudniającego około setki osób?
– Niestety, dość często wobec tak dynamicznego wzrostu są bezradni. Próbują różnych metod. Niektórzy chcą sobie radzić sami, inni sięgają po fachowców. Chociaż system właścicielsko‑menedżerski nie gwarantuje sukcesu. Często po dłuższym okresie działalności właściciele muszą odpowiedzieć sobie na inne pytanie: komu przekazać firmę? Po dwudziestu latach gospodarki rynkowej sukcesja staje się poważnym problemem. Większość przedsiębiorców rozumie, że tak naprawdę najlepsze, co mogą zrobić, to dać dzieciom wykształcenie i mieć nadzieję, że przejmą po nich interes. Znam wiele przypadków w naszym regionie, kiedy syn czy córka zdają sobie sprawę, że na ich barkach spocznie odpowiedzialność za firmę i solidnie się do tego przygotowują. Ale chyba więcej jest sytuacji, gdy potomkowie wybierają inną drogę. Przekazanie władzy jest też poważnym wyzwaniem z innego powodu. Młody człowiek i jego rodzice muszą przekonać pracowników, zatrudnionych często od początku istnienia firmy, że sukcesor wart jest zaufania.
– I są wiernymi kontynuatorami czy raczej mają swój pomysł, swoją wizję i potrafią je realizować?
– Młodzi ludzie zwykle próbują coś zmienić i poszukują.
Małe i średnie przedsiębiorstwa często były i są dalekie od standardów korporacyjnych, bez poprawnej kontroli wewnętrznej, dobrej struktury organizacyjnej, systemu delegowania, budżetowania, kontrolingu itp. Ale dzięki temu są elastyczne.
– Czy jest coś takiego jak polski styl zarządzania?
– Ci, którzy zarządzali w 1989 roku, zostali postawieni pod ścianą i musieli sobie radzić. Małe i średnie przedsiębiorstwa często były i są dalekie od standardów korporacyjnych, bez poprawnej kontroli wewnętrznej, dobrej struktury organizacyjnej, systemu delegowania, budżetowania, kontrolingu itp. Ale też dzięki temu miały i mają swoje przewagi – mogą szybko reagować, działają bez nadmiaru biurokracji, brak im też korporacyjnego gadania i uciekania od odpowiedzialności. Jeśli dodać do tego mądre uczenie się, to do tej pory radzą sobie dobrze.
– Czy są modele zarządzania charakterystyczne dla pomorskich przedsiębiorców?
– Myślę, że nie. Tutaj geografia nie ma znaczenia.
– Ale są różne postawy, mentalności, są też różne zaszłości wynikające choćby z przeszłości zaborowej.
– To może pewne uproszczenie, ale Pomorzanie generalnie są w miarę uporządkowani. Może nie tak bardzo jak Wielkopolanie czy Skandynawowie, ale dbają o interesy i też oglądają złotówkę z kilku stron.
– Czy wnioski kredytowe na inwestycje w zaplecze badawczo‑rozwojowe są częstym zjawiskiem?
– Polska gospodarka ma z tym duży problem. Jesteśmy daleko od czołowych krajów: Stanów Zjednoczonych, niektórych krajów azjatyckich czy tzw. Starej Europy. Jednak gdy przedsiębiorstwa orientują się, że bez tego typu inwestowania niewiele się zdarzy, to potrafią znaleźć środki i przygotować projekt. Dobrym przykładem jest poligrafia. W innych branżach też widać coraz większe zrozumienie dla takich inwestycji.
– Czy zgadza się pan z opinią, że z powodu braku miękkich kompetencji, a także kłopotów z sukcesją w najbliższym dziesięcioleciu, około 40 proc. naszych małych i średnich przedsiębiorstw będzie musiało zakończyć swoją działalność?
– Nie bardzo w to wierzę. Nie doceniamy przedsiębiorczości Polaków. To, jak nasze firmy poradziły sobie z kryzysem, pokazało, że potrafimy sprawnie i szybko reagować na zmiany.
Jedne z najtrudniejszych pytań, jakie menedżer powinien sobie zadać. brzmią: czy mam odwagę zatrudniać ludzi lepszych od siebie i jak buduję swój profesjonalny autorytet?
– Tylko że do tej pory przewagi konkurencyjne zawdzięczaliśmy kompetencjom indywidualnym, a współpraca potrzebna na dalszym etapie rozwoju nie jest najmocniejszą stroną polskich firm.
– Praca całego zespołu zwykle daje większe efekty niż wysiłek jego najlepszych pojedynczych członków. Wiele zależy od liderów, którzy są w stanie zaplanować pracę i przygotować współpracowników do zadań. Ludzie muszą się przekonać, że praca zespołowa ma sens i że będą robić postępy. Z podejściem tym wiążą się jednak pewne dylematy. Jedne z najtrudniejszych pytań, jakie menedżer powinien sobie zadać, brzmią: czy mam odwagę zatrudniać ludzi lepszych od siebie? Jak buduję swój profesjonalny autorytet? Czy następuje to w formule wydawania mniej lub bardziej przemyślanych poleceń, czy może przez kreowanie pozycji lidera i dawanie przykładu poprzez własne działanie? To jest dylemat nie tylko Polski i chyba zawsze pozostanie kwestią wyboru.
– Czy pomorskie firmy radzą sobie na zagranicznych rynkach?
– Tak, o ile biorą pod uwagę doświadczenia innych, którzy mają już pewną praktykę w tych – jednak trudniejszych – warunkach. Bez większych problemów konkurują w zakresie oferty produktowej, sprawności działania czy możliwości dostawy. Gorzej ze świadomością, że nie wystarczy mieć świetnej usługi czy produktu, istotna jest również punktualność i niezawodność, a także serwis posprzedażowy. Dopiero suma tych elementów świadczy o jakości.
– Czy przedsiębiorstwa zaczynają rozumieć tę konieczność?
– Wydaje mi się, że tak. Kiedy ktoś tam lekko się rozbije, nabierze doświadczenia, to następnym razem lepiej sobie radzi.
– Dziękuję za rozmowę.